Download - Curs Management 2015
12/19/2015
1
CURS:
MANAGEMENT EDUCATIONAL -
Prof. univ. dr. Anca Nedelcu
Universitatea din Bucureşti
OBIECTIVE:
Familiarizarea cu principalele orientări în managementul organizaţional şi educaţional;
Dezvoltarea competenţelor de aplicare a principiilor de management general la specificul organizaţiilor şcolare şi al poziţiilor manageriale din sistemul de învăţământ;
TEMATICA GENERALĂ/DOMENII
Elemente de teorie şi practică a managementului general şi educaţional
Management general – precizări conceptuale, competenţe de bază; administraţie, management şi leadership;activitatea managerială – ştiinţă şi artă;
Management educaţional/şcolar – delimitări conceptuale
Principii şi funcţii manageriale – aplicaţii la domeniul educaţional; procesul decizional, control şi îndrumare în învăţământ, monitorizare şi evaluare
Sistemul instituţional al conducerii
învăţământului
Nivele manageriale în sistemul de
învăţământ; funcţii, atribuţii şi
competenţe specifice
Conducerea instituţiilor de învăţământ;
managerul şcolar,
management vs. leadership în educaţie
creşterea eficienţei conducerii la nivel de şcoală;
12/19/2015
2
MANAGEMENTUL
SCHIMBĂRII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNT
Schimbarea organizaţională
Elemente ce generează schimbarea, rezistenţa
la schimbare;
Conducerea proceselor de schimbare
Comportamentul managerial în situaţii de
schimbare; atitudini proactive;
Schimbare, inovaţie, reformă în sistemul de
învăţământ – rolul managerilor
Este managementul necesar?
Ce înseamnă management?
Ce înseamnă managementul
educaţional/şcolar?
Managementul – artă, ştiinţă, practică?
Leadership, management, administraţie?
ESTE MANAGEMENTUL NECESAR?
Secolul actual ar putea fi într-un mod sintetic
descris ca aflându-se sub semnul
managementului sau reprezentând chiar „epoca
managementului” (M. Vlăsceanu).
Când ne gândim la organizaţii, ne gândim la
management (H. Mintzberg).
TERMENUL DE MANAGEMENT REPREZINTĂ:
- gestionarea într-un anumit context dat a resurselor date (umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp) pentru atingerea cu eficienţă a obiectivelor organizaţionale propuse.
- „ansamblul conceptelor, metodelor de soluţionare a problemelor cu care se confruntă activitatea practică de conducere, din toate domeniile de activitate; prin intermediul acestora, conducătorul acţionează asupra subiectului condus, în scopul realizării, cu eficienţă, a obiectivelor propuse” (Ovidiu Nicolescu, 1999).
12/19/2015
3
MANAGEMENTUL EDUCAŢIONAL:
„ştiinţa şi arta de pregăti resursele umane, de a forma personalităţi, potrivit unor finalităţi acceptate de individ şi de societate sau o anumită colectivitate. El cuprinde un ansamblu de principii şi funcţii, de norme şi metode de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ (în ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate şi eficienţă cât mai înalte.” (Jinga, pag. 409).
Managementul –
ştiinţã şi/sau artã?
ŞTIINŢĂ:
are obiect de studiu, presupune un corp sistematizat de
cunoştinţe, metode şi tehnici care utilizate în activitatea
practică determină semnificativ creşterea eficienţei
activităţii unei organizaţii. (Mccollum, J.K., Idei americane pentru
manageri romani, 2006).
presupune capacitate de adaptare la situaţii concrete, mereu
dinamice, la procese în construcţie, în schimbare, dintre care
multe apar datorită acţiunilor altor oameni; alţi manageri
subordonaţi, clienţi – toţi în interacţiune într-un uriaş joc care
afectează succesul sau nereuşita unui anumit manager şi
afectează sau influenţează profitabilitatea şi chiar
supravieţuirea organizaţiei (id.)
Artă:
ISTORICUL ȘTIINȚEI MANAGERIALE:
Discrepanță între istoricul managementului și
istoria științei
Managementul științific: F.W.Taylor,
1911, "Principles of Scientific Management;
necesitatea specializării, separării activității de
concepție si planificare, ca activități manageriale;
analiza științifică in scopul determinării celei
mai bune modalități de execuție a sarcinilor;
atribuirea sarcinilor angajatului potrivit, cel
mai bun
12/19/2015
4
ȘCOALA CLASICĂ: HENRY FAYOL
interes scăzut față de aspectele si problemele sociale ale conducerii
"Sa conduci înseamna sa prevezi, sa planifici, sa organizezi, sa comanzi, sa coordonezi si sa controlezi".
principii: pr. autonomiei – responsabilităţii şi autorităţii; disciplinei în muncă; unităţii de comandă; unităţii de acţiune;subordonării interesului particular celui general; salarizarea personalului; centralizare – descentralizare; ierarhia de conducere; principiul ordinii; echităţii; stabilitatea personalului; principiul iniţiativei; inovarea managerului.
Scoala relațiilor umane
(1930-1950); Elton Mayo
EXPERIMENTELE DIN UZINELE
ELECTRICE HAWTHRONE DIN CHICAGO
Efectul iluminarii locului de munca (1924-1927)
Influenta perioadelor de odihna asupra productivitatii
(1927-1929)
Interviurile angajatiilor care luase parte la
experimente (1928-1930) => GHID AL
INTERVIEVATORULUI
Camera de control a cablajelor telefonice -1932
Program intensiv de consiliere -1936
12/19/2015
5
Experiment privind productivitatea muncii la
uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois
Efectul
Hawthorne muncitorii se simțeau
parte în experiment,
erau observați
managerii acordau o
mai mare atenție
angajaților
productivitatea
crestea
SCOALA SISTEMELOR SOCIALE
Organizația e un sistem deschis
alca tuit din subsisteme interne
legate între ele
Functionarea sistemului este
conditionata de functionarea corecta
a fiecarui element (sinergiei in
functionare)
X Y
12/19/2015
6
Autoritate, stil
represiv
Realizările depind de
implicare si
responsabilitate
Angajati
Douglas McGregor; Teoria X si Y
“teoria X”- clasica – defineste structurile
traditionale de tip autoritar (oamenii evită
munca, rezultatele sunt obținute prin control ,
amenintare , pedeapsă)
“teoria Y”- moderna (oamenii manifestă
atasament fata de munca si o atitudine
pozitiva motivata)
Principiul de bază – autocontrolul, responsabilitate
S COALA SITUAȚIONALĂ
Nu exista un stil managerial cu eficiența universala
Accent pe flexibilitate
Multitudine de factori care influențează situația
12/19/2015
7
ORGANIZATIA BIROCRATICĂ
(MAX WEBER) specializarea stricta - distribuire riguroasa a
sarcinilor, standardizare, uniformizare, eficienta,
precizie si calitate în rezolvarea sarcinilor
ierarhia clar demarcata a autoritatii
dominația regulilor scrise - despersonalizare,
acoperirea cu hârtii;
dispersarea responsabilitatii;
duce la aparitia de structuri informale care
submineaza structura formala;
rigiditate excesiva;
conformism, gândirea de grup, lene socială
Management si leadership
P. Druker (The Practice of Management) : managementul înseamnă să faci lucrurile cum trebuie iar leadership înseamnă să faci ceea ce trebuie.
S. Covey (1990): managementul, consideră acesta este eficienţă în ascensiunea pe scara succesului iar conducerea este cea care stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit”.
managerul gestionează, organizează,
liderul are viziune.
12/19/2015
8
Managerul generează ordine, organizare,
Liderul creează şi provoacă schimbarea, trasează direcţii nu doar obiective, stabileşte direcţii nu doar agende, caută noi resurse nu le alocă raţional doar pe cele existente.
Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ şi cognitiv,
Managerul este asociat cu planul acţional.
Liderul scrutează viitorul şi face planuri,
Managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt” (Kotter)
Managerul
Liderul
controlează şi optimizează ceea ce există deja;
promovează stabilitatea; acţionează tranzacţional; urmează egulile stabilite,
asigură respectarea lor şi corectează abaterile de la standarde;
reţine; întreabă, de regulă,
“cum?”
schimbă ceea ce există în ceea ce este necesar;
promovează schimbarea; acţionează
transformaţional;
introduce reguli noi, încurajează creativitatea şi elimină constrângerile care determină comportamente conservatoare;
eliberează;
întreabă, de regulă, “ce?”, “de ce?” şi “cine?”
FUNCŢII MANAGERIALE; DECIZIA
Organizare Control
Planificare
Coordonare
Management
Organizare Control
Planificare
Coordonare
Management
Decizie
Decizie
Decizie
Decizie
Decizie
12/19/2015
9
DEFINIŢIE:
Decizia = o soluţie optimă aleasă de manager, din mai multe variabile posibile, pe baza unor informaţii şi criterii relevante, în scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate, precum şi al controlului şi al previzionării lor.
Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei linii de acţiune în scopul realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul O. Nicolescu.
CARACTERISTICI ALE DECIZIEI:
Fundamentarea ştiinţifică a deciziei. Presupune
evitarea improvizaţiilor şi a subiectivismului în
procesul de luare a deciziilor.
Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie
făcută doar de către persoane care sunt investite cu
împuternicire în acest sens.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie să
cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte
şi implementării acesteia.
CARACTERISTICI ALE DECIZIEI:
Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie
bună luata în timp util unei decizii foarte bune luate
cu întârziere.
Eficienţa deciziei. Se urmăreşte obţinerea unui
efect cât mai bun pentru un anumit efort.
Coordonarea deciziei. Deciziile privind diferitele
departamente ale organizaţiei trebuie să fie
compatibile între ele şi să conducă la realizarea
obiectivului de ansamblu al organizaţiei.
CLASIFICĂRI ALE DECIZIEI
în funcţie de numărul de persoane implicate: decizii decizii individuale - fundamentate şi elaborate de o
singură persoană
de grup/colective a căror fundamentare este dată de
conlucrarea unui anumit număr de persoane.
12/19/2015
10
CLASIFICĂRI ALE DECIZIEI
în funcţie de numărul criteriilor decizionale:
decizii unicriteriale - presupun compararea alternativelor pe
baza unui singur criteriu;
decizii multicriteriale în cazul cărora diferitele alternative se
compară prin raportarea la două sau mai multe criterii.
în funcţie de periodicitatea elaborării deciziei:
decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;
decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de
anticipat,
decizii unice - excepţii, neavând precedent şi care probabil nu
se vor repeta nici într-un viitor apropiat;
PROCESUL DECIZIONAL
În practica decizia manageriala îmbrăcă două
forme: actul decizional şi procesul decizional.
Actul decizional se referă la situații decizionale de
complexitate redusă, cu caracter repetitiv sau în care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de către decident.
Procesul decizional implică un consum mare de timp, pe parcursul căreia se culeg si analizează informații, se consulta persoane în vederea conturării situației decizionale.
Procesul decizional consta într-un ansamblu de etape prin intermediul cărora se pregătește, adopta, aplica si evaluează decizia manageriala.
ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONAL
I. Pregătirea deciziei –
Identificarea şi formularea corectă a problemei Se pune accent pe definirea corectă a problemelor (majoritatea erorilor
apărute în rezolvarea problemelor se datorează definirii incorecte a lor)
Obţinerea informaţiilor; Selectarea, organizarea şi preluarea
informaţiilor (pentru a lua decizia corectă, managerii trebuie să aibă la
dispoziţie informaţii relevante care duc la creşterea cunoştinţelor, reduc
incertitudinea şi sunt utile pentru scopul propus).
Inventarierea şi identificarea cauzelor posibile; identificarea
cauzei reale
Identificarea cauzei reale a unei probleme (şi nu a simptomului) necesită
din partea managerilor gândire creativă, capacităţi de selecţie antrenate.
Elaborarea, analiza şi ierarhizarea variantelor
ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONAL
II. Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare
Pe baza analizei fiecărei variante de acţiune, prin compararea
avantajelor şi dezavantajelor fiecăreia, decidentul face o
opţiune, acompaniată de stabilirea modalităţilor de aplicare, a
responsabilităţilor a termenelor de rezolvare (finale şi
parţiale), precum şi a modalităţilor de rezolvare.
III. Aplicarea deciziei şi urmărirea îndeplinirii ei
12/19/2015
11
ETAPA PREDECIZIONALA Formularea problemei
Analizarea problemei
Formularea solutiilor alternative
Evaluarea solutiilor alternative
ETAPA DECIZIONALA Alegerea solutiei (decizia)
ETAPA POSTDECIZIONALA Implementarea deciziei (actiunea)
DIAGRAMA ISHIKAWA
Definiţie: Instrument grafic folosit pentru a explora şi prezenta păreri în legătură cu cauzele de variaţie pentru un proces (diagrama cauză-efect sau diagrama “os de peşte”).
Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existenţa unei probleme identificate. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi îndepărtate. De asemenea, diagrama ilustrează relaţiile care se stabilesc între cauzele determinante pentru un anumit efect.
Conduce la îmbunătăţirea gradului de înţelegere a problemelor complexe.
De regulă se realizează pe hârtie sau pe tablă, dar există şi programe pe calculator care pot fi folosite în acest sens.
DIAGRAMA ISHIKAWA
Elaborarea diagramei
Ca grup (se menţin grupurile de la primul exerciţiu):
1. Identificarea problemei
- trebuie formulată în termeni clari
- trebuie agreată de toţi membrii grupului
2. Problema devine “capul peştelui”
- se desenează coloana vertebrală.
3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei
- prin brainstorming
4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.
DIAGRAMA ISHIKAWA
5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale
6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi.
7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit
- de obicei pe 4 sau 5 niveluri.
8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor
- poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice.
9. Adoptarea de decizii
12/19/2015
12
DIAGRAMA ISHIKAWA
Exemplu:
Paşii 1 & 2:
CAPUL PESTELUI Abandonul scolar
COLOANA
DIAGRAMA ISHIKAWA
Paşii 3 & 4:
ABANDONUL SCOLAR
SPECIFIC CULTURAL
CAUZE MATERIALE
CAUZE PSIHOLOGICE
CAUZE PEDAGOGICE
DIAGRAMA ISHIKAWA
Paşii 5, 6, & 7:
AS
SC. C.M.
C.PED. C.PSIH.
Lipsa personalc
alificat
Fete/baiet
discriminare
PLANIFICAREA
Funcţie prin care se stabileşte - în avans - ce se va
realiza, cum, când şi cine, adică cel mai eficient
mod de structurare a acţiunilor viitoare pentru ca
organizaţia să obţină rezultatele dorite.
Activitate prin prin excelenţã managerialã, care
presupune proiectarea şi organizarea într-o
manieră coerentă şi sistemică a activităţilor
necesare îndeplinirii obiectivelor propuse; în mod
concret, prin planificare se determină modalităţile
sau procedurile operaţionale prin care vor fi
urmărite consecinţele strategiilor şi ale deciziilor
cu privire la viitorul organizaţiei.” (M. Vlăsceanu).
12/19/2015
13
GÂNDIREA STRATEGICĂ
De unde plecăm?
Unde vrem să ajungem?
Cum parcurgem drumul?
Diagnoza
Componenta strategică
Componenta operaţională
DE CE PDŞ?
Pentru:
a optimiza
a reforma
a schimba
a transforma
o nevoie obiectivă
de schimbare;
insatisfacţie faţă
de situaţia prezentă
PDŞ:
PDŞ are două puncte de plecare fundamentale: ţintele strategice ale dezvoltării - “ceea ce trebuie
să fie”; situaţia existentă, condiţiile interne şi externe,
precum şi resursele concrete ale şcolii şi ale comunităţii pe care aceasta o serveşte – adică, respectiv, “ceea ce este”.
PDŞ are o valoare strategică: el este conceput pe o perioadă de cel puţin 3 ani. Chiar dacă suferă modificări pe parcurs, oferă un orizont şi direcţii clare pentru activitatea din şcoala respectivă, inclusiv priorităţi în alocarea resurselor.
PDŞ:
În esenţă, PDŞ trebuie să răspundă la întrebările "clasice":
De ce (motivaţia)? Ce (scopuri şi obiective)? Cum (strategii, căi de realizare, planuri şi acţiuni)? Cine (responsabilităţi)? Cu ce (resurse umane şi financiare, sintetizate în bugete)? Când (termene)?
12/19/2015
14
STRUCTURA PDŞ
Prezentarea organizaţiei şcolare.
Misiunea organizaţiei şcolare.
Scopurile / ţintele strategice.
Motivarea stabilirii acestor ţinte strategice
Abordările strategice – căile privilegiate de acţiune.
Termenele de aplicare
Rolurile şi responsabilităţile.
Avantajele opţiunii pentru anumite ţinte strategice şi căi de acţiune faţă de altele posibile
PUNCTUL DE PORNIRE: ANALIZA ŞI DIAGNOZA
ANALIZA INFORMAŢIILOR DE TIP
CANTITATIV
Analiza informaţiilor de tip cantitativ se referă atât la unitatea şcolară, cât şi la comunitate. De exemplu, ne sunt utile datele referitoare la:
numărul elevilor din şcoală;
dacă acest număr este în creştere sau descreştere;
vârsta elevilor;
rata abandonului şcolar;
procentul elevilor care trec în la niveluri superioare de învăţământ;
spaţiul şcolar şi starea clădirilor;
nivelul de dotare cu resurse educaţionale – manuale, material didactic, echipamente;
numărul angajaţilor din şcoală;
12/19/2015
15
ANALIZA INFORMAŢIILOR DE TIP
CALITATIV:
Analiza informaţiilor de tip calitativ este o metodă care o completează pe cea menţionată mai sus şi serveşte aceloraşi scopuri. Acest tip de informaţie cuprinde date despre: ambianţa din unitatea şcolară: înţelegere vs.
stări conflictuale; relaţiile dintre diferitele categorii de personal; mediul social de provenienţă a elevilor; calitatea personalului din unitatea şcolară şi la
nivel zonal – experienţa, nivelul de calificare, grade didactice etc.;
modul de comunicare, dacă informaţia circulă la nivelul unităţii şcolare şi în comunitate;
VIZIUNEA
imaginea a ceea ce îşi doreşte unitatea de învăţământ să realizeze în viitor
opinia grupurilor de interes asupra obiectivelor strategice pe termen lung şi mediu
Dezvoltare prin educaţie
Societatea viitorului şi viitorul societăţii depind de calitatea educaţiei
”Copii de azi vor conduce şi organiza statul de maine, viitorul nostru va fi ceea ce ei vor şti să facă! “(Liceul teoretic Traian Constanţa)
Misiunea: prezintă sintetic raţiunea de a fi şi modalitaţile esnţiale de
realizare a viziunii formulate maxim 200 de cuvinte şi utilizarea enunţurilor care se
referă la dezvoltarea şcolii şi nu la funcţionarea acesteia formulată în termeni adecvaţi nivelului de înţelegere a
elevilor, părinţilor şi altor purtători semnificativi de interese
se referă la rezultatele educaţiei pentru elevi şi comunitate vizează dezvoltarea individuală a elevului, în sprijinul
comunităţii
ANALIZAŢI URMĂTOAREA FORMULARE A UNEI MISIUNII:
Şcoala noastră va urmări continuu să fie
o şcoală a viitorului și să fie dotată cu mijloace didactice moderne, integrate funcţional în activităţile din toate clasele.
12/19/2015
16
ELABORAREA ŢINTELOR STRATEGICE:
Ţintele strategice: să fie realiste, clar formulate pentru a fi înţelese nu numai
de către cadrele didactice ci şi de elevi, părinţi, alţi membrii ai comunităţii.
să răspundă intereselor şi aşteptărilor acestora.
Ţintele strategice sunt scopurile generale ale PDŞ, sunt stabilite pentru o perioadă de 3 – 5 ani, ele urmând a fi transformate în programe şi activităţi concrete.
Numărul ţintelor strategice nu este mai mare de 5.
Pentru ca resursele să fie eficient folosite, ele trebuie concentrate în 3-5 direcţii strategice care vor crea efectele scontate.
ELABORAREA ŢINTELOR STRATEGICE:
EXEMPLE DE FORMULĂRI
Dezvoltarea CDŞ în funcţie de nevoile integrării comunitare
şi social generale, pornind de la diagnosticul nevoilor individuale de educaţie.
Crearea, în şcoală, a unui climat de siguranţă fizică şi psihică pentru elevi.
Promovarea educaţiei interculturale prin şi c.d.ş.
Dezvoltarea cu precădere la elevii şcolii a competenţelor de comunicare socială.
Centrarea managementului resurselor umane pe recrutarea, motivarea şi reţinerea profesorilor cu rezultate academice deosebite.
Asigurarea accesului tuturor elevilor la tehnologia modernă de calcul şi de comunicare.
ELABORAREA OPŢIUNILOR STRATEGICE
În general, există patru mari opţiuni posibile privind abordările strategice pe care le expunem mai jos.
Opţiunea curriculară: ţintele strategice sunt
atinse prin disciplinele de studiu şi prin activitatea la clasă.
Opţiunea financiară şi a dotărilor materiale: ţintele strategice sunt atinse prin procurarea de resurse financiare şi prin dotări materiale suplimentare.
Opţiunea investiţiei în resursa umană: ţintele strategice sunt atinse prin angajarea de profesori calificaţi, prin formarea adecvată a personalului existent, prin motivarea suplimentară a personalului etc.
Opţiunea relaţiilor comunitare: ţintele strategice sunt atinse prin extinderea şi diversificarea relaţiilor din cadrul comunităţii.
Opţiune
Curriculară
Opţiune Financiară
Opţiune resurse
umane
Opţiune
relaţii
comunitare
Exemplul 1: Dezvoltarea
unui
parteneriat privilegiat cu
instituţii din
comunitate
Educarea elevilor, prin
disciplinele de
bază şi prin c.d.ş. pentru
parteneriat şi
cooperare în
comunitate
Tipărirea şi răspândirea în
comunitate a
unor materiale promoţionale
(afişe, broşuri
etc.)
Programe comune de
formare pentru
cadre didactice,
părinţi şi alţi
reprezentanţi
ai comunităţii în domeniul
comunicării şi
negocierii
Realizarea în comun a unor
activităţi în
şcoală şi extraşcolare
ELABORAREA OPŢIUNILOR STRATEGICE -
EXEMPLE
12/19/2015
17
ALTE ELEMENTE ALE PDS
DEFINIREA RESURSELOR
STABILIREA TERMENELOR
STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR MANAGEMENTUL PROIECTELOR
CE ÎNSEAMNĂ UN PROIECT?
67
UN PROIECT....
este generat de o nevoie identificată și recunoscută
ca atare
este “scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care
ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde şi
resursele şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le
Robert)
este un instrument al schimbării
este unic
68
12/19/2015
18
ETAPELE PROIECTULUI
1. formularea şi dezvoltarea proiectului (necesitate, scop şi obiective, resurse, riscuri, pregătirea propunerii de proiect)
2. implementare (definirea activităţilor, a etapelor de execuţie, alocarea resurselor, formarea echipei, derularea activităţilor, monitorizarea performanţei, mediatizare, evaluarea periodică, reajustare, raportare)
3. Încheierea (încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor, evaluarea finală, raportare finală, asigurarea continuităţii)
69
OBIECTIVE, ACTIVITĂŢI, REZULTATE
De unde plecăm?
O problemă (ansamblul de factori) care
impiedica drumul de la situaţia existentă
la situaţia dorită
Obiective
Scop
71
OBIECTIVE O ţintă ce trebuie atinsă în efortul de rezolvare a
problemei.
Caracteristici:
să fie cuantificabile
să fie raportate la un set de valori cunoscut
să fie realizate într-o perioadă determinată de
timp
să fie înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei care
lucrează la proiect
să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei
care realizează proiectul
(corelaţie PDI – obiective proiecte !!)
72
12/19/2015
19
OBIECTIVE
Specific - este obiectivul clar: cine, ce, când,
unde, cum, grup-ţintă?
Măsurabil - sunt rezultatele măsurabile?
Abordabil - este un obiectiv care poate fi în
general atins şi care ne apropie de atingerea
scopului?
Realist - are organizaţia resursele necesare
pentru atingerea lui în timpul dat?
Timp (timely) - există un termen-limită?
73
ACTIVITĂŢI VS. OBIECTIVE
Dacă exista un singur mod de a îndeplini obiectivul pe
care l-aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o
metodă, o activitate (David Bauer)
Successful grants program management, David G. Bauer
ORGANIZAŢIA
ORGANIZATIE
CULTURA ORGANIZATIONALĂ
CE ESTE ORGANIZAŢIA?
Organizaţia reprezintă un sistem social, constituit
prin interacţiunea membrilor săi în mod intenţionat pentru realizarea unor scopuri comune.
“O organizaţie este un întreg colectiv cu limite relativ bine stabilite şi identificabile, cu o ordine normativă, un sistem autoritar ierarhic, un sistem de comunicare şi unul al membrilor. Acest tot unitar este format pe baza unei continuităţi şi a mediului creat în jurul acesteia şi se ocupă cu acţiunile şi activităţile legate în general de un scop final sau de un obiectiv, de o multitudine de scopuri finale sau de obiective” (Weinert 1992, p. 41).
12/19/2015
20
CARACTERISTICI ALE ORGANIZAŢIEI
reuneşte resurse umane şi materiale prin
intermediul cărora realizează scopul pentru care a
fost creată
este formată conştient şi deliberat pentru a atinge
un scop
reprezintă un sistem ierarhizat bazat pe o structură
precisă, în care membrii au status-uri şi roluri clar
diferite
desfăşoară activitatea în temeiul unor norme,
principii, statute care reglementează relaţiile dintre
membrii lor
ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ
Peter Senge, The Fifth Discipline: organizatia care
învaţă“ (learning organization) este aceea în care:
• oamenii îşi dezvoltă în mod continuu capacitatea de a
obţine rezultatele pe care le doresc cu adevărat
• Sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gândire, în care
aspiraţiile comune sunt adoptate în mod liber şi în care
oamenii învaţă încontinuu să facă totul împreună;
“ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ“:
• Furnizează continuu oportunităţi de învăţare
pentru toţi componenţii ei;
• Asigură îmbinarea performanţei individuale cu
performanţa organizaţională;
• Sprijină cercetarea, dialogul, punerea de întrebări şi
îi face pe oameni să fie mai deschişi şi să îşi asume
riscuri;
• Consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie
şi de reînnoire;
DIMENSIUNI ALE ORGANIZAŢIEI
CARE ÎNVAŢĂ
Gândirea sistemică
Fiecare dintre componenţii organizaţiei
îşi cunoaşte sarcinile proprii şi înţelege
modul în care acestea interacţionează cu
sarcinile celorlalţi în procesul global de
oferire a bunurilor şi serviciilor.
12/19/2015
21
DIMENSIUNI ALE ORGANIZAŢIEI
CARE ÎNVAŢĂ
Măiestrie personală
Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de
cât mai buna cunoaştere a sarcinilor ce le
revin.
Modele mentale Construirea, în mod explicit, a unor modele mentale
asupra a ceea ce membrii organizaţiei tind să devină sau
să facă.
Acestea permit o profundă şi integrată analiză critică a
faptelor, conceperea de generalizări şi elaborarea unor
imagini care influenţează modul în care oamenii înţeleg
lumea şi acţionează.
DIMENSIUNI ALE ORGANIZAŢIEI
CARE ÎNVAŢĂ
Existenţa unei viziuni comune
Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o
percepţie clară privind viziunea organizaţiei şi
face posibil ca fiecare angajat să acţioneze în
mod conştient pentru transpunerea viziunii în
practică.
Învăţarea în echipă
Toţi membrii organizaţiei lucrează împreună,
concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le
aplică tot împreună.
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
ISTORIC
Sintagma introdusa de în literatura de specialitate
de A. Pettigrew în 1979 prin lucrarea „On studying
organizaţional cultures”
Thomas J.Peters şi Robert H. Waterman, în lucrarea „In
Search of Excellence”, au definit cultura organizaţională
ca fiind „un set dominant şi coerent de valori împărtăşite
de către membrii organizaţiei, indus de mijloace
simbolice”.
Geert Hofstede - „o programare mentală colectivă, care
deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei
organizaţii”.
12/19/2015
22
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Complex specific de valori, credinţe
conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi
de gândire împărtăşite de membrii unei
organizaţii, care determină modurile în care
aceştia se vor comporta în interiorul şi în
afara organizaţiei respective care sunt
transmise noilor membrii drept corecte”
(Şerban Iosifescu, 2000).
Cultura organizaţiei desemnează normele
sau sistemul de credinţe şi valori specifice
membrilor organizaţiei (M. Vlăsceanu)
Valori Norme Credinţe
Modele de gândire
Simboluri Sloganuri Ceremonii Ritualuri Mituri
Modele comportamentale Eroi Jargonul...
ELEMENTE ALE CULTURII
ORGANIZAŢIONALE
(DUPĂ JAMES M. HIGGINS , “THE MANAGEMENT CHALLENGE”)
Miturile şi credinţele; istoricul faptelor care
au determinat un comportament sau altul,
succese din trecut, oameni de bază ai
organizaţiei, acei vizionari care au transformat
organizaţia, care i-au dat o altă direcţie
Simbolurile, ceremoniile şi ritualurile -
activităţi planificate şi organizate care au un
înţeles cultural important pentru membrii
organizaţiei
Sistemul de metafore şi limbajul specific; în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte un limbaj laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei.
Sistemul de valori şi norme care orientează comportamentul membrilor unei organizaţii; cel mai adânc nivel (“inima” culturii). Aceste valori acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente colective
12/19/2015
23
DISTINCŢII
Cultura organizationala
Identitate organizaţională (Schwebig)
Schwebig face distincţia între cele doua concepte
plasând cultura la nivel comportamental, iar
identitatea la nivel inconştient
CERCETARE DESPRE CULTURA ŞCOLII IMPACTUL MĂSURILOR DE REFORMĂ LA NIVELUL UNITĂŢII ŞCOLARE
(2001). BUCUREŞTI: I.S.E
a. Uniformitatea - prezentă în aspectul general al şcolilor observate cât şi în atitudini:
decorarea şi "pavoazarea" şcolilor şi sălilor de clasă este cea clasică, legată în general de disciplinele studiate (istorie, geografie, limba română şi limbile străine - portrete şi panouri dedicate domnitorilor şi scriitorilor, hărţ, planşe şcolare etc.)
toate grupurile de interes (cu excepţia elevilor) pledează pentru uniformă
b. Lipsa de iniţiativă :
tendinţă a de a imita: "schimbul de experienţă " este forma de
pregătire continuă ce mai solicitată
aşteptarea "indicaţiilor" şi teama niţiative: "dacă vine vreun
inspector şi spune că nu e bine ?"
c. Centrarea excesivă pe ofertantul de educaţie şi nu pe
client
asumarea iniţiativei educaţionale în exclusivitate de către
profesor; elevii nu sunt încurajaţi să pună întrebări şi nu
sunt solicitaţi să ia decizii;
mobilarea aproape exclusivă cu bănci - nu mese;
decorarea şcolii şi a claselor reprezintă interesele profesorilor
şi nu pe cele ale elevilor (şcoala profesorilor sau a elevilor?);
constatarea elevilor că profesorii sunt preocupaţi mai mult
de aspectele legate de disciplină decât de educaţie.
d. Sentimentul incertitudinii şi al provizoratului ("există prea multă instabilitate", "schimbarea a fost cam bruscă ")
e. Izolarea şcolii demonstrată de:
necunoaşterea şi neimplicarea şcolilor - mai ales în mediul rural - în proiecte internţionale;
f. Prăpastia între generaţii (adâncită şi de faptul că profesorii - cel puţin in în mediul rural – sunt fie aproape de pensionare, fie foarte tineri)
12/19/2015
24
Schimbarea educaţională
CE ESTE SCHIMBAREA?
Schimbarea socială reprezintă trecerea bruscă, foarte
greu de anticipat, dar tot mai posibil de provocat (cu
efecte adesea perverse) a unui (sub)sistem social de la
o stare de echilibru la alta (Serban Iosifescu).
„Schimbarea cade ca o avalanşă asupra noastră şi
cea mai mare parte a oamenilor nu e deloc pregatită
să-i făcă faţă". (A. Toffler)
TIPURI DE SCHIMBARE
Schimbarea neplanificată (neprogramată) schimbări “naturale”,
evolutive, au loc independent de voinţa
conducerii
Schimbarea planificată (programata) – adaptivă, reactivă, emergentă
Schimbarea impusă Poate genera nemulţumire şi resentimente Poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau
în absenţa unor sancţiuni adecvate; se adoptă numai în situaţiile cand nu există o altă
alternativă
Schimbarea negociată Indicată este strategia “câştig-câştig”
prezintă avantajul că sporeşte posibilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin în implementarea acordului la care s-a ajuns;
implică receptivitatea participanţilor la dialog.
12/19/2015
25
Schimbarea participativă
solicită mai mult timp,
este mai costisitoare decât schimbarea impusă, dar este mai durabilă
este din ce în ce mai mult utilizată în organizaţii
favorizează implementarea schimbării şi adeziunea participanţilor la susţinerea procesului
TIPURI DE SCHIMBĂRI DIN SISTEMELE
ŞCOLARE (A.M. HUBERMAN, 1978)
schimbările materiale – cele care
completează şi modernizează baza materială, echipamentele şi materialele didactice
schimbările “de concepţie” – se referă
la elemente de ţin de principii, metodologii didactice,
schimbările în relaţiile interpersonale
– în rolurile şi relaţiile reciproce ale actorilor din educaţie (pag.20)
ŞCOALA DESCHISĂ LA SCHIMBARE
A. M.Huberman:
Claritatea şi acceptarea obiectivelor
Comunicarea satisfăcătoare
Egalizarea optimă a puterii
Utilizarea eficientă a resurselor
Coeziunea; Capacitatea de inovaţie
Adaptarea, aptitudinea de a rezolva problemele
DE CE NU REUŞESC TOATE SCHIMBĂRILE?
Blocaje la nivel organizaţional
Fixitatea poziţiilor, limitele managementului, lipsa proactivităţii specifice (Peter Senge)
Blocaje derivate din structurarea ineficientă a schimbării şi a mecanismelor de implementare
12/19/2015
26
DE CE NU REUŞESC TOATE SCHIMBĂRILE?
Schimbările presupun muncă în echipă
Schimbările presupun o comunicare adecvată!
BLOCAJE LA NIVEL INDIVIDUAL
Gândirea stereotipă;
Dubla gândire" (G. Orwell) – disocierea între "gândirea oficială" şi "gândirea intimă" a individului, care gândeşte şi acţionează diferit în context "privat", informal, şi în cel "oficial", formal;
Adeziune formală la schimbare,
“Gândire prin procură” (Lerbet) oferă soluţii nu pentru că subiectul judecă situaţia în modul respectiv, ci pentru că aşa "ar trebui", "i s-ar cere", "ar fi aproape" de ceea ce gândesc colegii şi, mai ales, şefii;
Lipsa convingerii că schimbarea este necesară.
Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută; surprizele nu sunt agreate.
BLOCAJE LA NIVEL INDIVIDUAL
Teama de necunoscut; teama de incapacitate şi eşec.
Preocupare pentru judecarea şi nu pentru generarea ideilor: când ideea este nouă şi datele sunt incomplete, tindem să găsim argumente "contra" şi nu "pentru";
Lipsa de respect şi de încredere în persoana care promovează schimbarea.
BARIERE LA NIVEL INDIVIDUAL
• substituţia: înlocuirea ilegitimă a unei noi
probleme cu una deja cunoscută şi aplicarea, în
consecinţă, a strategiilor obişnuite de rezolvare;
• retenţia selectivă: sunt admise numai acele
idei sau argumente care corespund unei teorii
cunoscute sau unei optici preconcepute.
12/19/2015
27
CINE MI-A MUTAT CASCAVALUL?