diploma - www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Motivarea complexa a personalului in cadrul managementului

participativ

CAPITOLUL I

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI

Obiectul de studiu

1.1.1. Definirea ştiinţei managementului

Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din

cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de

noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi

creşterea competitivităţii (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura

economică, Ediţia 1995).

Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de

management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi celelalte

elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului.

Luând în considerare caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl

deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii

în ansamblul său şi ale componentelor sale majore.

Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea, în centrul investigaţiilor

sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin

prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi

mijloacele sistemelor în care este integrat.

Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, fiind cea

mai dezvoltată, cunoscută şi importantă. Această situaţie se explică, din două cauze: firma

Pagina 1 din 83


este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare de

întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în

fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare; primele cristalizări ale ştiinţei

managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea.

Locul pe care îl deţine managementul firmei în cadrul ştiinţei managementului se

reflectă în dublul său caracter.

În primul rând, este o disciplină economică de sinteză deoarece caracterul său

economic decurge din menirea sa, creşterea eficienţei economice, din optica economică în

care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care

conceptele şi metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra

căreia se exercită. Este o ştiinţă economică de sinteză pentru că preia o serie de categorii

economice şi de metode de la alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiza

economică, organizare, marketing, finanţe.

În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de

integrarea în cadrul său a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice,

statistice, juridice, folosindu-se într-o manieră specifică, reflectarea particularităţilor relaţiilor

de management.

1. 1. 2. Procesele de management

Există două categorii principale de procese de management şi anume:

procese de execuţie

procese de management

Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează

nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod

indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de

produse şi servicii corespunzător naturii, preceselor de muncă implicate şi obiectivelor

previzionate.

Procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă

acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei

eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

Procesul de management în firmă, constă în ansamblul fazelor, a proceselor prin care

se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de

Pagina 2 din 83


muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează

munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai

eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei firme.

După părerea lui Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, în cadrul proceselor de

management, se disting următoarele funcţii sau atribute ale conducerii şi anume:

previziunea

organizarea

coordonarea

antrenarea

control-evaluarea.

Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management. Procesul tipic de

management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate

atributele sale, în trei faze sau etape principale, şi anume:

a). faza previzională este caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin

exercitarea celorlalte atribute ale managementului axată pe anticiparea de modalităţi, metode,

soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare, corespunzător evoluţiei

predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentrează asupra

stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare,

ceea ce-i conferă un caracter anticipativ.

b). faza de operaţionalizare este caracterizată prin preponderenţa organizării,

coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în

planurile şi prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce

are un puternic caracter în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente,

majoritatea referitoare la activitatea de producţie.

c). faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin

preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere obiectivele şi criteriile

stabilite postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu

managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.

Trebuie să reţinem că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile

proceselor de management sunt informaţia şi oamenii. Ponderea factorului uman în

management serveşte la elaborarea deciziilor, fiind principalul instrument de management

prin care se manifestă specificitatea proceselor de management. De calitatea sa, depinde

eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei.

Pagina 3 din 83


Cantitativ, procesele de management reprezintă o pondere redusă în ansamblul proceselor de

muncă, dar aflându-se în continuă creştere, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor.

1.1.3. Relaţiile de management

Relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între

componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele

previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.

Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în

cadrul firmelor relevă o triplă determinare şi anume:

a). Determinarea social-economică

b). Determinarea tehnico-materială

c). Determinarea umană

a). Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management de

natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în

general, de natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi

caracteristici economico-sociale esenţiale firmelor bazate pe acelaşi tip de proprietate.

b).Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului,

de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-

material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de

particularităţi firmelor şi implicit relaţiilor de management. Determinarea tehnico-materială a

relaţiilor de management reprezintă fundamentul divizării managementului firmei în

managementul firmei industriale, managementul firmelor constructoare de maşini, şi în

cadrul lor, managementul pe subramuri.

c). Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de

management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională.

Determinarea umană explică diferenţele care se manifestă pe planul relaţiilor de management

între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietăţii,

profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare.

Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management se

poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele variabile care le

influenţează. Astfel de variabile sunt: natura proprietăţii firmei, categoria de societate

comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice,

Pagina 4 din 83


dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de producţie, potenţialul

uman, concepţia managerului asupra managementului firmei, legislaţia privind agenţii

economici.

Managementul ştiinţific reprezintă ansamblul proceselor prin care elementele

teoretico-metodologice ale ştiinţei managementului sunt operaţionalizate în practica socială.

Managementul ştiinţific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la

dispoziţie de ştiinţă ci complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impuse din partea

conducătorilor şi un aport de management la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.

1.2. Funcţiile managementului firmei

Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost

Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale(Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu,

Management, Editura Economică, Ediţia 1995): previziunea, organizarea, coordonarea,

antrenarea şi evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale firmei, societate comercială sau regie autonomă

şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.

Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi

obligativitate în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, fie că sunt normative sau

exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu

valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.

Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind

obligatorii. În al doilea rând, planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor

de previziune, se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Se rezumă doar la

obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile firmei au un

caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate. În al treilea rând,

programele având ca specific un orizont redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, o

oră. Programele au un caracter obligatoriu, cuprinzând previzionări referitoare la activităţile

Pagina 5 din 83


de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs pe formaţii de

muncă la nivel de săptămână, zi, schimb.

1.2.2. Organizarea

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi

componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.) precum şi gruparea acestora

pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător

anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a

obiectivelor previzionate.

În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale şi anume:

organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome concretizată în

stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional;

organizarea principalelor componente ale întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea,

producţia, personalul.

1.2.3. Coordonarea

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul

previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări

adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de

informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.

Coordonarea îmbracă două forme şi anume:

bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat ce asigură

preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a „feed-back”-ului. Principalul

dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor.

multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager şi

mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul şedinţelor.

Pagina 6 din 83


1.2.4. Antrenarea

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se

determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate,

pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. Motivarea poate să fie pozitivă sau

negativă. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din

participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Motivarea negativă

se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează

întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate.

Caracteristic managementului ştiinţific al agenţilor economici este conceperea

motivării şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale. Dintre aceste

scări amintim scara motivaţională a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de

necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut social

şi autorealizare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să

întrunească simultan mai multe caracteristici:

a). să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi

morale.

b). să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont

de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă.

c). să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă

corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de

necesităţi.

1.2.5.Control-evaluare

Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu

obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi

integrării abaterilor pozitive.

Procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului, implică patru

faze:

măsurarea realizărilor

Pagina 7 din 83


compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind

abaterile produse

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor,

asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu.

Funcţia de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv,

deci de preîntâmpinare a deficienţelor, şi dacă acestea s-au produs corectiv. În firma

modernă, control-evaluarea de tip constatativ a dispărut fiind înlocuită cu o evaluare axată pe

analiza relaţiilor cauză-efect, cu un control activ, concretizat în decizii şi acţiuni manageriale

eficace.

Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care trebuie să

fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.

1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului

După Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, abordarea separată a funcţiilor

managementului şi a interdependenţelor dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii

componentelor procesului de management şi într-o anumită măsură a complexităţii sale,

inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică.În practică, procesul de management trebuie

abordat în ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare

necesitate decurge din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele.

PREVIZIUNE

EVALUARE ORGANIZARE

COORDONARE ANTRENARE

Fig 1.1. Interdependenţele dintre funcţiile managementului

Pagina 8 din 83


Sursa: Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia

1995

Evoluţia ciclică a intensităţii funcţiei de previziune se caracterizează prin puncte

maxime în perioada ce precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru,

lună).

Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare se deosebeşte prin trei elemente:

intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensităţii maxime a

previziunii, întrucât organizarea are drept scop să asigure realizarea obiectivelor stabilite prin

previziune;

în decursul anului, funcţia de organizare se menţine la un nivel mai ridicat decât cea

de previziune, reflectare a intensităţii participării organizării la realizarea obiectivelor

previzionate;

amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de organizare este mai mică decât pentru

funcţia de previziune, care implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă un efort superior,

dar mai scurt ca durată.

Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică, sensibil diferită faţă de precedentele

două funcţii ale managementului. Sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate, în care

eforturile se concentrează cu prioritate asupra previziunilor şi asigurării pregătirii

organizatorice, se reflectă în diminuări ale fondului de timp şi implicit ale frecvenţei şi

importanţei deciziilor şi acţiunilor de coordonare. Variaţiile sunt mai mari în perioadele ce

premerg orizonturi previzionale mai îndelungate.

Funcţia de antrenare, fundamentată pe motivare complexă, este necesar să se menţină

continuu la un nivel ridicat, maxim posibil în condiţiile date, astfel încât să se determine o

participare cât mai intensă a personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor cuprinse în

strategia şi politicile firmei.

Evoluţia funcţiei de evaluare evidenţiază două caracteristici principale care se referă

la realizarea sa în decursul anului:

a).intensitatea relativ ridicată pe care o înregistrează funcţia de evaluare în decursul

întregii perioade, care condiţionează sensibil îndeplinirea obiectivelor firmei;

b).amplificarea intensităţii evaluării-controlului în special la începutul şi sfârşitul

subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se determină nivelul realizării

obiectivelor şi se definitizează obiectivele agentului economic pentru perioada următoare.

Pagina 9 din 83


În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor

componente, este ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi

începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei.

1.3. Principiile şi sistemul de management

1.3.1. Principiile generale ale managementului firmelor

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi

fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de

management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este

indispensabilă pentru toţi managerii (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu).

Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al

firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant.

Funcţionalitatea şi complexitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecţionare,

adaptare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul său şi în contextul

socio-economic în care-şi desfăşoară activităţile.

Pentru aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:

a). asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de

management şi caracteristicile întreprinderii şi ale contextului său;

b). realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor

aspecte, nivel condiţionat în ultimă instanţă pentru eficienţa procesului de management şi

implicit, a firmei respective.

Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în

cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialişti şi

reprezentanţi ai proprietarilor.

Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile firmei

Pagina 10 din 83


Motivarea, ca principiu de management al firmei exprimă necesitatea unei asemenea

stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să

asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate.

Principiul eficienţei

Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale

este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi

necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.

1.3.2. Definirea şi componentele sistemului de management al firmei

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, din cadrul societăţii

comerciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi

relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe cât mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcţie

de natură, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informaţional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode şi tehnici de management;

alte elemente de management.

Componenţa sistemului de management al firmei, cea mai concretă, o constituie

subsistemul organizatoric.

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de

muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric există: organizarea formală şi organizarea

informală.

Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare,

organigrame, descrieri de funcţii şi posturi.

Pagina 11 din 83


Structural, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura

organizatorică.

Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor

organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării

obiectivelor previzionate.

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. În

esenţă, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu

caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei.

Subsistemul organizatoric al firmei, îndeplineşte în cadrul societăţii comerciale sau

regiei autonome mai multe funcţii:

stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei

interconectează subdiviziunile organizatorice

combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinţe

asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor

întreprinderii.

Prin sistem informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor

informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor

existente într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru

previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

În prezent, s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de

bază ale unui subsistem informaţional şi anume: data, informaţia, circuitul informaţional,

fluxul informaţional, procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.

În cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care

exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Aceste funcţii sunt:

funcţia decizională

funcţia operaţională

funcţia de documentare

Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul

firmei de manageri.

Prin decizia de conducere sau management, componenta esenţială a sistemului

decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îneplinirii unui anumit obiectiv din

cadrul firmei, ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane, influenţându-i

acţiunile şi comportamentele.

Sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele funcţii principale:

Pagina 12 din 83


a). direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale.

Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt practic

ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele

obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat pentru îndeplinirea lor, precum şi

resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare alocate.

b). declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor acestuia.

Fiecare persoană din cadrul întreprinderii ca şi fiecare compartiment, trece la realizarea

sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce

trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt prin intermediul deciziilor,

preponderent curente şi, mai rar, tactice.

Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic este alcătuit din

ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.

Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul întreprinderii mai multe

funcţii şi anume:

a). Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului

proceselor şi relaţiilor de management. Calitatea ansamblului sistemului de management al

societăţii comerciale şi regiei autonome depinde de gama metodelor şi tehnicilor de

conducere încorporate.

b). Scientizarea muncii de management. În acest domeniu, există foarte mari

posibilităţi de progres, informatizarea, cibernetizarea şi robotizarea societăţilor comerciale şi

a regiilor autonome, remodelarea activităţilor acestora corespunzător cerinţelor economiei de

piaţă fiind indisolubil condiţionate de adoptarea unor noi metode de management,

concomitent cu modificarea substanţială a conţinutului şi modalităţilor de utilizare a

instrumentarului actual de management.

c). Dezvoltă potenţialul personalului managerial şi de execuţie din firme.

Dimensiunea umană specifică proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că

acestea au multiple consecinţe asupra componenţilor întreprinderii, atât în calitate de titulari

ai anumitor posturi de conducere, cât şi de oameni cu personalitate proprie. Se are în vedere

că fiecare titular al unui post reprezintă o personalitate aparte cu aspiraţii, posibilităţi,

caracteristici şi necesităţi extraprofesionale specifice, a căror luare în considerare este

necesară pentru funcţionalitatea şi profitabilitatea societăţilor comerciale şi regiilor

autonome.

Pagina 13 din 83


1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România

1.4.1.Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului

Unul din elementele ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului

îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta

tânără, în timp istoric, a ştiinţei managementului. Activitatea de management a apărut o dată

cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta

sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de

management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi

responsabilităţilor acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a

colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii.

Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte

conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând

cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de

adoptare şi aplicare a deciziilor şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control.

Dar, cu trecerea de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel

calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici

structurale şi funcţionale sensibil mai bune.Se poate afirma că activitatea de conducere are o

existenţă milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale, fără de care, de

altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti.

Cu toate acestea, ştiinţa managementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul

secolului xx. O contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut Henry

Fayol şi Frederic Taylor. Prin lucrările lor, în special „Administraţia industrială şi generală”,

„Principiile managementului ştiinţific”-aceştia au analizat pentru prima dată procesul de

management şi componentele sale, elemente legate de structura organizatorică, elaborând o

serie de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică.

1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului-autohtonă şi din

străinătate-relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management. În Dicţionarul

Pagina 14 din 83


de conducere şi organizare publicat în ţara noastră se delimitează şcolile de management:

cantitativă, clasică, empirică, relaţiile umane, sistemelor sociale şi sistemică. Profesorul

Alexandru Puiu delimitează următoarele şcoli de management: empirică, psihologică,

sistemelor sociale, teoriri deciziei, sistemelor de comunicare şi matematică.

După opinia lui Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, studiile în domeniul

managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate, de

funcţiile managementului şi de funcţiunile firmei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau

curente principale şi anume:

şcoala clasică sau tradiţională

şcoala behavioristă sau comportistă

şcoala cantitativă

şcoala sistematică

ŞCOLILE

DE

MANAGEMENT

Criterii de clasificare

Natura conceptelor şi

metodelor utilizate

Funcţiile managementului Funcţiunile firmei

ŞCOA

LA

ŞCOALA ŞCOALA ŞCOALA SISTEMICĂ

CLASICĂ COMPORTISTĂ CANTITATIVĂ

Fig. 1.2. Şcolile de management


1995

Pagina 15 din 83


a). Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată prin întemeietorii acestei ştiinţe,

Frederic Taylor şi Henry Fayol, ale căror lucrări „Principiile managementului ştiinţific” şi

„Administrarea industrială şi generală”, sunt cunoscute în toată lumea, fiind traduse în limba

română înaintea primului război mondial. Alţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt americanii H.

Koontz, C.O’Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick şi J.

Wood-ward, francezul O. Gellinier, germanii K. Bucher, E. Schaer, H. Nicklish.

Specific acestei şcoli, este utilizarea conceptelor şi instrumentelor economice cum ar

fi profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o manieră analitică.

Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra

laturii sau funcţiei de organizare privite atât la nivelul întreprinderii, cât şi la nivelul

funcţiunii de producţie din cadrul său.

Meritul şcolii clasice îl reprezintă contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei

managementului şi la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare

finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea întreprinderilor.

b). Şcoala behavioristă sau comportistă este reprezentată de specialiştii reputaţi, dintre

care amintim nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul

M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul

J.Indraskiewicz.

Caracteristica principală a studiilor comportiste este utilizarea conceptelor şi

metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, role-playing-ul,

dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază

funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare.

Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul

managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de

întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode de natură să asigure

punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. Mai precis, se referă la

comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi funcţionarea

microcolectivităţilor.

c). Şcoala cantitativă este reprezentată de francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniter şi

C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy, maghiarul Kornay.

Pagina 16 din 83


În cadrul studiilor sunt folosite concepte şi metode din matematică şi statistică. Cel

mai des se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie,

programarea liniară, în special în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale

managementului. Studiile încorporate în şcoala cantitativă se concentrau asupra activităţilor

de producţie, iar, în ultimii ani, şi asupra unor funcţiuni comerciale, de cercetare-dezvoltare.

Meritele principale ale şcolii cantitative, constau în adaptarea instrumentarului

matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul

aplicativ şi în conferirea unui plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor

manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic, adesea în

condiţiile recurgerii la calculatorul electronic.

d). Şcoala sistematică, este reprezentată de francezii J.Melese şi J.Lobstein, nord-

americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi Gutstein,

englezul J.Child.

Caracteristica studiilor care se încadrează în această şcoală este folosirea unui evantai

cuprinzător de concepte şi metode provenind din următoarele ştiinţe: analiza economică,

finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică. Se acordă atenţie

tuturor celor cinci funcţii ale managementului.

Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o optică multidisciplinară

integratoare, simultan analitică şi sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt

atribuite, având în vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale.

De aici, reiese o contribuţie a sa privind situarea pe prim plan a finalităţii economice a

firmei într-o viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific, aflat în

continuă creştere.

Aflată în curs de cristalizare, şcoala sistematică reprezintă şcoala viitorului,

maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară,

corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând al micro, mezo, macro şi

mondosistemului în epoca contemporană.

1.4.3. Managementul românesc

Pagina 17 din 83


România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice

privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu.

Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii a

avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute au demonstrat

că marile posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare

ştiinţifică, s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi de către alte

întreprinderi din mai multe subramuri.

Al doilea element semnificativ, l-a constituit introducerea în planul de învăţământ al

Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de management al firmei.

Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea

ştiinţifică a muncii (IROM) creat în 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă:

V.Madgearu, G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseşti, Gh.Marinescu.

Din gama de acţiuni iniţiale şi desfăşurate în perioada interbelică, menţionăm

traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprinde

noutăţi teoretice şi practice de management autohtone şi străine, experimentarea de metode şi

tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului,

Bucureşti.

Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a

determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare quasitotală a

ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii

managementului.

După 1966, sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite

deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acţiuni pe

planul practicii, cercetării ştiinţifice şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării,

cum ar fi: acţiunea de organizare ştiinţifică desfăşurată în 1967 la nivelul întregii economii

naţionale; înfiinţarea Institului de conducere şi organizare a producţiei de la Ministerul

Muncii; înfiinţarea în 56 din cele mai mari oraşe din ţară a cabinetelor pentru problemele de

organizare ştiinţifică a producţiei şi a muncii în 1968, care din 1970 şi-au desfăşurat

activitatea pe bază de contracte; înfiinţarea în 1973 a Consiliului pentru Problemele

Organizării Economico-Sociale; specializarea a zeci de persoane în domeniul

managementului în Occident.

Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din

România din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se

impun următoarele precizări:

Pagina 18 din 83


a). Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de

management ale întreprinderii.

b). Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de perceptele

doctrinei comuniste.

c). Practica managementului întreprinderilor a fost puternic influenţată de

manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care

elementele politice şi administrativ-funcţionăreşti prevalau adesea asupra celor economice.

d). Între teoria şi practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj care

s-a mărit treptat.

În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au

debarasat în quasitotalitate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste.

Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a managementului” reprezintă

cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele

întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării celor două crize vor marca decisiv

funcţionalitate şi profitabilitatea acestor categorii de firme.

1.5.Raporturile dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific

1.5.1.Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei

Managementul ştiinţific reprezintă ansamblul proceselor prin care toate elementele

teoretico-metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica

socială (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu).

Nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii

lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice

puse la dispoziţie de către ştiinţa managementului. Cealaltă parte a muncii managerilor

aparţine conducerii empirice desfăşurate numai pe baza bunului simţ şi experienţei.

Complexitatea şi diversitatea situaţiilor de management impune din partea

conducătorilor şi un aport creativ pentru a adapta instrumentarul ştiinţific de management la

condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.

Pagina 19 din 83


O altă caracteristică a managementului ştiinţific o reprezintă diversitatea şi

eterogenitatea sa din punctul de vedere al conţinutului şi modului de manifestare comparativ

cu ştiinţa managementului.

O altă caracteristică este caracterul uman ce decurge din faptul că acesta se manifestă

integral prin deciziile şi acţiunile oamenilor, conţinutul său reprezentându-l modelarea muncii

acestora. De aici, complexitatea şi dificultatea deosebite ale managementului ştiinţific.

Ca răspuns la necesităţile cu caracter obiectiv ale practicii sociale s-a cristalizat

profesiunea de conducător sau manager.

1.5.2.Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi managementul

ştiinţific

Intercondiţionarea dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific se

manifestă ca urmare a unor factori.

Trinomul ştiinţa managementului-managementul ştiinţific-competitivitate au devenit

tot mai mult una din liniile de forţă invizibile de care trebuie să se ţină cont în practica

economică. Un alt factor îl reprezintă creşterea nivelului de pregătire al componenţilor firmei.

Un alt factor îl reprezintă proliferarea managementului de tip participativ în cadrul firmelor,

mai ales de dimensiuni mari şi medii, unde legea prevede obligativitatea sa.

În ceea ce priveşte conţinutul raporturilor dintre ştiinţa managementului şi

managementul ştiinţific trebuie precizat că acesta depăşeşte cadrul clasic al relaţiilor dintre

teorie şi practică, în special datorită dimensiunii umane specifice şi a caracterului de masă al

activităţii de management.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

2.1. Definiţia şi necesitatea promovării managementului participativ

Pagina 20 din 83


Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin

implicarea unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de

modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală

(Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1995).

Managementul participativ este o stare de spirit ce caracterizează firmele, pe plan

mondial şi în România, care se reflectă în:

implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai

importante decizii pentru prezentul şi viitorul firmei;

crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin

reprezentare a componenţilor firmei la derularea proceselor decizionale;

amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care dispune firma;

intensificarea comunicaţiilor interpersonale.

Managementul participativ este necesar pentru:

dezvoltarea proprietăţii, a obiectului acestuia;

creşterea complexităţii, dificultăţii şi diversităţii obiectivelor ce revin firmei şi

componentelor sale;

multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul ambiant, naţional şi

internaţional ce reclamă forme de reacţie rapide, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor

dimensionale şi funcţionale ale firmei;

amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea eficienţei;

amplificarea autonomiei decizionale a societăţilor comerciale prin descentralizarea de

„sus” în „jos” sau de „jos” în „sus”, ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea

volumului sporit de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe;

ritmul rapid de generare şi implementare a schimbărilor, a noului tehnic, tehnologic,

economic şi managerial, ceea ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariaţi în

procesele decizionale;

ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a managerilor şi

executanţilor.

Faptul că această necesitate se regăseşte în practică se datorează existenţei unor

condiţii care permit apariţia şi dezvoltarea formelor de management participativ. Aceste

condiţii sunt:

Pagina 21 din 83


existenţa unui cadru legislativ care să favorizeze constituirea la nivelul

întreprinderilor a unor organisme de conducere participativă;

fundamentarea întregii activităţi a întreprinderii pe principiul raţionalităţii economice.

Scopul fiecărei întreprinderi este, în fond, maximizarea profitului.

constituirea unui sistem motivaţional care incită salariaţii la asumarea de sarcini şi

responsabilităţi crescânde. Interesele salariaţilor se vor integra în interesele firmei cu toate

consecinţele ce decurg din acestea.

elaborarea unei structuri organizatorice care să optimizeze practicarea

managementului participativ la toate nivelurile acesteia.

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii

unei organizaţii iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor,

cât şi în ceea ce priveşte transpunerea acestora, în mod eficient, în practică. Participarea

presupune reuniunea a două acţiuni specifice, şi anume: implicarea şi integrarea.

Implicarea este susţinută de motivaţia indivizilor, surprinzând latura subiectivă a

participării. Ea se sprijină pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau

credinţe, respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ.

Integrarea, ca proces biunivoc, între individ şi organizaţie, de adaptare şi asimilare a

individului în organizaţie, la exigenţele profesionale ale muncii, la viaţa colectivului, pune în

evidenţă latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizaţiei, de a

influenţa şi chiar controla deciziile organizaţionale.

Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern. El poate fi

promovat, cu rezultate remarcabile, numai dacă în organizaţii se manifestă o convergenţă de

interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de poziţia lor ierarhică. În aceste condiţii se

constituie acea bază necesară pentru stabilirea în consens a obiectivelor, a programelor pe

termen mediu şi lung, pentru fundamentarea deciziilor şi mai ales pentru realizarea acestora.

Managerul are suportul salariaţilor, deciziile sunt bine gândite, climatul de muncă este

unul performant, încrederea salariaţilor în manager creşte, are loc un proces de asumare în

colectiv a responsabilităţii de punere în aplicare a deciziilor.

Atât procedurile formale, cât şi cele informale presupun anumite condiţii de aplicare.

Este vorba de o proiectare sau o reproiectare a posturilor de muncă în organizaţii, astfel încât

un număr mare de salariaţi, dacă se poate toţi, să dispună de anumite componente sau

responsabilităţi legate de conducerea compartimentelor din care fac parte, asigurarea

pregătirii salariaţilor şi pe probleme de conducere, punerea la dispoziţia salariaţilor a

informaţiilor necesare.

Pagina 22 din 83


Cert este că managementul participativ a cunoscut în ultimele decenii şi cunoaşte în

prezent o largă proliferare. Acest fapt are la bază efectele pozitive care au apărut în urma

promovării acestuia. Avem în vedere următoarele (Ovidiu Nicolescu „ Sisteme, metode şi

tehnici manageriale ale organizaţiei” Editura Economică, Bucureşti, 2000):

îmbunătăţirea procesului decizional, în special prin creşterea aportului specialiştilor

din organizaţie şi a celor implicaţi în punerea în practică a deciziilor, la elaborarea şi

fundamentarea acestora;

declanşarea gândirii creative a tuturor salariaţilor, gândire care, prin intermediul

promovării managementului participativ, este pusă în valoare şi în celelalte activităţi la care

sunt angajaţi salariaţii. Prin aceasta creşte capacitatea întreprinderii de a introduce şi promova

noul în domeniul tehnic, tehnologic, organizatoric;

creşterea nivelului de informare a salariaţilor, cu privire la probleme interne şi externe

ale organizaţiei, fapt ce conferă acestora o susţinere temeinică pentru realizarea obiectivelor

propuse, cât şi argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor;

schimbarea atitudinii salariaţilor faţă de organizaţie, prin asimilarea obiectivelor

organizaţiei ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive atât asupra rezultatelor

generale, cât şi asupra recompenselor individuale. Se asigură o îmbinare între motivaţia strict

materială a individului şi motivaţia psihosocială în rândul căreia un loc important îl are şi

apartenenţa la grup, la organizaţie, mândria de a fi membru al grupului;

creşterea nivelului de pregătire a salariaţilor care, cu responsabilitatea participării la

conducere, îşi lărgesc permanent cunoştinţele de specialitate, paralel cu pregătirea pe care o

fac pe problemele de management.

2.2. Conţinutul, caracteristicile şi obiectivele managementului participativ

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente şi

anume:

a). Fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru

managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create şi funcţionează organisme

participative de management-Adunarea generală a acţionarilor, Adunarea generală a

asociaţilor, Consilii de administraţie, Echipe manageriale.

Pagina 23 din 83


b). Fundamentul decizional presupune participarea componenţilor firmei, amplasaţi pe

diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi curente.

c). Fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor

societăţii, ale firmei şi componenţilor săi. Dimensiunea participativă a managementului este

asigurată nu numai de crearea şi întreţinerea unui cadru şi a unui climat organizaţional

adecvat, ci şi de climatul motivaţional care trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine

abordările colectiviste, populiste în ceea ce priveşte acordarea de recompense sau sancţiuni.

d). Fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională şi operaţională a

firmei, în care utilizarea pârghiilor economico-financiare: preţuri, credite, salarii, taxe,

dobânzi, impozite, să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităţilor şi oportunităţilor

pieţei în condiţii de eficienţă.

e). Fundamentul moral-spiritual îl reprezintă mentalitatea diferită pe care personalul

firmei o are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă de participare la procesele decizionale.

f). Fundamentul juridic, care este dat de reglementarea normativă a managementului

participativ, concretizată în legi din care amintim legea 31/1990 cu privire la societăţile

comerciale. În această lege se prevăd o gamă largă de atribuţii, responsabilităţi şi componenţe

pentru organismele participative de management, mecanisme de asigurare a suportului

economic, structural-procesual şi motivaţional necesar participării salariaţilor la derularea

proceselor de management.

Principalele caracteristici ale managementului participativ sunt (Ovidiu Nicolescu,

Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,

2000):

a). Caracterul multidimensional. Participarea la conducere nu vizează numai anumite

părţi ale procesului de conducere ci se au în vedere toate atribuţiile acesteia, de la previziune,

la control. Toţi membrii organizaţiei trebuie implicaţi în procesul conducerii într-un fel sau

altul, acolo unde au competenţa şi unde pregătirea lor profesională se poate valorifica cel mai

bine. Pentru aceasta e nevoie de o bună comunicare, de existenţa unui sistem informaţional

bine pus la punct, de promovarea unor relaţii de încredere între oameni, între executanţi şi

manageri şi de practicarea unor forme adecvate de participare-atât formale, cât şi informale.

b). Caracterul secvenţial, este generat de specializarea existentă în cadrul organizaţiei,

ca şi de concepţia managerilor privind atragerea salariaţilor la conducere, concepţie reflectată

de stilul de conducere promovat. Întâlnim diverse situaţii de la o delegare parţială şi restrânsă

a activităţilor către subordonaţi, făcută de manager, până la participarea salariaţilor în

Pagina 24 din 83


organisme de conducere instituţionalizate, unde participarea este voluntară, derulându-se în

sferele de concepţie şi control.

c). Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazează pe integrare şi

asigură, în acelaşi timp, extensia acestui proces. Se are în vedere integrarea individului în

colectivul de muncă şi în organizaţie, cât şi integrarea managementului participativ în

sistemele moderne de management. Specificul acestei caracteristici este faptul că individul

resimte o dublă integrare, un proces de integrare în colectivul de muncă şi implicit în

organizaţie şi un proces de integrare în practica managerială a organizaţiei. Această dublă

dimensiune a integrării permite manifestarea individului în procesul de management,

determinând, o dublă acţiune. Pe de o parte, organizaţia acţionează în sensul atragerii lui prin

forme şi modalităţi diferite la activităţile de conducere, pe de altă parte, individul se implică

în aceste activităţi, în cunoştinţă de cauză cu dorinţa de a contribui la binele organizaţiei.

d). Caracterul instituţional. Participarea la conducere, punerea în valoare a calităţilor,

competenţelor, inteligenţei şi creativităţii personalului angajat, necesită existenţa unui cadru

organizat adecvat care să permită informarea corectă a membrilor organizaţiei, indiferent de

treapta ierarhică ocupată, întâlnirea şi consultarea reciprocă a acestora, eliminarea unor

blocaje în circuitul informaţional sau în implicarea acestora în diferite procese ale conducerii,

atragerea efectivă, reală, a lor la conducere. Deci, practicarea unui management participativ

se poate realiza numai dacă în cadrul organizaţiilor se crează un cadru instituţional adecvat,

respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare, forme şi metode

cunoscute de promovare a participării la conducere. Toate acestea presupun existenţa unui

raport legal, care să asigure autoritatea necesară şi buna funcţionare a organismelor

instituţionale ale conducerii participative de la nivelul organizaţiilor.

Obiectivul principal al managementului îl constituie maximizarea profitului.

Maximizarea profitului rămâne ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar alături de

acesta, promovarea participării la conducere vizează şi unele obiective specifice, care, dacă

sunt realizate, vin şi susţin îndeplinirea obiectivului general.

Principalele obiective ale sistemului de management participativ sunt:

punerea în valoare a gândirii colective, a capacităţii creatoare a tuturor membrilor

organizaţiei, mobilizarea şi motivarea lor de a contribui la toate activităţile din organizaţie,

implicit la cele de conducere, de la nivel superior, la nivelul colectivelor primare de muncă.

perfecţionarea procesului de stabilire a obiectivelor şi de luare a deciziilor,

asigurându-se fundamentarea ştiinţifică, riguroasă a acestora. Prin aceasta se urmăreşte

lărgirea procesului de înţelegere de către membrii organizaţiei a obiectivelor şi deciziilor

Pagina 25 din 83


adoptate, se întăreşte simţul paternităţii obiectivelor şi deciziilor şi implicit creşte răspunderea

privind transpunerea lor în viaţă.

lărgirea orizontului de cunoaştere a membrilor organizaţiei, atât pentru specialitatea

lor, cât şi pentru domeniile legate de munca efectivă de conducere. Acest obiectiv de

dezvoltare umană asigură şi creşterea gradului de adaptare a individului la schimbare, la

progres, reduce rezistenţa la schimbare, incită la introducerea noului.

ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanţele individuale şi

colective. Crearea unui climat de promovare a unor acţiuni comune, de cooperare, care să

reprezinte suport şi exerciţiu pentru managementul participativ.

creşterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă şi organizaţie.

Atragerea la conducere, implicarea în diverse forme de participare la procesul de conducere

dau o altă dimensiune integrării şi implicit comportamentului organizaţional.

Promovarea managementului participativ urmăreşte eficientizarea activităţii

organizaţiilor, creşterea performanţelor, în condiţiile asigurării dezvoltării umane a acestora şi

creşterea gradului de motivare şi satisfacţiei indivizilor.

2.3.Particularităţi ale managementului participativ în firmele româneşti

Dimensiunea participativă a managementului firmelor româneşti poartă amprenta

unor particularităţi legate, în principal, de atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele

circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi şi funcţionali ai acestora.

Principalele organisme de management participativ, instituţionalizate în ţara noastră

sunt evidenţiate în tabelul 2.1. (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura

Economică, Ediţia 1995) :

Tabel 2.1.

Organisme

de

management

participativ

Nr.

crt.

Statutul juridic al firmei Organisme participative de management

0 1 2

Pagina 26 din 83


1. Regie autonomă Consiliul de administraţie

2.a. Societate comercială pe

acţiuni

Adunarea generală a acţionarilor Consiliului

de administraţie

Comitetul de direcţie

Comisia de cenzori

b. cu răspundere limitată Adunarea generală a asociaţilor

Consiliul de administraţie

Comisia de cenzori

c. în comandită pe acţiuni Adunarea generală a acţionarilor

Administratori

Comisia de cenzori

d. în comandită simplă Asociaţi

Administratori

e. în nume colectiv Asociaţi

Administratori

În continuare, se va prezenta atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele Adunării

generale a acţionarilor, Consiliului de administraţie şi Comisia de cenzori.

a). Adunarea generală a acţionarilor

aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de administraţie;

aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pentru exerciţiul

financiar următor;

hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii;

aprobă structura organizatorică a societăţii, numărul de posturi şi normativul de

constituire a compartimentelor funcţionale şi operaţionale;

numeşte membrii Consiliului de administraţie şi ai Comisiei de cenzori, le stabileşte

atribuţiile şi îi revocă;

hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung;

hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social;

hotărăşte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societăţii.

Pagina 27 din 83


b). Consiliul de administraţie

angajează şi concediază personalul;

stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societăţii de compartimente;

aprobă încheierea de contracte pe baza hotărârii Adunării generale a acţionarilor;

stabileşte strategia şi tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea calităţii,

protecţie a mediului;

supune anual Adunării generale a acţionarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea

exerciţiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul şi contul

de profit şi pierdere pe anul precedent, precum şi proiectul de program de activitate şi

proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;

rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acţionarilor sau care

privesc conducerea curentă a activităţii.

c). Comisia de cenzori

în cursul exerciţiului financiar, verifică gospodărirea fondurilor fixe şi a mijloacelor

circulante, a portofolului de efecte, casa şi registrele de evidenţă contabilă şi prezintă

Consiliului de administraţie rapoarte de activitate;

la încheierea exerciţiului financiar, controlează exactitatea inventarului, a

documentelor şi informaţiilor prezentate de Consiliul de administraţie asupra fondurilor

societăţii, a bilanţului şi a contului profit şi pierdere, prezentând Adunării generale a

acţionarilor un raport scris;

la lichidarea societăţii, controlează operaţiunile de lichidare şi prezintă Adunării

generale a acţionarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului social.

Promovarea managementului participativ în firmele româneşti şi străine se explică

prin multiplele avantaje, care prezintă câteva limite, după cum urmează:

creşterea nivelului general de informare a salariaţilor are ca limită ponderea indicată a

timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării la şedinţele organismelor

participative de management;

Pagina 28 din 83


creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de

salariaţi la derularea proceselor decizionale are ca limită diminuarea operativităţii soluţionării

unor probleme;

se amplifică antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei care

are ca limită amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea

materialelor, transportul componenţilor unor organisme participative;

folosirea la un nivel superior, a potenţialului profesional şi managerial al personalului

firmei.

Promovarea managementului participativ întâmpină greutăţi în cadrul unor

organizaţii. Acestea sunt determinate de o seamă de cauze, şi anume:

rezistenţa unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme

participative de conducere;

lipsa de pregătire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative;

inerţia şi apatia personalului subordonat, corelate cu lipsa pregătirii lor în domeniul

conducerii;

distribuirea necorespunzătoare a puterii şi autorităţii în organizaţie şi teama unor

manageri de a le pierde şi de a fi ignoraţi de subordonaţi;

existenţa unor structuri organizatorice de tip birocratic care îngreunează comunicarea

dintre manageri şi executanţi;

teama de asumare a riscurilor şi responsabilităţilor subordonaţilor implicaţi în munca

de conducere.

2.4.Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii implicate în exercitarea

managementului participativ

Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii nu sunt utilizate numai pentru

eficientizarea procesului managerial, ci se folosesc pe larg de către manageri şi pentru

activarea aptitudinilor de inovare ale indivizilor şi grupului şi mai ales, pentru înlăturarea

barierelor psiho-sociale care împiedică, prin inhibiţie, manifestarea acestor aptitudini.

Metodele de stimulare a creativităţii ţin seama de o serie de reguli: conceperea

persoanei umane în mod integral; acceptarea relativităţii afirmaţiilor, învingerea rutinei şi

prejudecăţilor; nesancţionarea opiniilor prea îndrăzneţe. Aceste metode au fost grupate în

Pagina 29 din 83


metode intuitive şi metode analitice (Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici

manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000).

Metodele intuitive folosesc intuiţia, imaginaţia şi fantezia în stimularea creativităţii

unor specialişti. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte şi analogia.

Concasarea constă în spargerea (mentală) a unui întreg în părţile sale componente şi

recompunerea întregului într-o manieră nouă. Jocul de cuvinte este folosit mai ales în

organizarea activităţii comerciale, în stabilirea denumirii noilor produse. Analogia constă în

transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puţin

cunoscut, pe baza asemănărilor dintre ele. În folosirea analogiei este necesară respectarea

câtorva reguli: sistemul de studiat să fie mai simplu decât cel de la care se porneşte; trebuie

puse în evidenţă atât asemănările cât şi deosebirile; pentru a deveni certe, concluziile

analogiilor se cer verificate. Aplicarea metodei este preferabil să se facă în reuniuni de grup.

Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea şi alte procedee pot fi folosite

împreună în cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativităţii, cum ar fi:

brainstorming, discuţia 6/6, metoda Delphi, brainwriting sau metoda 6/3/5 şi sinectita.

Metoda brainstorming („asaltul creierelor”) se aplică în stimularea creativităţii de

grup, prin încurajarea asociaţiei libere a ideilor şi înlăturarea efectelor inhibatoare ale criticii.

Prin aplicarea acestei metode se urmăreşte formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul

cărora să se găsească soluţia sau soluţiile la o problemă dată.

Această metodă se aplică într-un mod relativ simplu:

se reuneşte un grup de persoane (experţi);

se stabileşte un lider, animator, coordonator al discuţiei;

se formulează problema pentru care se caută soluţii;

se emit păreri şi se înregistrează toate opiniile exprimate

nici un punct de vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului

se evită discutarea consecinţelor ideilor emise.

După încheierea reuniunii de grup, părerile emise sunt evaluate şi se reţin cele mai

importante. Este preferabil ca grupul de experţi să fie 4-7 persoane, iar durata unei discuţii de

10-60 minute. Se recomandă ca grupul să nu fie omogen întrucât între experţii din acelaşi

domeniu există un consens tacit destul de mare ceea ce poate inhiba emisiunea de idei

originale.

Este indicat ca la reuniunile de brainstorming să nu participe şefii ierarhici ai

experţilor invitaţi întrucât pot constitui un factor inhibitor. Această metodă trebuie folosită în

Pagina 30 din 83


combinaţie cu alte metode: ideile reţinute în urma reuniunii de brainstorming pot fi supuse

unei analize morfologice sau de impact.

Metoda Phillips 6/6 este aplicată în stimularea creativităţii unor grupuri mari, constă

în divizarea grupului mare în unităţi mai mici, compuse fiecare din 6 persoane care urmează a

discuta timp de 6 minute o problemă căreia i se caută soluţii. Fiecare grup alege un

coordonator care animă discuţia şi notează propunerile. Discuţiile în grup pot fi libere (toate

părerile emise sunt reţinute şi evaluate ulterior) sau progresive (opinia emisă de un membru al

grupului este analizată de către ceilalţi care o acceptă sau o resping; numai părerile acceptate

sunt notate). După ce toţi membrii grupului şi-au exprimat părerea, conducătorul citeşte

propunerile reţinute şi invită grupul să le ierarhizeze, să le stabilească pe cele mai importante.

Metoda Phillips 6/6 prezintă o serie de avantaje şi anume:

dă posibilitatea ca toţi membrii grupului să-şi spună părerea;

permite obţinerea rapidă a unui număr mare de soluţii;

obişnuieşte pe membrii grupului cu tehnica argumentării, a susţinerii părerilor şi a

renunţării la ele în faţa unor soluţii mai bune.

Metoda Delphi este o metodă intuitivă, care permite valorificarea unui volum mare de

informaţii ştiinţifice şi tehnice deţinute de un grup de experţi. Metoda combină avantajele

discuţiei în grup cu cele ale independenţei participanţilor faţă de presiunea grupului sau faţă

de propriile lor păreri exprimate public. În vederea realizării unui exerciţiu de tip Delphi se

fixează un număr de întrebări referitoare la un domeniu precis delimitat; se alege un număr de

experţi în problema examinată şi se desemnează unul sau mai mulţi coordonatori.

Ancheta Delphi se desfăşoară în patru runde şi anume:

prima rundă constă în trimiterea chestionarului fiecărui expert, se adună răspunsurile

şi se prelucrează. În analiza răspunsurilor se poate proceda în trei feluri:coordonatorul dă

diferite ponderi răspunsurilor în raport cu competenţa atribuită fiecărui expert; experţii

evaluează ei înşişi competenţa lor în legătură cu problema studiată şi dau răspunsului lor o

pondere corespunzătoare; evaluarea răspunsurilor se face fără a se acorda ponderi.

în a doua rundă se pun întrebări în legătură cu data posibilă de apariţie a unor

evenimente, importanţa unor evenimente viitoare, oportunitatea unor mijloace. Răspunsurile

primite sunt prelucrate şi reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici.

Pagina 31 din 83


în runda a treia, participanţilor le sunt comunicate rezultatele rundelor precedente.

Participanţii a căror opinie se situează în afara intervalului median sunt rugaţi să-şi

argumenteze opinia sau să şi-o modifice. Rezultatele obţinute sunt din nou prelucrate statistic.

în runda a patra, experţii sunt informaţi asupra rezultatelor obţinute în runda

precedentă şi sunt rugaţi ca, în raport cu rezultatele comunicate, să-şi exprime din nou

părerea. Răspunsurile primite sunt prelucrate prin mediană şi quartile şi se calculează gradul

de convergenţă sau consens.

Sinectica este o metodă de potenţare a mecanismelor implicate în creaţie şi de

reproducere a lor în mod voluntar şi permite îmbinarea imaginaţiei, fanteziei cu gândirea

critică, riguroasă.

Această metodă se bazează pe două mecanisme opuse: al transformării necunoscutului

în familiar şi al familiarului în necunoscut.

Primul mecanism face apel la analogii, la găsirea unor asemănări între o problemă

nouă (necunoscută) şi alta veche (cunoscută).

Al doilea mecanism presupune înlăturarea prejudecăţilor şi stereotipurilor perceptive

şi raţionale, punând accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme

deja soluţionate.

Mărimea grupului de sinectică este de 5-7 persoane. Dintre acestea este ales un

animator al discuţiei, care are grijă să evite părtinirea unor păreri sau ironizarea altora.Alţi doi

membrii ai grupului au rolul de producători de idei, iar ceilalţi sunt participanţi la grupul

sinectic. Membrii grupului sinectic trebuie să aibă un nivel cultural asemănător, dar

specialităţi diferite. Şedinţele de sinectică se desfăşoară pe durata unui an, cu o frecvenţă de o

şedinţă pe lună.

Exerciţiul sinectic parcurge trei etape:

etapa demarării în care membrii grupului sinectic se cunosc, se formează coeziunea de

grup, se dobândeşte o anumită cultură asupra creativităţii. În această etapă sunt puse în

discuţie teme foarte generale.

etapa productivă în care se prezintă problema ce urmează a fi dezbătută. Producătorii

de idei sunt invitaţi să propună soluţii folosindu-se de analogia personală, directă, simbolică,

fantastică. Ceilalţi membri ai grupului analizează ideile emise şi le critică.

etapa întoarcerii la real presupune intrarea în funcţiune a gândirii logice, raţionale care

raportează ideile emise la realitate. Soluţiile formulate sunt examinate după criterii precise.

Pagina 32 din 83


Metodele analitice stimulează creativitatea pe baza prezentării şi tratării diverselor

date, informaţii, idei şi soluţii într-o formă prestabilită, logică. Metodele analitice de

stimulare a creativităţii mai frecvent folosite sunt:

ancheta pe bază de chestionar a unor specialişti

analiza funcţiei (listă de funcţiuni, arbori de funcţiuni)

analiza morfologică

analiza euristică (lista de control, abstractizarea progresivă).

Metoda morfologică constă în căutarea sistematică a soluţiilor unei probleme:

obiectul, sistemul, lucrarea se descompun în parametri de bază şi se stabilesc rezultatele care

pot apărea din combinarea diferită a acestora. În aplicarea acestei metode se cer respectate

anumite reguli:

problema de rezolvat trebuie delimitată şi definită exact;

parametrii de bază trebuie enumeraţi complet;

fiecare soluţie reţinută trebuie evaluată după criterii explicit formulate.

Cu ajutorul analizei morfologice se pot obţine trei categorii de rezultate şi anume:

combinări cunoscute de parametri;

combinări necunoscute dar inteligibile (explicative);

combinări necunoscute dar neinteligibile (inexplicabile).

Metoda morfologică are avantajul că ia în considerare atât modalităţile convenţionale

de abordare a parametrilor şi problemelor cât şi pe cele neconvenţionale.

CAPITOLUL III

MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI

3.1.Conceptul de motivare

3.1.1.Definirea motivării

Pagina 33 din 83


Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor

personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,

componenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei (Ovidiu Nicolescu şi Ion

Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1997).

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină

stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi

performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi

realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.

3.1.2.Rolurile motivării personalului

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense.

Principalele roluri ale motivării sunt reprezentate astfel:

MANAGERIAL

ORGANIZA- INDIVIDUAL

ŢIONAL

ROLURILE

MOTIVĂRII

SOCIAL ECONOMIC

Fig. 3.1.Rolurile motivării

Sursa: Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, 1997

Pagina 34 din 83


1. Rolul managerial constă în determinarea de factor a conţinutului şi eficacităţii

funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii-

previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea.

2. Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor

fiecărui salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie. Cu cât se

realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiraţiilor

salariaţilor, ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, conjugate cu interesele,

obiectivele şi cerinţele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut.

3. Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a

performanţelor economice ale fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce

operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă,

rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar şi se reflectă negativ în

performanţele de ansamblu ale ţării în cauză.

4. Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergic al precedentelor roluri în planul

elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări.

5. Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi

prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma şi

performanţele sale. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate într-o firmă contribuie

într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale

organizaţionale, a cărei pondere pentru evoluţia fiecărei organizaţii a fost prezentată.

3.2.Principalele teorii motivaţionale

3.2.1.Tipologii privind teoriile motivaţionale

În funcţie de ipotezele privind natura motivaţiilor personalului, profesorul spaniol

Juan Perez Lopez delimitează trei categorii de teorii şi anume:

a). mecaniciste, în care se presupune că oamenii sunt motivaţi numai prin corelaţii cu

consecinţele acţiunilor lor, adică prin motivaţii extrinseci. Motivaţiile extrinseci cuprind orice

fel de stimul: salariu, premiu, statut social-pe care o persoană o primeşte din exterior în

schimbul acţiunii pe care el o realizează.

Pagina 35 din 83


b). psihosociologice, consideră că salariaţii sunt motivaţi atât prin motivaţii extrinseci,

cât şi intrinseci. Motivaţiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităţilor, îmbogăţirea

cunoştinţelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă. Ele pot fi realizate numai de

către fiecare persoană în parte, de exemplu dorinţa de a învăţa.

c). antropologice, care au în vedere, pe lângă motivaţiile extrinseci şi intrinseci şi pe

cele transcedente. Prin motivaţii transcedente se înţeleg acele consecinţe pe care acţiunea

unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecinţe a căror obţinere este urmărită

în mod special.

Interrelaţiile dintre aceste trei categorii motivaţionale se prezintă în următoarea figură:

Acţiuni Reacţia mediului

organizaţionale Mediu extern (fluxul de

stimulente)

(produse, servicii)

Strategie Sisteme manageriale Roluri formale

(Zonă mecanică)

Obiect de Stil managerial Personal implicat

activitate

(Zonă psihosociologică)

Misiunea Valorile Misiunea

Pagina 36 din 83


externă manageriale internă

(Zonă antropologică)

Acţiuni Mediul intern Satisfacerea

individuale (personalul firmei) individuală a necesităţilor

Fig. 3.2. Interrelaţiile dintre cele trei categorii motivaţionale


1997

Profesorii americani Longenecker şi Pringll divid teoriile organizaţionale în două

categorii: de conţinut şi de proces.

Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca

indivizi. Dintre teoriile de conţinut amintim teoria lui Maslow, bazată pe ierarhizarea

necesităţilor sau abordarea lui Herzberg, ce consideră că există două categorii de factori

motivaţionali de igienă sau contextuali, asociaţi mediului în care îşi desfăşoară activitatea

salariatul, motivaţionali propriu-zişi, ce sunt asociaţi conţinutului postului exercitat.

Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea

iniţială a comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul

actual.

3.2.2.Prezentarea selectivă a teoriilor motivaţionale

Din numeroasele teorii motivaţionale, amintim cinci, fiind cele mai cunoscute, ale

căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada

Pagina 37 din 83


actuală şi următoare (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică,

Ediţia 1997):

a). Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor şi comportării

managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări principale, formulate

sub forma cunoscutelor teorii „X” şi „Y”.

Postulatele teoriei „X” sunt:

în procesul muncii, omul (obişnuit) mediu este predispus spre delăsare, evitând-o,

muncind cât mai puţin posibil;

omul mediu nu are ambiţie, doreşte să evite asumarea de responsabilităţi, preferă să

fie condus;

omul mediu este egoist, indiferent de necesităţilor organizaţiei din care face parte;

prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei în care este

integrat;

ca urmare, omul mediu trebuie să fie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat

permanent pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor

organizaţiei.

Postulatele teoriei „Y” sunt:

pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice şi intelectuale în procesul muncii este

tot atât de normală ca şi odihna sau distracţia;

controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina

participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei;

în condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi

responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă;

asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde de motivaţiile pozitive, de

recompensele asociate lor;

în condiţiile firmelor moderne, potenţialul intelectual al omului mediu este utilizat

doar parţial.

Ulterior, un cunoscut specialist în management a completat cele două teorii cu o treia,

„Z”, care reprezintă o combinare a acestora.

Abordarea lui McGregor face parte din teoriile psihosociologice şi de conţinut.

Pagina 38 din 83


b). Teoria lui Maslow

Constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui

dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesităţi.

Categoriile de necesităţi cuprind:

securitate şi siguranţă, ce vizează protecţia faţă de ameninţări şi pericole la adresa

salariatului şi a locului de muncă;

contacte umane şi afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea şi

primirea afecţiunii colegilor, sentimentul da a fi acceptat de grupul de muncă din care

salariatul face parte;

statut social şi stimă referitoare la obţinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea

muncii şi rezultatelor proprii, la deţinerea unei poziţii în organizaţie pe măsura potenţialului

şi aşteptărilor proprii;

autorealizare, ce are în vedere obţinerea de succese care dau satisfacţia muncii

împlinite şi generează dorinţe, decizii şi acţiuni sporite pentru noi performanţe.

Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces.

c). Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie, în viziunea

sa existând două categorii principale de factori motivaţionali şi anume:

factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organizaţional, în care se

includ salariatul, supervizarea de specialitate, condiţiile de muncă, strategia companiei;

factori motivaţionali ce reflectă conţinutul muncii realizate de salariat în virtutea

postului deţinut. Aceşti factori sunt: natura sarcinilor de realizat, competenţele acordate,

oprtunităţile de promovare, realizările profesionale proprii.

Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut.

d). Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un

salariat vis-a-vis de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii

constituie principala forţă motivaţională, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor

depuse în procesul muncii.

Pagina 39 din 83


Teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice

proces de management şi anume:

V – valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un

anumit obiectiv în cadrul organizaţiei. Valenţa motivaţională poate lua valori între:

+1, când un obiectiv, o aştepare este preferată alteia;

0, când salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi realizat;

-1, când obiectivul de realizat nu este preferat.

E – aşteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui

anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei, în cazul

manifestării de către el a unui comportament special. Aşteptarea poate lua valori între:

+1, când salariatul este sigur că un comportament deosebit ce va duce la realizarea

unui obiectiv va fi urmat de o recompensă specială;

0, când salariatul consideră că nu are o şansă să obţină recompensă specială;

I – instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea

unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor anumite

acţiuni motivaţionale în favoarea sa. Instrumentalitatea poate lua valori între:

+1, când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate în prima fază

este concomitent necesară şi suficientă pentru declanşarea acţiunilor motivaţionale din faza a

doua;

-1, când salariatul este convins că declanşarea acţiunilor motivaţionale este sigură,

fără a mai face efortul de a realiza în prealabil anumite obiective de performanţă.

e). Teoriile contingency

Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de

variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei, mediului exterior şi ale sistemului

managementului, relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul

pe care, la rândul său, acesta îl are.

3.3.Mecanismele motivaţionale

3.3.1. Categorii de variabile implicate

Pagina 40 din 83


Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi marea

diversitate a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării.

Bazat pe această concepţie, principalele categorii de variabile implicate sunt:

a). Variabile individuale reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Asupra lor,

managerii pot avea în principal o influenţă indirectă şi limitată, mai ales prin procese de

învăţare şi informare. Aceste variabile se referă la calităţi, pregătire, efort, comportament şi

performanţă.

b). Variabile organizaţionale, sunt acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea

şi caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenţează abordarea, conţinutul şi

rezultatele motivării personalului. Dintre numeroasele elemente amintim: concepţia

managerială generală, strategia firmei, cultura organizaţională, climatul organizaţional,

situaţia economică a organizaţiei, calitatea, prestigiul şi leadershipul managerial,

comunicaţiile, caracteristicile posturilor, forme şi metode de motivare, performanţele firmei.

Definitorie pentru variabilele organizaţionale este puternica lor dependenţă de managementul

firmei.

Variabilele cultura organizaţională, climatul organizaţional şi starea economică a

firmei, nu depinde numai de managementul organizaţiei, ci aceste variabile au o dinamică

proprie, modificările majore în cadrul lor necesită perioade relativ îndelungate, cel mai

adesea de ordinul anilor. De aici, rezultă necesitatea abordării lor previzionale, ţinând cont de

specificitatea pronunţată a evoluţiei acestora.

c). Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul exogen firmei, ce

au o influenţă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. Din

punctul de vedere al organizaţiei, aceste variabile sunt date, nedepinzând în mod direct nici

de manageri şi nici de executanţi. Aceste variabile se referă la cultura naţională, nivelul de

dezvoltare a ţării, prevederile legislaţiei naţionale, impozitele şi taxele, nivelul veniturilor

populaţiei.

Variabilele motivaţionale ale unei firme sunt prezentate în figura 3.3.

VARIABILE

MOTIVAŢIONALE

Pagina 41 din 83


INDIVIDUALE ORGANIZAŢIO- CONTEXTUALE

NALE

CONCEPŢIA CULTURA

CALITĂŢI MANAGERIALĂ NAŢIONALĂ

GENERALĂ

STRATEGIA NIVELUL DE

PREGĂTIRE FIRMEI DEZVOLTARE

CULTURA A ŢĂRII

ORGANIZAŢIO-

EFORT NALĂ PREVEDERILE

CLIMATUL LEGISLAŢIEI

ORGANIZAŢIO- NAŢIONALE

NAL

COMPORTA- SITUAŢIA IMPOZITELE ŞI

MENT ECONOMICĂ A TAXELE

ORGANIZAŢIEI

CALITATEA, NIVELUL

PERFOR- PRESTIGIUL ŞI VENITURILOR

MANŢĂ LEADERSHIPUL POPULAŢIEI

MANAGERIAL

COMUNICAŢIILE

CARACTERISTI-

CILE

POSTURILOR

FORME ŞI

METODE DE

MOTIVARE

Pagina 42 din 83


PERFORMANŢE-

LE FIRMEI

Fig. 3.3. Variabile motivaţionale la nivelul unei firme

Sursa : Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, „Management”, Editura Economică, 1997

3.3.2.Ciclul motivaţional

La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află nevoile sau

necesităţile ce-i sunt specifice. În funcţie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera

în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează, nevoile fiecărui

salariat se pot delimita în trei categorii:

nevoi economice, care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de elemente

economico-materiale ce se adresează simţurilor fiecărei persoane. Aceste nevoi implică

interacţiunea dintre simţurile individului şi mediul fizic care-l înconjoară. Aici intră nevoile

de hrană, sete, adăpost. Satisfacerea lor se face prin intrarea în posesia anumitor obiecte sau

prin stabilirea de relaţii de percepere şi de utilizare a anumitor condiţii materiale.

nevoi cognitive, care se referă la dorinţa şi capacitatea noastră de a realiza anumite

lucrări, de a atinge anumite obiective concrete care se referă la mediul în care ne desfăşurăm

activitatea. Satisfacerea necesităţilor cognitive generează senzaţii de capabilitate, de putere şi

de siguranţă personală.

nevoi afective, care au în vedere realizarea de relaţii de ataşament cu persoanele cu

care interacţionăm în mediul în care ne desfăşurăm activitatea. Necesităţile afective se

fundamentează pe capacitatea noastră de a interioriza ceea ce se întâmplă altor persoane în

corelaţie cu propriile simţăminte. Satisfacerea acestor necesităţi ne dă certitudinea că şi alţii

simt şi se manifestă vis-a-vis de noi, identic nouă în raport cu ei.

Fiecare persoană, în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul naţional şi

organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea, are aspiraţii şi un set de aşteptări de natură

motivaţională. Aşteptările reprezintă aspiraţii considerate realizabile în condiţiile date, fiind

influenţate de ansamblul variabilelor organizaţionale şi contextuale. Aspiraţiile şi aşteptările

Pagina 43 din 83


se reflectă neimplicit în acţiunile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentul

salariatului.

Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale este

esenţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale. Performanţa

individuală se referă la acele rezultate obţinute în mod direct de salariat, prin eforturi şi

cunoştinţe proprii, care corespund aspiraţiilor, aşteptărilor, obiectivelor şi sarcinilor care-i

sunt caracteristice. Performanţa organizaţională are în vedere derularea activităţilor

organizaţionale şi atingerea obiectivelor firmei, ca urmare a contribuţiei directe şi indirecte a

salariaţilor.

În funcţie de rezultatele, de performanţele individuale şi organizaţionale, se acordă

stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni.

Ciclul motivaţional reprezintă ansamblul necesităţilor, aspiraţiilor, aşteptărilor,

atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor, corelate cu

performanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate, structurate şi

particularizate sub influenţa variabilelor individuale, organizaţionale şi contextuale implicate

(Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1997).

3.3.3. Motivaţiile salariaţilor firmei

Prin motivaţii desemnăm acele elemente formale şi informale, de natură economică

sau moral-spirituală, pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei

satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin

atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea

activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

3.4. Tipurile de motivare

3. 4.1. Definirea tipului de motivare

Pagina 44 din 83


Prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie

de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se

bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a

performanţelor salariaţilor şi organizaţiei.

Principalele tipuri de motivare sunt:

a)Motivarea pozitivă şi negativă

b)Motivarea economică şi moral-spirituală

c)Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

d)Motivarea cognitivă şi afectivă

a)Motivarea pozitivă şi negativă

Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la

procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul

obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, a moralului şi

statutului lor corespunzător aşteptărilor acestora. Există două caracteristici:

utilizarea preponderentă a motivaţiilor generatoare de satisfacţii sporite la salariaţi

(măriri de salarii, prime, laude);

performanţele previzionate sunt realizabile de majoritatea salariaţilor, generând de la

început aşteptări rezonabile şi optimiste la aceştia.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la

indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a

ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar

motivaţiile folosite generează scăderi de venituri, moral, prezenţă şi statut al salariaţilor în

raport cu aşteptările lor. Există două caracteristici:

folosirea predominantă a motivaţiilor generatoare de diminuări ale satisfacţiilor

(reduceri de salariu, amenzi, mustrări);

sarcinile şi performanţele de realizat la nivel de salariaţi sunt insuficient de explicit

precizate sau inaccesibile unei părţi apreciabile a acestuia, generând o stare de tensiune,

aşteptări nerezonabile şi/sau pesimiste ale personalului.

b)Motivarea economică şi moral-spirituală

Pagina 45 din 83


Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce

vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele

motivaţii sunt: salariile, primele, penalizările la salarii, amenzi pentru săvârşirea de abateri.

Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări

ale salariatului obişnuit dintr-o organizaţie vizează satisfacerea necesităţilor sale economice

privind asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de

natură moral-spirituală, ce vizează sistemul lor de valori, atitudinile, comportamentele

salariaţilor. Motivaţiile folosite sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi,

exprimarea de mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri

onorifice şi medalii.

c)Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort

şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de

eul, de personalitatea sa. Ea este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările,

percepţiile şi simţămintele sale, conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe care

nemijlocit le realizează. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării

neimplicite a persoanei în cauză la activităţile firmei. Dacă lipseşte această participare,

motivarea intrinsecă nu se manifestă.

Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort

şi să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite

reacţii formale şi informale economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii. Ea

este o relaţie individ-organizaţie, având ca şi conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă

de reacţiile organizaţiei vis-a-vis de el, fireşte în raport cu eforturile, comportamentul şi

rezultatele sale.

d)Motivarea cognitivă şi afectivă

Pagina 46 din 83


Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,

axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a

opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,

concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul

firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el

simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu. Ea se realizează folosind motivaţiile

moral-spirituale.

3.5.Motivarea şi puterea

3.5.1.Definirea şi sursele puterii în cadrul firmei

Prin putere, în contextul managementului firmei, desemnăm capacitatea unui salariat

sau proprietar de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor altor

componenţi ai organizaţiei corespunzător concepţiei şi voinţei sale (Ovidiu Nicolescu şi Ion

Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1997).

Există două categorii de surse ale puterii şi anume:

surse individuale ale puterii

surse organizaţionale ale puterii

Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat şi din

poziţia sa în cadrul organizaţiei. Conţin:

a). Potenţa de a recompensa are la bază dreptul unei persoane de a controla acordarea

de anumite recompense în cadrul organizaţiei.

b). Potenţa de a pedepsi are la bază competenţa unui manager sau proprietar de a iniţia

şi aplica pedepse asupra unor salariaţi ai firmei atunci când aceştia se abat de la reguli.

c). Poziţia formală a individului în organizaţie rezultă din percepţia pe care

componenţii unei firme o au asupra faptului că anumite persoane, managerii, sunt investiţi să

exercite influenţă asupra altora.

d).Charisma personală, ce decurge din calităţile pe care un salariat le posedă,

indiferent de postul ocupat în firmă.

Pagina 47 din 83


e). Autoritatea cunoştinţelor sale de expert, urmare a posedării de către o anumită

persoană a unui ansamblu de cunoştinţe într-un anumit domeniu important pentru firmă şi

salariaţii săi.

f). Dorinţa personală de putere, rezidă în manifestarea unei procupări intense de a

obţine puterea managerială în condiţiile depunerii unor eforturi intense, ale cheltuirii unei

mari cantităţi de energie.

g). Capacitatea de a armoniza decizii şi acţiuni ale altor persoane, bazată pe

priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere şi de a convinge pe alţii de justeţea

soluţiilor propuse.

h). Încrederea în sine şi în ideea sau poziţia susţinută este o precondiţie a influenţei pe

care o are asupra altora.

Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaţional şi

situaţii manageriale deosebit de importante pentru firmă, care conferă persoanelor sau

grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influenţa pe ceilalţi componenţi ai

organizaţiei. Cuprind:

a). Resursele controlate-cu cât o persoană controlează în mod direct mai multe resurse

(bani, persoane, echipamente, energie, informaţii), decizând asupra alocării lor, cu atât

dispune de o influenţă mai mare în firmă.

b). Autoritatea sau competenţa formală conferite, ce rezidă în amploarea drepturilor

decizionale şi acţionale şi mijloacelor de care o persoană poate dispune în cadrul organizaţiei,

în calitate de titular al unui anumit post.

c). Capacitatea de a soluţiona sarcini ce implică riscuri şi incertitudini. Fiecare firmă

se confruntă nu cu puţine situaţii decizionale de risc şi incertitudine al căror mod de rezolvare

marchează semnificativ activităţile şi rezultatele sale.

d). Poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de informaţii.

Cu cât o persoană ocupă o poziţie mai centrală, pe la ea trecând informaţii mai multe şi mai

importante, cu atât şi influenţa sa asupra celorlalţi salariaţi este mai substanţială.

3.5.2.Condiţionarea motivării de puterea managerilor

Pagina 48 din 83


Potrivit binecunoscutului profesor american J.March, puterea la nivelul managerilor

de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu,

Management, Editura Economică, Ediţia 1997):

a). structurală, rezultat al exercitării de către manager a unui anumit post din cadrul

sistemului organizatoric al firmei căruia îi sunt circumscrise anumite obiective individuale,

sarcini, competenţe şi responsabilităţi.

b). acţionarială, determinată de faptul că managerul acţionează ca reprezentant al

acţionarilor, al proprietarilor.

c). experţială, rezultată din cunoştinţe pe care le posedă managerul ca specialist într-

un anumit domeniu şi care îi permit să soluţioneze cu succes sarcini importante pentru firmă.

d). informală, determinată de prestigiul şi de statutul real pe care un manager îl are în

cadrul organizaţiei, de informaţiile pe care le posedă.

3.6.Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării

3.6.1.Cerinţe privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică respectarea unui

ansamblu de cerinţe pe care le prezentăm în continuare:

angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care

aceasta le furnizează;

determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca recompense.

asigurarea salariaţilor în permanentă cu sarcini interesante ce le sfidează posibilităţile,

incitând la autodepăşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi, lărgirea

conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor;

particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de

caracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor;

acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi

resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung,

bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile;

Pagina 49 din 83


comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi

performanţelor previzionate;

încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă

ceea ce fac, obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor;

utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale;

informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de

rezultatele efectiv obţinute;

acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade, pe

măsura necesităţilor;

aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea

proceselor de muncă programate;

minimizarea sancţionării personalului;

oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le

aşteaptă în continuare;

motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.

3.6.2.Tehnici motivaţionale specifice

Dintre numeroasele tehnici motivaţionale specifice, descriem succint câteva dintre

cele mai simple, eficace şi larg utilizate, în firmele de oriunde şi anume:

a). Tehnica ascultă şi răspunde

Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte următoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de

comunicat;

să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe parcursul

procesului de comunicare;

să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informaţiilor ce-i sunt transmise;

să se abţină să efectueze judecăţi de valoare prematur, până când nu percepe întreg

mesajul şi eventual solicită informaţii suplimentare;

să nu-i formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către

emiţător;

Pagina 50 din 83


când emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea să solicite explicaţii asupra

aspectelor neclare sau incomplete;

în final, să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este

aşteptat.

b). Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii „meritelor”, constă în

a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, faţă de un

subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de

activitate.

În ceea ce priveşte feedbackul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea,

felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele

dificultăţi ce trebuie depăşite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te

autodevalorizezi atunci când lauzi pe alţii.

În ceea ce priveşte feedbackul negativ, pentru a depăşi aceste dificultăţi se

recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedbackul, realizarea

învăţămintelor care se impun de către subordonaţii în cauză;

maniera de exprimare a feedbackului să fie „calmă” fără a cuprinde comparaţii cu alte

persoane, a folosi mimică deranjantă sau ameninţări, punctând aspectele concrete specifice

implicate;

conţinutul feedbackului să cuprindă elementele care au fost greşite şi prezentarea de

informaţii utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor şi nerealizărilor şi a preîntâmpinării

lor.

c). Extinderea sau lărgirea postului

Prin extinderea postului se realizează creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui

post prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de

muncă înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de

activitate.

d). Îmbogăţirea postului

Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei

game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi

conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.

Pagina 51 din 83


Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogăţire a postului sunt:

nivelul de pregătire şi experienţă al salariaţilor implicaţi;

disponibilitatea executanţilor pentru participare la aceste procese şi nevoia lor de

autonomie organizaţională;

tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;

concepţia mangerială a personalului de conducere şi măsura în care acceptă o

asemenea abordare participativă.

CAPITOLUL IV

ANALIZA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ŞI A MOTIVĂRII

PERSONALULUI

4.1. Date generale legate de unitatea turistică, STAŢIUNEA

BALNEARĂ BUZIAŞ

STAŢIUNEA BALNEARĂ BUZIAŞ este situată în Câmpia Banatului, pe drumul

judeţean 592 la km 34 S-E de Timişoara şi la 23 km S-V de Lugoj- al doilea oraş ca mărime

al judeţului Timiş. Faţă de frontierele ţării, Buziaşul este situat la 180 km de frontiera cu

Ungaria (dinspre Mako) şi la 97 km la frontiera cu Iugoslavia (dinspre Vrsac). Altitudinea

joasă-128m şi clima de tranziţie, de la cea continentală la cea mediteraneeană, fără diferenţe

bruşte de la un anotimp la altul, sunt condiţii propice desfăşurării curei în tratamentul

cardiovascular.

Complexele balneare-de 2 stele- oferă condiţii excelente de cazare, masă şi tratament,

alături de o gamă largă de servicii suplimentare puse la dispoziţia turiştilor: room-service,

case de schimb valutar, servicii de telefon, telefax, telex, frizerie, coafură, masaj, desfaceri de

mărfuri prin recepţii, servicii de spălătorie, curăţătorie, vizionari TV-prin cablu, închirieri de

jocuri prin recepţii.

Cazarea în Staţiunea Balneoclimaterică Buziaş cuprinde complexele balneare „Parc”,

„Timiş” şi „Buziaş” , cu aproape 700 de locuri în camere duble şi apartamente, case de

Pagina 52 din 83


odihnă de 1-2 stele, căsuţe cochete situate într-un cadru pitoresc. Unităţile de alimentaţie

publică, Restaurantul „Parc”, Restaurantul „Timiş”, Restaurantul „Central”, barurile de zi,

Grădina Bănăţeană, Cofetăria „Perla”, terasele restaurantelor, sunt pregătite să ofere noutăţi

culinare, băuturi şi răcoritoare pentru toate vârstele şi gusturile. În aceste unităţi, se servesc

patru diete- la recomandarea medicilor specialişti, se organizează expoziţii culinare care

dovedesc înalta calificare şi arta bucătarilor şi cofetarilor.

Profilul principal al staţiunii fiind cel de cură balneară, tratamentul şi diversificarea

acestuia constituie permanenta preocupare a medicilor de specialitate ai Policlinicii Balneare.

Alături de principalele proceduri- băile cu CO2 şi mofetele- se aplică cu succes şi

tratamentele cu Boicil forte, acupunctură, tratamentul geriatric şi vindecarea migrenei.

Dispunem de trei baze de tratament balnear, dotate cu aparatură medicală modernă,

care permite efectuarea a peste trei mii de proceduri pe zi, constănd în băi cu CO2, mofete,

împachetări cu parafină, proceduri de hidroterapie, fizioterapie, kinetoterapie, aerosoli,

cultura fizică medicală, cura de teren pe aleile marcate ale parcului, sau pe colonada

acoperită, în caz de timp nefavorabil.

Pentru petrecerea timpului liber, Casino-ul, Discoteca Party- Land, Ştrandul cu apă

minerală şi terenurile sportive stau la dispoziţia turiştilor.

Se organizează, de asemenea, excursii pe trasee interne şi externe, drumeţii la pădurile

din îmrejurimi, vizitarea expoziţiei muzeale a staţiunii şi a colecţiei de artă populară din

localitate, degustări de vinuri, organizarea de partide de vânătoare şi pescuit, seri folclorice cu

specific românesc, vizionarea de spectacole de teatru, teatru de păpuşi şi spectacole muzicale.

Date despre aerul şi climatul staţiunii

Climatul, aerul (puternic ionizat), prezenţa bioxidului de carbon şi a apei minerale din

staţiunea Buziaş posedă calităţi terapeutice excepţionale.

Climatul favorizează tratamentul afecţiunilor cardio - vasculare în toate sezoanele şi

nebulozitate redusă este benefică turiştilor.

Caracteristica majoră a staţiunii Buziaş este aerul puternic ionizat (400 -700 perechi

de ioni negativi/cm³ de aer). Acest procent de ionizare corespunde unui procent prezent la o

altitudine de la 1 200m la 2000m. Staţiunea Buziaş nu este situată decât la altitudinea de

128m, poate deci întâmpina bolnavii suferinzi de deficienţă cardiacă şi nervoasă care nu

suportă un sejur la altitudine.

Pagina 53 din 83


Date despre apa minerală Buziaş

Experienţa surselor de apă minerală depinde de prezenţa munţilor vulcanici, de

zăcămintele de petrol, de gaze naturale şi de şiruri. Astfel, majoritatea surselor provin din

apele care, prin infiltraţie, sosesc de la mare adâncime şi revin la suprafaţă încărcate de gaz

carbonic şi de săruri, între timp temperatura apei poate creşte între 7°C - 11°C, făcând din

Buziaş o staţiune minerală atermală.

După al doilea război mondial s-a desfăşurat o vastă campanie de prospectare a

resurselor de apă minerală, care apoi au fost captate şi analizate pentru a stabili

caracteristicile lor fizico-chimice.

Astăzi la Buziaş există 7 izvoare, 6 fiind exploatate în scop terapeutic, al şaptelea

fiind exploatat de întreprinderea “PHOENIX” în scop comercial.

Apele minerale de Buziaş au o compoziţie chimică bogată în:

- Bioxid de carbon(CO2)

- Fier(Fe)

- Bicarbonat

- Clor(C1)

- Calciu(Ca)

- Magneziu(Mg)

- Brom(Br)

Gazul carbonic, principala compoziţie a apei de Buziaş(2,4g/1), este prezent sub trei

forme:

- în stare gazoasă

- asociat cu metan

- dizolvat în apă

Decurg trei tipuri de utilizări:

- emanaţii naturale(mofete)

- cura externă şi internă

- îmbuteliere

Date despre termalismul la Buziaş

Pagina 54 din 83


Puternica concentraţie şi compoziţia chimică foarte variată a apei de Buziaş permite

tratarea simultană a numeroaselor boli:

Boli reumatismale

artroze

repunerea funcţională după accidente sau operaţii

degenerări articulare

Boli cardio vasculare

hipertensiunea vasculară

arteropatie periferică

miocardiopatie

valvulopatie

insuficienţă aortică

sechele după flebită

cardiopatie ischemică

Boli ale sistemului nervos central

depresii

semipareze

nervroze astenice

Boli de metabolism

gute

diabet

obezitate

● afecţiuni ale tubului digestiv

Boli ginecologice

sterilitatea feinină

Pentru tratarea bolilor enumerate mai înainte diferitele terapii propuse curiştile

sunt:băi de apă minerale calde, băi de plante medicinale, mofete, împachetări cu parafină,

aerosol, hidroterapie, fizioterapie, masaje, cure interne, acupuntură, gimnastică, infiltraţii cu

Boicil Forte, etc.

Staţiunea Buziaş dispune de patru baze de tratament şi patru cabinete medicinale:

- o bază de tratament şi 3 cabinete medicinale la Hotel Parc

- o bază de tratament şi un cabinet medicinal la Hotel Timiş

Pagina 55 din 83


- două baze de tratament la Baia 1 şi Baia 2

- o secţie de fizioterapie

Curiştii sunt dirijaţi de către medicul lor în staţiunile termale adaptate afecţiunilor

acestora. Staţiunea Buziaş prezintă avantaje sigure. Curiştii beneficiază de o situaţie

geografică privilegiată, de un climat şi de ape minerale favorabile tratamentului numeroaselor

afecţiuni.

Date despre structurile existente în staţiunea Buziaş

Într-un spaţiu geografic care dispune de un potenţial natural atrăgător, turismul nu se

poate dezvolta decât în ipoteza în care există suficiente posibilităţi pentru cazarea

vizitatorilor.

Unităţile de cazare, îndeplinesc mai multe funcţii, îmbinarea armonioasă a acestora

asigurând confortul solicitat de turişti: funcţia de cazare propriu-zisă;

- funcţia de cazare propriu-zisă;

- funcţia de producţie, în legătură cu alimentaţia turiştilor;

- funcţii complementare: agrement, alte servicii;

- funcţia de informare;

- funcţia comercială;

O staţiune îndeplineşte trei funcţiuni principale:

- activitatea de tratament balnear;

- funcţia de rezidenţă temporară;

- funcţia de agrement.

Pentru a putea prezenta cele mai bune condiţii pe care le oferă staţiunea Buziaş, este

necesară o analiză a calităţii structurilor existente.

Structurile de cazare

Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă decurgând din exploatarea

capacităţii de cazare, fiind alcătuit dintr-un grup de prestaţii oferite turistului pe timpul

rămânerii lui în unitatea hotelieră.

Pagina 56 din 83


Dezvoltarea şi calităţile serviciilor de cazare sunt dependente în primul rând de

existenţa unei baze tehnico-materiale de cazare: toate acestea cu dotările corespunzătoare

care să ofere turiştilor condiţii optime şi care să îndeplinească şi alte funcţii.

Cazarea în staţiunea balneoclimaterică Buziaş cuprinde complexe balneare de 2 stele,

«Timiş», «Parc» şi «Buziaş» cât şi case de odihnă de 1-2 stele având o capacitate totală de

cazare de 1040 locuri, prezentate în tabelul 4.1.

Tabel 4.1.

Unităţile de cazare la SCTB Buziaş S.A.

UNITĂŢI DE CAZARE CATEGORIE CAPACITATE

1 2 3

Hotel "TIMIŞ" 2 stele 284 locuri

Hotel "PARC" 2 stele 284 locuri

Hotel "BUZIAŞ" 2 stele 96 locuri

Complex-Vile 1-2 stele 376 locuri

HOTEL TIMIŞ a fost deschis în anul 1984 şi are o capacitate de 284 de locuri în 139

de camere cu 2 paturi şi 3 apartamente, repartizate pe trei etaje. La parterul acestui hotel

funcţionează un restaurant, un bar de zi şi propria sa bază de tratament.

HOTELUL PARC a fost construit în anul 1979 şi dispune de 139 de camere cu 2

paturi şi de 3 apartamente repartizate pe 3 etaje, având în total 284 de locuri. În cadrul acestui

hotel funcţionează un restaurant, un bar de zi şi o bază de tratament.

HOTELUL BUZIAŞ face parte şi el din complexul hotelier al staţiunii. Hotelul

Buziaş dispune de 48 camere, un apartament prezidenţial, având în total 96 de locuri. E1 nu

are restaurant şi nici bază de tratament, turiştii cazaţi aici putând frecventa bazele de

tratament şi restaurantele celorlalte hoteluri.

Pagina 57 din 83


COMPLEXUL DE VILE sunt unităţi de cazare turistică, în număr de 20, de

capacitate mai redusă, care funcţionează în clădiri independente, cu o arhitectură specifică,

răspândite în întreaga staţiune şi care asigură cazarea turiştilor sosiţi la odihnă şi tratament.

Astfel, ieşind din microstaţiune, spre vest se poate admira Vila 5 “Locomotiva”, Vila

6 “Garofiţa” şi Vila 7 “Bujor”. În partea de vest a Dispensarului policlinic balnear se află:

Vila 20(1864); Vila 3 “Bazar”(1875) şi Vila 8 “Doina Banatului”(1865) —fostă proprietate a

lui Iakob Muschong(1787), şi fostă Vila “Imperială”. In această vilă au fost găzduite

personalităţi ca împăratul Frantz Iosef(1898) cu fiul său prinţul Ferdinand al Serbiei, I. L.

Caragiale. De la sensul giratoriu spre vest se află Vila 9 “Timiş(1905), Vila 10

“Buziaş”(1900”, Vila 11 “Ion Vidu”(1861) şi Vila 12 “Albina”(1894).

Pe strada Florilor, la est de bibliotecă, se af1ă Vila 4 a cărei proprietar a fost A. Sotela

devenind mai târziu Hotelul “Grand”, apoi “Banatul” iar acum Vila 4. Aici au fost găzduite

mari personalităţi ca şi Gh. Ciocârlan (primul medic balnear), E. Lindenrnayr, N. Bălcescu,

M. Eminescu. Parterul vilei este astăzi ocupat de birourile SCTB “Buziaş” SA, dar etajul

conţine 29 de camere destinate găzduirii turiştilor.

Lângă restaurantul “Central” se af1ă Vila 19(1908), iar urmând traseul colonadei se

ajunge la Vila 2 “PHOENIX”(1925) a cărei proprietar a fost Albert Muschong, iar apoi T.

Paceanscky, devenind Hotel “Muschong”, actualmente fiind Vila 2. În această vilă au fost

găzduiţi: Coriolan, Ion Vidu, N. Titulescu, Regele Ferdinand şi Regina Maria, George

Enescu, Bela Bartok, Mihail Sadoveanu, Geo Bogza, Filaret Barbu.

De-o parte şi de alta a Pârâului Silagiu sunt situate: Vila 13 “SALCIA” şi Vila 14

"SILAGIU". De-a lungul străzii Principale se af1ă Vila 16 “BEGA”, Vila 17 “REŞIŢA” şi

Vila 18 "TRAIAN GROZĂVESCU". În apropierea lui se af1ă Vila l “DACIA” iar în

vecinătatea cinematografului Vila 15. “LUGOJANCA”. Localizarea hotelurilor în cadrul

staţiunii constituie un punct pozitiv. Accesibilitatea este uşoară, toate hotelurile fiind

deservite de o şosea practicabilă şi un autobuz care face multe curse pe zi între staţiune şi

gară. Hotelurile beneficiază de o aşezare privilegiată, apropierea acestora de parc le conferă

un cadru agreabil şi relaxant pentru turişti.

Recepţiile hotelurilor sunt luminoase şi spaţioase, funcţionând 24 ore din 24.

Personalul este amabil şi primitor, având o ţinută reglementară. Panourile de afişaj existente

în cadrul recepţiilor îi informează pe clienţi asupra serviciilor anexe, care le sunt oferite.

Fiecare hotel dispune de propria sa parcare. Nivelul calităţii serviciilor este în continuă

creştere. Camerele sunt bine amenajate şi decorate. Mobilierul este confortabil şi starea

acestuia este bună. De reţinut este faptul că majoritatea camerelor dispun de balcon.

Pagina 58 din 83


Prezenţa lifturilor face uşor accesul în camere, ţinând cont de faptul că majoritatea

clienţilor sunt de vârsta a treia, dar sunt şi persoane cu handicap locomotor. Păstrarea în stare

bună a materialelor, a mobilierelor şi grupurilor sanitare dă o notă mai confortabilă

camerelor.

Preţurile practicate sunt conform clasificării de 2 stele a unităţilor de cazare. In

staţiunea Buziaş se practică tarife diferite pentru turiştii veniţi pe cont propriu şi pentru cei

sosiţi cu bilete de tratament, dar acestea fiind egale pentru turiştii români şi străini. Tarifele

pentru cazarea turiştilor sunt afişate vizibil la recepţiile hotelurilor.

De menţionat faptul că preţurile turistice sunt într-o continuă modificare datorită

influenţelor unor factori conjucturali cum ar fi: creşterea costurilor de producţie ca urmare a

modificărilor de piaţă.

Din categoria serviciilor hoteliere ce întregesc funcţia de cazare se pot menţiona

următoarele:

● păstrarea obiectelor de valoare;

● primirea şi distribuirea în hotel a corespondenţei turiştilor;

● servicii de schimb valutar;

● spălatul şi călcatul lenjeriei;

● curăţenia hainelor;

● activităţi de agrement: salon cu televizor, închirierea de jocuri distractive

(remy, şah, biliard);

● dotarea camerelor la cererea clienţilor cu inventar suplimentar;

● punct de desfacere a presei;

● telefon naţional şi internaţional;

● salon de frizerie;

● parcare.

● butic - vitrină în cadrul recepţiei;

Resursele de muncă se referă la potenţialul uman ca factor de producţie. Acesta poate

fi definit cantitativ având ca sursă dimensiunea personalului structurată corespunzător, dar şi

calitativ, prin nivelul calificării profesionale. Din punct de vedere cantitativ, numărul

persoanelor angajate în aceste unităţi de cazare se ridică la 50 de persoane.

În aceste unităţi de cazare se utilizează un sistem informaţional şi de rezervări

modern, gestiune cornputerizată, forţă promoţională, adaptare la clientela internaţională mai

ales prin standardizarea elementelor de confort la nivelul cerinţelor internaţionale.

Pagina 59 din 83


Structurile de alimentaţie publică

Activitatea de alimentaţie publică reprezintă îmbinarea într-un ansamblu armonios a

acţiunilor necesare pregătirii preparatelor culinare şi a băuturilor, a serviciilor determinate de

desfăşurarea şi consumul acestora.

Staţiunea Buziaş are 3 unităti de alimentaţie publică:

• Restaurantul hotelului «TIMIŞ»

• Restaurantul hotelului «PARC»

• Restaurantul «CENTRAL»

Restaurantul hotelului «TIMIŞ» fiind momentan închis, el deschizându-şi porţile doar

cu ocazia unor ocazii festive, nu face obiectul analizei calitative.

Restaurantul hotelului «PARC», situat la parterul acestuia, beneficiază de aceeaşi

accesibilitate ca şi a hotelului. El are o capacitate de 360 de locuri şi 60 de locuri pe terasă

neacoperită.

Restaurantul «CENTRAL» este situat în vecinătatea Casei de odihnă nr. 4, dar la

puţină depărtare de cele trei hoteluri, şi are o capacitate de 200 de locuri. Aici mai

funcţionează un bar de zi şi un punct de vânzare a restaurantului.

În ambele unităţi consumatorii sunt serviţi cu un larg sortiment de preparate culinare

(gustări calde şi reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de

bucătărie), produse de patiserie - cofetărie, fructe, băuturi nealcoolice şi alcoolice. Pentru

crearea unei atmosfere animate, restaurantele organizează servicii suplimentare ca: mese

festive, banchete, recepţii, etc. Sub stricta îndrumare şi supraveghere a medicului, pacienţii

pot servi meniuri mai multor regimuri alimentare.

În ceea ce priveşte calitatea instalaţiilor şi a echipamentelor din dotare, restaurantele

au săli spaţioase, mobiliere de bună calitate, condiţii igienice foarte bune şi bine decorate. Dat

fiind calitatea bună a meselor şi preţul practicat, accesibil, restaurantele oferă un bun raport

calitat/preţ.

Pentru ca celor ce vor lua masa în aceste restaurante să li se poată oferi servicii de

înalt nivel, au fost angajate 50 de persoane. Personalul lucrător este amabil, dinamic, are o

tendinţă reglementară şi bune cunoştiinţe profesionale.

Unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii angajaţiilor din restaurante este

de a se ocupa de calitatea servirii la recepţiile, ocaziile festive organizate în aceste unităţi.

Ţinuta ospătarilor, atitudinea lor, calitatea şi aspectul preparatelor servite în funcţie de

preferinţele clientului, dar şi de ţara lui de origine, contribuie la reuşita acestora.

Pagina 60 din 83


În anexa numărul 1, de la sfârşitul lucrării, este prezentată o organigramă a hotelului

«Timiş».

4.2. Metodologia de efectuare a analizei caracterului participativ al

managementului şi a motivării complexe a personalului

Pentru a efectua analiza caracterului participativ al managementului şi a motivării

complexe a personalului, am ales metoda chestionarului iar, în continuare, am explicat în ce

constă acest chestionar.

Unele chestionare demonstrează că pot lua în considerare modul în care indivizii îşi

trăiesc propria situaţie. Demersul explicativ rămâne însă rupt de logica individuală şi

operează în continuare cu un raţionament în termini de factori influenţi (dezvăluiţi prin

indicatori).

Ancheta prin chestionar nu ar trebui să fie o activitate strict empirică. Cum orice

realitate este inepuizabilă, date fiind bogăţia şi complexitatea ei, trebuie să decidem ce

păstrăm ca obiect al anchetei şi ce excludem. În orice moment, selectarea elementelor

pertinente şi eliminarea acelora considerate secundare nu pot fi făcute decât după criterii de

apreciere teoretică. Nici în realitatea însăşi şi nici în manualele de metodologie nu găsim

principii de ierarhizare a informaţiilor demne de a fi reţinute.

Diferenţa fundamentală între interviul semi-directiv şi chestionar se află în modurile

diferite de a proceda la dubla mişcare de păstrare/eliminare. În cazul interviului, persoana

intervievată este aceea care are rolul decisiv în procesul de selecţie a elementelor pertinente;

în cazul chestionarului, individul care răspunde o face într-un cadru fixat dinainte de

specialist. Interviul are în primul rând funcţia de a reconstitui sensul “subiectiv”, sensul trăit

al comportamentului actorilor sociali; chestionarul are ca primă “ambiţie” să surprindă sensul

“obiectiv” al conduitelor, corelându-se cu indicatori ai determinanţilor sociali.

Chestionarul selecţionează din realitate elementele pertinente ale conduitelor studiate

şi ale factorilor sociali.

Înainte de a elabora chestionarul, trebuie realizate concomitent trei operaţii:

lectura a ceea ce s-a scris deja despre tema studiată, cunoaşterea modului în care

anchetatorii au încercat până în acel moment să explice conduita în cauză, a rezultatelor şi a

limitelor cercetărilor anterioare;

Pagina 61 din 83


ascultarea a ceea ce spun actorii sociali despre propriile lor practici, în scopul

familiarizării cu practicile care urmează a fi analizate; trebuie nu numai să ştii cum să le

vorbeşti indivizilor, cum să le pui întrebări, ci şi să fii atent la modul în care ei îşi descriu

activităţile;

elaborarea progresivă a unei problematici, a unei interogări teoretice care va servi

drept suport pentru a doua fază, aceea a formulării chestionarului.

Un chestionar cu privire la o practică sau la un ansamblu de practici trebuie să

cuprindă două părţi: una care se referă la obiectul propriu-zis şi o alta care permite

cunoaşterea determinanţilor sociali ai acestuia.

Întâlnim trei serii de indicatori ai determinanţilor sociali: variabilele ale căror

denumiri trimit direct la o categorie biologică- sexul şi vârsta, chiar dacă modul în care sunt

înţelese acestea tinde să se delimiteze net de o atare definiţie biologizantă; variabilele care

servesc la cunoaşterea mărimii capitalurilor sociale, culturale, economice ale indivizilor

interogaţi; variabilele care indică modul de organizare a vieţii private în care persoanele sunt

integrate.

Cea de-a doua parte a chestionarului-centrată în mod explicit pe obiectul anchetei-

poate cuprinde întrebări de fapt şi de opinie, întrebări deschise şi închise.

Graniţa între întrebările de fapt şi cele de opinie se dovedeşte în practica cercetării

destul de imprecisă. Răspunsurile la aparente întrebări de fapt “bune” pot fi răspunsuri de

opinie din două motive:

fie pentru că este foarte legitim sau deloc legitim să declari public activitatea în cauză;

fie pentru că indivizii sunt mult mai puţin conştienţi de practicile lor decât se

presupune în general; în consecinţă, ei răspund prin aproximare, chiar şi la întrebări de fapt.

Întrebările închise sunt acelea care solicită persoanelor interogate să aleagă între

modalităţi/variante de răspuns formulate dinainte de cercetător. Întrebările deschise sunt cele

la care, persoanele interogate sunt libere să răspundă cum vor. Primul tip prezintă un avantaj

clar: ele costă mai puţin, deoarece codurile sunt fixate dinainte, iar anchetatorul poate efectua

codarea răspunsurilor în teren, chiar în timpul aplicării chestionarului. Din contră, întrebările

deschise impun ca, după faza de teren, să fie întocmit un inventar al răspunsurilor, înainte de

elaborarea codului.

În cadrul Hotelului Timiş, care este situat în staţiunea balneară Buziaş, am determinat

analiza managementului participativ şi a motivaţiei personalului pe un eşantion reprezentativ,

prin intermediul unor chestionare. Chestionarul a fost aplicat la nivelul compartimentelor

operaţionale şi cuprinde întrebări privind:

Pagina 62 din 83


satisfacţia în muncă a personalului;

implicarea personalului în muncă;

climatul de muncă;

relaţiile de muncă;

informarea din cadrul firmei;

modul de recompensare a angajaţilor.

4.3. Analiza chestionarului numărul 1. privind managementul

participativ

Chestionarul a fost completat de angajaţii unităţii turistice şi cuprinde 10 întrebări

referitoare la climatul de muncă, relaţiile de muncă, informarea din cadrul firmei, modalitatea

de recompensare a salariaţilor, etc. Acest chestionar a fost completat de 17 angajaţi şi, în

continuare, se prezintă un model de chestionar privind managementul participativ.

MODEL

CHESTIONAR NR. 1

privind managementul participativ

Numele şi prenumele -------------------------

Funcţia -------------------------

Vă rugăm să încercuiţi răspunsurile pe care le consideraţi corecte.

1.Climatul de muncă în cadrul unităţii consideraţi că este unul:

Pagina 63 din 83


a. autoritar

b. participativ

2.Cum percepeţi stilul de conducere al şefului dvs.?

a. participativ

b. autoritar

c. permisiv

3.În caz de insucces, şeful dvs. :

a. îşi învinovăţeşte subordonaţii, fără a depista mai întâi partea de vină

b. îşi asumă responsabilitatea

4.Vă consideraţi suficient de informat cu privire la modificările ce vor avea loc în

firmă şi care vor afecta şi situaţia dvs.?

a. DA

b. NU

5.Indicaţi cât de important este pentru dvs. să fiţi informaţi de şeful dvs., în ceea ce

priveşte recompensele la care aveţi dreptul în funcţie de rezultatele obţinute?

a. fără importanţă

b. foarte important

c. importanţă redusă

6.Doriţi ca acordarea de recompense să fie făcută imediat ce aţi obţinut performanţele

prevăzute?

a. DA

b. NU

7.În luarea deciziilor şeful dvs. are suportul salariaţilor?

Pagina 64 din 83


a. DA

b. NU

8.Consideraţi că între manager şi dvs. există comunicare şi încredere?

a. DA

b. NU

9.Privind situaţia actuală a preocupărilor din firmă pentru angajaţi, cum credeţi că vor

continua acestea în următorii ani?

a. la acelaşi nivel

b. mai mult ca în present

10.Ne puteţi preciza vârsta dvs., sexul şi nivelul de pregătire şcolară?

a. până la 30 ani d. feminin f. liceu

b. între 30-50 ani e. masculin g. colegiu

c. peste 30 ani h. superioare

i. altele

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 1.

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelaţie cu

stilurile de management şi anume: stilul autoritar, stilul participativ, stilul indiferent şi stilul

permisiv.

Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuză să accepte

participarea subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Stilul participativ se referă

la tendinţa conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele survenite în desfăşurarea

procesului de producţie. Stilul indiferent subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în

ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe postul de conducere dar

Pagina 65 din 83


odată promovate în aceste posturi au toate şansele să fie cadre eficiente. Stilul permisiv

corespunde cadrelor care refuză promovarea în funcţii de conducere.

Modalitatea de codificare a răspunsurilor este prezentat în tabelul 4.2.

Tabel 4.2.

Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1

ÎNTREBARE VARIANTE DE RĂSPUNS COD

1 a

b

A

P

2

a

b

c

P

A

PE

3 a

b

I

A

4 a

b

P

I

5

a

b

c

I

P

PE

6 a

b

A

I

7 a

b

A

I

8 a

b

P

I

9 a

b

P

A

În acest chestionar, am notat cu:

Pagina 66 din 83


A- stilul autoritar;

P- stilul participativ;

I -stilul indiferent;

PE -stilul permisiv.

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.1.

După ce chestionarul nr.1 a fost completat, se trece la prelucrarea răspunsurilor

obţinute, care au fost centralizate în tabelul 4.3.

Tabel 4.3.

Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1

Subiecţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Întrebări VARIANTĂ DE RĂSPUNS ALEASĂ

1 a a a a a a b b b b b b b b b b b

2 c b b b b b b b a a a a a a a a a

3 a a a b b b b b b b b b b b b b b

4 b b b b b a a a a a a a a a a a a

5 b b b b b b b b b b b b b b b b b

6 a a a a a a a a a a a a a a a a a

7 a a a a a a a a a a b b b b b b b

8 b b b b a a a a a a a a a a a a a

9 a a a a a a a a a b b b b b b b b

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1.

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate şi prelucrate statistic. Datele au fost

trecute în tabel, pentru uşurarea interpretării rezultatelor obţinute, după cum urmează în

tabelul 4.4.

Pagina 67 din 83


Tabel 4.4.

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1

Subiecţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 A P PE I

Întrebar

e

VARIANTE DE RĂSPUNS

1 A A A A A A P P P P P P P P P P P 6 11 - -

2 PE A A A A A A A P P P P P P P P P 7 9 1 -

3 I I I A A A A A A A A A A A A A A 14 - - 3

4 I I I I I P P P P P P P P P P P P - 12 - 5

5 P P P P P P P P P P P P P P P P P - 17 - -

6 A A A A A A A A A A A A A A A A A 17 - - -

7 A A A A A A A A A A I I I I I I I 10 - - 7

8 I I I I P P P P P P P P P P P P P - 13 - 4

9 P P P P P P P P P A A A A A A A A 8 9 - -

TOTAL 62 71 1 19

Interpretarea rezultatelor obţinute la chestionarul nr. 1, completate de angajaţii unităţii

turistice.

Totalizând răspunsurile de la primul chestionar adresat angajaţilor şi comparându-le

cu codurile corespunzătoare, se observă, că pe ansamblu, predomină stilul participativ. Se

observă acordarea unei importanţe foarte mari comunicării de către superiori a nivelului

performanţei ce se aşteaptă de la ei, de asemenea consideră că este foarte important să fie

informanţi de recompensele la care au dreptul, majoritatea sunt de acord cu utilizarea

combinată a recompenselor materiale cu cele morale şi amplificarea lor graduală. De

asemenea, toţi angajaţii au răspuns că acordarea recompenselor trebuie făcută imediat ce au

obţinut performanţele.

La nivelul eşantionului, se apreciază că superiorii îşi asumă responsabilităţile pentru

unele insuccese şi nu îşi acuză subordonaţii. Acesta este un fapt pozitiv şi are efecte benefice

asupra moralului grupului.

Pagina 68 din 83


Întrebarea, referitoare la modul de percepere al stilului de conducere, al şefului

ierarhic, există la nivel de eşantion o diferenţă de doar două puncte între cele două stiluri de

conducere (7-autoritar, 9-participativ). Firma ar putea obţine rezultate mai bune dacă ar

instaura o conducere participativă, într-o proporţie mai mare, în locul celei autoritare, întrucât

stilul autoritar produce reacţii de apatie, ce inhibă creativitatea şi de frustrare şi agresiune faţă

de lider.

Referitor la modul de percepere al climatului de muncă, 11 consideră că lucrează într-

un climat participativ, iar 6 muncesc într-un climat autoritar. Tipul climatului în care oamenii

îşi desfăşoară activitatea, se răsfrânge asupra moralului grupului, performanţelor lui şi

responsabilităţii printre membrii acestuia. Moralul grupului este mai ridicat în climatul

participativ şi mai scăzut într-un climat autoritar, responsabilitatea este regăsită ca entităţi

separate printre membrii grupului, în climatul participativ, pe când în cel autoritar, se

regăseşte la nivelul conducătorului de grup.

Pentru a încerca o ridicare a nivelului de satisfacţie a angajaţilor, ar trebui îcercate

următoarele propuneri de îmbunătăţiri: căutarea de noi programe de activitate, care să le

înlocuiască sau îmbunătăţească pe cele existente; posibilitatea de a participa la acţiuni

sindicale, pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare; aderarea la diferite grupuri

informale din interiorul sau exteriorul grupului de muncă, poate fi o modalitate eficientă de

creştere a satisfacţiei în muncă; îmbunătăţirea climatului psihosocial şi preocupări constante

ale grupului, de a oferi satisfacţiile membrilor săi.

Satisfacţia, mulţumirea lucrului bine făcut constituie suporturi de necontestat pentru

instituirea unui climat participativ în organizaţie, în care conducerea sa stă la baza

consensului. Pe acestă bază, se dezvoltă un management participativ modern, în care

participarea directă se poate îmbina flexibil cu participarea indirectă, în care competenţa şi

profesionalismul managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale

subordonaţilor, motivaţi corespunzător.

Pentru a putea fi promovat managementul participativ modern, trebuie avute în vedere

următoarele obiective: convergenţa de interese, indiferent de poziţia lor ierarhică; implicarea

personalului cu toate forţele atât în procesele de conducere, cât şi în cele de execuţie.

Se ştie că salarizarea, recompensarea funcţie de performanţe, implică motivarea

personalului. De aceea, în politica sa de salarizare şi acordare a gratificaţiilor întreprinderii,

trebuie să ia în considerare rezultatele chestionarului, pentru a-şi putea elabora o strategie de

motivare corespunzătoare, şi pentru a putea atrage în întreprindere oameni competenţi şi

motivaţi. Având în vedere că toţi au declarat că sunt de acord cu utilizarea recompenselor,

Pagina 69 din 83


întreprinderea trebuie să ofere un sistem flexibil de avantaje: reduceri, împrumuturi, asistenţă

juridică, călătorii stimulative.

4.4. Analiza chestionarului numărul 2. privind motivaţia personalului şi

percepţia lor faţă de conducere

Chestionarul a fost adresat pe de-o parte de managerilor unităţii turistice, iar pe de altă

parte a fost adresat salariaţilor acestei unităţi. Chestionarul cuprinde 15 întrebări, dar au fost

analizate doar 13 întrebări, deoarece celelalte două se referă la datele personale ale acestora.

În prima parte, chestionarul a fost completat de 5 manageri, iar în a doua parte, a fost

completat de 16 salariaţi.

Modelul de chestionar nr.2. este prezentat în continuare.

MODEL

CHESTIONAR NR. 2

privind motivaţia personalului şi percepţia lor faţă de conducere

Numele şi prenumele -------------------------------------

Funcţia --------------------------------

Vă rugăm să încercuiţi răspunsurile pe care le consideraţi corecte.

1.Consideraţi că la locul de muncă, şeful dvs. vă respectă personalitatea şi vă tratează

aşa cum vă doriţi?

a. DA

b. NU

Pagina 70 din 83


2.Ce reprezintă munca în general pentru dvs.?

a. o plăcere

b. o obligaţie

3.Vă aduce satisfacţii profesionale munca pe care o prestaţi?

a. DA

b. NU

4.Consideraţi că în colectivul în care lucraţi se fac eforturi permanente pentru

îmbunătăţirea atmosferei de lucru?

a. DA

b. NU

5.Când consideraţi că soluţionaţi mai eficient problemele de serviciu?

a. când procedaţi cum credeţi dvs. că este mai bine

b. când procedaţi conform dispoziţiilor şefului dvs. direct

6.Consideraţi că prezenţa şefului la locul dvs. de muncă duce la rezultate mai bune din

partea dvs?

a. DA

b. NU

7.Consideraţi că şeful dvs. vă comunică suficiente informaţii pentru realizarea

sarcinilor ce vă revin?

a. DA

b. NU

8.Cum vă place să lucraţi?

a. în grup

b. individual

9.Cu cine preferaţi să aveţi de-a face în activitatea dvs.?

Pagina 71 din 83


a. cu persoane autoritare

b. cu persoane amabile

10.Cum apreciaţi activitatea de rutină?

a. le accept cu plăcere

b. le accept din obligaţie

11.Recunoaşterea performanţelor dvs. de către colectivul în care lucraţi are un

puternic caracter stimulativ pentru dvs.?

a. DA

b. NU

12.Consideraţi că şeful dvs. utilizează foarte des metode de sancţionare în loc de

mustrare verbală?

a. DA

b. NU

13.Şeful dvs. are obiceiul să-i evidenţieze pe cei cu rezultate bune în muncă?

a. DA

b. NU

14.Cât de des vă întâlniţi cu şeful dvs. la locul de muncă?

a. de câteva ori pe lună

b. de câteva ori pe săptămână

c. de câteva ori pe zi

15.Ne puteţi preciza vârsta dvs., sexul şi nivelul de pregătire şcolară?

a. până la 30 ani d. masculin f. liceu

b. între 30-50 ani e. feminin g. colegiu

c. peste 50 ani h. superioare

i. altele

4.4.1. Centralizarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2

Pagina 72 din 83


date de managerii unităţii turistice

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelaţie cu

faptul că managerii sunt motivaţi, nemotivaţi, oscilanţi (motivaţi/nemotivaţi) şi puternic

motivaţi. Toate aceste răspunsuri şi modul lor de codificare se prezintă în tabelul 4.5.

Tabel 4.5.



1 a

b

M

N

2 a

b

N

M

3 a

b

PM

N

4 a

b

PM

M/N

5 a

b

N

M

6 a

b

PM

N

7 a

b

M

N

8 a PM

Pagina 73 din 83


b M/N

9 a

b

PM

M

10 a

b

N

M

11 a

b

M

N

12 a

b

PM

N

13 a

b

M

N

În acest chestionar, am notat cu:

M- corespunde faptului că managerii sunt motivaţi;

corespunde faptului că managerii sunt nemotivaţi;

PM- corespunde faptului că managerii sunt puternic motivaţi;

M/N- corespunde faptului că managerii sunt oscilanţi (motivaţi/nemotivaţi).


După ce chestionarul nr.2 a fost completat, se trece la prelucrarea răspunsurilor

obţinute, care au fost centralizate în tabelul 4.6.

Tabel 4.6.


Subiecţi 1 2 3 4 5

Întrebări VARINTĂ DE RĂSPUNS ALEASĂ

1 a a a b b

2 b b a a a

3 a a a a b

Pagina 74 din 83


4 a a b b b

5 b b b b a

6 a a a a a

7 a b a b a

8 a a b a b

9 b b b a a

10 a a a a b

11 a a a a a

12 b b b a a

13 a a a a b

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate şi prelucrate statistic. Datele au fost

trecute în tabel pentru uşurarea interpretării rezultatelor obţinute, după cum urmează în

tabelul 4.7.

Tabel 4.7.


Subiecţi 1 2 3 4 5 M N PM M/N

Întrebări VARIANTE DE RĂSPUNS

1 M M M N N 3 2 - -

2 N N M M M 3 2 - -

3 PM PM PM PM N - 1 4 -

4 PM PM M/N M/N M/N - - 2 3

5 M M M M N 4 1 - -

6 PM PM PM PM PM - - 5 -

7 M N M N M 3 2 - -

8 PM PM M/N PM M/N - - 3 2

Pagina 75 din 83


9 M M M PM PM 3 - 2 -

10 N N N N M 1 4 - -

11 M M M M M 5 - - -

12 N N PM PM PM - 2 3 -

13 M M M M N 4 1 - -

TOTAL 25 16 19 5

Interpretarea rezultatelor obţinute la chestionarul nr. 2, completate de managerii

unităţii turistice.

Din datele cuprinse în tabelul de mai sus care reprezintă răspunsurile managerilor la

probleme legate de nivelul motivaţional din cadrul unităţii, rezultă în ansamblu existenţa unui

nivel motivaţional ridicat.

Întrebarea 11, confirmă că recunoaşterea performanţelor de către colectivul în care

lucrează, are şi pentru ei un caracter stimulator, întregul eşantion a răspuns afirmativ.

La întrebarea 4, se observă că doar două persoane consideră că în colectivul în care

lucrează se fac eforturi permanente pentru îmbunătăţirea atmosferei de lucru. Astfel, pentru a

stabili măsurile de îmbunătăţire a atmosferei de lucru în cadrul întreprinderii trebuiesc

analizate următoarele aspecte:

relaţiile dintre membrii grupului;

mărimea grupului;

existenţa sau apariţia unor stări de incertitudine, a aşteptării de natură tensională, cu

privire la evoluţia viitoare a grupului;

mediul de provenienţă a participanţilor.

Asemenea informaţii ajută la depistarea cauzelor generatoare a unui anume tip de

climat şi la găsirea modalităţilor de schimbare şi modelare a acestuia.

În cadrul acestei unităţi se observă că se utilizează foarte des metode de sancţionare în

loc de mustrare verbală.

Ca metodă de motivare a salariaţilor pentru obţinerea unei productivităţi a muncii

ridicate, managerii folosesc remunerarea corespunzătoare, alegând varianta de diferenţiere a

acesteia în funcţie de competenţă şi realizări . Faţă de problemele personale ale salariaţilor,

managerii afirmă că sunt de accord să-i asculte şi să-i ajute ori de câte ori este posibil.

Pagina 76 din 83


4.4.2. Centralizarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul

nr. 2 date de salariaţii unităţii turistice

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2

În continuare, se prezintă chestionarul nr. 2, dar de această dată a fost completat de

către salariaţii firmei. Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în

corelaţie cu abordarea lui Mc. Gregor care are la bază teoriile “X”şi “Y”, prezentate în cadrul

teoriei, în capitolul “Motivaţia personalului”. Codificarea răspunsurilor la acest chestionar

este prezentat în tabelul 4.8.

Tabel 4.8.



1 a

b

Y

X

2 a

b

X

Y

3 a

b

Y

X

4 a

b

Y

X

5 a

b

X

Y

6 a

b

Y

X

7 a

b

Y

X

Pagina 77 din 83


8 a

b

X

Y

9 a

b

X

Y

10 a

b

X

Y

11 a

b

Y

X

12 a

b

Y

X

13 a

b

Y

X

În acest chestionar, am notat cu:- X- corespunde teoriei “X” a lui Mc. Gregor;

- Y- corespunde teoriei “Y” a lui Mc. Gregor.


După ce chestionarul nr. 2 a fost completat de către salariaţii firmei, se trece la

prelucrarea răspunsurilor obţinute care au fost centralizate în tabelul 4.9.

Tabel 4.9.


Întrebări 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Subiecţi VARIANTĂ DE RĂSPUNS ALEASĂ

1 a b a b a a b a b a a b a



4 a b a b a a a a b a a b a

Pagina 78 din 83


5 a b a b b a a a b a a b a

6 a b a a b a a a b a a b a

7 a a a a b a a a b a a b a



10 a a a a b a a a b b a b a

11 a a a a b a a a b b a b a

12 a a a a b a a b a b a a a

13 a a a a b b a b a b a a b

14 b a a a b b a b a b a a b

15 b a b a b b a b a b a a b

16 b a b a b b a b a b a a b

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate şi prelucrate statistic. Datele

centralizate au fost trecute în tabel pentru uşurarea interpretării rezultatelor obţinute, după

cum urmează în tabelul 4.10.

Tabel 4.10.


Subiect 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Y X

Întrebări VARIANTE DE RĂSPUNS

1 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X 13 3

2 X X X X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 10 6

3 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X 14 2

4 X X X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 11 5

5 Y Y Y Y X X X X X X X X X X X X 4 12

6 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X X 12 4

7 X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 13 3

Pagina 79 din 83


8 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X X X 11 5

9 X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y 5 11

10 Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X X 5 11

11 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 16 -

12 X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y 5 11

13 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X X 12 4

TOTAL 131 77

Interpretarea rezultatelor la chestionarul nr.2, dar de această dată, completate de

salariaţii unităţii turistice.

Se observă că predomină teoria “Y” (131), faţă de teoria “X” (77).

În cadrul teoriei “Y” se poate afirma faptul că:

pentru salariat efectuarea de eforturi fizice şi intelectuale în procesul muncii este atât

de normală ca şi odihna sau distracţia;

controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina

participarea salariatului, la realizarea obiectivelor firmei;

în condiţiile normale, salariatul învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi

responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă;

asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde de motivaţiile pozitive, de

recompensele asociate lor;

în condiţiile firmelor moderne, potenţialul intelectual al salariatului este utilizat doar

parţial.

În cadrul teoriei “X” se poate afirma faptul că:

în procesul muncii salariatul este predispus spre delăsare, evitând-o, muncind cât mai

puţin posibil;

salariatul nu are ambiţie, doreşte să evite asumarea de responsabilităţi, preferă să fie

condus;

salariatul este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;

prin natura sa, salariatul se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei în care este

integrat;

ca urmare, salariatul trebuie să fie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat permanent,

pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei.

Pagina 80 din 83


Cercetători ca J. March şi H. Simon au pus în evidenţă existenţa unei corelaţii pozitive

între nivelul motivaţiei şi cel al satisfacţiei. Un nivel ridicat al satisfacţiei, constituie un

puternic factor motivaţional. Dar procesul motivaţional generator de satisfacţie-insatisfacţie,

nu se desfăşoară “în cerc”, ci “în spirală”, el tinde spre o stare de echilibru relativ stabil, care

poartă în ea germenii unui nou dezechilibru.

Se impune deci, găsirea unui optim motivaţional, un echilibru între sarcinile de

realizat şi variatele motive. Supramotivarea conduce la dezordine, iar submotivarea

diminuează angajarea în activitate, demobilizează.

La nivelul firmei, optimul motivaţional s-ar putea obţine printr-o supramotivare în

cazul rezolvării unor sarcini dificile, pentru a se evita unele fenomene psihosociale negative

(retragerea, agresiunea, apatia).

Angajaţii întreprinderii consideră că în viitor preocupările pentru ei vor creşte ca

intensitate. Aceasta înseamnă că salariaţii simt că în firmă există preocupări pentru ei, că li se

înţeleg ambiţiile şi dorinţele, ceea ce crează o atmosferă deosebit de stimulativă pentru

eficienţa muncii angajatului. Dincolo de avantajele materiale, trebuie oferite şi alte avantaje,

care să fie de folos întreprinderii.

CONCLUZII

În ceea ce priveşte subiectul pe tema “managementul participativ şi motivarea

personalului”, se pot desprinde o serie de concluzii. Astfel, vom aminti câteva concluzii

privind noile orientări ale motivării şi ale stilului de conducere participativ, şi anume:

● munca, pentru majoritatea oamenilor trebuie să fie variată, non-repetitivă, şi să

stimuleze capacitatea de creaţie şi inovare a individului;

● munca în sine se transformă, modificându-se structural şi baza motivaţională. Omul

ca fiinţă socială, extrem de complexă, este caracterizat printr-o largă varietate de motivaţii şi

atitudini, care sunt variabile, în funcţie de contextul socio-uman şi timp;

● atitudinile managerului faţă de grup şi gradul de informare a membrilor pot

determina satisfacţia sau insatisfacţia muncii participanţilor;

Pagina 81 din 83


● gradul de participare şi coparticipare la realizarea sarcinilor grupului, consultarea

membrilor în luarea deciziilor, asigură fundamentul motivaţional, prin întrepătrunderea

obiectivelor întreprinderii cu obiectivele componenţilor săi;

● nevoile fundamentale de subsistenţă sunt satisfăcute, cei mai mulţi oameni nu

doresc acelaşi lucru de la viaţă, astfel încât recompensele economice nu sunt suficiente pentru

a-i motiva;

● utilizarea şi conceperea de sisteme flexibile de implicare a salariaţilor: îmbinarea

recompenselor/sancţiunilor de natură materială cu cele moral-spirituale; diversificarea

stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de

amplificare a participării şi motivării personalului în întreprindere;

● posibilitatea de formare profesională de care angajatul dispune în întreprindere, îi

oferă acestuia satisfacţie în plus, a păstra, a motiva oamenii înseamnă a investi în ei,

pregătirea îi face pe angajaţi mai importanţi decât slujbele lor;

● omul răspunde în mod diferit la variatele strategii manageriale, în funcţie de

propriile sale capacităţi şi abilităţi. S-a mai demonstrat şi în alte rânduri, că unele persoane nu

sunt frustrate într-un sistem autoritar, ci sunt satisfăcute, preferând relaţiile cu persoane

autoritare, decât relaţiile cu persoane amabile;

● comunicarea interpersonală, gradul de cunoaştere interpersonală, compatibilitatea

opiniilor şi părerilor, cu alte cuvinte un climat psihosocial favorabil, contribuie la construirea

şi menţinerea unei motivaţii ridicate în muncă.

ANEXĂ NR. 1

Pagina 82 din 83

7 C

AM

ER

IST

E

1S

PĂ

LĂ

TO

RE

AS

Ă

2F

EM

EI

SE

RV

ICIU

RE

STA

UR

AN

T

2O

SP

ĂTA

RI

2B

UC

ĂTA

RI

2

AJU

TO

RI

OS

PĂ

TAR

2 A

JUT

OR

IN

UC

ĂTA

R

ME

DIC

I S

PE

CIA

LIŞ

TI

OR

GA

NIG

RA

MA

HO

TE

LU

LU

I „T

IMIŞ

”


Pagina 83 din 83

DIR

EC

TO

R G

EN

ER

AL

AD

MIN

IST

RA

ŢIE

CO

NT

AB

IL Ş

EF

CA

SIE

R

SO

CIE

T.C

ON

TAB

IL

GE

ST

ION

AR

EL

EC

TR

ICIA

NINS

TAL

AT

OR

RE

CE

PŢ

IE4

RE

CE

PŢ

ION

ER

I

3C

UR

IER

I

http://www.tocilar.ro/

diploma - www.tocilar.ro

Documents