Download - Diploma - Www.tocilar.ro
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Perfectionarea procesului de comunicare manageriala prin
modificarea sistemului informational
Caracteristica generală a tezei
Actualitatea temei de cercetare şi gradul de studiere a acesteia. La începutul
mileniului III, într-o mişcare globală care consolidează dominaţia comunicării şi a
tehnologiilor informatice, firmele româneşti se confruntă şi cu provocarea de proporţii pe
care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare şi informaţionale. Această problemă
nu este una teoretică şi nici ipotetică. În economia de comandă, comunicarea era considerată
o funcţie minoră. Din punct de vedere politic nu era agreată. Practic, întreprinderile
comunicau deopotrivă intern şi extern – în structuri definite şi riguros controlate. Sistemul de
planificare (dublat de supravegherea politică) desena traiectoria şi intensitatea fluxurilor de
comunicare – în sens ierarhic sau pe orizontală, la nivelul relaţiilor economice instituite. Nici
nu era nevoie de prea multă comunicare atâta vreme cât în interiorul întreprinderilor
structurile organizatorice erau rigide şi tipizate, iar relaţiile cu mediul extern erau stabile;
modificările ce puteau surveni aveau caracter planificat, iar întreprinderile ştiau cam totul
despre “partenerii de afaceri”. În aceşti ani de tranziţie multe unităţi economice au părăsit
scena. Altele sunt sufocate, multe se zbat în incertitudine. Au apărut, însă, şi noi “actori”
economici, în ramuri tradiţionale sau în noi câmpuri de activitate. Mulţi dintre aceştia
dovedesc o capacitate superioară de adaptare într-un mediu în care comunicarea şi informaţia
urcă vertiginos în ierarhia “argumentelor” concurenţiale. Fără a ţine seama de comunicare în
toate activităţile desfăşurate în interiorul şi în exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente şi
nici productive, deoarece în economia de piaţă situaţia este total opusă faţă de cea existentă
în economia centralizată. În economia de piaţă, firmele nu există fără să comunice, fără a se
face cunoscute şi fără a şti despre ceilalţi “actori.
Pe plan personal, comunicarea permite formularea şi înţelegerea corectă a mesajelor,
câştigarea cooperării celor din jur, detensionarea unor stări tensionale, etc. Pe plan
managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul transmite şi
Pagina 1 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
primeşte informaţii şi decizii, acceptă sau respinge anumite soluţii, planifică, organizează,
antrenează, controlează, pregăteşte şi implementează schimbarea.
Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi / sau serviciile sale ci şi prin
abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Pentru managerul de
succes comunicarea este o stare de spirit şi un instrument; el petrece 75 – 95% din timp
vorbind, ascultând, scriind şi citind, deci comunicând. Cu cât poziţia managerului în structura
ierarhică este mai înaltă, cu atât acest timp este mai lung. Şi nu numai atât, însăşi urcarea
managerului pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este
determinată de abilitatea lui de a comunica eficace şi eficient. Comunicarea managerială este
un factor de competitivitate şi un avantaj strategic al unei organizaţii.
În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii
activităţi din cadrul firmei precum şi în relaţiile acesteia cu exteriorul este covârşitor.
Modalităţile prin care poate fi îmbunătăţită comunicarea în cadrul unei firme sunt numeroase.
O modalitate concretă de îmbunătăţire a procesului de comunicare o reprezintă
implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti.
Această companie include în structura sa 11 unităţi economice şi are ca obiect principal de
activitate extracţia de huilă ceea ce o face să fie foarte importantă în regiune precum şi la
nivel naţional, fiind o companie de tip monopolist.
În literatura de specialitate străină, mai puţin în cea română, consacrată comunicării
sunt descrise particularităţile acesteia. Printre cei mai cunoscuţi autori din domeniu
menţionăm: Chozas M., Hinrichs J.R., Smmith P.D., Androniceanu A., Bârliba M. C.,
Prutianu Ş. Lucrarea dată prezintă o viziune complexă asupra procesului de comunicare
managerială şi prezintă modul în care acesta poate fi îmbunătăţit cu ajutorul sistemului
informaţional al organizaţiei.
Scopul lucrării este acela de a pune în evidenţă principalele aspecte ale comunicării în
procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul ICI Bucuresti
prin intermediul studierii sistemului său informaţional pentru a evidenţia o posibilitate de
îmbunătăţire a procesului de comunicare în cadrul acestei companii.
Din scopurile propuse am urmărit soluţionarea următoarelor sarcini:
- identificarea rolului pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul
activităţilor desfăşurate în cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind
indispensabilă în îndeplinirea tuturor funcţiunilor manageriale (planificare, organizare,
comandă, coordonare şi control);
Pagina 2 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
- punerea în evidenţă a importanţei pe care o acordă managerii activităţii de
comunicare şi a locului pe care îl ocupă aceasta în activitatea managerilor din diferite ţări;
- prezentarea regulilor de bază ce trebuie avute în vedere pentru existenţa unei bune
comunicări în cadrul unei organizaţii;
- prezentarea caracteristicilor fiecărui tip de comunicare managerială ce poate exista
în cadrul unei organizaţii, a elementelor procesului de comunicare, nivelurilor la care poate
avea loc comunicarea precum şi a caracteristicilor stilurilor de comunicare managerială;
- punerea în evidenţă a principalelor aspecte legate de etica în comunicarea
managerială;
- prezentarea obiectului de activitate, a structurii organizatorice şi manageriale
existente în cadrul ICI Bucuresti, precum şi a tipului de comunicare caracteristic structurii
organizatorice existente;
- prezentarea principalelor aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru
implementarea cu succes a schimbării de orice natură în cadrul unei organizaţii cu referire la
ICI Bucuresti;
- identificarea problemelor de comunicare existente în cadrul ICI Bucuresti, probleme
ce se află în strânsă legătură cu sistemul informaţional existent în organizaţie;
- studierea sistemului informaţional existent la nivelul ICI Bucuresti, prezentând
bazele de date utilizate la nivelul acestei organizaţii;
- propunerea de implementare a bazelor de date distribuite în cadrul actualului sistem
informatic al companiei, schimbare ce va avea efecte deosebit de benefice asupra calităţii
procesului de comunicare, îmbunătăţindu-l considerabil.
Tema cercetării o constituie conceptul de comunicare în procesul de management şi
identificarea unei modalităţi concrete de îmbunătăţire a comunicării în cadrul ICI Bucuresti,
prin intermediul implementării unor structuri de baze de date distribuite în cadrul sistemului
informaţional al companiei.
Obiectul cercetării îl reprezintă ICI Bucuresti care este principalul centru pentru
cercetare avansata în informatica, domeniul de activitate fiind Tehnologia Informatiei si
Comunicatiilor. Printre Competenţe se numara:
Reţele de comunicaţie şi tehnologii avansate de dezvoltare de aplicaţii în medii
distribuite
Tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor în domenii de interes public
Conţinut digital, creativitate şi dezvoltare personală
Pagina 3 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor suport pentru dezvoltarea afacerilor şi a
industriei
Noi modele şi tehnologii în ingineria sistemelor şi a produselor software
Sisteme bazate pe cunoştinţe, învăţare şi sisteme cognitive
Sisteme avansate de calcul şi control
Pana in prezent Activitatea de cercetare a institutului s-a concretizat în:
sisteme informatice complexe / produse software / prototipuri în arii tematice precum:
instrumente TI
sănătate şi incluziune
transport
mediu şi dezvoltare durabilă
servicii publice
educaţie şi cultură
mediu de afaceri şi întreprinderi
metode, modele, tehnici, tehnologii, metodologii, standarde specifice domeniului de
activitate al institutului.
Cuvintele-cheie: management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare,
model de comunicare, sistem informaţional, sistem informatic, baze de date distribuite.
Dizertaţia este dedicată fundamentării teoretice a procesului de comunicare în
management şi a introducerii unei modalităţi de îmbunătăţire a acestui proces prin
intermediul sistemului informaţional. În mediul economiei de piaţă care consolidează
dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice, firmele româneşti se confruntă cu
provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare şi
informaţionale.
Lucrarea analizează conceptul teoretic al comunicării în management prezentând
rolul, importanţa şi locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia,
elementele, nivelurile şi stilurile comunicării precum şi principalele concepte referitoare la
etica în comunicarea managerială.
Obiectul de studiu al lucrării îl constituie, dupa cum am mentionat mai sus ICI
Bucuresti, o companie (dupa cum ii spune si numele) de importanţă strategică pentru
economia naţională pentru care s-a realizat o analiză a modelului său de comunicare ierarhică
Pagina 4 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
şi s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania atunci când
se implementează o schimbare. S-a elaborat şi implementat în lucrare un chestionar prin care
s-au diagnosticat problemele de comunicare şi cele legate de sistemul informaţional din
cadrul companiei.
Pentru îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul ICI Bucuresti s-a analizat
sistemul său informaţional şi s-a propus implementarea bazelor de date distribuite în cadrul
sistemului informaţional actual.
Comunicarea - factorul cheie pentru operativitate, menţinerea încrederii, eficienţa
activităţii
Comunicarea este o condiţia primară a existenţei umane şi a vieţii sociale, este
emblema şi manifestarea spiritului uman. Ea este liantul, factorul de legătură, ţesătura ce-i
uneşte pe oameni în grupuri, comunităţi, etnii, societăţi, state, naţiuni, culturi şi blocuri de
civilizaţie, până la cel mai înalt nivel integrator, cel al umanităţii, cu întreaga ei desfăşurarea
în spaţiu şi timp, atât de diversă şi totuşi unitară în datele sale fundamentale.
Lucrarea se centrează pe comunicarea în organizaţii, pornind de la premisa că
optimizarea comunicării poate induce efecte durabile şi pozitive în activitatea lor. Dintre cele
mai semnificative domenii în care impactul comunicării este un element cheie sunt
operativitatea, coeziunea şi încrederea între membrii şi eficienţa acţiunilor.
Pagina 5 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
“Căutati mai întâi să întelegeti si numai apoi să fiti întelesi” Stephen Covay
Motto: "... oamenii de la oameni învaţă.
Aceştia sunt şi arată mai mult decât
rostesc, indică ori vor."
Marshal McLuhan
"Galaxia Gutenberg"
Comunicarea e asemenea unui “nor gros” pe care vînturile îl tot “împing si îl
destrama si care pluteste peste aproape toate stiintele.” (Daniel Bougnoux)
“stiinta care studiaza circuitele profesionale si institutionale ale informatiei, fie ca
aceasta informatie este destinata publicului în general sau unui public specializat” Van
Cuilenburg,
„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se
datorează nereuşitei în stabilirea diferenţelor conceptuale între informaţie şi comunicare“
Confucius spunea: „Omul are doua urechi si o gura pentru a asculta de doua ori mai
mult decat vorbeste",
Dean Ruske afirma: „Ascultarea este cea mai subtila metoda de a convinge pe cineva"
"Daca doresti sa faci o prezentare superba, ai nevoie de un inceput puternic, o
incheiere dinamica si, mai ales, o distanta cit mai mica intre ele."Winston Churchill
Aristotel (in Dyonisos din Halicarnas) spunea ca oamenii care comunica bine sunt
superiori celorlalti „in aceeasi masura in care cei vii sunt superiori celor morti”.
Cateva „Legi” ale comunicarii:
comunicarea este inevitabila (nu poti sa nu comunici)
se desfasoara la doua niveluri, informational si relational (relationalul ofera indicii de
interpretare al informationalului)
comunicarea este ireversibila
presupune procese de ajustare si acomodare
Pagina 6 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
lucreaza cu propria persoana si nu impotriva inclinatiilor naturale. Oamenii de succes
construiesc pe punctele lor tari, pe lucrurile spre care au inclinatii si invata sa-si accepte
slabiciunile.
cere periodic feedback. Iti va fi astfel mai usor sa obtii rezultate pentru un succes
durabil.
„comunicare: acţiunea de a comunica şi rezultatul ei” (DEX)
Edward O. Wilson – biolog – „Comunicarea este o acţiune a unui organism sau unei
celule care alterează modelele probabile de comportament ale altui organism sau altei celule,
într-o manieră adaptativă pentru unul sau mai mulţi participanţi”.
Carl I. Hovland, Irving I. Janis si Harold H. Kelley: „Comunicarea este un proces prin
care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei, verbali) cu scopul de a schimba
comportarea altor indivizi (auditoriul).”
Charles Morris: „punerea in comun, împărtăşirea, transmiterea unor proprietăţi unui
număr de lucruri”; „orice mediu care serveşte acestui proces de punere în comun e un mijloc
de comunicare: aerul, drumul, telefonul, limbajul.”
Collin Cherry: „Comunicarea este ceea ce leagă organismele între ele.”
Waren Weaver: comunicarea reprezintă „totalitatea proceselor prin care o minte poate
să o afecteze pe alta.”
Louis Forsdale: „Comunicarea e procesul prin care un sistem este stabilit, menţinut si
modificat prin intermediul unor semnale comune (împărtăşite) care acţionează potrivit unor
reguli.”
Jose Aranguren: „Comunicarea este o transmitere de informaţie la care se aşteaptă
răspuns.”
Pagina 7 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
"Oamenii traiesc in comunitate in virtutea lucrurilor pe care le au in comun, iar
comunicarea este modalitatea prin care ei ajung sa detina in comun aceste lucruri.
Comunicarea e un mod de a exista al comunitatii." John Dewey
Reflectii si maxime:
"E în zadar sa vorbesti celui care nu vrea sa te asculte."
M. Eminescu
"Cuvântul este sunet si culoare, e mesagerul gândului uman."
T. Vianu
"Cât de puternice sunt cuvintele drepte. "
Biblia
"Cuvintele sunt cele mai puternice droguri folosite de omenire."
Rudyard Kipling
"Pana de scris este mai puternica de cât sabia"
Shakespeare
"Ca sa pregatesti o buna cuvântare spontana îti trebuie mai mult de trei saptamâni. "
Mark Twain
"Scrierea la persoana a treia deseori ne permite sa ne ascundem în spatele
organizatiei. "
H. Schwartz
"Precizarea întelesului termenilor este cea dintâi precautie care se ia în orice discutie."
P. P. Negulescu
"O cuvântare fara scop specificat este ca o calatorie fara destinatie."
Ralph C. Emedley
Pagina 8 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
“Este evident ca factorul uman are o sensibilitate aparte si, drept consecinta, trebuie
sa-i acordam o atentie speciala, evidentiata, prioritar, si prin metodele de formare apelate.
Pentru ca cine crede ca detine adevarul absolut in atat de delicatul proces al formarii risca sa
comita cel putin cateva erori fundamentale” (Dan Popescu)
“Experienta nu este ceea ce ti se intampla, ci ceea ce intelegi din ce ti se intampla
“(Aldous Huxley)
“Asa cum este mintea ta, este si cautarea ta – gasesti ceea ce doresti” (Robert
Browning
“Termenul de comunicare este un act/situaţie de transmitere; un mesaj verbal sau
scris; un schimb de informaţii; un sistem de comunicare; un proces prin care se realizează un
schimb de sensuri între indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri” (57; p. 460).(
Webster)
“Comunic, deci exist”, aceasta ar fi noua formulă prin care gândirea actuală încearcă
să definească omul.
sa consideram comunicarea atit o arta cit si o stiinta
“Majoritatea oamenilor isi amintesc ce faceai, nu ce spuneai”
“Ginditi inainte de a va conecta”
„Comunicarea reprezintă considerarea şi acţiunea de a deplasa un impuls sau particulă
de la un punct sursă, pe o anumita distanţă, cu intenţia de a reconstitui la un punct de
recepţie, un duplicat/copie şi o înţelegere a ceea ce a emanat de la punctul sursă.”
“Un surâs nu costă nimic, dar înfăptuieste mult” – proverb chinezesc.
“comunicarea în afaceri ESTE totalitatea proceselor prin care o minte poate să o
influenţeze pe alta. ” (Warren Weaver)
La inceput a fost cuvantul. Dar nu la inceputul lumii, ci la inceputul culturii.
Dincoace de cuvant se afla natura, dincolo de el incepe cultura. Incepand sa vorbeasca,
antropoidul a devenit om; laba a devenit mana, piatra necioplita a devenit unealta, adaptarea
Pagina 9 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
a devenit munca, hrana a devenit mancare, adapostul a devenit casa. Nici o stare sufleteasca
nu ajunge idee decat in si prin vorbire. Insa vorbirea nu e vorbarie, vorbaria este manifestarea
zgomotoasa a tacerii de vreme ce nu mai spune nimic. Vorbirea este principalul mijloc de
comunicare si de construire a ideilor. (HENRI WALD)
„Cuvântul contine un ce sfânt care ne interzice sa facem din el un joc al hazardului.”
(Baudelaire)
„În sensul cel mai general, se vorbeste de comunicare de fiecare data când un sistem,
respectiv o sursa influenteaza un alt sistem, în speta un destinatar, prin mijlocirea unor
semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leaga” (Charles E. Osgood, A
vocabulary for Talking about Communication).
„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care
un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau
vorbit, ci si muzica, artele vizuale, teatrul, baletul si, în fapt, toate comportamentele umane.
În anumite cazuri, este poate de dorit a largi si mai mult definitia comunicarii pentru a
include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de
reperaj al unui avion si de calcul al traiectoriei acestuia) afecteaza un alt mecanism (spre
exemplu, o racheta teleghidata în urmarirea acestui avion)” (Shannon si Weaver).
„a comunica nu înseamna numai a emite si a primi, ci a participa, la toate nivelurile,
la o infinitate de schimburi felurite care se încruciseaza si interfereaza unele cu altele”
(Robert Escarpit, De la sociologia literaturii la teoria comunicarii).
Cele 4 principii de bază pentru comunicare
Separaţi oamenii de problemă
Concentraţi-vă atenţia asupra intereselor, nu a poziţiilor
Inventaţi opţiuni din care să câştige toţi cei implicaţi
Insistaţi asupra folosirii unor criterii obiective
Roger Fisher; William Ury – Ajungând la DA
Pagina 10 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
" Limba nu e numai un servitor al gindirii ci si un stapin al ei"
Pagina 11 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Capitolul 1. BAZELE TEORETICE ALE COMUNICĂRII
Concept, definire
1.1.1 Comentariu la definirea comunicării
Fără îndoială, abordarea oricărui concept sau a oricăreidiscipline face utilă, de la bun
început, încercarea de definire a acestora ca obiecte ale reflecţiei, studiului şi cercetării. Nu
de puţine ori însă un atare demers nu este simplu, ridicând numeroase probleme, trezind
obiecţii sau producând insatisfacţia specialiştilor.Aşa se întâmplă şi în cazul tentativei de a
defini comunicarea, demers dificil explicabil, poate, prin abundenţa sensurilor atribuite
conceptului, de-a lungul timpului, de diversele domenii ale ştiinţei. Astfel după cum observă
Mihai Dinu „conceptul de comunicare derutează prin multitudinea ipostazelor sale şi tinde să
se constituie într-o permanentă sursă de confuzii şi controverse”.
Toate definitiile date comunicarii umane, indiferent de scolile de gândire carora le
apartin sau de orientarile în care se înscriu, au cel putin urmatoarele elemente comune:
comunicarea este procesul de transmitere de informatii, idei, opinii, pareri, fie de la un
individ la altul, fie de la un grup la altul; nici un fel de activitate, de la banalele activitati ale
rutinei cotidiene pe care le traim fiecare dintre noi zilnic si pâna la activitatile complexe
desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor, culturilor, nu pot fi concepute în afara
procesului de comunicare
În încercarea de a comenta efortul de formulare a unei definiţii a comunicării, pentru
început se poate menţiona recurgerea la explicaţia etimologică a cuvântului care, în limba
română, a deschis perspectiva înţelegerii unor semnificaţii şi a unor interpretări de fineţe şi
profunzime.
ETIMOLOGIE:
Provenit prin filiera franceza, verbul a comunica are în limba româna un “frate bun”,
fapt ce ne îndreptateste sa vorbim de existenta unui dublet etimologic.
Astfel, originea cuvântului se găseşte în verbul latin „comunico, -are”, care, la rândul
său se presupune a proveni din adjectivul „munis, -e”, cu sensul de „care îşi face datoria,
îndatoritor, serviabil”; cuvântul include deci ideea unei atitudini de deschidere, interes şi
bunăvoinţă faţă de celălalt/ceilalţi.
Pagina 12 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Cu transformarile proprii trecerii de la latina vulgara la proto-româna, lat.
communicare a fost mostenit sub forma a cumineca, avînd sensul de “a se împartasi” (în
acceptia ritualului crestin). Întelesul exista si în latina tîrzie, unde a dat nastere lui
excommunicare, adica “a opri de la împartasanie” - ceea ce echivala cu excluderea din
comunitatea religioasa. Iata cum pentru pentru noi, românii, sensul originar al comunicarii
este deopotriva profan si sacru: comunicarea sta la baza organizarii sociale, mijlocind
raporturile “orizontale” dintre oameni, dar angajînd si aspiratiile lor “verticale”, într-o
miscare ascensionala catre planurile superioare ale existentei.
Filosoful Constantin Noica nota “„… cuminecarea este de ceva, comunicarea este în
sânul a ceva, întru ceva. Comunicarea trebuie să fie, şi în orice caz, tinde să fie fără rest;
cuminecarea nu se petrece decât dacă există un rest, şi cu atât mai bine cu cât zona de rest e
mai mare. Comunicarea e de date, de semnale sau chiar de semnificaţii şi înţelesuri;
cuminecarea e de subînţelesuri”.
Pe de alta parte Corneliu Mircea realizeaza o interpretare interesantă a celor două
sensuri care nu apar „ca divergente, ci dimpotrivă convergente” spre sensul unic de la care au
pornit: „Cuminecarea”. “„porneşte ca şi comunicarea, de la făpturile aflate în plină
împărtăşire şi dezvăluire de sine, de la (cel puţin) două entităţi ale fiinţei, care îşi părăsesc
ţinutul limitat şi se deschid înspre adevărul lor, dăruind şi primind deopotrivă … Acesta ar fi
momentul fundamental, momentul „princeps”, care transformă, defineşte şi întemeiază
fiinţele comunicante, împingându-le într-o nouă, mai adevărată şi mai profundă realitate a lor
…”. Dar „… fiinţa umană nu se termină şi nu sfârşeşte cu cele două fiinţe pentru că [ea] se
împărtăşeşte fără contenire din fiinţa tuturor făpturilor lumii … De aceea există şi va exista
„un rest” ce se va completa mereu, cu fiecare nou act comunicant pentru a rămâne neacoperit
mereu, îndemnând fiinţele să comunice, să se cuminice”.
DEFINIŢIE:
Ca si cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a comunica si substantivul
comunicare sunt ambele polisemantice, altfel spus comporta o pluralitate de semnificatii. Cei
care se ocupa de domeniile comunicatiei si comunicarii, întâlnesc astfel, de la bun început, o
dificultate majora: acestia nu au de a face cu o operatiune bine determinata, ci cu o
multitudine de operatiuni, despre care este greu de spus cu certitudine în ce masura se
aseamana.
Pagina 13 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
„Dictionarul enciclopedic vol. I” ofera termenului „comunicare” o definitie deosebit
de complexa, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:
• Înstiintare, stire, veste. (DR) Aducere la cunostiinta partilor dintr-un proces a unor
acte de procedura (actiune, întâmpinare, hotarâre) în vederea exercitarii drepturilor si
executarii obligatiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg
obisnuit de la data comunicarii.
• Prezentare într-un cerc de specialisti a unei lucrari stiintifice.
• 3 (SOCIOL) „Mod fundamental de interactiune psiho-sociala a per soanelor,
realizata în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informatii, a
obtinerii stabilitatii sau a unor modificari de comportament individual sau de grup.”
Am incercat aici o definitie sociologica, dar daca ne-am lua dupa alti sociologi ca de
exemplu Norman Sigband un am putea da o definitie termenului de comunicare „O definiţie
corespunzătoare a comunicării ar fi utilă … dar o asemenea definiţie practic nu există.
Comunicarea implică atât de multe elemente – de la funcţie până la structură – încât chiar o
definiţie care ar include aspecte motivaţionale, organizaţionale, abilităţi de exprimare scrisă
şi orală a emiţătorului şi receptorului, nu ar putea circumscrie întreaga sa amploare”.
1.2 Evolutia si semnificatia termenului comunicare
Comunicarea a fost perceputa ca element fundamental al existentei umane înca din
antichitate. În fapt, asa cum aminteam mai sus însasi etimologia termenului sugereaza acest
lucru; cuvântul „comunicare” provenind din limba latina; „communis” si înseamna „a pune
de acord”, „a fi în legatura cu” sau „a fi în relatie”, desi termenul circula în vocabularul
anticilor cu sensul de „a transmite si celorlalti”, „a împartasi ceva celorlati”. Desi termenul
este de origine latina, primele preocupari, cu deosebire practice pentru comunicare le-au avut
grecii. Pentru acestia, arta cuvântului, maiestria de a-ti construi discursul si de a-l exprima în
agora era o conditie indispensabila statutului de cetatean (trebuie însa sa avem în vedere
faptul ca accesul la functiile publice ale cetatii era accesibil oricarui cetatean grec doar prin
tragere la sorti. Mai mult, legile din Grecia Antica stipulau dreptul cetatenilor de a se
reprezenta pe ei însisi în fata instantelor de judecata, textul lui Platon „Apararea lui Socrate”
fiind un exemplu în acest sens).
Pagina 14 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Elemente concrete de teorie a comunicarii apar însa prima data în lucrarea lui Corax
din Siracuza, „Arta retoricii”, în secolul VI ante.Hr.. Platon si Aristotel vor continua aceste
preocupari, institutionalizând comunicarea ca disciplina de studiu alaturi de filosofie sau
matematica, în Lyceum si în Academia Greaca. Romanii vor prelua de la greci aceaste
preocupari, dezvoltându-le si elaborând în jurul anului 100 ante Hr. primul model al
sistemului de comunicare.
Evul Mediu, odata cu dezvoltarea bisericii si a cresterii rolului sau în viata oamenilor,
odata cu dezvoltarea drumurilor comerciale si cu cristalizarea primelor formatiuni statale, va
conferi noi dimensiuni comunicarii. Putem vorbi chiar de o institutionalizare a acestei
activitati, în sensul ca în toate statele exista pe lânga liderul autohton indivizi instruiti care
aveau tocmai menirea de a se ocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor,
de elaborarea legilor. Mai mult, putem chiar vorbi de existenta unui sistem comun de semne
si simboluri pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, de exemplu pentru Europa, de
folosirea cu preponderenta a limbii slave în zona rasariteana, ca limba de circulatie, ca sistem
comun de semne si simboluri, si a limbii latine pentru zona apuseana.
Un rol important în extinderea comunicarii l-a avut si dezvoltarea drumurilor
comerciale; acestea au facilitat crearea postei ca principal sistem de comunicare, începând cu
secolul XIV.
Epoca moderna a reprezentat boom-ul dezvoltarii comunicarii sub toate aspectele ei.
Progresul tehnico-stiintific a favorizat de asemenea aparitia telefonului, a trenului, a
automobilului, intensificând comunicarea nu atât între indivizi, cât mai cu seama între
comunitati; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme si modalitati de comunicare.
1.3 Principiile si caracteristicile unui proces de comunicare
Principiile comunicarii
Unele din cele mai recente principii ale comunicarii au fost formulate de
reprezentantii Scolii de la Palo Alto, care au tinut sa le confere o aura de rigurozitate
numindu-le axiome ale comunicarii:
Comunicarea este inevitabila.
Comunicarea se dezvolta în planul continutului si cel al relatiei.
Comunicarea este un proces continuu si nu poate fi abordat în termeni de
cauza-efect sau stimul–reactie.
Pagina 15 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Comunicarea are la baza vehicularea unei informatii de tip digital si analogic.
Comunicarea este un proces ireversibil.
Comunicarea presupune raporturi de putere între participanti.
Comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legatura unii cu ceilalti, în mediul
în care evolueaza;
Comunicarea implica necesitatea acomodarii si ajustarii comportamentelor.
Pornind tot de la definirea comunicării, de la stabilirea naturii sale, pot fi evocate
două aspecte importante: conţinutul activităţii de comunicare şi caracterul procesual al
acestuia; fără îndoială, comunicarea interumană se desfăşoară permanent şi continuu,
individul pornind de la propria sa experienţă şi de la ceea ce este considerat fapt cunoscut,
asimilând prin mesaje noi cunoştinţe ce vor reprezenta un fundament pentru următoarele şi
aşa mai departe, realizând astfel o înaintare în cunoaştere. R. Adler şi G. Rodman (1; p. 5),
aseamănă comunicarea cu „un film în derulare al cărui sens provine din desfăşurarea unor
serii de imagini aflate în interrelaţie”.
(1) Permanenţa şi continuitatea ar fi, astfel, o primă trăsătură caracteristică a
comunicării.
Ca o altă trăsătură a comunicării umane (2) amintim caracterul simbolic al acesteia,
subliniindu-se, în acelaşi timp, natura arbitrară a simbolurilor.
Tot din definirea comunicării reiese că întregul proces un poate fi conceput decât
avându-se în vedere existenţa a doi poli: emiţător-receptor. Bipolaritatea poate fi considerată
ca o altă trăsătură esenţială a comunicării (3).
O alta caracteristică: (4) adaptabilitatea. Adaptarea partenerilor este conştient
reciprocă în interesul comunicării eficiente. Astfel, adaptabilitatea funcţionează ca o cerinţă a
comunicării implicând reciprocitate în atitudine.
De asemenea, avem(5) bilateralitatea, comunicarii. Importanţa acestei caracteristici
este relevată de caracterul interactiv pe care orice act de comunicare îl presupune, chiar dacă
în unele cazuri (comunicarea în grup, la distanţă) această caracteristică apare ca fiind mai
puţin pregnantă.
Un alt aspect demn de menţionat este că în comportamentul sau în cuvintele
partenerilor de comunicare se pot descifra anumite atitudini, motivaţii ce ne conduc la ideea
că individul uman poate transmite ceea ce vrea, când vrea şi în modul care îi este propriu. Cu
Pagina 16 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
alte cuvinte, în comunicare există o anumită intenţionalitate, şi aceasta constituie o altă
caracteristică a sa .
CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE
Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:
1. Emitatorul
2. Mesajul
3. Mijlocul de comunicare
4. Limbajul comunicarii
5. Receptorul
6. Contextul
EMITATORUL este initatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El alege
mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat receptorul sa–i inteleaga masajul formulat.
Emitatorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste sa comunice.
MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un ordin,
o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea,
obtinerea unui actiuni.
Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele doua
persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul primit. Mesajul
este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are un “text” – care este
vizibila si are “muzica” – care poate contine o amenintare nedorita.
Exemplu: ”Te rog sa treci pe la mine cand te intorci!”
MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de
mesaj dinspre emitator spre receptor.
Poate fi formal –comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizatiei si informal
– cand comunicarea provine din interactiunile sociale si legaturile informate din cadrul
organizatiei. Aceaste din urma poate imbraca forme : idei, opinii, zvonuri.
Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om corespondenta
oficiala,sedinte,telefon ,fax,internet.
Pagina 17 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:
# verbal –cu cuvinte,
# non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor
# paraverbal-prin folosire tonalitatii,accentuarii,ritmului de vorbire
5. RECEPTORUL este persoane care primeste mesajul, dar ascultarea mesajului este
la fel de important ca si transmiterea ei.
6. CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intr-
un birou decat pe strada.Orice comunicare are contextul lui.
1.4 Formele şi mijloacele de comunicare
Mesajul pe care emitentul îl transmite receptorului se poate prezenta sub formă:
scrisă, orală şi neverbală (nonverbală). Fiecare din aceste trei forme prezintă o serie de
avantaje şi dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiţia esenţială în
realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într-o
organizaţie, este principalul emiţător, va folosi forma care este cea mai uşoară atât pentru el,
cât şi pentru destinatar. Unii indivizi înţeleg mai bine mesajul oral, alţii pe cel scris. Este
preferat mesajul scris, din considerente de precizie.
1.5 Etapele procesului de comunicare
Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce
impune simplificarea lui pentru a-l putea înţelege. Acest proces cu verigi sensibile se
realizează în două etape semnificative:
– prima etapă o reprezintă transferul unui gând, idee sau ordin de către emiţător către
receptor. Aceasta presupune: exprimarea ideii ce urmează să fie transmisă; codificarea ei sub
forma unui simbol, capabil să exprime un mesaj; transmiterea mesajului codificat de la
emitent la receptor prin canalul ales (vizual, auditiv, tactil, electronic).
– a doua etapă constă în transformarea de către receptor a mesajului primit. Aceasta
presupune decodificarea mesajului, adică descifrarea simbolului transmis şi interpretarea,
Pagina 18 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
adică explicarea sensului acestuia. Comunicarea este reuşită atunci când mesajul primit este
înţeles exact aşa cum a fost el conceput de către emitent. Adesea se constată că sensul unui
mesaj a fost deformat din motive fiziologice sau psihologice. Aceste filtre afectează percepţia
şi interpretarea, dându-le o semnificaţie total sau parţial diferită faţă de cea a emitentului.
Procesul se încheie cu feedbackul, prin care emitentul verifică dacă mesajul s-a înţeles corect
sau a fost filtrat. Verificarea se poate face fie direct, prin răspunsul imediat al receptorului
sau prin simboluri, fie indirect, propagat sau întârziat prin efectele practice ale mesajului.
Procesul de comunicare poate fi:
– unilateral – când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se
apreciază inutilă verificarea răspunsului. De exemplu, în cazuri de urgenţă în care ordinul
superiorului se execută, nu se discută pentru a nu se pierde timpul;
– bilateral – când se realizează în ambele sensuri, apare feedbackul, ce oferă
posibilitatea intervenţiilor receptorului în vederea înţelegerii exacte a mesajului. Deşi
presupune timp mai lung de desfăşurare, asigură o calitate mai bună a comunicării.
În procesul de comunicare intervin o serie de elemente, care, analizate, ne dau
posibilitatea înţelegerii mai profunde a acestui proces:
• în procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea
anumitor scopuri si transmiterea anumitor semnificatii;
• orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata
(actiunile verbale si nonverbale observabile de catre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce
se întelege dincolo de cuvinte) si intracomunicarea (comunicarea realizata de fiecare individ
în forul sau interior, la nivelul sinelui);
• orice proces de comunicare se desfasoara într-un context, adica are loc într-un
anume spatiu psihologic, social, cultur al, fizic sau temporal, cu care se afla într-o relatie de
strânsa interdependenta;
• procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorita faptului ca orice
comunicare, odata initiata, are o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele
implicate în proces;
• procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul ca, odata transmis un
mesaj, el nu mai poate fi „oprit” în „drumul” lui catre destinatar.
Pagina 19 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
La cele enumerate mai putem adauga:
• în situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai mare
de cuprindere;
• semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atât între partenerii actului de
comunicare, cât si între receptorii aceluiasi mesaj;
• orice mesaj are un continut manifest si unul latent, adeseori acesta din urma fiind
mai semnificativ.
1.6 Tipurile de comunicare
Comunicarea – ca schimb de mesaje între indivizi – la nivelul simţului comun şi în
marea majoritate a cazurilor, este inţeleasă ca fiind comunicare verbală; în mod cu totul
convenţional, în vorbirea curentă, cotidiană nu se spune ‘’am comunicat cu X’’ ci ‘’am vorbit
cu X’’.
Comunicarea interumană se realizează pe cele patru niveluri, de mai jos, şi anume:
1. Logic (verbal):
direct sau oral;
indirect sau scris.
2. Paraverbal;
3. Nonverbal;
4. Energetic.
1.7 BARIERELE DE COMUNICARE
Filtrele, zgomotele, barierele reprezinta perturbaţiile ce pot interveni în procesul de
comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, încât între
acesta şi mesajul primit să existe diferenţe vizibile.
Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepţia,
emoţiile, încrederea şi credibilitatea, dificultăţile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu
informaţii, locul şi timpul, zgomotele şi media selectată. Comunicarea nu poate fi separată de
personalitatea oamenilor.
Pagina 20 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Această realitate este exemplificată de următorul grafic:
1. 100% informaţie
iniţială
2. 90%
percepţie
3. 81%
redare
4. 75%
5. 66%
6.
59%
În procesul de comunicare, „barieră” reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau
eficienţa transferului de mesaj. În funcţie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi
clasificate în bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziţiei emiţătorului şi
receptorului, bariere de concepţie.
Bariere de limbaj:
•aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
•cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi experienţă ;
•starea emoţională a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;
•ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;
•dificultăţi de exprimare;
•utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
Barierele de mediu sunt reprezentate de:
•climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată );
•folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători;
•climatul locului de muncă poate determina angajaţii să-şi ascundă gândurile
adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.
Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate, de asemenea, constitui o
barieră datorită :
•imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi despre interlocutor;
Pagina 21 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
•caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a situaţiei în care are loc
comunicarea;
•sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă la comunicare.
Bariere în comunicare în timpul transmiterii informaţiilor
Abordarea din partea emiţătorului Reacţii posibile ale receptorului
1. Dirijează, dă ordine
"Faci cum spun eu că aşa e bine"
Rezistenţa, combatere
2. Ameninţare
"Dacă te mai aud că te mai plângi
vreodată ........"
Resentimente, furie, sentimente negative
3. Predică, face morală
"Ce crezi că la muncă totul e frumos?";
”Învaţă să ai răbdare"
Închidere, sentimente negative,
contra-moralism (combatere).
4. Consiliază, oferă soluţii
"Fă aşa cum spun eu ca aşa e cel mai
bine"
Intensificarea dependentei, rezistenţă.
5. Judecă, critică, condamnă
"Nu faci nimic bine"; "Tu eşti de vina
ca...."
Scăderea stimei de sine, combatere
6. Elogiază, secondează
"Te-ai descurcat minunat, esti cel maI
bun, ca
întotdeauna...."
Reacţie de apărare - fie ca mesajul este ca o
supra-
valorizare (deci data viitoare emiţătorul aşteaptă
mai mult), fie că tentativa de manipulare.
7. Încearcă să convingă
"Aici ai gresit, uite, daca.... "
Sentimente de inferioritate, inadecvare.
8. Ridiculizează, ia în ras ascultătorul
"Atâta efort pentru un lucru atât de uşor",
"Te-ai gândit mult pana ai făcut lucrul
asta?"
Scăderea stimei de sine, combatere.
9. Analizează, diagnostichează
"Problema ta este ca.........", "eşti obosit -
vina e......’
Frustrare, frică de a nu fi înţeles
Pagina 22 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
10. Asigură, consolează
"Nu iţi face griji, mâine nici nu iţi vei mai
aminti
Sentimentul ca nu a fost înteles, ostilitate
11. Interoghează
"De ce...? Ce...? Cum. ...?"
Răspunsuri false, omisiuni, reacţii de
apărare.
12. Schimbarea subiectului, sarcasm,
închidere.
"Hai sa discutam de lucruri mai
plăcute/mai interesante";
Sentimentul ca argumentele lui nu au fost
înţelese, au fost considerate irelevante, puerile,
inexistente. frustrare, retragere.
O ultimă categorie o constituie barierele de concepţie, acestea fiind reprezentate de:
•existenţa presupunerilor;
•exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;
•lipsa de atenţie în receptarea mesajului;
• lipsa de interes: lipsa de interes din partea ambelor grupuri pentru proiectul comun
duce la amânarea repetată a realizării acestuia, precum şi la dificultăţi în atingerea unui
acord.
•concluzii grăbite asupra mesajului;
• lipsa unor reguli, canale de comunicare: comunicarea se face haotic(având loc mai
mult doar în momente de presiune) şi fără reguli sau structuri stabilite
•lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;
•rutina în procesul de comunicare.
Deşi îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în realizarea procesului de
comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existând câteva aspecte ce trebuie luate în
considerare pentru înlăturarea lor:
- planificarea comunicării;
- determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
- alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;
- clarificarea ideilor înaintea comunicării;
- reducerea numarului de peroane intre care se face comunicarea
- folosirea unui limbaj adecvat.
1.8. Comunicarea globala
Pagina 23 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Arta de a vorbi convingător pare e fi eternă, dar lucrurile nu stau tocmai aşa. Arta
convingerii şi ştiinţa discursului s-au născut cu adevărat în urmă cu două milenii şi jumătate.
Una din cele mai mari moşteniri pe care anticii au lăsat-o lumii noastre este retorica.
După antichitatea greco-romană, teoria şi practica comunicării umane au cunoscut,
timp de secole, o oarecare stagnare. Practic, nu se cunosc progrese remarcabile până în zorii
Renaşterii. Începând cu secolul al XV-lea, teoriile, tehnicile, practicile şi tehnologiile
comunicării au revenit treptat în centrul atenţiei şi s-au îndreptat în salturi succesive spre ceea
ce sunt astazi.
Deci inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza înca dinaintea erei noastre.
Acest studiu a fost impulsionat de contextul social al Greciei Antice în care functiona
principiul ca fiecare sa-si fie propriul avocat; acest lucru un facea altceva decât sa contribuie
la dezvoltarea comunicarii între oameni deoarece cel care reusea sa se impuna prin modul de
a vorbi, de a comunica în general, devenea lider politic si facea parte din conducerea
societatii.
In secolul V i.e.n, Corax din Siracuza introduce primele elemente de teoria
comunicarii în cartea “Arta retoricii” aparuta în aceea perioada. Studiul comunicarii este
introdus in viata academica greaca alaturi de filozofie, de catre Platon si studentii sai, printre
care si Aristotel. În anul 100 î.e.n. filosofii romani, printre care si Cicero, elaboreaza primul
model al sistemului de comunicare. În secolele care urmeaza nu mai este adus nimic nou în
teoria comunicarii umane. Dupa anul 1600, problemele comunicarii reapar în centrul vietii
sociale; aceasta pe de o parte, datorita diminuarii rolului bisericii, ca sursa unica de putere
politica, iar pe de alta parte, datorita aparitiei statelor nationale, a regimurilor democratice si
a universitatilor. Toate acestea contribuie la cresterea libertatii de exprimare, la dezvoltarea
literaturii si sporirea numarului de publicatii.
TEORII MODERNE ALE COMUNICARII
În prezent, a fi informati, a comunica, reprezinta principala dimensiune a existentei
fiecaruia dintre noi, devenind atât de prezenta, încât nici macar nu mai este perceputa ca
activitate distincta.
Modelul Herzborg si Maslow arata ca relatia dintre oameni, comunicarea este o
multitudine de nevoi: de supravietuire, de afectiune, de necunoastere, profesionala. Herzborg
Pagina 24 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
aduce o noutate si anume NEVOIA DE AUTODEPASIRE. Eric Berne arata ca in planul
comunicarii conteaza atat competentele umane cat si profesionale.
Important este INTELIGENTA SOCIALA, aceea de a fi actuali.
IQ foarte ridicat si s-a constatat ca acestia in majoritatea cazurilor as condus la
marginalizarea sociala,pe cand copii cu IQ normal se descurcau mult mai bine prin relatiile
pe care le stabilesc, se adapteaza mult mai bine la mediul social.
Comunicarea este:
un schimb de mesaje
o modalitate de exprimare
sistem de referinta
Comunicarea eficienta
A citi si a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea si ascultarea. De fapt,
acestea sunt cele patru modalitati de comunicare. Daca doriti sa va insusiti cu succes
comunicarea interpersonala trebuie sa va cultivati aptitudinea unei ascultari empatice,
intemeiat pe un caracter care sa inspire incredere, sa trezeasca dorinta in celalalt da a se
deschide.
“Cautati mai intai sa intelegi si numai apoi sa fiti intelesi” – de Stephen Covay
Definiţiile referitoare la comunicare relevă, în principal, faptul că actul comunicării
umane este considerat un proces manifestat printr-un sistem constituit dintr-un ansamblu de
Pagina 25 din 112
Nevoia de autoactualizare
Nevoia profesionala
Nevoia de recunoastere
Nevoia de relatie
Nevoia de supravietuire
Eric Berne – 1970
COMUNICAREA
EFICIENTA
PREZENTA
ASCULTARE ACTIVA
PUNEREA DE INTREBARI
OBSERVARE
EVALUARE
AUTOEVALUARE
ECOUL (OGLINDA CELUI CU CARE COMUNICA)
MEDIERE
MONOTONIZARE ASERVITATE SUMARIZARE
ACORDARE DE FEEDBACK (RASPUNS)
PARAFRAZARE
EMPATIE
PARALIMBAJ (INTONATIE, VITEZA, DICTIE, PAUZA, INERJECTIE)
ELEMENTE ALE MESAJULUI NONVERBAL
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
elemente între care există, desigur, relaţii de interdependenţă, având ca obiectiv transmiterea
de informaţii în vederea realizării cunoaşterii.
Claude Shanon şi Warren Weaver, în lucrarea fundamentală „The Mathematical
Theory of Communication”, identifică in structura sistemului existenţa următoarelor
elemente: 1) Sursa emiţătoare/Emiţător de mesaje (EM); 2) Mesajul transmis (M); 3)
Aparatul de transmitere/Transmiţător (T); 4) Semnalul transmis (ST); 5) Canal de transmitere
(C); 6) Semnal recepţionat (SR); 7) Aparat de recepţie/Receptor (R) şi 8) Destinatarul
mesajului (DM)
Schematic, modul de exprimare a comunicării globale poate fi redat conform
structurării din fig. alaturata:
Modalităţi de expresie (exprimare) a comunicării globale
În ceea ce priveşte destinatarii cărora li se adresează comunicarea globală, aceştia pot
fi structuraţi astfel (fig.###):
Pagina 26 din 112
Expresia valorilor de vocaţie (aspiraţiilor) firmeiCOMUNICAREA FIRMEI
Expresia socio-culturală a firmei
Expresia realităţii fizice a firmei
COMUNICAREA LA NIVEL DE PRODUS
IMAGINEA DE MARCĂ
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Fig. ###. Destinatarii comunicării globale
Pagina 27 din 112
COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: INTERNĂCOMUNICAREA CU DESTINAŢIE: INTERNĂ
Comunicare internăComunicare internă
personalul întreprinderiisindicatulmanageriiacţionariifilialelegrupurile constitutive
COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MARFĂCOMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MARFĂ
COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MEDIUL AMBIENTALCOMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MEDIUL AMBIENTAL
Comunicare de afaceri
Comunicare de afaceri
Comunicare profesională
Comunicare profesională
Comunicare cu marele public
Comunicare cu marele public
întreprinderi- client
distribuitoriprescriptori profesionali
consumatoriprescriptori din marele public
Comunicare pt. opinia publică
Comunicare pt. opinia publică
Comunicare socială
Comunicare socială
Comunicare politică
Comunicare politică
Comunicare financiară
Comunicare financiară
Comunicare pentru recrutareComunicare
pentru recrutare
cetăţeansindicateasociaţiilobby
puterea politicăadministraţiecolectivităţi locale
mediul financiarmediul bursiermediul afacerilor
persoane ce caută de lucruşcoli şi universităţi
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Modalităţile de transmitere la care apelează comunicarea globală sunt constituite,
practic, din tehnicile utilizate în acest scop, şi anume:
Fig. ###. Tehnici de comunicare globală
In ceea ce priveste România, pâna în 1989 nu au existat preocupari legate în mod
expres de comunicare, ca o disciplina academica de sine statatoare. Au existat însa o multime
de articole sau studii publicate în diverse reviste, în special de sociologie sau psihologie,
precum si de management, care se ocupau de probleme legate de comportamentul sau stilul
managerului sau de procesul decizional, în care se facea referire si la comportamentul de
comunicare.
În România actuală, dar şi în general în condiţia de globalitate a vieţii, nu este simplu
să fii decident. Există însă factori care pot să echilibreze condiţia de incertitudine şi
instabilitate.
Dintre aceştia ni se pare important să conştientizăm două aspecte:
1. societatea românească complexă trebuie şi poate fi înţeleasă în toate aspectele sale,
prin evidenţierea clară a ecuaţiei actuale: care sunt elementele de forţă şi care elementele de
slăbiciune?
2. organizaţia, dacă doreşte să fie recunoscută şi să acţioneze în arena socială, trebuie
să înveţe să-şi ocupe locul şi să acţioneze în piaţa comunicării în mod competitiv.
Complexitatea situaţiei contemporane româneşti şi globale, nu trebuie privită ca un
obstacol împotriva căruia ar trebui să ne mobilizăm pentru a-l confrunta, sau ca un mediu
turbulent în care trebuie să se acţioneze, ori ca un lucru exterior care trebuie privit mereu cu
grijă şi suspiciune, dacă nu cu teamă şi neîncredere!
Complexitatea socială este mai curând un ansamblu de procese dinamice ce pot fi
surprinse în traiectoriile lor multiple şi in interacţiunile reale şi virtuale; această dinamică
care modifică mereu, uneori greu previzibil, atât contextul în care se acţionează dar şi modul
de a fi al oricărei organizaţii care este parte a acestei dinamici. Acest lucru este în special
valabil pentru macro-organizaţie , care prin dimensiunile sale sociale integrează efecte ale
dinamicii tuturor formelor de instituţie din care fac parte membrii ei şi poate avea un impact
asupra tuturor acestor instituţii.
Pagina 28 din 112
proiecte ale întreprinderiipolitica şi gestiunea comunicării interne
relaţii cu mass-medialobbyingcrearea de evenimente
cu mediul ambientalsponsorizaremecenat
AUDIO, prin:CAMPANIIDIRECTE
Comunicaredirectă
AUDIO - VIZUALE, prin TV + nr. de telefon
INTERNE
PUBLICERELAŢII
Comunicaresocio-relaţională
INSTITUŢIONALE
logotipurisisteme de identitate vizualăpackagingeditarepublicitate la locul de vânzare (PLV)
produs industrialbun de larg consum
arhitectură interioarăstructură de expunereamenajări standuri expoziţionale
presă cotidianăpresă - magazinpresă profesionalăpresă gratuită
afişaj urbanafişaj ruralafişaj rutierafişaj pe mijloacele de transportafişaj prin reţele specialeafişaj mobil (panouri variabile)afişaj pe imobile
stimularea forţei de vânzăristimularea distribuţiei
telefonradio
promovare pentru marele publicanimare prin reduceri de preţurimerchandising
poştăvânzare prin cataloganunţuri în presă + cuponul de comandăanunţuri colanteimprimate fără adresătelextelematicăanunţuri afişate în mijlocul de transport
GRAFIC
Comunicare prin design
DE PRODUSDESIGN
PENTRU MEDUIL AMBIENTAL
PRIN PRESĂ
Comunicare prin publicitate
PRIN AFIŞAJCAMPANII
PRIN RADIO (posturi de stat şi private)
PRIN TV (publică, privată şi prin cablu)
PRIN CINEMA
DE VÂNZĂRI ÎN INTERIORComunicare“în teren” CAMPANII
DE VÂNZĂRI ÎN EXTERIORULÎNTREPRINDERII (FIRMEI)
SCRISE, prin:
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Modul de a fi al organizaţiei moderne este deschiderea - datorită sistemului de
recrutare şi a dislocării variabile pe întreg teritoriul ţării şi dincolo de acesta; deschiderea la
mutaţiile valorice, motivaţionale, atitudinale antrenate de schimbare, dar şi de rezistenţa la
schimbare. Chiar dacă societatea românească conservă memoria propriilor tradiţii socio-
culturale, - implicit sub formă de prejudecăţi, atitudini şi opinii retrograde etc., care trebuie
luate în considerare pentru a explica stagnarea, neînţelegerea dintre membrii, între instituţii şi
organizaţii guvernamentale şi nonguvernamentale, considerăm că este important ca atenţia să
fie focalizată asupra aspectelor care sunt în evoluţie, în schimbare. Aceste aspecte ne pot
apropia şi asemăna cu societăţi în care civilizaţia şi organizaţia socială sunt mai avansate.De
asemenea, trebuie să conştientizăm faptul că această complexitate a societăţii contemporane,
denumite adesea "post-modernă", este rezultatul unei activizări a resurselor umane din ţară.
Această activare trebuie să fie luată în considerare, mereu din perspectiva a ceea ce se poate
face constructiv în contextul ei (şi nu a temerii că lucrurile "au scăpat de sub control").
Imaginea de haos sau de absenţă a unor valori coerente şi coezive pe care pare să o
transmită viaţa social-politică nu este produsul unui proces de anulare a personalităţii
membrilor ei, ci a acestui proces de activare a energiilor, a trebuinţelor legate de afirmare şi
integrare în viaţa socială, a dorinţei impetuoase a indivizilor de a fi vitali, a supravieţui, a
conta în viaţa socială. Lipsesc poate clarificările necesare, lipsesc scopurile coezive şi
suficient de flexibile pentru a răspunde trebuinţelor adesea contradictorii.
Din această perspectivă, comunicarea este factorul cheie: prin comunicare ajungem să
cunoaştem aceste motivaţii, să realizăm schimbarea unor orientări şi puncte de vedere pera
egocentrice şi limitate, să coalizăm forţele în direcţi coerente. Pluralizarea - a proiectelor, a
căilor, a apartenenţei şi a identităţilor - creează multe discursuri, limbaje şi culturi care par a
sufoca scena publică; piaţa comunicării pare a fi dominată de concurenţă şi pare dificil să-ţi
faci cunoscută opinia, vocea ,proiectul propriu, credibilitatea comunicării pentru a realiza pe
baza ei convergenţe şi consensuri. Pentru a fi eficient în comunicare trebuie să te formezi, să
înţelegi limbajul celuilalt, motivaţiile lui, rezistenţele şi blocajele atitudinale, dar trebuie să
fii conştient şi de necesitatea de a fi conştient de propriile limite, prejudecăţi şi temeri care
pot bloca credibilitatea.
Prezenţa în piaţa comunicării a unei organizaţii, apartenenţa la "realitatea
mediatizată" semnifică realizarea unei strategii proprii de comunicare.
Pagina 29 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Capitolul 2. COMUNICAREA MANAGERIALĂ
În societatile democratice moderne se observa o înmultire considerabila
adispozitivelor comunicationale. Comunicarea în cadru organizational constituie un domeniu
de cercetare putin structurat si format din abordari diverse, ca, de altfel, si studiul
comunicarii: comunicarea interpersonala, dinamica grupurilor, sociologia organizatiilor,
management, semiotica, sociolingvistica… Cercetarile recente sunt caracterizate însa de o
abordare de tip pluridisciplinar si sistemica a fenomenelor de comunicare organizationala.
Philippe Cabin considera ca mutatiile recente produse în organizarea sistemului
muncii au accentuat importanta schimbului si gestiunii informatiei în activitatile de
productie. Organizarea pe baze tayloriste a muncii vizeaza sa limiteze la minimum
interactiunile: prescriptia formalizata nu cere decât putina comunicare între agenti. Noile
forme de organizare care apar astazi nu sunt numai consecutive expansiunii tehnologiilor de
informare si comunicare. Ele rezulta din dezvoltarea unei noi rationalitati, care bulverseaza
contextele profesionale: autonomie, organizare transversala, echipe de proiecte, participare…
aceste principii au o repercusiune esentiala: aceea a unei coordonari crescute si complexe.
Comunicarea apare ca un proces decisiv al acestei coordonari.
Pagina 30 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
2.1. Concept. Definire
Dacă a exista ca om înseamnă a gândi, a trăi în societate înseamnă şi a comunica.
Desfăşurarea activităţii economice presupune, în mod necesar, existenţa unui amplu şi
complex proces de comunicare bazat pe o gândire dinamică şi pe un comportament elevat.
În acest proces de comunicare economică, comunicarea prin bani deţine o poziţie
cheie. Romanii spuneau că singurul lucru care pune lumea în mişcare este banul! Inventând
moneda, omenirea a făcut un mare pas spre viitor! Superba invenţie economică, comparabilă
cu descoperirea scrisului, reprezintă, aşa cum remarca O. Onicescu, încă un element de
libertate al activităţii economice, tot aşa cum timpul, fără a fi doar un aspect al fatalităţii, este
un element de libertate al naturii.
Limbajul însoţeşte existenţa noastră şi reprezintă, pe de o parte, instrumentul de
exprimare a rezultatelor cercetării ştiinţifice şi tehnice şi, pe de altă parte, chiar o modelare a
modului de interpretare a rezultatelor cercetării şi a modelului de înfăptuire a activităţii
economice
Comunicarea este un proces de transfer de informaţii între emiţător şi receptor printr-
un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relaţiilor de comunicare dintre indivizi –
comunicare interpersonală –, dar şi a relaţiilor din cadrul structurilor organizatorice –
comunicare organizaţională – care, desigur, include comunicarea dintre persoane.
S-a desprins din analiza grupurilor sociale şi a structurilor sociale ideea fiinţării
societăţii prin diferite moduri de organizare a relaţiilor dintre oameni, a raporturilor dintre
instituţii, a legăturilor indivizilor cu instituţiile. Examinarea acţiunii sociale a evidenţiat
raţionalitatea actelor umane şi sociale, concretizată în organizaţii.
Ce este o organizaţie? Este un ansamblu uman constituit prin interacţiunea membrilor
săi în mod intenţionat pentru realizarea unor scopuri specifice. Organizaţia se deosebeşte de
grupul social datorită dimensiunii sale formalizate şi ierarhizate puternic în asigurarea
cooperării şi coordonării indivizilor ce o compun datorită înfăptuirii scopurilor. Organizaţiile
funcţionează în vederea soluţionării problemelor comune unui domeniu larg al societăţii sau
al unei categorii largi de populaţie. Întreprinderile economice, instituţiile şcolare, armata,
partidele politice, spitalele, instituţiile de cercetare sunt organizaţii. Organizaţia îşi desfăşoară
activitatea în temeiul unor norme, principii, statute care reglementează relaţiile dintre
membrii lor, pentru că numai în acest fel ele realizează ordinea, stabilitatea socială gestionată
de ele.
Pagina 31 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de
mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul
înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective.
Esenţial este ca, în cadrul organizaţiei, să se realizeze o comunicare eficientă,
care ,,apare atunci când oamenii potriviţi primesc la timp informaţia potrivită“
Pentru orice organizaţie, comunicarea este o cerinţă esenţială în atingerea obiectivelor
stabilite, o condiţie sine qua non a funcţionării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare
relaţii interumane. Comunicarea constituie premisa exercitării activităţii de management, a
funcţiilor procesului de management. Numai o comunicare eficientă face posibilă
planificarea şi programarea, coordonarea şi controlul, motivarea, consultarea şi participarea
activă a membrilor organizaţiei la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din
activitatea organizaţiei se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare şi
corelare a eforturilor.
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacţiune reciprocă bazat
pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii
subordonaţilor cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceştia.
Ea influenţează şi modifică percepţii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale
indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii îşi corelează în
mod sinergic eforturile.
Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării, în general
datorită impactului imediat, direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii
umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia, este prezentă în toate
activităţile acesteia şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute, determinând atât
succesul, cât şi insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a
strategiilor, având implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului.
Specialiştii apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în
funcţie de modul în care comunică, şi anume:
– roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile lui cu angajaţii. Managerul poate
juca rolul de: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;
– roluri informaţionale, ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a
reţelei informaţionale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, diseminator de informaţii
sau purtător de cuvânt;
Pagina 32 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
– roluri decizionale, ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime.
Managerul va fi: întreprinzător, rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de
resurse sau negociator.
Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe
următoarele funcţiuni ale comunicării:
– funcţiunea de informare – de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute
prin toate mijloacele posibile;
– funcţiunea de comandă şi instruire – de asigurare a unităţii şi continuităţii acţiunilor
colectivului în direcţia obiectivelor stabilite;
– funcţiunea de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – de control asupra
informaţiei şi comportamentului angajaţilor;
– funcţiunea de integrare şi menţinere a informaţiilor – asigură eficienţa activităţii
organizaţiei
Comunicarea eficient şi eficace depinde în mare măsură de felul în care comunicăm,
adică de stilul comunicării. Potrivit unei celebre formulări „stilul este omul însuşi”, este
evident că fiecărui individ îi este caracteristic un anumit mod de exprimare, un anumit stil,
care poartă pecetea propriei personalităi, a culturii, a temperamentului şi a mediului social în
care acesta trăieşte. Stilul nu este o proprietate exclusiv a textelor literare, el este specific
oricărui act de comunicare.
Calităţile generale ale stilului:
• Claritatea
• Corectitudinea
• Propietatea
• Puritatea
• Precizia
• Concizia
Calităţile particulare ale stilului:
• naturaleţea
• armonia
• fineţea
• demnitate
Pagina 33 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
O tipologie a stilurilor de comunicare:
• stilul neutru
• sitlul familiar
• stilul solemn
• stilul beletristic
• stilul artistic
• stilul administrativ
• stilul de comunicare managerială
• stilul publicistic
2.2 Iluziile comunicarii organizationale
În lumea întreprinderii comunicarea este adesea vazuta ca drept cauza tuturor relelor,
si, în consecinta, si remediul susceptibil de a rezova fiecare problema: a devenit obisnuinta si
comoditate sa diagnostichezi toate disfunctiile organizatiei drept „o problema de
comunicare”. Aceasta constatare este revelatoare asupra iluziilor care persista în sânul
organizatiilor asupra caracteristicilor si virtutilor actului de comunicare.
Printre aceste iluzii, putem distinge trei dintre cele evidente si frecvente (J.Y. Capul,
Les communication dans les organizations, apud Philippe Cabin, op. cit.):
• este usor sa comunici, este suficient sa enunti un mesaj.
• odata ce a fost primit un mesaj, este evident ca el va fi înteles de catre receptor în
aceiasi maniera ca a emitatorului.
• nu exista decât o singura forma de comunicare pertinenta, anume aceea prin care se
emite un mesaj. Se stie foarte bine însa ca exista multiple forme de comunicare.
Stiintele umane au contribuit în mod hotarâtor la a pune în evidenta aceste idei false
si a clarificat logicile proceselor de comunicare si organizare. Câmpul de cercetare a ramas
totusi putin structurat. Exista mult de lucru asupra comunicarii interpersonale în cadrul
grupurilor: de exemplu, dinamica grupurilor realizata de Kurt Lewin, analiza tranzactionala,
analiza structurii afective a grupului (Jacob, Levy, Moreno). Dar aceasta abordare ofera o
viziune esential psihologica asupra comunicarii, care conduce la subestimarea rolului jucat de
structura organizationala. Pe de alta parte, stiintele organizarii si ale managementului, în
ciuda largirii câmpului lor de investigatie, sunt adesea putin interesate de functiile
Pagina 34 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
comunicarii. Totusi, în analiza realizata de Michel Crozier, strategiile si comportamentul
comunicational al actorilor este esential.
Conform acestei abordari, actorii au o marja de autonomie în organizatie si dezvolta
anumite strategii. Puterea este o relatie de schimb care se negociaza, ori esenta acestui proces
de negociere consta în informatie si comunicare. Comunicarea este considerata o componenta
si o resursa capitala a functionarii organizatiei, dar ea nu este studiata ca atare.
Unul din motivele acestei situatii este dificultatea de a discerne cu rigoare notiunea de
„comunicare în organizatie” având în vedere ca aceasta se aplica unui teren si unor domenii
de actiune radical diferite. Putem sa le rezumam si sa le clasam în patru categorii:
• raporturile interpersonale în interiorul organizatiei: problemele motivatiei,
recrutarea personalului, raporturile cotidiene între un functionar si secretara sa, organizarea
spatiala a locurilor de munca;
• distributia, circulatia si utilizarea informatiei, altfel spus, întreprinderea ca sistem de
informatie: dispozitii, formalizarea procedurilor, difuzarea informatiei interne;
• managementul comunicarii între conducere si salariati: gestiunea resurselor umane,
jurnalele interne;
• comunicarea catre clienti si catre exterior, axata pe produs (publicitate, marketing,
mod de întrebuintare a produselor) sau asupra organizatiei în sine (comunicare
institutionala);
Ultima categorie enuntata mai sus defineste comunicarea externa, cu o tematica
preocupata mai putin de analiza organizationala, cât de mecanismul de influenta si
argumentare.
Analiza organizatiei ca spatiu si sistem de comunicare, subliniaza avantajele si
preocuparile comunicarii interne.
Cercetarile asupra comunicarii interpersonale pot arata complexitatea proceselor de
comunicare. Ele constituie deci un antidot împotriva iluziilor mentionate mai sus, iar analiza
comunicarii în interiorul grupurilor se concentreaza asupra fenomenelor de influenta tip
„lidership”, de constructia unei retele de comunicare si de structurare care sta la baza
formarii ansamblurilor umane de orice natura.
Experientele de psihologie sociala au pus accentul pe factorii organizationali: Claude
Flament a studiat influenta gradelor de centralizare a grupurilor asupra eficacitatii
comunicarii, Claude Faucheux si Serge Moscovici au aratat cum grupurile tind sa se
Pagina 35 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
structureze în acord cu constrângerile specifice ale sarcinii de îndeplinit. În aceeasi ordine de
idei, lingvistii cauta sa înteleaga logica comunicarii verbale în situatii de munca.
Dimensiunea simbolica si culturala
Cercetatorii cauta sa analizeze rolul contextului social si institutional. Ei arata în mod
deosebit influenta comunicarii informale si a dimensiunii simbolice (prestigiu, statut, putere,
rituri, relatii din sânul unei organizatii. Din aceasta cauza, numeroase tentative de
reorganizare si de schimbare se lovesc de apararea individului care nu accepta aceste
transformari decât prin raportarea la o semnificatie pe care le-o acorda.
Existenta unui ansamblu comun de referinte identitare si culturale este un alt
ingredient al unei comunicari eficace: notiunea de cultura organizationala a cunoscut un
succes considerabil în context organizational, succes de altfel efemer, pentru ca, mult prea
adesea este fundata pe o viziune superficiala si instrumentala.
Este important de a lua la cunostiinta de diversitatea tipurilor de comunicare ce se
deruleaza în sânul unei organizatii. Comunicarea informala a avut adesea un rol mai
important decât ordinele scrise si jurnalul de întreprindere. În aceeasi masura, comunicarea
verticala (ascendenta sau descendenta) poseda logici si constrângeri care difera de cele ale
comunicarii orizontale între persoanele din acelasi serviciu sau de la acelasi nivel ierarhic. În
fiecare caz, problema statutului, a culturii, a identitatii, a relatiilor de putere vor opera diferit.
Un alt element important al definitiei unei comunicari eficace este cel de suport si de
mediu fizic al comunicarii. Conceptia si functionarea sistemului de circulatie a informatiei,
îmbinarea si caracteristicile fizice ale locului de munca, prelungirea lor, utilizarea unei
anumite tehnologii, toti acesti factori participa la procesul de comunicare si fac obiectul a
numeroase cercetari.
Spre o noua paradigma
Aceasta scurta prezentare da seama de stadiul actual al cercetarilor referitoare la
comunicarea în organizatie; ea este fructul unui sistem complex si dinamic de factori:
competenta si strategia comunicationala a actorilor, identitatea si istoria personala, existenta
unei culturi si a unui cod de comunicare comun, suporturile si mijloacele cele mai apropiate
Pagina 36 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
canalelor, un context (economic, social, ierarhic, material si fizic…), o situatie particulara
etc.
Stiintele comunicarii construiesc astazi modele si paradigme noi care integreaza
aceste observatii. Este cazul, spre exemplu, al teoriei proceselor de comunicare (Mucchielli)
si a echipei sale. Ideea care prezideaza aceasta abordare este simpla: pentru a interpreta
comportamentul individului în situatii de comunicare, trebuie sa încercam sa întelegem
sensul pe care îl acorda acestia actiunilor lor. Acest sens este fructul unei interactiuni între
actul de comunicare si ansamblul elementelor care constituie contextul, ultimul fiind înteles
aici în acceptia sa larga.
El este rezultatul unor diversi parametri: organizarea spatiului, mediul fizic si social,
datul temporal, procesul de pozitionare al individului, „calitatea relatiei”, normele, procesul
expresiei identitare. Combinarea complexa a tuturor acestor procese de comunicare formeaza
un sistem, în timp ce individul da sens acestui sistem prin modul sau de actiune si de
comunicare.
Miza fundamentala este „contructia sensului”, iar organizatia este aici parte integranta
a acestei constructii. Munca cercetatorului consta în a reconstitui si a întelege ansamblul
factorilor care conduc constructia prin intermediul actorilor, a comunicarii dintre ei. Aceasta
este o abordare în acelasi timp constructivista (constructia sensului prin intermediul
indivizilor) si sistemica (ansamblul elementelor situatiei de comunicare formeaza un sistem)
ce sta marturie despre posibilitatile stiintelor comunicarii în furnizarea grilelor de interpretare
a fenomenelor de comunicare în organizatie.
2.3 OBIECTIVELE COMUNICARII MANAGERIALE sunt :
1. receptarea corecta a mesajului
2. intelegerea corecta a mesajului
3. acceptarea masajului
4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)
2.4 RELATIA EMITATOR-RECEPTOR IN COMUNICAREA MANAGERIALA
Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau
colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala
masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea
Pagina 37 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se
determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.
Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila
asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al
autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest “transfer
de sentimente”, de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un “model”
caruia i–se atribuie imaginea de “tata” pe care nu le are intotdeauna cu adevarat.
Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si
genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” –atat pozitiva cat si negativa.
Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita
asupra receptorilor poate fi foarte puternica si ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o
responsabilitate morala considerabila.
Un specific aparte il prezinta reletia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre
conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica de
catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura
dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc
ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al directorului, nu este comoda: ei sunt
confruntanti cu numeroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de
subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul mediu de
conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia executantilor este detinatorul
puterii de comanda.
Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau
orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.
In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternica.
Pentru a satisface aceasta nevoie conducere de varf trebuie si includa in procesul de
comunicare si informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un
sentimant de siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in aceasta o dovada a
recunoasterii realizarilor lor.
2.5. FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE
Pagina 38 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Indeferent de sistem social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste opt functii:
informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii distractia,
integrarea.
Functiile comunicarii manageriale sunt:
Informarea
* asigurarea accesului la infomatii
* furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita
realizarea obiectivelor
* furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor
* organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul exterior în care funcţionează şi în
mediul interior între părţile ei componente. Cei mai importanţi sunt oamenii. Managerul este
pus în faţa monitorizării la două feluri de informaţie: informaţia externă – trimisă şi primită
prin intermediul activităţilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaţii publice etc. şi
informaţia internă – care circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare.
Transmiterea deciziilor
* comunicarea operativa a deciziilor
* crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru indeplinirea
deciziei
Influentarea receptorului
* organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback
* stimularea comunicarii dintre angajati
* impulsionarea initiativei si creativitatii
Funcţia de comandă şi instruire
* tranmiterea cunostintelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale, dezvoltarii
spirituale
* dobandire aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei
* amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenomenele,de a aborda si
solutiona eficient problemele
* modalităţile prin care managerii se asigură că oamenii şi departamentele acţionează
continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei
5. Crearea de Imagine
* asigurarea informatiilor necesare crearii de imagIne personala si organizationala
* formarea unei cunostinte de apartenenta la organizatie
Pagina 39 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
6. Motivarea angajatiilor
* furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la
realizarea sarcinilor
* recunoasterea realizarilor performante
* evaluarea corecta a angajatilor
* intretinerea unui climat favorabil de munca
* stimularea increderii in sine
* cresterea raspunderii personale
7. Promovarea culturii organizationale
* transmiterea elementelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de
valori)
* largirea orizontului cultural al angajatiilor
* dezvoltarea imaginatiei si creativitatii
* stimularea nevoilor etice si estetice
8. Funcţia de integrare şi menţinere
* funcţie ce trebuie privită sub următoarele aspecte
păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei;
folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie
inutilă;
sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea lor la acesta
şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze.
2.6 Corelaţia proces decizional – comunicare
Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional
Proces decizional Comunicare
Etape caracteristici Etape caracteristici
Pregatirea deciziei Analiza situatiei
Stabilire
obiectivelor
Culegere
informatiei
Pregatirea
comunicarii
Alegerea formei de
comunicare
Stabilirea scopului
comunicarii
Stabilirea locului si
Pagina 40 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
momentului
comunicarii
Cunoasterea receptorilor
Luarea deciziei Eleborarea unor
variante de decizii
Analiza avantajelor
si dezavantajelor
Alegerea variantei
optime
Comunicarea
mesajului
Formulare de masaje
concise si la obiect
Urmarirea indicilor din
care sa rezulte daca este
inteles
Utilizare a cu gija a
limbajului non-verbal si
folosire vocii in mod
corespunzator
Implementarea si
controlul aplicarii
Aplicarea deciziei
Controlul aplicarii
Corectia necesara
Contrulul
intelegerii
mesajului
Realizare de feedback
2.7. Funcţiile comunicării manageriale
Interconditionarea functiilor comunicarii manageriale
2.8. Etica în comunicarea managerială
Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni, deci
ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si
le-au asumat. Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt: reglementarile
guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.
Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:
* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea,
loialitatea si respectul fata de om
* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
* exemplul personal al conducerii de varf
Pagina 41 din 112
MEDIU
Sistemul managerial
Sistemul operational
1
2 3 4 6 7
5
7
1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influentarea receptorului; 4. Instruire; 5. Crearea de imagine; 6. Motivare;7. Promovarea culturii organizationale
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
* corectitudinea informatiilor
* prejudecati
* tensiuni fizice si psihologice
2.9. Comunicarea managerială ca avantaj strategic
Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de
schimbare a organizaţiei.
Strategiile de comunicare individuale trebuie să se integreze la nivel de organizaţie
într-o strategie de comunicare unitară, care să asigure atingerea scopurilor organizaţionale,
atât direct, cât şi prin intermediul climatului de comunicare generat. În funcţie de situaţia
specifică în care organizaţia se află la un moment dat pot fi utilizate diferite tipuri de strategii
de comunicare. Printre cele mai frecvent adoptate strategii de comunicare (Huseman R.,
Penrose J.- “Business Communication- Strategies and skills”, Chicago, 1988, p. 203) se
numară:
Strategia de control
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “blamare şi informare- dirijare”. Este o
comunicare într-o singura direcţie, ce utilizează feedback-ul numai pentru clarificare. Este
utilă în situaţii de urgenţă, în care timpul este elementul critic, în lucrul cu subordonaţii
dependenţi sau lipsiţi de motivaţie pentru munca pe care o efectuează. Utilizată în mod greşit,
strategia de control poate genera rezistenţa la schimbare sau opoziţia din partea celor care nu
suportă controlul direct.
Strategia de structurare
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “informare dirijare” sau “convingere”. În
cadrul ei sunt stabilite obiective şi proceduri, sunt distribuite şi explicate sarcini etc. este utilă
în situaţii complexe ce necesită clarificări şi transmiterea permanentă de instrucţiuni, cum ar
fi cele de restructurare a organizaţiei. Strategia de comunicare nu se recomandă în situaţii
critice sau când organizaţia functionează într-un mediu stabil.
Strategia egalitară
Se bazează pe stilul de comunicare de tip “rezolvare de probleme”. În cadrul ei
informaţia circulă în ambele sensuri, iar deciziile sunt luate prin consens. Este utilă în
formarea grupurilor, în comunicarea cu grupurilor mici sau pentru a determina creşterea
Pagina 42 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
participării membrilor la procesul de luare a deciziilor. Strategia egalitară este ineficientă în
situaţii de criză sau în comunicarea cu persoane incompetente.
Strategia dinamică
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “convingere” sau “informare dirijare”.
Comunicarea este orientată spre activităţile imediate cu care se confruntă organizaţia, iar
conţinutul mesajelor este pragmatic. Interlocutorul este stimulat şi motivat pentru a participa
la procesul de luare a deciziilor. Strategia dinamică generează un climat de încredere şi este
utilă în situaţii de schimbare rapidă.
Strategia de acceptare
Are ca principală caracteristică acceptarea punctului de vedere al interlocutorului.
Este utilă în situaţiile în care se impune solicitarea părerii unor specialişti cu privire la
procesele interne ale organizaţiei. Nu se recomandă pentru comunicarea cu prersoanele lipsite
de initiativă.
Strategia de evitare
Este utilizată în situaţii în care se doreşte evitarea comunicării în legatură cu anumite
situaţii, evenimente, stări. În general este ineficientă şi se recomandă când tensiunea
emoţională este mare.
Prin corelarea nivelului de control al comunicării de către emitent (E) şi cel de
implicare a destinatarului (D) în comunicare, M. Munter a deosebit patru strategii de
comunicare:
În strategia de informare emitentul doreşte ca destinatarul să afle. Destinatarul nu se
implică în comunicare decât pentru eventuale clarificări sau pentru a confirma primirea
mesajului.
În strategia de convingere emitentul doreşte ca destinatarul să acţioneze. Pentru
aceasta emitentul are nevoie de o serie de informaţii cu privire la destinatar (ce nevoi are,
care sunt punctele sale slabe, etc.)
În strategia de consultare atât emitentul cât şi destinatarul doreşte să afle. În cadrul
comunicării se discută argumente pro şi contra, se pun întrebări, se solicită informaţii.
În strategia de colaborare emitentul şi destinatarul doresc să acţioneze împreună. Este
utilizată pentru luarea în comun a deciziilor.
MARE
D află
Pagina 43 din 112
INFORMARE
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
D face
E şi D află
E şi D fac
MIC MARE
Primele două strategii de comunicare sunt utilizate când emiţătorul are informaţii
suficiente, pe care le poate prelucra fără ajutorul destinatarului. Interacţiunea este redusă, iar
controlul asupra comunicării este deţinut în mare măsură de emiţător.
Strategiile de consultare şi colaborare sunt utilizate când emiţătorul are nevoie de
opiniile destinatarului pentru a-şi completa informaţiile. Gardul de interacţiune este ridicat,
iar posibilitatea emiţătorului de a controla comunicarea este redusă. Politica organizaţiei cu
privire la comunicare, strategiile de comunicare care funcţionează în cadrul unei organizaţii,
comportamentele de comunicare ale membrilor etc, au un efect cumulat, pozitiv sau negativ,
asupra climatului de comunicare dintr-o organizaţie.
În multe dintre organizaţiile din economiile performante se constată în prezent
tendinţa de descentralizare a structurii organizaţionale şi trecerea de la cea desfăşurată pe
verticală la cea desfăşurată pe orizontală; există tendinţa de adoptare a principiilor TQM
(Total Quality Management), a ideii împuternicirii şi implicării angajaţilor şi a lucrului în
echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizaţiei.
Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel:
comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace;
comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât intelectual.
Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de
schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajaţii, ci şi în comunicarea externă, cu
furnizorii, investitori, etc.
Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare
managerială între culturi organizaţionale şi naţionale diferite. Se observă schimbări
fundamentale în comportarea presei şi a auditoriului organizaţiei:
Pagina 44 din 112
CONVINGERE
CONSULTARE
COLABORARE
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
apariţia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaţiei faţă de
mediu);
nevoia de transparenţă a sistemului de decizii;
nevoia de a comunica totul şi imediat;
credibilitatea internă şi externă a conducerilor organizaţiilor;
nevoia schimbării percepţiei investitorilor faţă de organizaţie;
nevoia parteneriatului cu sindicatele.
Există diferenţe între deprindere şi aptitudini:
deprinderea poate fi formată, dezvoltată şi perfecţionată;
aptitudinea este o abilitate înnăscută.
Managerul trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi, comportamente şi tehnici
specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
tehnici de recepţionare a mesajelor;
tehnici de interpretare a mesajului;
tehnici de redare a mesajelor.
Analiza strategica a competentelor organizationale poate fi realizata dintr-o
perspectiva mult mai larga decît cea oferita de rapoartele financiare obligatorii, de
informatiile furnizate partilor de interese implicate într-o afacere sau de controalele de rutina
ale activitatilor, larg aplicate în organizatiile din tara noastra. Analiza strategica pe care o
propunem poate oferi o imagine de tip holistic asupra situatiei firmei, avînd avantajul ca
prezinta subsistemele componente ale organizatiei si modul în care fiecare îsi aduce
contributia la performantele generale. În plus, prin aplicarea modelului propus se poate
realiza o foarte buna cunoastere a afacerilor firmei si concurentei.
Etapele principale parcurse în analiza competentelor organizationale sunt: evaluarea
performantelor curente ale organizatiei, evaluarea capacitatii manageriale a firmei, analiza
mediului extern al firmei, analiza mediului intern, analiza factorilor strategici, construirea
alternativelor strategice, implementarea scenariilor strategice, evaluarea si controlul. Un
model interogativ de analiza care poate fi aplicat usor în întreprinderile din tara noastra se
prezinta conform urmatoarei liste de control (check-list), întocmita pe capitolele principale ce
reflecta competentele organizationale.
1. Evaluarea performantelor curente ale firmei
Pagina 45 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
1.1. Care sunt performantele obtinute de societate reflectate în principalii indicatori
economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, profitul pe actiune, recuperarea
investitiilor, cota de piata detinuta, etc.)?
1.2. Situatia strategica, obiectivele, practicile utilizate de firma. Care sunt misiunea,
obiectivele, strategiile si politicile curente ale firmei? Sunt acestea clar definite?
Misiunea. În ce domeniu de activitate se afla întreprinderea? De ce?
Obiectivele. Care sunt obiectivele întreprinderii, a centrelor de profit si a
subsistemelor organizatorice? Sunt în concordanta cu misiunea si mediul intern si extern?
Strategii. Ce strategii sau mixturi strategice aplica întreprinderea? Corespund acestea
misiunii, obiectivelor, mediului intern si extern?
Politici. Care sunt politicile firmei? Sunt compatibile cu misiunea, obiectivele, mediul
intern si extern al întreprinderii?
2. Evaluarea capacitatii manageriale a firmei
2.1. Echipa manageriala operationala
Cine sunt managerii?
Care este controlul actionarial pe care îl au asupra firmei?
Actiunile sunt în proprietate privata sau publica?
Care este contributia managerilor din punct de vedere a pregatirii profesionale si a
implementarii cunostintelor în spatiul firmei?
Ce experienta detin în posturile respective?
Cum participa la elaborarea strategiilor firmei? Sunt de acord cu propunerile
managerilor de vîrf sau participa activ, sugerînd directiile viitoare de actiune?
2.2. Managementul de vîrf
Din cine este constituita echipa de "top managers"?
Care sunt elementele definitorii ale felului în care sunt asumate responsabilitatile,
stilul de management practicat, abilitatile si cunostintele profesionale detinute?
Cum sunt relatiile de colaborare cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare?
Care este maniera de abordare a provocarilor din mediul de afaceri?
3. Analiza mediului extern
3.1. Mediul general
Care sunt elementele definitorii pentru mediul cultural, social, politic si tehnologic
care afecteaza întreprinderea?
Pagina 46 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Care dintre acestia se pot constitui ca oportunitati sau ca restrictii (amenintari)
prezente sau viitoare?
3.2. Mediul specific
Care sunt fortele mediului specific ce influenteaza concurenta în domeniul de
activitate în care îsi desfasoara activitatea întreprinderea? Care sunt obiectivele si scopul
concurentei? Care sunt punctele forte si cele slabe ale concurentei? Care sunt implicatiile
strategiei concurentei pentru piata firmei?
Care este amenintarea noilor intrati în domeniu? Dar puterea de negociere a
clientilor?
Cum se prezinta situatia produselor înlocuitoare?
Care este puterea de negociere a furnizorilor? Dar intensitatea rivalitatii între
concurentii existenti?
Care dintre acesti factori se pot constitui ca oportunitati sau amenintari prezente sau
viitoare?
4. Analiza mediului intern
4.1. Structura organizatorica
Care este tipul de organigrama practicat?
Autoritatea manageriala este centralizata sau descentralizata? În ce grad?
Cîte nivele ierarhice sunt utilizate în întreprindere?
Organizarea structurala este înteleasa si acceptata de toti angajatii?
Este compatibila structura cu politicile, strategiile si obiectivele întreprinderii?
Ce tip de structura organizatorica practica firmele din acelasi domeniu de activitate?
Ce îmbunatatiri pot fi aduse organizarii actuale a întreprinderii?
4.2. Cultura întreprinderii
Care sunt credintele, asteptarile si valorile împartasite în comun de angajatii
întreprinderii?
Cultura organizationala curenta este bine definita?
Cultura organizationala existenta încurajeaza performantele întreprinderii?
Exista compatibilitate între cultura organizationala si misiunea, politicile, strategiile,
obiectivele întreprinderii?
Cultura organizationala încurajeaza schimbarea, inovarea, introducerea noului sau
stagnarea?
4.3. Resursele întreprinderii
Pagina 47 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
4.3.1. Marketingul
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de marketing?
Cine sunt clientii firmei? Care sunt factorii care influenteaza comportamentul
clientilor? Cine sunt clientii potentiali?
Care sunt produsele oferite? În ce stadiu al ciclului de viata se afla? Care este tipul
gamei sortimentale?
Care sunt reactiile clientilor la schimbarea preturilor? Sunt practicate preturi
atractive?
Care sunt activitatile de promovare utilizate? Prin ce se diferentiaza fata de
concurenta?
Sunt utilizate metodele si tehnicile de marketing în cadrul întreprinderii?
Ce pozitie ocupa managerul de marketing în cadrul întreprinderii?
4.3.2. Finantele
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele financiare?
Cum se prezinta situatia financiara a întreprinderii (structura financiara, gestiunea
resurselor financiare, rezultatele) si care sunt factorii principali de influenta?
Cum se efectueaza planificarea financiara?
Exista concordanta între încasari si plati?
Este respectata regula echilibrului financiar?
Care sunt metodele utilizate în analiza financiara?
Care sunt metodele si instrumentele utilizate în repartitia rezultatelor financiare?
Ce metode sunt utilizate pentru elaborarea deciziilor financiare?
Ce pozitie ocupa managerul financiar în cadrul întreprinderii?
4.3.3. Cercetare-dezvoltare
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de cercetare-dezvoltare?
Cum se realizeaza proiectarea produselor?
Care se desfasoara pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor si serviciilor?
Exista un buget alocat pentru dezvoltarea capacitatilor de productie?
Cum este masurata eficienta activitatii de cercetare-dezvoltare?
Ce pozitie ocupa managerul de cercetare-dezvoltare în cadrul întreprinderii?
4.3.4. Productia/serviciile
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de productie?
Cum se realizeaza programarea, lansarea si urmarirea productiei?
Pagina 48 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Sunt utilizate metodele si tehnicile moderne de management al productiei?
În ce proportie este utilizata capacitatea de productie?
Sunt respectate principiile proportionalitatii, ritmicitatii si continuitatii?
Este promovata conceptia calitatii totale în cadrul întreprinderii?
Care sunt metodele utilizate în controlul calitatii produselor?
Ce pozitie ocupa managerul de productie în cadrul întreprinderii?
4.3.5. Resursele umane
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de dezvoltare a resurselor
umane?
Întreprinderea dispune de necesarul de salariati pe fiecare categorie?
Ce metode sunt utilizate în recrutarea, selectia si promovarea personalului?
Cum se realizeaza pregatirea profesionala?
Cum se prezinta conditiile de munca în întreprindere?
Sistemul motivational se afla în concordanta cu performantele realizate?
Care este coeficientul de fluctuatie a angajatilor?
Care este starea de spirit a salariatilor? Care sunt elementele definitorii pentru relatiile
interpersonale din cadrul grupurilor de munca?
Ce pozitie ocupa managerul de personal în cadrul întreprinderii?
4.3.6. Sistemul informational
Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele în domeniul sistemului
informational al întreprinderii?
Circuitul informatiilor este optimizat din punct de vedere economic?
Baza de date a întreprinderii este permanent actualizata?
Sunt realizate analize sistemice? Sunt implementate sisteme interactive de asistare a
procesului decizional?
Sunt utilizate echipamente moderne de procesare a informatiei?
Ce pozitie ocupa managerul sistemului informational în cadrul întreprinderii?
5. Analiza factorilor strategici
Care sunt factorii cheie interni si externi care afecteaza performantele prezente si
viitoare ale întreprinderii?
Care au fost factorii cheie cu implicatii în performantele din trecut?
Care sunt elementele care pot influenta întreprinderea pe termen scurt?
Dar pe termen mediu si lung?
Pagina 49 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Care sunt raporturile dintre misiunea, respectiv obiectivele întreprinderii si factorii
strategici cheie?
Se impune schimbarea misiunii si obiectivelor întreprinderii?
Care vor fi efectele acestei schimbari?
6. Construirea alternativelor strategice
Actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate?
Se impun schimbari ameliorative, adaptive sau radicale?
Se vor introduce strategii de mentinere, crestere sau restrîngere?
Se vor introduce strategiile leadership-ului prin cost, diferentiere sau focalizare?
Care sunt alternativele strategice functionale care pot fi utilizate pentru cresterea
performantelor fiecarei diviziuni organizatorice?
Care sunt avantajele si dezavantajele pe care le prezinta scenariile strategice?
7. Implementarea scenariilor strategice
Care sunt programele ce trebuie elaborate pentru implementarea noilor strategii?
Se poate sustine implementarea strategiilor prin bugete adecvate?
Cine este responsabil pentru elaborarea programelor si implementarea strategiilor?
Pot fi stabilite prioritati si grafice de executie a programelor?
Vor fi proiectate noi standarde în activitate?
8. Evaluarea si controlul
Cine vor fi supervizorii actiunii de implementare a strategiilor? Care sunt
responsabilitatile lor?
Cum se va realiza feed-back-ul asupra activitatilor de implementare a strategiilor?
Care vor fi criteriile cantitative si calitative utilizate în evaluarea implementarii?
Cum vor fi localizate performantele din punct de vedere functional, spatial si
temporal?
Sistemul motivational este suficient de performant pentru a recompensa
performantele obtinute?
Pentru o precizie mai mare în formularea concluziilor analizei strategice a
competentelor organizationale, poate fi utilizat un instrument recunoscut dar, din pacate,
insuficient practicat în organizatiile românesti: matricea SWOT.
Matricea SWOT este un model care se construieste în urma analizei mediului intern si
extern al organizatiei, urmarind punctele forte (Strenghts) si cele slabe (Weaknesses) pentru
Pagina 50 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
situatia interna, respectiv oportunitatile (Opportunities) si constrîngerile sau amenintarile
(Threats) din mediu.
Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma le realizeaza la un nivel superior în
comparatie cu alte firme, avînd un avantaj concurential în fata acestora. Punctele slabe (W)
sunt considerate elemente pe care firma le realizeaza la un nivel de performante inferior
competitorilor. Acestea reprezinta dezavantaje pe care le are firma în fata concurentei.
Precizarea punctelor tari si slabe nu trebuie sa conduca la ideea ca neaparat firma este nevoita
sa înlature slabiciunile, dar nici ca detinerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie.
Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele financiare
disponibile, capacitatea comerciala, posedarea unui potential productiv inovativ ridicat,
posibilitatea de a conduce într-o maniera vizionara, cu salariati implicati si într-o organizare
dinamica.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitatilor si amenintarilor.
Oportunitatile (O) sunt sansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situatii favorabile care pot
crea avantaje semnificative pentru firma. Amenintarile (T) sunt factori negativi care pot
afecta activitatile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube
si prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a
unei anumite activitati. Ideal este sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, în timp
ce situatia cea mai nefavorabila este aceea în care oportunitatile sunt putine, în schimb
amenintarile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative,
caracteristicile pietei, existenta cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori,
puterea concurentei existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbari ale
caracteristicilor consumatorilor, etc.
Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT sunt:
- analiza mediului intern;
- selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate;
- analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunitati si amenintari;
- combinarea diferitelor elemente pe cele doua dimensiuni (intern si extern) si gasirea
acelor alternative decizionale care pot micsora riscurile întîlnite în activitatea firmei.
Asa cum rezulta din reprezentarea grafica, în urma operatiilor de analiza a elementelor matricei, prin
combinare, se obtin cîteva optiuni aflate la dispozitia managerilor. În cadranul A vor fi prezentate deciziile
referitoare la utilizarea atu-urilor firmei în vederea exploatarii oportunitatilor oferite de piata. Ambele
dimensiuni fiind la un nivel ridicat au sanse sa conduca la cresterea si dezvoltarea activitatilor firmei. În
cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urmareste, pe baza punctelor sale tari, sa creeze bariere
Pagina 51 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
împotriva amenintarilor sau se încearca reorientarea firmei pentru a putea sa beneficieze si în viitor de
punctele sale forte. Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de
oportunitatile aparute pe piata, concomitent cu eliminarea punctelor slabiciunilor din mediul intern al firmei.
În fine, situarea în cadranul D este extrem de riscanta pentru firma si cuprinde decizii prin care se urmareste
reducerea consecintelor negative legate de un mediu ostil firmei, dar si de slabiciunile activitatilor interne.
Puncte forte S
1……
2……
3……
4……
Puncte slabe W
1……
2……
3……
4……
Oportunitati O
1……
2……
3……
4……
Decizii rezultate în
urma combinarii
punctelor forte cu
oportunitatile
A
Decizii rezultate în
urma combinarii
punctelor slabe cu
oportunitatile
C
Amenintari T
1……
2……
3……
4……
Decizii rezultate în
urma combinarii
punctelor forte cu
amenintarile
B
Decizii rezultate în
urma combinarii
punctelor slabe cu
amenintarile
D
Matricea SWOT de analiza strategica a competentelor manageriale
Daca ar fi sa nominalizam cîteva puncte forte care sunt valabile unor numeroase
întreprinderi din tara noastra, ne putem gîndi la : calitatea ridicata a resurselor umane,
existenta a numeroase capacitati de productie nefolosite si active revalorizate ce pot constitui
garantii pentru obtinerea mai lesnicioasa a unor finantari. Dintre punctele slabe mostenite în
urma unei economii centralizate putem aminti: resurse financiare insuficiente, o cultura
manageriala precara, demotivarea salariatilor, un grad ridicat de uzura fizica si morala a
echipamentelor tehnice.
Oportunitatile întîlnite în mediul national sunt legate de: o piata în continua crestere,
concurenta relativ scazuta si resurse umane bine calificate. În schimb, orice investitor poate
remarca o serie de amenintari pe care le întîmpina în tara noastra: mediul economic instabil,
un nivel de trai scazut, legislatie nesigura, cadru institutional birocratic, necunoasterea
principiilor economiei de piata, absenta unor eforturi de continuitate a politicilor
guvernamentale, etc.
Pagina 52 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În urma aplicarii principiilor enuntate putem aprecia ca matricea SWOT devine o
sinteza a diagnosticului intern si extern, pe o anumita functiune a firmei sau pe activitatea
globala, oferind managerului sansa de a cunoaste perspectivele de evolutie ale organizatiei pe
care o conduce si sansele de a-si spori semnificativ rezistenta la faliment în fata concurentei.
Matricea SWOT ofera raspunsuri la problemele pe care le întîmpina firma printr-un demers
creativ care încearca sa analizeze fiecare aspect de importanta cruciala pentru viitorul firmei.
De cele mai multe ori, necesitatea întocmirii matricei SWOT apare doar atunci cînd lucrurile
sunt total nefavorabile pentru firma. Noi credem ca aceasta metoda trebuie aplicata continuu
pentru a avea permanent o buna cunoastere a firmei si a tendintelor existente în mediul de
afaceri.
Pagina 53 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
2.10 Îmbunătăţirea procesului de comunicare prin utilizarea bazelor de date
distribuite în cadrul ICI BUCURESTI”
ORGANIZATIA
Statutul si rolul organizatiilor în societatea contemporanã
Asistãm în ultimele decenii la un proces amplu si permanent de multiplicare si
diversificare a formelor de organizare a vietii sociale, la aparitia unor modalitãti de actiune
cât mai adecvate în vederea rezolvãrii optime a problemelor ce apar în societate. Printre
instrumentele utilizate de cãtre aceasta din urmã pentru buna sa functionare se numãrã si
organizatiile, fie ele economice, industriale, politice, juridice, culturale, religioase etc.
Unii specialisti considerã chiar cã succesul marilor organizatii constituie una din
caracteristicile esentiale, dacã nu chiar fundamentale, a societãtilor moderne. Omul modern
nu poate actiona decât de-a lungul si în cadrul marilor organizatii.
Dacã secolul XIX a fost considerat secolul individualitãtilor, secolul XX este
indiscutabil secolul colectivitãtilor organizate, al marilor organizatii; s-a creat, pentru
societatea modernã, chiar un concept special: societatea organizationalã sau societatea
organizatã.
Este evident cã aceastã caracteristicã a societãtii – de a avea în cadrul ei numeroase
organizatii apãrute/create tocmai pentru buna sa functionare – s-a impus de la sine
cercetãtorilor prin numeroasele probleme implicate:
ce este totusi entitatea pe care o numim “organizatia”?
organizatiile sunt identice, similare sau diferite?
dacã sunt diferite, au ceva în comun? Ce anume?
si, mai ales, cum putem sã facem aceste instrumente – organizatiile – cât mai eficiente
în raport cu scopurile sociale dezirabile?
Definitii ale organizatiilor
Punctul de plecare în orice demers stiintific îl constituie definirea entitãtii studiate.
Ori, multitudinea organizatiilor existente atrage dupã sine si o multitudine de definitii, mai
mult sau mai putin asemãnãtoare. Vom opta pentru definitia/definitiile care scot în evidentã
Pagina 54 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
tocmai aspectele psihologice si psihosociale ale organizatiilor si nu, sã spunem, cele tehnice,
juridice etc.
Definitia 1: “Organizatia este o activitate social-umanã care presupune asocierea
spontanã sau dirijatã, voluntarã, a unui numãr mare de indivizi ce detin statute si roluri bine
definite, determinate sau nu, în vederea realizãrii unui scop, unui obiectiv (Zlate, 1981)“.
Definitia 2: “Organizatia este o multime relativ constantã de agenti pentru care a fost
determinat un scop unic, un organ de decizie si organe de executie, precum si o anumitã
diviziune a muncii si raporturi de cooperare între agenti, o structurã formalã si un sistem de
norme menite sã sporeascã eficienta socialã a actiunii (Popa, 1978)“.
Definitia 3: “Organizatia este coordonarea rationalã a activitãtilor unui numãr de
oameni pentru realizarea unor scopuri comune explicite, prin intermediul diviziunii muncii si
functiilor si prin intermediul ierarhiei, autoritãtii si responsabilitãtii (Schein, 1965)“.
Retinem astfel notele definitorii ale organizatiilor:
existenta unui numãr mare de indivizi;
existenta unor scopuri comune;
desfãsurarea unei activitãti pentru realizarea acestor scopuri comune;
activitatea respectivã impune atât diviziunea, cât si cooperarea socialã, coordonarea
eforturilor;
activitatea este reglementatã social; cu alte cuvinte cei în cauzã dispun de statute si
roluri clar definite, sunt cuprinsi într-o structurã socialã determinatã (norme, regulamente
etc.;
diviziunea socialã se remarcã prin ierarhie si autoritate.
Problemele ridicate la finalul paragrafului anterior îsi gãsesc astfel un prim rãspuns.
Ratiunea aparitiei si multiplicãrii organizatiilor rezidã atât în caracteristica acestora de a
realiza scopurile indivizilor care alcãtuiesc organizatia - si care devin scopuri sociale-mai
rapid si mai eficient decât prin actiune izolatã, cât si în capacitatea lor de a rãspunde unor
trebuinte umane fundamentale: de apartenentã, de activitate, de comunicare, de autorealizare.
Iar notele definitorii si isomorfismul mai mult sau mai putin accentuat existent între anumite
organizatii relevã tocmai diversificarea lor, determinatã de scopul devenit social si activitãtile
întreprinse pentru îndeplinirea scopului respectiv
PERSPECTIVE ÎN STUDIUL ORGANIZATIILOR
Pagina 55 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Asa cum se întâmplã în multe stiinte / domenii ale cunoasterii stiintifice, întâi apar
problemele si abia apoi preocupãrile pentru cunoasterea si rezolvarea acestora, ceea ce s-a
întâmplat si în cazul studiului stiintific al organizatiilor.
Se stie însã cã existã perspective diferite într-o lume care nu este absolutã (Jean
Piaget), astfel încât, particularizând, organizatiile au fost abordate din numeroase
perspective: sociologicã, psihologicã, economicã, juridicã etc., inclusiv multidisciplinar.
În legãturã cu aceste perspective multiple asupra organizatiilor sunt interesante douã
probleme: cauza perspectivelor multiple si efectele perspectivelor multiple asupra unuia si
aceluiasi fenomen.
Cauza sau cauzele rezidã în douã explicatii simple:
conceptia cercetãtorului asupra organizatiei (ce este, ce factori sunt mai importanti în
alcãtuirea ei etc.) si / sau;
considerente empirice (ce tipuri de organizatii s-au impus / manifestat mai puternic în
viata socialã, ce organizatii a studiat sau a putut studia un cercetãtor sau altul etc.
Efectele perspectivelor multiple asupra organizatiilor sunt, de asemenea, foarte
importante pentru întelegerea imensului material faptic achizitionat în acest domeniu si, în
final, a organizatiilor ca atare:
tratarea organizatiilor în acceptiuni multiple, asa cum vom vedea mai jos, cu
consecinte asupra tipurilor de actiuni întreprinse asupra lor, în interiorul lor etc.;
accentuarea unor elemente diferite în definirea si caracterizarea organizatiilor;
disjunctia dintre “material“ si “uman“, dintre “eficienta materialã“ si cea “uman-
psihologicã“;
adâncirea cunoasterii organizatiilor sub anumite aspecte, cu pierderea în vederea însã
a altor aspecte sau a viziunii de ansamblu (Zlate, 1981).
Un astfel de efect al perspectivelor multiple, la rândul sãu cu consecinte importante
asupra analizei organizationale, este, cum arãtam mai sus, accentul pus pe diferiti autori
asupra unor dimensiuni diferite ale organizatiei, ceea ce înseamnã practic tot atâtea abordãri
teoretico-metodologice ale organizatiilor:
Organizatia – grup. Aceastã abordarea este tipicã psihologiei sociale, iar accentul
cercetãrii este pus pe regulile si normele grupale pe baza cãrora membrii grupului
interactioneazã si creeazã identitatea colectivã a acestora. Conceptele cel mai des vehiculate
Pagina 56 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
sunt acelea de influentã socialã, leadership, conformitate, coeziune, climat, structurã formalã
si informalã a grupului etc;
Organizatia – structurã. Este o abordare în mare mãsurã sociologicã si se bazeazã pe
cercetãrile lui Weber, Taylor, Fayol, Urwick etc. datoritã valentelor sale structuraliste, se
concentreazã pe cunoscutele notiuni – cheie de structurã si functie. Preocupãrile cele mai
importante ale acestei abordãri sunt cele de identificare a functiilor manifeste si latente ale
organizatiilor si ale diferitelor lor subgrupuri, analiza determinantilor structurii, interactiunile
si raporturile de generare dintre structurã si functie. Pe marginea acestei abordãri si a
conceptiei conform cãreia omul este produsul mediului în care trãieste, au luat nastere
primele interventii organizationale care aveau ca scop “restructurarea“, schimbarea structurii,
ca mijloc pentru o optimizare functionalã.;
Organizatia-sistem. Conceptul de sistem este preluat în psihologia organizationalã pe
filiera ciberneticii si a teoriei informatiei (Wiener si Cannon). Aplicarea conceptelor
cibernetice la organizatii a avut câteva consecinte notabile pentru teoria si practica din
domeniu. În primul rând organizatiile au fost redefinite ca entitãti (sisteme) cu autoreglare; în
al doilea rând a fost posibilã evidentierea generãrilor si conditionãrilor mutuale (sau
constrângeri reciproce, dupã unii teoreticieni) dintre componentele si subsistemele
organizatiei.
În baza acestei abordãri studiul organizatiilor s-a centrat asupra mai multor
problematici:
fluxul informatiei, ca fenomen generat dar si ca factor generator al structurii
organizationale;
interactiunea componentelor umanã si tehnicã dintr-o organizatie, ca temã centralã a
teoriei sistemelor sociotehnice;
interactiunea dintre organizatie si mediul sãu relevant, ca temã centralã a teoriei
sistemelor deschise;
învãtarea organizationalã si problemele de flexibilitate structuralã si functionalã, ca
urmare a paradigmei sistemelor autoreglabile.
Organizatia – politicã. Nãscutã probabil ca urmare a modei “politizãrii“ proceselor
grupale, aceastã abordare priveste relatiile dintre indivizi si dintre grupuri ca jocuri de
interese contradictorii, cu caracter tipic politic, dar în sens larg, duse pentru asigurarea
controlului resurselor, teritoriilor, informatiei, canalelor de comunicare etc. temele centrale
Pagina 57 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
ale acestei abordãri sunt cele de putere, distributia puterii între grupuri, dominarea, supunerea
si compromisul inter-grupal.
Organizatia – culturã. Aceasta este cea mai modernã abordare a lumii organizationale
inspiratã de antropologie si care descrie organizatiile ca “micro-societãti“ umane, în care
oamenii creeazã pentru ei însisi iar viata se grupeazã în jurul unor componente “soft“:
semnificatii, ritualuri, simboluri, tabuuri si scheme cognitive comune.
Studiul organizatiilor a avut un curs neobisnuit si rar întâlnit, neurmând linia “clasicã
a demersurilor aplicative din psihologie în care teoria se dezvoltã în centre universitare si
laboratoare de cercetare. iar practica urmeazã, uneori chiar de la distantã, aceste descoperiri
teoretice. Studiul organizatiilor a avut de la începutul sãu valente eminamemte aplicative,
practice, fiind strâns legate de economie si potrivindu-se excelent cu finalitatea materialã si
pecuniarã a lumii moderne. Prin aceastã legãturã poate fi explicatã si suprapunerea
consistentã existentã între psihologia organizationalã si psihologia muncii/industrialã, deseori
fiind mentionate în literatura de specialitate drept “psihologia muncii / organizationalã“
(work / organizational psychology“).
TEORIA ASUPRA ORGANIZATIILOR
Teoriile clasice sau formaliste
Teorii clasice – numite astfel pentru cã au fost primele abordãri stiintifice ale
organizatiei – studiazã aproape în exclusivitate “anatomia“ organizatiilor, latura lor formalã,
oficialã de organizare ce poate fi relatatã sugestiv sub forma organigramei; de aici si
denumirea lor de teorii formaliste.
Ca teorii mai importante în aceastã grupã amintim: teoria fiziologicã a organizãrii,
promovatã de Taylor (1911) si teoria gestiunii sau conducerii administrative, reprezentatã de
Gulick si Urwick (1937) si Fayol (1916).
Teoriile, destul de asemãnãtoare între ele, accentueazã analiza a patru elemente
considerate cele mai importante:
eficienta;
principiile ierarhiei functionale;
cele mai bune structuri de organizare;
cele mai adecvate mijloace de control a activitãtii depuse.
Pagina 58 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Cercetând elementele enumerate mai sus si relatiile dintre ele, aceste teorii afirmã în
esentã urmãtoarele:
eficienta maximã se obtine prin diviziunea excesivã a muncii, prin scurtarea timpului
acordat pentru efectuarea operatiilor de muncã, prin rationalizarea acestor operatii;
munca poate si trebuie sã fie standardizatã (chiar reusindu-se acest lucru);
structura sau lantul de conducere trebuie sã fie bine determinat (fiecare trebuie sã stie
cui se / pe cine subordoneazã, în ce domeniu etc);
autoritatea este metoda cea mai sigurã si eficace de control a activitãtii celorlalte
persoane (puterea de a decide trebuie sã se afle exclusiv în mâinile conducãtorului; acesta
trebuie sã dispunã de un sistem foarte precis de sanctiuni s. a. );
organizatiile trebuie sã fie caracterizate de o organizare precisã, o ierarhie riguroasã
si, asa cum am spus, de un control sever.
Fãcând o evaluare a acestor teorii, putem arãta urmãtoarele:
în afara faptului cã au deschis studiul stiintific al organizatiilor, teoriile analizate au
avut - si au încã – o serie de valente pozitive:
eficienta unei organizatii poate creste si prin optimizarea organigramei, a structurii ei
formale (organizarea precisã, ierarhia autoritãtii);
diviziunea muncii, rationalizarea si standardizarea operatiilor de muncã sunt metode
de crestere a eficientei economice.
teoriile clasice au însã si numeroase limite:
se accentueazã aproape exclusiv pe latura instrumental – tehnicã a personalitãtii
umane; omul este redus la calitãtile sale executorii, instrumentale (ce stie sã facã), fiind deci
considerat pasiv, inert (fãrã motivatie, fãrã imaginatie);
teoriile sunt, în consecintã, extrem de simplificatoare, neglijându-se aspecte
importante ale cresterii eficientei, anume acelea care tin de potentialul uman latent. Am
insistat în prima parte a lucrãrii asupra rolului motivatiei în activitate, asupra resurselor
practic nelimitate ce existã în fiecare membru al unei organizatii si care pot fi valorificate
prin activitatea trebuintelor superioare (de stimã si apreciere, de autorealizare), a nivelului de
aspiratie etc.;
teoriile clasice nu au putut sã descopere faptul cã munca nu este doar un mijloc prin
care omul îsi câstigã existenta, ci si un cadru de dezvoltare a personalitãtii sale, de
manifestare activã în cadrul relatiilor interpersonale.
Pagina 59 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
De remarcat faptul cã lucrãri si cercetãri efectuate în spiritul acestor teorii – oarecum
modernizate – continuã sã aparã si astãzi.
Teoria neoclasicã sau a relatiilor umane
Teoria neoclasicã asupra organizatiilor si care vizeazã în principal aceeasi problemã a
eficientei, dar dintr-o altã perspectivã, este fundamentatã de Mayo (1933, 1945) si
colaboratorii sãi Roethlisberger si Dickson (1939).
Cercetãrile lui Mayo asupra unor fenomene noi, într-un fel neobisnuite care se
manifestau în organizatiile industriale si care contribuiau fie la ridicarea, fie la scãderea
randamentului muncii, sunt încã de actualitate astfel încât analiza lor, chiar si sumarã, este
necesarã.
Între 1924 si 1927 Mayo a fãcut o serie de cercetãri la firma Hawthorne
(producãtoare de materiale telefonice) asupra iluminatului halelor de lucru.
El organizeazã douã grupuri: unul de control sau martor (în hala respectivã iluminatul
rãmâne nemodificat) si unul experimental, în care intensitatea iluminatului era variatã
(crescutã) dupã o schemã gânditã în prealabil (modelul experimental).
S-au constata lucruri aparent paradoxale:
cresterea randamentului muncii atât în atelierul experimental (cum era si firesc), dar
si în cel de control (ceea ce nu mai era atât de firesc, ba dimpotrivã)!
scãderea foarte mult a iluminatului în atelierul experimental – noaptea pânã aproape
la lumina naturalã a lunii – era însotitã tot de cresterea randamentului!
De ce aceste rezultate aparent paradoxale?
muncitorii, indiferent dacã fãceau parte din grupul experimental sau de control,
constientizau cã problemele lor nu sunt indiferente conducerii;
perceptia sensibilitãtii conducerii fatã de latura umanã a productiei a dus în mod
firesc la cresterea încrederii salariatilor în conducere;
satisfacerea trebuintei de apartenentã la grupul de muncã, la organizatie, toate acestea
ducând la cresterea moralului, a motivatiei, în final a randamentului.
Plecând de la aceste rezultate – ca o parantezã, Mayo nu a putut da atunci o
interpretare corectã si completã a fenomenelor legate de iluminat si randament – el
desfãsoarã în 1927 alte experimente în care a introdus o serie de variabile noi:
sistemul de salarizare;
Pagina 60 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
introducerea unor pauze;
modificarea zilei de muncã si a sãptãmânii la lucru etc.
Într-o fazã ulterioarã a cercetãrilor muncitorii îsi pot alege colegii (partenerii) de
echipã, punându-se deci accent pe structura socio-preferentialã a echipei de muncã.
Rezultatele acestor experimente au fost similare, ceea ce a permis elaborarea unei
teorii închegate a organizatiei si a factorilor de eficientã.
În esentã, teoria afirmã urmãtoarele:
într-o organizatie trebuie acordat un rol primordial omului, trãirilor lui psihologice,
problemelor lui;
problemele psihologice ce apar ca urmare a interactiunii indivizilor într-un grup /
organizatie sunt foarte importante pentru functionarea acesteia;
trebuie deplasat accentul de pe tehnic / tehnologic spre uman, cele douã trebuind sã
fie considerate ca interactiune;
organizatia trebuie conceputã interactionist – elementele componente se influenteazã
reciproc;
interactiunile cele mai importante în organizatie sunt cele între oameni (relatiile
umane);
oamenii se folosesc de organizatie pentru a-si realiza scopurile proprii care nu sunt
exclusiv materiale, ci si umane.
Fãcând si aici o evaluare, putem arãta cã:
teoria neoclasicã are o contributie decisivã prin introducerea studiului si stiintei
comportamentului în abordarea organizatiilor. Practic, de acum înainte psihologia nu mai
poate fi neglijatã în studiul si practica activitãtii în organizatii decât cu pretul unor pierderi
importante;
se pune totusi un accent prea mare pe legãturile preferentiale în constituirea
grupurilor de muncã. Nu întotdeauna criteriile si valorile în jurul cãrora se structureazã
relatiile socio-afective sunt consonante cu cele care sustin activitatea productivã;
se încearcã pe o cale pur psihologicã atenuarea hiatusului între patron si angajati care,
orice ar fi, de la un anumit punct au interese divergente si care pot fi relationate nu exclusiv
psihologic, ci si economic etc.
Ultimele douã aspecte constituie deci limite destul de serioase ale teoriei relatiilor
umane în domeniul organizatiilor.
Pagina 61 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Teoriile moderne sau holiste
Abordãrile moderne interpreteazã organizatia ca un întreg, ca un tot unitar, în
interiorul cãruia actioneazã în strânsã dependentã – interdependentã o multitudine de factori
si fenomene.
Analiza stiintificã pertinentã si practica socialã au arãtat astfel cã modelele clasice ale
organizãrii, care se bazau pe imaginea simplificatã a unui “homo oeconomicus“, ignorau
extrem de importantele procese psihologice interne organizatiilor. În plus rationalitatea, care
era principiul central în modelele clasice, s-a dovedit a fi ideal greu de atins, atât datoritã
imposibilitãtii fizice de a cuprinde exhuasiv scenariile alternative, cât si datoritã unor
constructe operante la nivel psihologic si care fac demersurile rationale mai degrabã
suficient-rationale si rationalizatoare decât cu adevãrat logice. Drept urmare cercetãrile
ulterioare s-au concentrat asupra grupului de muncã, asupra stilurilor de conducere, asupra
atitudinii fatã de muncã si fatã de institutia angajantã, asupra factorilor motivatori, asupra
conceptelor de climat organizational etc., toti acesti factori considerati - repetãm - în relatia
de interdependentã.
În conceptiile/teoriile moderne organizatia este un sistem încheiat, dinamic, evolutiv;
Maech si Simon (1965), Lickert (1961) s.a., continuã numai aparent scoala relatiilor umane
pentru cã ei opereazã cu o altã perspectivã, anume cea inspiratã din teoria generalã a
sistemelor (Bertalanffy, 1973).
Caracteristicile teoriilor holiste sunt în esentã urmãtoarele:
motivarea adecvatã a oamenilor si a grupurilor umane este esentialã pentru cresterea
productivitãtii (prin satisfactia lucrãtorilor);
se pune accent pe capacitãtile cognitive ale oamenilor, capacitãti care îi ajutã sã
selecteze acele variante comportamentale ce se dovedesc utile;
stilul de conducere al liderilor (managerilor) de la diferite nivele ierarhice au o
importantã deosebitã asupra climatului psihosocial si randamentului din structurile
subordonate;
gradul de participare al angajatilor la procesul luãrii deciziilor este, de asemenea, o
variabilã importantã în eficienta organizatiei;
rezolvarea incompatibilitãtii dintre om si organizatie se face si prin mecanisme
psihologice, ceea ce constituie un adevãrat proces de dezvoltare umanã a organizatiilor.
Pagina 62 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Finalul acestei evolutii poate fi desemnat drept “modernism”, în sensul unui profund
spirit eclectic, si se caracterizeazã prin circumstantialitate. Este vorba de un numãr mai mare
de teorii, grupate de teoreticieni în jurul conceptului de “contingency theory”, si care au drept
trãsãturã fundamentalã respingerea credintei într-un “optim”, fie acesta referitor la structurã,
la functie, la stil de conducere ori la motivatie. Nu existã deci un mod unic, perfect, de
organizare, ci, în functie de caracteristicile situatiei, de mediu, unul sau altul din stilurile
aplicabile proceselor organizationale poate fi cel mai adecvat. Într-un mediu stabil o
organizatie puternic structuratã, cu o ierarhie rigidã si cu o specializare functionalã a
subsistemelor va da un randament mai bun decât o organizatie micã, flexibilã, cu un lant de
comandã redus si o voitã nespecializare functionalã, care este mai adecvatã unui mediu
instabil.
Tipuri de organizatii
Numeroasele puncte de vedere, teorii si consideratii asupra organizatiilor au operat,
fiecare, cu alte criterii de clasificare, criterii însã care nu sunt reciproc exclusive. Cunoasterea
acestora este utilã cel putin din douã puncte de vedere:
se face astfel o “inventariere” a tipurilor de organizatii, întelegând mai bine însãsi
problematica organizatiilor;
criteriul de clasificare constituie de cele mai multe ori un reper important în analiza
organizatiilor respective.
1. Dupã specificul scopului pe care îl au de realizat (Zlate, 1981):
a) scopul productiv:
organizatiile industriale;
organizatiile producãtoare de servicii;
b) scop educativ:
organizatiile scolare;
c) scopuri de ordin recreativ:
organizatiile culturale, artistice;
d) scopuri combative:
organizatiile militare.
Pagina 63 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
2. Dupã criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962):
a) primul beneficiar este membrul organizatiei:
partidele politice;
sindicatele;
sectele religioase;
b) primul beneficiar este patronul:
firmele industriale;
firmele comerciale;
bãncile;
c) primul beneficiar este clientul (organizatiile “service”):
spitalele;
scolile;
d) primul beneficiar este publicul luat în acceptiunea sa foarte largã (organizatiile
nationale):
armata;
politia.
3. Dupã modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961):
a) coercitive:
scoli de corectie;
închisori;
spitale de boli nervoase;
b) utilitare:
fabrici;
c) normative:
biserici;
partide politice;
asociatii voluntare.
4. Dupã natura si specificul scopurilor (Katz, Kahn, 1968):
a) economice si productive (productie de bunuri de consum si de servicii):
mine;
fabrici;
industrii manufacturiere;
Pagina 64 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
întreprinderile de transport si comunicatii;
b) de mentinere (au ca finalitate socializarea si instruirea indivizilor pentru a-si asuma
roluri în alte organizatii în societate):
scolile;
biserica;
c) de adaptare (aport de noi cunostinte, de solutii noi la vechile probleme):
laboratoare de cercetãri;
d) de directionare si politice (coordoneazã si controleazã elementul uman, diferitele
resurse, precum si rezolvarea conflictelor între grupurile competitive):
statul;
organismele guvernamentale;
sindicatele.
Perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra organizatiilor
Reamintim faptul cã perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra organizatiilor nu
este unicã; în schimb, ea oferã posibilitatea întelegerii si actiuni eficiente tocmai pentru cã se
centreazã asupra fenomenelor cele mai dinamice din cadrul acestora.
Existã numeroase argumente care justificã - si chiar impun - o astfel de perspectivã în
studiul organizatiilor (Zlate, 1982; Pitariu, 1981, 1994):
din analiza, chiar si sumarã, a teoriilor organizatiilor s-a putut vedea cã acestea erau
cu atât mai capabile sã explice corect functionarea organizatiilor respective cu cât teoriile în
cauzã interpretau mai corect omul, personalitatea sa si relatiile interpersonale si grupale în
care acesta era inclus;
dacã organizatiile influenteazã într-o mare mãsurã viata membrilor sãi si reciproca
este adevãratã: organizatiile sunt influentate - mai mult sau mai putin, mai superficial sau mai
profund, în anumite compartimente si/sau activitãti sau în totalitatea lor etc. - de membrii sãi;
comportamentele oamenilor care actioneazã într-o anumitã organizatie au anumite
caracteristici comune (“omul organizational”);
în fine, un ultim grup de argumente derivã din însãsi problemele generale ale
organizatiilor si strategiilor psihologice si psihosociale de rezolvare a lor.
Probleme generale ale organizatiilor Strategii de rezolvare
Pagina 65 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
1. Eficienta economicã; 1. Recrutarea, selectarea, instruirea si
alocarea resurselor umane (R.U.);
2. Organizarea si diviziunea muncii; 2. Utilizarea R.U.; interactiuni, coordonarea
eforturilor; grupuri de muncã; conducere
(autoritate, influentã);
3. Crearea unor conditii pentru munca
eficientã (ergonomice, sisteme de motivare
etc.);
3. Dezvoltarea creativitãtii;
4. Adaptarea organizatiei la schimbarea
conditiilor mediului înconjurãtor si la
inovarea tehnologicã;
4. Dezvoltarea flexibilitãtii comportamentale
a membrilor organizatiei; atasamentul fatã de
aceasta;
5. Rezistenta la concurentã, schimbare etc. 5. Strategii psihologice specifice.
Am insistat asupra acestor aspecte pentru a sublinia cã, desi absolut indispensabilã
pentru un manager, pentru orice persoanã care lucreazã la un anumit nivel al ierarhiei
organizationale si/sau în compartimente specializate, perspectiva psihologicã si psihosocialã
asupra organizatiilor este extrem de utilã; aceasta oferã cheia rezolvãrii multor probleme, dar
ea trebuie sã tinã cont, evident, si de anumite criterii economice, juridice, tehnice etc.
Perspectiva psihologicã si psihosocialã - perspectiva complementarã celei sociologice
- are avantajul - si în acelasi timp dificultatea - de a se centra asupra elementului cel mai
dinamic, cel mai complex, care poate avea rolul decisiv - accelerant sau frenãtor - în
organizatie, anume omul.
Evaluare organizaţională
Realizate în instituţiile publice şi private, studiile de evaluare constituie un instrument
necesar diagnozei organizaţionale, identificării disfuncţionalităţilor legate de structură şi
posibile soluţii de eficientizare a activităţii.
• Imagine instituţională
• Comunicare internă
• Comunicare externă
• Gestionarea conflictelor
• Managementul resurselor umane
Pagina 66 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
• Evaluarea structurii organizaţionale
Pagina 67 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale
Pentru inceput as vrea sa fac DIFERENŢA INTRE COMUNICARE ŞI
INFORMAŢIE
Importanţa informaţiei este unanim recunoscută. Pentru a se obţine însă informaţia
aceasta trebuie comunicată. Informaţia este o dimensiune esenţială a procesului de
comunicare şi participare, a existenţei şi afirmării fiinţei umane în societate.
Sensul original al noţiunii de informaţie este acela de „noutate”, „anunţ”, care
vizează, în principal, aspectul comunicativ şi, în acelaşi timp, calitativ.
Comunicarea constă în transferul de informaţii, ea dispunând de structuri, de canale,
de forme şi mijloace cu caracter complementar, determinate tehnologic, sociologic,
psihologic, prin intermediul cărora se vehiculează seva existenţială a societăţii.
Pe plan individual, informaţia nu este doar relieful de ascendenţă profesională, ci şi
drumul către adevărata identitate, cea realizată prin cunoaştere şi raportare, o cale sigură
către un stil propriu de manifestare. Printr-o adecvată inserare în fluxurile de informaţii omul
se construieşte, se inventează pe sine, se descoperă şi se împlineşte, într-un proces deschis,
permanent generativ.
Schimbul de informaţii reprezintă o categorie esenţială în existenţa societăţii, o
realitate care defineşte primordial societatea, în relaţie cu toate componentele dezvoltării
acesteia.
Comunicarea organizationala este disciplina care se ocupa cu studiul proceselor de
comunicare in cadrul contextului organizational.
Totusi chiar in context organizational termenul nu este folosit in sens de „disciplina”
ci se face referire la una sau mai multe din urmatoarele clase:
comunicarea interpersonala directa sau mediata dintre membrii organizatiei:
angajati, manageri, specialisti, colaboratori;
comunicarea dintre structuri organizationale: intre departamente, divizii, filiale,
directii, compartimente;
maniera prin care organizatia abstractizata comunica prin transmitere de
semnificatii catre proprii angajati, catre clienti si catre alte organizatii: prin politici de
personal, marketing intern, publicitate, comunicare publica, politici de piata;
Scolastic, comunicarea poate fi inteleasa ca transfer de semnificatii intre emitator si
receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi teoreticienii considera ca
exista comunicare si nu doar „transfer” decat atunci cand receptorul emite feed-back. La
Pagina 68 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
nivelul comunicarii organizationale nu numai feed-back-ul ci si calitatea si rapiditatea cu care
acesta este oferit devin piatra de incercare a oricarei organizatii moderne.
In practica manageriala curenta se observa urmatorul fenomen:
cand se vorbeste de comunicare organizationala fiecare persoana din organizatie va
intelege altceva, avand o alta perceptie (personala si subiectiva) asupra a ceea ce inseamna
acest lucru.
este greu de definit vreo problema in cadrul unei organizatii care sa nu aiba la baza
deficiente in comunicarea organizationala sau in care deficientele de comunicare sa nu fie un
factor agravant!
Din aceste considerente in momentul in care se utilizeaza expresii cum ar fi: „avem
probleme de comunicare in organizatie”, „trebuie sa imbunatatim comunicarea
organizationala” sau „obiectivul este cresterea comunicarii interdepartamentale”..., se creeaza
involuntar mai degraba o divergenta a intelegerii naturii problemelor si implicit a scopurilor
si intentiilor de optimizare. Nu trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri particulare
(si mai pe placul managerilor) se utilizeaza sintagma de „flux de comunicare intre ... si
intre...”. Se creeaza astfel o perceptie mai clara a conceptului de comunicare, de proces
dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces ce poate fi proiectat si
coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa dezirabila a feed-back-urilor.
Frecvent comunicarea organizationala era analizata prin urmatoarele componente:
formala (oficiala) si informala;
orizontala (la acelasi nivel ierarhic), ascendenta (de la subordonati la superiori) sau
descendenta
interna (in organizatie), externa (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori, etc)
In managementul modern comunicarea organizationala a capatat o dimensiune
suplimentara datorita tehnologiei informatice care a creat mutatii serioase in utilizarea
conceptului. De exemplu, interactiunea este fundamentala in definirea comunicarii, dar se
pune din ce in ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, wireless), pe
procesarea informatiilor, codarea si decodarea lor in procesul comunicational. Se dezvolta
concepte noi cum ar fi: comunicarea in retea sau echipe virtuale. Calitatea comunicarii
organizationale, atat formale cat si informale este factorul determinant in formarea a ceea ce
numim cultura organizationala
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde
colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o
Pagina 69 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente
mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri,
standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se
fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii
organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi
exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si
implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile
si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca
si unui anumit tip de comportament.
O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la
valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de
sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au
nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat “regulile jocului” iar
organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt
putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta
fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin
influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii
organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un tel coplesitor daca
nu chiar imposibil”. Un cercetator afirma ca “organizatia nu are cultura, ea este cultura” – din
acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.
Noi consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din
interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si
incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe
pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune
impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect:
cultura organizationala nu se poate “autoschimba”. S-ar putea schimba doar daca avem un
punct de sprijin serios din exterior care sa suporte “fortele de sens opus”.
Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga
organizatia” intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor
activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai
important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Pagina 70 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Comunicarea trebuie considerată sub prisma capacităţii organizaţiei de a încorpora în
fiecare dintre componentele sale a unui mod de a acţiona şi, implicit, a unor competenţe şi
culturi capabile să potenţeze resursele umane, să le orienteze spre scopuri semnificative
pentru fiecare participant, deci legitime. Devine astfel posibilă o coerenţă vitală între
diferitele forme şi modalităţi ale organizaţiei, ale căror acţiuni se pot reciproc întări.
Comunicarea este considerată o componentă şi o resursă capitală a funcţionării
organizaţiei, dar ea nu este studiată ca atare.
Unul din motivele acestei situaţii este dificultatea de a discerne cu rigoare noţiunea de
„comunicare în organizaţie” având în vedere că aceasta se aplică unui teren şi unor domenii
de acţiune radical diferite. Putem să le rezumăm şi să le clasăm în patru categorii:
_ raporturile interpersonale în interiorul organizaţiei: problemele motivaţiei,
recrutarea personalului, raporturile cotidiene între un funcţionar şi secretara sa, organizarea
spaţială a locurilor de muncă;
_ distribuţia, circulaţia şi utilizarea informaţiei, altfel spus, întreprinderea ca sistem de
informaţie: dispoziţii, formalizarea procedurilor, difuzarea informaţiei interne;
_ managementul comunicării între conducere şi salariaţi: gestiunea resurselor umane,
jurnalele interne;
_ comunicarea către clienţi şi către exterior, axată pe produs (publicitate, marketing,
mod de întrebuinţare a produselor) sau asupra organizaţiei în sine (comunicare
instituţională);
Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar
între membrii organizaţiei, presupune cunoaşterea reciprocă a acestora, confruntarea,
concilierea şi armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare
esenţială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente şi precise, ce rezultă
din gândirea strategică a organizaţiei, care trebuie să ţină seama de o serie de condiţii:
– formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;
– transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
– asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării;
– utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;
– simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicaţie;
– asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat în orice situaţie.
Pagina 71 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depăşite
cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun
bariere comune pe care oamenii le aşază în calea comunicării sau al factorilor specifici
procesului de management.
Cele mai frecvente obstacole sunt de natură:
– personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moştenirea
genetică, de mediu şi de experienţă, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;
– fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar şi mediul în
care are loc comunicarea;
– socială – referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social (rural, urban), religie, statut
social (mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este
incomplet, fals);
– culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul şi vocabularul;
– semantică – apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri
diferite sau a unor cuvinte diferite în acelaşi mod, a neologismelor, a jargonului şi a
expresiilor strict tehnice;
– cognitivă – apariţia conflictelor interne datorate unor informaţii incompatibile cu
sistemul de valori al individului şi cu deciziile anterioare;
– psihologică – legate de particularităţi ale comportamentului uman: emotivitate,
timiditate, agresivitate şi afectivitate. Percepţia proprie a fiecărui individ este considerată cea
mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile
repere şi concepte în judecarea altora;
– ambientală – contextul în care are loc comunicarea;
– managerială – obstacolele sunt generate atât de manageri, cât şi de
subordonaţi. ,,Problemele“ de comunicare între şefi şi subordonaţi sunt provocate de:
capacitatea insuficientă de transmitere a informaţiilor şi de ascultare a managerilor, rezerva
subordonaţilor de exprimare a părerilor, neobişnuinţa în comunicare, neconcordanţa dintre
cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor, frecvenţa modificărilor în sistemul de
comunicare;
– organizatorică – provoacă deficienţe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală,
filtrarea (tendinţa de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de
transmitere) şi lipsa timpului conduc la apariţia canalelor de comunicare în afara celor
rezultate din ordinea ierarhică.
Pagina 72 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Toate aceste obstacole provoacă perturbaţii în cadrul procesului de comunicare, din
momentul emiterii mesajului şi până la receptarea acestuia.
Atât perturbaţiile externe, care ţin de mediul de comunicare, distanţă, timp, structura
reţelelor de comunicare etc., cât şi perturbaţiile interne legate de natura umană, percepţia
mesajelor, tendinţa de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate,
analizate şi diminuate prin măsurile adoptate în organizaţie, ceea ce va contribui la
îmbunătăţirea comunicării.
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare
permanentă care trebuie să vizeze toate etapele şi elementele procesului de comunicare. Ea se
va concretiza în sporirea consistenţei mesajelor, a expresivităţii comunicării şi a
inteligibilităţii celor comunicate. Experienţa evidenţiază ca principalele direcţii de acţiune a
îmbunătăţirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi
scrisă (citit şi scris), creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de
comunicare, luarea în considerare a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare în
funcţie de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă etc.
Perfecţionarea comunicării presupune şi utilizarea unor metode şi tehnici de
perfecţionare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de
sporire a acurateţei recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată
interlocutorului şi şedinţa – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea
rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.
Practica socială a sintetizat principiile de bază ale comunicării eficiente, pe care G.
Johns le prezintă ca imperative în expresii sugestive, astfel:
– găsiţi-vă timp!
– fiţi înţelegător cu celălalt!
– nu amestecaţi persoana cu problema!
– spuneţi ce simţiţi (asiguraţi-vă că vorbele, gândurile, sentimentele şi acţiunile
dumneavoastră dovedesc congruenţă)!
– ascultaţi activ!
– oferiţi feedback specific şi la timp!
Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:
– strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când
managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează
Pagina 73 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru
clarificări.
– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare
complexă şi de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin
informare, dirijare şi convingere;
– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este
orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj
pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;
– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii
cu influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în
comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru
acceptarea unor soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori
incompetenţi, fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;
– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de
consultanţă, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;
– strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în
furnizarea informaţiilor.
Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluţiei organizaţiei şi
aplicarea ei în funcţie de condiţiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu
maximă eficienţă în atingerea scopurilor propuse.
„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se
datorează nereuşitei în stabilirea diferenţelor conceptuale între informaţie şi comunicare“
Spune o vorbã româneascã din zilele noastre cã dacã mergi pe stradã şi strigi
"Şefule!" 9 români din 10 întorc capul. Aşa se explicã, poate, şi hemoragia de cãrţi de vizitã
pe care citim "manager" – un titlul care a devenit sinonimul directorului "General Manager"
sau al şoferului "Route Manager"! Generoasã iniţial, perfect conformã cu primul înţeles de
dicţionar din limba de origine, titulatura vrea sã desemneze o persoanã responsabilã de un
domeniu, care ia decizii cu greutate într-una sau alta dintre ariile de activitate ale vreunei
forme de asociere umanã, decizii pe care, fireşte, alţii trebuie sã le ducã la îndeplinire. "To
manage" are mult de-a face cu ideea de control – indiferent dacã el se exercitã asupra unui
om, al unui sistem sau al unui animal. "To manage" fascineazã şi prin asocierea intimã cu
ideea de succes - înseamnã, în ultimã instanţã, sã reuşeşti în dominarea unei conjuncturi
adesea dificile, sã sfîrşeşti prin a face ceea ce ţi-ai propus, prin a realiza ceva. Poate cel mai
Pagina 74 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
dramatic înţeles al acestui verb, "to manage", stã în echivalentul lui: a te descurca sau –pur şi
simplu – a supravieţui.
În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce
trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică şi anume: informaţia necesară
funcţionării organizaţiei, mijloacele de strângere a informaţiei şi modul de lucru cu
informaţia.
Pornind de la analiza structurii organizatorice existente în cadrul ICI Bucuresti şi
descrierea teoretică a aspectelor respective, am hotărât să determinăm posibilităţile de
ameliorare a procesului comunicaţional. Ca urmare am ajuns la concluzia că realizarea unor
structuri organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor organizatorice primare –
obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi – astfel încât să se reducă la strictul necesar
volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune,
printre altele, crearea în cadrul ICI Bucuresti a căilor informaţionale directe, prin care
informaţia să circule operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare, al cărui
model este configurat în figura următoare: ########figura.
Realitatea în care se află ICI Bucuresti este determinată de o necesitate a
implementării unei schimbări importante, din motivul că procesele şi evenimentele din
firmele româneşti se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea influenţei
mediului, caracterizat prin schimbări structurale profunde, fapt care micşorează considerabil
eficienţa comunicării externe şi interne. În perioadele de schimbare este necesară competenţa
de comunicator a managerului în rezolvarea principalelor probleme ale acestei perioade care
se referă la reducerea rezistenţei la schimbare şi la organizarea schimbării. Rezistenţa la
schimbare a angajaţilor unei organizaţii, mai ales în cadrul unei organizaţii mari cum este ICI
Bucuresti care s-a confruntat în ultimii ani cu probleme în ceea ce priveşte eficienţa activităţii
prin prisma numărului prea mare de angajaţi. În cadrul ICI Bucuresti, la baza rezistenţei
excesive la schimbare a angajaţilor se pot afla motive extrem de variate, dintre care:
- orice schimbare în structura organizaţiei constituie o ameninţare implicită la adresa
rolului individului. Dacă individul crede că schimbarea ar putea determina pierderea
recunoaşterii câştigate până la acel moment se va opune. Reacţia poate fi similară chiar şi
dacă schimbarea aduce cu sine creşterea responsabilităţilor prin promovare. Anxietatea
generată de posibilitatea de a pierde un “bun” câştigat, teama de a nu putea face faţă
corespunzător unor cerinţe noi atrag după ele nu numai rezistenţă la schimbare, ci şi scăderea
performanţei;
Pagina 75 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
- orice schimbare în relaţiile interpersonale care s-au format în timp pentru
satisfacerea nevoilor de socializare, schimbare care poate fi impusă de relaţii ierarhice noi, de
sarcini şi responsabilităţi noi, constituie un element stresor, deci individul va încerca să-l
elimine, opunându-se schimbărilor;
- anticiparea posibilităţii unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare,
care ameninţă capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de
siguranţă şi confort, va genera opoziţia celor care se simt ameninţaţi.
Implementarea schimbării se poate face prin mai multe metode: prin decizie de sus în
jos, prin decizia grupului, prin discutarea datelor schimbării de către cei implicaţi în
schimbare, prin discutarea datelor schimbării în cadrul unor cercuri de calitate, prin
înlocuirea personalului cheie din organizaţie cu persoane care sprijină şi promovează
schimbarea sau prin schimbarea organigramei. În cazul ICI Bucuresti metoda cea mai
eficientă prin care poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu
personalul implicat în schimbare, metodă în cazul căreia se pleacă de la chestionare menite să
diagnosticheze problemele din aria de interes, iar pe baza datelor obţinute şi prelucrate se
stabileşte un plan de rezolvare a problemelor. În acest context abordarea, puterea de a
convinge, deprinderile de comunicare, cunoaşterea unor tehnici specifice de comunicare în
grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea, planificarea şi implementarea acesteia.
Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica şi comunica scopul schimbării, de a aduna
informaţii de la cei implicaţi, în general de a adapta situaţiei o strategie a comunicării
constituie calităţile care se cer managerului ce doreşte să acţioneze ca iniţiator sau promotor
al schimbării.
Procesul schimbării constă în parcurgerea a trei etape: iniţierea, implementarea şi
evaluarea acesteia, etape în care apar o serie de probleme ce trebuie rezolvate, în fiecare
etapă a schimbării, putând fi utilizate anumite elemente specifice procesului de comunicare.
Deoarece managerul unei organizaţii are rolul de “agent al schimbării”, acesta are de
îndeplinit mai multe sarcini în desfăşurarea procesului de schimbare.
Pentru a reduce rezistenţa la schimbare a angajaţilor din ICI Bucuresti ce vor fi
implicaţi în aceasta am elaborat un chestionar ce a fost distribuit unui eşantion reprezentativ
de persoane ce vor fi afectate de această schimbare pentru ca aceştia să facă cunoştinţă cu
necesitatea schimbării şi să accepte introducerea acesteia în activitatea lor. Schimbarea
propusă este cea de introducere în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti a unor
Pagina 76 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
structuri noi de baze de date care vor conduce la îmbunătăţirea procesului de comunicare din
cadrul acestei organizaţii.
Intai am recurs la un chestionar despre Diagnostigarea climatului de comunicare -
Prelucrat şi adaptat după un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994 Annual:
Developing human resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994.
Imaginati-va că sunteti la locul de muncă. Analizati afirmaţiile de mai jos şi
exprimati-va părerea în legătură cu valabilitatea lor, in ceea ce va priveste pe dvs.. În relaţiile
cu şeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu SI). Incercuiti cifra corespunzătoare
din dreapta afirmaţiei, conform scării:
1-întotdeauna este aşa;
2-în general este aşa;
3-uneori este aşa;
4- în general nu este aşa;
5-niciodata nu este aşa.
1. SI îmi critică munca fără a-mi permite să explic 12345
2. SI imi permite creativitate în munca pe care o fac 12345
3. SI judecă întotdeauna acţiunile subordonaţilor 12345
4. SI acceptă o oarecare flexibilitate în muncă 12345
5. SI îmi critică munca în prezenţa altora 12345
6. SI acceptă punctul de vedere al altora 12345
7. SI considera că este necesar să-mi controleze munca 12345
8. SI îmi înţelege problemele de muncă 12345
9. SI încearcă întotdeauna să schimbe comportamentul altora pentru a se
potrivi cu al său
12345
10. SI îmi respectă sentimentele 12345
11. SI doreşte întotdeauna să controleze situaţia 12345
12. SI îmi ascultă problemele cu interes 12345
13. SI tinde să manipuleze subordonaţii pentru a obţine ce doreşte 12345
14. SI nu încearcă să mă facă să mă simt inferior 12345
15. Trebuie să am grijă când vorbesc cu SI, pentru a nu mă interpreta greşit 12345
16. SI participă la şedinţele cu angajaţii fără a încerca să le impuna punctul de 12345
Pagina 77 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
vedere
17. Rareori spun ceea ce gândesc pentru că SI poate înţelege greşit ceea ce am
spus
12345
18. SI mă tratează cu respect 12345
19. SI se implică rareori în conflictele angajaţilor 12345
20. SI nu are motive ascunse în interacţiunea cu mine 12345
21. SI nu este interesat în problemele angajatilor 12345
22. Simt că nu pot fi onest şi deschis cu SI 12345
23. SI nu acordă suport moral în crize personale 12345
24. Îmi pot exprima părerile onest în faţa lui SI 12345
25. SI mă face să mă simt stingherit când discutăm 12345
26. SI defineşte problemele astfel ca ele să fie bine înţelese, dar nu insistă ca
subordonaţii să fie de acord cu părerea lui
12345
27. SI face clar faptul că el conduce 12345
28. Mă simt liber să spun orice când discut cu SI 12345
29. SI consideră că dacă o anumită treabă trebuie bine făcută este necesar ca el
să o facă
12345
30. SI defineşte problemele şi îi face pe subordonaţi conştienţi de ele 12345
31. SI nu admite că poate greşi 12345
32. SI încearcă să descrie situaţiile fără a le cataloga simplu ca fiind negative
sau pozitive
12345
33. Inutil să exprim faţă de SI puncte de vedere opuse. Oricum nu le-ar lua în
considerare
12345
34. SI îşi exprimă sentimentele şi percepţiile fără a implica necesitatea ca şi eu
să fac la fel
12345
35. SI crede ca are intotdeauna dreptate 12345
36. SI încearcă să explice situaţiile clar, fără a fi influenţat de sentimente
personale
12345
INTERPRETAREA REZULTATELOR
Pentru interpretarea răspunsurilor, introduceţi scorurile obţinute în schema de
trăsături caracteristice de mai jos (fig.1), în care cifrele indică numarul afirmatiei din testul-
diagnostic; faceţi apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trăsăturilor
Pagina 78 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
caracteristice, adunaţi totalurile parţiale şi interpretaţi potrivit scărilor de la punctele (a) şi
(b), care urmează #######
Fig.1- Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării
(a) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat
CLIMATUL DEFENSIV este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare
(b) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat
CLIMAT DE COOPERARE este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv
Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mica (prin comparaţie) pentru una dintre
trăsăturile caracteristice de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături este un indiciu
pentru Dvs în legătură cu existenţa unei situaţii speciale (pozitivă sau negativă).
(Prelucrat şi adaptat după un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994
Annual: Developing human resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994).
Un al doilea chestionar ar fi TEST-DIAGNOSTIC DE AUTOEVALUARE A
ATITUDINII FAŢĂ DE AUTOEXPUNERE
Atribuţi fiecărei afirmaţii aprecierea de “adevărat” (A) sau “greşit” (F), pe linia din
stânga. Nu va gânditi prea mult; răspundeţi primului impuls.
Pagina 79 din 112
CLIMATUL DEFENSIV
Evaluare Neutralitate
Control
1.__ 19.__ 7.__3.__ 21.__ 9.__5.__ 23.__ 11.__ __ __ __
Superioritate Opacitate
Siguranţă
25.__ 13.__ 31.__27.__ 15.__ 33.__29.__ 17.__ 35.__ __ __ __
CLIMAT DE COOPERARE
Flexibilitate Spontaneitate Empatie2.__ 20.__ 8.__4.__ 22.__ 10.__6.__ 24.__ 12.__ __ __ __
Orientare spre probleme Egalitate Descriere26.__ 14.__ 32.__
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
___În general mai bine să nu spui angajaţilor mai mult decât au ei nevoie să ştie în
legătură cu munca lor concretă. Aceasta minimalizează bârfa şi zvonurile.
___Un manager care este deschis şi prietenos cu subordonaţii este privit de acestia ca
fiind “moale”.
___Împartaşirea deschisă de către manager a opiniilor, obiectivelor şi scopurilor
contribuie la creşterea productivităţii.
___Un manager trebuie să fie foarte atent la expunerea părerilor şi sentimentele sale
în faţa subordonaţilor pentru că aceştia vor tinde să nu-i mai respecte autoritatea.
___În relaţiile personale cu cât eşti mai deschis şi sincer, cu atât relaţia este mai
sănătoasă.
___A fi deschis în relaţiile personale este bine, dar uneori e şi mai bine să păstrezi
pentru tine anumite lucruri. Eviţi în acest mod multe neîntelegeri.
___Spunând altora ce gândeşti, mai ales când ştii că ei sunt de acord cu aceste
gânduri, este foarte neplacut. Dacă subiectul nu este foarte important mai bine renunţi la a
spune ceva.
___Dezvăluirea, în permanenţă, de informaţie suborbonaţilor ia foarte mult timp.
Eficienţa acestui act este redusă datorită timpului şi efortului consumat.
___A fi “deschis” îsi are locul si timpul potrivit. Este potrivit acasa în familie sau cu
prietenii, dar nu la locul de muncă.
___A fi deschis cu şeful poate cauza multe probleme.
INTERPRETAREA REZULTATELOR:
Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparaţi răspunsurile Dvs cu
cele de mai jos. Dacă ele coincid, aveţi 1 punct; dacă nu coincid aveti 0 puncte. Cu cât
răspunsurile corecte sunt mai multe, cu atât veţi însuma mai multe puncte; un numar de 7-8
puncte poate fi considerat ca indicând o atitudine propice autoexpunerii. Dacă punctajul este
sub 4 , s-ar putea să aveţi deja probleme în relaţiile cu subordonaţii. Un manager făra
deprinderi perfecţionate de autoexpunere va obţine scorul de 4-6.
F-[bârfa şi zvonul se răspândesc când se depune efort pentru ascunderea unei
informaţii]
Pagina 80 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
F -[chiar dacă la început unii angajaţi ar putea crede că acesta este cazul, relaţiile
deschise, autentice, de durată lungă, pot apărea numai dacă managerul dă exemplu în acest
sens]
A-[angajaţii doresc să ştie unde se află şi încotro se îndreaptă organizaţia]
F -[cercetările de specialitate arată că relaţiile interpersonale deschise, sincere,
constituie un climat de lucru pozitiv şi creator]
A-[deschiderea şi sinceritatea întaresc o relaţie]
F -[ascunzând anumite informaţii veţi trezi suspiciune şi veţi pierde din credibilitate,
se vor face presupuneri în legatură cu motivele care v-au determinat să ascundeţi acele
informaţii; aceste motive vor fi identificate probabil greşit]
F -[refuzul de a te confrunta cu o situaţie poate fi accesibil pe moment, dar ulterior
pot apărea complicaţii sau şi mai multe probleme; când “exploataţi” în final, oamenii nu vor
întelege de ce]
F -[poate ca ia mai mult timp atunci, dar economiseşte mult mai mult timp pe termen
lung]
F -[la fel cum funcţionează acasă poate funcţiona şi la servici, dacă autoexpunerea
este practicată în mod adecvat]
F -[este dificil sa fii deschis cu “şeful”, mai ales dacă acesta este închis; cu toate
acestea, cu cât superiorul află mai multe despre Dvs., cu atât va şti mai bine cum să vă
motiveze şi să vă răsplătească pentru munca bine facută].
(Prelucrat si adaptat dupa V.S.Stout, E.A.Pekins- “Practical Management
Communication”, South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997)
IDENTIFICAREA ROLURILOR MANAGERIALE
Imaginaţi-vă la locul de muncă. Folosiţi următoarea scară pentru a evalua importanţa
o are fiecare dintre cele 20 de activităţi menţionate mai jos, pentru funcţia pe care o ocupaţi:
1-nu are nici o importanţă
2-are oarecare importanţă
3-are importanţă moderată
4-are importanţă mare
5-are extrem de mare importanţă
Înscrieţi cifra corespunzătoare pe linia din stânga a fiecarei activitaţi.
___Primirea şi salutarea celor care vizitează organizaţia.
Pagina 81 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
___Motivarea şi încurajarea angajaţilor.
___Coordonarea activităţilor a două sau mai multor grupuri.
___Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizaţiei.
___Transmiterea de informaţie in interiorul organizaţiei.
___Efectuarea de precizări în afara unui auditoriu extern organizaţiei.
___Identificarea şi dezvoltarea de modalităţi de a lucra mai bine.
___Rezolvarea conflictelor dintre angajaţi.
___Planificarea activităţilor şi stabilirea de priorităţi în muncă.
___Reprezenterea organizaţiei în timpul negocierilor privind vânzări sau cumpărări.
___ Prezidarea reuniunilor, sărbătorilor etc. organizate în cadrul organizaţiei.
___Instruirea şi îndrumarea angajaţilor.
___Strângerea de informaţie din interiorul şi exteriorul organizaţiei prin convorbiri
telefonice, şedinţă şi corespondenţă.
___Alocarea de timp pentru analizarea şi urmărirea a ceea ce se întâmplă în interiorul
şi/sau exteriorul organizaţiei.
___Trimiterea de note, rapoarte, ţinerea de informări etc. pentru a menţine pe ceilalţi
membrii ai organizaţiei informaţi.
___Scrierea de adrese, rapoarte şi scrisori pentru a-i menţine informaţi pe partenerii
externi organizaţiei, în legătură cu activitatea acesteia.
___Urmărirea problemelor şi oportunităţilor care ar putea fi critice pentru succesul
organizaţiei.
___Rezolvarea problemelor şi nemulţumirilor angajaţilor.
___Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor.
___Rezolvarea de dispute între compartimentele organizaţiei şi grupuri de interese
din exteriorul ei.
INTERPRETAREA SCORULUI:
Roluri interpersonale:
Activităţile 1 şi 11____ -reprezentare
2 şi 12____ -conducător
3 şi 13____ -om de legătură
Total____
Pagina 82 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Roluri informaţionale
Activităţile 4 şi 14____ -monitor de informaţie
5 şi 15____ -diseminator de informaţie
6 şi 16 ____ -purtător de cuvânt
Total____
Roluri decizionale:
Activităţile 7 şi 17____ -întreprinzător
8 şi 18____ -rezolvator de disfuncţionalităţi
9 şi 19____ -responsabil cu alocarea de resurse
Total____ -negociator.
În funcţie de valorile obţinute pentru cele trei totaluri puteţi conchide asupra tipului
de rol (interpersonal, informaţional sau decizional), pe care îl jucaţi predominant, în calitate
de manager
ANALIZA ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR
În urma aplicării primului chestionar asupra unui eşantion de 50 de cercetatori din
cadrul ICI Bucuresti, aleşi aleatoriu, au rezultat următoarele date pe care le-am înscris în
graficul de mai jos:
Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării
Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat
CLIMATUL DEFENSIV este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare
Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat
CLIMAT DE COOPERARE este:
Pagina 83 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv
După cum se poate observa în acestă schemă, climatul de comunicare defensiv se află
în jurul valorii de 40, ceea ce corespunde valorii “defensiv-neutru” spre “defensiv”. Din
aceasta se pot deduce următoarele aspecte de interes:
climatul este unul defensiv, de apărare vizavi de factorii de conducere;
comunicarea este blocată de existenţa ierarhiei şi a funcţiilor;
subordonaţii se află într-un străns control, ceea ce îi împiedică să participe la luarea
deciziilor care îi vizează;
subordonaţii sunt trataţi ca nişte rotite in angrenajul organizaţiei;
delimitarea clară a funcţiilor este sugerată pe tot parcurcusul procesului managerial,
accesul la comunicare cu superiorii se face foarte greu, informaţia ajungând, de abele părţi,
după ce este filtrată la alte niveluri ierarhice;
în orice conflict superiorul are întotdeauna dreptate;
se pleacă de la premisa vinovăţiei celui inferior, fără a-l asculta şi înţelege;
rigiditatea excesivă devine o barieră greu de trecut pentru subordonat în cadrul
comunicării.
Cea dea doua schemă referitoare la climatul de cooperare confirmă rezultatele
anterioare, valoarea obţinută fiind, de asemenea “neutru-defensiv” spre “defensiv”, ceea ce
inseamnă că mecanismele comunicării au fost afectate fiind nevoie să se revizuiască unele
aspecte, care lipsesc, precum:
adaptarea unei atitudini descriptive (conducerea trebuie să se facă înţeleasă prin
comunicare;
orientarea spre problemele importante şi nu spre zvonuri;
acceptarea altor puncte de vedere;
renunţarea la pedepse când sunt sesizate disfuncţii la diferite niveluri;
atragerea subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor şi în cazul schimbărilor;
minimalizarea diferenţelor de statut şi putere şi manifestarea respectului de ambele
părţi.
Pagina 84 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Sintetizând răspunsurile obţinute în urma diagnosticării cu ajutorul chestionarului a
problemelor de comunicare şi a celor legate de sistemul informaţional din ICI Bucuresti pot
fi conturate următoarele concluzii:
- majoritatea persoanelor chestionate percep activitatea de comunicare ca fiind foarte
importantă în raport cu alte activităţi pe care le desfăşoară;
- timpul pe care-l alocă persoanele chestionate activităţilor de comunicare este relativ
redus;
- persoanele chestionate ar dori să încurajeze mai mult comunicarea formală pe
orizontală, de jos în sus şi cea neformală şi într-o măsură mai mică pe cea formală de sus în
jos;
- stilul de comunicare managerială pe care nu l-ar accepta majoritatea persoanelor
chestionate este cel de blamare;
- o comunicare eficientă se consideră că ar putea fi blocată de numeroase motive, dar
într-o măsură mai mare de anumite elemente de personalitate ale comunicatorului;
- persoanele cu studii superioare chestionate consideră mai importantă comunicarea
prin intermediul aparatelor moderne iar cele cu studii medii comunicarea directă faţă în faţă;
cele mai utilizate artefacte tehnologice folosite pentru a uşura comunicarea între
diferite nivele ierarhice şi între unităţile companiei sunt telefonul fix şi mobil şi mai puţin
calculatorul şi multi-media;
- majoritatea persoanelor chestionate comunică în momentul chestionării într-o
măsură mică şi foarte mică cu diferite nivele ierarhice şi ar dori să comunice într-o măsură
mai mare atât cu nivelul ierarhic superior cât şi cu cele echivalente şi inferioare;
- nici una din persoanele chestionate nu consideră sistemul informaţional din ICI
Bucuresti ca fiind foarte bun, dar ele nu percep foarte bine care ar fi dezavantajele acestui
sistem ce ar contribui la o comunicare ineficientă;
- majoritatea persoanelor chestionate consideră că schimbarea actualului sistem
informaţional ar fi premiza ce ar conduce la îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei.
managerul poate schimba stilul de conducere, pentru eficientizarea activităţii şi
implicit modificarea stilului de comunicare pe toate nivelurile ierarhice
Pornind de la problemele identificate în chestionar referitoare la unele deficienţe de
comunicare am identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecţionarea sistemului
informaţional care este un set de proceduri de colectare, regăsire, manipulare şi clasificare a
informaţiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării şi controlului. Prin urmare
Pagina 85 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
sistemul informaţional este constituit din mijloace, metode şi resurse umane prin care se
asigură desfăşurarea activităţilor specifice procesului informaţional: înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, selecţionarea şi păstrarea informaţiilor de orice natură. Informaţiile
au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate în competiţia de piaţă, datorită
creşterii complexităţii managementului şi a dezvoltării unor mijloace perfecţionate de
comunicare şi decizie. Prin sistem informatic se înţelege un sistem informaţional ce are ca
element de culegere, stocare, transmitere şi transformare un calculator electronic.
În cadrul sistemului informatic al ICI Bucuresti există un număr de 14 baze de date
corespunzătoare următoarelor direcţii din cadrul companiei: oficiul juridic, direcţia
administrativa, direcţia cercetare-dezvoltare, direcţia comercială, direcţia economico-
financiara (8 baze de date) şi direcţia resurse umane (2 baze de date). Bazele de date existente
sunt aşezate sub forma modelului ierarhic ce poate fi privit ca un caz particular al modelului
reţea, în care diagrama bazelor de date se prezintă sub forma unei mulţimi de arbori, în care
toate legăturile sunt pe direcţia drumului de la rădăcină la fiecare nod din relaţie, toate
relaţiile fiind de tipul unu la mai mulţi. În acest model de tip ierarhic toate operaţiile din
bazele de date se traduc în procese de parcurgere a arborilor. Principalul dezavantaj al acestui
model constă în faptul că accesul la înregistrările colecţiilor de date inferioare se face prin
traversarea arborelui, adică se parcurg toate colecţiile aflate în subordonare ierarhică dintre
colecţia rădăcină şi colecţia cercetată.
Comunicarea în cadrul acestor structuri de baze de date are următorul circuit: unui
element superior îi pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare, dar unui element
inferior îi corespunde un singur element superior. Având în vedere structura bazelor de date
existente în cadrul sistemului informaţional al companiei, prezentate pe principalele domenii
de activitate prin direcţiile existente în cadrul ICI Bucuresti precum şi modul în care sunt
organizate aceste direcţii în cadrul companiei (relaţiile de subordonare dintre aceste direcţii
fiind cele existente în organigrama companiei), am constatat că actualul sistem informaţional
s-a realizat pe structura organizatorică din organigramă, având o formă piramidală.
O posibilitate de îmbunătăţire a procesului de comunicare între structurile
organizatorice ale companiei, structuri organizatorice cărora le corespund una sau mai multe
baze de date o reprezintă transformarea acestor baze de date organizate ierarhic în baze de
date distribuite. O bază de date distribuită poate fi definită ca o colecţie de date integrate din
punct de vedere logic dar fizic distribuite pe staţiile unei reţele de calculatoare. Integrarea
logică a colecţiilor de date înseamnă că din punct de vedere al utilizatorului există o singură
Pagina 86 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
bază de date cu care utilizatorul interacţionează iar distribuirea fizică se referă la
partiţionarea fizică a bazei de date pe staţiile unei reţele de calculatoare. Fiecare staţie a
reţelei are autonomie de prelucrare care îi permite să realizeze aplicaţii locale şi de asemenea,
fiecare staţie participă la execuţia aplicaţiilor globale sau distribuite care necesită accesarea
datelor din mai multe staţii. Principalele avantaje ale acestor baze de date distribuite sunt:
- performanţele, adică cu cât datele folosite de o persoană sunt mai aproape de aceasta
cu atât performanţele vor fi mai bune;
- evoluţia, adică acest sistem permite legarea unor date anterior neconectate pentru a
crea aplicaţii noi ce nu puteau fi implementate înainte;
- creşterea adaptabilităţii sistemului deoarece în orice moment baza de date poate fi
extinsă prin adăugarea de noi structuri şi fără a afecta aplicaţiile existente;
- reducerea relativă a overhead-ului de comunicaţie prin creşterea numărului de
aplicaţii realizate local;
- creşterea siguranţei sistemului deoarece acest sistem distribuit este proiectat astfel
încât căderea unei staţii nu afectează întregul sistem;
- disponibilitate sporită a datelor asigurată de replicarea lor, adică dacă o staţie cade,
datele sunt încă disponibile prin copiile memorate pe alte staţii.
Bazele de date existente în cadrul direcţiei comerciale şi resurse umane permit
obţinerea unei joncţiuni distribuite iar restul de baze de date sunt distribuite pe staţii în cadrul
direcţiilor pentru care au fost create. Implementarea acestor baze de date conduce la trecerea
de la modelul ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei ICI Bucuresti la
un model în care organizarea bazelor de date şi implicit modalitatea în care are loc
comunicarea între structurile organizatorice ale firmei cărora le corespund anumite baze de
date nu mai respectă ierarhia stabilită conform organigramei. În urma introducerii în cadrul
sistemului informaţional al companiei al bazelor de date distribuite, între acestea precum şi
între structurile organizatorice cărora le aparţin se stabilesc numeroase relaţii de
interconectare şi comunicare.
Concluzii şi sugestii
Comunicarea este un proces complex ce-şi pune amprenta în mod indubitabil asupra
tuturor activităţilor ce se desfăşoară în interiorul unei organizaţii precum şi în mediul exterior
Pagina 87 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
în care aceasta operează, ea influenţând şi procesele de culegere, prelucrare, stocare şi
transmitere a informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor de management.
Utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional conduce la
perfecţionarea tuturor tipurilor de comunicare, ceea ce este deosebit de benefic pentru
membrii organizaţiei, ţinând cont că aceştia şi-au manifestat prin intermediul chestionarului
dorinţa de a comunica într-o măsură mai mare atât cu nivelele ierarhice superioare cât şi cu
cele echivalente şi inferioare astfel:
- comunicarea formală se perfecţionează prin atribuirea de responsabilităţi
administratorilor de reţele de baze de date distribuite şi prin delegarea de sarcini persoanelor
ce le utilizează;
- comunicarea neformală se perfecţionează deoarece aceste baze de date realizează
legătura directă între manageri şi subordonaţi prin asigurarea de feed- back între aceştia, ceea
ce conduce şi la îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor;
- comunicarea pe orizontală s-a îmbunătăţit considerabil deoarece persoanele aflate pe
acelaşi nivel ierarhic au acces la informaţiile conţinute în toate bazele de date ce au fost
distribuite.
Utilizarea bazelor de date distribuite mai rezolvă şi o serie de alte probleme ale
procesului de comunicare şi anume:
- vor dispărea barierele comunicaţionale interne de natură interpersonală sau
intrapersonală, aspecte ce au fost identificate prin chestionar ca fiind “piedici” ce pot bloca o
comunicare eficientă;
- furnizarea, primirea şi solicitarea de informaţii are loc într-un context nou ce
contribuie la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv;
- responsabilităţile organizaţiei referitoare la onestitate în comunicarea cu angajaţii,
difuzarea deschisă a informaţiilor, luarea de decizii în concordanţă cu sugestiile, ideile,
solicitările şi plângerile angajaţilor, responsabilităţi pe care le are organizaţia în ceea ce
priveşte etica în relaţia cu angajaţii săi sunt îndeplinite prin intermediul bazelor de date
distribuite şi conduc la îmbunătăţirea comunicării dintre manageri şi angajaţi şi la crearea
unei imagini personale favorabile a managerului în faţa angajaţilor.
Pentru ca implementarea bazelor de date distribuite să contribuie în mod decisiv la
îmbunătăţirea procesului de comunicare şi pe această bază la eficientizarea actului
Pagina 88 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
managerial trebuie desfăşurate acţiuni concertate şi concomitente referitoare la următoarele
aspecte:
1) În comunicarea deciziei de implementare a bazelor de date distribuite managerul se
va folosi de rolurile sale interpersonale prin care îi va influenţa pe subordonaţi să accepte
noul sistem informaţional, motivându-i prin explicarea avantajelor pe care le conferă acest
sistem şi determinându-i să participe la elaborarea, implementarea şi funcţionarea cu succes a
sistemului, prin intermediul rolurilor informaţionale managerul va culege informaţii de la
utilizatorii sistemului distribuit de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale participă la
rezolvarea eventualelor disfuncţionalităti ale sistemului, fiind totodată cel care răspunde de
alocarea resurselor necesare elaborării şi implementării bazelor de date distribuite.
2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesară
practicarea atât a comunicării formale cât şi a celei neformale. Prin comunicarea formală
managerul a atribuit responsabilităţi şi a delegat sarcini administratorilor globali şi locali ai
reţelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus
în jos de către managerii din eşalonul superior de conducere spre nivelurile subordonate
pentru a schimba eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficienţa acestor baze
de date; comunicarea de jos în sus pentru ca managerii să poată lua decizii eficiente pe baza
sugestiilor subordonaţilor ce utilizează bazele de date pentru a identifica eventualele
perturbaţii ale sistemului şi a lua măsurile corective adecvate dar şi pe orizontală deoarece
dezvoltarea acestui tip de comunicare va genera o transmitere mai eficientă a informaţiilor
între serviciile a căror baze de date au fost distribuite. De asemenea, nu trebuie neglijată
comunicarea neformală pentru a obţine informaţii referitoare la eficienţa acestui sistem de la
subordonaţii ce-l utilizează, subordonaţi cu care managerii se află în relaţie de prietenie sau
alt fel de relaţii, independente de structura organizatorică.
3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei
utilizat de către manager trebuie să fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acesta fiind
preferat de către persoanele chestionate iar prin intermediul lui pot fi găsite cele mai bune
soluţii şi se formează relaţii de comunicare pozitive.
4) Pentru a contracara rezistenţa la schimbare managerul trebuie să aibă abilitatea de a
comunica suportiv, de a înţelege şi sfătui iar metoda de abordare a schimbării trebuie să fie
cea de discutare a datelor schimbării cu cei implicaţi în schimbare.
Pentru ca procesul de implementare a unei schimbări, inclusiv cea de introducere a
bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti să se poată
Pagina 89 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
realiza şi să aducă eficienţa scontată este necesară existenţa comunicării în toate etapele pe
care le presupune schimbarea, comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale
culturii organizaţionale a firmei.
COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR
Schimbarea presupune ajustarea continua a vietii organizatiei la conditiile externe din
mediul de operare, in paralel cu o crestere a stabilitatii pe plan intern. Acest proces constituie
dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordata numai prin existenta unei viziuni despre
viitorul organizatiei, a sensului de identitate al organizatiei, a interactiunii organizatie-mediu,
a unei structuri organizationale flexibile, a utilizarii eficace a tehnologiei avansate si prin
existenta unui sistem de recompensare a angajatilor care sa reflecte in egala masura atat
prioritatile, valorile si normele organizationale, cat si nevoile individuale de demnitate si
dezvoltare.
P. Drucker, referindu-se la importanta disponibilitatii organizatiilor pentru schimbare,
spune ca viitorul organizatiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii trebuie sa
actioneze nu sa reactioneze.
Comunicarea interpersonala interna are ca scop reducerea rezistentei la schimbare si
sprijinirea implementarii schimbarii. Prin comunicare, managerul trebuie sa schimbe
atitudini, sa formeze comportamente noi in locul celor vechi, sa creeze noi relatii.
In general omul se simte bine intr-un mediu predictibil, iar orice schimbare ii creaza
anxietate si ii determina o atitudine de rezistenta si opozitie.
Putem distinge trei etape distincte in procesul schimbarii: initierea, implementarea si
evaluarea acesteia.
Initierea schimbarii
Initierea schimbarii consta in intelegerea si definirea problemei care genereaza nevoia
de schimbare si are ca rezultat identificarea de solutii potentiale, nivelul de pregatire al
oamenilor pentru implementarea schimbarii, nevoia de a gandi o strategie de reducere a
rezistentei la schimbare.
Daca cei afectati de schimbare pot participa activ la discutiile care preced luarea
deciziei, daca au posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica unele aspecte legate de
solutie, de a-si indeparta temerile, retinerile si banuielile, rezistenta la schimbare va fi mult
redusa. Daca din motive de structura ierarhica sau din alte motive, angajatii implicati in
schimbare nu pot participa in procesul de initiere a schimbarii managerul trebuie sa le
Pagina 90 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
comunice acestora in detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele si riscurile ei,
solutiile posibile si motivatia lor. Desigur aceasta activitate reclama mult timp si efort decat
simpla transmitere de sus in jos a unei decizii sau instructiuni, dar poate reduce mult din
timpul si efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistenta la schimbare.
In aceasta faza este necesara comunicarea eficace in ambele sensuri "manager-mediu
de functionare a organizatiei" si "manager-subordonati", pentru a diagnostica nevoia reala de
schimbare.
Procesul de cautare a solutiei problema, deci conturarea schimbarii, se bazeaza in
mare masura pe abilitatea agentului schimbarii de a folosi tehnicile de stimulare a creativitatii
si pe competenta de comunicator a acestuia.
Implementarea schimbarii
Implementarea schimbarii presupune alegerea unei solutii optime si intocmirea
planului de actiune care sa corespunda solutiei alese, clarificarea responsabilitatilor si
delegarea autoritatii. Comunicarea clara, concreta si specifica a responsabilitatilor fiecarei
persoane implicate in implementarea solutiei este extrem de importanta. Atunci cand doua
persoane considera ca au responsabilitati similare pot aparea o serie de conflicte ca, de
exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alta parte daca responsabilitatile nu sunt comunicate
clar, fiecare poate presupune ca responsabilitatea apartine altuia.
Implementarea unei solutii implica, in general si delegarea de autoritate, adica a
dreptului de a da dispozitii, de a stabili politici de motivare si de a urmari disciplina muncii.
Pentru a putea indeplini o anumita sarcina, angajatului trebuie sa i se comunice clar nivelul
de autoritate delegat. Aceste niveluri pot fi:
restrans (ca in cazurile definite prin expresii de genul "nu fa nimic pana nu iti spun",
"furnizeaza-mi informatia si eu decid");
partial ("fa si informeaza-ma de rezultat", "daca apar probleme deosebite, voi
interveni";
nerestrans (caz anuntat prin expresii ca, de exemplu, "fa si raporteaza-mi" sau "fa,
responsabilitatea iti apartine in intregime").
Strategiile de comunicare au la baza analizarea informatiilor obtinute in legatura cu
perceptiile celor implicati in schimbare si au ca prim obiectiv anticiparea si depasirea
rezistentei la schimbare si, abia apoi, facilitarea desfasurarii procesului de schimbare.
Implementarea strategiilor de comunicare presupune folosirea adecvata a canalelor de
comunicare, formale si neformale din organizatie. Coordonarea diferitelor forme de
Pagina 91 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
comunicare formala si atentia sporita la comunicarea neformala (zvonul, barfa) sunt aspecte
importante ale comunicarii in aceasta etapa.
Evaluarea rezultatelor schimbarii
In aceasta etapa trebuie sa va puneti doua intrebari: daca planul adoptat rezolva
problema si daca acesta a generat vreo problema noua. Daca problema nu a fost rezolvata,
probabil ca solutia adoptata a fost indreptata spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; se
redefineste problema si se reia ciclul.
De regula cei care au luat parte la implementarea solutiei problemei iau parte si la
etapa de evaluare a eficacitatii ei.
Kurt Lewin arata ca schimbarea parcurge urmatoarele trei faze: de "dezghetare" a
starii existente, de "schimbare" a status quoului si de "reinghetare" in noua stare creata.
Dezghetarea starii existente se realizeaza prin recunoasterea nevoii de schimbare si
initierea schimbarii de catre cel care este responsabil cu implementarea ei. "Schimbarea"
starii consta in implementarea unui plan de actiune, indepartarea fortelor de rezistenta si
furnizarea resurselor necesare schimbarii. "Inghetarea" noii stari consta in stabilizarea
schimbarii, incurajarea comportamentelor dorite, efectuarea corectiilor necesare.
Rolul managerului consta in urmatoarele:
rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente sa devina rutina;
incurajarea comportamentelor dorite;
generarea si accentuarea stabilitatii;
furnizarea unui model pozitiv de comportament si atitudini noi, reviziuirea
procedurilor acolo unde este cazul si obtinerea suportului conducatorilor neformali ai
grupului.
In aceasta etapa comunicarea se realizeaza prin:
verificarea impactului si utilitatii strategiei de comunicare folosite (daca s-a produs
sau nu schimbarea dorita);
analizarea eficacitatii strategiei de comunicare in sine;
evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica
anumite preferinte ale angajatilor pentru un anumit fel si format al comunicarii.
Canalele de comunicare în instituţiile publice
Pagina 92 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Mediile prin care se transmit informaţiile de la emiţător la receptor reprezintă canalele
de comunicare. Există două tipuri de canale:
formale;
informale.
Prin canale formale se transmit fluxurile informaţionale oficiale.
În raport cu direcţiile de propagare a fluxurilor informaţionale, comunicarea este de
mai multe tipuri:
verticală descendentă;
verticală ascendentă;
orizontală;
oblică.
Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informaţii (mesaje) generate
de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituţiei şi adresate celor de la nivelurile
inferioare. Ele se manifestă între manageri şi subordonaţi şi se concretizează prin decizii,
instrucţiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări interne, norme, rapoarte, etc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabileşte între conducere şi subordonaţi, fiind
caracterizată de fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizaţii, pe
verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt
furnizate informaţii pentru control şi fundamentarea deciziilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziţii situate la acelaşi nivel
ierarhic în sistemul de management, între care există relaţii organizatorice de cooperare.
Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcţii ale instituţiei.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe
niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip ierarhic.
Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile
informale. Acestea sunt formate din angajaţi care au interese comune sau afinităţi.
Informaţiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale şi au un caracter personal sau
general; ele nu sunt verificate.
O configurare neformală a comunicării într-o instituţie publică o reprezintă generarea
(lansarea) zvonurilor. Circulaţia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de
comunicare.
Lansarea unui zvon vizează :
ţinta (obiectivul zvonului);
Pagina 93 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
declaraţia (ceea ce trebuie comunicat mediului ţintă);
sursa (emiţătorul).
La nivel organizaţional există tendinţa de evitare a comunicării veştilor neplăcute care
poate provoca uneori blocarea activităţii economice.
Pagina 94 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Capitolul 3. COMUNICAREA VERBALĂ (ORALĂ)
Exista vorbitori care ne fascineaza. Iar fascinatia nu vine num ai din ceea ce
secomunica, ci, mai ales, din felul în care se comunica. În astfel de situatii suntem în
prezenta a „doua limbaje”, spune Paul Watzlawick, într-un eseu care poarta chiar acest titlu.
Unul dintre ele poate fi transpus în reguli, i se pot identifica elementele constitutive: este
limbajul rational, cuantificabil în fraze, judecati, propozitii, cuvinte,silabe, sunete. Celalalt
este metaforic, figurat, opereaza nu cu semne, ci cu simboluri.
Din punctul de vedere al analizelor de limbaj si comunicare, primul limbaj este
atribuit unor fenomene de gândire dirijata, celalalt unor fenomene de gândire nedirijata.
Limbajul datorat fenomenelor de gândire dirijata urmeaza legile lingvistice, se supune
regulilor gramaticale, ale sintaxei si semanticii. Limbajul datorat fenomenelor de gîndire
nedirijata constituie o tesatura în care sunt prinse reprezentarile, experientele, gesturile,
atitudinile, trasaturile de personalitate, „farmecul” vorbitorului.
Formele gândirii nedirijate se dovedesc a avea un caracter pronuntat individual si sunt
mai putin susceptibile de normare în vederea constituirii unei discipline de studiu. Formele
gândirii dirijate, care nu au un specific individual accentuat, ci unul general, au fost
asamblate într-o disciplina, într-o teorie a limbajului. De aceea doar acestea pot fi studiate cu
pertinenta si în mod sistematic. La acest limbaj ne vom referi in continuare.
Pagina 95 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
3.1. Concept. Caracteristici
Sub umbrela derutanta a notiunii de comunicare orala se afla deopotriva elemente
care tin de expresia sonora a vocii umane si elemente care tin de sensul cuvintelor. În acest
sens se poate face o distinctie între doua tipuri de limbaj, profund diferite ca natura, dar intim
conectate:
limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunica prin voce (volum, intonatie,
ritm, tonalitate, accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal (rîsul, dresul
vocii, geamatul, oftatul, mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.);
limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunica prin rostirea si descifrarea
întelesului cuvintelor.
În lumina acestei distinctii este evindent statutul de componenta a comunicarii orale
atribuit comunicarii verbale.
Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile interumane din
cadrul unei organizatii.
Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a responsabilitatii fiecarei
persoane fata de cei din jur.
Comunicarea orală foloseşte limbajul verbal şi este utilizată pe scară foarte largă,
reprezentând aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri.
Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare faţă în faţă (interpersonală, care poate fi şi
interactivă) sau un grup (comunicare în faţa unui auditoriu). În general, comunicarea verbală
include: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente şi reacţii, părerile despre oricine
şi orice, opinii. În cadrul organizaţiei, acest tip de comunicare vizează: schimbul de
informaţii, instruirea subordonaţilor, modificarea identităţii individuale sau de grup,
influenţarea atitudinii subalternilor, menţinerea sau modificarea culturii manageriale etc. În
afara organizaţiei, comunicarea verbală vizează: crearea şi menţinerea unei imagini
favorabile, a unor relaţii cât mai bune cu diverşi parteneri, explicarea politicii organizaţiei
etc.
O importanţă deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel încât
acesta să fie convingător, clar, scurt şi precis pentru a-şi atinge ţinta.
Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de
informaţii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaţiei şef-subaltern,
flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivităţi),
costuri mai reduse etc.
Pagina 96 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Adresarea verbală are şi dezavantaje, legate de faptul că dialogul poate conduce la
pierdere de timp şi nu se încheie întotdeauna cu acordul părţilor, iar în cazul transmiterii
succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde şi o parte a informaţiilor, deoarece sunt
filtrate de fiecare şef ierarhic.
3.2. Principii pentru creşterea eficienţei comunicării verbale
1. Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentu rolul de emitator cat si pentru cel de
receptor, adica emitatorul are in vedere:
* pregetirea atenta a mesajului
* folosirea unei tonalitati adecvate a vocii
practicarea uniu debit adecvat de 5 – 6 silabe / secunda , cu interval de separatie de
0,5 secunde intre cuvintele cheie
* verificarea intelegerii mesajului
Pregetirea receptorului consta in faptul:
* sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el
* sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina
* sa cunoasca credibilitetea emitatorului
2. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea “asculta activ”
ceea ce inseamna :
* crearea inei stari de spirit favorabila ascultarii
* participarea la discutie
* concentrarea atentiei asupra esentialului
* ascultare inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii,
gesturilor
3. Purtarea prietenoasa
De obicei oamenii cand vin in contact cu altii iau o figura serioasa, oficiala care
provoaca o impresie rece. Sunt rezervati in discutie de aceea este greu sa comunici cu ei.
Oamenii care zambesc de la prima intalnire si se poarta atat de prietenos incat discutia
se desfasoara de la sine.
Pagina 97 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Retete unei cumunicari eficinte poate fi zimbet, ton prietenesc, ascultare atenta, privit
in ochii interlocutorului
“Un suras nu costa nimic dar infaptuieste mult” – spune un proverb chinezesc.
Managerii din varful piramidei au de obicei o figura serioasa.
3.3. Cerinţe pentru emiţător şi receptor
COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT
Comunicarea este esentiala in stabilirea unor relatii corespunzatoare intre manager si
angajat.
Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta
angajatii.
Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru toate
situatiile, dar iata cateva reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare
* o comunicare reala a managerului care are in vedere
sa-si rezerve timp dialogului
sa asigure un climat de comunicare adecvat
sa fie obiectiv
sa evite contrazicerile directe si cearta
sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile
sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora
sa evite monopolizarea discutiei
* o ascultare activa din parte managerului concretizat in:
disponibilitetea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a
le accepta daca sunt bune
crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa explice si sa argumenteze
opiniile sale
ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus
intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de
ascultare
Pagina 98 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
* o informare corecta concretizata in:
transparenta in comunicare
folosirea numai de informatii corecte
circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent
* o comunicare tranparenta care:
sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta
sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe
sa evit starile tensionate
sa ofere argumente rationale
Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat individual, stie
sa-si tina promisiunile facute .
3.4. Concluzii. Reguli de respectat
Comunicarea orala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa:
Comparaţie comunicare orală-scrisă:
COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ
• Grad ridicat de personalizare • Grad ridicat de formalizare
• Feed-back imediat • Feed-back întârziat
• Nu se înregistrează • înregistrare permanentă
• Eficienţă pentru mesaje simple • Eficienţă pentru mesaje
complexe
• Pierdere acurateţe • Păstrare acurateţe
• Informaţie non-verbală
disponibilă
• Informaţie non-verbală
indisponibilă sau redusă
Pagina 99 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Capitolul 4. COMUNICAREA VERBALĂ SCRISĂ
„Destinatorul trimite un mesaj destinatarului. Pentru a fi operant, mesajul necesita
mai întâi un context la care sa faca trimitere (ceea ce, într-o terminologie oarecum ambigua,
este numit „referent”), contex sesizabil de catre destinatar si care fie este verbalizat, fie este
susceptibil de a fi verbalizat; apoi mesajul necesita un cod comun, în întregime sau cel putin
partial, atât destinatorului, cât si destinatarului (sau, în alti termeni, celui care codifica si
celui care decodifica mesajul); în fine, mesajul necesita un contact, un canal fizic si o
conexiune psihologica între emitator si destinatar, contact care le permite sa stabileasca si sa
mentina comunicarea”. (Jakobson, Closing statements: Linguistics and Poetics, apud
Christian Baylon, Xavier Mignot, Comunicarea)
Pagina 100 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
4.1. Caracteristicile comunicării scrise manageriale:
ACTIVITATEA CARACTERISTICILE
1. Conceperea si redactarea
documentelor
numai de catre manager, continutul este adaptat
la specificul organizatiei
exprimare concisa si clara
modul de redactare asigura intelegerea si
respectarea continutului de catre angajati
2. Comunicarea continutului
documentelor
numai catre persoanele interesate
se apeleaza la diferite modalitati afisare, citire
de catre cei interesati si semnarea pentru luare la
cunostinta
asigurarea feedback-ului
4.2. Reguli pentru creşterea eficienţei comunicării scrise
Comunicarea scrisa, alaturi de cea verbala, reprezinta o componenta a comunicarii
umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:
are anumite restrictii de utilizare
sa fie conceput explicit
implica in control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite
poate fi exprimat sub diferite forme
este judecat dupa fondul si forma textului
Un indicator care caracterizeaza comunicare scrisa este lizibilitatea. Ca urmare
caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt
următoarele:
trebuie să fie uşor de citit;
trebuie să fie corect;
trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;
trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem
un mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
Pagina 101 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
este oportună transmiterea mesajului;
reacţia de răspuns este favorabilă;
mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.
Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în
legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde
următoarele faze:
generarea;
sistematizarea;
organizarea materialului.
Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui şi
continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată.
Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două
procese diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar
întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.
Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea
atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.
Capitolul 5. TIPURI DE CORESPONDENŢĂ MANAGERIALĂ
5.1. Comunicarea managerială scrisă
Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si transmiterea unor
documente manageriale specifice, cum ar fi:
misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;
regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara;
analize si descrieri de posturi, fisa postului;
tabloul de bord.
5.2 Folosirea simbolurilor în comunicarea scrisă
COMUNICAREA GRAFICA
Grafica manageriala urmareste ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date
referitoare la o anumita problema intr-o maniera sintetica, usor de perceput. Nu intotdeauna
este indicat sa apelam la comunicare grafica dar utilizarea ei imbunatateste comunicarea si
Pagina 102 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
trezeste interesul si atentia receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie relevante, clare si in
concordanta cu continutul mesajului.
Comunicarea grafica este utilizata de catre manageri ca element auxiliar:
pentru a scoate in evidenta anumite aspecte;
pentru a pune in evidenta anumite corelatii;
pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii;
pentru a facilita intelegerea mesajului;
pentru a evita ambiguitatile.
Comunicarea manageriala grafica solicita spiritul de observare si informare facand
apel la capacitatea de gandire concreta si abstracta.
Grafica folosita de manager trebuie sa cuprinda toate datele necesare unei informari
corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre si sa fie expresiva si estetica.
Este recomandabil sa se apeleze la comunicare vizuala numai atunci cand este nevoie
si in acest caz sa fie pe intelesul auditoriului, insotind-o cu un comentariu adecvat.
5.3. Cunoaşterea individului prin scris
Grafologia permite sa citim cu ajutorul scrisului personalitatea celui care scrie.
Interpretarea grafologica:
Elemente ale scrisului Interpretarea
Liniile:
ascendente
descendente
drepte
numeroase
ondulate
ambitie
oboseala
ordine
economice
viclenie
Cuvinte:
ingrosate
spatiate
numeroase
ascendente
incredere
bunatate
economice
ardoare
Pagina 103 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
descendente fatalitate
Se poate interpreta caracterul unui om si facand analiza grafologica a semnaturii sale.
Asa de exemplu:
iscalitura simpla si citeata indica un spirit sincer si drept;
iscalitura dreapta este specifica celor echilibrati fizic si psihic;
iscalitura oblica indica o persoana valoroasa, cu simtul realitatii, ier cea cu intorsaturi
un tip fara valoare;
iscalitura neciteata exprima un om ascuns, iar cea “deosebita” o persoana care-si face
multe iluzii.
In practica alaturi de identificarea grafologica se tine seama de particularitatile hartiei,
ale cernelii, tocului.
Pagina 104 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Capitolul 6. COMUNICAREA NONVERBALĂ
În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbala (body language)
prezinta interes din cel putin doua motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) într-o comunicare orala, 55% din informatie este perceputa si retinuta prin
intermediul limbajului neverbal (expresia fetei, gesturile, postura corpului,etc.).
Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor '70 de A. Mehrabian si M. Weiner
„Decoding of inconsistent comunication”. Ei au stabilit urmatorul raport al perceptiei
informatiei de catre receptor într-o comunicare orala:
7% - cuvinte
38% - paralimbaj (în principal intonatia si inflexiunile vocii)
55% - limbaj non-verbal
Comunicarea non-verbala are, datorita ponderii ei mari în cadrul comunicarii realizata
de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice
sau substitui comunicarea verbala. Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea
emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare.
Pagina 105 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
6.1. Concept
Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul
sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mişcări ale corpului etc. şi care sunt de fapt ,,mesaje
parţiale sau adiţionale ce completează conţinutul mesajelor verbale“. Poate fi un mijloc
eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale,
completate de limbajul paraverbal (forma vocală de limbaj neverbal precum: inflexiunea şi
tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte
etc.) apelează la toate simţurile noastre şi se bazează pe seturi de simboluri care pot avea un
înţeles clar sau ambiguu. Principalele tipuri de comunicare neverbală sunt:
– comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepţionăm prin intermediul
simţurilor;
– comunicarea estetică – prin care se transmit diferite emoţii artistice;
– comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) şi a simbolurilor (titulatură,
decoraţii).
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul
corpului (expresia feţei, a ochilor, poziţia fizică, în special a capului şi a mâinilor), decorul
biroului, modul de folosire a spaţiului şi îmbrăcămintea.
Formele de manifestare ale comunicării neverbale cele mai eficiente sunt ilustrările
(când se face apel la prezentarea unor obiecte) şi manifestările afective (stări emoţionale,
inflexiunea vocii).
Limbajele neverbale însoţesc şi comunicarea scrisă; ele sunt legate de aspectul grafic
al foii, structura şi formatul scrierii.
Specialiştii consideră comunicarea neverbală ca fiind subtilă şi complexă, iar gradul
ei de conştientizare este destul de redus şi de aceea comunicăm adesea neintenţionat. În
proporţie de 55% omul se exprimă prin limbaj neverbal, 38% prin limbaj paraverbal şi doar
7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenţie deosebită
comunicării neverbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficienţa
comunicării depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris şi verbal cu
limbajul neverbal şi paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
Pagina 106 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunica si
nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se imbraca sau cum isi
aranjeaza biroul.
Comunicarea nonverbala poate sprijini, contrazice sau substui comunicarea vebala
avand si un rol regulator si de control al acesteia.
Elementele comunicarii nonverbale:
Element Concretizare
Limbajul corpului Expresia fetei, gesturi, pozitia corpului
Limbajul spatiului Modul in care utilizam spatiul personal, social, intim, public
Limbajul timpului A veni la timp sau a intarzia la o sedinta, a alege sau nu sa iti
petreci timpul cu cineva
Prezenta personala Comunica prin vestimentatie, igiena personala, accesorii
vestimentare
Limbajul tacerii Comunica aprobare, dezaprobare, pastrarea unei taine,
admiratie, etc.
Limbajul lucrurilor Colectiile, obiectele de uz curent (casa, masina, biblioteca)
Limbajul culorilor Culorile calde stimuleaza comunicarea, cele reci o inhiba
Limbajul paraverbal Calitatile vocii (ritm, rezonanta, viteza de vorbire).
Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).
Parametrii vocali (intensitate, inaltime).
Felul in care sunt interpretate limbajele nonverbale difera de la individ la individ, de
la un grup de munca la altul, de la o cultura organizationala la alta cultura, drept care se cere
o folosire a acestora cu prudenta si numai de catre specialisti.
Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, noverbal sau paraverbal.
Limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor.
Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât
cuvântul (gesturi, mimică etc.).
Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal, o formă vocală reprezentată
de tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor,
pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.
Pagina 107 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
6.2. Limbajul trupului
Desi confuz si nesigur, limbajul trupului are întotdeauna valoare comunicativa.
Corpul uman “vorbeste” si uneori spune mai mult decat gura. Unele gesturi sunt innascute
altele se invata. De exemplu: cand oamenii sunt fericiti zambesc, cand sunt suparati au o
figura trista. Mai mult, el se poate constitui într-un instrument ajutator limbajului verbal – ca
atunci cînd în timpul vorbirii recurgem la gesturi pentru punctarea anumitor idei – sau unul
de subminare totala a autoritatii cuvîntului. Puterea si eficacitatea acestui tip de limbaj vin
din subtilitatea sa. Uneori nu e nevoie sa utilizam cuvintele pentru a întrerupe un vorbitor; îl
putem descuraja manifestand o nedumerire politicoasa în expresia fetei si clatinînd capul în
plan orizontal. Ca sa continue, nu ne trebuie decît sa apelam la un zîmbet sau un semn
aprobator (clatinarea capului în plan vertical).
Observaţii empirice sugereazã cã oamenii când vãd imagini care redau emoţiile prin
mişcãri ale muşchilor faciali în mod obişnuit partea stângã a feţei capãtã mai multã
expresivitate.
Interpretarea gesturilor
Gest Interpretare
Mangaierea barbii, sprijinirea capului,
sau un deget pe obraz, un altul sub
barbie, celelalte indoite
Ezitare, reflectare, evaluare
Capul sprijinit pe mana Plictiseala
Lasare in spate pe scaun, mainile dupa
ceafa
Superioritate
Mainile adunate cu degetele sprijinite Incredere in sine
Palma pusa pe ceafa Exasperare
A tine inter buze un brat al ramei de
ochelari
Castigare de timp
Incrucisarea bratelor Aparare
Exista anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe fiecare dintre noi:
cand dai mana cu cineva, trebuie sa faci cu fermitate
cand vorbeste cineva trebuie sa-l asculti cu atentie si sa nu dai semne de pictiseala
cand vrei sa-ti impui opiniile trebuie sa stai in picioare ,cat mai drept
cand vorbesti trebuie sa-ti retii neastamparul mainilor si al degetelor
Pagina 108 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
6.3. Limbajul spaţiului
In functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distanta pe care o alege fata
de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea
sa, stilul de conducere practicat.
Studiul modului in care oamenii folosesc spatiul din jur, aranjeaza spatiul din
incaperi, stabilisc distanta dintre ei se numeste proxemica.
Practica arata ca fiecare om percepe spatiul in mod diferit si ca exista diferente
culturale privind folosirea spatiului.
6.4. Limbajul vestimentaţiei
Exista numeroase materiale de specialitate privind felul in care trebuie sa se imbrace
angajatul, managerul, omul de afaceri. Parerile celor in cauza asupra eficientei acestor
recomandari variaza.
Imbracamintea trebuie sa fie adecvata muncii pe care o efectuam. Este indicat sa
purtam haine de calitate, intr-un stil care nu se va demoda usor si cateva accesorii elegante.
In functie de sex putem schimba frecvent cravata, camasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie sa
fie curat si calcat.
Chiar daca detinem functii de conducere, in situatii neoficiale, de lucru, putem
practica un stil informal, la care renuntam (apelam la costum) in situatii formale.
6.5. Limbajul timpului
Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispozitie pentru a-si desfasura in
conditii bune activitatea, una singura este distribuita in mod egal: timpul.
Acesta, ca resursa prezinta urmatoarele particularitati:
nu poate fi inmagazinat sau stocat;
orice am face timpul se consuma in acelasi ritm: 60 minute intr-o ora, 24 ore / zi etc.
timpul neutilizat sau utilizat nerational este irecuperabil.
Folosirea eficienta a timpului de lucru presupune prezenta unor trasaturi ca memorie,
flexibilitate, spirit de observatie, capacitate de a stabili prioritati, priceperea de a contacta,
intretine si cultiva relatii amiabile, capacitate de efort.
Pagina 109 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
In functie de modul in care fiecare isi gestioneaza timpul sau, putem afirma ca
foloseste aceasta resursa pentru a comunica.
Stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului se numeste cronemica.
6.6. Limbajul tăcerii
A sti sa taci este o calitate a omului pretuit din cele mai vechi timpuri. Chiar si prin
tacere, oamenii comunica ceva: aprobare, dezaprobare, discretie, ratiune, pastrarea unei taine,
admiratie.
Un manager apeleaza la tacere ca mijloc de comunicare nonverbala, deoarece:
dezaproba anumite opinii si nu vrea sa discute in contradictoriu;
considera ca exista anumite fapte, situatii, asupra carora este mai bine sa cada tacerea;
doreste sa nu divulge un secret de serviciu, o taina;
doreste sa nu faca rau cuiva;
apreciaza ca timpul poate rezolva o situatie delicata; crede ca daca vorbeste isi face
dusmani
6.7. Limbajul culorii
Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea omului fata de
viata si fata de cei din jur.
Corelatia culoare – personalitate
Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica o serie de lucruri despre acesta.
Culoarea Informatie
Rosu om plin de sentimente
Roz imi place sa iubesc, sa fiu iubita si sa am grija de altii
Portocaliu sunt organizat si hotarat sa-mi realizez planul
Galben doresc sa discutam
Verde imi place schimbarea
Bleu sunt inventiv
Bleumarin imi place sa fiu sef si sa dau ordine
Negru stiu foarte bine ce am de facut
Ce comunica culoarea vestimentatiei?
Pagina 110 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu: in timp ce in
Europa negrul este culoarea tristetii, in China si Japonia albul inseamna tristete.
Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) favorizeaza comunicarea iar cele reci (gri,
verde, albastru) o inhiba. Comunicarea se desfasoara greoi si in cazul monotoniei sau
varietatii excesive de culori
Capitolul 7. Concluzii
7.1 Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:
- relevarea rolului activităţilor de comunicare în procesul managerial;
- evidenţierea problemelor de comunicare din procesul de management în cadrul unei
organizaţii mari, de importanţă strategică pentru economia naţională;
- determinarea unei legături între problemele de comunicare şi cele legate de sistemul
informaţional din cadrul ICI Bucuresti;
- evidenţierea particularităţilor sistemului informaţional din cadrul companiei;
- determinarea unei modalităţi de perfecţionare a procesului de comunicare prin
utilizarea în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti al unor structuri de baze de date
distribuite.
7.2. Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării. Ideile reflectate în lucrare au avut şi
o valoare practică care se confirmă prin:
- determinarea modelului de comunicare în cadrul ICI Bucuresti;
- elaborarea unui chestionar pentru diagnosticarea problemelor de comunicare şi a
celor legate de sistemul informaţional din ICI Bucuresti;
- fundamentarea unei metode de îmbunătăţire a procesului de comunicare şi de
management prin intermediul eficientizării sistemului informaţional în cadrul companiei;
- elaborarea în colaborare a unei monografii în domeniul comunicării.
Pagina 111 din 112
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 112 din 112