Download - Curs Simona Marica MRU
TEMA I Definirea, istoricul şi activităţile de bază ale M.R.U.
Obiectivele lecţiei : după parcurgerea acestei teme veţi şti ce este managementul resurselor umane, prin ce se diferenţiază acest domeniu de managementul personalului, care sunt principalele etape în devenirea domeniului , autorii ale căror contribuţii au marcat evoluţia domeniului şi care sunt principalele activităţi desfăşurate în cadrul managementului resurselor umane.
Concepte cheie : management general, managementul resurselor umane, managementul personalului, principiile managementului ştiinţific, şcoala relaţiilor umane, dezvoltare organizaţională, activităţi specifice managementului resurselor umane.I.1. Ce este managementul resurselor umane ?
Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintă un domeniu relativ nou, atât din punct de vedere practic( ne referim la accepţiunea modernă şi nu la vechile practici în domeniu ) cât, mai ales, din punct de vedere teoretic.
Ca orice alt domeniu ştiinţific, M.R.U. este rezultatul cercetării specializate, desprinzându-se din managementul general, prin diferenţiere şi autonomizare, restrângându-şi astfel, problematica sau obiectul de studiu.
Managementul general ( genul proxim ), definit succint drept ştiinţa conducerii, este format – cf. H. Fayol – din 5 elemente:
Prevedere şi planificare – prospectarea viitorului şi întocmirea planurilor de acţiune; Organizare - crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii; Conducere - menţinerea autorităţii; Coordonare – unificarea eforturilor, armonizarea activităţilor; Control - monitorizare, supraveghere, astfel încât activităţile să se desfăşoare în
conformitate cu regulile stabilite;Toate aceste elemente componente se regăsesc şi în cadrul M.R.U., privind însă, în
exclusivitate, factorul uman.Astfel, putem defini M.R.U. drept:
Un complex de activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman în scopul realizării obiectivelor organizaţionale.
Sau,
Abordarea strategică a modului în care sunt gestionate cele mai importante active ale unei organizaţii: oamenii.
I.2. Scurt istoricDeşi pentru noi, la ora actuală, pare un truism faptul că cel mai important capital al
unei organizaţii îl constituie oamenii, acest lucru s-a impus treptat în conştiinţa managerilor.Să urmărim o succintă periodizare a devenirii şi definitivării conceptului de M.R.U.
1
Etapa empirică
Aşa cum ne arată titulatura, este vorba despre o perioadă preştiinţifică, de experienţe, de tatonări, perioadă care se întinde din cele mai vechi timpuri până la sfârşitul sec.XIX.Deţinătorul capitalului îşi asumă, în această perioadă, pe lângă rolul de proprietar şi pe cel de organizator al procesului de producţie; este vorba de activităţi preponderent tehnico –organizatorice, atingându-se doar tangenţial aspectele manageriale propriuzise, considerate ca bazându-se doar pe intuiţie, bun – simţ şi talent.Este etapa întreprinzătorului tradiţional, ce se comportă ca un soi de pater familiae care, în virtutea faptului că este conducătorul gospodăriei, are drepturi necondiţionate faţă de membri comunităţii conduse.
Etapa prosperităţii
Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi inerent, o intensificare a preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal.
Aşa – zişii “ funcţionari ai capitalului „ – cei care nu deţineau capital, dar erau angajaţii patronului – încep să se preocupe de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor : cantine, programe medicale, indemnizaţii de boală, etc.
Este momentul în care F.W.Taylor – muncitor, apoi şef de echipă şi în final inginer – şef la Midvale Steel Company, iniţiază studii sistematice asupra muncii şi managementului însuşi.Pornind de la întrebarea „ de ce există atâta antagonism şi ineficienţă în cadrul întreprinderilor ? „ – propune ca obiect al managementului „ asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru angajat”.Taylor consideră că există trei cauze generatoare de ineficienţă şi acestea ar fi :
Credinţa muncitorilor că orice creştere a productivităţii atrage inevitabil scăderea numărului locurilor de muncă, muncitorii limitând astfel artificial productivitatea
Metodele ineficiente de muncă, mari consumatoare de timp şi de efort – în acest sens, el va propune metoda timpilor şi a mişcărilor, în cadrul căreia fiecare activitate este descompusă în acţiuni, acestea în mişcări al căror timp este riguros măsurat în ideea de a se elimina mişcările inutile şi timpii morţi.
Sistemul deficitar de conducere , care îi obligă pe muncitori să limiteze producţia pentru a-şi proteja interesele.
Rolul managementului ştiinţific ar consta tocmai în depăşirea acestor obstacole.Pornind de la acest generos deziderat, Taylor formulează principiile managementului ştiinţific :
Sistematizarea tuturor cunoştinţelor deţinute de muncitori şi reducerea lor la reguli, legi, chiar formule matematice.
Selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorilor Folosirea unor stimulente pentru a creşte interesul muncitorilor în domeniul
ştiinţei muncii. Cooperarea constantă dintre muncitori şi conducere.
Teoria lui Taylor ca şi principiile formulate de el au fost criticate, considerându-se că este vorba despre o suprasimplificare, că muncitorul este văzut ca un robot, fiind eludată dimensiunea complexă a fiinţei umane. Nu trebuie uitat totuşi că această teorie a fost
2
deschizătoare de drumuri, metodele lui Taylor fiind preluate şi rafinate de către alţi specialişti, dezvoltate fiind în ceea ce azi poartă numele de studii asupra muncii.
Etapa administrării personalului
Între cele două războaie mondiale, datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi a diversificării activităţilor, apar noi cerinţe şi în domeniul resurselor umane, acestea găsindu-şi soluţia momentană în dezvoltarea funcţiunii de personal.Alţi factori care au contribuit la dezvoltarea domeniului în această perioadă au fost şi mişcările sindicale, modificările apărute în legislaţia muncii şi lipsa forţei de muncă (urmare a războiului ).Pe acest fundal încep a se elabora politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajaţilor.Este momentul de debut al şcolii relaţiilor umane, al cărei fondator a fost Elton Mayo, cercetător la Universitatea Harvard, chemat să rezolve (după modelul clasic) anumite probleme de organizare la uzinele Western Electric.
Astfel, scopul iniţial al investigaţiilor a fost acela de a măsura relaţia dintre condiţiile de muncă şi productivitate.Pentru atingerea acestui obiectiv au fost manipuilate o serie de variabile, ca: temperatura şi umiditatea camerei experimentale, iluminatul acesteia, numărul de ore de somn ale fiecărui subiect, calitatea hranei, frecvenţa pauzelor, etc..
Variabila răspuns (productivitatea) era atent înregistrată, fiind reprezentată de timpul necesar unui subiect pentru a asambla un releu telefonic.
După doi ani nu se înregistrase nici o corelaţie semnificativă între cele două topuri de variabile.
Marea iluminare a fost reprezentată de momentul în care Mayo a conştientizat că nu schimbarea condiţiilor de muncă în sine este importantă, ci felul în care ea este percepută şi repercusiunile acestei percepţii asupra atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. S-a descoperit astfel rolul structurii informale în cadrul organizării formale.
Este important de accentuat faptul că Mayo nu a descoperit relaţiile umane, ci momentul în care ignorarea lor de către organizaţii devenea periculoasă.
Cel mai important rezultat a fost acela că organizaţiile au început a fi privite ca sisteme sociale, astfel încât eficienţa lor depindea de complementaritatea dintre scoputile întreprinderii şi necesităţile angajaţilor şi aceste necesităţi nu sunt numai de natură materială.
Este momentul în care începe organizarea compartimentelor de personal în cadrul fiecărei organizaţii, ca suport administrativ pentru asigurarea cu resurse umane.
Etapa managementului personalului
Este importatnt de înţeles, încă de la început, faptul că sfera sfera conceptului de management al personalului nu coincide cu sfera conceptului de M.R.U.. De ce vorbim despre “resurse umane” şi nu despre “personal”?
Cele doua expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la “personal” considerăm angajaţii organizaţiei drept un factor definit şi finit, aidoma unei maşini de scris: fiecare are locul şi întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. “Resursa umana” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creeaza condiţiile necesare, poate creşte şi se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de câştig pentru organizaţie, dacă li se ofera oportunităţile necesare.
3
Exact acest lucru este esenţa managementului resurselor umane: sa înveţe managerii cum să creeze acele condiţii care să permită angajaţilor să “producă” mai mult.
Prima fază a managementului personalului , specifică anilor 50, este încă o perioadă a funcţionarilor în probleme de personal (evidenţe, îndosarieri, administrarea acordurilor de muncă sau a revendicărilor salariale, etc.).Spre sfârşitul anilor 60 se intră în faza matură a acestei etape, caracterizată printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, prin înţelegerea faptului că strategia de de resurse umane trebuie văzută ca un element al strategiei organizaţiei, ca şi a necesităţii implicării sporite a personalului în realizarea obiectivelor acesteia.
Etapa managementului resurselor umane
Despre M.R.U. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universităţile americane, iar specialiştii în domeniu conştientizează necesitatea dezvoltării culturii porganizaţionale, aptă de a genera performanţe pe termen lung.
Funcţiunea de personal încetează de a mai fi o anexă, conferindu-i-se acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal.
Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa dintr-un domeniu îngust, strict definit, într-o funcţiune strategică a organizaţiei.
Apare acum o nouă orientare, denumită devoltare organizaţională, înţeleasă ca o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări pe termen lung, implicând şi resursele umane.
Dintre achiziţiile acestei perioade , cităm ( cf. Aurel Manolescu ) :
Modificarea locului şi rolului funcţiunii de personal, devenită o funcţiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaţiei.
Abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, traterea interdisciplinară
Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunoştinţe în domeniul ştiinţelor comportamentale, capacitate de negociere, pregătire superioară, etc..
În opoziţie cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei
Putem afirma, în concluzie că scopul managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor.
I.3. Activităţile M.R.U.
In vederea realizării scopului menţionat, ACTIVITĂŢILE de bază ale managementului resurselor umane ( activităţi pe care le vom găsi sau le vom proiecta să se desfăşoare în orice departament de resurse umane) – sunt :
ORGANIZAREA GESTIUNEA PROCURAREA DEZVOLTAREA
4
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ
Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică, ce constă în asigurarea resurselor cerute pentru toate activităţile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat cooperării, comunicării şi luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ.Pe de altă parte, organizarea presupune şi proiectarea posturilor, adică stabilirea conţinutului şi răspunderilor aferente acestuia, cuprinse în FIŞA POSTULUI.
Gestiunea resurselor umane presupune : evidenţa contractelor de muncă şi a actelor adiţionale, a dosarelor salariaţilor, completarea cărţilor de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverinţe la cererea salariaţilor, etc.
Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de selecţie şi recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie ocupate de cei care au competenţele şi abilităţile cerute pentru a o face.
Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială, adică asigurarea unor posibilităţi de învăţare pentru manageri în ideea amplificării capacităţii lor de a lucra cu oamenii, cât şi managementul carierei, constând în identificarea nevoilor angajaţilor, planificarea şi dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenţial, programarea şi monitorizarea activităţilor Centrelor de Pregătire şi Perfecţionare Profesională.
Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile şi flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaţionale de fidelizare a angajaţilor, introducerea recompenselor nonfinaciare.
Managementul performanţei presupune monitorizarea performaneţelor angajaţilor şi evaluarea lor în conformitate cu criterii clar stabilite.
Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile angajat- angajator şi în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc..
I.4. Locul şi rolul Departamentului de Resurse Umane în cadrul organizaţiei.Toate activităţile enumerate mai sus intră în atribuţiile unui departament de resurse umane modern.Structura , modul de organizare şi numărul angajaţilor acestui departament vor fi diferite în funcţie de specificul şi de mărimea organizaţiei ( în privinţa dimensionării, practicienii în domeniu recomandă 1 lucrător în resurse umane la 100 de angajaţi ).E posibil ca unele departamente de resurse umane să cuprindă şi angajaţi care se ocupă de salarizare şi – în firmele unde nu există de sine stătător un Oficiu Juridic - vom găsi şi consilier(i) juridic(i). Unele firme realizează ele însele recrutarea , altele preferă să recurgă la externalizarea serviciilor de recrutare, în funcţie de ceea ce se consideră a fi mai avantajos.Nu există reţete sau algoritmi în organizarea muncii unui astfel de departament, important fiind ca activităţile enumerate să fie acoperite cu personal capabil să le execute.În mod notmal psihologul nu trebuie să lipsească, dar el nu este neapărat psihologul recrutor. Rolurile
5
sale pot fi multiple. Psihologul specialist în resurse umane poate fi consilier al managerilor de la diferite nivele în privinţa implementării politicilor şi strategiei de personal, el poate concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaţională.Se impune, în acest context şi distincţia dintre managerii de resurse umane şi managerii de execuţie.Managerii de resurse umane au menirea să furnizeze sprijin şi serviciimanagerilor de execuţie, fără a le uzurpa însă rolul de “ a obţine rezultate bune prin intermediul oamenilor”.În practică, funcţiunea de resurse umane a deţinut frecvent rolul de responsabilă cu implementarea uniformă a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaţia muncii) în toate compartimentele organizaţiei. Dar, îndeplinirea acestui rol a condus la situaţia în care funcţiunea de resurse umane a acţionat ca un soi de “poliţie” pentru managerii de execuţie.Specialiştii de resurse umane trebuie să ofere sfaturi, consultanţă şi nu să dicteze ordine.La polul opus se situează compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate încă funcţiunii de personal ( aceasta şi pentru că le lipseşte iniţiativa sau rezultatele muncii lor nu se reflectă în obiectivele firmei ).Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funcţiunii de resurse umane – adică optica în conformitate cu care managerii superiori şi cei de execuţie sunt clienţi interni ale căror dorinţe trebuie identificate şi satisfăcute de resursele umane.Este necesar să se înţeleagă nevoile firmei, factorii decisivi ai succesului ei, spre ce se îndreaptă organizaţia, cum intenţionează să ajungă acolo şi care sunt factorii care fac diferenţa între reuşită şi eşec.
Care este realitatea, în România, la ora actuală ?Deoarece cei cărora le este adresat acest curs urmează a-şi desfăşura activitatea în organizaţii româneşti, ei trebuie să cunoască realitatea şi nu doar un mod de organizare ideal.Actual, în cadrul celor mai multe organizaţii de la noi funcţionează Departamente de Personal, care se ocupă de activitatea organizatorică, de gestiunea personalului, de schemele de posturi şi personal, de contractele şi cărţile de muncă. Acest lucru este valabil şi pentru acele companii care şi-au denumit pompos aceste departamente Resurse Umane.Cu excepţia câtorva firme cu capital străin sau a multinaţiolalelor, activitatea de management al resurselor umane înţeleasă într-un mod organizat, strategic, ca activitate ce se subordonează obiectivelor strategice ale firmei dar, mai ales, îşi propune să susţină aceste obiective, nu se realizează.În genere, activităţile acestui departament sunt funcţionăreşti, de rutină şi nu implică diagnoză , prognoză, planificare, chiar activitatea de selecţie a personalului realizându-se într-o manieră neprofesionistă.Pledăm, în acest sens , pentru activitatea de marketing a funcţiunii de resurse umane, activitate care să însemne încercarea de autopromovare a acestei activităţi în faţa managementului de top, specialiştii de resurse umane trebuind să explice clar, argumentat, ce se poate face în privinţa resurselor umane şi care ar fi avantajele din punctul de vedere al costurilor, calităţii şi atingerii obiectivelor organizaţiei în ansamblu.
6
Exerciţii de evaluare
1. Realizaţi distincţia dintre managementul general, managementul resurselor umane şi managementul personalului
2. Care sunt principalele etape în devenirea domeniului M.R.U. şi ce este specific fiecăreia dintre ele ?
3. Ce a fost taylorimul ?4. Cine este promotorul şcolii relaţiilor umane şi ce rol a avut această şcoală în
conturarea problematicii M.R.U.?5. Care sunt contribuţiile curentului numit dezvoltare organizaţională?6. Care sunt principalele activităţi de management al resurselor umane ?7. Cum aţi argumenta necesitatea funcţionării unui Departament de Resurse
Umane în faţa unui manager de top care crede că firma se poate descurca şi fară un astfel de departament?
Bibliografie selectivă
1. Armstrong Michael – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Codecs, Bucureşti 2003.
2. Bogathy Zoltan ( coord.) – “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
3. Cole, G.A. –“ Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 19974. Manolescu aurel - “ Managementul resurselor umane “ – Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
7
TEMA II
Organizarea resurselor umane
Obiectivele lecţiei : parcurgând această temă vă veţi familiariza cu definirea
organizaţiilor, a modului cum se gândeşte structura organizatorică şi de posturi a unei
organizaţii şi a principalelor instrumente în care sunt reflectate aceste informaţii –
organigrama şi fişa postului.
Concepte cheie: organizaţie, structură organizatorică, organigrama, postul, fişa postului, descrierea postului, specificaţiile postului, analiza postului, proiectarea postului.II.1. Definirea organizaţiilor
Organizaţiile sunt invenţii sociale, alcătuite din indivizi care dezvoltă relaţii sociale si modele
de interacţiune prin intermediul reţelelor de comunicare şi al sistemelor de coordonare,
indivizi care sunt dispuşi să coopereze unii cu ceilalţi în relaţiile dintre posturi pentru
îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale
Definim organizaţiile ca entităţi sociale organizate, alcătuite dintr-un număr variabil de
persoane ce interacţionează între ele pentru atingerea anumitor obiective, persoane al
căror comportament este prescris de un sistem de norme, reguli formale.
Deşi definiţiile sunt diverse, comun tuturor organizaţiilor de muncă este că :
Au întotdeauna un scop
Sunt compuse din oameni
Comportă un anumit grad de structurare
Utilizează tehnologie
Operează într-un mediu extern
Îşi elaborează propriu sistem de valori dominante sau propria cultură
Organizaţiile, deşi sunt sisteme sociale, în cadrul cărora – ca psihologi – ne preocupă
prioritar relaţiile informale, sunt în aceeaşi măsură sisteme sau structuri de organizare
formală.
Aspiraţia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a găsi o structură de organizare
optimă, potrivită oricărei conjuncturi şi oricărei culturi. Evident, intenţia lor s-a soldat cu un
eşec parţial- acest obiectiv nu a putut fi atins, ceea ce a dus la conştientizarea faptului că nu
8
se poate prelua un mod de organizare foarte eficient în anumite circumstanţe şi plasa necritic
într-un alt context social, cultural, tehnologic, economic, demografic, etc.
Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim, ci de gândirea unei structuri
prin care organizaţia să se adapteze flexibil mediului şi să-şi poată atinge scopurile pentru
care a fost creată.
II.2. Coordonatele structurii organizatorice
Mărimea organizaţiei (numărul angajaţilor ei)
Este o dimensiune puternic asociată cu vizibilitatea şi respectabilitatea, deseori erijându-se în
modele demne de urmat de către alte organizaţii. Cu cât este mai mare, cu atât
compotramentul este mai puternic formalizat, existând o multitudine de reguli şi proceduri de
urmat.
Complexitatea structurală
Se referă la gradul de diferenţiere a muncii, atât pe dimensiunea orizontală cât şi pe cea
verticală.
Dimensiunea orizontală presupune numărul de activităţi (specializări) şi unităţi funcţionale
(departamente).
Dimensiunea verticală presupune numărul de nivele ierarhice existente.
Formalizarea
Se referă la gradul în care organizaţia specifică, printr-un sistem de reguli şi proceduri
formale, comportamentele membrilor săi.
Centralizarea
Desemnează locul geometric al autorităţii de luare a deciziilor în organizaţie.
Atunci când autoritatea se află la vârf, rezultă o structură centralizată, iar când este delegată
spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare.
Există, evident, forme mixte – vârful luînd deciziile strategice iar deciziile privind activitatea
curentă fiind luate la nivelele ierarhice inferioare.
Principalul instrument care ne furnizează informaţii cu privire la coordonatele structurii
organizatorice este organigrama – reprezentarea grafică a modului în care este organizată
şi funcţionează instituţia în cauză.
9
Proiectarea sau design-ul organizaţiei este una dintre priorităţile echipei de conducere. Acest
lucru presupune crearea unei structuri care să satisfacă necesităţile îmtreprinderii sau
instituţiei respective, realizând compatibilitatea între diversele elemente ale structurii şi
adaptând structura pe parcursul timpului în funcţie de modificarea condiţiilor.
Înainte de a iniţia proiectarea unei structuri, managerii trebuie să răspundă la câteva
întrebări :
Care este baza optimă pentru diviziunea muncii ? pe funcţiuni specializate ? pe
produse ? pe criterii geografice ?
În ce măsură trebuie încurajată specializarea?
Care este modalitatea optimă de realizare a coordonării şi integrării diferitelor
substructuri ?
Astfel, parametri de proiectare vor fi :
Specializarea posturilor
Gruparea pe unităţi
Mărimea unităţilor
Descentralizarea pe verticală
Descentralizarea pe orizontală
Înainte de a urmări două modele de organigramă (o organigramă generală şi o organigramă a
unui departament de resurse umane, detaliată până la numărul de posturi ), trebuie ştiut că, în
ordinea complexităţii avem următoarele tipuri de substructuri :
DIRECŢIA > DEPARTAMENTUL > SERVICIUL >COLECTIVUL>ECHIPA.
Astfel, de exemplu, în cazul Direcţiei Producţie dintr-o televiziune, avem Departamentul operatorilor de
imagine, Departamentul editorilor de imagine, Departamentul scenografie, etc.
În cadrul Departamentului operatorilor de imagine, există două servicii : Serviciul operatori studiouri şi
Serviciul operatori filmări exterioare.
În cadrul Serviciului de operatori filmări exteriorae avem un colectiv care realizează filmările pentru ştiri, un
altul pentru emisiunile economice, altul pentru cele sportive, etc., iar pentru fiecare filmare avem o echipă.
10
Organigrama unui departament detaliată până la nr.de personal şi de posturi.
II.3. Analiza şi proiectarea posturilor
Reprezintă una dintre cele mai complexe activităţi ale M.R.U. şi este de dorit să se
realizeze înaintea altor activităţi de personal, ca bază pentru realizarea ştiinţifică a acestora.
Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice,
reprezentând principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor
ce revin diverselor categorii de personal.
Conform lui H.Pitariu postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
autorităţii şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare, în mod permanent unei persoane
din organizaţie.
Obiectivele postului justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului, răspunzând
întrebării : de ce avem nevoie de acest post ?
Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă ce poate fi
fixată unui executant.
Autoritatea reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a
acţiona.
Responsabilitatea este latura atitudinală a atribuţiei, concretizând obligaţia titularului
postului de a îndeplini sarcinile rezultate din obiectivele postului.
Ca obligaţie de a executa sarcinile, este un răspuns dat autorităţii.
II.3.2.Ce presupune analiza postului ?
Analiza postului reprezintă o activitate de colectare de informaţii cu privire la natura
sarcinilor şi responsabilităţilor ce trebuie îndeplinite în contextul unui anume post.
11
Manager resurse umane
Serviciul organizarea muncii Serviciul personal
Serviciul politici şi strategii de resurse umaneŞef serviciu ( 1 post )
Specialist resurse umane ( 2 posturi )Referent resurse umane
Reference:
Centru de formare profesională
Asistent manager
Şef serviciu ( 1 post )Inspector personal ( 6 posturi )
În urma analizei, rezultatele se prezintă sub forma DESCRIERII postului şi a
SPECIFICAŢIILOR acestuia, ambele cuprinse în FIŞA POSTULUI.
Descrierea postului este orintată spre descrierea sarcinilor ce trebuie îndeplinite,
suficient de clar şi detaliat pentru ca noul angajat să înţeleagă postul dacă va citi descrierea
acestuia.
Cu cât un post se află la un nivel mai înalt, cu atât descrierea mai precisă a
conţinutului este mai dificilă, ocupantul având mai multe posibilităţi de a se eschiva de la
îndatoririle sale.
Specificaţiile postului derivă din analiza centrată pe persoană, conţinând descrierea
sumară a cerinţelor umane ale postului şi răspunzând întrebării : ce trăsături sau caracteristici
umane şi ce experienţă sunt necesare pentru a corespunde cât mai bine unui post ?
Specificaţiile postului conturează îndemânările, cunoştinţele, aptitudinile şi alte caracteristici
psiho-fizice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Acestea sunt :
Educaţia sau pregătirea
Calificarea
Experienţa în muncă sau specialitate
Trăsături de personalitate
Aptitudini, etc.
În ceea ce priveşte această parte a fişei de post, trebuie făcute următoarele precizări :
- în redactarea specificaţiilor postului, există tendinţa de a ne baza prea
mult pe calităţile ocupantului anterior al postului
- o greşeală fracventă este specificitatea excesivă sau, la celălalt pol,
folosirea unor fraze vagi, fără sens şi imposibil de evaluat prin testare
psihologică, de ex..: bun coleg, bine motivat, entuziast, etc.
Descrierea postului trebuie să cuprindă următoarele elemente :
Denumirea postului ( aceasta este luată din C.O.R. – Clasificarea Ocupaţiilor
din România, iar acolo unde postul nu este încă introdus în acest nomenclator ,
trebuie făcute demersuri la Ministerul Muncii ) – ex. Psiholog
Obiectivul postului se exprimă într-o frază care justifică necesitatea existenţei
postului în organizaţie, descriind concis obiectul postului de muncă în cauză –
ex. : Efectuează selecţia şi recrutarea candidaţilor pentru posturile vacante
din cadrul organizaţiei.
12
Nivelul ierarhic – poate fi de conducere sau execuţie.
Relaţii organizatorice – rubrică destinată a arăta poziţia postului de muncă în
structura ierarhică a organizaţiei : cui se subordonează, pe cine coordonează,
cu cine colaborează, etc.
Sarcini cheie – această rubrică include descrierea cât mai detaliată a
activităţilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului şi acolo
unde se poate şi norma de îndeplinit, respective rezultatele ce trebuie obţinute
- ex..: realizează psihoprofesiogramele, alcătuieşte bateriile de teste
necesare evaluării, realizează evaluarea psihologică a candidaţilor,
redactează reportul de evaluare psihologică, etc.
Marjă de autonomie, autoritate acordată – ex. : are autonomie în privinţa
rapoartelor de evaluare psihologică pe care le semnează.
Resurse disponibile - ex.: utilizează calculatorul şi softurile specifice
evaluării.
În privinţa specificaţiilor postului, această secţiune a fişei de post va cuprinde :
Nivelul de realizare individuală – pregătirea şcolară, experienţa profesională,
diversele cursuri absolvite.
Inteligenţa generală – cunoscutul factor G din schema propusă de Guillford.
Aptitudini speciale – de ex.: dexteritate manuală, exprimare verbală, raţionament
matematic, orientare în spaţiu, spirit de observaţie, etc..
Personalitatea – capacitatea deintegrare socială, tipul temperamental, echilibrul,
capacitatea de a lucra sub stres, etc.
Ca urmare a explicitărilor de mai sus definim fişa postului ca documentul ce conţine
descrierea sarcinilorşi responsabilităţilor unui post de muncă, precun şi a condiţiilor
de pregătire, experienţă, calificare şi aptitudini necesare ocupantului postului.
II.3.3.Cum se realizează analiza postului ?
Atunci când se pun bazele unei noi companii, pe linie de resurse umane primul lucru
care trebuie făcut îl reprezintă proiectarea fişelor de post.
Neexistând în funcţiune un astfel de post, specialistul de resurse umane face o documentare
privitor la postul de muncă studiat, apelează la un grup de specialişti, eventual împrumută
spre consultare o astfel de fişă a postului de la o companie similară.
13
Într-o organizaţie deja constituită, realizarea analizei postului, pe baza căreia va fi creată fişa
postului, poate folosi una din următoarele metode, ce se pot şi cumula :
- Studiul documentelor organizaţiei - definirea postului conform
nomenclatorului de profesii, a caietului de sarcini al departamentului, a
C.C.M., a fişei postului deja existentă, a poziţiei postului în organigrama
generală şi în cea a departamentului din care face parte.
- Observaţia – are avantajul culegerii directe a informaţiilor, dar şi
dezavantajele că nu se pretează oricărui tip de muncă ( celor intelectuale,
de pildă ), individul se simte supravegheat, uneori este de lungă durată.
- Ancheta pe bază de interviu sau chestionar. Se poate adresa atât
deţinătorului postului, cât şi şefului direct.
Dintre cele mai folosite tipuri de chestionare în această materie, amintim P.A.Q.
( Position Analisys Questionary), instrument ce conţine 187 de itemi ,constituind afirmaţii
privitoare la comportamentul celui chestionat, itemii fiind împărţiţi în 6 grupe:
- informaţii de intrare – de unde şi cum obţine deţinătorul postului
informaţii despre muncă.
- procese mentale – luare de decizii, raţionament, planificare, procesare
de informaţii.
- rezultatele activităţii de muncă
- relaţii cu alte persoane
- contextul muncii ( ambient, echipamente )
- alte caracteristici ale muncii
În ceea ce priveşte ancheta pe bază de interviu, trebuie luate în considerare câteva aspecte
importante :
formularea a maxim 20 de întrebări scurte şi clare care să permită celui intervievat să
ne ofere informaţia necesară.
Reţinerea faptelor, concentrarea pe ceea ce există, nu pe ceea ce ar trebui să existe
Abţinerea de la a face aprecieri.
II.3.4. Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al
posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi
din cadrul organizaţiei
14
Există definiţii care accentuează necesitatea structurării elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor
de o manieră care să permită obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime.
Din această perspectivă, proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale
care au în vedere lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare
pentru îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale
angajaţilor.
În mod ideal, un post bine definit trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe :
- să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă ( ne
referim aici la dimensiunea numită fie identitatea, fie completitudinea
sarcinii, care presupune că postul permite angajatului să execute o
sarcină în integralitatea ei, de la început până la sfârşit, această
dimensiune fiind generatoare de satisfacţie pentru angajat ).
- Să aibă o însemnătate pentru deţinătoruşl postului, presupunând o
activitate care merită a fi îndeplinită
- Să acorde angajatului libertatea de a lua orice decizie considerată
necesară pentru optima îndeplinire a activităţii, desigur în limitele
constrângerilor impuse de organizaţie
- Să-i furnizeze deţinătorului postului un feed- back direct, necesar
evaluării propriei sale eficienţe
Exerciţii de evaluare :
1. De ce a eşuat aspiraţia teoreticienilor managementului clasic, de a găsi o formă
de organizare ideală ?
2. Ce este o organigramă?
3. Ce este şi ce cuprinde fişa postului ?
4. Cum se realizează analiza postului ; dar proiectarea acestuia ?
5. Realizaţi analiza postului de specialist resurse umane dintr-o organizaţie,
elaboraţi fişa postului ( descriere şi specificaţii ) şi proiectaţi postul astfel încât să
respecte condiţiile unui post bine definit.
TEMA III
Planificarea resurselor umane
15
Obiectivele lecţiei : la finele acestei lecţii veţi cunoaşte ce înseamnă activitatea de
planificare a resurselor umane, cum se realizează această activitate în concordanţă
cu strategia economică a firmei, care sunt componentele unei astfel de strategii de
planificare şi paşii care trebuie urmaţi.
Concepte cheie : planificarea resurselor umane, planul de procurare a resurselor umane,
planul de flexibilizare a resurselor umane, planul de păstrare a resurselor umane.
Deşi este tratată în literatura de specialitate ca activitate de bază a M.R.U., în
practică , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludată.
Explicaţia acestui fapt ar putea să rezide în impactul schimbării şi dificultatea
previzionării viitorului, astfel încât , de multe ori, organizaţiile se adaptează din mers,
creându-şi strategii ad- hoc de supravieţuire.
De asemenea , poate fi vorba despre (ne)încrederea managerilor în acest sistem, de
admiterea sau nu a faptului că succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare de
personal, mai ales acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificării resurselor
umane de a aduce rezultatele scontate.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea
cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de îndeplinire
a respectivelor cerinţe.
Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi calitativi,
răspunzând întrebărilor : de câţi oameni vom avea nevoie ? şi de ce fel de oameni vom
avea nevoie ?
Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele :
Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele
de specialitate şi competenţele necesare.
Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal
Reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când se constată un
deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii
de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor ( a se observa interdependenţa cu
managementul carierei şi managementul recompensei ).
Îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai
flexibile.
16
Accentuăm cu această ocazie necesitatea colaborării dintre managerul de resurse
umane şi managerul de execuţie / managerul general al organizaţiei în cadrul căreia se
face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate să se
justifice dacă nu se pleacă de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung,
aceste obiective fiind traduse într-un plan de afaceri – pentru organizaţiile cu profil
economic.
Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde de
natura organizaţiei. Dacă viitorul este destul de previzibil, dacă există o strategie
economică bine articulată, atunci planificarea formală ce ia ca bază această strategie- este
abordarea adecvată.
Dacă strategia economică evoluează în funcţie de împrejurări, atunci şi strategia de
resurse umane se realizează pe baza unor scenarii, plecând de la diverse ipoteze a căror
corectitudine rîmâne a fi verificată în timp.
Pentru uşurarea înţelegerii, vom lua însă situaţia ideală a unei organizaţii pentru care
există o strategie economică bine articulată. Cunoscând această strategie economică, rolul
funcţiunii de resurse umane este acela de a gândi o strategie corespunzătoare de
procurare, formare şi menţinere a resurselor umane necesare pentru a susţine planul de
afaceri.
Strategia de procurare a resurselor umane porneşte de la următoarele întrebări:
În lumina planului de afaceri, de câţi oameni este probabil să avem nevoie în
fiecare dintre domeniile noastre funcţionale importante, pe termen scurt,
mediu şi lung ?
De ce fel de aptitudini profesionale este probabil să avem nevoie în viitor ?
Suntem capabili să satisfacem aceste cerinţe cu resursele umane existente ?
Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este pozitiv, atunci ce trebuie să facem
pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum îi putem identifica pe angajaţii cu
potenţial pentru a le dezvolta capacităţile ?
Dacă răspunsul la cea de a treia întrebare a fost negativ, atunci unde putem
găsi oamenii de care avem nevoie ?
Avem probleme în atragerea sau păstrarea personalului cu rol esenţial? – dacă
da, de ce ?
Există posibilităţi de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului de
flexibilitate ?
Componentele strategiei.
17
1. Planurile de procurare a resurselor umane.
2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane
3. Planurile de păstrare a forţei de muncă.
1. Planurile de procurare a resurselor umane.
Reprezintă pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea persoanelor necesare în
interiorul organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să înveţe
deprinderi noi ( de exemplu, la Societatea Română de Radiodifuziune, în momentul în care urma să se treacă
la managementul pe proiecte, apărând o persoană cu rol managerial- producătorul emisiunii, care urma să-şi
formeze şi coordoneze echipe, să administreze bugetul alocat, etc.- Departamentul de Resurse Umane a realizat
un program complex de instruire a personalului redacţional pe tema managementului pe proiecte ).
Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei ( cazul în care dorim să ne
diversificăm obiectul de activitate, spre exemplu ), pregătirea unor planuri de atragere a unor
candidaţi de înaltă calitate, care să aleagă organizaţia ca „angajator ideal”.
De exemplu, se pot pregăti mape de prezentare a organizaţiei, filialelor şi sucursalelor,
obiectului de activitate, cifrei de afaceri, oportunităţilor de carieră şi dezvoltare, a
beneficiilor oferite, se pot constitui site – uri de prezentare, etc..
1.1Primul pas al acestui plan îl constituie previzionarea cererii de resurse umane .
Aceasta se referă la estimarea numărului de oameni necesar în viitor şi a bagajului de
aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Baza ideală o constituie un buget anual şi
un plan de afaceri exprimat în volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau departament.
Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un
necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale noi – de exemplu : înfiinţarea unei
filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare
anvergură, realizarea unor produse sau servicii noi.
De asemenea, trebuie analizate şi planurile care ar avea ca rezultat un demers de
restrângere, de exemplu, din raţiuni de scădere a costurilor sau a introducerii unui proces
tehnologic nou, care ar conduce la creşterea productivităţii.
1.2 Al doilea pas al planului îl constituie previzionarea ofertei de forţă de muncă
Această prognoză trebuie să se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din
18
punctul de vedere al numărului de angajaţi per ocupaţie, al aptitudinilor profesionale şi al
potenţialului.
- Se iau în calcul pierderile previzionate în volumul resurselor existente-
reducerea pe cale naturală a forţei de muncă ( pensionări şi fluctuaţia în muncă).
- Schimbările prognozate în structura resurselor existente, datorită promovărilor
interne.
- Efectele schimbării condiţiilor de muncă şi absenteismului
- Sursele de ofertă de muncă din interiorul organitaţiei
- Sursele de ofertă de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei.
Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se
determina dacă există un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizează baza de
plecare pentru planurile de recrutare, cele de păstrare şi- dacă nu se poate altfel,
pentru cele de disponibilizare.
Exemplu de calcul pentru prognoză.
În anul viitor, S.R.T.V. intenţionează să pună în funcţiune o nouă clădire, în care vor
exista studiouri. Se pune problema câţi angajaţi din fiecare categorie vor fi necesari pentru acest
lucru. Calculul se face pe fiecare categorie profesională. De ex., pentru operatori imagine :
Numărul curent de angajaţi este - 80
Rata de pierdere anuală, pe baza evidenţelor dintrecut- 10%
Pierdere aşteptată în cursul anului – 8
Total existent la sfârşit de an - 72
Numărul necesar la sfârşit de an - 88
Număr de obţinut în timpul anului – 16
Calculând astfel pentru toate categoriile de personal, vom obţine numărul de
angajaţi din fiecare calificare pe baza căruia întocmim: 1.3.
Planul de procurare a resurselor umane.
Aşa cum arătam anterior, după ce am analizat cererea şi oferta de forţă de muncă
pe o anumită perioadă este necesar a lua în considerare căi de obţinere a personalului
necesar din interiorul organizaţiei, de recrutare a unor persoane din exterior şi de
atragere a unor candidaţi de bună calitate.
Procurarea internă a resurselor umane
19
Constă în a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul organizaţiei,
pe baza evaluărilor de potenţial şi a consultării bazei de date cu calificările şi aptitudinile
existente.
În continuare, se decid măsurile necesare pentru a promova, a redistribui şi după caz,
a asigua un plus de experienţă şi instruire a personalului eligibil.
Planul de recrutare.
Acesta trebuie să cuprindă:
- numărul şi categoriile de angajaţi necesari pentru a completa toate deficitele de
personal, precum şi momentul în care e nevoie de ei;
- sursele probabile de candidaţi – licee, postliceale, universităţi şi alte instituţii de
învăţământ, internet, publicitate, etc.
- Planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angajaţi cu normă
de timp parţială.
- Modul în care va fi aplicat programul de recrutare.
Planul de atragere a unor candidaţi de bună calitate.
Să nu uităm faptul că forţa de muncă este o marfă pe care salariatul o “vinde” angajatorului în
schimbul unui preţ numit salariu.Dar, salariul nu este unicul element motivator şi în condiţiile
în care mai multe firme oferă acelaşi preţ pentru a cumpăra forţă de muncă, există o sumă de
elemente de diferenţiere pe care candidatul le ia în calcul atunci când alege să lucreze pentru
o organizaţie în locul alteia. Ne gândim că în condiţiile în care există atâta ofertă pe piaţa
forţei de muncă, unui angajator îi este foarte uşor să atragă oamenii pe care îi doreşte. În
realitate, lucrurile nu stau chiar aşa. Candidaţii care acceptă orice loc de muncă, indiferent de
salarizare, de climatul fizic şi psihologic al muncii, de imaginea companiei – sunt puţini şi
trebuie priviţi cu rezervă.
Un angajator serios doreşte oameni care au demonstrat că pot atinge unele performanţe şi în
acest sens problema de resurse umane devine una de marketing, de formare a unui capital de
imagine care să atragă cei mai buni candidaţi de pe piaţa muncii.
Ce poate face angajatorul ?
- să ofere pachete de remunerare mai bune.
- să ofere mai multe posibilităţi de formare şi dezvoltare profesională
- contracte de muncă ale căror clauze abordează problema menţinerii echilibrului
între viaţa profesională şi cea personală prin adaptarea modului de organizare şi
20
a programului de lucru, prin politica de acordare a învoirilor, precum şi prin
asigurarea unor facilităţi de supraveghere a copiilor , pentru a veni în
întâmpinarea angajaţilor cu responsabilităţi familiale
- dotări materiale mai bune şi posibilităţi de mai mare anvergură pentru
„profesioniştii intelectului”, cum ar fi cercetătorii ştiinţifici, inginerii proiectanţi
sau specialiştii în tehnologia informaţiei.
-
2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane
Obiectivele acestor planuri sunt :
- scăderea costurilor cu forţa de muncă
- îmbunătăţirea utilizării aptitudinilor şi capacităţilor angajaţilor
- asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaţională
- aplicarea eficientă a măsurilor de restrângere a personalului într-un mod care să
evite nevoia unei disponibilizări forţate
- creşterea productivităţii
Aceste planuri pot avea la bază o viziune radical modificată faţă de modelele tradiţionale de
angajare, de exemplu creşterea numărului de angajaţi cu normă de timp parţială, sistemul de
împărţire a postului, angajarea unui număr mai mare de lucrători temporari ( atenţie însă la
faptul că în legislaţia muncii din România contractul de muncă pe perioadă nedeterminată
este regula, iar cel pe perioadă determinată este excepţia şi se poate încheia doar în condiţiile
expres prevăzute de lege ), sau externalizarea unor servicii de muncă.
3.Planurile de păstrare a angajaţilor * de adăugat fluctuaţia în muncă
În cadrul acestui demers se întâlnesc diagnosticul organizaţional cu măsurile de
soluţionare a problemelor de resurse umane apărute în companie, pentru că a –ţi păstra
angajaţii presupune a –ţi da seama de motivele plecării lor şi a interveni acolo unde se poate
pentru ca salariaţii să fie satisfăcuţi.
Astfel, în ceea ce priveşte analiza motivelor plecării, putem avea unul din următoarele
cazuri ( lista nefiind exhaustivă):
- sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant subiective-
caz în care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin inroducerea
sistemelor de evaluare a posturilor şi performanţelor angajaţilor, sau verificarea
sistemelor de reminerare contingentă pentru a avea siguranţa că funcţionează
fără subiectivism.
21
- Proiectarea posturilor poate fi defectuoasă, ceea ce face ca munca să fie
percepită ca lipsită de satisfacţii. De aceea se impune repăroiectarea în ideea de
a se maximiza varietatea aăptitudinilor, importanţa sarcinilor, controlul asupra
muncii desfăşurate şi a feed – back – ului, şi pentru a avea siguranţa că există
posibilităţi de învăţare şi dezvoltare. Posturile pot să fie, până la o limită,
personalizate, adică adaptate să satisfacă nevoile oamenilor care le ocupă.
- Se poate ca unul din motive să fie slabul ataşament, blazarea sau lipsa de
implicare. În acest sens este importantă stimularea angajamentului asumat faţă
de munca depusă nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci şi prin
organizarea muncii în jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica mai
uşor decât cu compania ca întreg.
- Există posibilitatea ca una dintre probleme să fe climatul psihosocial, de aceea
este de dorit încurajarea creării unor legături sociale în interiorul companiei.
Diversele training-uri şi team – buildingul urmăresc şi să crească loialitatea faţă
de companie prin fidelitatea faţă de colegi.
- Decizii greşite în domeniul selecţiei sau promovării, decizii care generează
frustrare în rândul angajaţilor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care să asigure
concordanţa dintre capacităţile indivizilor şi cerinţele muncii pe care o au de
efectuat.
- Reducerea numărului de angajaţi care pleacă pentru că nu se pot adapta noilor
posturi prin asigurarea formării şi susţinerii adecvate la intrarea în organizaţie.
- Luarea unor măsuri de îmbunătăţire a raportuliu de echilibru între viaţa
profesională şi cea personală, prin elaborarea unor politici care să ecunoască
cerinţele extraprofesionale ale angajaţilor
- Alegerea, informarea şi instruirea managerilor şi conducătorilor de echipă astfel
încât să fie conştienţi de contribuţia pozitivă pe care pot s-o aducă la
îmbunătăţirea gradului de păstrare a angajaţilor, prin modul în care-şi conduc
echipele.
Ce trebuie să facă, la modul concret , departamentele de resurse umane ?
- Să aibă cunoştinţă de planurile strategice ale întreprinderii şi să poată emite
recomandări cu privire la implicaţiile de resurse umane ale acestor planuri, de
exemplu: ce va presupune din punctul de vedere al resurselor umen faptul că
organizaţia doreşte să-şi extindă obiectul de activitate, sau să introducă o nouă
22
tehnologie, sau – păstrând aceleaşi caracteristici ale obiectului şi tehnologiei, să
deschidă o nouă filială ?
- Să semnaleze din timp conducerii atuurile şi deficienţele resurselor umane,
precum şi oportunităţile şi ameninţările pe această linie, lucru de cae strategia
economică va rebui să ţină seamă.
- Să fie capabile să planifice pe bază de scenarii – generând ipoteze cu privire la
problemele care pot apărea şi la modalităţile de soluţionare a lor.
- Să poată face, în orice moment, analiza cererii şi ofertei de forţă de muncă. Să
fie la curent cu toţi indicii privind mişcările personalului în organizaţie şi cu
situaţia de pe piaţa forţei de muncă.
- Să poată face analiza cauzelor pentriu care există fluctuaţie în muncă şi costurile
acesteia.
- Să propună diverse planuri de îmbunătăţire a calităţii vieţii profesionale sub
toate aspectele.
Exerciţii de evaluare :
1. Ce înseamnă planificarea resurselor umane şi în ce relaţii se află
aceasta cu obiectivele organizaţiei ?
2. Care sunt componentele unei strategii de planificare ?
3. Ce presupune un plan de flexibilizare?
4. Care este rolul specialistului de resurse umane în elaborarea
planurilor de păstrare a angajaţilor ?
5. Redactaţi un material prin care să convingeţi un manager de top de
necesitatea existenţei unei strategii coerente de resurse umane în ceea
ce priveşte planificarea care, până în momentul de faţă, nu s-a
realizat, compania adaptându-se din mers schimbărilor.
Bibliografie selectivă :
1. Armstrong, Michael –„ Managementul resurselor umane”, Editura Codecs,
Bucureşti, 2003.
2. Cole, G.A. – “Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 1997.
3. Edwin, B.F. – “Personnel Management”– McGraw – Hill, 1994
23
TEMA IV
Recrutarea şi selecţia personalului
Obiectivele lecţiei : parcurgarea acestei lecţii vă va ajuta să puteţi organiza ştiinţific demersul de recrutare şi selecţie a personalului, pornind de la definirea cerinţelor, atragerea candidaţilor, continuând cu selectarea candidaţilor printr-o varitate de metode la care ne vom referi, unele dintre ele fiind în exclusivitate de competenţa psihologului .
24
Concepte cheie : recrutare, selecţie, interviu de selecţie, interviu biografic, interviu orientat situaţional,interviu planificat prin referire la fişa postului, interviu orientat situaţional, test de selecţie.
Din punctul de vedere al psihologului care lucrează în resurse umane aceasta este cea
mai importantă temă, deoarece în conformitate cu noile norme în domeniu, doar el este
îndrituit să realizeze aceste demersuri.
Realitatea, la momentul de faţă însă, este aceea că selecţia şi recrutarea personalului fie nu se
realizează, fie acest demers este făcut de către nespecialişti, empiric, în baza bunului simţ sau
aplicând acele instrumente ( teste sau chestionare de personalitate ) al căror conţinut la este
întrucâtva cunoscut.
În majoritatea lucrărilor de specialitate, sintagma uzitată este selecţia şi recrutarea
personalului, inversându-se etapele procesului care demarează prin recrutare şi se încheie cu
selecţia.
Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identifică sursele de candidaţi calificaţi
pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi
noi sau vacante în cadrul organizaţiei.
Există astfel 2 etape ale recrutării şi un demers final, ce coincide cu selecţia.
Recrutarea presupune :
Definirea cerinţelor – pe baza planului de recrutare şi a fişei postului
( specificaţiile postului ).
Atragerea candidaţilor – trecerea în revistă şi evaluarea surselor potenţiale de
candidaţi din interiorul şi exteriorul companiei, alegerea modului în care se va face
public anunţul de angajare, redactarea acestuia, etc.
Selectarea candidaţilor – trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea
abilităţilor, etc.
1. Definirea cerinţelor
Din planul de resurse umane trebuie să derive planul de recrutare, în care trebuie specificat
numărul şi categoriile de personal necesare.
25
Cerinţele de studii, experienţă şi profil de personalitate rezultă din fişa postului, aceasta fiind
baza redactării anunţului de angajare, ca şi a formulării criteriilor pe baza cărora trebuie
evaluaţi candidaţii.
În redactarea anunţului nu trecem toate informaţiile din fişa postului ci doar elementele
relevante – obiectivul postului, principalele sarcini, diverse particularităţi şi profilul
candidatului.
De asemenea, se pot trece :
- cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul postului să realizeze în domeniile
specificate ( de exemplu, să dezvolte pieţe noi )
- condiţii speciale – deplasări, ore de lucru în afara programului, mobilitate, etc.
Cel mai mare pericol este exagerarea competenţelor şi calificărilor cerute. Optim este a se
face diferenţa între cerinţele esenţiale şi cele oportune, dar nu obligatorii.
2. Atragerea candidaţilor
Este, în primul rând, o chestiune de identificare, evaluare şi utilizare a celor mai adecvate
surse de candidaţi. Dacă anticipăm dificultăţi în atragerea \ păstrarea candidaţilor e bine să
pornim cu un studiu privind atuurile şi deficienţele organizaţiei ca angajator.
Candidaţii îşi vând forţa de muncă, dar sunt cumpărători a ceea ce oferă organizaţia, deci
analiza atuurilor şi deficienţelor trebuie să se concentreze pe chestiuni ca : reputaţia,
salarizarea şi avantajele nesalariale, condiţii de muncă, interesul intrinsec al posturilor,
climatul organizaţional, posibilităţile de formare profesională, perspective de carieră, locul de
desfăşurare a activităţii.
Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce oferă concurenţa pentru a putea face o listă cu
elementele de atracţie.
Studiul poate face apel la un sondaj de atitudine printre angajaţii deja existenţi, pentru a se
obţine opiniile acestora.
Obiectivele unui anunţ publicitar de angajare sunt următoarele :
- Să atragă atenţia – să concureze cu alţi angajatori în captarea interesului potenţialilor
candidaţi
- Să stârnească – să comunice în mod atrăgător şi interesant informaţii despre postul în
cauză, companie, termenii şi condiţiile angajării şi calificările cerute.
- Să îndemne la acţiune – trebuie citit astfel încât să încurajeze să fie citi până la
sfârşit, doar astfel avem şansa să primim un număr suficient de cereri de la candidaţii
de bună calitate.
26
Atenţie, în funcţie de segmentul de pe piaţa forţei de muncă la care doriţi să ajungă oferta
dvs., la ce posturi, pe ce tronsoane orare, în ce publicaţii apare anunţul.
În definirea target-ului, a segmentului de populaţie căruia vă adresaţi porniţi de la a analiza de
unde este cel mai probabil să provină candidaţii potriviţi : companiile unde lucrează,
instituţiile de învăţământ unde studiază, zonele din ţară unde pot fi găsiţi.
Se reflectează apoi la ce anume în privinţa postului sau organizaţiei are cele mai mari şanse
să-I atragă pe candidaţii buni, pentru a putea exploata la maximum aceşti factori în cadrul
anunţului.
Se redactează anunţul, care trebuie să înceapă cu un titlu incitatant şi să conţină informaţii
despre :
- organizaţie ( tradiţie, obiect, filiale, etc.)
- post
- atributele persoanei căutate
- amplasament
- remunerare şi avantaje
- ce trebuie să facă un candidat
Nu folosiţi anunţuri anonime!
Includeţi toate punctele de atracţie ale companiei, cum ar fi ritm de creştere, diversificare,
perspective de carieră, etc.
Caracteristicile esenţiale ale postului trebuie descrise concis, clar.
Cerinţele în materie de calificare şi experienţă simplu şi concret, fără vaguităţi de tipul :
ambiţie, capacitate de afirmare, colegialitate, etc.
Trierea candidaturilor la angajare.
a. Pe baza concordanţei dintre candidatură şi criteriile din fişa postului, se
face împărţirea candidaţilor în : posibili, marginali, necorespunzători.
b. Se face o listă cu candidaturile, menţionând în dreptul fiecăreia data la care
a fost primită, numele candidatului, ce se întâmplă cu cererea – respinsă, în
aşteptare, pentru lista scurtă, etc.
c Dintre candidaţii posibili se face lista scurtă pentru interviu (4 – 8 candidaţi )
d. Se realizează programarea interviurilor ( desigur, consultându-I telefonic pe
candidaţi ), acordându-se fiecăruia minim 30 minute, cu pauză între candidaţi
şi având grijă să nu se facă mai mult de 4 interviuri pe zi.
27
e. Este elegant a se trimite scrisori standard pentru cei rămaşi în aşteptare şi
pentru cei refuzaţi, oricum ei trebuie contactaţi telefonic pentru a li se
comunica ce s-a întâmplat cu candidatura lor. Lipsa oricărui feed-back dă
senzaţia lipsei de seriozitate şi profesionalism.
3. Selectarea candidaţilor
În sens larg, selecţia a început cu trierea C.V.- urilor. Ne referim acum la acei candidaţi
trecuţi de această primă etapă şi chemaţi să susţină interviul ori evaluarea psihologică, sau
ambele.
3.1. Interviul de selecţie
Metoda anchetei pe bază de interviu este bine cunoscută de către sociologi şi
psihologi. De aceea, nu ne vom opri aici asupra descrierii metodei, care este în esenţă o
discuţie între două persoane, în scopul de a se obţine informaţii cu privire la fenomenul
studiat, ci doar asupra tipurilor de interviu folosite în selecţie şi a specificului acestora.
Există o similitudine între interviul clinic şi interviul de selecţie pe care însă, dorim să o
evidenţiem. Doar în aceste cazuri, intervievatorul devine şi observator al gesturilor, mimicii,
posturii, vestimentaţiei, ritmului şi fluxului vorbirii, în genere a tuturor indicilor care însoţesc
şi completează limbajul verbal. Intervievatorul va trebui să cunoască şi să decripteze toţi
aceşti indicatori, pentru a putea face o predicţie cât mai validă asupra viitorului
comportament al persoanei la locul de muncă.
Principalul avantaj al interviului constă tocmai în contactul nemijlocit cu persoana, ceea ce,
pe lângă bogăţia de informaţii pe care limbajul nonverbal le oferă, permite şi punerea unor
întrebări de detaliu, care să clarifice şi întregească informaţia pe care o avem din C.V. ,
oferind totdată candidaţilor posibilitatea de a-şi clarifica nedumeririle.
Dezavantajele interviului sunt acelea că le pot lipsi validitatea şi fidelitatea – în sensul
cuantificării aceluiaşi lucru pentru candidaţi diferiţi, faptul că eficacitatea lor depinde de
priceperea intervievatorului, că sunt extrem de subiective conducând la impresii părtinitoare
şi nu pot evalua competenţe.
Aceste dezavantaja pot fi remediate prin structurarea lor, dar, din păcate, majoritatea
intervievatorilor vorbesc mai mult decât ascultă şi mai ales nu ştiu ce informaţii vor să
obţină de la candidat pentru a structura interviul !
De aceea, indiferent de tipul de interviu pe care îl veţi folosi este esenţială pregătirea
acestuia. Este inadmisibil ca intervievatorul să nu cunoască postul pentru care face evaluarea,
lipsit fiind astfel de orice fel de criterii de selecţie, după cum c.v. ul candidatului trebuie
28
foarte bine studiat pentru a ne putea structura interviul, dar şi pentru a ne face o primă
impresie despre persoana cu care vom sta de vorbă.
Tipuri de interviu
3.1.1.Interviul biografic- fie porneşte de la studii până la poziţia ocupată în prezent
( pentru persoanele care au mai puţină experienţă în domeniul pentru care se face
evaluarea ), fie invers, concentrându-vă pe cea mai recentă experienţă şi nu atât pe trecut.
Desigur, dacă din C.V. rezultă că o persoană a schimbat prea multe slujbe sau că a stagnat
prea mult pe o poziţie de la care ar fi existat posibilităţi de avansare, se cere aprofundarea
acestor situaţii.
Ne interesează ca persoana pe care o intervievăm să detalieze pe cât posibil experienţele
de muncă avute, insistându-se pe atribuţiile îndeplinite la locurile de muncă, acestea fiind
cele care ne dau o imagine mai clară la capitolul experienţă.
Ne interesează la fiecare trecere de la un loc de muncă la altul, cu sau fără schimbarea
domeniului de activitate, care este motivaţia care l-a îndemnat pe candidat să facă
respectiva schimbare. Încercaţi să obţineţi cât mai multe date despre aceste decizii şi veţi
reuşi să creionaţi probabil un soi de profil motivaţional al candidatului.
În măsura în care este dispus să vă spună, aflaţi modul în care a părăsit organizaţiile în
care a lucrat, adică modul de încetare a contractului de muncă ( prin acordul părţilor,
demisie, disponibilizare, concediere,etc.). Atenţie la faptul că, în conformitate cu actualul
Cod al Muncii nu aveţi dreptul să vă informaţi la fostul angajator decâr cu privire la
funcţiile îndeplinite şi la durata angajării şi numai cu încunoştiinţarea prealabilă a celui în
cauză.
3.1.2.Interviul planificat prin referire la fişa postului
Ne amintim de la tema anterioară faptul că fişa postului cuprinde descrierea postului şi
specificaţiile postului .
Acest tip de interviu este destinat a se obţine informaţii la fiecare dintre principalele capitole
ale fişei postului, capitole care se constituie în criterii de judecare a valorii unui candidat.
Desigur, profilul personal al candidatului nu poate fi surprins prin interviu, de aceea vom
apela la evaluarea psihologică prin metoda testelor.Ceea ce ne interesează acum sunt :
29
- Cunoştinţele, aptitudinile şi specializarea – ce anume se aşteaptă de la candidat să ştie
şi să fie capabil să facă, graţie experienţei, studiilor şi formării profesionale de care
beneficiază.
- Calificările – calificări profesionale sau academice esenţiale – de exemplu, pentru
psihologii care vor dori să lucreze în viitor în selecţia şi recrutarea de personal nu va
mai fi suficient ca ei să prezinte diploma de licenţă, trebuind să facă dovada faptului
că au absolvit un program masteral care le conferă dreptul de a practica în acest
domeniu.
3.1.3.Interviul orientat situaţional
Acesta mai poartă şi numele de interviu orientat spre incidente critice , concentrarea
făcându-se pe o serie de situaţii în care comportamentul poate fi considerat deosebit de
relevant ca indiciu al performanţei ulterioare.
Întrebările orientate situaţionale cer candidaţilor să explica cum ar gestiona o situaţie
imaginară, care seamănă cu cele pe care le-ar putea întâlni în activitatea lor pe post.De
exemplu, pentru un post de reporter i se cere să gestioneze situaţia în care are de luat un
interviu unui lider politic cunoscut ca fiind în relaţii foarte proaste cu presa, care amână
mereu termenul interviului, aducându-l pe reporter în situaţia de a nu-şi putea onora termenul
limită. Sau, unui candidat la un post în vânzări i se cere să arate cum ar reacţiona la
impoliteţea unui client al său.
Desigur, fiind vorba despre situaţii ipotetice şi neputând să acopere decât un număr restrâns
de domenii, nu se pot utiliza numai ele, ca unic mod de abordare a interviului
3.1.4.Interviul orientat spre competenţe comportamentale
În cadrul unui interviu de acest fel, intervievatorul parcurge progresiv o serie de întrebări,
fiecare având la bază un anumit criteriu, care reprezintă o competenţă comportamentală sub
forma unei aptitudini, capacităţi sau însuşiri personale fundamentale, necesară pentru
atingerea unui nivel acceptabil de performaţă pe post.
Întrebările orientate comportamental le cer candidaţilor să descrie cum au gestionat anumite
sitauţii concrete cu care s-au confruntat întrecut. Întrebările sunt structurate în jurul
30
competenţelor esenţiale identificate pentru rolul în cauză. De exemplu, dacă una dintre aceste
competenţe se referă la comportamentul de membru al unei echipe, o posibilă întrebare ar fi :
„ îmi puteţi relata cel puţin o ocazie în care i-aţi convins pe colegii dvs. de echipă să facă un
lucru pe care, la început nu doreau să-l facă ?”.
Încheiem această secţiune destinată interviului de selecţie cu câteva sfaturi pentru viitorii
recrutori :
- este important, aşa cum am mai arătat, să va alocaţi suficient timp pentru interviu şi să
nu programaţi prea multe interviuri în aceeaşi zi. Chiar dacă vă luaţi notiţe, impresiile
despre diferiţi candidaţi vor tinde a se amesteca.
- Nu trebuie să folosiţi un singur tip de interviu, nu există algoritmi în evaluare. Ceea ce
este absolut necesar este să cunoaşteţi suficient de bine cerinţele postului pentru care
faceţi evaluarea, acestea constituindu-se în criterii pentru evaluare. Condiţia sine qua
non pentru un interviu reuşit este să vă faceţi un plan a ceea ce doriţi să aflaţi şi ca
atare, a ordinii pe care doriţi s-o urmaţi. Nu uitaţi că dvs. conduceţi interviul.
- Este important a creea o atmosferă relaxată, pentru că scopul este acela de a afla cât
mai multe informaţii şi oricui îi este greu să se deschidă într-un climat tensionat.
- Puteţi să vă luaţi notiţe şi este bine să nu o faceţi pe furiş. Nu deconcertaţi candidaţii
cu grimase ori mimici dezaprobatoare atunci când notaţi ceva ce nu-I avantajează.
- Aveţi grijă la efectele de halo pozitiv şi halo negativ.
- Ieşirea din interviu se face mulţumindu-I candidatului pentru timpul acordat şi
spunându-I ce urmează să se întâmple în continuare.
3.2.Testele de selectie
Deoarece există, în cadrul acestui master, alte două discipline care se ocupă de evaluarea
psihologică prin metoda testelor, vom aborda în continuare doar câteva aspecte generale
privitoare la testele de selecţie.
Un test este o procedură standardizată de obţinre a unui eşantion de răspunsuri de la
candidaţi, utilizată pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale
candidaţilor, prin compararea lor cu cele ale unui eşantion reprezentativ de populaţie.
Caracteristicile unui test psihologic bun sunt :
31
Sensibilitatea - poate să facă discriminări între subiecţi
Fidelitatea – măsoară întotdeauna acelaşi lucru
Validitatea – măsoară acea caracteristică pe care şi-a propus să o măsoare
Standardizarea – a fost aplicat pe un eşantion reprezentativ şi numeros al populaţiei.
Principala problemă care s-a ridicat până acum în legătură cu folosirea testelor a fost aceea
că, în afara Laboratoarelor pentru testarea psihologică a şoferilor, unde s-a introdus o
metodologie de testare unitară, majoritatea celor care lucrează în selecţia de personal nu
folosesc aceleaşi teste, ba chiar, în multe cazuri se folosesc acele teste pe care psihologul le
are în portofoliul său, fără a se gândi în ce măsură datele pe care le furnizează prelucrarea
acelor teste au legătură cu caracteristicile psihologice cerute de o profesie sau alta.
Atragem atenţia necesităţii de a se realiza anterior oricărui demers analiza postului şi
psihoprofesiograma pentru respectiva profesie, sub acest titlu pompos fiind, de fapt, vorba
despre caracteristicile psihologice necesare deţinătorului postului şi de gradul lor de
dezvoltare.
Principalele tipuri de teste folosite în evaluarea psihologică sunt : testele de inteligenţă,
testele de personalitate şi testele de aptitudini.
Testele de inteligenţă
Marea problemă a acestor teste este că trebuie să aibă la bază o teorie a ceea ce este
inteligenţa. Dacă Guillford a descoperit celebrul factor G = inteligenţă generală, nu e mai
puţin adevărat că inteligenţa nu este o categorie unitară, putând vorbi de diferite tipuri de
inteligenţă, unele fiind mai dezirabile decât altele în cadrul diverselor profesii. Dacă ,de
exemplu, am măsurat inteligenţa verbal – abstractă la un individ care candidează pentru un
post de tehnician, faptul că el obţine un scor înalt nu ne spune nimic despre capacitatea sa de
a ocupa postul în cauză.
Este vorba, de fiecare dată, de adecvarea instrumentelor la caracteristicile pe care le
considerăm esenţiale şi dorim să le măsurăm.
Testele de personalitate
32
Acestea încearcă să evalueze personalitatea candidaţilor în ideea de a face predicţii despre
comportamentul lor probabil în cadrul unui rol profesional.
Există multe teorii ale personalităţii, în consecinţă multe tipuri diferite de teste de
personalitate, precum şi chestionare care măsoară interesele, valorile sau comportamentul
profesional.
Unul dintre cele mai uzitate moduri de clasificare a personalităţii este modelul celor cinci
factori sau modelul Big Five, considerându-se că aceşti factori ( caracter extravert vs.
introvert, stabilitate emoţională, caracter agreabil, conştiinciozitate, dorinţa de a
experimenta ) sunt predictori valizi ai performanţei de muncă.
Testele de aptitudine
Sunt teste specifice unui post de muncă şi au menirea de a previziona potenţialul unui individ
de a realiza sarcinile aferente postului respectiv.
Domeniile la care se referă sunt variate, de la abilitatea de a lucra cu cifre, aptitudini artistice,
aptitudini privind dexteritatea , aptitudini tehnice, etc..
Ele pot fi concepute ca probe practice de către specialistul în resurse umane în colaborare cu
un specialist în domeniul pentru care se face selecţia sau şeful departamentului în care există
postul.
Exerciţii de evaluare :
1. Câte tipuri de interviuri cunoaşteţi şi prin ce se caracterizează firecare ?
2. De ce considerăm necesar ca, anterior demersului de selecţie, să realizăm analiza
postului ?
3. Cum ar arăta psihoprofesiograma pentru profesia de psiholog recrutor, pornind de la
specificaţiile postului, cerute ca exerciţii de evaluare la capitolul II ?
4. Redactaţi un anunţ de angajare pentru un post de manmager de resurse umane la o
organizaţie cu specific servicii hoteliere .
5. Cum aţi structura un interviu de angajare pentru un post de profesor la o instituţie
particulară ?
6. Realizaţi o schiţă de interviu bazat pe incidente critice pentru un candidat la funcţia
de reporter radio.
33
TEMA V
Motivarea personalului
Obiective :
34
Concepte cheie :
Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta atât în sectorul
privat cât si în cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor
organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata
de sarcinile ce le revin. Dar când se încearca sa se raspunda la întrebari de genul: “Cum poti
sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu?” sau “de ce A lucreaza mai mult si mai
bine decât B în aceleasi conditii de munca?” se ajunge la concluzia ca problema este destul de
complexa si dificila. De asemenea, trebuie spulberata de la început iluzia ca ar exista o reteta
sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii
sau subiecti.
De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu
nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu
conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lânga aceasta mai actioneaza înca un factor
important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza în mod
conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de
cunostinte. Altii îsi perfectioneaza deprinderile câstigate într-un domeniu de activitate printr-
un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din
viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt
suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale
tehnologiei informationale. Iar institutiile îsi urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu
al vietii organizationale în care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi
decad, fiecare dintre aceste etape având caracteristicile bine definite. Cu toti acesti factori
dinamici individuali si organizationali aflati într-o continua prefacere, am putea ajunge în
pragul unei întrebari retorice si pline de scepticism: “Oare vom putea vreodata sa întelegem
ce îl determina pe un angajat sa aiba o anumita atitudine si un anumit comportament la locul
de munca”? Dar sa nu disperam si sa purcedem la abordarea sistematica a problemei,
începând bineînteles cu încercarea de a defini cât mai simplu si mai pe scurt notiunea de
motivatie.
G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici în domeniul managementului
resurselor umane, ne ofera urmatoarea definitie sintetica :
“Motivatia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de
comportament în vederea atingerii scopurilor personale.” La aceasta, spre completare, am
35
putea adauga si definitia alternativa conform careia “motivatia reprezinta suma energiilor
interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va
determina satisfacerea unei necesitati.” (Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis,
Panaite C.Nica si Costache Rusu.- Bucuresti: Ed. Economica, 1998) . Descifrând pe îndelete
aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale
procesului motivational: comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii (aici cu sensul de
resurse).
Asezând toate aceste elemente într-o ordine cauzala, obtinem un model
determinist al motivatiei în care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat în care
sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce
la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa înceteze actiunea
stimulilor, ajungându-se în final la satisfactie.
Gerald Cole realizeaza un model fundamental mult mai simplificat si mai
schematic, retinând doar câteva elemente de baza:
stimuli ? comportament adecvat ? scopuri sau rezultate dorite.
Unde se situeaza motivatia în raport cu acest model în care nu apare explicit? Ea
este un factor deosebit de important în determinarea comportamentului, nefiind în acelasi
timp si unicul care îl genereaza. Pe lânga motivatie îsi mai fac simtita influenta si factori de
natura biologica, psiho-sociala, organizationala si culturala.
În efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin
intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale
muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice:
a. Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea
inegala a muncii. Termenul “inegala” are aici sensul de diferentiata, neconfundându-se cu
practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica
egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai
performante au sfârsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi în care sa fie platiti
în mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca.
Dimpotriva, diferentierea recompenselor financiare în functie de calificare, dificultatea
sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o forma deosebit
de eficienta de motivare.
b. Dimensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor
nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul ca multi angajati pot fi motivati
36
în actiunile lor si prin alte metode decât cele de natura financiara, obtinându-se rezultate
similare. Emery si Thorsrud identifica în lucrarea lor Forma si continutul democratiei
industriale câteva dintre nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva decât
pentru bani sau alte avantaje materiale:
- nevoia de a învata prin munca;
- nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;
- nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadru organizatiei;
- nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea
a comunitatii;
- nevoia sigurantei viitorului.
În ultima vreme se acorda din ce în ce mai multa importanta nevoii de confort si
satisfactiei pe care o genereaza, acesta lipsind înca în foarte multe domenii de activitate.
Tipurile de nevoi se afla la baza majoritatii teoriilor motivationale pe care le vom trece în
revista în continuare:
V.1.TEORIA IERARHIEI NEVOILOR A LUI MASLOW. Psihologul
Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost
preluata de catre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot
fi clasificate în 5 categorii aranjate într-o schema ierarhica ce stabileste ordinea în care
acestea sunt satisfacute. Reprezentându-le într-o forma piramidala , Maslow sustine ca ele
trebuie satisfacute începând de la baza si sfârsind cu cele de la vârf. Respectând si noi aceasta
ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna,
îmbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate
sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare,
conditii bune de munca, program de lucru rezonabil etc.
2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) implica o atentie deosebita
pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor în functie de inflatie,
pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la
încheierea activitatii profesionale.
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de
apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relatiilor
37
interumane. În cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta
si colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice în cadrul echipei de munca etc.
4. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi
ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila în
proprii sai ochi dar si în fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel
organizational, aceste nevoi sunt satisfacute în momentul încununarii cu succes a unui proiect
sau al promovarii într-o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere,
încredere în sine si prestigiu.
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel
mai înalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfectionare a talentelor de
creatie si a achizitiilor deosebite în domeniul profesional, însemnând utilizarea la maximum a
propriului potential.
Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmatorul: individul îsi
satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea
celor de la nivelul urmator. Odata satisfacute si acestea, se avanseaza la nivelul imediat
superior si se continua asa pâna la ultima categorie din vârful piramidei. Deci doar nevoile
nesatisfacute servesc ca factori motivationali, celelalte pierzându-si acest rol, pâna în
momentul reactivarii lor.
V.2. TEORIA FACTORILOR DUALI A LUI HERZBERG
Dezvoltând si modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick
Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele
angajatului fata de munca sa:
- factori motivatori (intrinseci sau de continut):
- Autoactualizare- Recunoastere Factori ce conduc la
- Munca pentru sine o satisfacţie - Responsabilitate extremă- Avansare
- factori igienici (extrinseci sau de context): - Relatii interpersonale - Politica firmei Factori ce conduc - Control la o insatisfacţie - Salarii extremă - Conditii de munca
38
Factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei
(numerotate de la 1 la 3, mai sus în text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vârful
piramidei.
Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta în afirmarea discontinuitatii
între factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia în activitatea profesionala
(vezi figura de mai sus). Noutatea consta în faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala
care considera toti factorii ca putând determina atât satisfactii cât si insatisfactii, Herzberg
sustine ca satisfactia în munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume
cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii
motivatori sunt strâns legati de specificul muncii si actioneaza în directia mobilizarii
oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igiena sau de întretinere nu tin atât de continutul muncii în sine cât de
conditiile în care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un
nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se
refera la faptul ca, în sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia în
munca decât de comportamentul în procesul muncii.
Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este în continuare adecvat mai
ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupând posturi de conducere,
fiind deosebit de important pentru manageri.
V.3. TEORIA ACHIZIŢIEI SUCCESELOR A LUI
MCCLELLAND SI ATKINSON
Conform acestei teorii, organizatia înteleasa ca loc de desfasurare a activitatii
profesionale ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:
1. nevoia de putere
2. nevoia de afiliere
3. nevoia de realizare
Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea
în organizatie a unei pozitii cât mai înalte si mai autoritare, fiind stimulati spre realizarea
tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul
ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat sa
nu aiba locuri de munca izolate.
39
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici:
- manifesta o nevoie de realizare constanta;
- cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii;
- prefera sarcinile provocatoare, fara a fi însa prea dificile, sarcini pe care
le pot stapâni si îndeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins);
- cauta în permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) la rezultatul
muncii lor;
- sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare,
plecând de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a
produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept
consecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului. Astfel
s-a obtinut urmatoarea formula:
Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent)
Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri.
Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic
motivati de realizare pot fi cei mai buni în cazul posturilor care necesita efectuarea unor
sarcini si atingerea unor obiective clare. În schimb, pentru posturi care cer capacitati
puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care
este motivat de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a îndeplini sarcini.
V.4. TEORIA PERFORMANŢELOR AŞTEPTATE (A LUI VICTOR
VROOM)
Aceasta teorie combina în explicarea motivatiei factorii individuali (nevoi,
calificare, abilitate etc.) cu factorii organizationali (organizarea controlului, sistemul de
recompense, performante etc.). Puterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 3
marimi:
F = A x I x V,
unde: F – forta (motivatia)
A – asteptarea, ce se exprima prin raportul efort-performanta sau act-rezultat
I – instrumentalitatea, ce se exprima prin raportul performanta-recompensa (relatie de
tip rezultat-rezultat)
40
V – valenta (preferinta), ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita
rezultatelor fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mândria de a reusi, interesul
de a îndeplini o misiune etc.) asteptate de munca efectuata
Dupa Vroom, principalele variabile ce afecteaza satisfactia în munca sunt:
1. supervizarea
2. munca în grup/echipa
3. satisfactia muncii
4. salariul/plata
5. posibilitatile de promovare
6. programul de lucru
În urma supunerii acestei teorii la numeroase verificari de ordin experimental si
teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care mentionam ca fiind mai importante cea
care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanta sau asteptare (A) si
instrumentalitate (I) si cea care se refera la faptul ca nu se realizeaza o diferentiere între cele
3 dimensiuni A, I si V în functie de aparitia lor în timp, presupunându-se o simultaneitate a
asteptarii, instrumentalitatii si valentei.
În termeni practici, managerii care doresc sa utilizeze idei cuprinse în teoria lui
Vroom ar trebui sa ia în considerare urmatoarele probleme:
- Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor?
- Ce recompense e mai probabil sa fie apreciate de angajati?
- În ce fel pot fi recompensele legate de performante?
- Cum pot fi facute publice recompensele disponibile?
- Cum pot fi regândite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele
asteptate de angajati?
TEMA 6
PRACTICA MOTIVĂRII
Obiectivele lecţiei : la finele acestei lecţii veţi fi capabili să folosiţi diverşii factori care-I motivează pe oameni, în mod diferenţiat, în funcţie de contextul de muncă şi de necesităţile indivizilor astfel încât să puteţi creşte satisfacţia în muncă a angajaţilor organizaţiei pentru care veţi lucra.Concepte cheie : remunerare contingentă, salariu în acord, scheme de plată după
41
merit, lărgirea postului, îmbogăţirea postului, management prin obiective.
Motivaţia în muncă poate apărea în două moduri : oamenii pot fi ei înşişi motivaţi prin căutarea , găsirea şi prestarea unei munci aptă de a le satisface nevoile sau pot fi motivaţi de manager prin varii metode, pe care le vom discuta în continuare.Motivaţia reprezintă poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activităţii de muncă, fiind acel motor care îndeamnă spre performanţă. În absenţa motivaţiei, dotarea aptitudinală, chiar remarcabilă, va rămâne nefructificată, pe când , dotarea aptitudinală mai modestă, poate fi suplinită de o motivaţie puternică. În calitate de manageri, să nu priviţi niciodată simplist acest proces şi să nu încercaţi a impune o aceeaşi schemă tuturor salariaţilor voştri .Oamenii au extrem de variate nevoi, ierarhia acestora diferă de la un individ la altul şi chiar la acelaşi individ, în diferite perioade ale existenţei lui.Evident, nu veţi schimba politica salarială pentru fiecare angajat, este însă bine să le cunoaşteţi nevoia dominantă la un moment dat – ea pote fi aceea de a fi recunoscut, de a avea un anume statut, de a fi lăudat, chiar de a fi atent monitorizat şi a primi un feedback pentru fiecare sarcină executată.
Există, în principal două tipuri de motivaţie, care pot fi manipulate ca pârghii în încercarea de a-I face pe oameni să performeze pe un anumit post. Tradiţional , se vorbaşte de motivaţie intrinsecă – adică factori autodeterminanţi care-I îndeamnă pe oameni să se comporte într-un fel anume şi motivaţia extrinsecă – adică ceea ce se face pentru oameni în ideea de a-I motiva. Din punctul nostru de vedere, această distincţie este pur didactică, din moment ce orice condiţie externă este filtrată prin intermediul condiţiilor interne, astfel încât se poate vorbi mai curând de motive intrinseci muncii şi motive extrinseci muncii, astfel :
Motive intrinseci muncii - responsabilitatea sau sentimentul că munca ta este importantă şi că ai control asupra propriilor resurse, autonomia sau libertatea de a acţiona, posibilităţile de utilizare şi dezvoltare a aptitudinilor şi capacităţilor, faptul că munca este incitantă, provocatoare, te îndeamnă la dezvoltare, faptul că munca este creativă, nonrutinieră şi conferă sentimentul ca te poţi realiza plenar.
Motive extrinseci muncii – recompensele de tipul majorărilor salariale sau primelor, laudele, promovarea, respectiv pedepsele, cum ar fi reţinerile din salariu, mustrările, divarse alte măsuri disciplinare.
Ne vom ocupa în continuare de cei mai utilizaţi factori în motivarea personalului .
1. Banii ca motivator
În sens larg, vorbim despre un pachet format din salariu şi diverse suplimente cu valoare bănească : bonuri de masă, programe de asigurări, concedii plătite, prime , etc..Conform teoriei lui A.Maslow, salariul ar trebui să aibă efect motivaţional îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior, deoarece ei sunt monedă de schimb pentru cumpărarea a diverse bunuri şi servicii – alimente, îmbrăcăminte, adăpost, etc..Banii însă, pot să însemne multe alte lucruri : faptul că şeful are grijă de tine, că valoarea muncii tale este recunoscută, că obţii şi respectul colegilor, că ai un anumit statut social şi profesional, deci banii pot satisface şi nevoile superioare – de stimă şi autorealizare.
42
Conform teoriei mai sus enunţate ar trebui ca banii să aibă un efect deosebit ca motivator. Dar, conforma teoriei aşteptărilor ( explicitată în lecţia anterioară ) lucrurile stau astfel doar dacă salariul este în mod clar legat de perforamanţă.În acest context trebuie adus în discuţie conceptul de remunerare contingentă – remunerarea corelată cu performanţele, contribuţia, competenţa sau aptitudinile individuale ori cu performanţele de echipă sau organizaţionale.
Justificarea remunerării contingente este triplă :
Motivarea – angajaţii vor încerca să obţină performanţe tot mai ridicate şi să – şi extindă şi aprofundeze cunoştinţele şi aptitudinile
Mesajul – remunerarea contingentă transmite un mesaj general că organizaţia consideră importante performanţele, competenţele, aptitudinile şi contribuţia. De asemenea, transmite uin mesaj referitor la anumite valori sau aspete ale performanţei considerate importante, de exemplu : calitatea, buna servire a clienţilor, lucrul în echipă, etc..
Echitatea – este drept şi corect ca remunerarea să fie corelată cu performanţele, contribuţiile, competenţele şi aptitudinile personalului.
Remunerarea contingntă are, în acelaşi timp, un impact asupra organizaţiei :
Stabilirea unei relaţii clare între salarizare şi performanţă, competenţă şi aptitudini Exploatează avantajele aduse de managementul performanţei prin faptul că recunoaşte
realizările şi reuşitele într-un mod concret Consolidează o cultură orientată spre performanţă Atrage şi păstrează oameni încrezători în caăpacitatea lor de a oferi rezultate bune Îmbunătăţeşte nivelul competitivităţii salariale Măreşte angajamentul angajaţilor, permiţându-le să ia parte la succesele organizaţiei
Deşi are atât de multe avantaje şi pare cel mai logic mod de recompensare , în practică adeseori eşuează fie pentru că schema a fost prost concepută, fie pentru că s-a aplicat incorect, fie pentru că este gestionată defectuos.
Astfel, pentru ca o schemă de remunerare contingentă să obţină succesul scontat este nevoie să fie stabilite şi urmate regulile de mai jos :
Angajaţii şi echipele trebuie să ştie clar care sunt ţintele şi standardele de performanţă pe care trebuie să le atingă
Ei trebuie să poată avea o influenţă asupra performanţelor prin modul în care acţionează sau prin deciziile adoptate
Recomprnsa trebuie să fie adecvată, pentru ca efortul solicitat angajaţilor să merite să fie efectuat
Formulele de acordare a bonusurilor şi stimulentelor trebuie să fie uşor de înţeles Recompensa trebuie să fie oferită cât mai rapid posibil după atingerea stamdardului
sau ţintei propuse.
Pentru ilustrarea problemelor care pot apărea vom analiza legarea salariului de performanţă în cazul posturilor productive şi al posturilor ce presupun muncă intelectuală.
43
A. Pentru posturile productive , prototipul este salariul în acord. Aceasta înseamnă că fiecare muncitor este plătit pentru fiecare unitate de produs realizată sau că există un salariu de bază care acoperă norma de producţie şi tot ceea ce se realizează peste acerastă normă este plătit suplimentar.
Problemele potenţiale care pot apărea sunt:
a. Calitatea scăzută – de multe ori, un astfel de sistem de remunerare face să crească productivitatea pe seama calităţii. Evident, există posibilitatea pentru anumite tipuri de prodise de a le fi verificată calitatea, nu însă pentru toate. Gândiţi-vă, de exemplu la un operator de teren care este plătit pentru numărul de interviuri aplicate zilnic.
b. Inegalitatea şanselor – dacă, în cazul unor linii de producţie, aprovizionarea cu material şi calitatea achipelor diferă de la un loc de muncă la altul, rezultă transformarea sistemului în unul inechitabil
c. Cooperarea redusă – anumitesarcini pe care membri echipelor le făceau înainte, cum ar fi întreţinerea echipamentelor, nu vor mai fi făcute acum pentru a nu se consuma imp
d. Restrângerea productivităţii – în mod normal, productivitatea, ca şi alte caracteristici, se distribuie conform curbei lui Gauss ( distribuţia normală ), astfel încât aproximativ 5% dintre muncitori au producivitate foarte înaltă, acelaţi procent înregistrează productivitatea scăzută, majoritatea situându-se în zona dfe mijloc. Fenomenul cunoscut din psihologia socială ca normalizare , constând într-un acord informal asupra a ceea ce înseamnă norma pentru o zi, limitând artificial producţia.
e. Sistemul este dificil de implementat acolo unde rezultatul muncii depinde de contribuţia membrilor unei echipe şi este greu de calculat, dacă nu imposibil, care este contribuţia fiecărui individ la produsul final.
B. Legarea retribuţiei de performanţă în cazul muncii intelectuale.
În general, munca intelectuală oferă mai puţine criterii obiective de apreciere a performanţei, de care să se poată lega retribuţia.
Încercaţi să vă imaginaţi că sunteţi, de exemplu managerul unei şcoli particulare şi doriţi să recompensaţi profesorii după performanţa lor. Un criteriu care s-ar putea folosi ar fi performanţele elevilor, considerând că aceştia sunt produsele muncii profesorului. Notarea elevului însă, se face tot de către cel în cauză şi este , la rându-I, subiectivă. Pesupunând însă, că notarea elevilor s-ar face de către o comisie de examinare externă – ceea ce se şi întâmplă în cazul unor examene, ca cel de capacitate – nu trebuie să uităm că profesorul este limitat în demersul său de materialul uman cu care lucrează. Există o limită până la care putem aduce performanţa unui copil, funcţie de dotarea sa aptitudinală, de interesele pe care le are, de atitudinea faţă de învăţare,etc.
Încercările de a lega salariul de performanţă în cazul muncilor intelectuale sunt numite adseori, scheme de plată după merit. Periodic, managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaţilor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii activităţii . Care sunt problemele potenţiale pe care le ridică acest tip de schemă de plată ?
a. Departajarea redusă – Managerii fie că nu vor, fie că nu sunt capabili să realizeze nişte sisteme de evluare sensibile şi suficient de obiective spre a cuantifica performanţele angajaţilor lor. În încercarea de a evita conflictele, evaluările realizează slabe diferinţieri între cei evaluaţi.
44
b. Lipsa criteriilor - Există , pe de o parte, dificultăţi subiective în evaluare, cum ar fi erorile perceptuale, printre care şi efectul halo, pe de altă parte dificultăţi obiective în realizarea criteriilor de departajare.
În ceea ce priveşte evaluarea muncii intelectuale, anchetele arată constant insatisfacţie de ambele părţi – şi a evaluatorilor şi a celor care sunt evaluaţi.
2. Conceperea postului ca motivator.
Tentativele de concepere a postului ca motivator reprezintă în mod evident o încercare de a specula motivaţia intrinsecă. Întrebările pe care un specialist de resurse umsne trebuie să şi le pună atunci când reproiectează un post sunt : cum poate fi acest post conceput pentru ca să se articulze cât mai multe tipuri de abilităţi, astfel încât munca să devină interesantă, nonrutinieră şi să fie aducătoare de satisfacţii ?Dacă în trecut, în perioada preindustrială, existenţa unei forţe de muncă needucate, venită din mediul rural şi interesată de locul de muncă doar pentru banii care puteau asigura cele necesare traiului, cuvântul de ordine era simplificarea muncii, actual această filosofie nu mai funcţionează.
În cele ce urmează ne vom referi la câteva dintre cele mai uzitate metode menite a creşte interesul pentru un anumit post şi ca atare, satisfacţia în muncă.
Extensia muncii ( job enlargement )
Conform definiţiei propuse de American Institute of Industrial Engineers Inc., extensia muncii poate fi definită ca anvergura şi profunzimea unui post.Anvergura se referă la numărul de activităţi diferite desfăşurate într-un post.Profunzimea se referă la gradul de libertate sau control pe care îl are angajatul asupra modului în care se realizează aceste sarcini efectiv.
Recurgând la un exemplu, postul de profesor este un post cu extensie mare – el ppresupunând, pe de o parte, o multitudine de activităţi – de proiectare a demersului didactic, de predare, de concepere de lucrări, de realizare de ativităţi practice cu studenţii, de evaluare, etc. – ceea ce corespunde anvergurii.Pe de altă parte, postul are şi profunzime, căci în afara limitărilor programei analitice pe care trebuie să o respecte, profesorul are deplină autonomie în alegerea metodelor şi a mijloacelor auxiliare prin care respectivele cunoştinţe vor fi transmise cursanţilor.
Opus, munca la banda rulantă este exemplu princeps pentru un post cu extensie mică.
Evident pot exista combinaţii între grade diferite pe cele două dimensiuni analizate.
În lumina teoriilor motivaţiei discutate anterior muncile cu extensie mare ar trebui să asigure o motivaţie intrinsecă puternică.
Care sunt, însă, caracteristicile esenţiale ale postului pentru ca acesta să poată fi motivator ?
45
Diversitatea aptitudinilor - presupune posibilitatea de a efectua o multitudine de activităţi de muncă utilizând diferite aptitudini şi talenteDiversitate înaltă – realizatorul de emisiuni, care concepe proiectul, coordonează echipa, uneori realizează interviul sau reportajul, scrie textul, prezintă emisiunea.Diversitate redusă – operatorul M.E.S. – care redactează burtierele, crowl-urile, rollul de final al emisiunii
Identitatea sarcinii – gradul în cae un post presupune realizarea unei activităţi de muncă de la început până la sfârşit.Identitate înaltă – ebenistul care concepe o piesă de mobilier, de la selectarea lemnului potrivit şi până la finisajul final.Identitate joasă – muncitorul de la strung care face doar o anumită parte a piesei de mobilier
Autonomia – gradul în care ai libertatea de a-ţi programa propriile activităţi şi a decide asupra procedeelor de realizare.
Importanţa sarcinii – gradul în cae un anumit post are impact asupra bunului mers al altor posturi din organizaţie
Feedbackul – informaţiile pe care cineva le primeşte despre eficacitatea muncii lui. În genere, aceasta dimensiune este corelată cu cea privind identitatea sau completitudinea sarcinii, produsul finit ieşit din mâinile angajatului constituind cel mai bun feed – back pentru activitate.
Îmbogăţirea muncii ( job enrichement )
Se porneşte de la aceleaşi caracteristici enunţate mai sus şi considerate a fi cele care asigură maximizarea satisfacţiei în muncă. Nu există reguli prestabilite pentru această activitate, de aceea procedurile de îmbogăţire sunt dependente de ingeniozitatea celui care proiectează postul dar şi de un diagnostic atent al muncii care trebuie îndeplinită, al tehnologiei disponibile şi al contextului organizaţional în care trebuie să aibă loc îmbogăţirea.
Tehnici folosite :
- combinarea sarcinilor – acolo unde nu este necesară o specializare exremă – repartizarea unor sarcini ce sunt făcute de mai mulţi angajaţi, unuia singur. Aceasta nu înseamnă că dacă existau 4 operaţiuni distincte , la care lucrau 4 oameni, unul loe va prelua pe toate , iar ceilalţi 3 vor fi disponibilizaţi, ci că fiecare angajat va putea efectua cele 4 operaţii, astfel încât toate dimensiunile postului , la care ne-am referit anterior să fie îmbogăţite.
- Stabilirea de relaţii cu clienţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei, care depind de produsele sau serviciile lor.
- Reducerea supravegherii şi dependenţei de alţii, având ca scop creşterea controlului şi autonomiei asupra propriei munci
- Formarea de echipe de lucru- Un feed – back mai direct.
Evident, acestea sunt doar nişte sugestii, lista nefiind exhaustivă şi neavând caracter algoritmic în sensul că se poate aplica oricărui tip de muncă, de context şi oricărui tip de angajaţi. Atragem din nou atenţia asupra faptului că în domeniul socioumanului, întotdeauna generalizările trebuiesc tratate cu maximă precauţie, nici o soluţie neputând fi preluată necritic şi aplicată unui alt context fără un studiu atent a ceea ce înseamnă psihologia grupului în contextul organizaţional concret, de care specialistul în resurse umane este chemat să se ocupe.
46
Iată ce tipuri de probleme pot apărea, pornindu-se de la iniţiative care, scoase din context per meritorii :
- a da doar mai multe sarcini, care sunt tot rutiniere, nu înseamnă a îmbogăţi munca , ci doar a aglomera angajatul
- pentru foarte mulţi angajaţi, gestul apare distorsionat, astfel încât se va obţine nu motivare, ci frustrare şi cerere de recompense de natură materială
- este necesar şi diagnosticul nevoilor celor în cauză – este posibil să existe lipsă de dorinţă sau aptitudini
- de asemenea, atunci când o astfel de măsură nu este explicată şi nui se obţine adeziunea faţă de ea, se poate să întâmpinaţi opoziţia sindicatelor.
3. Stabilirea obiectivelor ca motivator.
Este unanim recunoscut faptul că individul uman suportă destul de greu incertitudinea, ambiguitatea. Desigur, în orice situaţie de viaţă un grad de incertitudine există, dar cadrul general, reperele şi finalităţile nu lipsesc. În general, comportamentul nostru este orientat teleologic, cu scop, doar în condiţii patologice comportamentul indivizilor fiind lipsit de această dimensiune.
Managerii de la orice nivel trebuie să cunoască şi exploateze acest deziderat general uman, utilizând scopuri specifice, stimulatoare şi acceptate şi care asigură feed – back pentru îmbunătăţirea activităţii.
Specificitatea obiectivelor
Sunt specifice acele obiective care precizează un nivel exact de realizare, pe care oamenii îl au de atins într-un anumit timp.De exemplu, creşterea procentului de vânzări cu 15% faţă de trimestrul anterior este un obiectiv specific.
Caracterul stimulativ al obiectivului
Pentru a avea un astfel de caracter, un obiectiv nu trebuie să fie nici prea simplu de atins, pentru că el nu va motiva comportamentul, dar nici excesiv de dificil, întrecât va descuraja.
Gândiţi-vă la cura de slăbireşi la numărul de kilograme pe care vă propuneţi să le pierdeţi într-un interval de timp dat. A slăbi foarte puţin nu merută efortul, dar a-ţi propune să slăbeşti 25 kg. într-o lună devine descurajant şi foarte repede, va duce la abandonul dietei.
Putem afirma aşadar că un obiectiv care stimulează este un obiectiv realist, pentru care am mijloacele necesare ( aptitudinale şi atitudinale ) de a face faţă şi pe care consider că merită să îl ating.
Acceptarea obiectivelor
Dacă nu se obţine adeziunea oamenilor cu privire la obiectivele pe care organizaţia şi le propune, acest demers este inutil. Se dovedeşte aici importanţa managementului participativ, în cadrul căruia nu doar că oamenilor li se explică foarte clar ceea ce se doreşte a se obţine, dar li se cere participarea la însăşi decizia de a face un anumit lucru. Este ştiut faptul că, în
47
măsura în care ai luat parte la formularea obiectivului îl resimţi mult mai mult ca aparţinându-ţi şi eşti dispus să te mobilizezi mult mai bine decât în situaţia a ceva ce ţi-a fost impus ca sarcină.
Feedback-ul. În fine, o ultimă condiţie pentru ca obiectivele să funcţioneze ca motivatori este existenţa unui autocontrol continuu care să permită individului să compare rezultatul muncii sale cu ceea ce şi-a propus.
Inspirat din posibilitatea de a folosi obiectivele ca motivator a luat naştere managementul prin obiective – un program managerial detaliat, sistematic, continuu, detinat facilitării stabilirii obiectivelor, a realizării acestora şi a dezvoltării angajaţilor.
În afara metodelor de motivare descrise, care reprezintă demersuri sistematizate, este important de înţeles că ingeniozitatea managementului este condiţia sine qua non pentru o motivare eficientă a personalului. Dacă vrea realmente să motiveze, managerul are dreptul de a se folosi de toate pârghiile ce-I stau la îndemână : el poate folosi programe de lucru flexibile, cu privire la orele de sosire şi plecare sau poate folosi săptămâna de lucru comprimată, evident cu cunoaşterea prevederilor legae în vigoare şi cu respectarea specificului activităţii. De exemplu, un reporter care este plătit pentru a sta 8 ore în redacţie, un profesor căruia nu I se recunoaşte dreptul la un timp absolut necesar pentru documentare, devin demotivaţi şi ineficienţi. Acestea nu sunt cazuri extreme, fiind multe exemple de lipsă de flexibilitate a managerilor care nu adecvează orarul de lucru la necesităţile profesionale( nu personale ) ale celor în cauză.
Un alt factor motivator îl reprezintă climatul psihologic din organizaţie. Un manager cu adevărat interesat de eficienţa membrilor echpelor sale nu va eluda acest aspect sub motivul că nu-l priveşte şi nu poate acţiona asupra relaţiilor informale dintre membri. Grupurile de lucru, grupele în care se practică brainstorming-ul, team – building-ul sunt tot atâtea ocazii de socializare, nu doar de schimburi informaţionale profesionale.Un teoretician al managementuui afirma că dacă nu putem fi siguri de ataşamentul faţă de organizaţie, este bine să mizăm pe ataşamentul fiecărui individ faţă de colegii săi.
Pentru că M.R.U. ar trebui să fie un sistem coerent, orice se întâmplă într-o parte a sistemului având repercusiuni şi asupra altor părţi, este evidentă legătura dintre motivare şi managementul carierei. Chiar dacă de acest capitol urmează a ne ocupa ulterior, este evident că o companie care oferă angajaţilor săi posibilităţi de dezvoltare şi de creştere, cursuri de perfecţionare profesională, devine un mediu mult mai atrăgător şi mai motivant pentru indivizi.
TEMA VIIManagementul carierei
VII.1.Conceptul de carieră
Dacă există în cadrul organizaţiei o reală preocupare pentru viitorul companiei şi – în
strânsă legătură cu aceasta – cu viitorul oamenilor din care este constituită, atunci
48
managementul de la cel mai înalt nivel împreună cu managerul de resurse umane trebuie să se
aplece şi asupra problemelor de management al carierelor.
Cariera este înţeleasă uzual, ca o mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane
într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă
responsabilitate sau mai multă putere şi prestigiu personal .
Deci, tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale
sau ocupă posturi bine plătite ( a face carieră ).
Mai normal este însă a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ de-a
lungul unei vieţi, cu atât mai mult cu cât ceea ce este important e mai curând intrerpretarea
subiectivă, individuală a experienţelor profesionale, decât succesiunea obiectivă de poziţii în
ierarhie. Primul aspect poartă numele de carieră internă, al doilea de carieră externă.
În calitate de manager de resurse umane trebuie să ne preocupe mai mult ceea ce simte un
individ faţă de postul ocupat, pentru că reacţiile oamenilor la un post depind de potrivirea
dintre conceptul ocupaţional despre sine ( combinaţia de nevoi, aptitudini şi preferinţe ) şi
tipurile de ocazii, solicitări şi constrângeri pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.
Personal, consider munca de profesor incitantă şi provocatoare. Îmi place faptul că pot să-mi concep şi susţin
cursul aşa cum cred de cuviinţă, atâta timp cât scopul pe care-l urmăreşte procesul didactic e atins .Îmi place
faptul că problemele indivizilor diferă şi din acest punct de vedere nu găsesc niciodată activitatea la catedră,
rutinieră. Sunt însă mulţi aceia pentru care , chiar cel mai înalt post în ierarhia academică apare plictisitor, redus
ca oportunităţi şi derizoriu. În concluzie, ceea ce pentru mine apare ca fiind carieră, pentru un altul poate fi un
supliciu sau doar o sursă de venit oarecare.Aceasta este importanţa conceptului de carieră internă.
Ceea ce trebuie foarte clar înţeles este şi faptul că nici o poziţie în sine nu înseamnă automat
carieră, ci modul în care realizează lucrurile cel care ocupă poziţia respectivă.
Voi da în continuare un exemplu de ceea ce înseamnă o proastă înţelegere a managerilor asupra anumitor
poziţii, vorbindu-vă despre o falsă avansare : în general, în domeniul editorial din mass – media audiovizuală
se consideră postul de reporter ca prima treaptă a unei ierarhii ocupaţionale. Drumul este considerat a fi reporter
– redactor – realizator, uitându-se că a fi reporter ( dacă îţi asumi acest rol şi-l priveşti cu seriozitate ) este o
muncă cel puţin la fel de complexă şi care implică variate abilităţi : de comunicare, relaţionare, de inteligenţă
socială şi emoţională, de spirit de observaţie şi spirit practic,etc..Nu există nici o garanţie că un reporter foarte
bun, “promovat” de pe teren în birou, unde va trebui să redacteze materialele pe care acum I le furnizează alţii,
va performa în această nouă sarcină. În fapt, nu este o promovare reală , ci un alt tip de muncă. Neluând în
seamă acest fapt, metodologia de evaluare a posturilor dintr-o televiziune X a introdus postul de reporter în
categoria de salarizare B, pe când posturile de redactor şi realizator erau introduse în categoria de salarizare A.
49
VII.2.Ce este managementul carierei? În
general, ne manageriem singuri cariera. Ne alegem o profesie, dobândim cunoştinţe şi
abilităţi, ne extindem sfera competenţelor, evolăm de la o poziţie la alta, sau ne
schimbăm traiectoria dacă ceea ce am ales apare flagrant în contradicţie cu valorile şi
abilităţile noastre la un moment dat.
În context organizaţional însă, managementul carierei cuprinde procesele de
planificare a carierei şi pe cele de asigurare a succesiunii manageriala.
Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaţilor în cadrul
organizaţiei, conform necesităţilor acesteia, performanţelor angajaţior, potenţialului
acestora şi preferinţelor lor.
Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe cât posibil
organizaţia că va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-şi satisface
viitoarele necesităţi economice.
Planificarea carierei trebuie să se facă la nivel de organizaţie, strategiile de dezvoltare
trebuind să vizeze în mod direct necesităţile economice ale acesteia.
VII.3.Obiectivele managementului carierei
- promovarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în în concordanţă
cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile şi individuale şi
organizaţionale
- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţiei
- să ofere angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică spre a-I pregăti
pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă
Aceste obiective presupun faptul că organizaţia se preocupă de viitorul membrilor săi
ceea ce, la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros, angajaţii având sentimentul
aparteneţei la o mare familie şi fiind astfel, fidelizaţi acesteia.
VII.4 Procesul de management al carierei
Acest proces presupune studiul dinamicii evoluţiei carierei şi analiza carierei.
Dinamica evoluţiei carierei descrie modul în care progresează cariera unui angajat,
avansând prin promovare ori prin lărgirea sau îmbogăţirea rolului său.
50
În general, o carieră trece prin următoarele stadii :
- expansiunea de la început, când se dobândesc noi cunoştinţe şi aptitudini
- stabilizarea traseului, etapă în care aptitudinile şi cunoştinţele din stadiul anterior
se testează, modifică şi consolidează prin experienţă practică
- maturizarea, în care individul este bine plasat pe traseul carierei sale şi înaintează
conform motivaţiilor sale.În această fază este posibilă şi stagnarea sau blazarea şi
intrarea în declin.
Studierea dinamicii carierelor este necesară înainte de formularea politicilor de management
al carierei.
Studiul se realizează prin analiza traseelor urmate de angajaţi în cadrul organizaţiei; se pot
trasa apoi parcursuri tipice în carieră.
Urmărirea dinamicii carierelor poate indica acţiunile necesare pentru modificarea tendinţelor
în cazul angajaţilor cu potenţial, cu ajutorul unor activităţi specifice de management al
carierei.
Totodată, o astfel de analiză dezvăluie posibile anomalii – promovări nejustificate sau
probleme de stagnare ori declin.
Dacă studiul dinamicii evoluţiei carierei se referă la traseele concrete urmate de angajaţi,
analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice.
Analiza carierei începe prin împărţirea pe familii a tuturor posturilor, criteriul fiind înrudirea
ocupaţiilor ( de exemplu, într-o televiziune avem familia posturilor editoriale, a celor de
producţie, a posturilor tehnice, administrative, economice şi de marketing, etc.)
În cadrul fiecărei familii, se pot face descrieri întermeni de competenţe, diferenţiind astfel
posturile şi creînd o scară a lor ( spre exemplu, în cazul cadrelor didactice din învăţământul
universitar : preparator – asistent – lector – conferenţiar – profesor )
Uneori, se poate împărţi o familie de posturi în grupuri mai mici şi mai omogene – defalcare
utilă mai laes când evoluţia în carieră nu se poate face doar în sus, ci şi prin deplasări pe
orizontală.
Informaţiile astfel obţinute pot fi utilizate în scopuri de planificare a carierei şi pentru a se
stabili atributele şi competenţele la fiecare nivel.
De asemenea, o astfel de analiză poate fi utilizată la dezvoltarea structurilor salariale pe
familii de posturi.
51
Vă rog să remarcaţi interdependenţa activităţilor de management al resurselor umane – astfel, analiza carierei nu
se poate face fără analiza posturilor, activitate despre care am discutat la capitolul despre organizare, iar
dinamica evoluţiei carierei nu poate fi urmărită fără o activitate de evaluare a performanţelor profesionale,
activitate la care ne vom referi într-un curs viitor.
VII.5.Planificarea carierei
Proces esenţial al managementului carierei ce utilizează toate informaţiile rezultate în urma
analizelor amintite şi le transpune în programe individuale de dezvoltare a carierei şi în
aranjamente de ordin general pentru consilierea în carieră şi instruirea managerială.
Procesul planificării carierei angajează atât responsabilităţile individului , cât şi pe cele ale
organizaţiei.
Astfel, individul trebuie să-şi individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi capacităţile, iar
prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire
şi dezvoltare.
La rându-i, organizaţia trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunutăţile, să-şi planifice
personalul şi să asigure angajaţilor săi infpormaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare
dezvoltării carierei.
În mod normal, acolo unde există, Centrele de Perfecţionare Profesională lucrează ca servicii
sau colective subordonate Departamentelor de Resurse Umane, care realizează analizele
amintite, planifică nevoile de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung şi dau comanda
pentru realizarea diferitelor cursuri sau training-uri.
VII.5.1.Planificarea carierei prin metoda benzilor de competenţă.
Fiecare nivel de responsabilitate sau prestaţie poate fi definit în funcţie de competenţele pe
care un individ ar trebui să le posede pentru a accede la acel nivel, iar aceste nivele pot fi
descrise sub forma unor benzi de competenţă.
Competenţele sunt definite ca atributele şi caracteristicile comportamentale necesare pentru a
obţine performanţe bune la fiecare nivel în cadrul unei familii de posturi. Astfel, pentru
fiecare bandă, sunt definite experienţ şi instruirea de care angajatul are nevoie pentru a atinge
nivelul corespunzător de competenţă.
Aceste definiţii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde punctele” ţintă “pentru
fiecare angajat, astfel încât ei îşi pot planifica propria dezvoltare, cu sprijinul şi îndrumarea
oferite de manageri, de specialiştii în resurse umane şi – acolo unde există , de consilierii în
cariere.
52
Avantajele unei astfel de abordări, ca şi în cazul managementului prin obiective despre care
am amintit în cadrul procesului de motivare a personalului, este acela că oamenilor li se cere
să atingă nişte ţinte concrete, palpabile, deci foarte motivante.
Un avantaj major este şi sentimentul pe care îl capătă angajaţii, că organizaţia îi priveşte ca
persoane cu nevoi, dorinţe şi aspiraţii unice, că răspunde aspiraţiilor lor. Un astfel de angajat
are sentimentul apartenenţei la organizaţie, devine mult mai motivat şi realmente se poate
schomba, dezvolta, îşi poate căuta noi direcţii de evoluţie, ceea ce nu poate fi decât în
beneficiul organizaţiei.
VII.5.2.Planificarea succesiunii manageriale
Informaţiile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile de
cerere şi ofertă ( discutate în capitolul privind planificarea resurselor umane ) şi din analizele
efectuate în organizaţie.
Aceste planuri de succesiune sunt influenţate de :
a. dinamica evoluţiei carierelor din organizaţie
b. evaluările de performanţe şi potenţial, acestea oferind informaţii despre cei pregătiţi
acum şi cei ce vor fi pregătiţi în viitor să ocupe locurile ce rămân vacante
Aceste informaţii trebuie înregistrate, pentru a se putea adopta deciziile referitoare la
promovări şi înlocuiri şi pentru a se palnifica activităţil de instruire necesare celor cu
potenţial sau celor prevăzuţi pentru promovare.
Înregistrările nu trebuie să fie foarte sofisticate, toate informaţiile pot fi trecute într-o schemă
de succesiune.
Schemă de succesiune
managerială
DEPARTAMENT MANAGER
Actuala echipă managerială Posibili succesori
Nume
1
Funcţie Vârstă Evaluare Este
promovabil,
pe ce
funcţie,
când ?
Nume
1
Pentru
ce
funcţie
Când
este
gata
2 2
3 3
53
De asemenea, trebuie pusă la punct o bază de date conţinând inventarele de aptitudini,
competenţe şi experienţă a angajaţilor şi datele din evaluările de performanţe şi potenţial.
Dacă nu există o metodologie de evaluare cu nişte criterii foarte clare, evaluarea poate fi
făcută de către managerii actuali, cerânduli-se să-i identifice pe angajaţii cu potenţial înalt şi
mediu de promovabilitate.
De asemenea, li se poate cere să precizeze când anume pot fi gata pentru promovare şi cât de
sus, pe scara ierarhică, pot avansa.
VII.6. Tehnici de planificare a carierei
1. Planurile de dezvoltare individuală
Un plan de dezvoltare personală stabileşte acţiunile pe care angajatul îşi propune să le
realizeze pentru a învăţa şi pentru a se dezvolta.
În genere, un astfel de plan trebuie să parcurgă următorii paşi :
Evaluarea poziţiei actuale
Stabilirea obiectivelor
Planificarea acţiunilor
Aplicarea în practică
Un astfel de plan nu însemnă doar ceea ce se înţlege prin instruire convenţională. Odată
identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalităţile de împlinire a lor şi de a
atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerăm :
- observarea modului în care muncesc alţii
- activităţile pe proiecte
- adoptarea unui model sau mentor
- implicarea în alte domenii de activitate
- participarea la cursuri de instruire
Este important însă şi feed – backul obţinut prin monitorizare, în funcţie de ţintele iniţial
alese spre a fi atinse în cadrul anumitor termene.
2. Consilierea în carieră
Consilierea în carieră ar trebui să fie realizată într-o oarecare măsură de managerii direcţi ai
celor în cauză, considerându-se că aceştia le cunosc cel mai bine potenţialul şi aspiraţiile.
54
Consilierea pe probleme de carieră constituie însă o activitate ce necesită pregătire şi
aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită să o
realizeze.
Unele organizaţii mari au specialişti în acest domeniu, a căror unică funcţie este de a le oferi
angajaţilor consiliere pe probleme de carieră şi de a furniza consultanţă cu privire la acţiunile
angajaţilor şi organizaţiei în domeniul carierei.
3. Mentoratul
Este o relaţie de tip special între un specialist luat ca reper, model şi etalon şi un învăţăcel
care preia nu doar cunoştinţe de la primul ci şi anumite atitudini şi sturi de valori.
Existenţa unei persoane situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multă
experienţă, în calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta
are posibilitatea de a fi îndrumat şi de a-şi sisţinecariera.
Aceasta cu atât mai mjult cu cât persoana mai în vârstă şi cu o poziţie mai înaltă în cadrul
organizaţiei are posibilitatea să acorde protejatului său o atenţie specială, să-i dea sfaturi şi
să-i creeze oportunităţi.
TEMA VIII
Evaluarea performanţelor profesionale
55
Există o serie de activităţi specifice managementului resurselor umane, cum ar fi
planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile ( nu
uitaţi că echitatea nu înseamnă egalitate !), care nu se pot desfăşura fără realizarea activităţii
de evaluare a performanţelor.
Totuşi, în practică, această activitate este rareori efectuată, pe de o parte datorită unor
dificultăţi obiective, pe de alta, a reticenţelor de ordin subiectiv.
Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie
performanţa. Unele contribuţii nu sunt excepţionale, dar sunt absolut necesare bunului mers
al ansamblului, unele munci se pretează evaluărilor cantitative, altele nu, pentru anumite
produse există indici clari de calitate, pentru altele aceşti indici lipsesc.
Gândiţi-vă la munca unui realizator de emisiuni radio. Putem întotdeauna să evaluăm munca sa după rating-ul
pe care emisiunea îl înregistrează? – există oameni care nu vor şi consideră că nu trebuie neapărat să coboare
standardele pentru a fi pe gustul publicului larg, există emisiuni educative care, prin conţinutul lor nu pot atrage
acelaşi rating ca o emisiune de divertisment, spre exemplu.
Din punct de vedere subiectiv se întâlneşte o rezistenţă a celor mai mulţi manageri în ceea ce
priveşte evaluarea iar în lipsa unor criterii foarte clare, evaluările vor fi impregnate de
subiectivitate, nu doar în sensul că există simpatii şi antipatii umane care se vor reflecta şi în
rezultatele evaluării, dar şi pentru că rareori veţi vedea în urma evaluărilor o distribuţie
normală, ca cea descrisă de cunoscuta curbă a lui Gauss.
În funcţie de felul în care managerul îşi concepe rolul, se va observa fie că se comortă ca un
părinte foarte indulgent, astfel încât toţi angajaţii vor ptimi calificative bune, fie că se
comportă ca unul extrem de autoritar, nemulţumit deopotrivă de toţi.
Frustrare există în ambele situaţii şi de ambele părţi.
În acest context, obiectivele evaluării, metodele de evaluare şi criteriile în baza cărora se vor
face aceste evaluări trebuie înţelese foarte bine de către specialistul de resurse umane, urmând
ca acesta să prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunzătoare contextului
organizaţional şi ocupaţional dat.
VII.1. Ce este evaluarea performanţelor ?
O primă precizare care trebuie făcută este aceea de a nu se confunda operaţia de evaluare a
posturilor, care implică determinarea valorii relative a unui post, prin compararea sa cu alte
posturi din aceeaşi familie şi prin raportarea sa la obiectivele organizaţiei, cu evaluarea
performanţelor, care se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor şi
responsabilităţilor postului de către deţinătorul acestuia.
56
Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază sau
estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu
reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepţie privind
performanţa obţinută.
Se observă din definiţia dată că evaluarea implică atât elemente obiective, cât şi subiective,
chiar acolo unde există criterii, prin simplul fapt că cel care evaluează nu este un computer, ci
o persoană.
Un alt motiv pentru care nu trebuie să pierdem din vedere latura subiectivă a evaluării este
acela deja menţionat că unele munci pur şi simplu nu se pretează la a fi evaluate prin
descriptori pur obiectivi.
VIII.2. Obiectivele evaluării
Dacă aceste obiective sunt înţelese de către specialist ,care poate să explice la rându-i
managerului şi subordonaţilor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca
atitudinea de rezervă sau chiar refuz să se diminueze. Evaluarea - o ştim încă din şcoală –
sperie. Dar, ea poate fi privită şi dintr-o altă optică, poate să însemne un impuls spre
dezvoltare, poate, în condiţiile în care este atent condusă, să permită înţelegerea punctelor
critice, ale dificultăţilor pe care le au angajaţii şi poate să se constituie în primul pas pentru
remedierea lor.
Deci, evaluarea este necesară atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, din mai multe
motive :
- pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat
- pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat
- pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa
- pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de
contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
- pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual
- pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională
- pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă
- pentru a obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii
VII.3. Etapele procesului de evaluare a performanţelor
- Condiţia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în
vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţelor.
57
Un standard de performanţă poate fi definit ca o enunţare a condiţiilor ce trebuie
îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să poată fi considerată bine executată.
( nu uitaţi faptul că evaluarea poate avea şi aspecte juridice, în măsura în care angajatorul
decide ca pe baza evaluării să ia măsura sancţionării pecuniare sau prin desfacerea
contractului de muncă ). Iată de ce este atât de important procesul de analiză a posturilor şi
cât de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane !
- Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de
evaluare, care va trebui făcut cunoscut atât evaluatorilor cât şi celor evaluaţi.
( După unii practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la
comunicarea acestor standarde ).
- Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât
mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare.
- Evaluarea propriu – zisă a performanţelor
- Sintetizarea datelor obţinute
- Feed – back-ul , care trebuie să însemne găsirea modalităţilor celor mai convenabile
de comunicare a rezultatelor împreună cu identificarea săilor de îmbunătăţire a
performanţelor şi a viitorului comportament în muncă.
VIII.4. Metode de evaluare.
A. Scalele de evaluare
Figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere.Sarcina evaluatorului este de
a estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate.Principiul de bază constă în
evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupajcare cuprinde setul de
însuşiri specifice unei profesii. De exemplu, un astfel de grupaj poate conţine : cantitatea
muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă, etc.
Există mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel :
1. Scalele grafice – sunt constituite dintr-un segment de dreaptă pe care sunt fixate o
serie de repere sau ancore ce desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de
la polul indezirabil la cel dorit.( pentru o anumită caracteristică, de exemplu,
corectitudinea exprimării în limba română pentru un redactor).
58
Numărul de diviziuni al unei scale diferă, dar întotdeauna media ocupă poziţia
centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să
nuanţeze mai bine însuşirea evaluată.
EXEMPLU!!!
2.Scalele de evaluare cu paşi multipli – constau în alcătuirea unei liste de aspecte,
fiecare detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. În funcţie de
particularităţile locului de muncă, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice.
Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect, căsuţa care corespunde
cel mai bine comportamentului celui evaluat.
3. Scala pe puncte
Este un tip de scală uşor de manevrat, cerându-se evaluatorului să marcheze , pe o listă de
adjective sau atribute , numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat.
Avantajul unei astfel de scale este acela că permite obţinerea unui scor globalconstituit
din simpla adunare a itemilor marcaţi ca descriptori ai persoanei în cauză.
B. Sisteme de comparare a persoanelor
Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt
comparaţi unii în raport ca alţii.
Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel
mai bun individ primeşte rangul I, următorul rangul II, ş.a.m.d..
Un exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, constând în scrierea
celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi oferirea setului evaluatorului, care
iararhizează indivizii după un anumit criteriu, de exemplu – eficienţa activităţii.
Ierarhizarea însă doar pune indivizii într-o ordine, fără a spune nimic despre distanţele
care-i separă.
Pentru a se evita acest inconvenient s-a recurs la scalele de intervale, care operează cu
unităţi de măsură ce indică şi cantitativ distanţele ce separă doi indivizi.
Cu alte cuvinte, dacă în primul caz , comparând indivizii A, B şi C reieşea că B este mai bun decât A şi C
se situează pe locul al treilea, în varianta a doua vedem că B este de nota 10, A de nota 6, iar C de nota 4,
rezultând că diferenţa dintre primii doi clasaţi este, de fapt, foarte mare.
C. Listele prescalate
59
Utilizate frecvent ca tehnică de apreciere deşi elaborarea lor este destul de dificilă.
Evaluatorul dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe
acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate.
Dificultatea constă nu doar în faptul că trebuie selectat un număr relativ mare de
comportamente specifice profesiei în cauză , ci acestea să fie şi ponderate – adică să li se
acorde o anumită pondere sau importanţă fiecărui comportament. Sarcina de a estima
importanţa pentru profesie a fiecărui comportament revine unui grup de experţi, fiecare dintre
experţi făcând un clasament al comportamentelor pe o scală de la 7 până la 9 trepte, ponderea
calculându-se pe baza mediei notelor acordate.
D. Descrieri comportamentale
Sunt instrumente care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc ce
muncă, grupate în diferite dimensiuni ale muncii.
Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă comportamentele
respective la persoana evaluată. Obişnuit, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se
produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape
niciodată), la 5 ( aproape întotdeauna ).
VIII.5. Principalele tipuri de erori care se fac în evaluare
Presupunând că scopurile evaluării au fost explicate şi asimilate, că avem criterii de evaluare
a ceea ce înseamnă performanţa în muncă, de asemenea, că evaluatorii sunt antrenaţi să
realizeze acest proces, o serie de erori tot pot apărea. De exemplu :
- Efectul criteriului unic – dacă natura activităţii desfăşurate impune evaluarea
performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având ca bază un
singur criteriu, angajaţii vor fi tentaţi să se concentreze pe acest criteriu unic de
performanţă, neglijând ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. Deci, una dintre
principalele erori ale procesului de evaluare a performanţei este aceea de a presupune
performanţa unidimensională.
- Efectul halou – este tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat ( în sens pozitiv
sau negativ ) de una dintre caracteristicile angajatului său, caracteristică ce va iradia
asupra celorlalte, cu care nu are nici o legătură. Astfel, de multe ori o persoană
simpatică este apreciată ca fiind competentă, ceea ce înseamnă că o notă înaltă la
60
capitolul relaţii interumane este transferată şi la alte rubrici, cu care nu este în
corespondenţă.
- Eroarea evaluării logice – este o extensie a erorii de tip halou, în sensul unui model
intern de coerenţă a trăsăturilor, model în conformitate cu care dacă o persoană este
inteligentă, atunci are şi o memorie bună, o imaginaţie excelentă, etc.
- Eroarea tendinţei centrale
Apare din dorinţa de a evita capcana căderii în extreme, adică de a judeca prea sever
sau prea îngăduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii
extreme, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de
performanţă. Se numeşte şi eroarea de mediocrizare sau nivelatoare.
-Eroarea efectului recent
Pesupune că judecata din momentul evaluării nu este rezultanta unui proces
decizional şi a observaţiilor acumulate în timp, ci este determinată de un incident recent, o
eroare sau , dimpotrivă, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea să
fie de fapt a unui eveniment ieşit din comun, se evaluează deci excepţia şi nu regula.
-Efectul de contrast şi efectul de similaritate
Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului că evaluarea nu se raportează atât la
criterii ce ţin de post ci la persoana evaluatorului. Cu cât mai asemănătoare cu evaluatorul
este percepută o persoană, cu atât evaluarea sa va fi mai bună.
Cu cât caracteristicile sale se distanţează de cele ale evaluatorului, tendinţa este de a o
evalua mai slab.
- Efectul de succesiune
Evaluarea performanţelor unui individ poate fi influenţată de performanţa relativă a
individului precedent, creînd ceea ce se cheamă efect de succesiune.
Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dacă urmează unui individ excelent
sau invers.
Lista acestor erori nu este exhaustivă şi nici nu avem pretenţia ca prin simpla semnalare a
prezenţei lor , acestea să dispară.
Atragem doar atenţia pentru ca la rândul vostru să vă raportaţi cu grijă la procesul de
evaluare, ţinând seama de dificultăţile sale obiective şi subiective şi mai ales de
repercusiunile pe care aceste evaluări le au asupra oamenilor. Un bun sistem de evaluiare
poate să motiveze şi să dezvolte, un sistem greşit construi şi aplicat poate să afecteze
foarte serios moralul indivizilor şi prin aceasta, performanţa organizaţiei ca întreg.
61
CAP IXMANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Este evident faptul că, în cadrul oricărei organizaţii, care este un organism în
dinamică, transformare, evoluţie şi nu o structură împietrită, cu o frecvenţă mai mare sau mai
mică, vor apărea conflicte – între membrii, între grupuri, între patronat şi sindicat ( acolo
62
unde există ), etc. Din acest punct de vedere, suntem de acord cu afirmaţia lui Richard Hall –
conflictul este un proces organizaţional inerent, şi – până la un punct – benefic, un mijloc
de a aduce schimbarea, de a aduce la lumină disfuncţiile spre a le putea rezolva.
Având în vedere faptul că una din activităţile M.R.U. este şi cea de a gestiona relaţiile
cu angajaţii, în sensul de observatori, de diagnosticieni ai cauzelor generatoare de conflict, de
mediatori şi nu situându-se pe poziţiile patronatului sau sindicatului, firesc managementul
conflictului reprezintă o parte a activităţii unui departament de resurse umane.
IX.1.Ce este conflictul şi care sunt principalele surse generatoare de conflict
Conform lui G.A .Cole, conflictul este o situaţie care apare atunci când două sau
mai multe persoane sau grupuri de persoane consideră că interesele ( sau drepturile –
sublinierea noastră ) proprii la sunt ameninţate de alte persoane sau grupuri , ceea ce
poate da naştere la sentimente foarte intense. Conflictul poate fi abordat în mai multe feluri,
rezultatul final putând fi una din următoarele situaţii : câştig – pierdere, compromis sau
pierdere – pierdere.
Principalele surse generatoare de conflict :
Puncte de vedere diferite între salariaţi şi patronate cu privire la interesele cu
caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din
desfăşurarea raporturilor de muncă se numesc conflicte de muncă şi se împart
în conflicte de interese şi conflicte de drepturi.
Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare – fie că acestea,
datorită sistemului de comunicare defectuos, sunt neclare şi contradictorii, fie
că, deşi sunt clar stabilite , nu s-a obţinut adeziunea la ele, fie chiar în situaţia
optimă în care fiecare participant consideră obiectivele organizaţiei ca fiind şi
ale sale, scopurile individuale, precum şi rolurile pe care le-au stabilit
participanţii pentru ei înşişi, pot fi oarecum divergente.
Resursele limitate sau insuficiente, acompaniată de obicei de o repartiţie
inechitabilă a acestora, poate genera competiţie, care are posibilitatea de a se
transforma în conflict.
Natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor – sunt surse potenţiale de
conflict, atunci când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc
dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită
interacţiunea părţilor , astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele.
La nivel individual, aceste surse de conflict sunt multiple, mergând de la
dinamica normală a relaţiior simpatetice, preferenţiale, care fac ca unii
63
membrii să fie neagreaţi de ceilalţi, la diferenţele de status, cultură, putere,
până la competiţia pentru supremaţie, care se manifestă atunci când o persoană
încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană ( de exemplu, doi angajaţi
care concurează pentru promovare sau pentru o poziţie influentă în cadrul
organizaţiei ).
Vom trata în continuare, separat, fiecare dintre aceste potenţiale surse de conflict.
IX.1.1. Conflictele de muncă.
Sediul materiei este dat de legea 168/1999, iar obiectul de reglementare al legii îl constituie
conflictele de muncă între salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele
cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea
raporturilor de muncă.
Subiectele conflictului sunt pe de o parte salariaţii persoane fizice care desfăşoară o activitate
în temeiul unui contract individual de muncă şi angajatorii, persoane fizice ori persoane
juridice, care utilizează munca prestată de salariaţi.
Conflictele de muncă se prezintă fie sub forma conflictelor de interese . fie a celor de
drepturi.
Conflictele de interese.
Acestea au ca obiect stabilirea condiţilor de muncă, cu ocazia negocieri contractelor colective
de muncă şi se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor.
Definitoriu pentru conflictele de interese este că ele intervin într-o fază precontractuală, în
legătură cu începerea, desfăşurarea şi încheierea negocierilor colective.
Declanşarea conflictelor de interese poate interveni numai la nivelul unităţilor care au cel
puţin 21 de salariaţi, întrucât numai aceste unităţi sunt ţinute de obligaţia negocierii colective.
Excepţional, dacă există acordul între angajator şi salariaţi pentru negocierea colectivă,
conflictele de interese pot apărea şi în unităţile cu mai puţin de 21 de salariaţi.
Conflictele de interese izvorăsc în cadrul negocierii colective în legătură cu inserarea sau nu
în contractul colectiv a unor drepturi consacrate pe plan legislativ la nivel de principiu.
Situaţiile în care se declanşează conflictele de interese sunt limitativ prevăzute de lege :
64
- când unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de
muncăîn condiţiile în care nu are încheiat un contract colectiv de
muncă sau acesta a încetat.
- Când unitatea nu îşi îndeplineşte ibligaţiile prevăzute de lege de a
începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului
de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă.
Conflictele de drepturi
Conform legii, conflictele de muncă ce au ca obiect exercitaea unor drepturi sau îndeplinirea
unor obligaţii decurgând din legi sau alte acte normative, precum şi din contractele colective
sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor, denumite
conflicte de drepturi.Ca varietate a conflictelor de muncă, conflictele de drepturi sunt legate
de :
- executarea contractelor colective de muncă
- constatarea nulităţii contractelor colective de muncă sau a unor clauze
ale acestora ori a contractelor individuale de muncă sau ale unor clauze
ale acestora ( conflictele individuale de muncă ).
- constatarea încetării aplicării contractelor colective
- încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea
contractelor individuale de muncă
- plata unor despăgubiri pentru acoprirea prejudiciilor cauzate de părţi
prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor
stabilite prin contractul individual de muncă.
Deşi aceste noţiuni sunt, în principal, noţiuni de drept, având în vedere faptul că funcţiunea
de resurse umane trebuie să se implice activ în ceea ce priveşte gestionarea relaţiilor cu
angajaţii – atât din punct de vedere formal, cât şi informal – ele trebuie cunoscute.
Având rolul de specialişti în relaţiile de muncă, profesionoştii în resurse umane pot trata
direct cu sindicatele şi reprezentanţii acestora.
Totodată, lor le poate reveni o anumită responsabilitate pentru menţinerea participării şi a
acţiunilor de implicare şi pentru coordonarea comunicării cu angajaţii.
Ei pot şi trebuie să joace un rol important în elaborarea strategiilor şi politicilor ptivind
relaţiile cu angajaţii, care îşi propun :
să implementeze raporturi de muncă adecvate, acordând o atenţie
deosebită contractelor psihoogice
65
să clădească raporturi stabile, de cooperare, cu angajaţii care
conştientizează că fac parte dintr-un grup interesat în bunul mers al
organizaţiei şi că le revine obligaţia de a reduce la minimum conflictele
să asigure o atitudine cooperantă, prin implicarea angajaţilor şi prin
metode de comunicare corespunzătoare
să stimuleze sentimentul de reciprocitate – interesul comun privind
atingerea obiectivelor organizaţionale prin cultivarea unui comportament
organizaţional întemeiat pe valori împărtăşite atât de conducerea
managerială cât şi de angajaţi
să lămurească, împreună cu sindicatele, procesele legate de relaţiile
colective de muncă şi să clădească, împreună cu acestea raporturi
armonioase pe bază de parteneriat.
IX.1.2. Conflicte generate de puncte de vedere divergente în legătură cu obiectivele
prioritare.
Filosofia de succes a unei organizaţii rezidă în înţelegerea faptului că “ suntem cu toţii
în aceeaşi barcă “, adică a faptului că dacă obiectivele organizaţiei sunt atinse, acest lucru se
va repercuta pozitiv şi asupra împlinirii necesităţilor şi obiectivelor individuale.
Pentru aceasta însă, este necesar ca aceste obiective să le fie făcute cunoscute angajaţilor,
printr-o strategie coerentă de comunicare şi un mesaj clar şi totodată, trebuie obţinută
adeziunea la aceste obiective prin implicarea şi obţinerea participării angajaţilor.
Toate teoriile organizaţiei consideră comunicarea un element esenţial, unii autori susţinând
chiar că ea reprezintă acea forţă care menţine funcţionarea organizaţiei şi care leagă
obiectivele organizaţiei cu cele ale angajaţilor. Sublinierea este necesară pentru că sunt
foarte numeroase situaţiile în care comunicare este ambiguă ori trunchiată, fie se transmite o
cantitate prea mare de informaţii din care nu se poate discerne esenţialul, fie lipseşte feedback
–ul – ori toate aceste disfuncţii intervenite în comunicare afectează percepţia indivizilor în
legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei, această stare de confuzie şi frustrare fiind adesea
generatoare de conflict.
Felul în care este adus mesajul la cunoştinţa salariaţilor este , de asemenea important, căci
mesajul poate fi foarte clar, dar perceput ca impus, angajaţii simţindu-se ignoraţi sau chiar
ameninţaţi ( când în Televiziunea Română a început a se derula sistemul de evaluare a
performanţelor individuale, fără ca oamenilor să li se explice care sunt obiectivele acestuia,
66
ce beneficii poate aduce, fără consultarea sindicatului sau reprezentanţilor acestuia, s-a
dezvoltat o adevărată paranoia, o zvonistică referitoare la disponibilizăti şi reţineri din salariu,
care a cuprins întreaga instituţie, instituindu-se o stare de conflict latent ).
IX.1.3. Conflictele în legătură cu resursele insuficiente
Este de la sine înţeles faptul că diferenţele de putere se măresc atunci când, resursele fiind
deficitare, unele departamente, sau echipe primesc mai mult în defavoarea altora. Se naşte de
aici sentimentul că propriul grup este perceput ca fiind mai puţin valoros, mai neimportant
pentru bunul mers al organizaţiei şi desigur, în afara frustrării născute de aici – or, conform
tezei Universităţii Yale, frustrarea naşte întotdeauna agresivitate – există şi pericolul
demotivării echipelor de lucru care se văd văduvite de varii resurse – tehnice, informaţionale,
umane sau financiare – în detrimentul altora.
Personal, intervievând un redactor – şef care se plângea că bugetul redacţiei sale este cel mai
mic dintre toate, l-am auzit referindu-se la propriul colectiv ca la Cenuşăreasa organizaţiei,
fapt ce era resimţit ca atare şi la nivelul membrilor echipei redacţionale.
IX.1.4. Conflicte în legătură cu interdependenţa şi parţialitatea intergrupuri.
Parţialitatea intergrupuri este în sine, un sentiment bun, de coeziune cu grupul tău de
apartenenţă, pe care tinzi uneori, doar în virtutea faptului că faci parte din el, să-l idealizezi
considerându-l superior altora.
Dacă la nivel intragrupal acest tip de raportare e benefic, asigurând coeziunea grupului,
azunci când ne referim la grupuri aflate din punct de vedere funcţional în interdependenţă,
există potenţial pentru conflicte. Gândiţi-vă la necesitatea
interdependenţei dintre membrii unei echipe de filmare, ei făcând parte din structuri
organizatorice distincte din punt de vedere formal ( tehnic, respectiv editorial ). Frecvent,
conflictele se declanşează în legătură cu coordonarea activităţii, fiecare arogându-şi acest
drept, în detrimentul cooperării.
Acest tip de conflict ar apărea în structura cvadripartită ce poartă numele de modelul lui
Brown – ca interferenţă departamentală.
La nivelul organizaţiei alte tipuri de interferenţe generatoare de conflicte ar mai fi :
- interferenţele nivelurilor ierarhice – reprezentate de punctele de
întâlnire ale persoanelor sau grupurilor de pe diferite nivele ierarhice
care trebuie să interacţioneze pentru realizarea sarcinilor.
67
- Interferenţele culturale – generate de interacţiunea unor indivizi sau
grupuri între care pot exista diferenţe semnificative în privinţa
sistemelor proprii de valori
- Interferenţele organizaţionale - ce reunesc organizaţiii care depind
unele de altele în privinţa resurselor şi informaţiilor necesare.
IX.2. Stiluri de management al conflictelor.
În această privinţă, Gary Jones inventariază cinci stiluri sau strategii de soluţionare a
conflictelor.
1. Strategia orientată spre evitare
Un stil de management al conflictelor caracterizat prin capacitatea redusă de afirmare a
propriilor interese şi cooperare redusă cu oponentul.
Unii autori sunt de părere că un conflict poate fi ţinut sub control prin ignorare, cu alt cuvinte,
evitarea confruntării ar duce la stingerea treptată a conflictului.
Personal, consider această strategie doar ca pe una de temporizare, atâta timp cât cauzele
conflictului nu sunt elucidate şi nu se încearcă nici măcar o soluţie de compromis, dacă ele nu
pot fi complet eradicate.
Singurul beneficiu al acestui mod de abordare este pe termen scurt şi el poate fi folosit ca
strategie atunci când spiritele sunt prea inflamate pentru a putea fi vorba despre argumentare
şi negociere.
2. Strategia cooperării sau stilul îndatoritor
Este un stil de management al conflictului în care cineva coperează cu oponentul, fără a-şi
susţine interesul.
Poate fi un semn de slăbiciune sau unul de maturitate, în funcţie de contextul conflictului.
Dacă percepem că greşeala este în “ograda” noastră, dacă chestiunea asupra căreia există
dispută este mai importantă pentru cealaltă parte, sau dacă este esenţial să construiţi op relaţie
de bunăvoinţă, atunci compromisul e acceptabil şi este chiar un semn de înţelepciune, pentru
că întotdeauna în viaţă este important a-ţi ordona priorităţile.
Dacă însă chestiunea este presantă din punctul de vedere propriu, acest stil curtenitor,
cooperant, de sarificare a propriilor necesităţi pentru bunul mers al relaţiei sociale, nu poate
să nu genereze frustrare în cele din urmă.
Nu uitaţi că deşi oamenii sunt încântaţi de o persoană care vine în întâmpinarea nevoilor lor,
până la urmă persoana lipsită de asertivitate este privită cu o condescendentă superioritate.
3. Strategia competitivă
68
Caracterizată ca un stil de management al conflictului care maximizează impunerea
interesului propriu şi minimizează cooperarea.
În condiţiile unui astfel stil este evident faptul că părţile sunt necooperante şi hotărâte să
realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup.
Altfel spus, una din părţi nu ţine seama de efectul acţiunilor sale asupra celeilalte, mai
ales când problemele sunt stringente şi trebuie implementate prin acţiuni ferme, de multe
ori nepopulare, când există convingerea că punctul de vedere propriu este cel corect sau
când una din părţi profită de atitudinea îngăduitoăare a celeilalte..
Prioritatea într-o asemenea strategie este acordată obiectivelor, deoarece părţile
acţionează doar în direcţia atingerii propriilor scopuri, apelând pentru aceasta, destul de
des, la autoritate, de această strategie uzându-se în apecial atunci când se dispune de
multă putere, nefine vorba doar de forţa argumentării, ci şi de puterea formală,
instituţionalizată.
4. Strategia concesivă sau stilul orientat spre compromis.
Un stil de management al conflictului care echilibrează interesul propriu cu colaborarea.
Părţile sunt de acord să se întâlnească într-un fel la jumătatea drumului, cedând fiecare
din propriile pretenţii, pentru ca şi relaţia să se poată menţine şi obiectivele să fie parţial
atinse.
Compromisul este o strategie înţeleaptă pentru realizarea temporară a unui echilibru.
5. Strategia orientată spre cooperare
Acest stil de abordare a conflictului pleacă de la premisa că soluţionaea conflictului poate
aduce ambele părţi într-o situaţie mai bină, astfel atât impunerea interesului cât şi cooperarea
sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ.
Evident, acest stil nu se pretează în siruaţiile de interese ireconciliabile, ci în cele în care
fiecare parte deţine ceva ( resurse, informaţii, etc.) utile celeilalte părţi.
Exerciţiu : Imaginaţi situaţii în care se poate pune în aplicare un stil sau altul de management
al conflictului ( nu doar în situaţiile de muncă).
69
Cultura organizaţională şi managementul schimbării
Toate activităţile de management al resurselor umane discutate până acum se petrec
într-un anumit mediu, căci nu există raporturi fără suporturi. Mediul la care ne referim este un
concept mult mai subtil decât cele la care ne-am referit până acum – pentru că nu este
tangibil, vizibil sau cuantificabil. Acest mediu sau context concret în cadrul căruia veţi
acţiona şi de care trebuie să ţineţi seamă este cultura organizaţională.
X.1. Influenţă socială şi conformism.
Pentru a înţelege mai bine acest concept trebuie să facem o incursiune în psihologia
socială şi să examinăm punctul ei nodal : influenţa socială
70
Conform Dicţionarului de psihologie socială, influenţa socială este o acţiune
asimetrică, cu predominanţă unilaterală pe care o pot exercita asupra indivizilor
obiectele, fenomenele, dar mai ales alţi indivizi, ca şi grupurile umane.
La nivelul grupurilor mici ( echipe de muncă sau colective dintr-o organizaţie ),
influenţa socială are ca principal rezultat conformismul.
Conformismul este înţeles fie ca trăsătură de personalitate, fie cu sensul de conduită
de acceptare, subsumare şi urmare de către individ a prescripţiilor şi normelor de
grup.
A. De ce ne conformăm ?
- Una dintre cele mai des citate explicaţii face apel la două tipuri de influenţă socială :
Informaţională
Normativă
Influenţa este numită informaţională atunci când individul consideră că informaţia venită de
la celălalt este o dovadă de adevăr. Ea variază în funcţie de gradul de competenţă sau de
credibilitate atribuite sursei şi de gradul de incertitudine al subiectului.
Influenţa este considerată normativă atunci când subiectul se conformează aşteptărilor
pozitive pe care presupune că sursa le-ar emite în privinţa lui. Ea ţine mai ales de capacitatea
percepută a sursei de a-I asigura aprobarea socială.
- O altă explicaţie accentuează alte două tipuri de conformism: cel motivat extern ( cel
de efect) şi cel numit conformism prin internalizare.
Primul tip se numeşte public sau de complezenţă şi are un rol pur instrumental, subiectu
căutând să câştige aprobarea grupului, să evita situaţiile dezagreabile, dar propriile sale
credinţe nu sunt atinse de acest act !
Al doilea tip, conformismul prin internalizare descrie acele situaţii în care grupul nu
are doar efect superficial, de schimbare a comportamentului ci acţionează la nivelul intim
al credinţelor, în sensul că adeziunea noastră la norma de grup este sinceră şi aprent liber
consimţită.
B. Când ne conformăm ?
Dacă vorbim despre ceea ce am numit influenţă informaţională, ne conformăm când :
- Situaţia este ambiguă ( vezi zvonurile ) – când suntem nesiguri asupra răspunsurilor
sau reacţiei corecte într- o situaţie, atunci receptivitatea noastră la influenţa celorlalţi
creşte
71
- Este vorba despre o situaţie de criză ( forţă majoră ) – nu avem timpul necesar pentru
a gândi asupra cursului pe care-l vor lua evenimentele.Panica, de exemplu, înlăturând
luciditatea ne face să acţionăm ca o turmă, făcând ceea ce fac ceilalţi.
- O altă prsoană este percepută ca expert.
Dacă vorbim despre influenţa normativă, atunci, conform teoriei impactului social, următorii
factori sunt relevanţi :
- Puterea pe care o are grupul asupra noastră şi care depinde, la rându-I de
a. Cât de aproape în spaţiu şi timp ne aflăm de grupul care exercită influenţa
b. Numărul membrilor grupului
c. Cât de semnificativ este grupul pentru noi, influenţa normativă fiind cu atât mai
puternică cu cât provine de la oameni pe care îi respectăm, iubim sau venerăm,
întrucât există costuri serioase pentru noi dacă prin conduita noastră deviantă vom
pierde pritenia, dragostea sau respectul lor.
d. Coeziunea grupului, în sensul că aderarea la o normă este cvasiunanimă.
e. Tipul de cultură în care ne-am format
f. Tipul de personalitate – cei cu anxietate socială, scăzută stimă de sine, care au
continuu nevoie de validare externă, este probabil să dezvolte mai frecvent acest tip
de comportament.
X.2. Socializarea în cadrul organizaţiilor
Aşa cum vorbim despre socializare în genere, cu aplicare la individul uman care este
nevoit să se adapteze mediului prin preluarea cutumelor, valorilor, a sistemului de simboluri
şi valori promovate de o sociatate, tot astfel în cadrul organizaţiilor se petrece un tip de
socializare care urmăreşte obţinerea unei anumite conformări din partea membrilor.
Etapele socializării :
- Socializarea anticipativă – o mare parte a procesului de socializare poate să se
deruleze înainte ca o personă să evonă membră a unei organizaţii, ca efect al imaginii
pe care şi-o face despre acea organizaţie din emisiuni, filme, relatări ale cunoştinţelor,
etc.
- Acomodarea – noul recrut, înarmat cu o serie de expectaţii, întâlneşte viaţa concretă,
de zi cu zi , a organizaţiei. Aspectele formale ale acestei etape ar putea cuprinde
programe de orientare, programe de instruire şi rotaţia prin diferite departamente ale
organizaţiei. Aspectele informale presupun cunoaşterea şi înţelegerea stilului şi
personalităţii şefilor şi colegilor de muncă. Organizaţia şi membrii săi se aşteaptă la
72
un grad acceptabil de conformare faţă de normele organizaţiei, iar recruţii sunt
interesaţi de satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor personale.
Desigur, dacă diferenţa dintre expectaţii şi realitate este prea mare, noul membru nu
se va conforma şi va părăsi organizaţia. Dacă acomodarea reuşeşte, recrutul a acceptat
cele mai importante norme organizaţionale şi ar trebui să înceapă să se identifice cu
cei mai experimentaţi membrii ai organizaţiei.
- Managementul rolului – presupune înţelegerea, acceptarea şi jucarea rolului pe care
organizaţia i l-a dat. Membrul organizaţiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe
care trebuie să-l menţină între rolul organizaţional, de acum familiar şi alte roluri
nelegate de muncă sau cerinţele familiale.
Toate aceste experienţe reprezintă o socializare suplimentară, individul internalizând
acum cele mai importante norma şi valori ale organizaţiei.
În această etapă se tinde spre obţinerea angajamentului organizaţional, la mai
multe nivele :
- Afectiv – bazat pe identificarea cu şi implicarea persoanei în organizaţie
- Normativ – bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaţia faţă de organizaţie
- De continuitate – bazat pe percepţia costurilor pe care le-ar implica părăsirea
organizaţiei.
Socializarea aceasta implică în fapt o conformare sau adeziunea la cultura organizaţională,
înţeleasă ca setul de valori, norme, convingeri, atitudini şi presupuneri care, chiar fără a fi
explicit formulate, determină modurile în care se comportă oamenii în cadrul organizaţiei.
Cultura organizaţională are o mare însemnătate, ea reprezintă liantul social şi generează un
sentiment al colectivităţii, contracarând astfel parţial procesele de diferenţiere care sunt, de
altfel, imposibil de evitat în viaţa unei organizaţii.
Cultira organizaţională oferă un sistem colectiv de semnificaţii/ simboluri care servesc ca
bază pentru comunicarea şi înţelegerea reciprocă.
X.3.Cum se crează cultura organizaţională ?
Valorile ( ceea ce este considerat important în legătură cu modul în care se comportă
oamenii ) şi normele ( regulile scrise sau nescrise ) se formează în prin cipal în următoarele
moduri :
- Cultura este creată de conducătorii organizaţiei, mai ales de întemeietorii ei. Oamenii
tind să se identifice cu conducătorii vizionari, cu modul în care se comportă şi cu
lucrurile la care ei se aşteaptă. Ei sesizează căror lucruri le acordă atenţie aceşti
73
conducători şi-i tratează ca modele şi repere.( de ex., X apreciază inovaţia, Z
apreciază simţul critic, etc.)
- Cultura se crează în jurul unor incidente critice, evenimente importante din care se
trag învăţăminte despre comportamentele (in)dezirabila. De ex, există culturi
organizaţionalre în care delaţiunea e încurajată , aducând cu sine promovarea, altele în
care, un astfel de comportament fiind sancţionat, el tinde a nu se mai repeta.
- Cultura depinde şi de mediul în care evoluează organizaţia, madiu care poate fi foate
dinamic sau relativ neschimbat, în funcţie de acest lucru organizaţia fiind flexibilă,
inovatoae sau rigidă, conservatoare.
La nivel individual, cultura se învaţă în timp, pe baza a 2 modele :
- modelul consolidării – în care se asimilează şi ancorează profund lucrurile care par să
aducă beneficii, gratificări
- modelul traumei- membii organizaţiei învăţând să facă faţă unor ameninţări prin
instalarea unor mecanisme de apărare.
La întrebarea dacă poate o organizaţie să aibă mai multe culturi, răspunsul este - categoric
DA. Adeseori se dezvoltă subulturi deosebite care reflectă diferenţele dintre ocupaţii şi
nivelele de instruire. Fiecare grup îşi are propriile norme, valori şi presupuneri. Organizaţia
eficace va avea însă, o cultură integratoare care să poată controla aceste diviziuni.
X.4.Clasificarea culturii organizaţionale.
Aceste încercări de clasificare au folosit ca punct de plecare pentru analiza şi diagnoza
culturii organizaţionale pentru elaboraea unor măsuri fie de susţinere, fie de schimbare a ei.
Majoritatea clasificărilor folosesc o structură cvadripartită.
De ex., Harrison ( 1972 ) diagnostica 4 tipuri de ideologii :
- ideologia orientată spre putere, corespunzătoare unui stil de conducere dictatorial,
autocrat, în cadrul căruia regulile nu se discută, contează foarte mult poziţia în
ierarhie şi regulile formale. Reacţia este mai ales vis – a – vis de persona şefilor decât
de competenţa experţilor.
- Ideologia orientată spre oameni – organizaţiile sunt orientate spre consens, este
valorizată iniţiativa individuală, se respinge controlul managerial, şeful făcând echipă
cu subalternii, se tinde la obţinerea adeziunii prin participare şi nu prin impunere.
74
- Ideologia orientată spre sarcină – organizaţii orientate spre competenţă,
competitivitate şi dinamism, în care puterea revine experţilor, consideraţi ca cei mai
competenţi în domeniul respectiv.
- Ideologia orientată spre rol – desemnează organizaţiile birocratice, concentrate pe
legalitate şi legitimitate, în care forma şi formalizarea contează mai mult decât fondul,
decât ideile.
X.5.De ce ne interesează cultura organizaţională ?
- Aşa cum nu putem studia personalitatea desprinsă de contextul sociocultural în
care ea s-a format şi evoluează, aşa cum a te adapta interlocutorului, personalităţii
sale înseamnă a ţine seama de sistemul său de norme, credinţe, valori, tot astfel
orice încercare de realizare a unui demers practic, de diagnoză, intervenţie,
ameliorare, nu poate ignora cultura organizaţiei în cadrul căreia ne desfăşurăm
activitatea.
- Un alt argument este acela că organizaţiile contemporane funcţionează într-un
mediu care se transformă permanent. Capacitatea de adaptare la schimbările de
mediu a devenit o condiţie sine qua non pentru succesul în afaceri şi, într-un
număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru supravieţuire. De ceea, paradoxal,
punctul slab al culturilor organizaţionale puternice, este reprezentat de rezistenţa
la schimbare- puternicul consens cu privire la normele comune şi comportamentul
corespunzător, conduce la faptul că o astfel de cultură poate distruge capacitatea
de a inova a unei astfel de companii.
( De exemplu, compania I.B.M., poseda o cultură organizaţională puternică centrată pe producţia de
calculatoare, i-a limitat acesteia competitivitatea în dezvoltarea aplicaţiilor de software şi al
compatibilităţii sistemelor informatice ).
Conform lui A.Neculau, schimbarea înseamnă alegerea unui model, o decizie ale
cărei consecinţe pot fi adesea, dizolvarea totală a coerenţei, spargerea identităţii,
ruptura , până la instalarea noului sistem social în echilibru.
Astfel, în plan individual, schimbarea va presupune :
- la nivelul cunoştinţelor - informaţii despre schimbare, înţelegerea raţiunii ei – (de
exemplu, ce este şi ce repercusiuni are asupra salariaţilor privatizarea prin metoda
M.E.B.O.)
- la nivelul atitudinilor – acceptarea necesităţii schimbării şi a unui anumit volum al
acesteia – Atenţie ! atitudinile nu se schimbă prin decret.
75
- la nivelul comportamentului – acţiuni în sprijinul implementării efective a
schimbării.
La nivel concret vom observa existenţa unui număr de factori ce acţionează în direcţia
schiombării, pe când alţii, împotriva ei. Schimbarea şi rezistenţa la schimbare sunt două faţete
ale aceleiaşi monede.
Încercând să identifice tipurile de refuz ale schimbării în Românoa postcomunistă,
A.Neculau, cunoscutul profesor şi cercetător ieşean, a descoperit patru categorii mari de
refuz, fără a avea însă pretenţia de a fi epuizat subiectul :
1. Refuz din dorinţa de menţinere a echilibrului, coerenţei, statusului deja dobândit.
Acest comportament este propriu oricărui sistem confruntat cu atacuri din afară.
Nevoia de ordine, un anumit fel de a face lucrurile, algoritmizarea comportamentului,
trebuie corelate cu teama de inconfortul psihic pe cae-l presupune orice schimbare.
Obişnuinţa a dat naştere unui mod de interacţiune cu mediul social care a intrat în
sistemul personalităţii, născând preferinţe pentru familiar. Orice schimbare a
contextului trezeşte teama individului de a nu găsi resurse interioare pentru a depăşi
situaţia. ( gândiţi-vă la generaţia de profesori care are acum aproape 60 de ani,
confruntată cu necesitatea de a utiliza calculatorul şi internetul, poşta electronică,
lucruri de care până acum câţiva ani nici nu auziseră. Ceea ce vouă vi se pare că
simplifică viaţa poate să sperie pe un altul ).
2. Refuz motivat de competenţa deja dobândită, care a generat, în istoria personală
succese, recunoaştere, status. Acest tip de refuz, calificat drept gândire dogmatică are
ca efect percepţia şi retenţia selectivă a argumentelor, respingerea în bloc a realităţii
ce nu poate fi asimilată şi încorporată ( gândirea că instituţiile de stat , de exemplu
cele academice, în virtutea tradiţiei, sunt superioare celor particulare, sau că în genere,
instituţiile particulare nu conferă siguranţa pe care o conferă o instituţie de stat ).
3. Refuz din ignoranţă, datorat precarităţii cunoştinţelor profesionale şi lipsei de capital
cultural. Toată literatură despre omul – masă, format în cadrul societăţilor totalitare ne
arată că acesta nu-şi extrage substanţa din calităţile personale sau competenţă, ci din
emanaţia puterii pe care o conţine statusul deţinut (postul).
El a realizat un contract potrivit căruia primeşte autoritate de status contra ataşament.
De ce ar dori să se schimbe şi ce beneficii i-ar aduce schimbarea ?
4.Refuz din conformism social , manifestat pin dependenţă faţă de colectivitate, faţă
de superioei sau egali. Posesor , uneori, al unui status social periferic, individul s-a
76
exersat în comportamentul de supunere – faţă de norme, şefi, situaţii. Expus până
acum unei presiuni informaţionale univoce, el a devenit un simplu receptacol, nu are
capacitatea de a decide fără sprijin, normă, indicaţii. De altfel, supunerea îndelungată
la norme rigide poate chiar modifica structura personalităţii, poate elimina accentele
personale şi realiza un profil de veşnic subordonat. Nimic bun nu-i poate aduce unui
stfel de om, schimbarea.
X.6. Schimbarea şi cultura organizaţională.
Analiza sistematică a culturii organizaţionale permite utilizarea acesteia ca instrument
strategic al schimbării organizaţionale, pentru că o cultură organizaţională se
constituie ca o realitate palpabilă ce se interpune între membrii organizaţiei şi orice
încercare de restructurare/ schimbare, indiferent de raţiunile acesteia.
La întrebarea “în cât timp se poate schimba o cultură orgnizaţională?”, răspunsul este
că durata se măsoară mai curând în ani decât în luni.
Prezumţia pe care ne bazăm este însă aceea că valorile şi atitudinile se pot schimba
soar în situaţii de criză, când vechile valori, cutume, etc. au eşuat, s-au dovedit
inadecvate.
În ceea ce priveşte schimbarea organizaţională în România, ea nu poate fi efectivă şi
eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării
proprietăţii, tehnologiei, organizării, etc..
O schimbare ce nu ţine cont de cultura organizaţională se poate dovedi foarte repede a
fi doar doar o schimbare de formă, adesea obstrucţionată de o serie de factori care ţin
de modul de structurare şi înţelegere a relaţiilor formale şi informale din cadrul
organizaţiei. Încercând tipologizarea culturilor în tranziţia românească, Zoltan
Bogathy remarcă următoarele :
Culturile rigide, conservatoare, specifice unora dintre firmala actual sau foste
în proprietate de stat – prezentând norme, valori, comportamente similare
celor dinainte de 1989. Se remarcă lipsa iniţiativei, a motivării, dificultăţi de
comunicare între departamente. Astfel de culturi descurajează potenţialii
investitori, simţindu-se şi lipsa culturii de marketing, dar şi a eticii în afaceri.
Culturi aflate în transformare, construind pe elementele culturale moştenite
altele noi, potriviote noului mediu – se caracterizează prin conflicte între
subculturile existente, între tineri şi vârstnici.
Culturi fluide, aflate în proces de cristalizare, corespunzător noilor firme
apărute după 1989, de regulă firme mici, orientate spre piaţă, în care se pune
77
realmente probleme reuşitei în afaceri. Libera iniţiativă este încurajată,
predomină normele comportamentale informale, iar influenţa managerului este
esenţială.
Culturile importate, specifice multinaţionalelor, firmelor care activează în
regim de franciză ( de ex. Mc Donald,s)
X.7. Schimbarea organizaţională planificată.
Trebuie să diferenţiem, pentru început, între schimbarea inevitabilă – determinată de
creşterea competiţiei, o legislaţie nouă în domeniu, o nouă tehnologie – şi schimbarea
planificată, ce presupune un set de activităţi şi procese proiectate pentru a schimba
indivizii, grupurile, structurile şi procesele din organizaţie.
Schimbarea organizaţională planificată este intenţia managerilor şi a angajaţilor de a
îmbunătăţi funcţionarea grupurilor, a departamentelor sau a întregii organizaţii.
Ca obiective, schimbarea organizaţională îşi propune :
1. Îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a se adapte la schimbările dim mediul în
care-şi desfăşoară activitatea, majoritatea ariilor din organizaţie fiind puse sub
presiunea de a deveni mai flexibile.
2. Schimbarea patternurilor comportamentale ale angajaţilor – deci, schimbarea
comportamentelor trebuie să fie prima ţintă a schimbării organizaţionale, or
comportamentul este problema noastră,a psihologilor!
Paşii schimbării.
1. Pregătirea pentru schimbare – în acest sens importante sunt gradul de
satisfacţie al angajaţilor şi percepţia riscului personal determinat de
eventualele schimbări. Dacă angajaţii sunt nesatisfăcuţi de situaţia curentă şi
percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, atunci putem vorbi despre o
bună pregătire pentru schimbare.
2. Înfrângerea rezistenţei la schimbare prin :
- o informare cât mai corectă şi mai clară, făcută în limbaj accesibil şi nu tehnic.
- Accentuarea faptului că, pe lângă punctele forte ale organizaţiei, există şi puncte
slabe, care au fost identificate cu ajutorul oamenilor – şi acestea fac obiectul
schimbării.
- De redus viziunile catastrofice în ceea ce-i priveşte pe angajaţi.
- Manipularea prin management participativ, aşa numita „tactică a îngheţului” – a
avea impresia că odată ce mi-am asumat un angajament trebuie să rămân fidelă
78
acestuia. Deci, mizaţi pe implicarea prin participare la luarea deciziei de
schimbare.
3. Implementarea - nu se face cu forţa sau prin forţă, nici superficial.
Se crează o echipă de suporteri ( lideri formali şi informali )ai schimbării
organizaţionale, care să deţină suficientă putere pentru a o genera.
Elaborarea unor strategii, cu consolidarea sentimentului aparteneţei tuturor
celor implicaţi şi comunicarea viziunii asupra schimbării astfel încât ea să devină a
tuturor.( NOI, nu CONDUCEREA )
Generarea succeselor pe termen scurt – care crează motivaţia pentru a
continua.
Consolidarea succeselor prin întâlniri pentru feed – back, comunicare de
rezultate, încurajare.
Ancorarea fermă a succeselor în cultura organizaţională aflată în schimbare,
prin clarificaea relaţiilor între noul comportament şi succesele înregistrate şi a faptului
că nu sunt aduse beneficii doar organizaţiei, ci şi indivizilor.
TEMA XI
Conducerea organizaţiilor
XI.1. Definirea conducerii
Vorbind despre cultura organizaţională am amintit faptul că unul dintre factorii care
contribuie la formarea, respectiv menţinerea acesteia, este şi personalitatea celui care a
înfiinţat sau conduce compania, a stilului său de conducere, de multe ori transmis
succesorilor. Într-adevăr, nu putem gândi o cultură organizaţională în care stilul de conducere
să nu influenţeze major asupra a tot ceea ce caracterizează această cultură, asupra modului
cum se raportează oameni la sarcină sau unii la ceilalţi, asupra moralului şi motivaţiei în
79
muncă. De multe ori, climatul organizaţional este strâns corelat cu tipul de lideritate din
organizaţie, mergând până la a spune că, date fiind cerinţele adaptării şi după cum am văzut
necesitatea de a ne conforma în ordinea adaptării, tipul de lider crează şi un anumit tip uman
de angajat, chiar dacă este vorba doar despre masca pe care individul o poartă la muncă.
A diagnostica stilul de conducere şi repercusiunile sale asupra performanţelor şi modului în
care se simt oamenii în organizaţie este tot rolul nostru, al psihologilor.
Într-o definiţie tradiţională, conducerea apare ca influenţă interpersonală, orientată către
atingerea obiectivelor organizaţiei.
Deşi nu este atotcuprinzătoare, definiţia are meritul de a sublinia, prin termenul interpersonal
importanţa factorului uman antrenat în acest fenomen. Într-adevăr, liderul de succes
influenţează opiniile, atitudinile, comportamentul şi sentimentele oamenilor.
Nu orice şef este lider, de aceea, psihologia socială şi face o primă distincţie între liderul
formal ( numit ) şi liderul informal, cel care, pe baza calităţilor personale exercită, în mod
real, influenţa.
Desigur, cazul ideal este acela în care liderul formal întruneşte adeziunea majorităţii
membrilor grupului, fiind, în acelaşi timp, lider informal. Aceste cazuri sunt însă, rare.
Vom trata în continuare, principalele contribuţii la înţelegerea ecuaţiei unei conduceri
eficiente.
XI.2. Modele ale conducerii
Cercetările pe această temă au evoluat de la străduinţa identificării unui model universal al
trăsăturilor de personalitate care fac marii lideri, la încercările de a explica eficienţa
conducerii în termenii comportamentului manifestat de lideri şi până la aşa numitele modele
ale contingenţei, care retuşează deficienţele teoriilor anterioare, integrând dimensiunea
socială – contextul social, economic, politic în care acţionează liderul. Deci, cele trei mari
perspective au plecat de la următoarele întrebări ?
A. Ce este liderul ?
B. Ce face un lider ?
C. Cum se raportează liderul la o situaţie concretă, în termeni de adecvare a
comportamentului acestei situaţii.
Înainte de a trece la expunerea acestor perspective, trebuie să accentuez faptul că, în
concepţia noastră, cele trei perspective se completează reciproc. Un lider are relmente
anumite caracteristici psihologice diferite de ale celorlalţi oameni şi suntem de acord în
80
acest sens cu afirmaţia că a conduce este nu doar ştiinţă, ci şi artă – deci vorbim de
aptitudini; totodată, un lider se şi exteriorizează într-un anume fel, manifestă anumite
tirpuri de comportament şi este realmente eficient dacă, în conformitate cu teoriile
contingenţei, el îşi adecvează stilul la situaţie.
A. Abordarea conducerii centrată pe trăsături de personalitate.
Între anii 1920 – 1930, în S.U.A., studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra
încercării de a identifica trăsăturile de personalitate ce diferenţiază liderii de nonlideri.
Această abordae de conţinut, era o tentativă de demistificare a conducerii, plecând de la
premisa că nu oricine poate conduce, iar cel făcut pentru a conduce posedă o serie de
particularităţi fizice, de personalitate şi sociale – ce funcţionează ca predictori ai eficienţei
sale în funcţie.
Numeroase studii au dat naştere la lungi liste de caracteristici de personalitate,
descoperite ce fiin asociate portretului liderului eficient.
Teoria trăsăturilor ca predictori şi garanţi ai efocoenţei nu a putut identifice un set
consistent şi constant de particularităţi care disting pe conducători de conduşi.
Există mari conducători, care au sris istoria unei naţiuni, dar nu putem găsi 2 lideri
identici. Mai mult, nici un lider nu posedă toate calităţile dezirabile.
Personal, considerăm că nu ideea ci metoda este simplificatoare, întrucât simpla adiţie de
trăsături nu poate realiza un profil de personalitate – trăsătura centrală a unui lider –
capacitatea de a influenţa, rezidă dintr-o anumită combinare a diferitelor calităţi şi nu
dintr-o înşiruire a acestora.
B. Abordarea conducerii centrată pe comportament.
Această abordare urmăreşte delimitarea acţiunilor care au impact asupra eficienţei actului
de conducere. Deci, ce anume fac liderii eficienţi ?
Studiile au fost realizate între anii 1940 – 1950 în S.U.A., fiind cunoscute ca Studiile
Universităţii din Ohio şi Studiile Universităţii din Michigan.
Primele au pornit de la identificarea a aproximativ 1800 de exemple specifice de
comportamente de conducere, reduse apoi la 150 de itemi descriptivi ai funcţiei de
conducere, incluşi într-un chestionar.
În baza analizei factoriale a datelor au fost desprinse două aspecte importante ale
conducerii :
a. Iniţierea structurii – comportamente centrate pe stabilirea şi precizarea mijloacelor de
îndeplinire a scopurilor grupului şi pe coordonarea activităţii membrilor acestuia.
81
b. Considerarea - comportamente orientate spre motivarea membrilor echipei,
menţinerea armoniei în grup şi a satisfacţiei membrilor, rezultând un mediu de lucru
prietenos, cu un lider care se preocupă de binele fiecăruia şi face mici favoruri
grupului.
Aceasta a fost baza pentru dihotomia între cunoscutele concepte ale psihologiei sociale,
acela de specialist tehnic al sarcinii şi – respectiv, de specialist în probleme socio –
afective.
Studii ulterioare au arătat că liderii cu adevărat eficienţi au în vedere ambele dimensiuni
dar, dacă la nivelul grupului mic este mai mult valorizată a doua dimensiune , cu cât
creşte mărimea grupului de condus, relaţiile devin mai formale, deci se merge mai mult
pe dimensiunea tehnică a actului de conducere.
În mod similar, studiile Universităţii din Michigan, clasifică liderii în două mari categorii
în funcţie de accentul pe care aceştia îl plasează pe producţie sau pe angajaţi. Dacă
studiile Universităţii din Ohio considerau că din combinarea celor două dimensiuni se
nasc patru stiluri de conducere, de data aceasta cercetătorii concep cele două categorii ca
dimensiuni ale unui continuum, arătând că un lider nu poate combina ambele orientări , ci
este orientat într-o direcţie sau alta.
Astfel, liderii centraţi pe producţie stabilesc standarde înalte de performanţă şi au grijă ca
ele să fie atinse, organizează sarcinile cu atenţie şi indică metodele de lucru, monitorizând
îndeaproape activitatea membrilor echipei.
Liderii centraţi pe oameni încurajează participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor şi
la alte decizii de grup, consolidându-le încrederea şi respectul reciproc.
Personal, tindem să considerăm prima teză mai apropiată de realitate, în sensul că că
ambel dimensiuni pot fi conţinute de către unul şi acelaşi lider, evident cu preponderenţa
uneia dintre ele. Altfel, am avea un tip de lider robotizat, iar la polul opus, unul cu
comportament de mamă, care oferă doar suport emoţional, dar nu îndeplineşte nici una
dintre funcţiile conducerii ( organizare, planificare, decizie, coordonare, control).
C. Abordarea contextuală.
Una dintre criticile pertinente aduse teoriilor anterioare se referă la faptul că acestea îşi
promovează conceptele ca universal aplicabile, în timp ce organizaţiile există în variate
forme şi mărimi, fiecare desfăşurând activităţi diferite şi operând în contexte diferite.
Teoriile contingenţei (situaţionale) adaugă un nou element analizei modului de conducere
– contextul, situaţia în care este exercitată conducerea.
82
De ce vorbim despre contingenţă ? – pentru că asocierea dintre orientarea liderului şi
eficienţa grupului este dependentă (contingentă ) de măsura în care situaţia însăşi este
favorabilă exercitării influenţei. Unele situaţii fiind mai favorabile unui anumit stil,
liderul de succes trebuie să fie capabil să identifice particularităţile contextului şi să-şi
adapteze stilul de conducere astfel încât acesta să vină în întâmpinarea nevoilor
indivizilor şi situaţiei respective.
C.1 .Fred Fiedler, cercetător la Universitatea din Washington a studiat mai bine de 30 de
ani eficienţa organizării şi conducerii în cadrul unui program de consultanţă în diferite
organizaţii – agenţii guvernamentale, societăţi comerciale, organizaţii nonprofit, etc.
Teoria contingenţei postulează faptul că nu există un mod ideal de conducere a
oamenulor. Cel mai bun mod este cel adecvat situaţiei în care acţionează liderul.
Fiedler aplică un chestionar ai cărui itemi sunt grupaţi în 18 scale, având ca finalitate un
anumit scor pentru felul în care subiectul îl percepe şi apreciază pe Cel Mai Indezirabil
Coleg de Muncă. Un scor C.M.I.C.M. mic va indica liderul orientat spre sarcină, un scor
mare – liderul orientat spre relaţii sociale.
În ceea ce priveşte factorii care afectează favorizarea situaţională, ei sunt :
- relaţia lider – membrii – o relaţie bună generează o situaţie favorabilă
exercitării influenţei
- sructura misiunii – cu cât sarcina este mai structurată, cu atât situaţia este mai
favorabilă
- puterea poziţiei – autoritatea formală, garantată de organizaţie face să fie mai
uşor de exeicitat influenţa asupra membrilor.
Din punctul de vedere al lul Fiedler, situaţiile foarte favorabile conducerii şi cle mai puţin
favorabile au nevoie de liderul orientat spre sarcină, iar cle mediu favorabile – de liderul
orientat apre relaţii socio – afective.
Cercetătorul spune însă că stilul de conducere reprezintă o caracteristică relativ stabilă a
personalităţii şi de aceea, dificil de modificat.
Odată identificat şi înţeles stilul de conducere e nevoie ca :
- liderul să acţioneze în situaţi care se pretează stilului său
- organizaţia să ajute managerii să-şi armonizeze stilul de conducere cu
diversele situaţii pe care le pot traversa.
-
83
Intoducând principiul adecvării liderului la situaţie, Fiedler a conceput un program de
training pentru manageri, astfel încât fiecare să fie capabil să identifice caracteristicile
situaţiilor şi să-şi ajusteze stilul acestor caracteristici.
C.2. Teoria rutei spre obiectiv – aparţine lui Robert house şi afirmă că principala sarcină
a ledrilor este aceea de a dirija şi instrui membrii echipei în alegerea celor mai bune rute,
care merg atât spre atingerea obiectivelor organizaţiei, cât şi spre obiectivele lor : climat
de muncă agreabil, realizare personală, promovare, etc.
Liderul eficient este, astfel, cel care armonizează obiectivele angajatului cu cele ale
organizaţiei.
Această teorie presupune că oamenii sunt suficient de flexibile pentru a-şi putea schimba
stilul de conducere în funcţie de factorii situaţionali, de exemplu :
Stilul DIRECTIV – liderul face cunoscut oamenilor ce se aşteaptă de la ei şi le
indică modul în care trebuie să-şi îndeplinească sarcinile.
Accentul este pus pe activităţile formale – organizare, planificare, etc.
Acest stil este adecvat în cazurile în care sarcina este nestructurată, ambiguă sau/
şi când subordonaţii preferă să li se spună ce au de făcut ( a conduce astfel o
echipă de cercetători sau de cadre didactice ar fi dezastuos).
Stilul SUPORTIV – lider prietenos şi abordabil, preocupat de bunăstarea
subordonaţilor săi şi de crearea unui climat de lucru agrabil.
Acest stil este adecvat cazurilor în care membrilor echipei le lipseşte încredera în
sine sau activităţile sunt lipsite de satisfacţie şi acest vid trebuie cumva suplinit.
( activităţi de tip mentorat, sau activităţile rutiniere ).
Stilul PARTICIPATIV – liderul care se consultă şi solicită sugestii membrilor
echipei înainte de a lua o decizie. Nu uitaţi că acesta este totodată un procedeu de
manipulare, în sensul efectului de îngheţ, adică a faptului că un angajament odată
luat obligă la realizarea comportamentului cprespunzător.
Stilul este potrivit când sarcinile sunt interesante, incitante dar slab structurate,
neclare.
Stilul orientet spre REALIZĂRI – lideru fixează obiective îndrăzneţe, se aşteaptă
ca membri grupului să lucreze la cel mai înalt nivel de eficienţă şi le face
cunoscută încrederea în capacitatea lor de a răspunde expectanţelor sale.
Stilul se potriveşte, de asemenea, sarcinilor interesante dar neclare şi angajaţilor
care au ca nevoie dominantă realizarea prin profesie.
84
D. Teoria conducerii carismatice
A fost prefigurată de analiza lui Max Weber asupra autorităţii carismatice. În accepţiunea
curentă, carisma reprezintă o calitate specială, pozitivă şi deosebit de captivantă a
liderilor ale căror obiective, putere şi extremă determinare îi diferenţiază de alţi oameni,
făcând pe foarte mulţi să-şi dorească să fie conduşi de aceştia.
O încercare de integrare a trăsăturilor liderului carismatic arată următoarele :
Îşi inspiră oamenii printr-o viziune care dă sens, atrage, motivează, mobilizează.
Stăpânesc tehnicile de comunicare, persuausiune şi manipulare, împărtăşindu-le
oamenilor viziunea lor într-o manieră expresivă, simbolică, cu o mare încărcătură
emoţională.
Fac apel la analogii şi metafore, concep şi relatează anecdote şi povestiri
exemplificatoare, adaptându-şi permanent stilul de comunicare la particularităţile
auditoriului ( fără a fi fariseism ).
Au capacitatea de a inspira încredere gupului, ai cărui membrii sunt atât de
convinşi de integritatea liderului încât a fi în stare să-şi rişte propriile cariere
pentru a urma viziunea propusă de el
Sunt persoane dinamice, energice, orientate spre acţiune – se evidenţiază ca
modele pentru membrii grupului condus
Prin bogata expresivitate emoţională, pe care nu au teamă de a o afişa ( trăsătură
de personalitate histrionică ), sugerează şi realizează apropierea de oameni.
Idealizează riscul – viziunea lor, proiectată în viitor , este de multe ori, cale de
acţiune nebătătorită, ce va conduce la un rezultat nou
Abordează strategii neconvenţionale de a obţine succesul – tipuri noi de
orgenizare, de comunicare, sunt inventivi, nonconormişti, creativi.
Efectele de tip carismatic se reflectă la nivelul grupului în aceea că membrii acestuia au
încredere în convingerile liderului, convingri care devin şi ale lor, este acceptat fără şovăială
sau îndoieli, este privit cu afecţiune, dorinţă de a i se supune, a-I semăna, etc.
Desigur, acesta este portretul unui mare lider, mai bine zis al unui lider excepţional înzestrat,
cel care este făcut de obicei a conduce mase.
Este vorba despre vocaţie, un tip special de convingere, mobilizare şi autodeterminare.
Ceea ce puteţi face în calitate de consultant al unui manager este totuşi încercarea de a-I
modela întrucâtva stilul, a încerca să-I sugeraţi adecvarea stilului tipului de situaţie şi mai
ales tipului de colectiv uman pe care îl conduce, a-l sfătui cu privire la comunicarea cu
subordonaţii, încercarea de reducere a tensiunilor şi nu de escaladare a conflictelor, a-l
85
familiariza cu câteva dintre tehnicile de persuasiune şi a-I arăta că cel mai important capital
pe care îl are sunt oamenii cărora, dacă se străduieşte să le cunoască nevoile şi să le
împlinească întrucâtva, îl vor servi, servind astfel scopul organizaţiei.
86