Download - Climatul de Munca Si Conflictele
Tema: Climatul de muncă şi conflictele
1. Definirea conflictului. Cauzele conflictelor în organizaţii.
2. Clasificarea conflictelor.
3. Analiza situaţiilor conflictuale.
4. Modalităţi de rezolvare şi negociere a conflictelor.
5. Conflictele de muncă – sursă a stresului.
Obiective:
- Definirea şi analiza conceptului de conflict;
- Cunoaşterea principalelor tipuri de conflict şi a surselor de conflict;
- Identificarea stărilor conflictuale în organizaţie;
- Propunerea unor modalităţi de rezolvare a situaţiilor conflictuale.
1. Definirea conflictului. Cauzele conflictelor în organizaţii.
Conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi membri ai
unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme.
Conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale datorită divergenţelor
existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de
conducere. Practicarea managementului de succes impune identificarea surselor conflictuale şi
factorilor care favorizează diminuarea performanţelor la locul de muncă.
Practica managerială ne prezintă două modalităţi asupra conflictelor: tradiţională şi
modernă. Concepţia tradiţională susţine că conflictul la locul de muncă poate şi trebuie evitat
deoarece cauzează erori manageriale, dezbină organizaţia, împiedică obţinerea performanţelor
etc. Spre deosebire de această viziune, concepţia modernă indică că conflictul la locul de muncă
este inevitabil deoarece el este cauzat de structura organizaţională, diferenţele de scopuri, valori
ale angajaţilor etc. În această situaţie, un rol important revine conducerii organizaţiei care trebuie
să gestioneze astfel încât să utilizeze conflictul ca o modalitate de obţinere a unor performanţe
profesionale.
Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin
psiho-sociologic, cît şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările
conflictuale pot fi determinate de nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini
sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor, percepţii şi
interpretări greşite, lipsa unei comunicări deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile,
existenţa unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se
afirme, competiţia, etc. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
1
În organizaţiile ce desfăşoară activităţi economice, frecvent se întâlneşte conflictul
structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în delimitarea departamentelor după
obiective, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional,
delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.
Diferenţele între departamentele unei organizaţii rezultă în mod natural deoarece sarcina
generală a organizaţiei este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite
indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite
ajung să realizeze sarcini diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au relaţii cu alţi oameni,
altă pregătire profesională, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale,
intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi ele creează astfel de dificultăţi
precum intoleranţa şi antipatia între departamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin
individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele
conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea productivă. Diferenţierea include atât aspecte
ale structurii cît şi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o
strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influenţată
de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă posibilitatea de
amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai
multe forme: un contact minim când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi
fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de
asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o
interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît
interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.
Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, cît şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte
limitate, iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al
negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-o
manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, diferenţierea şi interdependenţa dintre diferite
departament ale organizaţiei, folosirea în comun a resurselor constituie sunt factori de presiune
în organizaţie care generează apariţia conflictelor.
O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi cauzele structurale şi
abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict. Managementul conflictelor analizează
atât cauzele structurale cît şi diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a
2
conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor tactici de
abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor se bazează pe analiza instrumentală:
contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictului trebuie
privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile,
atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc (vezi Figura 1).
Figura. 1. Elementele structurii conflictuale
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile
care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ
elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor
dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute.
Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,
activează şi susţin comportamentul. Nevoile individuale nu numai că stimulează, dar şi
orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorinţelor. Deci,
comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poate ajunge la
realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice, dar şi de
particularităţile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor
prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a
relaţiilor şi intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.
2. Clasificarea conflictelor.
Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale au fost formulate câteva criterii de bază ca
punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în
conflicte, poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate; forma: durata, evoluţia şi
efectele generate de conflicte.
Din punct de vedere al esenţei se deosebesc conflicte de substanţă şi conflicte afective.
Primele se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor
scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă sunt puternice în sistemele de
conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile
3
CONFLICTCONFLICT
ContradicţiiContradicţii
AtitudiniAtitudini ComportamenteComportamente
raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se
realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiind
generate de stări emoţionale: suspiciune, ostilitate, tensiune socială, explozie emoţională. În timp
ce conflictele de substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective
fac parte din sfera valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de
puternice emoţii negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de
un comportament adesea revanşard.
O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de subiecţii care
sunt antrenaţi în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale,
conflicte intra-grup, conflicte inter-grup şi conflicte între organizaţii.
Conflictul intra-personal apare la nivelul personalităţii. Sursele de conflict pot include
idei, gânduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cu
altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod
tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria
personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie.
Conflictul inter-personal apare între şefi şi subordonaţi, colegi de muncă etc., şi
caracterizează situaţiile când o persoană o frustrează pe alta în atingerea obiectivului propus.
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercită asupra membrilor săi.
Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri care apar adesea între
subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziunii
grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipă
propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale.
Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între conflicte
simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere diferită,
cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi
angajaţii săi.
Aceste conflicte sunt asimetrice, iar rădăcina lor se găseşte nu atât în probleme sau
aspecte fireşti care pot diviza părţile, ci în structurile din care fac parte cei aflaţi în conflict. În
conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe
cel mic”. Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul
„peştelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate
4
decât să-şi unească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii
mari” fac eforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici.
După gradul de intensitate conflictele se deosebesc în dependenţă de disconfort,
incidente, neînţelegere, tensiune şi criză. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu
sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi
stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o
problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o
formă de conflict cauzată de percepţii greşite, lipsa de relaţii între părţi şi o comunicare
defectuoasă. În fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor când oamenii întrec
măsura şi se lasă dominaţi de sentimente.
În dependenţă de forma conflictului se diferenţiază conflicte latente şi conflicte
manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea
raporturilor de muncă dintre organizaţie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţara
noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi conflicte
de drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă.
Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei avem conflicte spontane, acute şi cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată şi se manifestă la
nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluţie scurtă, dar sunt deosebit de intense, în timp ce
conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluţie lentă şi de lungă durată.
În baza acestui criteriu mai pot fi deosebite conflicte pe termen scurt şi conflicte pe
termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese
negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele
fiecărei părţi, cel puţin parţial. Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei
probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de
conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.
În funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii se disting conflicte
funcţionale şi conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă indică că nu toate conflictele
au afecte pozitive. Unele conflicte susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele, astfel de
conflicte sunt funcţional-eficiente, altele însă blochează activităţile şi sunt disfuncţionale,
distructive.
Cercetătorii recomandă managerilor să stimuleze conflictele benefice în cadrul
organizaţiilor prin următoarele măsuri:
5
să încurajeze părerile angajaţilor, chiar dacă sunt diferite şi să pună întrebări referitoare la
situaţia de fapt;
să selecteze şi să angajeze persoane care gândesc diferit şi nu împărtăşesc viziunea
managerului, dar să se asigure că aceşti angajaţi îi vor respecta autoritatea;
să încurajeze subordonaţii să-şi spună toate părerile şi să le asculte în analiza unui conflict;
să nu reacţioneze negativ la veşti proaste, din contră, să laude angajaţii care îl ţin la curent;
să ridice nivelul obiectivelor şi aşteptărilor personale faţă de angajaţi;
să pună subordonaţii în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt, dar nu le permită să se
saboteze între ei.
Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune
acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale
situaţiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanşării conflictului),
recunoaşterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (când se acumulează starea
tensionată fără a se declanşa însă conflictul), declanşarea conflictului, încetarea conflictului.
3. Analiza situaţiilor conflictuale
Într-un fel sau altul cu toţii suntem implicaţi în conflicte. Abordarea ordonată şi
sistematică a acestora este o necesitate cu atât mai importantă cu cît nevoile şi temerile care ne
conduc în situaţiile conflictuale nu sunt conştientizate de toţi cei implicaţi. Conflictul poate fi
pozitiv sau negativ, în dependenţă de felul în care îl privim. Efectele pot fi mai puţin dureroase
pentru organizaţie dacă vom şti să tratăm conflictul în mod constructiv.
De cele mai multe ori „manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de
conştientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza şi întocmirea unei hărţi a conflictului
(vezi Figura 2). Un asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor şi evidenţiază modul în
care interacţionează oamenii antrenaţi în conflicte.
Punctul de pornire îl elaborarea unei hărţi a conflictului îl constituie formularea
problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă, neîndeplinirea datoriilor,
agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas îl constituie identificarea părţilor implicate în conflict. Acestea pot fi
persoane, grupuri, secţii etc. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna
pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceştia le împărtăşesc. De altfel, fiecare parte se implică
deoarece are nevoi, trebuinţe diferite. Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru rezolvarea
problemei este strâns legat de aceste nevoi: o muncă plină de satisfacţii, recunoaşterea,
înţelegerea etc.
6
Alături de nevoi, părţile sunt caracterizate de preocupări, anxietăţi, griji, în general au
unele temeri, care pot fi: eşecul şi compromiterea, nesiguranţa pecuniară, respingerea, pierderea
controlului, muncă de rutină, pierderea locului de muncă etc. De exemplu, la întrebarea „Ce
nevoi aveţi?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru toată lumea”. Aceasta
constituie chiar o soluţie; în fapt, nevoia care se ascunde după răspuns este: „Un volum de muncă
echitabil pentru toată lumea”. Despre o persoană care întârzie permanent la locul de muncă s-ar
putea spune că „Are nevoie să ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul
altceva: mai mult ajutor în gospodărie, sprijin la creşterea copiilor etc. Utilizarea hărţilor poate fi
de un real folos pentru conştientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scăpa celor
antrenaţi în conflict. În plus, ele relevă noi direcţii pentru soluţionarea conflictelor.
Figura 2. Harta conflictului
Sursa: H. Cornelius, S. Faire. Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989.
4. Modalităţi de rezolvare şi negociere a conflictelor.
Diferite curente de gândire, impun tehnici şi modalităţi diferite de soluţionare a
conflictelor. Cunoscuţii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni şi sarcini,
R.Blake şi J.Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor
relaţii de cooperare între părţile aflate în conflict.
Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există între diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existenţă a dependenţei nu generează implicit cooperarea; realizarea
acesteia ţine de intervenţia ierarhiei manageriale în sensul coordonării acţiunilor sectoarelor
subordonate. Momentele declanşării conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situaţiile.
Oricum, atunci când indivizii sau grupurile renunţă la colaborare fireşte că starea conflictuală
domină. Această tehnică a cooperării este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze
comunicarea corectă şi să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizaţiei respective.
7
CINE_____
NEVOI TEMERI______ _______
CINE_____
NEVOI TEMERI______ _______
CINE_____
NEVOI TEMERI______ _______
CINE_____
NEVOI TEMERI______ _______
Problema____________________________________________
De altfel, cei doi autori prezintă şi alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de
la două dimensiuni organizaţionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) şi preocuparea
pentru subordonaţi.
Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cît şi pentru relaţiile cu
subordonaţii. Managerii care adoptă această soluţie se retrag din conflict, amână asumarea
responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele. O asemenea situaţie este caracteristică
managerilor lipsiţi de încredere în ei înşişi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în
speranţa că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate
reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de
importantă pentru organizaţie.
Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulţumi toate părţile implicate în
conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile cu subordonaţii şi sunt neglijate
problemele „tehnice” ale organizaţiei. Deoarece managerul doreşte aprobarea celor din jur, el
consideră orice situaţie conflictuală ca fiind o gravă disfuncţie, în consecinţă cedează în faţa
celorlalţi doar de „dragul” calmării situaţiei. Altfel spus, aplanarea conflictului înseamnă că una
dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese,
fie pentru a obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în
organizaţie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obţinerea de
performanţe ridicate, mai ales în cazul organizaţiilor cu rezultate mediocre.
Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice preţ,
obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele
celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de
constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra
subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele
favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea
va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţia negativă a subordonaţilor, lucru ce atrage
frustrări, în consecinţă conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând o oarecare satisfacţie.
Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o
cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea
unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială de împăcare a tuturor
părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei
metode se face mai ales atunci când părţile au puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă
scopurile în mod exclusiv.
8
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de
rezultate, cît şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare
definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele legitime dintre
părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor. Studiile arată că cei
mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă
aplanarea, compromisul, forţarea şi, abia la urmă, retragerea.
În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a treia în soluţionarea
conflictelor. Această metoda este deosebit de eficientă atunci când cele două părţi aflate în
conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi
neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire
între părţi, favorizând comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează
oportunităţi egale pentru ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul
său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă
o şansă de împăcare a părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea
constructivă.
Indiferent de metoda utilizată, în relaţiile interpersonale pot fi puse în practică şi câteva
îndrumări utile pentru soluţionarea favorabilă a situaţiilor conflictuale:
formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în întâmpinarea lor;
sprijiniţi atât valorile celorlalţi, cît şi cele personale;
încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane;
concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;
căutaţi soluţii creative şi ingenioase;
fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.
Negocierea conflictelor
Negocierea – metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi,
prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale. „Totul se poate negocia!” avertizează mulţi
cercetători care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un
element esenţial pentru succesul personal.
Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este
o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste diferenţe folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, cît şi în familie.
Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă la
negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile urmărite de cineva, iar
părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decât să lupte deschis sau să forţeze o
9
parte să capituleze. Desigur, atunci când negociem ne aşteptăm la o situaţie de tip oferă-primeşte.
Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din
punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se
bazeze doar pe compromis pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să satisfacă
obiectivele tuturor.
Cercetătorii care au analizat acest aspect menţionează că succesul în negociere nu se
bazează atât pe modul în care se duce jocul disputei, pe dramaturgia prezentării argumentelor, cât
mai ales pe procesul de planificare înainte de începerea dialogului.
În cazul negocierii se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi. Negocierea principială
este intransigentă faţă de criterii, nu foloseşte trucuri sau imagini false, arată cum să obţinem
ceea ce ni se cuvine, menţinându-ne pe poziţii decente.
În cazul conflictelor de muncă, negocierea se încheie prin semnarea unor convenţii,
contracte sau acorduri care oferă anumite garanţii sociale şi economice părţilor. Aceste negocieri,
din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de muncă.
5. Conflictele de muncă – sursă a stresului.
O privire generală asupra stresului arată că situaţiile conflictuale din familie, din sfera
vieţii intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A
menţine firma într-un mediu concurenţial înseamnă a răspunde solicitărilor acestuia, a cunoaşte
în permanenţă constrângerile şi presiunea pe care mediul o exercită asupra organizaţiei. Atunci
când individul sau organizaţia nu poate răspunde la toate solicitările mediului înconjurător apar
tensiuni şi încordări nervoase care pot fi asimilate unei situaţii de stres.
Stresul constituie o reacţie psihologică la solicitările factorilor care au potenţialul de a
determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face faţă acestor solicitări.
Unul dintre primii cercetători care au analizat stresul a fost Hans Selye. În 1936 acest cercetător
a indicat că stresul este o reacţie nespecifică a organismului la orice solicitare. Acesta înţelegea
prin stres ansamblul reacţiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune,
obiectivul fiind apărarea integrităţii fizice şi psihice.
Desfăşurarea în condiţii optime a activităţii manageriale, caracterizată prin excelenţă de
responsabilitate mărită odată cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii organizaţionale, necesită o
stare de sănătate bună din partea conducătorului. Din acest motiv preocuparea specialiştilor în
management este îndreptată tot mai mult şi asupra elementelor din mediul intern şi extern al
organizaţiei care pot diminua capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor. Afecţiunile aparatului
cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent întâlnite la managerii
10
contemporani, reprezintă tributul plătit stresului – un preţ apreciabil pentru succesul economic al
organizaţiilor pe care le conduc.
Poate mai mult decât în trecut, astăzi managerul se confruntă, zilnic, cu mult mai multe
situaţii stresante, fiind uneori copleşit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie să le
controleze şi, în plus, să facă faţă unor schimbări care au loc într-un ritm alert. Instabilitatea
mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicită la maximum
disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării. Factorii de stres se prezintă într-o formă
deosebit de diversificată: de la factori fizici (căldură, frig etc.), până la factori emoţionali
(agresivitate, competiţie, frustrare, obligaţie de a negocia, convinge, promova şi gestiona etc.).
La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres pot fi: supraîncărcarea
rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe în proiectarea ergonomică a locului de muncă,
designul necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea
rolului apare atunci când o persoană este solicitată să efectueze mai multe activităţi într-un timp
tot mai scurt. Apariţia acestui risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor mici şi
mijlocii care, cu scheme de personal reduse, încearcă să facă faţă unor activităţi economice tot
mai complexe.
Managerul a cărui responsabilitate depăşeşte cu mult nivelul autorităţii pe care o deţine
are toate şansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea economică şi cea socială au
potenţialul de a induce stres. Activităţile ilegale, dificultăţile financiare sau disponibilizarea
personalului cu consecinţe extrem de importante pentru organizaţie sunt tot atâtea cauze de stres.
Condiţiile de muncă grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea
producerii accidentelor de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi îndeosebi la nivelul
executanţilor. În fine, munca ce presupune relaţionarea cu oamenii, contactul public constituie un
factor de stres pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă faţă unui
set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a publicului), pe de altă parte
solicitările organizaţiei.
Ideile expuse permit o reprezentare mai mult sau mai puţin precisă a modurilor de
rezolvare a conflictelor. Există motive serioase să credem că nu există altă soluţie decât să
învăţăm cum să controlăm conflictele dacă dorim să facem faţă cu succes provocărilor
numeroase pe care le întâlnim în viaţa socială. Cei care răspund compatibil la semnalele pe care
le dau conflictele, au marea şansă a consolidării organizaţiilor pe care le conduc.
Bibliografie:
Chirica S. Psihologie organizaţională. - Cluj-Napoca, 1996.
Fisher R., Ury W., Patton B. Succesul în negocieri. - Cluj-Napoca, 1995.
Rezolvarea conflictelor şi negocierea. - Bucureşti, 1999.
11
Zorlentan T. (coord.). Managementul organizaţiei. - Bucureşti, 1998.
12