Curs 2: Metode de cercetare

Cercetarea n aria industrial-organizationala (Spector, 2007) Scop de cercetare:Rezolvarea unei probleme organizationaleRaspuns la o intrebare stiintificaExplorare a unor fenomene organizationale (cauze; efecte; mod de manifestare)Testare a teoriei.Concepte ale design-ului de cercetare:Variabile (independenta, dependenta, confundata/ mascata).Lot (vs. populatie)Cadru de cercetare (teren vs. laborator)Generalizare a rezultatelorControlRandomizare Tipuri de design (design-structura studiului tiinific)ExperimentCvasi-experimentSondaj (longitudinal; transversal)Observational Calitativ

DO: demers de cercetare aplicat

DO=cercetare aplicat; nu fundamental.

nu suntem interesati de verificarea sau elaborarea de teorii tiinificerezultatele nu trebuie sa fie generalizabile pentru alte organizatii sau directii de cercetare, rareori se obin concluzii care sa aduc un aport major la stadiul cunoaterii n domeniul n care s-a realizat studiul (Iliescu, 2010).

DO= radiografie a organizaiei int, ca se concentreaz pe anumite coordonate.

Demers particularizat (nu exista o formula de aur a DO) utilizand insa metode stiintifice si instrumente standardizate (cu proprietati psihometrice puternice, evidentiate in cercetari repetate).

Firme de consultanta care realizeaza cercetari cu instrumente proprii, cu proprietati psihometrice indoielnice (si pt. care nu exista alte studii de validare decat cele realizate de catre acestia).

Cantitativ vs. calitativ n cercetare (lliescu, 2010)

Orice cercetare ajunge n cele din urm la o baz calitativ (Donald Campbell)vs. Nu exist de fapt date calitative. n ultim instan totul este ori 1 ori 0 (Fred Kerlinger)

Cantitativ vs. calitativ n cercetare (lliescu, 2010)

Adesea consultantii debutanti pun accent pe cea calitativ (nu cunosc proceduri statistice, nu au cunostinte de psihodiagnoza, nu au abilitati de cercetare avansata).

Mixed methods

o DO coerent are o baz cantitativ, n care intervin, n anumite contexte i pentru anumite nevoi bine delimitate, accente calitative (Levinson, 1972; Clegg, Hardy & Nord, 1996).

Strategia de culegere a datelor (Virga, 2007)

Punct de inceput-reconstruirea istoriei organizatiei (axa trecut-prezent-viitor)-> ce tip de date culegem? (de la general spre particular).

Date de identificare-numele organizatiei, locatie, tip, marime; conditii financiare, actionariat, angajati.

Relatia cu mediul extern: evaluarea generala a relatiei organizatiei cu mediul, a influentelor exercitate de mediul si a efectelor asupra mediului.

Date istorice-crize majore, disfunctionalitati si blocaje la nivel global/ de sub-sistem; istoria realizarii produselor sau serviciiilor;

Date structurale-organigrama; fise de post; distributie spatiala a membrilor; structura personalului, sistem de recrutare si management al personalului, regulamente interne.

Functionarea organizatiei-dinamica, atmosfera si climat de lucru, vitalitate; particularitati ale realizarii activitatilor de lucru.

Atitudini si relationare-atitudini fata de munca; relatii inter-organizaionale, atitudini fata de problemele curente.

Aspecte etice (Spector, 2007)

Principiul general: Do No Harm.Dilema etica: Interesul angajatilor vs. interesul organizatiei. Standarde:American Psychological AssociationAcademy of ManagementProtejarea integritatii si a starii de bine a participantilor la cercetare. Consimtamant informat. Confidentialitatea datelor (si asigurarea anonimatului).

Confidentialitate si anonimatComunicarea datelor personale si a elementelor de identificare ale participantilor este interzisa.

Raportarea datelor este non-individuala; in cazuri speciale, devoalarea identitatii facuta cu mare atentie:Nu: o persoana de 30 de ani cu functie de conducere din departamentul de productie.

Datele culese:

trebuie s fie n mod clar relaionate cu activitatea lor n companie,

nu trebuie s ating sfera personal,

trebuie s fie culese cu o declarare explicit a premiselor, la care se cere ulterior o aderare riguroas (Borg & Mastrangelo, 2008 apud Iliescu, 2010).

Exemple de buna practic (Borg & Mastrangelo, 2008 apud Iliescu, 2010)

(1) Participarea la culegerea datelor (interviuri, sondaje etc.) este voluntar;

(2) Numele participantului nu este cerut n chestionar;

(3) Nu sunt evaluai cu privire la identitate dect un numr limitat de indicatori demografici

Indicatori?

(4) Participanii pot sri peste itemii la care simt c nu doresc s rspund;

(5) Rezultatele investigaiei sunt raportate doar ca statistici, niciodat n mod individual;

(6) Niciun rezultat care se bazeaz pe mai puin de 7-10 rspunsuri nu este raportat (!)

Sugestii practice de planificare a unui studiu organizational (Virga, 2007)Asigurati un nivel potrivit de confidentialitate identitatea respondentilor este ascunsa; nu exista riscul devoalarii datelor personale.

Nu investigati doar ceea ce stiti deja multe organizatii considera ca stiu care este problema si apeleaza la un consultant doar pentru a afla datele problemei; in realitate problema este mai complexa sau total diferita.

Mix de metode la inceput interviuri individuale, apoi instrumente standardizate; focus grupurile pot fi utilizate la sfarsit pentru recomandari.

Sugestii practice de planificare a unui studiu organizational (Virga, 2007)Stabilirea procedurilor statistice de prelucrare a datelor de la inceput.

Selectarea tipului de esantion adecvat stratificare; esantionare verticala-pondere a respondentilor din fiecare categorie ierarhica; orizontal-aceeasi categorie.

Implicarea membrilor organizatiei in realizarea studiuluiReducerea rezistentei prin identificarea celor ce pot sprijini cercetarea: manageri influenti, lideri de sindical, lideri de opinie. O schimbare sprijinita de 1/3 si respinsa de 1/3 din angajati.

Propunerea de de actiuni concrete pe baza datelor obtinute (Nu: trebuie sa se comunice eficient; trebuie schimbate atitudinile angajatilor).

Exemple de propunere de actiuni (Virga, 2007)Exemplu: insatisfactie ridicata.

Angajatii vad o problema in:

Echitatea promovarii: Echitatea salarizarii:Evaluarea performantei: Comunicarea cu supervizorii: Stilul de conducere:

Echitatea promovarii: analiza si modificarea procedurilor de personal; programe de management al talentelor si de management al performantelor

Echitatea salarizarii: stabilirea de pachete salariale/ post & performanta/

Evaluarea performantei: recompensarea efortului individual, schimbarea algoritmului de evaluare; program de management al performantei

Comunicarea cu supervizorii: initierea intalnirilor lunare, politica usilor deschise.

Stilul de conducere: optimizare prin feedback 360 sau sesiuni de training.

Metoda psihometricTeste, in practica adesea utilizate scale.

Un test psihologic porneste de la o definiie operaional a unui construct (un comportament, o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunotine/realizri)

presupune un set de proceduri standard sau operaii de msurare a acestuia(Landy, 1985 apud Iliescu, 2010).

Fiecare item de test poate fi considerat ca o secven a comportamentului individului (Idem).

V rugm s ncercuii pentru fiecare ntrebare numrul care reflect cel mai bine prerea dumneavoastr (1-dezacord puternic > 6-acord puternic)

Consider c sunt pltit corect pentru munca pe care o fac.Sunt ntr-adevr prea puine anse de promovare pentru postul meu de munc.Superiorul meu este competent n munca pe care o depune.Nu sunt mulumit cu beneficiile pe care le obin.Cnd m descurc bine ntr-o sarcin de munc sunt apreciat aa cum trebuie.

EQAccent pe inteligenta-> test de aptitudini (cu rspunsuri corecte sau greite): MSCEIT (Meyer si Salovey, 1990)

ct de bine ndeplinesc oamenii sarcini i rezolv probleme emoionale.

Perceperea emoiilor: aptitudinea unei persoane de a percepe propriile emoii i pe ale celorlali, precum i emoiile exprimate de obiecte, art, povestiri, muzic i ali stimuli;

Facilitarea gndirii: aptitudinea de a genera, utiliza i simi emoia, ca necesitate de a comunica tririle sau de a le utiliza n alte procese cognitive.

nelegerea emoiilor: aptitudinea de a nelege informaiile emoionale, de a nelege cum se combin emoiile i cum se dezvolt prin schimbrile relaionale i de a aprecia astfel de semnificaii emoionale.

Gestionarea emoiilor: reprezint aptitudinea de a fi deschis la triri i de a le modula in raport cu propria persoan si cu alii, cu scopul de a susine nelegerea i dezvoltarea personal.

Precizati in ce masura este prezenta fiecare emotie in imaginea alaturata.

EmotieMica masuraMare masuraBucurie12345Tristete12345Suparare12345Surpriza12345

Ce stari emotionale pot fi utile a fi resimtite atunci cand iti cunosti socrii pentru prima data? Deloc utilFoarte utilTensiune 1 2 3 4 5 Surpriza1 2 3 4 5 Bucurie1 2 3 4 5

Dan s-a simtit agitat si a devenit usor stresat atunci cand s-a gandit la toata munca pe care trebuia sa o realizeze. Atunci cand supervizorul sau i-a adus un proiect suplimentar, el s-a simtit (Alegeti cea mai buna varianta)

a)Furiosb)Deprimatc)Rusinate)Iritat

Ioana tocmai s-a intors din vacanta. Ea s-a simtit linistita si multumita. Cat de bine, fiecare dintre actiunile de mai jos ii pot mentine starea de spirit?

Incepe sa elaboreze o lista cu activitati casnice pe care trebuie sa le indeplineasca. Incepe sa se gandeasca unde si cand ar putea sa plece in urmatoarea ei calatorie. Se hotaraste sa ignore starea in care se afla pentru ca oricum nu ar dura foarte mult

EQEQ-i (Baron): Trasatura (socio-emotionala)

metafactorul intrapersonalconstiinta de sine si expresia de sineaptitudinea unei persoane de a fi constienta de propriile emotii si de propria persoana n general,de a-si ntelege propriile puncte tari si puncte slabe, de a-si exprima sentimentele si pe sine ntr-o maniera non distructiva.

metafactorul interpersonal constiinta, deprinderile si interactiunea socialeaptitudinea unei persoane de a fi constienta de sentimentele, grijile si nevoile celorlalti, de a fi capabila sa initieze si ntretina relatii de cooperare, constructive si reciproc satisfacatoare.

metafactorul managementului stresului gestionarea si controlul emotionalaptitudinea unei persoane de a gestiona emotiile astfel nct acestea sa lucreze n avantajul, si nu contra sa.

metafactorul adaptabilitate managementul schimbariiadaptarea att la schimbarile personale si interpersonale, ct si la schimbarile mediului imediat.metafactorul stare generala automotivare si la aptitudinea unei persoane de a se bucura de propria persoana, de ceilalti si de viata n general, modul n care si influenteaza viziunea generala asupra vietii si sentimentul general de multumire.

Proprieti psihometriceProprieti psihometrice:

ValiditateFidelitate

Standardizare

Atenie: verificai dac testul respectiv se afl sub licen.

Validitatea

n linii generale, validitatea exprim gradul n care un test msoar ceea ce i propune s msoare.

La aceast calitate se mai poate aduga i o alta, dac testul poate fi utilizat n luarea unor decizii corecte.

dac noi cunoatem performanele unei persoane la un test (predictor), ct de precis vom putea estima ce performane profesionale va obine?

Validitatea poate fi definit n termeni operaionali o corelaia dintre predictor i criteriu (de ex. performanele profesionale ale unui eantion de indivizi).

Rezultatul este cunoscut ca i coeficient de validitate.

Un test poate avea mai muli coeficieni de validitate, n funcie de numrul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesional etc.) care coreleaz cu el.

Tipuri de validitateValiditate de continut (content validity):construct validity (verificare a operationalizarii)face validitytranslation validity

validitate de criteriu (criterion-related validity)validitate predictiva (predictive validity): prezice ce ar trebuie sa prezicavaliditate concurenta (concurrent validity): distinge intre grupuri intre care ar trebui sa distingavaliditate convergenta (convergent validity): coreleaza cu alte operationalizari ale conceptului (sau masuri ale acestuia)validitate discriminanta/divergenta (discriminant/divergent validity): operationalizarea diferentiaza fata de alte concepte similare

Validitatea de coninutpune probleme legate de gradul n care dimensiunile msurate sunt cu adevrat relevante pentru conceptul pe care se concentreaz testuldaca sunt prezente toate dimensiunile relevante (daca nu s-au pierdut unele care trebuiau sa fie) daca nu sunt prezente dimensiuni nerelevante (care contribuie la eroare, dpdv al constructului evaluat)

Exemple:

EI : masuram perceperea i intelegerea emotiilor, este testul valid (de construct)?Leadership:Masuram masura in care traseaza obiective, monitorizeaz activitatea i motiveaz n vederea atingerii sarcinilor, este testul valid?

trebuie pastrata balanta intre:validitatea pentru o sarcina specificavaliditatea principiala legata de constructul focal

validitatea de construct se judeca intotdeauna teoretic, prin apel la teoriile care marcheaza teritoriul stiintific respectiv

Validitate de criteriu validitate predictiva mi prezic scorurile obinute la un chestionar de stress, fluctuaia de personal?validitate concurentaFace testul diferena ntre cei cu niveluri ridicate/ scazute de satisfacie?validitate convergenta Coreleaz testul meu de satisfacie in munc cu JSS? Obin corelaii pozitive ntre scorurile obinute la un chestionar de leadership transformaional i leadership carismatic?validitate discriminanta/divergentaFace distincia testul meu ntre EI i empatie?

FidelitatePrin fidelitate se nelege fineea cu care testul msoar constructele sale componente, respectiv gradul de exactitate i lipsa greelilor de msurare.

gradul n care se poate avea ncredere n rezultatele testului.

Fidelitatea este gradul n care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adic gradul n care ele nu sunt afectate de erorile de msur (APA Standards, 1985).

Asadar, fidelitatea vorbeste despreexactitatelipsa de eroarerepetabilitate

Metoda test-retest .

Metoda formelor echivalente (continut, numar de itemi, grad de dificultate).

Metoda njumtirii (varianta pentru 1&2; itemii testului impartiti in jumatate, aplicati pe 2 esantioane echivalente si calculate corelatiile).

Metoda consistenei interne (numar de itemi si intercorelatii dintre itemi) (Pitariu in Iliescu, 2010)

Evaluare global/ faet (ex: sunt mulumit de munca mea/ consider c sunt pltit corect pentru munca pe care o fac, superiorul meu este competent n munca pe care o depune, sunt mulumit de maniera n care interacionez cu colegii mei)Itemi inversaiNu msoar direct constructul, ci absena acestuia (nu msoar satisfacia, ci insatisfacia)Sunt ntr-adevr prea puine anse de promovare pentru postul meu de muncAtunci cnd calculm scorul, scala de rspuns trebuie inversat (1-dezacord total - 5-acord total-> 1-acord total 5 dezacord total)ex: respondentul acorda 2, cand scoram acordam 4.

ntrebri

ce dimensiuni, din urmatoarele, ati include intr-un test care masoara personalitatea team-liderului (3-8 dimensiuni)

Dominana, Flexibilitatea, IndependenaOrientarea spre competiie, Amiabilitatea, Orientarea spre statusAutocontrolul, Perseverena, InternalitateaDorina de nvare, ExtraversiaSociabilitatea, Stabilitatea emotionalaDeschiderea spre noutate, ConstiinciozitateaResponsabilitatea, Tonusul psihic, Psihotismul

Dar n cazul n care dorii s evaluai personalitatea unui team-lider n marketing?

intotdeauna se pune si problema potrivirii cu obiectivele, a adecvarii la situatie

Studiu de caz: Msurarea n leadership

Ce dimensiuni utilizm care sa masoare capacitatea unui individ de a fi lider?

Ce face un leader de succes?actiuni: deleaga, monitorizeaza, controleaza

intr-un cuvant: face tranzactii eficiente

Pentru a fi un lider sunt necesare doar tranzacii?

Full Range Leadership-se poate contura un profil al liderului de mare impact.

Modelul Full Range/ Leadership-ul complet (Bass i Avolio, 1995)absena leadership-ului->leadership tranzacional->leadership transformaionalpasiv-activ/ eficient-ineficientinstrument de msur: MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership)

Leadership transformaional: Influen idealizat (cladete ncredere i acioneaz cu integritate), Motivaie inspiraional (inspir pe ceilali), Stimulare intelectual (ncurajeaz gndirea inovativ), Apreciere individual (dezvolt pe cei din jur).

Leadership tranzacional: Recompensa Situationala (CR) (recompenseaz rezultatele) i Managementul prin Exceptie Activ (MBEA) (monitorizeaz problemele)

Pasiv-evitant: Managementul prin Exceptie Pasiv (MBEP) (combate problemele), Laissez-faire (evit implicarea).

Leadership-ul transformaionalInspir subordonaii s treac peste necesitile personale n interesul unei cauze comune.

Ofer o viziune a viitorului i i ncurajeaz i pe ceilali s o mprteasc.

Succesul acestui tip de leadership este oferit nu numai de performan sau productivitate, ci i de maniera n care va reui s i dezvolte angajaii pentru a deveni lideri eficieni (de ce nu, chiar transformaionali)

Efectul de cascad

Componente

Influen idealizat: devin un reper pentru ceilali prin angajamentul cu care lucreaz, perseveren, disponibilitatea de a i asuma riscuri i dorina de a reui; adepii doresc s se identifice cu el.

MLQ: Atribute idealizate-cldete ncredere/ Comportamente idealizate-acioneaz cu integritate

Motivaie inspiraional: surs de inspiraie i energie, vizionari pentru cei din jur; au o perspectiv optimist despre viitor, convingtoare i persuasiv, demonstreaz ncredere sntoas n capacitatea lor i a echipei de a atinge obiectivele.

MLQ: Inspir pe ceilali

Stimulare intelectual: ajut pe ceilali s analizeze lucrurile din unghiuri noi, creative; angajaii pun la ndoial convingerile, valorile i atitudinile fundamentate, uneori chiar i pe cele promovate de lideri; nva s rezolve singuri probleme sau s anticipeze probleme viitoare.

MLQ: Stimuleaz gndirea inovativ

Apreciere individual: nelegerea i mprtirea preocuprilor i nevoilor de dezvoltare a celorlali; sprijin creterea angajailor prin mentoring i coaching; construiesc o cultur organizaional bazat pe evoluie i dezvoltare.

MLQ: Dezvolt oamenii

Predictori (Bass i Riggio, 2006):

Personalitate: extraversie, sociabilitate, dominan, stim de sine i autoeficacitate, loc al controlului intern, robustee

Inteligen social, emoional, inteligen practic (cunotine tacite), IQ (corelaii mici, r=.20).

Consecine (Bass i Riggio, 2006):Crete angajamentul i satisfacia membrilor, att fa de lider, ct i organizaie

Membrii gestioneaz mai bine stresul ocupaional

Crete performana individual, de echip sau organizaional, ct i frecvena comportamentelor civice

Crete creativitatea angajailor i inovaia organizaional

Poate conduce la modificarea culturii organizaionale (transparen, auto-dezvoltare).

High Impact Leadership: Full Range Leadership

Copyright D&D/Testcentral, 2010*High Impact Leadership: Full Range Leadership (contd.)

Copyright D&D/Testcentral, 2010*

In elaborarea unui instrument de DO se porneste de la: Aria de analiz

Ex: satisfacia muncii-testul/scala va fi format din ntrebri care intesc spre acest construct (si nu gradul de motivatie pentru munca; cele doua se confunda adesea).

Trebuie sa fim siguri ca pornim de la aceeasi perspectiva a constructului (si pentru manager si pentru consultant)

Cultura organizationala poate fi inteleasa gresit drept comportament organizational sau reguli si proceduri organizationale.

In elaborarea unui instrument de DO se porneste de laPlecarea de la teorie si literatura de specialitate in elaborarea itemilor (avem definitii ale constructului, perspective de analiza)

Testul nostru porneste de la o definitie operationala corecta si acoper toate faetele relevante ale conceptului;

Ex: Instrumente de stres ocupaional gresit construite care vizeaza doar itemi legati de stresori, dar nu i de gravitatea lor perceput, ori de frecvena lor de apariie etc.

Clar formulati

Ex: item care se refera la evaluarea supervizoruluiCine e supervizor pt. angajat? Seful direct?; Colegul cu experienta care il supervizeaza din cand in cand si ofera feed-back?

Caracteristici ale itemilor pentru instrumentele de DO (Borg & Mastrangelo, 2008,apud Iliescu, 2010).Itemii unui instrument utilizat ntr-o diagnoz organizaional ar trebui s fie:

1. Ct mai scuri

Itemul Cnd m gndesc la munca mea, ajung la concluzia c sunt destul de mulumit, n general este prea lung poate fi refrazat ca Sunt mulumit de munca mea.

2. Inteligibili pentru audiena lor; s poat fi nelesi fr probleme de oricare din persoanele care vor trebui s rspund la chestionar.

Item care va discuta despre key account-urile firmei noastre sau despre ROI-ul industriei noastre va fi greu de neles;

n primul caz ar putea fi refrazat sub forma clienii importani, iar n al doilea sub forma de rentabilitatea industriei noastre.

3. intii spre un singur aspect, n aa fel nct s fie interpretabili n mod unic. managerul meu este prietenos i competentmi place munca mea i nu m gndesc s demisionez. Un rspuns nu la item ce nseamn?

4. Formulai fr negaii, evitate pe cat posibil negatiile

Nu este bine dac munca nu este terminat la timp: dificil de neles

Ce semnifica un raspuns nu -> Este bine dac munca nu este terminat la timp/ Nu este bine dac munca este terminat la timp etc.

5. Formulai cu suficient precizie

Itemul eful meu vorbete rar cu mine.

6. Lipsiti de emfaza

Fr apelul la cuvinte puternice, care ar accentua poziia unui item

Sunt extrem de mulumit de munca mea; Sunt foarte mulumit de munca mea pot fi reformulai ca Sunt mulumit de munca mea,argumentarea nu este necesar, ba chiar poate ncurca

7. Lipsii de premise dubitative

itemul Dac mine s-ar ntmpla s ... este dubitativ. Dac nu se ntmpl premisa?Pentru a evita conflictele, managerii ar trebui s ... este dubitativ; dac nu exist conflicte?

8. Tintiti catre persoana care completeaz chestionarul i nu catreoameni n general

Angajaii sunt tratai cu dispre n aceast organizaie->Am fost tratat cu dispre n aceast organizaie; scopul este acela de a evalua opinii personale

9. ncerce raportarea la comportamente i nu doar la emoii Dac se va evalua satisfacia muncii, un item precum mi displace slujba mea ar trebui dublat i de M gndesc n mod serios s mi schimb slujba n urmtoarele 3 luni. Inteniile comportamentale sau chiar comportamentele efective sunt indicatori mai fideli dect emoiile.

De citit Dragos Iliescu (2010), Diagnoza organizationala, p. 1-31.