Cuprins
Introducere ………………………………………………………………………….. 4
Capitolul 1. Noţiuni teoretice privind conceptul de strategie ……………………… .6
1.1. conceptul de strategie …………………………………………………. 7
1.2. Definiţii …………………………………………………………… … 8
Capitolul 2. Analiza capabilităţii strategice a SC. MARSHAL TURISM SRL. …. 17
2.1. Diagnosticul general …………………………………………………. 18
2.1.1. Fişa pacientului ……………………………………………… 18
2.1.2. Prezentarea, analiza şi evaluarea funcţiunilor ………………. 21
2.1.3. Prezentarea şi analiza sistemului de management al agenţiei de turism
MARSHAL TURISM ……………………………………………………………………… 24
2.1.4. Identificarea şi analiza misiunii ……………………………… 25
2.1.5. Concluzii privind puntele forte şi slabe ……………………… 27
2.2. Analiza vocaţiei ……………………………………………………… 27
Bibliografie ………………………………………………………………………… 30
3
Introducere
Tranziția la economia de piață aduce schimbări substanțiale în modul de desfășurare a
activității agenților economici; agenții economici încep să se afirme ca veritabili intreprinzători cu
autonomie largă, și liberă inițiativă, trebuind totodată să facă fată condițiilor și "regulilor de joc"
impuse de piata.
Astfel, agenții economici s-au văzut nevoiți să adopte o noua viziune față de piață, punând
în acțiune metode și tehnici noi, știintifice de investigare a pieței, de adaptare operativă la piață, ca
și de influențarea a acesteia. Acest nou demers al agenților economici este cunoscut sub denumirea
de "management".
Incorporarea managementului în întreaga activitate a unui agent economic începand cu
nivelul elaborării strategiilor s-a dovedit a fi cea mai realistă opțiune în condițiile actualului
dinamism economico-social.
Lucrarea de față are ca temă: „Elaborarea strategiei microeconomice în cadrul SC Marshal
Turism”.
Principalul obiectiv al lucrarii este surprinderea aplicarii conceptiei de strategie în domeniul
turismului și al managementului, ca particularizare la agenția "Marshal Turism". Lucrarea incearcă
să sintetizeze și să identifice modul în care teoria de strategie este transformată în practică,
posibilitățile pe care metodele și instrumentele de management le oferă agenției și cuantificarea
rezultatelor obținute cu ajutorul orientării activității agentiei spre viziunea de management.
Agenţia Marshal Turism s-a înfiinţat în anul 1994.
Marshal Turism reprezinta o marcă deja cunoscută pe piața turismului din România.
Agenția atrage totdeauna clienți noi, pentru ca serviciile oferite sunt de calitate, totdeauna la
nivelul oricăror exigențe. Dorința Marshal Turism este să creeze cele mai ingenioase oferte pentru
clienți, fie ca sunt persoane fizice sau corporate.
Marshal Turism are o personalitate puternică, în permanentă mișcare, aspirând să vină mereu
cu ceva nou. Sunt adaptabili la noile cerințe ale clienților și atenți la tendințele pieței în intenția de
a le prevedea cerințele. Marshal Turism reprezintă o imagine care vă duce cu gandul la vacanțe
exotice pe tărămuri nebănuite, la croaziere de vis care pot fi transpuse in realitate.
Sub deviza "Alt stil de a călători", Marshal Turism are plăcerea de a conduce turiști spre
diverse destinații, mai apropiate sau mai îndepărtate, într-un cu totul alt mod decât cele obișnuite..
4
În mod concret, Marshal Turism vă poate oferi cazare în hoteluri din toată lumea, la tarife
competitive, pachete turistice complete și programe la cerere, vacanțe individuale și de grup, turism
de afaceri sau tematic, organizări de simpozioane, congrese si acțiuni, croaziere, servicii de
țnchiriere auto și asigurări de sănătate.
Lucrarea este structurata in patru capitole:
CAPITOLUL I : Noțiuni teoretice privindconceptul de strategie. Aici sunt descrise pe larg
conceptul de strategie, aparitia acestui cuvant, diverse definiții si utilizarea lor in diferite domenii.
CAPITOLUL II: Studiu de caz, alizează activitatea practică desfășurată în cadrul agenției.
De fapt capitolul prezintă concret modul în care specialiștii agenției au realizat strategia de piață
potrivit căreia agenția își desfăsoara și orientează activitatea.
Sunt prezentate și descrise succint elementele particulare și strategiile în jurul cărora gravitează
activitatea în agenție.
CAPITOLUL 1:
Notiuni teoretice privind conceptul de strategie
5
Termenul „strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini
„arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a
fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în
antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepţia a
fost reprezentată de „secolul lui Pericle” (cca 400-500 Î.H), când termenului i s-a atribuit şi sensul
de abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în
timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării
forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar
efemerul său imperiu.
În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea Montecuccoli
au folosit în operele lor literare acest termen, în scopul evidenţierii pregătirilor pentru planificarea şi
realizarea planurilor unora dintre personajele lor.
Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea
pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse,
Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al
lui Napoleon Bonaparte.
În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost „redescoperit” de Mao Tze Dong, care a
conceput o strategie de război revoluţionar în cadrul unui război civil şi de generalul Charles de
Gaulle, cel care a condus Franţa în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul
preşedinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler, cărora
„strategia” le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război. Pentru primul,
scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii
de către rasa ariană.1
1.1. Conceptul de strategie
Este un concept cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima oara în antichitatea greacă. În
timp, acest concept a fost definit de diverși specialiști. Primul care a subliniat importanța deosebită
1 F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de doctorat
Université Montpellier, 1994, p. 17.
6
a strategiei pentru activitatea unei societați a fost Peter Drucker. În 1954, acesta aprecia ca strategia
unei organizații raspunde la doua întrebări: “În ce constă afacerea?” și “Care ar trebui să fie obiectul
de activitate al organizației?” În 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinică a acestui
termen. În lucrarea “Stategy and Structure” el vorbește despre determinarea pe termen lung a
scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor
necesare pentru a le atinge.
“Strategia este determinarea scopurilor și obiectivelor organizației pe termen lung, adoptarea
politicilor determinate și alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.”(Chandler, 1989)
Această definiție indică, practic, problemele majore la care trebuie să răspundă procesul strategic:2
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane și financiare vor trebui angajate?
Abordarea strategică în domeniul managerial își are originea în domeniul strategiei militare
(utilizarea resurselor unei forțe armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin
construirea planurilor și obiectivelor și punerea lor în practică) și încearcă să contracareze imaginea
unui proces decizional haotic la nivel organizațional. Managementul strategic este atractiv datorită
accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe
importanța oportunitaților și amenințărilor externe, din perspectiva desfășurării optime a forțelor
pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Bryson (1995) a identificat niveluri și abordări diferite în cadrul conceptului general de
strategie managerială: sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea și
implementarea deciziilor strategice și pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la
toate nivelurile organizației.
1.2. Definiţii
Dicţionarul Oxford – arta războiului, arta de a deplasa şi dispune instrumente de război
pentru a impune inamicului locul, momentul şi condiţiile de luptă.
2 A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989
7
DEX – parte componentă a artei militare care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării
şi ducerii războiului şi operaţiunilor militare.
Concept şi concepţii preluate din război, activitate umană extrem de obişnuită: în istoria
omenirii începând cu anii 7000 î.Hr. Au existat pe întreaga planetă doar 100 de zile fără nici
un fel de luptă
În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile elaborate
de către organismele manageriale. Schimbării concepţiilor privind organizaţiile în general şi firmele
în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Primii care au punctat importanţa deosebită a
strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer,
D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg şi Michael Porter.
H.Mintzberg-identifică 5 accepţiuni complementare:3
Un plan de acţiune, strategia ca un plan, un curs al acţiunii stabilit în mod conştient, o linie
îndrumătoare utilă pentru depăşirea unei anumite situaţii (o corporaţie are strategia de a
captura o piaţă).
două trăsături esenţiale ale strategiilor: sunt elaborate în avans faţă de acţiunile asupra cărora
se aplică
sunt realizate şi dezvoltate în mod conştient şi cu un anumit scop
în teoria jocurilor, strategia - “un plan complet, care precizează care vor fi opţiunile
jucătorului în oricare din situaţiile posibile” (Von Newman şi Morgenstern, 1944)
în management, strategia -“un plan unic, comprehensiv şi integrat realizat în scopul atingerii
obiectivelor majore ale firmei” (Glueck, 1980).
Conceptul de strategie:
Un truc, o stratagemă - o “manevră“ specifică folosită pentru a induce în eroare oponentul
sau competitorul.
Un model:
strategia este un tipar ce caracterizează acţiunile unei entităţi.
este sugestivă declaraţia unui manager: “treptat abordările pline de succes converg într-un
tipar de acţiune care devine strategia noastră. Ceea ce este sigur este că nu avem o strategie generală
pentru a face acest lucru”.
3 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009
8
Principalele caracteristici ale strategiei:
Conform definiției strategiei, rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de intrunit:
strategia are in vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de
misiune si obiective;
strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea de 3-5 ani. De aici si
gradul ridicat de incertitudine ce-i este asociat.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul sau părți importante ale
acesteia.
Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor
majore ale firmei. Prin strategie se prevăd mutații tehnologice, comerciale, financiare, manageriale,
de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea firmei;
Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care iși desfăsoară
activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfețe cât mai
eficace între firmă și mediu, reflectată în performanțele organizației;
Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze
desfăsurarea unui intens proces de învațare organizațională. Prin aceasta se desemnează nu numai
insușirea de noi cunostințe de către salariații unei organizații, dar și transformarea lor în noi
abilitați care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor;
La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai
multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv. În consecință, atât în elaborarea, cât și în implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizată o singură combinație;4
Strategia are de regula un caracter fomalizat, imbrăcând forma unui plan. În întreprinderile
mici, acesta este un “business plan”, pe când în marile corporații, strategiile au, de regula, forma
unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror proceduri și mecanisme de elaborare și
implementare sunt bine precizate.
Obținerea avantajului competitiv, referitor la costul și calitatea produsului, constituie scopul
principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calitătii sale.
Strategia se operaționalizează prin decizii strategice care prezintă următoarele caracteristici:
se referă la activitațile organizației;
4 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009
9
implică armonizarea activitaților organizației cu mediul;
are în vedere sincronizarea activitaților organizației cu potențialul resurselor;
implica alocări și realocări majore de resurse;
afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță mai
redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor;
sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de
valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizației;
Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:
1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi parţiale.
2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate şi independente.
3. După dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de consolidare şi de
dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, managerială şi
joint-venture.
5. După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale, ofensive, de specializare, de diversificare,
organizatorice şi informaţionale.
6. După natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate: economice şi administrativ –
economice.5
Componentele strategiei sunt:
Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu
mediul.
b. Desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor organizaţiei, precum
şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor.
5 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009
10
c. Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă, în raport cu
concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat.
d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării deciziilor şi
utilizării resurselor organizaţiei.
a. Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt:
misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul
competitiv.
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei
privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile
similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.
Potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaţa, domeniile
tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor
strategiei din firmă.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente
majore ale acesteia. 6
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii: economice şi sociale. 7
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung,
de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a
capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii,
calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere
rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se
pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale 6 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009
7 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009
11
salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi ser
viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri
accesibile şi la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în
cuantificabile şi necuantificabile.
C. Opţiunile strategice
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională
îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,
pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în
producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile strategice se mai
utilizează şi termenul de ”vector de creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în care evoluează.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea
matricilor.
D. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente. Este
foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele
majore ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează
absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea
fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o
eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.
Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar
operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii
acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare
şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.
12
În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de progresele tehnice
substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică
substanţial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea
resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de piaţă, producţie şi
manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi
termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv
scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a operaţiunilor
strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi
rezultatele anticipate ale concurenţilor. 8
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare
siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie
în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie majoră trebuie
acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei, ţinând cont
de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majorităţii concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa
poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii, inovarea se poate referi
deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se
prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei,
cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung.
8 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009
13
Procesul de efectuare al unei strategii are trei mari etape:
1. Formularea strategiei:
definirea activității oraganizației și a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunităților și a amenintărilor externe organizației
determinarea punctelor forte și a celor slabe din interiorul organizației
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiectivele strategice)
elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat
În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizație,
modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificare a activităților
organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la
concurentă.9
Deoarece nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie
să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației. De regulă,
conducerea organizației posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înțelegere a complexității
deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceștia beneficiază de autoritatea de a face
posibilă implementarea strategiei alese.
2. Implementarea strategiei:
Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
motivarea personalului
alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate și poate include: dezvoltarea
unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategiei alese; dezvoltarea unei
structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamantelor
funcționale, pregătirea bugetului; dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale
organizației.
Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul strategic, fiind
cea mai dificil de realizat, pentru că implică disciplina membrilor organizației, a personalului,
sacrificiu și loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare masură de
abilitatea managerilor în motivarea salariaților.
9 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009
14
Activitățile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotrivă managerii și
personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizației trebuie să raspundă la
întrebarea: “Ce trebuie să facem ca să implementăm partea ce ne revine din strategia organizației?”
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în
care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi
prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care aceștia obțin feed-
back-ul.10
Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii externi și interni ai
organizației sunt în permanentă schimbare. Există 3 activităși fundamentale caracteristice etapei de
evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea
strategiei curente
măsurarea performanțelor
acţiuni de corectare, ajustare
Într-o organizație de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic - formularea,
implementarea și evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.
10 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009
15
CAPITOLUL 2
ANALIZA CAPABILITĂȚII STRATEGICE A S.C. MARSHAL TURISM
S.R.L.
În economia de piaţă, orice organizaţie şi în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ îşi
concepe o politică proprie, prin care îşi desemnează direcţiile de evoluţie în viitor, precum şi
modalităţile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi
mai ales dezvoltarea de ansamblu.
O componentă de bază a politicii întreprinderii este politica de marketing care-i oferă
posibilitatea receptării promte şi reale a semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la
modificările apărute pe piaţă, cu maximă eficienţă.
Astfel, întreprinderea poate să evalueze corect parametrii pieţii şi să aloce resursele de care
dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piaţă şi
16
avantajele comparative faţă de concurenţi.În condiţiile actuale, nici o întreprindere nu-şi permite să
activeze fără a avea o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, care să �i asigure
subzistenţa, dar şi raţionalitatea, eficienţa în condiţiile în care mediul ambiant devine tot mai
complex şi mai dinamic.
Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât şi în macromediul în care
activează, întreprinderea trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se
concretizează în delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice de înfăptuire a acestora,
şi se reflectă în conţinutul politicii de marketing a întreprinderii. 11
2.1. Diagnosticul general
Marshal Turism reprezintă o marcă deja cunoscută pe piața turismului din România. Marshal
Turism are o personalitate puternică, în permanentă mișcare,aspirând să vină mereu cu ceva nou.
Sunt adaptabili la noile cerințe ale clienților și atenți la tendințele pieței în intenția de a le prevedea
cerințele. Pentru clienți sunt maleabili: sunt clasici dar și avangardiști, sunt sofisticați și aventuroși.
Tocmai de aceea, Marshal Turism reprezintă o imagine care vă duce cu gândul la vacanțe exotice pe
tărămuri nebănuite, la croaziere de vis care pot fi transpuse în realitate. În țară sau în străinătate,la
munte sau la mare, oriunde vor dori clienții să se simtă confortabil în călătorii, puteți avea în agenția
Marshal Turism cel mai bun prieten ,care se ocupă de tot ceea ce înseamnă un sejur plăcut, elegant,
de neuitat. Sub deviza "Alt stil de a călători ", Marshal Turism are plăcerea de a conduce spre
diverse destinații, mai apropiate sau mai îndepartate, într-un cu totul alt mod decât ați fost obișnuiți.
Vă invităm să descoperiți prin intermediul agenției Marshal Turism turismul de lux, în cele mai
speciale destinații din lume, cu servicii pe măsură așteptărilor dumneavoastră, la prețuri accesibile
pentru toți cei care doresc să călătorească. Marshal Turism vă oferă cazare în hoteluri din toată
lumea, la tarife competitive, pachete turistice complete și programe la cerere, vacanțe individuale și
11 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm
17
de grup, turism de afaceri sau tematic, organizări de simpozioane, congrese și acțiuni “incentive”,
croaziere, servicii de închiriere auto și asigurari de sănătate și auto.12
Am ales și vom prezenta abordarea functională, respectiv analiza activității de ansamblu prin
intermediul celor cinci funcțiuni, combinată cu abordarea sistemică a managementului prin analiza
subsistemelor: organizatoric, informational, decisional, metodologic și a culturii organizaționale.
2.1.1. Fișa pacientului
Deși o firma de turism prezintă o serie de trăsături comune organizațiilor de tip utilitar, ca
organism economico-social ea are o identitate, o unicitate pusă în evidență de particularitățile de
constituire, dimensiune, istoricul evoluției, grad de dotare și resurse umane.
Pentru a evidenția acest fapt, analiza diagnostic debutează cu “Fișa Pacientului”, așa cum se
prezintă în tabelul nr.1.
Caracteristicile tipologice ale agenției de turism MARSHAL TURISM
Tab. Nr. 2.1.
Nr.Crt.
Elementul tipologic Descriere Observatii
1. Denumire, adresa, act infiintare
SC MARSHAL TURISM
SRL;
Bd. Magheru nr. 43, etaj 1,
Ap. 1, Sector 1, 010326
Bucuresti;
-
2. Forma de proprietate si tipul de intreprindere
Privata -
3 Scurt istoric Agentia "Marshal Turism" a Agentia este unic
12 http://www.destinatiieuropene.ro/agentii/agentia-marshal-turism-142/
18
luat nastere in anul 1994 intr-o
perioada de tranzitie la
economia de piata, cand
firmele romanesti isi castigau
autonomie, libertate de
miscare, conditii tot mai
multiple pentru manifestarea
initiativei, responsabilitati
suplimentare, incepand sa-si
orienteze astfel activitatea in
functie de posibilitatile proprii
si de cele ale pietei.
.
reprezentant al companiei
American Express , firma ce
ofera tarife de cazare cu
reducere de circa 20% fata
de preturile practicate la
receptia hotelului, in 120
000 de hoteluri din peste
140 de tari.
4. Obiect de activitate Marshal Turism poate oferi
cazare in hoteluri din toata
lumea, la tarife competitive,
pachete turistice complete si
programe la cerere, vacante
individuale si de grup, turism
de afaceri sau tematic,
organizari de simpozioane,
congrese si actiuni
“incentive” , croaziere, servicii
de inchiriere auto si asigurari
de sanatate. 13
-
5. Pozitia pe piata interna -6. Tipul de productie/servicii promovarea şi comercializarea
unor aranjamente turistice
diverse, ca şi vânzarea de
servicii turistice izolate.
-
13 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm
19
7. Gradus de integrare a productiei
- -
8. Nomenclatorul produselor fabricate/serviciilor prestate
Foarte vast -
9. Complexitatea produsului/serviciului
reprezentativ
Ridicata Dotari deosebite
10. Caracteristicile proceselor tehnologice
Tehnologie avansata -
11. Caracteristicile utilajelor Mare diversitate -12. Caracteristici ale
aprovizionarii- -
13. Caracteristici ale vanzarilor Continui pe durata intregului an
Vanzarile cunosc o intensificare in perioada
unor evenimente culturale, business, sarbatori
religioase, etc14. Caracteristici ale fortei de
muncaDiversitate de profesii si varsta Elemente commune:
dinamism, creativitate si adaptabilitate ridicata
15. Dispersia teritoriala a subunitatilor
- -
14
SURSA: Adaptare dupa modelul metodologic propus de G.Căprărescu în ”Fundamentarea
strategiei microeconomice”, editura Universitară, București, 2007
2.1.2. Prezentarea, analiza şi evaluarea funcţiunilor
Funcțiunea de producție
Marshal Turism reprezintă o marcă deja cunoscută pe piața turismului din România.
Agenția atrage totdeauna clienți noi, pentru că serviciile oferite sunt de calitate, totdeauna la nivelul
oricăror exigențe. Dorința agenției este să creeze cele mai ingenioase oferte pentru clienți, fie că sunt
persoane fizice sau corporate. 15
Marshal Turism are o personalitate puternică, în permanentă mișcare, aspirând să
vină mereu cu ceva nou. Sunt adaptabili la noile cerinte ale clientilor și atenți la tendințele pieței în
intenția de a le prevedea cerințele. Pentru clienți sunt maleabili: sunt clasici dar și avangardiști , sunt
14 http://www.destinatiieuropene.ro/agentii/agentia-marshal-turism-142/
15 http://www.marshal.ro/romana/despre-noi
20
sofisticați și aventuroși. Tocmai de aceea, Marshal Turism reprezintă o imagine care duce cu gândul
la vacanțe exotice pe tărămuri nebănuite, la croaziere de vis care pot fi transpuse în realitate.
În țară sau în străinătate, la munte sau la mare, oriunde veți dori să vă simțiți confortabil în
călătorii, aveți în agenția Marshal Turism cel mai bun prieten, care se ocupă de tot ceea ce înseamnă
un sejur plăcut, elegant, de neuitat.
Personalul agenţiei este structurat astfel: personal administrativ – cu funcţii de conducere, de
ordine şi de îngrijire, personal tehnic – personal de execuţie şi care este destinat vânzărilor.
Funcțiunea cercetare-dezvoltare
Pentru analiza funcțiunii de cercetare-dezvoltare, ne vom axa atenția pe activitatea de
extindere, modernizare și/sau înnoirea echipamentelor, tehnologiei.
Capitalul de început a fost mic insa datorita succesului reportat și oportunităților legislative, ajunge
astazi la peste 22,2 de milioane RON.
Datorită creșterii volumului activității, agenția are nevoie de un nou sediu. După șase luni se
mută în Bulevardul Unirii , unde se extinde în două birouri pentru angajați la parter și trei birouri la
etajul 1. Urmează extinderea cu birourile din Piata Romana, bdv. Magheru, 40 și oficiul din orașul
Craiova.
În viitor, se prefigurează deschiderea a înca trei birouri în orașele Timișoara, Iași și Cluj.
Agenția este administrată de un administrator ales de A.G.A. pe o perioadă de cinci ani.
Funcțiunea comercială
Pentru analiza functiunii comerciale, voi trece in revista activitatile de aprovizionare si
marketing.
În ceea ce priveste marketingul in economia de piaţă, orice organizaţie, firma sau
companie,şi în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ, îşi concepe o politică proprie, prin care
îşi desemnează direcţiile de evoluţie înviitor, precum şi modalităţile concrete de înfăptuire a
acesteia,politică ce trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi mai ales dezvoltarea de ansamblu.
Strategia de piață elaborată de specialiștii agenției "Marshat Turism" conform căreia aceasta
și-a desfășurat și orientat activitatea este propusă spre a fi analizată în continuare. Ca orice strategie
și aceasta are câteva etape principale, ce trebuie urmate pentru a se obține o eficientă sporită a
activității.
21
Scopul principal al agenției este să se facă cunoscută pe piața românească dar și
internațională ca fiind cel mai bun ofertant de produse turistice și în special de pachete turistice gen
"Misiuni Economice" asigurând clienților săi satisfacție maximă, iar pentru agenție câștiguri optime
și profituri pe termen lung. 16
Domeniul de activitate al agentiei este turismul utilizând pentru a-și atinge scopul propus
filiale în Craiova și oficii în București. Toate activitațile agenției vor fi în concordanță cu
responsabilitațile sale vis-à-vis de clienți, de salariați și de preocupările sale pentru dezvoltarea și
utilizarea optimă a resurselor materiale, financiare și umane.
Activitătile agenției se vor derula în primul rând în București și Craiova, însa nu se stabilesc
limitări geografice referitoare la acțiunile pe care agenția le-ar putea înteprinde în altă zonă a pieței
românești sau internaționale. 17
Agenția se va angaja în acțiuni în orice zonă, unde după o analiză serioasă, se va constata că
acțiunea sau activitatea respectivă va aduce profit agenției și va corespunde intereselor acesteia. În
teritoriu serviciile vor fi oferite prin intermediul filialelor la cel mai bun nivel cu putință, potrivit
reglementărilor legislative și în concordanță cu scopul și principiile de funcționare ale filialelor.18
Funțiunea financiar-contabilă
Departamentul se ocupa cu asigurarea resurselor financiare necesare atingerii obiectivelor
firmei precum și cu evidența valorică a mișcării intregului său patrimoniu.
Departamentul este alcătuit din trei subdepartamente: contabilitate, C.F.I. și administrativ.
Contabilitatea se ocupă cu inregistrarea și evidențierea valorică a resurselor financiare si materiale
ale agenției.
Are ca atribuții:
1. evidența analitică și sintetică a produselor realizate;
2. intocmește toate documentele necesare;
3. întocmește bilanțul contabil;
4. întocmește situația principalilor indicatori economico-financiari;
16 http://www. marshal .ro/
17 http://www. marshal .ro/
18 http://www.firmepenet.ro/Marshal-Turism-Srl-Cod-Fiscal-5511863.html
22
5. organizează, clasează, îndosariază și păstrează în arhivă toate documentele care stau la baza
operațiunilor contabile.
Înregistrarea contabilă a documentelor, a plaților și încasărilor se realizează cu ajutoul unui
program informatic.
Printre documentele contabile utilizate se numără : facturi fiscale personalizate, chitanțe
personalizate, ordine de plată, borderouri de incasări, borderouri de vânzări, registre de casă, extrase
de cont, chitanțe pentru cărtile de credit, vouchere și B.O.T.-uri.
C.F.I. - se ocupă cu verificarea respectării normelor legale cu privire la existența,
integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănesti cu care agenția e dotată. Are ca
atribuții:
- organizarea controlului financiar preventiv;
- executarea controlului;
- organizarea controlului financiar de fond;
- executarea controlului financiar de fond.
Este un serviciu pur tehnic și nu face interpretări cantitative.
Funcția de personal
Numărul de angajați al Marshal Turism Srl are o evoluție ascendentă cu scăderi în anii 2002
și 2004, când numărul mediu de angajați a fost de 47, respectiv 58. Din anul 1999 până în anul 2008
numărul de angajați a crescut cu 71, adică cu 151,06%.
Cei mai mulți angajați au fost în anul 2008 - număr persoane angajate: 118.
Cei mai puțini angajați au fost în anul 2002 - număr persoane angajate: 47.
Potrivit ultimului bilanț contabil (anul 2008) numarul angajaților Marshal Turism Srl, a crescut cu
15 persoane, adică cu 14,56 %, fața de anul precedent.19
2.1.3. Prezentarea şi analiza sistemului de management al agenției de turism Marshal Turism
“Marshal Turism” este reprezentant și agent al tuturor liniilor aeriene care operează în
București. Agenția este racordată la cele două sisteme internaționale de profil, Amadeus si
Worldspan, la cerere biletele de avion fiind insoțite de eticheta de bagaj personalizată. Biletele
19 http://www.firmepenet.ro/Marshal-Turism-Srl-Cod-Fiscal-5511863.html
23
comandate pot fi achitate prin numerar , prin cec, prin transfer bancar si cu ajutorul cartilor de
credit.
Pentru clientii permanenti acorda reduceri de 5% din tariful pentru “business” si 4% pentru
“economic”. Pe cursele TAROM se pot obtine anumite gratuitati. Pentru grupuri, agentia acorda
tarife preferentiale.
Calatoriile aeriene se efectueaza in conformitate cu conditiile generale de transport ale
pasagerilor si in baza instructiunilor mentionate pe biletul de avion, acestea fiind considerate
conditii generale ale unui contract incheiat intre compania de zbor si pasager.
Programul de operare al companiilor de zbor poate fi modificat de transportator fara instiintarea
agentilor sau pasagerilor.
În calitate de agenţie acreditată IATA, Marshal Turism:
- emite bilete de avion pentru orice companie aeriană: TAROM, AIR FRANCE, KLM,
BRITISH AIRWAYS etc.
- oferă informaţii legate de durata călătoriei, frecvenţele si orarele de zbor.
- oferă posibilitatea de a călătorii la cele mai mici preţuri ale unei companii aeriene
disponibile în momentul primirii solicitării clientului sau folosind zboruri de conexiune către
destinaţia finală.
- efectuează rezervări pentru bilete de avion conform solicitărilor clientului.
După efectuarea rezervării, le sunt comunicate clienţilor data limită pentru emiterea biletului,
condiţiile de anulare, condiţiile de schimbare a datelor de călătorie.
Astfel, agenţia îndeplineste 3 funcţii:
- funcţia comercială: vânzarea biletelor
- funcţia de intermediere: facilitează contactul între client şi prestator20
- funcţia de informare-promovare a acţiunilor turistice: pliante, brosuri21
2.1.4. Identificarea şi analiza misiunii
Misiunea organizaţiei (vocaţia, „credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaboarea strategiei,
reprezintă un ansamblu de principii care ghidezăactivitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale
de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale
20 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm
21 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm
24
deţinătorilor de interese. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte
asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute,în contextul conceperii şi
promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea
organizaţiei, scopurile, intenţiile,aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie extins,
cuprinzând referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea
menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul
de activitate în care acţionează(produse/servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială
(responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime
scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească organizaţia.
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai multor
roluri ale acesteia:
• asigurarea consensului în cadrul organizaţiei, asupra scopurilor urmărite;
• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor;
• dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor;
• stabilirea unui climat de armonie în organizaţie;
• considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica
cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o
facă;
• formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în
obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienţă, obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate.
Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris. 22
Clientela
Principalii clienți ai agenției "Marshal Turism" sunt firme care solicită servicii de călătorii
de afaceri, întâlniri, seminarii, congrese, conferințe, călătorii de plăcere, incentive tours, oferite
angajaților ca surse de motivare.
O categorie specială o constituie instituțiile statului: ambasade , ministere, camere de comerț,
Curtea de Conturi, agenții guvernamentale.
22 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145
25
O altă categorie de clienți o reprezintă societățile și companiile naționale și internaționale mari, ca:
Motorola, Danone, Coty Cosmetics, Coca-Cola, Microsoft E.ON , OMV.
În programul de marketing al agenției, clienții sunt diferențiați după venituri, nevoi și
proveniență, astfel:
- clienți persoane fizice române, cu venituri medii, care apelează la serviciile agenției pentru
B.O.T.-uri, vouchere și bilete de avion ( aduc 3% din cifrz de afaceri);
- clienți persoane fizice cu venituri mari care solicită serviciile departamentului de turism
intern și turism extern pentru excursii de plăcere și pentru ticketing;
- clienți persoane juridice români sau străini cu venituri mari care cer organizarea de misiuni
economice, servicii de protocol, ticketing ;
-clienți persoane fizice străine ce solicită serviciile departamentului incoming. Se observă că
numărul segmrntelor de clientelă este variat, în consecință agenția oferind servicii și pachete
turistice diverse.
2.1.5. Concluzii privind punctele forte și slabe
În produsul turistic oferit se materializează nu numai serviciile prestatorilor, ci şi serviciile
proprii ale agenţiei Marshal Turism, ceea ce contribuie la conferirea unui grad mai ridicat de
originalitate a produselor turistice şi la o mai mare satisfacţie pentru beneficiari, consumatorii
serviciilor cumpărate.
În turism se pot face plăţi cash, prin carduri, cecuri de călătorie sau voucher.
Pentru a beneficia de cele mai mici tarife este recomandat să se solicite rezervarea biletului
de avion din timp; de asemenea este bine să se aibă în vedere faptul că biletul cel mai ieftin este
supus de regulă unor restricţii (durata minimă/maximă a călătoriei, taxa pentru anularea/modificarea
biletului). 23
Agenţia Marshal Turism acţionează ca şi agent pentru companiile aeriene.24
Veniturile departamentului provin din cazare in hoteluri din toata lumea, pachete turistice
complete si programe la cerere, vacante individuale si de grup, turism de afaceri sau tematic,
organizari de simpozioane, congrese si actiuni “incentive” , croaziere, servicii de inchiriere auto si
asigurari de sanatate.
23 http://www.firme.info/marshal-turism-srl-cui5511863/
24 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm
26
2.2. ANALIZA VOCAȚIEI
Competenţe cheie = caracteristici unicat care-i permit întreprinderii să realizeze în ritm rapid
noi produse/ servicii şi să-şi extindă capacitatea concurenţială (C.K.Prahalad, G.Hamel – The core
competence of organization, 1990)
Trăsături:
Consolidează identitatea firmei;
Creează sau contribuie hotărâtor la obţinerea avantajului concurenţial;
Imposibil sau dificil de imitat de competitori;
Oferă avantaje clienţilor prin calitate, preţ, distribuţie,
Fac dovada unei elasticităţi fiind transferabile şi altor produse decât cele iniţiale.
Poate indica situaţia firmei comparativ cu concurenţii:
Alarmă – competenţe banalizate la un nivel insuficient;
Supravieţuire – competenţe banalizate la un nivel care-i asigură paritatea competiţională;
Excelenţă – competenţe localizate şi transversale, distictive la un nivel care-i asigură avantaj
concurenţial cert şi durabil;
Potenţial avantaj concurenţial – competenţe distinctive la un nivel insuficient sau pentru care
nu există condiţii de valorizare;
Tatonare – competenţe localizate sau transversale, emergente pentru a căror exploatare nu
există certitudinea avantajului concurenţial25
Din analiza efectuată asupra activităţii desfăşurate în cadrul agenţiei "Marshal Turism" s-au
desprins o serie de concluzii ce vor fi prezentate în cele ce urmează.
Agenţia "Marshal Turism" s-a evidenţiat ca fiind un turoperator cu oferta variată ce
promovează şi distribuie în general pachete de servicii turistice
( produse globale ); agenţia a reuşit pe parcursul celor patrusprezece ani de existenţă
să-şi fidelizeze clientela, bucurându-se în acelaşi timp de o clientelă diversă, de o situaţie
economico-financiară pozitivă, clienţii fiind în general persoane fizice şi juridice, române şi străine
cu venituri medii şi mari.
25 Gheorghița Căprărescu, Managementul strategic al firmei de turism, Editura Wolters KluwerBucureşti, 2009
27
Însa, în cadrul activităţii agenţiei s-au identificat şi aspecte negative ca de exemplu
activitatea de marketing în cadrul agenţiei are un rol mai putin prioritar; deasemenea nu există un
departament de marketing de sine stătător activitatea lui fiind amestecată cu activitatea de
publicitate, astfel nici una dintre activităţi nu se realizează eficient.
De asemenea nu se realizează o promovare suficientă a mărcii "Marshal Turism" şi implicit a
imaginii agenţiei. Ca urmare a utilizării strategiei de piaţă realizată de personalul agenţiei , în ultima
perioadă cheltuielile au crescut aşa de mult încât ating aproape nivelul cifrei de afaceri.
Un lucru bun este însă existenta investiţiilor în sensul deschiderii unor noi birouri şi oficii în
diferite oraşe mari ale ţării. Acesta va conduce la o mai bună promovare a agenţiei pe piaţa internă,
la diversificarea pieţei şi a gamei de clienţi.
În analiza economico-financiară efectuată se remarcă o rată a rentabilităţii scăzută, însă
agenţia reuşeşte să obţină profit, activitatea pe ansamblu dovedindu-se eficientă.Strategia utilizata de
agenţie s-a dovedit a fi eficienta numai în atingerea obiectivelor financiare (creşterea cifrei de
afaceri, creşterea veniturilor, creşterea profitului), cu toate că în ultimul an analizat se remarcă o
scădere a profitului.
Se constată de asemenea o evoluţie oscilantă a numărului de acţiuni turistice, drept pentru
care în viitor se recomandă utilizarea unei noi strategii, care să fie adaptată la schimbările ce au
intervenit pentru ca agenţia să aibă o activitate eficientă şi rentabilă. În ceea ce priveşte politicile de
marketing utilizate de agenţie se observă că politica de produs a fost orientată în sensul utilizării
unor strategii de produs, care să ducă la creşterea vânzărilor de produse şi servicii turistice, la
sporirea gradului de răspandire pe piaţa a produselor, la diferenţierea produselor faţă de cele ale
concurenţilor.
Politica tarifară a fost concepută în sensul maximizării profitului şi vânzărilor de produse,
recuperării investiţiilor, asigurării unui nivel optim al raportului calitate-preţ şi unei mai bune
poziţionări a produselor faţă de cele ale concurenţei.
Politica de distribuţie utilizată nu este foarte bine conturată, ea utilizează strategii care stimulează
agenţii ce comercializează produsele turistice concepute de agenţie; stimularea se realizează prin
acordarea unor gratuităţi, a unor reduceri şi a unor prime de motivare.
Politica de promovare se ocupă cu promovarea produselor globale, diferentiaţe temporar şi
pe segmente de consumatori, ţinându-se astfel cont de sezonalitatea cererii turistice.
Ca o concluzie generala se poate spune că strategia utilizată de "Marshal Turism" este doar
un ghid, ea desemnând calea ce trebuie urmată, materializarea ei realizându-se prin utilizarea unui
ansamblu coerent de acţiuni ce trebuie pus în acţiune prin intermediul unor programe menite să
28
optimizeze eforturile depuse şi să maximizeze efectele asteptate.
.
29