diploma - www.tocilar.ro

5/14/2018 Diploma - Www.tocilar.ro - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/diploma-wwwtocilarro-55a823c6300b9 1/231

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Managementul romanesc comparativ cu managementul mondial si

conduita in afaceri

PARTEA I. INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI (A. Burciu, C. Roman)

1.1. Concept şi definire

Dezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a

cristalizat treptat ca o expresie directă a necesităţii unei mai bune utilizări a resurselor la nivel

de organizaţie. Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuiesc

identificate încă din sec. XV-XVI, dar marea majoritate a specialiştilor situează

individualizarea managementului în jurul anului 1900, deci cu aproximativ un secol în urmă.

Astfel, la începutul secolului XIX, doi mari gânditori în management, unul din SUA şi unul din

Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor şi Henry Fayol, prin iniţierea unor studii de

amploare în întreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce astăzi numim management.

Apreciem că un alt moment de cotitură în evoluţia managementului ca ştiinţă şi/sau ca practică

este dat de anii ′ 50 ai secolului trecut când apar primele lucrări ale lui Peter Drucker,

considerat a fi părintele managementului modern. Din punctul de vedere al principalelor

momente din evoluţia istorică a managementului, sinteza grafică următoare oferă o primă

perspectivă.

Figura nr... Principalele momente din evoluţia managementului

Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele esenţiale specifice

acestui domeniu, trebuie să facem distincţie între trei tipuri de organizaţii/instituţii:

noţiunea de organizaţie, ca noţiune ce include orice structură organizată a unei

colectivităţi umane, a unui grup de persoane (firmă, întreprindere, asociaţie, primărie, spital,

1900 1950 2006

F.W.Taylor H.Fayol

P.Drucker Reţele decalculatoare

Management clasic Management modern




club, universitate etc.); această sintagmă vom considera că oferă o maximă generalitate de

exprimare, deci vizează orice tip de instituţie socială;

noţiunea de firmă (întreprindere, companie, corporaţie etc.), ca tip particular de

organizaţie, care este orientată spre obţinerea de profit în urma activităţii desfăşurate, deci careare un scop lucrativ; altfel spus, acest tip de entitate se întâlneşte în economia reală, sub diverse

denumiri, în calitate de „actor” economic; pe parcurs de n ani, existenţa sa este condiţionată de

obţinerea de profit, întrucât în caz contrar ajunge la faliment;

noţiunea de organizaţie non-lucrativă (primărie, spital, club, universitate, asociaţie,

ONG etc.) care include o structură organizată a unui grup de persoane, îşi obţine veniturile din

diverse surse, cel mai frecvent de la bugetul public, oferă servicii/produse de un anume tip însă

existenţa sa pe n ani nu este condiţionată de obţinerea profitului

Din punct de vedere al limbajului uzual, o altă distincţie ce se impune este cea între

„ştiinţa managementului” şi managementul ştiinţific la nivel de firmă; aceasta întrucât atunci

când utilizăm sintagma “managementul firmei”, explicit sau nu, avem în vedere altceva decât

un management empiric, bazat exclusiv pe experienţă şi logică. Într-o schematizare grafică

simplă putem considera următoarele tipuri de organizaţii şi managementul asociat acestora:

Aşadar, ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de management,

indiferent că demersul se raportează la firmă sau alt tip de organizaţie. Pe de altă parte,

managementul firmei se ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la nivel de

firmă, respectiv vizează a identifica principii şi reguli după care ar trebui să fie administrate

afacerile şi orientată firma către performanţă pe termen lung.

Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai),

indiferent de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate. Managementul a devenit

un factor fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate contribui

decisiv la succesul în plan economic în ţările în curs de dezvoltare (sau/şi tranziţie cum este

România). “Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este

bogată sau săracă” spune Richard Farmer

Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă ( în

sensul că se baza pe intuiţie, talent, imaginaţie etc.),însă pe măsura acumulării experienţei şi a

formulării unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei ştiinţe. De asemenea, există o opinie destul de răspândită între cei

primărie

spital

club

universitate

asociaţie

ONG

Biserică

întreprindere

companie

corporaţieholding

societate comercială

regie autonomă

organizaţie

cooperatistă

ORGANIZAŢII

LUCRATIVE

ORGANIZAŢII

NON -LUCRATIVE

V o m u t i l i z a ş i s i n t a g m a d e f i r m ă

Managementul firmei sau

administrarea afacerilor

Management public, administrativ

sau Management non-lucrativ

ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI




care lucrează în economia reală, în sensul că managementul reprezintă predominant o activitate

practică, de un anume tip, şi că înglobează mai puţin elemente ce ţin de artă sau ştiinţă.

Localizarea conceptului de management între artă, ştiinţă şi practică se prezintă în tabelul

următor:

TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUIArtă Ştiinţă PracticăSe bazează pe calităţi

personale (intuiţia, bunul

simţ, imaginaţia, capacitatea

de reacţie, talentul etc.);

Persoana ce aplică observăevenimentele şi acumulează

experienţă;

Problemele se soluţionează

după metoda “încercărilor şi

erorilor”;

Orientarea preponderentă este

pe termen scurt;Capacitatea de inovare şi

adaptarea la schimbare este

redusă.

Se bazează pe calităţile

personale şi cunoaşterea

completă a realităţii;

Analizează proceselor,

identifică principiile şiregulile ;

Se corelează experienţa cu

cercetarea prospectivă a

evoluţiei factorilor

interni/externi;

Analiza a diverşilor factori de

influenţă se face permanent;Orientarea predominantă este

pe termen lung;

Se realizează o informarea

completă şi complexă;

Se orientează spre acţiune,

creativitate şi adaptare.

Se bazează exclusiv pe

experienţă şi talent;

O persoană se naşte sau nu cu

calităţi de manager;

Cunoştinţele teoretice şiraportarea la manuale au

efecte nesemnificative;

Diversele teorii decizionale

sunt aproape deliberat

ignorate;

O decizie bună este decizia

luată la timp;Eforturile se concentrează pe

termen scurt şi rezultate

imediate;

Modelarea şi simularea

proceselor economice este rar

sau deloc aplicată;

Profitul este singurul obiectiv

vizat de manager Sursa: Adaptat după Panaite C. Nica(coordonator) - Managementul firmei, Ed. Condor

S.R.L.; Mihuţ Ioan, - Management general, Ed. Carpatică, 2003.

De o manieră sintetică şi sugestivă, managementul poate fi reprezentat grafic ca o sumă

sau rezultantă a celor trei planuri majore de abordare, respectiv ca artă, ca ştiinţă sau ca

practică; această rezultantă ia forma unui triunghi echilateral, precum se sugerează în schiţa

următoare:




Corespunzător celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv caartă, ştiinţă sau practică, analiştii au propus şi propun sute de definiţii cu privire la conceptul de

management; accentul şi unghiul din care se defineşte această disciplină diferă de la un autor la

altul, însă cel mai adesea este vorba de o activitate de conducere, de orientare a unei entităţi

socio-economice către anumite obiective propuse.

Între diversele definiţii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere

întâlnite în literatură:

Dicţionarul Larousse defineşte managementul ca fiind “.. ştiinţa tehnicilor de conducere

a întreprinderii”.

I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de definire şi îndeplinire a unor

scopuri prin realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii – planificarea, organizarea,

coordonarea, motivarea şi controlul – pe fondul utilizării unor resurse date.1

J. Gerbier consideră că managementul reprezintă “... arta de a conduce, de a

administra”.

A. Mackensie prin management înţelege “... procesul în care managerii operează cu trei

elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele prin alţii”.

În concepţia sistemică asupra firmei, când firma este privită ca un sistem deschis, în

vederea definirii managementului se face apel la două noţiuni:2

relaţiile de management;

procesele de management.

a) Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unui

sistem, cât şi între aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în contextul materializării

actului de conducere. Ca sistem, firma este considerată a fi compusă din subsisteme 3:

subsistemul tehnologic;

subsistemul organizatoric;

subsistemul informaţional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane).

1 I. Ursachi – Management , ASE Bucureşti, 1993, pag. 32 O. Nicolescu, coord. – Management , Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 17-213 O. Nicolescu, coord. – Management , Ed. Economică, Bucureşti, 1995,

Ştiinţa

managementul

ui

Managementul ca ştiinţă

Managementul ca practică Managementul ca artă




b) Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează

prin procese de muncă, procese care se compun din:

procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemijlocit asupra

obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; aceastăcategorie de salariaţi o vom numi executanţi, aceştia însumând cea mai mare parte din angajaţii

firmei, cel mai adesea, între 90-95% din total;

procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte numită

manageri/decidenţi, acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv

comun; această categorie de salariaţi o vom numi generic executivi, ei deţinând un procent

redus în total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total.

În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de

management ce au loc la nivel de firmă /organizaţie; totuşi această abordare exclude oarecum

din sfera managementului procesele de execuţie ce au loc la baza piramidei organizaţionale.

Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare,

organizare, coordonare, motivare şi control al membrilor unei organizaţii în vederea utilizării

cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea organizaţie. Resursele de care

dispun organizaţiile pot fi: materiale (infrastructură, maşini, utilaje, materii prime etc.),

financiare (capital avansat), umane (forţa de muncă, numeric şi calificarea ei), informaţia şi

timpul; este de menţionat faptul că, în economia contemporană, conceptele de firmă bazată pe

cunoştinţe şi/sau economia cunoaşterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce face ca exploatarea

informaţiei ca resursă distinctă şi gradul de calificare a salariaţilor să deţină o poziţie

determinantă în competiţia globală.

1.2. Ce înseamnă a fi manager?

Este, la prima vedere, simplu de răspuns la întrebarea invocată, întrucât în poziţia de

manager la nivel de companii sau instituţii se află acele persoane care deţin funcţii executive,

deci persoanele/salariaţii ce deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a dirija resursele din

cadrul acestor organizaţii; anterior am amintit că în poziţia de executivi în cadrul organizaţiilor

de afaceri se află circa 5-10% din total număr de salariaţi, însă influenţa/impactul acestora

pentru succesul unei organizaţii rămâne hotărâtor.

Acea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt managerii/decidenţii,

respectiv cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii de afaceri; putem




spune că ei îşi realizează obiectivele prin alţii sau, mai general, managerii lucrează cu alţi

oameni; noţiunea de “alţi oameni”, în sensul invocat de către noi, include:

subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident, respectiv o anumită echipă de

salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”;alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior, faţă de decidentul/managerul

de referinţă;

alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.); această

categorie se mai întâlneşte în literatură sub sintagma de stakeholders, înţelegând un grup de

persoane ce au interese faţă de activitatea companiei4.

Prin manageri/decidenţi desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de

conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi responsabilitate

privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei. Aşadar, o

persoană/salariat ce deţine în structura internă de funcţionare a unei firme o poziţie de manager

sau decident dispune de anumite competenţe (de a lua decizii, de a aloca resurse, de a influenţa

comportamentul altora etc.), însă îi revin şi anumite răspunderi sau responsabilităţi (faţă de

acţionari sau proprietari, faţă de şeful ierarhic, faţă de alţi colegi, faţă de diverse instituţii ale

statului etc.; putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume:

juridică, de imagine şi de conştiinţă); cele două „faţete” ale unui salariat aflat în poziţia de

manager pot fi schematizate grafic astfel:

Referindu-ne la firmă, în raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate,

managerii din structura acesteia se pot situa pe 3 nivele ierarhice; cel mai adesea, firma sau

organizaţia de alt tip se prezintă grafic ca o structură piramidală

O persoană poate deţine în structura organizatorică a unei firme/companii o anumită

funcţie de manager pentru a cărei exercitare cu succes îi sunt necesare anumite cunoştinţe şi

abilităţi esenţiale.

4 Sintagma invocată va fi explicată ulterior, respectiv în capitolul ETICA AFACERILOR.

3

1

2

managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIOR-MANAGERII);managerii de nivel mediu;

managerii de nivel inferior (supervizorii)

non-manageri (executanţi)4

COMPETENŢE:

de a decide

de a aloca resurse

de a influenţa comportamentul

juridică

de imagine

de conştiinţă

RESPONSABILITĂŢI




Aptitudinile conceptuale constau în capacitatea managerilor de a asigura orientarea

strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi obiectivele stabilite, de a

formula şi implementa strategii eficiente şi eficace5.

Aptitudinile conceptuale îi permit managerului să:Perceapă modul încare activităţile specifice diverselor funcţii ale managementului se

interacţionează;

Sesizeze principalele tendinţe ale mediului şi să orienteze organizaţia astfel încât să

poată valorifica oportunităţile şi să se protejeze de ameninţări;

Identifice impactul unor modificări procedurale în unele componente structurale asupra

performanţelor organizaţionale.

Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperării şi comunicării

deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi armonizarea intereselor individuale

cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de climat este propice dezvoltării unei

culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi inovare, constituind bazele „organizaţiei

care învaţă” (learning organization)6.

Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunoştinţelor profesionale de

specialitate pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activităţi concrete sau

în îndrumarea personalului din subordine, care execută aceste operaţii şi are nevoie de sprijinul

managerului.

Oricărui manager, de la şeful de birou al unei mici firme până la preşedintele unei mari

corporaţii internaţionale, îi revin trei categorii globale de responsabilităţi:

I. ORIENTARE STRATEGICĂ (să orienteze firma în timp, după un anumit plan

conceput, pentru a-şi atinge MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE );

II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (să creeze un climat favorabil conlucrării şi

dezvoltării relaţiilor inter-umane);

III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (să direcţioneze activitatea specifică unui

domeniu, în care firma este prezentă).

Cele trei responsabilităţi ce revin managerului diferă de la un nivel ierarhic la altul:

5 P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 20036 P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003




Există în mod evident o corelaţie imediată între structurarea piramidei organizaţionale pe diverse nivele ierarhice, localizarea managerilor pe aceste nivele şi principalele

responsabilităţi globale sau aptitudini ale persoanelor ce ocupă aceste funcţii:

Sursa. Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed.

Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003

Deci, la nivelele ierarhice superioare sunt esenţiale capacitatea de orientare strategică şi

dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din top-management, fiind în plan secundar

calităţile lui ca specialist în acel domeniu.

După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a forţei de

muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salariaţilor activează pe

diverse funcţii de execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de

autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor şi a altora în vederea

atingerii unor scopuri (ţeluri).”7 Peter Drucker şi mulţi alţii – cum ar fi, de pildă, Toffler,

Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine

7 I. Ursachi – Management , ASE Bucureşti, 1993, pag. 2

3

1

2

4

Managerisuperiori

Managerimijlocii

Manageri de primă linie

Non-Manageri

41

3

1

2

4

44

43

42




managerilor organizaţiilor de afaceri în consolidarea societăţii moderne. Managerii sunt “… în

esenţă liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o

organizaţie”.8 Prin aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe

termen lung sau spre declin şi, eventual, faliment.

1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor

Atunci când dorim să identificăm ce anume fac sau ar trebui să facă managerii /

decidenţii în munca zilinică a organizaţiilor, este util să reinvocăm cele trei categorii mari de

aptitudini necesare unei persoane pentru o poziţie de management, anume aptitudini

conceptuale, umane şi de specialitate. Totuşi, materializarea acestor aptitudini şi îndeplinirea

celor trei categorii mari de responsabilităţi de către un manager – adică, de orientare strategică,

de lucru cu oamenii şi ca specialist – cunosc în practică un număr aproape nelimitat de

„mixaje” posibile; inclusiv teoria a preluat şi prezintă aceste roluri / activităţi ale managerilor

din diverse ipostaze.

Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, Henry

Mintzberg delimitează zece roluri principale ( pe trei domenii distincte ( roluri pe care trebuie

să le “joace” orice manager:

domeniu interpersonal:

reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează

documente / contracte, primeşte vizitatori etc.;

acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg din

poziţia de conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere, comunicare

permanentă etc.;

acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi

exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.;

domeniu informaţional:

culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă contacte

personale, în interiorul şi exteriorul firmei;

are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte medii,

după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;

acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele sarcini

de acest tip;8 Warren Bennis – Two Views of Leadership, Harvard Business Review, Nr. 1/1996




domeniu decizional:

acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând noi

idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.;

adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic, stabileşte priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse destinaţii, gândeşte

întotdeauna cu un caracter preventiv;

acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu

sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;

mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine în legătură firma

cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să deducă consecinţele

unor evenimente certe etc.

În esenţă, aşa cum am menţionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta

strategic firma, de a dezvolta relaţii inter-umane şi de a acţiona ca specialist într-un anume

domeniu. Dar materializarea acestor sarcini globale de către manageri ( ca individ şi-n cadrul

echipelor din care fac parte ( este departe de a fi simplă şi se particularizează aproape pentru

fiecare caz în parte. Discutând despre statutul/poziţia managerilor în organizaţiile de afaceri

specifice economiilor postindustriale, Reddin consideră că fiecare manager este un “nod” sau o

“celulă” a unei reţele complexe ce se structurează în timp. El prezintă grafic poziţia unui

manager în organigrama firmei, astfel:

Prin urmare, inclusiv anumiţi factori non-dependenţi de manageri (colegii, organizarea,

tehnologia etc.) îşi pune amprenta asupra comportamentului manifestat şi succesului atins în

materializarea sarcinilor ce le revin.

Deşi procesul de management diferă mult de la o firmă la alta, într-o abordare mai

detaliată putem identifica următoarele activităţi ce revin unui manager:9

managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lor proprie dar

şi pentru cea a subordonaţilor lui;

managerul asigură creşterea şi expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică şi creşterea

performanţelor ei în timp;

managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în contextul

alocării resurselor disponibile;9 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 9-11

Manager

Superior

Subordonaţi

Organizare

Tehnologie

Colegi




o mare parte din activitatea managerilor constă în ADOPTAREA DE DECIZII curente

şi de perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii;

managerul asigură satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare, participare la

decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, cu sindicatele etc.;managerii reprezintă un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât şi-n

relaţiile cu persoane din afara ei; trebuie să-şi dezvolte un stil de management performant,

trebuie să direcţioneze corect firma etc.

1.4. Funcţiile managementului

Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de Henry Fayol

(previziune, organizare, comandă, coordonare şi control). De atunci şi până în prezent,

delimitarea pe funcţii ( iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie ( în analiza

managementului firmei a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală la alta de

management.

Departajarea sau divizarea activităţilor ce compun procesul de management (actul de

conducere) de la nivelul firmei / organizaţiei se face relativ diferit de la un autor la altul în

literatura de specialitate; totuşi, cel mai frecvent întâlnim partajarea pe cinci sau patru funcţii de

management, anume10:

10 A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management , Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –

Management , Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –

Management, sixth Edition, 2002 etc.




– PLANIFICAREA;

ORGANIZAREA;

COORDONAREA;

MOTIVAREA;CONTROLUL.




Totodată, îndeosebi în literatura americană de management frecvent este inclusă şi

funcţia de “staffing” (angajare cu personal de specialitate, bine calificat etc.), iar uneori funcţia

de „leading”, semnificând actul de conducere în sine, respectiv însăşi esenţa managementului.

În analiza noastră vom accepta departajarea pe cele cinci funcţii ale managementului,amintite anterior, respectiv:11

funcţia de planificarea;

funcţia de organizare;

funcţia de coordonare;

funcţia de motivare;

funcţia de control.

Sintetic, conţinutul celor cinci funcţii ale managementului firmei se prezintă după cum

urmează:12

# planificarea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restricţiilor

externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate; în cadrul

activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele firmei se adoptă,

planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent restricţiile

şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma, etc.

# organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează

activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele ce

se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control, această funcţie presupune

elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate de comunicare

şi control în structura organizaţiei; Un atribut esenţial al funcţiei de conducere este cel de

adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şipentru orientarea

strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de

informaţii.

# coordonarea: în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a subsistemelor

componente, se pun de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de salariaţi/manageri şi se

orientează eforturile spre obiective comune;

11A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management , Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –

Management , Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management , Prentice Hall, 2003; R. Daft –

Management , sixth Edition, 2002 etc.12 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 1999; A se vedea în acest sens: Haimann,

Scott şi Connor – Management , Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman – Management , Fifth Edition, 1992; S.

Robbins, M. Coulter – Management , Prentice Hall, 2003; R. Daft – Management , sixth Edition, 2002 etc.




# motivarea: această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi motivare

a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe maxime.

# controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare şi evaluare a

rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar,semestrial, anual, etc.) compararea rezultatelor cu obiectivele propuse/standard adoptarea din

timp de măsuri de corecţie etc.

În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci funcţii

are influenţe deosebite în plan pragmatic ( şi ar putea, deci, contribui la prevenirea situaţiilor de

criză ( dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces şi feedback-ul ce survine în aplicarea

lui pot contribui la atenuarea perioadelor de criză din viaţa firmei (acest caracter sistemic se

încearcă a surprinde în figura nr. 1.1.). După opinia noastră, complexitatea actului de conducere

derivă din faptul că fiecare acţiune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se

intercondiţionează permanent cu toate acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan

intercondiţionarea se manifestă faţă de ceea ce s-a făcut anterior ( ca individ sau echipă ( cu

acţiunile şi deciziile actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei. Altfel spus, plecând de la

procesul de management (figura 1.1.), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei

organizaţii de afaceri nu se localizează doar la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor

implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate funcţiile

managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă intensitatea diferă

pe nivele ierarhice.

Fig.1.1. – Procesul de management

Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques,

Second Edition, Kogan Page Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright © All rights reserved.

Concluzionând, remarcăm că celor patru funcţii ale managementului firmei le pot fi

asociate anumite caracteristici/trăsături comune:

activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta diferenţiindu-i net

de personalul de execuţie;

Feedback

Planificarea Organizarea Coordonarea ControlulMotivarea




aceste funcţii se exercită în orice firmă, indiferent de profilul şi dimensiunea ei, de

sectorul economic în care se localizează, de măsura în care conducerea firmei doreşte sau nu

seă se raporteze la teoria managementului;

pe nivele ierarhice, ponderea celor 4 funcţii diferă destul de notabildispre vârf înspre baza piramidei; înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales prevederea,

organizarea şi unele atribuţii ale funcţiei de conducere; în zona de mijloc a piramidei

organizaţionale se exercită în deosebi funcţiile de organizare, conducere şi control, iar la baza

piramidei predomină funcţia de control curent al operaţiunilor cu atribuţii parţiale de

conducere.

1.5. Concepţia sistemică în economie

1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor

Amintim că unele elemente ce prefigurau teoria generală a sistemelor sunt întâlnite încă

din lucrările unor personalităţi din antichitate. Dar bazele acestei teorii generale au fost

fundamentate în anii 1928-1950 de către L. von Bertalanffy, un biolog german, care este

recunoscut unanim ca fiind “părintele” teoriei generale asupra sistemelor. Pentru Bertalanffy, o

mulţime de elemente M formează un sistem atunci când pe această mulţime se realizează o

relaţie R ce exprimă o legătură de ordine în sistem şi are proprietăţile P bine determinate.

“Există multe definiţii ale noţiunii de sistem – spune R.G. Coyle – una dintre cele mai

cunoscute fiind aceea că un sistem este o colecţie a unor părţi organizate - conectate pentru un

anume scop”.

După opinia noastră, prin sistem desemnăm un concept transpus în planul gândirii

abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparţinător lumii reale, transpunerea urmând o

structură logică predefinită.13

Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar criteriile

luate în considerare sunt multiple, funcţie de obiectivele urmărite de utilizator; totuşi două

criterii de clasificare s-au impus pregnant:

după domeniul de aplicare, caz în care atenţia noastră se concentrează asupra sistemelor

socio-economice, ce sunt utilizate în mod curent în economie;

după conectarea sistemelor la mediul în care acestea funcţionează, caz în care se

departajează două categorii:

sistemele închise13 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 1999




sistemele deschise

Sistemele închise se definesc prin aceea că sunt “izolate” sau neconectate la mediul în

care ele funcţionează; altfel spus, nu se manifestă cunoscuta relaţie de dependenţă între

“intrările” de la un moment dat faţă de “ieşirile” anterioare, în contextul funcţionării lor normale. Arhitectura generală a unui sistem închis se poate trasa schematic ca în figura nr. 1.2.

Fig. 1.2. – Modelul de bază al unui sistem închis

Sistemele deschise se definesc prin antiteză cu cele analizate anterior, respectiv sunt

sistemele conectate la mediul în care acestea funcţionează, relaţia de feedback fiind o condiţie

admisă de utilizator pentru funcţionarea lor normală. Evident că, în acest caz, arhitectura

generală a unui sistem deschis se completează prin includerea relaţiei de feedback, aşa cum

sugerează figura nr. 1.3. (completarea este aparent banală dar implicaţiile teoretice şi practice

sunt esenţiale).

Fig. 1.3. – Modelul de bază al unui sistem deschis

În general, în economie specialiştii operează frecvent cu sisteme socio-economice

deschise, categorie care a polarizat atenţia în mod special datorită valenţelor majore în

soluţionarea unor probleme complexe. Ca exemple de astfel de sisteme putem aminti: omul, un

grup social, o organizaţie, o ramură a economiei etc. În acest domeniu (economia), operatorii se

află permanent în faţa unor probleme complexe, soluţionarea acestora fiind mult favorizată de

perspectiva sistemică prin care decidentul abordează fiecare problemă ca un sistem socio-

economic deschis. Astfel de sisteme au întotdeauna “un comportament dinamic”, în sensul că

pe măsura trecerii timpului”... variabilele cu care măsurăm starea lor... fluctuează în mod

semnificativ.”14 Fluctuarea invocată derivă îndeosebi de dependenţa firmei abordată ca sistem,

faţă de mediul exterior ei.15 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firmă primeşte anumite

intrări pe care le transformă, apoi livrează anumite ieşiri în mediul său exterior; simultan are

loc revitalizarea sistemului.16 Grafic, relaţiile descrise se prezintă astfel:17

14 E. Scarlat – Dinamica sistemelor , ASE Bucureşti, 1994, pag. 915 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993, pag. 916 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 199317 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993

proces de transformareINPUTS OUTPUTS

proces de transformareINPUTS OUTPUTS

FEEDBACK




Fig. 1.4.

Pe de altă parte, două direcţii în evoluţia concepţiei clasice asupra sistemelor – delimitarea dintre “sistem general” şi “subsistem”, în paralel cu divizarea sistemelor – şi-au pus

în mod egal amprenta asupra procesului de cunoaştere a individului faţă de realitatea concretă.

Fără a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscută dintre:

– un sistem (general) denotând ansamblul unei entităţi de referinţă;

– un subsistem, ca parte componentă a sistemului (general) sau ca parte a entităţii de

referinţă.

“Sistemul general poate fi divizat în mai multe moduri în subsisteme. E important de

subliniat că diviziunea pe subsisteme nu este o operaţie arbitrară ci depinde de punctul de

vedere şi de scopul urmărit”. În domeniul economic, uzual firma (societatea comercială) este

considerată ca fiind sistemul general iar divizarea pe subsisteme componente pleacă de la două

criterii de bază:

criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaţional, decizional, al

relaţiilor umane);

criteriul funcţional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producţie, comercial, financiar-

contabil, de personal).

Dincolo de aspectele sintetice prezentate mai sus, este important a sublinia impactul

deosebit pe care l-a avut dezvoltarea conceptului de sistem asupra unor domenii concrete din

ştiinţă sau societate (exemplu: dezvoltarea ciberneticii), inclusiv asupra diferitelor domenii din

economie. În cadrul acestor dezvoltări succesive din teoria generală asupra sistemelor

acumulările au fost uneori doar de “nuanţă”, însă global, inclusiv sub raport aplicativ,

rezultatele au fost extrem de benefice pentru progresul cunoaşterii. O tendinţă recentă asociată

dezvoltării conceptului de sistem clasic este delimitarea unui nou tip de sistem şi anume

sistemul holonic, asupra căruia ne concentrăm atenţia în subparagraful următor.

1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor

În dezvoltarea teoriei generale a sistemelor – de la data fundamentării ei de către L. von

Bertalanffy şi până în prezent – opinăm că se pot identifica două perioade:18

– perioada dintre 1930-1980 în care s-a dezvoltat şi îmbogăţit foarte mult concepţia

clasică asupra sistemelor;18 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 1999

Mediu ambiant

Proces detransformare

Revitalizareasistemului

Intrări Ieşiri




– perioada anilor '80 şi până în prezent care este dominată de concepţia holonică asupra

sistemelor, concepţie ce poate oferi noi perspective în procesul cunoaşterii, inclusiv în

economie.

Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dată de către Arthur Koestler în anul1967 în lucrarea sa The Ghost in the Machine (Duhul din maşină) şi este o derivare a

termenului din limba greacă holos care înseamnă “un întreg dedus din părţi”. Utilizând

noţiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre sisteme operând în cadrul altor

sisteme; ulterior, alţi specialişti au preluat această noţiune păstrând în linii generale sensul

iniţial (deşi termenul nu apare în dicţionarele uzuale). În esenţă, un sistem holonic este un

sistem de referinţă în cadrul căruia funcţionează alte două sau mai multe sisteme autonome.

Altfel spus, două sau mai multe sisteme autonome se pot integra, pe baza unor criterii bine

definite şi pentru a atinge obiective bine determinate, pentru a forma un nou sistem de referinţă,

respectiv sistemul holonic. Noul sistem holonic, având rolul de integrator, optimizează

funcţionarea şi rezultatele atinse de sistemele încorporate.

În aparenţă, definirea sistemului holonic se apropie sau chiar se identifică faţă de unele

dintre abordările privind sistemele clasice. În realitate considerăm că se poate vorbi doar de o

comparabilitate între cele două noţiuni. Astfel, sistemul holonic integrează două sau mai multe

sisteme autonome, adică n sisteme; funcţie de valoarea lui n avem două situaţii distincte:19

n=2, situaţie ce constituie un caz particular al sistemului holonic, care se apropie extrem

de mult de sistemul clasic (se poate şi suprapune complet);

n(2, situaţie ce constituie cazul specific al sistemului holonic şi-n care diferenţele faţă

de concepţia clasică asupra sistemelor sunt reale şi evidente.

Dacă ne raportăm doar la cazul specific (n>2) putem desprinde trăsăturile esenţiale ale

sistemului holonic, prin care acesta se diferenţiază de sistemul clasic:20

– sistemul holonic este în toate cazurile un sistem deschis;

– noţiunea clasică de sistem, aparent de “generalitate excesivă” (Coyle, 1977; Boldur,

1992), rămâne valabilă dar cu introducerea anumitor limitări în procesul de operare cu sisteme

holonice;

– într-un sistem holonic, “desprinderea” şi “ataşarea” de sisteme autonome poate avea

loc atât în plan abstract cât şi-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru sistemul clasic;

19 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 199920 Idem.




– între subsistemele componente ale unui sistem general şi sistemele autonome ale unui

sistem holonic există puncte de comparaţie dar şi diferenţe reale (rol, funcţii, proprietăţi,

optimizare etc.);

– optimizarea în cadrul concepţiei holonice vizează atât sistemele componente cât şisistemul de referinţă (integrator), aspect ce nu este obligatoriu în cazul sistemului clasic;

– principial, la baza operării cu sisteme holonice se află distribuirea unor sisteme

autonome în cadrul sistemelor umane sau, mai precis, există un tip particular de holon denumit

sistemul activităţii umane, la care se raportează optimizarea tuturor celorlalte sisteme

holonice.21

Urmare a aspectelor arătate privind specificul unui sistem holonic – cât şi prin

comparaţie cu modelul de bază al unui sistem clasic deschis – se poate contura arhitectura

generală a unui sistem holonic, ca în figura nr. 1.5. Aşa cum rezultă din opiniile unor specialişti

renumiţi (Stacey, 1992; McHugh s.a., 1995), concepţia holonică asupra sistemelor echivalează

cert cu un pas înainte în dezvoltarea teoriei sistemelor; mai mult, s-au făcut deja resimţite

influenţele acestei concepţii în alte domenii, inclusiv în economie (spre exemplu: dezvoltările

din teoria firmei, având ca rezultat firma holonică).

Fig.1.5. – Modelul de bază al unui sistem holonic (deschis)

Notă:

– SI= sistemul integrator

– S1, S2,..., Sn = sistemele autonome

21 Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III – Beyond BPR - Towards the Holonic Enterprise, Ed.

John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995

SI.

.

.

S1

S

2

Sn

INPUTS OUTPUTS

FEEDBACK




CAPITOLUL 2

REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI (A. Burciu)

2.1. Evoluţia ştiinţei managementului pe plan mondial

Deşi este o ştiinţă relativ tânără, însumând aproximativ un secol „vechime”, ştiinţa

managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane. Trebuie să

recunoaştem însă că acest impact a fost mai evident în ţările occidentale şi relativ mai modest

( îndeosebi în perioada 1950 - 1990 ( în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa

fundamentală, acum peste 50 de ani, Peter Drucker spunea: “Apariţia managementului ca o

instituţie esenţială, distinctă şi deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria

modernă. Doar rareori s-a întâmplat ( dacă s-a întâmplat vreodată ( ca o nouă instituţie de bază,

un nou grup conducător, să se fi manifestat atât de repede cum managementul o face de la

începutul acestui secol. Doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie s-a dovedit atât de

repede a fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu atât de neînsemnată

opoziţie, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului. Managementul

va rămâne instituţia dominantă şi de bază probabil tot atât timp cât însăşi civilizaţia de Vest va

supravieţui”. Indiscutabil, aprecierea formulată de Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii '50

şi până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea socială se va accentua şi mai mult

în secolul viitor.

Aceeaşi instituţie a managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată decât

oricând ( ca factor de sprijin – în cadrul “civilizaţiei de Est”. Ţările central şi est-europene

( printre care şi România ( au reconsiderat rolul managementului, atât în plan teoretic cât şi

practic, sperându-se într-o contribuţie majoră a acestui factor la construirea unei noi societăţi.

În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa managementului s-au manifestat încă din

perioada în care se cristalizau ideile lui Taylor şi Fayol, perioada economiei centralizate (1948-

1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării managementului.

În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura de

specialitate oferă mai multe clasificări (W. Shay, E. Dale. I. Petrescu, P. Nica, Haimann ş.a.,

Stoner şi Freeman, H. Koontz şi C. O’Donnell etc.), deosebirile între autori fiind suficient de

accentuate, astfel:

Profesorul Petrescu grupează “teoriile asupra managementului ştiinţific” în patru şcoli:




şcoala clasică (F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, L. Gulick, L. Urwick, M.Follet,

O. G

é

lénier etc.);

şcoala psihologică (E. Mayo, D. McGregor, C. Argyris, M. J. Leavitt, M. Weber, R.

Lickert, H. Simon etc.);şcoala cantitativă (A. Kaufmann, Kornay, J. Starr, C. Atanasiev etc.);

şcoala sistemică (P. Drucker, H. Simon, J. Forrester, F. Kast, J. Lobstein, J. Ansoff

etc.).

În alte lucrări, evoluţia gândirii şi practicilor manageriale este grupată pe şcoli şi

curente asociate acestora, astfel:22

şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ şi

birocratic); reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick etc.

şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.)

managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R. Waterman,

H. Mintzberg, K. Ohmae etc.).

Autorii Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de management după cum

urmează:23

managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.);

şcoala birocratică (Weber);

abordarea asupra procesului de management (Fayol);

şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);

teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);

teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham, Follett etc);

abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters, Mintzberg,

Ohmae etc).

În sfârşit, mai amintim clasificarea lui Stoner şi Freeman privind evoluţia ştiinţei

managementului, care discută despre teoria clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala cantitativă şi

managementul modern (regăsim şi în acest caz aproximativ aceleaşi nume impuse pe fiecare

şcoală).24

22 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pag. 29-4023 Th. Haimann, W. Scott, P. Connor – Management , Fifth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1985,

pp. 19-3824 J. Stoner, R. Freeman – Management , Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewod Cliffs, 1992,

pp. 26-58; vezi şi lucrările: M. Mescon ş.a. – Management , Third Edition, Harper & Row, 1988; L. Megginson –

Management , Fourth Edition, Harper Collins, 1992.




În cadrul fiecărei şcoli (etape) amintite există o serie de curente specifice (care se vor

sublinia parţial), fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate în management,

astfel:

Şcoala clasicăÎn cadrul acestei şcoli, identificăm trei curente de bază ale concepţiei de început

(clasice) asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi:

managementul ştiinţific (reprezentat de Frederick W. Taylor);

managementul administrativ (reprezentat de Henry Fayol);

managementul birocratic (reprezentat de Max Weber).

Managementul ştiinţific

F. W. Taylor (1856-1915) analizează îndeosebi conducerea atelierelor din cadrul firmei

industriale. În lucrarea sa fundamentală, “Principiile managementului ştiinţific” (The Principles

of Scientific Management), 1911, expune, în esenţă, 11 principii şi o formulare cu caracter de

lege:25

# 11 principii:

înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă, cu metode

fundamentate ştiinţifice;

selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi antrenarea lor;

colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare a

întregii activităţi;

diviziunea între munca intelectuală şi munca fizică;

creşterea conţinutului economic al muncii depuse de specialiştii tehnici;

analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente (sistemul

MTM);

evidenţă asupra timpului lucrat şi normarea muncii (MTM);

standardizarea SDV, a proceselor tehnologice etc.;

controlul tehnic asupra tuturor operaţiilor tehnologice;

salarizarea în acord pe bază de indicatorii specifici;

delimitarea strictă între funcţiile de conducere şi funcţiile de execuţie.

# Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei este

direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform aportului

adus la realizarea obiectivelor

25 F. W. Taylor - The Principles of Scientific Management , Harper, New York, 1911




Alături de F. W. Taylor în contextul aceluiaşi curent şi-au adus contribuţii semnificative

F. Gilbreth şi L. Gilbreth (studiul timpului de muncă, motivarea etc.) şi H. Emerson (aplicarea

unor concepte teoretice).

Managementul administrativHenry Fayol (1841-1925) s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea individuală,

iar în lucrarea Administration industrielle et générale (Administrare industrială şi generală),

1911, dezvoltă 14 principii de management:

diviziunea muncii;

autoritate;

disciplină;

principiul unităţii de comandă (fiecare salariat primeşte instrucţiuni pentru o operaţie

doar de la o singură persoană);

principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur manager şi

după un singur plan);

subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei;

remunerarea corectă;

centralizarea;

ierarhia;

comenzile (materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit);

echitatea (şefii sunt corecţi cu subordonaţii);

stabilitatea personalului;

iniţiativa liberă, chiar dacă survin greşeli;

spirit de echipă (comunicare verbală şi nu scrisă).

Managementul birocratic

Max Weber (1864-1920) este creatorul acestui curent prin lucrarea The Theory of

Social and Economic Organizations în care, sintetic, se argumentează:26

munca va fi divizată; se defineşte clar autoritatea şi responsabilitatea;

posturile se organizează ierarhic;

actele administrative şi deciziile se emit numai în scris;

selectare a-şi promovarea au loc numai pe bază de calificare, experienţă etc.;

managementul este separat de proprietari.26 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994




În concepţia clasică au existat şi o serie de abordări comune (unele dezvoltate ulterior

de alţi specialişti):

H. Fayol şi Urwick ajung la concluzia că numărul de persoane subordonate unui

manager nu trebuie să fie mai mare de 3-4 salariaţi;Concluzia invocată va fi infirmată mai târziu de H. Simon, care va arăta că un număr

redus de subordonaţi antrenează un număr prea mare de nivele ierarhice în structura

organigramei.

Şcoala relaţiilor umane

În cadrul acestei şcoli este preferabil a expune doar anumiţi reprezentanţi principali, cât

şi unele lucrări devenite clasice în management, astfel:

Elton Mayo (1880-1949) studiază comportamentul uman în organizaţie/firmă; împreună

cu alţi profesori de la Harvard el va face experimente originale la Western Electric Company

(SUA) între 1927-1932. Astfel, Mayo încearcă să identifice factorii ce influenţează

performanţele muncitorilor, în care sens a supravegheat în timp rezultatele şi comportamentul a

două grupuri de muncitori:27

un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de lucru);

un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (aceiaşi parametri).

Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia că

performanţele cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict supravegheaţi; se consemnează strict

rezultatele; simt că aparţin unei echipe; fiecare participă la gândirea acţiunilor ce se vor

desfăşura.

Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la Universitatea Wisconsin (SUA), a

inventat noţiunea de “ierarhie a nevoilor” şi a fundamentat o teorie a motivaţiei, în intenţia de a

explica motivarea individului şi comportamentul acestuia într-o organizaţie. Teoria motivaţiei

elaborată de Maslow a devenit ulterior un reper esenţial în toate lucrările de management

privind comportamentul organizaţional. Totodată, Maslow a încercat să demonstreze

valabilitatea în practică a teoriei X şi Y ale lui Duglas Mc Gregor, demers ce nu a fost însă

finalizat.

Lucrarea fundamentală a lui Maslow este “Motivaţie şi personalitate” (1970), lucrare în

care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului în muncă .

Friderick Herzberg (n. 1923- ), psiholog, profesor la Universitatea din Utah, SUA, a

dezvoltat o teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează individul în muncă în:28

27 P. Nica, coord. - Managementul firmei, Chişinău, 199428 F. Hezberg – The Motivation to Work , Harper & Row, New York, 1959




factorii igienici (influenţă indirectă asupra motivării);

factorii motivatori (influenţă directă asupra motivării).

Lucrarea fundamentală a lui Herzberg “Motivaţia muncii”, 1959, în care-şi expune

rezultatul cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context organizaţional.Managementul modern

În cadrul acestui curent sau şcoli de management, care s-a manifestat pregnant după

1950, avem ca principali reprezentanţi:

Herbert Simon (n. 1916 -), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant,

laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), are drept lucrare fundamentală

Administrative Behaviour (Comportament administrativ), 1947. În teoria sa privind deciziile, el

arată că raţionalitatea acţiunii umane are unele limite determinate de:

reflexele şi zestrea genetică a individului;

scopurile vizate, respectiv motivarea individului;

cunoaşterea situaţiei respective;

informaţiile de care dispune individul.

Pe această bază, H. Simon stabileşte trei etape în procesul de luare a deciziei:

stabilirea situaţiilor care impun luarea deciziei;

construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune;

selecţia unei acţiuni dintre cele posibile.

Peter F. Drucker (n. 1909 -), economist, profesor (management, filozofie, economie

etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of Management, 1954, în

care dezvoltă sistemul MBO şi alte concepţii originale. P. Drucker are şi alte peste 20 de lucrări

în management şi economie (Conceptul de Corporaţie; Executivul Eficient; Conducerea în

Timpuri Turbulente; Conducerea pentru rezultate etc.). După opinia lui Drucker, managementul

este funcţia esenţială a timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va

amplifica şi mai mult în viitor. Cele 5 principii care stau la baza managementului, conform cu

Drucker, sunt:29

stabilirea obiectivelor firmei;

organizarea producţiei şi a muncii;

motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;

stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;

dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.

29 P. Drucker – The Practice of Management , Heinemann, 1955




Thomas Peters şi Robert Waterman sunt celebri în literatura de management prin

lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în domeniul

afacerilor în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion de firme

considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi se scot 12 firmedin Europa ca nefiind introduse corect în eşantion, rămânând 63; pe parcurs nu vor îndeplini

criteriile o parte şi vor rămâne 43, azi circa 15). Autorii încearcă să identifice ce elemente sunt

comune în managementul celor 43 firme, respectiv care sunt regulile sau principiile ce conduc

la succes în afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peter şi Eaterman:30

orientarea spre acţiune;

apropierea de consumator/client;

o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia;

creşterea productivităţii prin motivarea complexă;

credinţa comună în câteva valori cheie;

orientarea către afaceri “cunoscute”;

forme simple de organizare (mai ales la vârf);

dependenţa şi independenţa simultană a proprietarilor.

Kenichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management,

amintim între lucrările sale: Spiritul strategistului, 1982; Triada puterii, 1985. Ideea de bază a

lui Ohmae este că în planificarea strategică se poate utiliza atât analiza cât şi intuiţia.

2.2. Managementul românesc faţă de evoluţia managementului pe plan mondial

Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit

diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă

îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:

perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile apărute în

domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi de formare a unei şcoli

proprii de management;

perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care pe ansamblu se

constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în management la nivel

mondial;

30 Th. Peter. R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982




perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea şcolii

româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în managementul

mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile României.

O sinteză grafică privind raportarea evoluţiei managementului românesc la evoluţiaacestei ştiinţe pe plan mondial se prezintă în figura nr. 2.1.




Figura nr. 2.1. – Managementul românesc raportat la evoluţia ştiinţei managementului

pe plan mondial

EVOLUŢIA MANAGEMENTULMANAGEMENTULUI ROMÂNESC

2000 2000

1900

V. Madgearu

V. Slăvescu

P.P. Dulfu

C. Bungeţeanu

M. Manoilescu

D. Gusti

Gh. Zane etc.

1945

A. Kaufmann

H.N. Teodorescu

C. Zamfir etc.

1990

2.2.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada

1900-1948

Aşa cum am menţionat, România a manifestat interes direct faţă de conceptele

vehiculate în sfera managementului încă de la începutul actualului secol. Ideile revoluţionareale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenţia ţărilor europene, inclusiv a

PERIOADA

PREINDUSTRIALĂ

REVOLUŢIA INDUSTRIALĂ 1790

MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC 1895

(Taylor, Gantt etc.)

ŞCOALA BIROCRATICĂ 1920

(Weber)

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE 1927

(Mayo, Dickson,

McGregor, Lickert)

CONCEPŢIA SISTEMICĂ

ÎN MANAGEMENT 1960

(Forrester, Drucker, Popov etc.)

MANAGEMENTUL MODERN 1980

(Simon, Drucker, Peters, Mintzberg,

Ohmae etc.)




României. Pentru ţara noastră, aceste preocupări s-au manifestat atât în plan teoretic cât şi în

plan pragmatic, încă înainte de primul război mondial. Spre exemplu, în plan teoretic, în cadrul

Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale Bucureşti, la 25 ianuarie 1916, profesorul

Virgil Madgearu introducea cursul Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale prin care se contura obiectul ştiinţei managementului ce se dezvolta în acea perioadă pe plan

mondial. Totodată, în planul aplicării noilor concepte apărute pe plan mondial, România a fost

prima ţară din Europa (conform scrisorii către Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a

Muncii, adresată de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei în Consiliul Internaţional al

Organizării Ştiinţifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la Ţesătoria românească de

bumbac Piteşti.

Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării ştiinţifice a

muncii şi al conducerii şi administrării raţionale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil pe

parcursul perioadei interbelice.31 Intensificarea acestor preocupări s-a materializat în acţiuni şi

măsuri concrete de dezvoltare a şcolii româneşti de profil şi de aplicare a noilor

concepte/principii în practica afacerilor din România. Vom aduce în acest sens câteva exemple

edificatoare:32

S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), în 1927,

care va sprijini şi coordona eforturile de asimilare şi dezvoltare a unor concepte în domeniul

conducerii şi administrării întreprinderilor.

În acea perioadă, s-au experimentat metode şi tehnici noi de organizare a muncii, atât

pentru muncitori cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere (întreprinderea Malaxa, zona

minieră de pe Valea Jiului etc.).

Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat Buletinul

IROM etc. Această instituţie a avut un rol major în promovarea managementului în România,

atât sub raport teoretic cât şi în practica afacerilor.

În 1925 a luat fiinţă Institutul de Ştiinţe Administrative a României, pe lângă care a

funcţionat un centru de pregătire profesională; totodată, acest institut a contribuit la

promovarea unor discipline de organizare a muncii.

31 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică),

Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217-21832 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Op. cit., pp. 218-222; I. Saizu – La Roumanie dans le contexte des preoccupations

d’entre les deux guerres de rationalisation de la production et du travail , Revue Roumanie d’Histoire, Tome

XVIII, 1979

2000




Fără îndoială că promovarea ştiinţei managementului în România – sub forma unor

concepte/discipline de organizare ştiinţifică a muncii şi/sau de conducere şi administrare

raţională a întreprinderilor – datorează extrem de mult unor reputaţi oameni de ştiinţă, aşa cum

au fost: – V.M. Madgearu care, alături de alte preocupări cunoscute, a militat deschis pentru

dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al ştiinţelor economice din România (a scris

lucrări de pionerat în acest domeniu: Teoria şi tehnica întreprinderilor comerciale şi industriale,

1915; Introducere în studiul practic al întreprinderilor industriale şi comerciale, 1916 etc.)33;

– V. Slăvescu care a avut preocupări directe şi a contribuit notabil la dezvoltarea unor

discipline de organizare şi finanţare a întreprinderilor (lucrări: Finanţarea întreprinderilor

economice, 1927; Problema coaliţiunilor industriale. Cartele şi trusturi, 1927 etc.)34

– P.P. Dulfu care a avut contribuţii majore în dezvoltarea activităţii IROM, dar a scris şi

lucrări remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor în economia întreprinderilor,

1928; Progresele generale ale muncii şi organizării muncii naţionale, 1928 etc.)35

– C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul organizării

muncii la nivelul întreprinderilor româneşti din acea perioadă; el a scris lucrări de referinţă pe

această temă: Întreprinderile particulare. Principii de organizare. Preţul de revenire, 1934;

Întreprinderi comerciale şi industriale. Organizare. Funcţionare. Rezultate, 1937; etc.36;

– M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi promovat

noile tendinţe din domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de ştiinţe economice,

organizare şi raţionalizare, 1934; etc.)37;

– desigur, pot fi amintite şi alte personalităţi ce au contribuit la promovarea

managementului în România perioadei interbelice: D. Gusti, Gh. Marinescu, E. Anastasiu, I.

Răducanu, V.I. Isopescu, Agr. Popescu, D.R. Brătulescu, I.V. Tarţa, Gh. Zane etc.38

Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea război

mondial, faţă de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioadă. De fapt, atât

33 După C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada

interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I. Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217-22234 După C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.; I.Saizu – La Roumanie dans le contexte des preoccupations

d’entre les deux guerres, de rationalisation de la production et du travail , Revue Roumanie d’Histoire, Tome

XVIII, 1979, pp. 575-59335 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.36 După C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Op. cit.37 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.38 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.




în practica cât şi-n teoria de management, în perioada vizată România s-a înscris în tendinţa

normală de conectare a realităţilor româneşti la valorile confirmate pe plan mondial. Dacă

această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de instaurarea economiei centralizate la finele

celui de-al doilea război mondial, probabil că arhitectura dezvoltării socio-economice aRomâniei ar fi avut o configuraţie diferită de cea cunoscută.39

2.2.2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989)

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în România,

conform “principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează piaţa, rolul firmei în

economie, managementul la nivel de organizaţie etc. – toate acestea au fost înlăturate expres

sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident în prima jumătate a perioadei analizate, când

sistemul de guvernare instituit “...a desfiinţat organismele manageriale existente în perioada

antebelică”.40 “A fost o perioada de regres în planul teoriei şi al practicii managementului. În

învăţământ şi cercetare preocupările pentru management au fost reduse ca amploare. ..” şi au

avut un corespondent relativ modest în practica întreprinderilor româneşti.41 În cea de-a doua

jumătate a perioadei analizate, începând din anii '70 şi până în decembrie 1989, România a

manifestat la începutul perioadei o anumită deschidere spre Occident, deschidere care a fost

extrem de benefică în toate domeniile, inclusiv în management. În învăţământul superior, în

cercetarea ştiinţifică, cât şi la nivelul unor instituţii de stat a fost reconsiderat rolul

managementului. S-au înfiinţat unele instituţii şi organisme ce au coordonat eforturile de

asimilare a noutăţilor şi de aplicare în management: Centrul de perfecţionare a pregătirii

cadrelor de conducere din întreprinderi; Institutul de conducere şi organizare a producţiei şi a

muncii (Ministerul Muncii); cabinetele din teritoriu pentru organizarea muncii etc. În cadrul

aceloraşi eforturi de asimilare a noutăţilor în management s-au elaborat cursuri de conducere şi

organizare a întreprinderilor, cât şi o serie de lucrări importante în acest domeniu: Enciclopedia

conducerii întreprinderilor (1981); Dezvoltarea umană a întreprinderi (coord. Zamfir, 1980);

Structuri organizatorice ale întreprinderii moderne (Olteanu,1979); Bazele conducerii

întreprinderii (Mihut,1981); etc.

Aceste eforturi în plan teoretic şi instituţional s-au reflectat parţial şi-n aplicarea

managementului la nivel microeconomic, deşi contextul aplicării era nespecific şi restrictiv.

39 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 199940I. Petrescu – Management , Editura Holding, 1991, pag. 8841O. Nicolescu, I. Verboncu – Management , Editura Economică, 1995, pag. 37




Această tendinţă favorabilă privind teoria şi practica managementului în România, iniţiată din

anii '70, a fost atenuată spre finele perioadei economiei centralizate, “... în care teoria şi

practica managerială a stagnat şi chiar a regresat”42. Totuşi, pentru perioada de ansamblu a

anilor '70-'90, faţă de aplicarea şi difuzarea managementului în România putem concluziona:

43

− “

Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de

management al întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul

managementului din ţările dezvoltate”;

( aplicarea unor concepte şi instrumente moderne de management trebuia să se facă

într-un mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenţele teoretice specifice unor domenii din

ştiinţa managementului;

−s

-a remarcat un anumit decalaj între teorie şi practică în managementul firmei, decalaj

ce s-a accentuat spre finele perioadei considerate.

2.2.3. România şi tranziţia la economia de piaţă de după 1990

În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din economie,

începând din 1990 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior pentru

aplicarea şi difuzarea managementului în România. În acest context, managementul trebuie

privit ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot sprijini şi favoriza dezvoltarea economiei

româneşti după modelul unei economii moderne de piaţă. Suntem de părere că, plecându-se de

la realităţile economiei româneşti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel

macroeconomic prin care să se coordoneze toate eforturile de valorizare a valenţelor reale

oferite de ştiinţa managementului şi de aplicare creatoare la nivel de firmă. Desigur, importul

de tehnică şi tehnologie de ultimă oră, pe fondul restructurării şi regândirii componentei

materiale a întreprinderilor româneşti ( regii autonome şi societăţi comerciale cu capital de stat,

în primul rând ( sunt cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de economia românească.

Dar credem că în egală măsură ( şi cu efecte cel puţin la fel de benefice ( se impune “a gândi”

importul de “cunoştinţe”, inclusiv importul de management.

Examinând atent perioada parcursă din 1990 şi până în prezent, rezultă că, pe fondul

materializării procesului de reformă din economia românească şi-n paralel cu implementarea

treptată a noului sistem economic, se conturează deja şi începe să devină funcţional noul tip de

42I. Petrescu – Management , Editura Holding, 1991, pag. 8943O. Nicolescu, I. Verboncu – Management , Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 51




management, atât la nivel macroeconomic cât şi la nivel de firmă. Acest lucru a fost posibil

prin eforturi susţinute de asimilare a unor principii, concepte şi metode de management în

dublu plan:

teoretic şi instituţional; practica firmelor româneşti.

( Între principalele direcţii urmate în plan teoretic şi instituţional, vizând promovarea şi

difuzarea managementului în România după 1990, amintim :

Restructurarea învăţământului superior şi-a cercetării ştiinţifice din acest domeniu, au

constituit primii paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului în România. În cadrul

acestei direcţii urmate, s-a format deja baza instituţională necesară pregătirii viitorilor

specialişti în management cât şi training-ului actualilor manageri români.

Organizarea în România a numeroase conferinţe, cursuri şi seminarii în management,

cu sprijinul unor experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o măsură remarcabilă la

difuzarea largă a acestei ştiinţe pe ansamblul societăţii; se acreditează, astfel, funcţia socială şi

rolul conducător specifice instituţiei managementului.

Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba română, ca şi

traducerile unor lucrări de referinţă din literatura mondială de management şi alte domenii

economice (Drucker, Blum, Blaug, Jolibert, Dubois, Kubr, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer,

Champy, Lester, King, Schneider, Porter, Hausman etc.) – ambele direcţii urmate devin un

suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung a managementului romanesc.

Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management, alături şi de unii

specialişti ce oferă pe cont propriu astfel de servicii (reprezentare prin: “Asociaţia

Consultanţilor în Management din România” ( AMCOR; afiliată la “Federaţia Europeană a

Asociaţilor de Consultanţă în Management” ( FEACO) – sunt expresia unor eforturi de

consacrare a profesiei de consultant în management în economia românească. Această profesie

va reprezenta “axul” punerii de acord între teorie şi practică în managementul românesc.

Prin efort propriu la nivel guvernamental dar şi urmare a sprijinului unor instituţii

internaţionale (PNUD, ONUDI, BIRD, BERD, Banca Mondiala, FMI, CEE etc.), după 1990, în

România s-a dezvoltat o reţea instituţională notabilă având drept scop promovarea directă sau

indirectă a managementului la diferite nivele socio

-economice. Dintre astfel de instituţii

amintim: Institutul Român de Management, pe structura fostului CEPECA; Institutul

“MANAGER” Bucureşti; Fundaţia Internaţională de Management ( FIMAN etc.

În sfârşit, mai amintim eforturile făcute de România pe direcţia promovăriiînvăţământului şi cercetării în domeniul informaticii; această direcţie va sprijini indirect




modernizarea practicilor de organizare şi conducere de la nivelul societăţilor comerciale,

îndeosebi în perspectiva mileniului următor. Dacă, aşa cum spun Hammer şi Champy,

tehnologia informatică va revoluţiona practicile de management, atunci devine evidentă

importanţa promovării domeniului amintit.( În ceea ce priveşte aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul firmelor şi altor

organizaţii din societatea românească de după 1990, se poate constata un anumit decalaj faţă de

asimilarea în plan teoretic şi faţă de cerinţele practice. Până în prezent s-a reuşit

descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale şi s-a produs un transfer de

competenţe spre societăţile comerciale cu capital de stat. Totuşi, implementarea unui nou tip de

management la nivel de firmă – atât cele cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este

relativ mai lentă.

Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine tot mai

semnificativă (circa 68% din PIB în prezent) şi pe măsură ce se accentuează concurenţa,

tendinţa de asimilare şi aplicare a unui management modern la nivel de firmă se va accentua tot

mai mult.

Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor moderne de

management la nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât direct cât şi indirect, o

îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în administrarea curentă a afacerilor. “Pe măsură ce factorii

de decizie muncesc pentru a deveni eficienţi – spune acelaşi Drucker – ei ridică nivelul de

performanţă al întregii organizaţii.”44 Pentru a rămâne în afaceri, îndeosebi factorii de decizie

din cadrul firmelor particulare trebuie să vizeze eficienţa maximă în combinarea unui volum

dat de resurse.45 Întreprinzătorii români pot spera să atingă eficienţa maximă – implicit o

performanţă superioară în afaceri – pe măsura creşterii calităţii managementului aplicat.46

Atingerea acestui deziderat presupune, la rândul ei, nu numai difuzarea largă a managementului

în economia românească ci şi inovarea permanentă şi experimentarea cu privire la principii,

metode sau tehnici utilizate în administrarea afacerilor.

2.3. Problematica managementului contemporan

Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare. Pe măsura dezvoltării societăţii

omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat,

44 P. Drucker – Eficienţa factorului decizional , traducere din engleză, Editura Destin, 1994, pag. 226.45 R. Dornbusch, S. Fischer – Macroeconomie, Ed. H Mulino, Italia, 198846 B. Pădure – Cartea economiştilor , vol. I-II, Ed. TE, Bucureşti, 1993




managementul fiind considerat o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine

precizată, bazată pe un important fond, în continuă creştere, de cunoştinţe ştiinţifice.

Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri, fie că

aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare companie multinaţională.Managementul influenţează toate fazele organizaţiei moderne. Societatea nu ar putea

exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără manageri care

să ghideze organizaţiile. Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci când a susţinut că

managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care

au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.

In afară de cunoaşterea semnificaţiei pe care o are munca managerială pentru societate,

managerii de viitor trebuie să ştie ce cuprinde sarcina managementului. Pentru aceasta este

necesară o prezentare a elementelor de bază ale sarcinii de management prin analizarea rolului

şi a definiţiei managementului, a procesului de management care are legătură cu funcţiile

managementului şi cu îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, precum şi a nevoii de a gestiona

eficace şi eficient resursele organizaţiei.

În mod esenţial, rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile înspre atingerea

obiectivelor. Toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sau obiective, iar

managerii sunt responsabili pentru combinarea si folosirea resurselor organizatorice astfel încât

organizaţiile lor să-şi atingă scopurile47.

Managerii îndreaptă o organizaţie spre scopurile sau obiectivele sale prin stabilirea

activităţilor pe care le execută membrii organizaţiei. Dacă activităţile sunt proiectate eficient,

producţia fiecărui salariat va contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Managerii se

străduiesc să încurajeze activităţile individuale care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei şi să descurajeze activităţile individuale care vor împiedica realizarea acestora.

Teoria managementului care s-a conturat de-a lungul ultimelor două secole a urmat şi

ea o serie de etape care au fost hotărâtoare în afirmarea sa ca ştiinţă de importanţă capitală în

orice domeniu – economic, social şi politic. Richard Daft, în lucrarea „Management” face o

prezentare a problematicii managementului şi a evoluţiei acestuia până în prezent48 .

47 Certo, Samuel C. - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 2248 Daft, Richard L. – Management , Thomson Learning, Seventh Edition 2003, p. 30

1

930Perspectiva umanistică 1

9901

890Clasic 1

940

2

000

2010

Influenta tehnologiei

asupra muncii 1

990

201

0

Organizaţia care învaţă

1

950

2000

Teoria sistemelor

1

970Contingency Views

2000

1

980Managementul Calităţii

Totale2

000

1

940Perspectiva managementuluiştiinţific

1

990



940


Privire de ansamblu asupra problematicii managementului (adaptat după Richard L.

Daft, Management, ediţia a 7-a, Thomson Learning Co.)

Problemele cu care se confruntă astăzi organizaţiile sunt complexe şi în continuă

schimbare. Aşa cum se observă şi în figura de mai sus, centrul de greutate al ştiinţei

managementului s-a modificat, în funcţie de contextul social şi economic, de la preocupări

legate de organizarea riguroasă a producţiei la organizaţia care învaţă.

În ultima perioadă practica economică a determinat conturarea unor teorii şi factori

importanţi de management. Acestea răspund unor noi probleme cărora managerii din trecut nu

au trebuit să le facă faţă şi se referă în principal la competitivitatea firmelor, la accelerarea

ritmului progresului tehnic, la complexitatea crescândă a nevoilor de consum şi la creşterea

efectelor globalizării.

Teoria sistemelor

Organizaţia ca sistem – Daft Richard L. – Management, Thompson Education

Un sistem reprezintă o serie de părţi interdependente care funcţionează ca un întreg

pentru anumite scopuri. De exemplu, pentru a înţelege modul în care funcţionează organizaţia,

va trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale interdependente. Teoria generală

a sistemului foloseşte cunoştinţele diferitelor domenii de specialitate, care pot contribui la o

cunoaştere deplină a acestuia.

Informaţiile din orice domeniu, contribuie la o mai bună cunoaştere a operaţiunilor

sistemului de management sporind succesul activităţilor şi ducând la îndeplinirea scopurilor.


O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea,

dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului pentru a

reflecta noile cunoştinţe. Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea sistemică a

problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe învăţarea din experienţa altora, precum şi pe

transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul organizaţiei. Managerii care încearcă să

construiască o organizaţie care învaţă trebuie să creeze un mediu înclinat spre învăţare şi să

încurajeze schimbul de informaţii între toţi membrii organizaţiei.




Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau un

mod fundamental de a percepe şi a privi managementul. Peter Senge a început o analiză

serioasă privind organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth Discipline: The Art

&Practice of the Learning Organization. De atunci s-au înregistrat progrese importante îndezvoltarea acestui concept.

Figura următoare 49 identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care învaţă:

echipa ca structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilităţi,

libera circulaţie a informaţiei.

Abordarea etică a afacerilor

Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, managerii au nevoie de o anumită

atitudine faţă de complexitatea şi incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme etice. 50.

Orice proces poate presupune următoarele etape menite să asigure o conduită etică:

- managerii trebuie să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă.

- managerii trebuie să identifice factorii de decizie şi indivizii sau grupurile de indivizi

care vor fi afectaţi.

- managerii trebuie să evalueze posibilele efecte ale acţiunii, cunoscând faptul că fiecare

alternativă va avea impact diferit asupra factorilor de decizie.

- luarea deciziei.

În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică, abuzurile

identificate indică nevoia de a repoziţiona şi redefini o serie de standarde etice.

Diversitatea forţei de muncă

O alta problemă cu care se confruntă managerii secolului XXI este coordonarea

eforturilor de muncă a diverşilor membri ai organizaţiei pentru a duce la bun sfârşit ţelurile

organizaţiei Organizaţiile de astăzi se caracterizează printr-o diversitate a forţei de muncă, o

forţă de muncă care este mai mult eterogenă în ceea ce priveşte genul, rasa, etnia, vârsta şi alte

caracteristici care reflectă diferenţele. „Forţa de muncă 2020” a scos în evidenţă faptul că în

Statele Unite forţa de muncă va continua procesul de diversificare etnică, chiar dacă într-un

ritm mai lent. Diversitatea forţei de muncă este un fenomen care a afectat organizaţiile şi în

49 Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 200350 Idem 15, pag. 38

Investirea cu autoritatea angajaţilor

Structură bazată pe echipă


Circulaţia liberă ainformaţiei




perioada anterioară. Era vorba însă de un procent mai mic de indivizi iar organizaţiile, cele mai

multe dintre ele, ignorau acest aspect. Fenomene contemporane cum ar fi creşterea imigrării

spre Italia, creşterea numărului de femei care lucrează în Japonia, a tinerilor angajaţi în muncă

în Italia, au impus luarea în considerare a diversităţii resurselor umane. Provocarea ce stă înfaţa managerilor este de creea o organizaţie favorabilă pentru diversele grupuri de angajaţi, care

au stiluri de viaţă, nevoi familiale şi stiluri de muncă diferite.

Antreprenoriatul

Activitate în continuă creştere, antreprenoriatul este un proces în care un individ sau un

grup de indivizi, realizează eforturi organizate pentru a beneficia de oportunităţi existente pe

piaţă pentru împlinirea dorinţelor şi nevoilor prin inovare.51. Aceasta implică descoperirea

oportunităţilor şi a resurselor în vederea exploatării lor. Antreprenoriatul reprezintă urmărirea

tendinţelor mediului şi a schimbărilor pe care nimeni nu le-a văzut sau nu le-a acordat atenţie

până atunci. Aspectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare.

Antreprenoriatul implică schimbare, revoluţionare, introducerea unor produse sau servicii noi

sau a unor modalităţi noi de a face afaceri. Ultimul aspect, la fel de important în antreprenoriat

este creşterea. Antreprenorii o urmăresc deoarece ei nu sunt mulţumiţi ca organizaţia lor să

stagneze sau să rămână la aceeaşi dimensiune.

Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)

E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în care o

organizaţie utilizează link-uri electronice, prin intermediul părţilor constituente (angajaţi,

manageri, consumtori, clienţi, furnizori şi parteneri), totul în vederea eficientizării şi atingerii

efective a scopurilor. Include comerţul electronic, care este de fapt componenta de vânzare şi

de marketing a e-business-ului.

Calitatea şi excelenţa performanţei52

Abordările referitoare la calitate rămân o direcţie deosebit de importantă. Managerii şi

angajaţii din organizaţiile de succes sunt conştienţi de importanţa calităţii. Ei înţeleg legătura

de bază dintre avantajul competitiv şi abilitatea de a furniza tot timpul bunuri şi servicii de

calitate clienţilor lor. Cele mai de seamă culturi organizaţionale includ calitatea în centrul

51 Idem 15, pag. 5052 Schermerhorn – Management , pag. 7




valorilor şi totodată întăresc angajamentul faţă de calitate în toate aspectele legate de mediul

muncii.

Fiecare efort făcut este sintetizat în managementul calităţii totale (TQM),ce urmăreştere

obţinerea calităţii în toate operaţiunile începând de la achiziţia resurselor, până la procesele detransformare şi sistemele de muncă, şi tot mai departe până la ultima fază – când produsul este

livrat clienţilor.

Conştiinţa globală

„Cea mai mare parte a presiunii cu privire la calitate şi excelenţa performanţelor este

creată de forţele fenomenului de globalizare şi de către economia globală extrem de

competitivă”53.

Consultantul japonez în management Kenichi Ohmae sugerează faptul că graniţele

naţionale ale afacerilor din lumea întreagă au dispărut. Mai mult de atât, ele au dispărut destul

de rapid. Tot mai multe produse sunt proiectate într-o anumită ţară, în timp ce părţile

componente şi asamblarea acestora sunt executate în alte ţări. Toate acestea rezultă din forţa

globalizării.

O nouă categorie de manager, şi anume managerul global, este din ce în ce mai căutat,

managerii ce încearcă să conducă într-un context global confruntându-se cu provocări

formidabile. O serie dintre aceste provocări se datorează nivelului tehnologic, diferenţelor

culturale între salariaţii din diverse ţări, nivelul tehnologic diferit de la o ţară la alta etc.

53 Schermerhorn – pag. 6




CAPITOLUL 3

ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII

3.1 Despre teoria firmei

3.1.1. Teoria firmei

În literatura economică întâlnim un număr mare de abordări explicite sau implicite pe

marginea acestui subiect, dar nu s-a conturat încă un punct de vedere comun privind trăsăturile

de definesc un tip ideal sau optim de firmă. În fapt, dată fiind diversitatea extrem de mare sub

care regăsim firma în economia reală – ca sectoare de localizare, ca obiect de activitate sau ca

dimensiune – este extrem de dificil de-a “acoperi” printr-un singur model abstract de firmă o

realitate atât de diversă. Iar dacă această realitate diversă nu poate fi simplificată într-atât încât

să fie inclusă într-un singur model teoretic, atunci, după cum afirmă Lipsey, economiştii ar

avea nevoie de zeci de teorii diferite sau chiar de “... o teorie pentru fiecare tip de firmă”,

situaţie în care, poate, s-ar ajunge la un anume consens pe acest subiect. 54

Amintim că ceea ce numim firmă însumează două componente aflate într-o

interdependenţă profundă:

– componenta umană

– componenta materială

Axul la care s-au raportat cercetătorii în teoria firmei nu a fost întotdeauna median între

cele două componente. În plus, firma reală (creşterea şi dezvoltarea ei, producţia şi preţul

obţinut, finanţarea, formele juridice de constituire, managementul aplicat etc.) va rămâne

dependentă de elemente exterioare ei:

– piaţa pe care activează;

– tipul de concurenţă cu care se confruntă;

– ramura economică în care se localizează;

– sectorul economic;

– conjunctura economică (evoluţia ciclică);

– economia naţională şi politica publică.

S-a făcut demarcarea între comportamentul activ şi comportamentul pasiv manifestat de

firmă. Referindu-se la firma industrială, Hay şi Morris tratează patru grupe de probleme:

– structură (costuri, concentrare, diferenţiere produse şi bariere de intrare);54R. Lipsey ş.a. – Economics, Harper & Row, New York, 1990, pag. 177




– obiective (maximizare profit – alternative);

– conducerea curentă (stabilire preţuri, marketing, finanţare, investiţii, cercetare–

dezvoltare şi fuziuni);

– performanţă (profitabilitate, eficienţă, creştere şi bunăstare).Plecând de la premisa comportamentului activ manifestat de firmă, Hay şi Morris

introduc noi fapte în analiză pentru a defini firma în economia industrială; “primul ...este acela

că firmele nu pot să aibă ele însele obiective. Numai oamenii pot avea obiective” 55.

“În orice mare organizaţie trebuie să existe, înainte de toate – spune Galbraith – un

foarte bine dezvoltat sens al scopului comun”.56 Similar, au fost necesare reevaluarea şi

redefinirea rolului factorului uman în atingerea obiectivelor organizaţionale. “… Odată ce au

apărut semne ale unei expansiuni economice considerabile – spune Robbins – este aproape cert

că va urma o scădere bruscă şi o depresiune”; nu putem prezice când va surveni depresiunea şi

cât va dura, aceasta fiind funcţie de “cum vor acţiona voinţele umane după apariţia

respectivelor semne”.57

După Marea Depresiune, direcţiile de analiză în teoria firmei s-au multiplicat. Unele

opinii mai puţin ortodoxe au fost iniţial ignorate. Este cazul concepţiei lui Ronald H. Coase

privind natura firmei. El propune – după expresia sa – o teorie realistă şi novativă vizând

soluţionarea contradicţiei aparente dintre alocarea resurselor prin mecanismul preţurilor şi rolul

antreprenorului într-o economie concurenţială.58 Cea mai remarcabilă contribuţie a lui Coase,

prin lucrarea Natura firmei, rezidă în introducerea explicită în analiză economică a conceptului

de costuri de tranzacţionare (costurile de organizare a unei anumite activităţi diferă de la o

firmă la alta, deci o firmă apare şi rămâne în afaceri în condiţiile în care costurile sale

operaţionale, pentru a obţine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din cadrul

altor firme şi celor aferente unor tranzacţii de piaţă, pentru a obţine acelaşi rezultat).59

Profesorul Coase şi-a publicat articolul Natura firmei în 1937, însă a fost nevoie de o jumătate

de secol pentru a-şi impune opinia (în 1991 primeşte Premiul Nobel pentru articolul invocat).

Concepţia lui Coase se concentrează îndeosebi în a explica contextual apariţia unei firme în

55Donald A. Hay, Derrek J. Morris – Op. cit ., pag. 23056 K. Galbraith – The Culture of Contentment , Penguin Books, 1992, pag. 67.57 L. Robbins – An Essay on the Nature and Significance of Economic Science , 1935; citat după D. Hausman –

Filosofia ştiinţei economice, Editura Humanitas, 1993, pag. 119.58 R.H. Coase – The Nature of the Firm, Economica nr. 4/1937: după O.E. Williamson, S.G. Winter (editors) –

The Nature of the Firm, Oxford University Press, 1991; trad, în limba română: Natura Firmei, Ed. Sedona, 1997,

pp. 25-8159 Idem




afaceri, dar ea nu ignoră rolul managementului – ce induce costuri operaţionale diferite de la o

firmă la alta – pentru a explica evoluţia firmei în afaceri pe un orizont de timp.60

Concepţia holonică asupra firmei, adică firma holonică, este probabil cea mai recentă şi

argumentată contribuţie adusă în teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli şi Wheeler III)dezvoltă această concepţie în lucrarea: Beyond Business Process Reengineering – Towards the

Holonic Enterprise (1995) 61. În esenţă, două sau mai multe companii se pot integra într-o reţea

(sistem) holonică plecând de la cerinţele impuse de clienţii comuni şi de la ceea ce fiecare

produce perfect.62

În ceea ce priveşte situaţia unei firme existente pe piaţa la un moment dat, cât însă şi în

cazul unei firme nou înfiinţate, atunci când situaţia ei economico-financiară se îndepărtează

foarte mult de modelul optim de evoluţie, subîntelegem că, de fapt, acea firmă se apropie

treptat de zona falimentului; evident, este vorba de evoluţia firmei pe parcursul a n ani, deci

pentru un anumit interval de timp, în sensul că este posibil ca ea să încheie unul/două exerciţii

financiare cu pierderi şi totuşi ea să nu ajungă în situaţia de faliment.Prin urmare, se autoimpun

câteva întrebări atunci când discutăm despre teoria firmei şi falimentul asociat: Care ar fi ritmul

normal de creştere şi consolidare a unei afaceri?, Care ar fi modelul general de evoluţie a unei

firme?, Există numai un trend ascendent în evoluţia unei afaceri sau dimpotrivă?, Marile

corporaţii înregistrează perioade de declin în evoluţia afacerilor sau nu?.

În figura ce urmează sugerăm o schiţă la un model general de evoluţie a unei firme

pentru un număr de n ani, model din care rezultă că trendul pe care îl urmează afacerile în

economia reală este unul de tip ciclic şu nu unul de tip liuniar ascendent (figura nr...)

Figura nr. 6.3.2. – Evoluţia “fragmentată” a afacerilor unei firme în economia reală

60 Idem.61Patrick McHugh, Georgio Merli, William A. Wheeler III – Beyond Business Reengineering – Towards the

Holonic Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995

62 Tipurile de reţele holonice ce se pot forma sunt: reţele verticale; reţele orizontale; reţele regionale; reţele

impuse de necesitate (externă); reţele autopromovate. Primele astfel de reţele holonice sunt create deja în

Japonia, SUA, Italia, Germania, Elveţia etc. Exemple: EDI Bank (SUA), în aprilie 1994 a inaugurat un sistem

holonic în cadrul unui “consorţiu” format din 13 bănci americane; firme mici şi mijlocii din Italia; mari

companii din Japonia; Ford Motor Company şi Chrysler Corporation (1992–1993).

n

1 2 3 4 5 Timp

C r e ş t e r e / d e z v o l t a r e




Un rol major în teoria falimentului revine factorului juridic, factor ce diferă în

reglementarea instituţiei falimentului într-o ţară sau alta. Situaţia existentă în România, totodată

de cadrul juridic instituit prin Legea nr. 64/1995, a fost analizată pe scurt în capitolul anterior.

Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din două perspective: perspectiva juridică şi perspectiva economică.

Reglementarea juridică a falimentului într-o ţară sau alta este dependentă de aparte-

nenţa ei la un anumit sistem de drept:

Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modernă arată că

principial se vizează protecţia firmei aflată în dificultate la un moment dat, faţă de intenţiile

exprimate direct sau nu de creditori (se pleacă de la premisa că firma în evoluţia ei ciclică în

viaţă poate traversa şi momente de criză, nefiind recomandată “forţarea” ei prin lege de a

dispare ca entitate socio-economică). În aceste ţări regăsim acreditată ideea că falimentul este

doar un moment în ciclul de viaţă al firmei şi, deci, rămâne o soluţie marginală specifică de

activare a mecanismului economiei de piaţă.

Sistemul de drept latin (Franţa, România etc.), unde exigenţa legiuitorului în re

gle-

mentarea instituţiei falimentului prin legea scrisă diferă de la o ţară la alta (inclusiv premisele

economice de la care se pleacă). Oricum, în tratarea falimentului prin legea scrisă (parte

complexă a sistemului juridic de ansamblu), credem că trebuie să se plece de la premisa

economică că societatea în ansamblul ei este interesată în existenţa firmei ca centru de

stabilitate pe termen lung, chiar dacă afacerile ei evoluează ciclic şi nu liniar ascendent. Altfel

spus, prin lege firma trebuie protejată în cea mai mare măsură, atâta timp cât intenţiile şi

dorinţele/obiectivele decidentului superior aflat în vârful piramidei – vizăm acum Consiliul de

Administraţie, Comitetul director, şeful CEO, alţi reprezentanţi din top management – sunt şi

rămân oneste şi se identifică cu opţiunea/obiectivele salariaţilor, cu opţiunea altor grupuri de

interes şi cu cea a societăţii în ansamblu.

Prin legea scrisă, în derularea procedurii de faliment, se reglementează două

momente/instituţii distincte:

– moratoriu (când se dispune de către instanţă o suspendare pe termen scurt a executării

silite);

– concordat (când creditorii se pun de acord în renunţarea la cererile lor iniţiale iar

instanţa anulează procedura declanşată).

Putem spune că ambele instituţii vizează protecţia firmei aflată în dificultate şi

echivalează esenţialmente cu concesii speciale făcute firmei aflate în faza de declin a ciclului




propriu în afaceri, urmând ca după redresare şi pe parcursul fazei de consolidare aceasta să-şi

onoreze toate obligaţiile faţă de creditori. Totodată, suntem de părere că analiza falimentului,

atât perspectiva juridică a ambelor sisteme de drept cât şi perspectiva economică, ar trebui să

trateze diferit cele două situaţii posibile:√ situaţiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului (exemple:

fraude, situaţii de tipul bancrutei etc.);

√ situaţiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (intenţiile sunt

oneste dar factorii obiectivi împing firma spre faliment).

Din perspectivă economică, teoria falimentului se concentrează îndeosebi asupra

situaţiilor din cea de-a doua grupă. Pentru astfel de situaţii, teoria economică a analizat şi-n

bună măsură a şi reuşit să ofere instrumente/modele de estimare cât mai corectă a riscului defaliment al unei întreprinderi.63

În general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plată

la un moment dat a unei firme (debitor), stare confirmată oficial. Unii autori definesc

falimentul ca fiind “...o stare de insolvabilitate a unei persoane fizice sau juridice recunoscută

ca atare de un organ judecătoresc”64. “Dacă o firmă nu poate să facă plăţile pe care ea le

datorează, ea este falimentară. Creditorii acesteia (adică furnizorii de materiale neplătiţi,

muncitorii neplătiţi, proprietarii şi deţinătorii de obligaţiuni) au dreptul să forţeze firma să-şi

vândă unele dintre activele ei sau chiar toate pentru a-şi plăti debitele.”65

3.2 Denumiri şi sintagme utilizate

Prezentăm în continuare situaţia existentă în SUA şi Anglia:66

(a) În SUA, formele juridice de organizare ale proprietăţii sunt (Haitani, 1986;

Samuelson, 1995):

Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se caracterizează prin:

formalităţi minore de înfiinţare, orice sumă de bani drept capital, veniturile sunt integral ale

proprietarului, răspunderea este nelimitată etc.;

63 Prezentarea unor astfel de instrumente/modele a fost făcută în capitolul anterior.64V. Popescu – Bursa şi tranzacţii cu titluri financiare, ASCCR, Bucureşti, 1992, pag. 15465J. Craven – Introduction to Economics, Basil Blackwell Publisher Ltd., Oxford, 1984, pag. 26266 După ce prezentăm şi trăsăturile celor cinci forme de societăţi comerciale definite de legea română, în cadrul

paragrafului următor, se încearcă o astfel de comparaţie pe forme juridice între situaţia din România, Anglia şi

SUA (figura 1.3.)




Partnership (asociaţia sau parteneriatul dintre două sau mai multe persoane) este practic

o “societate comercială” formată de două sau mai multe persoane, dintre care cel puţin una este

asociat principal, care răspunde nelimitat pentru datoriile angajate de societate. Caracteristicile

de bază sunt: costul scăzut de înfiinţare, răspunderea este nelimitată, capitalul este divizat înacţiuni sau “părţi sociale” etc.;

The Corporation (corporaţia), este forma juridică de bază în economia SUA şi se

caracterizează prin: procedură mai complexă de înfiinţare, capitalul divizat în acţiuni,

răspunderea limitată a proprietarilor, existenţa mai lungă în timp, conducerea specializată etc.

Comparativ cu legislaţia românească, corporaţia este comparabilă ca trăsături cu societatea pe

acţiuni;

Joint-Stock Company care este comparabilă ca trăsături esenţiale cu forma de

“corporation”, dar diferă de aceasta în primul rând prin faptul că aportul de capital se aduce sub

forma unor “pachete de acţiuni”, asocierea având un caracter anonim.

(b) În Anglia, trebuie să facem mai întâi distincţie între:

♦ Public Limited Companies, care oferă acţiunile spre vânzare publică, deci au un

caracter deschis şi pot fi cu capital de stat, particular sau mixte; în acest caz legea

reglementează expres aportul în natură, minimul de capital vărsat la subscriere, alegerea

administratorilor, documentele contabile etc. Această formă juridică de companii adaugă

obligatoriu sigla PLC la denumire.

♦Private Companies, care nu oferă acţiunile spre vânzare publică, nu le transferă şi au

un caracter închis (pot fi doar cu capital particular); adaugă la denumire Limited sau LTD

atunci când sunt cu răspundere limitată; în acest caz acţiunile sale nu se cotează la bursă, nu se

fac subscripţii publice, sunt restricţii mai mici privind aportul de capital, relaţiile cu

administratorii, documentele contabile etc.

O a doua distincţie ce trebuie făcută este aceea că the public limited companies sau

PLC sunt totdeauna cu răspundere limitată iar the private companies pot fi: cu răspundere

limitată sau cu răspundere nelimitată (unlimited). Conform legislaţiei din Anglia (Partnership

Act, 1980; Companies Act, 1985 etc.), formele juridice de constituire a proprietăţii sunt

comparabile cu SUA, respectiv: Sole traders (comercianţi individuali), Partnerships (asociaţi

sau partenariate) şi Limited companies (companii cu răspundere limitată) care se formează

pentru a deveni de regulă Incorporated. Conform Legii societăţilor comerciale din Regatul Unit

al Marii Britanii (Companies Act, 1985), cele cinci tipuri de societăţi comerciale sunt:67

67 D.D. Şaguna, M.R. Nicolescu – Societăţile comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996, pag. 36 şi următ.




public company limited by shares (societatea publică pe acţiuni cu răspundere limitată)

care este similară cu SA din dreptul comercial românesc şi cu “corporation” din dreptul

comercial american;

private company limited by shares (societatea privată pe acţiuni cu răspundere limitată)ce corespunde aproximativ cu SRL din România;

private unlimited company having a share capital (societatea privată cu capital social şi

răspundere nelimitată) formă ce prezintă unele trăsături comparabile cu SNC din dreptul nostru

comercial (PUCHSC);

private unlimited company not having a share capital (societatea privată fără capital

social şi răspundere nelimitată), formă de asemenea similară cu SNC din România

(PUCNHSC);

private company limited by guarantee and without share capital (societatea privată fără

capital social şi cu răspundere limitată la o garanţie) formă juridică inexistentă în legislaţia

noastră sau în dreptul comercial american.

Drept concluzii la cele arătate, rezultă că există unele diferenţe formale între maniera de

consacrare prin legislaţia dintr-o ţară sau alta a celor cinci forme de structuri societare. Totuşi,

în conţinut, este posibilă o comparaţie între ţări a formelor de structuri societare legiferate

(comparaţie la care ne oprim la finele următorului paragraf).

Între diverse sintagme sub care întâlnim în economia mondială organizaţia de tip

lucrativ amintim următoarele:

1. Noţiunea de întreprindere, noţiune care este probabil între primele ce desemnează în

economia acel tip de organizaţie ce este constituită pe criteriul profitului şi care urmează să

combine factorii de producţie (munca, pământul şi capitalul – conform concepţiei de început în

teoria economică) pe criterii de eficienţă şi profitabilitate. Conceptul de întreprindere se

întâlneşte şi în prezent în diverse ţări prin el desemnându-se în deosebi firmele/organizaţiile de

afaceri din domeniul producţiei materiale.

2. Noţiunea de firmă întâlnite îndeosebi în ţările de drept anglo-saxon (SUA. Anglia

etc.) prin aceasta desemnând o afacere de dimensiuni medii sau mici localizată îndeosebi în

domeniul serviciilor.

3. Noţiunea de societate comercială este specifică îndeosebi ţărilor de drept latin şi

presupune asocierea de persoane sau/şi capitaluri pentru a forma o entitate economică de tip

lucrativ.

Trebuie să mai amintim că în practică (ca şi-n teorie, de altfel) se întâlneşte frecventcategoria de societate mixtă. Această noţiune acoperă două sensuri:




de societate mixtă constituită cu capital particular şi public (al statului), în proporţii

diferite;

de societate mixtă cu participare străină de capital (când partenerii sunt din ţări diferite).

4. Noţiunea de companie desemnează acea entitate economică constituită prin asociereade capitaluri între două sau mai multe persoane fizice sau juridice.

5. Noţiunea de corporaţie prin care înţelegem firmă/companie de dimensiuni mai mari

acţionând în două sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activează nu numai pe piaţa

internă a unei ţări ci şi pe diverse pieţe externe prin diverse forme de penetrare, de

internaţionalizare a afacerii.

6. Noţiunea de holding, ca tip aparte de societate comercială, companie care a acumulat

în mod legal un procent important din acţiunile altor companii, prin aceasta controlând sau

influenţând activitatea curentă a firmelor incluse în holding.

Exercitarea dreptului de influenţă prin pachetul de acţiuni deţinut permite holding-ului

să impună strategia şi politica comercială pentru firmele componente. Această influenţă sau

impunere vizează mai ales chestiuni financiare şi comercializare ale produselor realizate. În

Anglia şi SUA societăţile controlate de holding se numesc „subsidiaries”. Principalele tipuri de

holding întâlnite:

- holdingul industrial;

- holdingul financiar;

- holdingul bancar.

7. Compania transnaţională (TNC – transnational companies) este organizată ca o

societate pe acţiuni având sediul central într-o ţară şi un număr redus de filiale în străinătate;

operează îndeosebi în activităţi de export şi conexe, care necesită investiţii directe minore în

străinătate.

8. Compania multinaţională (MNC – multinational companies), societate pe acţiuni,

activează în mai multe ţări, realizează o pondere mare din cifre de afaceri în străinătate şi

recurge la investiţii diverse majore în străinătate.

9. Compania globală, societate pe acţiuni ce operează în industrii/activităţi devenite

globale.

10. Firma tip „Joint Venture” este o societate comercială mixtă (capital din ţări diferite

pentru unirea eforturilor într-o afacere riscantă, ce necesită un capital de risc).

11. Societatea mamă (parent company) desemnează o firmă înfiinţată prin cumpărarea

pachetelor majoritare de acţiuni de la alte societăţi mici.




12. Societatea fiică (subsiadiary) are pachetul majoritar controlat de o societate

strategică (mamă).

3.3. Definirea societăţilor comerciale

În definirea şi problematica societăţilor comerciale, ca entitate specifică, s-au formulat

în timp opinii diferite. Aceste opinii au evoluat, s-au completat plecând de la doctrina juridică

şi aplicarea în practică. În esenţă, natura contractuală bazată pe asocierea liberă a membrilor

societăţilor comerciale se păstrează încă din anii 1700-1800 î.e.n. şi până în prezent68

. Imaginea

completă a ceea ce numim astăzi “societatea comercială”, apare ca o completare a elementelor

menţionate (natura contractuală şi asocierea liberă) cu elemente noi privind:

– săvârşirea unor acte de comerţ, ca obiect de activitate;

– realizarea de beneficii în urma asocierii (dividende);

– aducerea de către asociaţi a unui aport în bani sau bunuri;

– completarea naturii contractuale şi comerciale printr-o natură de tip instituţional;

– funcţionarea acestei structuri socio-economice într-un cadru stabilit de lege.

Faţă de conceptul de “întreprindere”, cel de “societate comercială” are o sferă mai largă

de includere şi, în plus, forme mai diverse de structurare în economia reală. Prin urmare,

credem că noţiunea de societate comercială defineşte o entitate de natură contractuală specifică,

constituită în limita legii, prin voinţa şi cu aportul asociaţilor pentru a desfăşura acte de comerţ

din care să obţină profit.

Acest rol derivă din următoarele funcţii sau atribute ce revin societăţilor comerciale69:

♦ funcţia de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control,

sucursale, filiale etc.), care urmează să combine factorii de producţie pe criterii de eficienţă;

♦ funcţia de antrenare a unui management specific (organigrama societăţilor

comerciale, puterea de decizie a diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea

asociaţilor, autoritatea conferită factorilor de decizie, contractul de management etc.);

68Corneliu Bîrsan, coord. – Societăţile comerciale, organizarea, funcţionarea, răspunderea şi TVA, Casa de

editură şi presă “ŞANSA” SRL, Bucureşti, 1993, pag. 569 Precizăm, din nou, că noţiunea de "funcţii" ale societăţilor comerciale este impusă de literatura juridică, fiind

necesară diferenţierea acestei noţiuni faţă de "funcţiunile" firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de

personal şi financiar-contabilă) cât şi, eventual, faţă de "funcţiile" managementului firmei (previziune,

organizare, coordonare, antrenare-motivare şi control-evaluare). A se vedea şi nota anterioară.




♦ funcţia de concentrare a capitalului, atât la constituire cât şi pe parcursul funcţionării

(lansarea de acţiuni şi obligaţiuni);

♦ funcţia de reevaluare a activelor fixe şi circulante, în condiţii de inflaţie, pentru

stabilirea preţului de piaţă al firmei etc. (cel puţin pentru societăţile de capitaluri);♦funcţia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin însuşi capitalul social al

societăţii;

♦ funcţia de potenţare a intereselor asociaţilor, prin nelimitarea dividendelor, ceea ce

contribuie la activarea mediului concurenţial;

♦funcţia lucrativă (realizarea de profit), care generează mediu concurenţial şi constituie

un obiectiv de bază al oricărei afaceri.

În calitate de persoană juridică (subiect de drept), societăţile comerciale intră înraporturi juridice cu alte subiecte de drept, pentru a exercita drepturi şi a-şi asuma obligaţii în

nume propriu. Pentru a deveni subiect de drept şi a angaja raporturi juridice, o societate

comercială trebuie să îndeplinească următoarele condiţii70:

să dispună de o structură şi o organizare de sine stătătoare (organe de conducere, de

control, mod de organizare etc.);

să dispună de un patrimoniu propriu (capitalul social total, iniţial şi cel realizat ulterior);

să adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire;

să dispună de un sediu (cel central înscris în statut, care determină şi naţionalitatea, la

care se adaugă sucursale, filiale etc.);

să beneficieze de o naţionalitate (prin care se raportează la un sistem de drept).

Clasificarea societăţilor comerciale, implicit formele de funcţionare sub care se

regăsesc în economia reală, se poate face după mai multe criterii: obiectul de activitate,

întinderea răspunderii, modul de împărţire a capitalului între asociaţi etc. Cel mai important

criteriu de clasificare considerăm a fi natura asocierii, după care întâlnim:

– societăţi de persoane;

– societăţi de capitaluri.

Pe baza acestui criteriu (corelat cu întinderea răspunderii, modul de împărţire a

capitalului între asociaţi, calitatea de a emite sau nu titluri de valoare) delimităm cele cinci

forme principale de existenţă a societăţilor comerciale în economia mondială, în momentul de

faţă:71

– societatea în nume colectiv;

70Corneliu Bîrsan, coord. – Op. cit., pag. 16 şi următoarele




– societatea în comandită simplă;

– societatea în comandită pe acţiuni;

– societatea pe acţiuni;

– societatea cu răspundere limitată.Primele două tipuri sunt societăţi de persoane (în care elementul personal primează),

următoarele două sunt societăţi de capitaluri (în care primează capitalul adus ca aport), iar

societatea cu răspundere limitată are o poziţie intermediară.

3.4. Constituirea societăţilor comerciale în România

Cea mai importantă lege vizând societăţile comerciale (constituirea, organizarea şi

funcţionarea lor ca un agent economic cu o structură particulară faţă de fostele unităţi de stat),

rămâne Legea nr. 31/1990, care abrogă art. 77-220 şi art. 236 din Codul comercial român.

“Traducerea în practică a reglementărilor menţionate a determinat ca societatea comercială să

devină elementul structural de bază al sistemului economic” în ţara noastră72. Putem sintetiza

principalele elemente caracteristice ce diferenţiază cele cinci forme de societăţi comerciale ce

se găsesc, în prezent, în economia românească.

Societăţile în nume colectiv (SNC) sunt societăţi de persoane, în care predomină

elementul personal şi mai puţin valoarea capitalului adus ca aport; se caracterizează prin aceea

că obligaţiile sociale pe care şi le asumă societatea se garantează cu patrimoniul social şi cu

răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. În principiu, societatea este administrată

de către toţi asociaţii, organul suprem de decizie fiind dat de “ansamblul asociaţilor” (deşi

nereglementat expres de lege acest “organ” poate fi prevăzut în statut), iar părţile sociale ale

asociaţilor nu circulă ca titluri de valoare. De obicei, acest tip de societate comercială are

dimensiuni şi putere economică reduse (deşi legea nu prevede restricţii privind numărul de

asociaţi şi valoarea capitalului), dar are continuitate în timp. În economia românească, în

temeiul art. 2, Legea nr. 31/1990, societăţile în nume colectiv s-au constituit prin aport de

capital particular în unele domenii (servicii, comerţ, mica industrie etc.) şi deţin circa 6% din

numărul total al societăţilor comerciale înregistrate până în prezent.

71 Acestea sunt formele juridice de societăţi comerciale în toate ţările de drept comercial de tip latin (Belgia,

Franţa, Italia, Portugalia, Spania etc.), conform cu D. Şaguna, M. Nicolescu – Societăţi comerciale europene, Ed.

Oscar Print, 199672Corneliu Bîrsan, coord. – Op. cit., pag.8




Societăţile în comandită simplă (SCS) sunt societăţi de persoane, în care predomină

elementul personal ca şi în cazul societăţilor în nume colectiv; se caracterizează esenţial prin

reunirea a două categorii diferite de asociaţi: comanditaţii şi comanditarii. Obligaţiile sociale pecare le angajează societatea se garantează cu patrimoniul social dar cu răspunderea diferită a

asociaţilor:

comanditaţii răspund nelimitat şi solidar, deoarece ei organizează şi conduc societatea,

gestionează şi administrează afacerile curente, sunt factorul de management al firmei;

comanditarii răspund numai în limita aportului adus, deoarece nu se amestecă în

administrarea societăţii, nu sunt cunoscuţi de terţi etc.

Administrarea societăţii în comandită simplă se face numai de asociaţii comanditaţi

(art. 58, Legea nr. 31/1990), nefiind admisă numirea unor administratori din afară (ca în cazul

societăţilor în nume colectiv) şi cu atât mai puţin administrarea de către comanditari. Părţile

sociale ale asociaţilor nu circulă ca titluri de valoare. Numărul asociaţilor şi mărimea

capitalului nu sunt limitate de lege, dar acest tip de societate este mai puţin extins faţă de

celelalte forme societare (0,2 % la finele anului 1997).

Societăţile în comandită pe acţiuni (SCA) se constituie ca societăţi de capitaluri şi nu de

persoane şi sunt similare cu societăţile în comandită simplă, cu diferenţa că aportul asociaţilor

se divide în acţiuni. În acest caz, Legea nr. 31/1990 (art. 8) stabileşte că numărul acţionarilor nu

poate fi mai mic de 5 iar valoarea capitalului social mai mică de 1 milion lei (cu modificările

aduse de Ordonanţa Guvernamentală). Acest tip de societate este puţin reprezentat în ţările

dezvoltate, inclusiv în România (2 societăţi la începutul anului 1998). În ceea ce priveşte

circulaţia părţilor sociale, funcţionarea, dizolvarea, lichidarea – situaţia este comparativă cu

societatea pe acţiuni.

Societăţile pe acţiuni (SA) sunt societăţi de capitaluri şi se caracterizează prin aceea că

obligaţiile sociale se garantează cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi numai la

vărsarea sumelor subscrise pentru acţiuni. În acest caz, răspunderea asociaţilor este limitată la

valoarea acţiunilor pe care le deţin. Această formă de societate are un caracter anonim, în

sensul că nu se cunosc proprietarii, deoarece acţiunile – atât cele nominative cât şi cele la

purtător – sunt negociabile şi se transmit de la o persoană la alta.

Conform Legii nr. 31/1990 (art. 62), valoarea minimă a unei acţiuni este de 1.000 lei.Fiecare acţiune dă dreptul la un vot în adunarea generală a acţionarilor, ca organ suprem de




decizie, şi la o cotă parte din profit, numită dividend. Pentru nevoi de finanţare curentă,

societăţile pe acţiuni pot emite obligaţiuni care sunt în esenţă titluri de credit ce urmează a fi

răscumpărate ulterior de societate, contra unei dobânzi sau unui comision. Ca şi-n cazul

societăţilor în comandită pe acţiuni, Legea nr. 31/1990 (art. 8, alin. 1) stabileşte la 5 numărulminim de acţionari şi la 1 milion lei valoarea minimă a capitalului subscris (cu modificările

aduse ulterior).

O altă caracteristică a acestui tip de societate comercială este dată de tendinţa de

preluare a controlului de unii acţionari sau de către unul în detrimentul majorităţii acţionarilor,

prin achiziţionarea de pachete de acţiuni (din momentul deţinerii a 51% din acţiuni controlul

este total). Această tendinţă specifică face ca în condiţiile extinderii acestei forme societare

într-o economie să se armonizeze interesul particular cu controlul public, cel puţin într-o

anumită măsură, deşi în timp controlul din partea micilor acţionari se diluează (Haitani, 1986;

Lipsey, 1990; Samuelson, 1995). Date fiind implicaţiile acestei forme societare în plan

economico-social, principiile de organizare, funcţionare şi răspundere sunt stabilite de lege,

statutul şi contractul de societate completând doar aceste principii73 . Această situaţie este

valabilă pentru România, dar şi pentru ţările occidentale şi cele aflate în tranziţie. 74 “Sunt autori

care, pe bună dreptate, înscriu societăţile anonime între marile invenţii ale omenirii şi apreciază

că capitalismul modern nu s-ar fi dezvoltat fără ele”75.

În România, societăţile pe acţiuni deţin 4% din totalul numărului de înmatriculări de

societăţi comerciale, dar puterea lor economică este considerabilă faţă de celelalte forme

juridice de societăţi comerciale.

Societăţile cu răspunde limitată (SRL) reprezintă o formă intermediară între societăţile

de persoane şi cele de capitaluri şi se bazează pe principiile de constituire, organizare,

funcţionare şi răspundere a celor două forme societare.

În ţara noastră, conform Legii nr. 31/1990 (art. 34), se pot constitui societăţi de acest tip

de maximum 50 de asociaţi şi cu capital minim de 100.000 lei, divizat în părţi sociale de

minimum 5.000 lei (limita minimă a capitalului a fost modificată prin ordonanţa invocată

anterior). Se caracterizează prin aceea că obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social

al societăţii, iar asociaţii răspund numai în limita părţilor sociale ce le revin. Fiecare parte73Corneliu Bîrsan, coord. – Op. cit., pag. 150 şi următoarele74 A se vedea: D.D. Şaguna, M. Nicolescu – Societăţi comerciale europene, 1996; R. Frydman, coord. – Procesul

de privatizare în Europa centrală, 199475Vasile C. Nechita, coord. – Op. cit., vol. I, pag. 94. Autorul face trimitere la W. Lippmann care scria:

"Capitalismul modern nu s-ar fi putut dezvolta dacă societatea pe acţiuni n-ar fi existat". Aprecieri similare

privind această structură societară întâlnim şi la R. Barre, J.K. Galbraith sau P.A. Samuelson.




socială dă dreptul la un vot în adunarea generală a asociaţilor (art. 141, Legea nr. 31/1990),

deci funcţionează ca o acţiune. Societatea cu răspundere limitată este gestionată curent de unul

sau mai mulţi administratori, asociaţi sau nu la societate (art. 145, Legea nr. 31/1990). Acest tip

de societate nu poate emite obligaţiuni (art. 145, legea menţionată), iar părţile sociale suntnegociabile şi se transmit, în principiu, numai între asociaţi. În prezent, în România, acest tip de

societate comercială deţine o pondere absolută în totalul înscrierilor de societăţi la Registrul

Comerţului (circa 90%).

Pentru societăţile comerciale, organizaţiile cooperatiste şi asociaţiile familiale se poate

face o comparaţie, pe forme juridice, cu situaţia din SUA şi Anglia, care a fost invocată

anterior; o astfel de comparaţie se sugerează grafic de către noi în figura nr. 3.1.

Figura nr. 3.1 – Schiţa situaţiei comparative a formelor juridice ale proprietăţii (firme)

între România şi SUA – Anglia

ROMÂNIA SUA ANGLIAAF + PF SOLE

– PROPRIETORSHIPS

– SOLE TRADERS

– PARTNERSHIPSS

O

C

IE

T

Ă

Ţ

I

C

O

M

E

R

C

I

A

L

SNC PUCHSC + PUCNHSCSRLSCS

SCA – PARTNERSHIPS – PARTNERSHIPS

SRL

– PRIVATE COMPANY

LIMITED BY

SHARES

SA

– CORPORATIONS

– JOINT-STOCK

COMPANIES

– PLC BY SHARES




Era + oc

Evident că, în cazul unei astfel de comparaţii pe forme juridice de firme – ca aceea din

figura 3.1. – “suprapunerea” completă nu este posibilă între două sau mai multe forme desocietăţi comerciale din două sau mai multe ţări. În analiza noastră din figura menţionată am

avut în vedere doar trăsăturile principale ce definesc un tip sau altul de societate comercială.

Spre exemplu, forma juridică de SRL din legea română suportă anumite comparaţii dacă firma

are un asociat unic şi alte comparaţii dacă este înfiinţată de zece sau douăzeci de asociaţi.

Similar şi pentru alte forme juridice, pot fi sesizate trăsături particulare statuate de legea

română faţă de dreptul comercial american sau cel englez.

3.5. Poziţia societăţilor comerciale în sistemul economic românesc

Se pune problema determinării locului şi implicit rolului ce revin societăţilor

comerciale comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel microeconomic:

– regiile autonome;

– organizaţiile cooperatiste;

– asociaţiile familiale şi persoanele fizice.În ambele cazuri, poziţia derivă nu atât din numărul societăţilor comerciale în total

agenţi economici, cât din corelarea unor indicatori cum ar fi:

– valoarea capitalului social subscris şi vărsat la data înfiinţării pentru ansamblul

societăţilor comerciale;

– valoarea unor active acumulate, ce revin societăţilor comerciale;

– valoarea bunurilor şi serviciilor realizate de aceste firme pe principalele sectoare

economice;

– numărul de salariaţi ce revin structurilor societare, din total populaţie activă ocupată;

– condiţiile de profitabilitate în care activează aceste structuri socio-economice;

– structura şi formele de societăţi comerciale care predomină, implicit sistemul de

management antrenat;

contribuţia acestor agenţi economici în PNB/PIB, ca pondere deţinută faţă de regiile

autonome şi alte categorii de firme non-societare etc.

Putem concluziona că, abordate global, societăţile comerciale deţin în prezent circa 2/3

din sistemul economic românesc, iar potenţial pot să-şi amplifice această poziţie în viitor.




Dacă unele regii autonome vor fi transformate în societăţi comerciale, atunci avem

temei să credem că ponderea structurilor societare va atinge circa 3/4 pe ansamblul economiei

româneşti.

Sectorul cooperatist din România ocupă o pondere semnificativă în sistemul economicnaţional, prin cele două structuri organizatorice: cooperaţia de consum (CENTROCOOP) şi

cooperaţia meşteşugărească (UCECOM). Aceste două sectoare au contribuţii semnificative mai

ales în comerţ, servicii şi mai puţin în industrie. Ponderea acestui sector s-a diminuat faţă de

anul 1990, atât valoric cât şi fizic, în principal datorită expansiunii sectorului particular.

Ambele sisteme (CENTROCOOP şi UCECOM) deţin la nivel de ţară, în momentul de faţă

deţin în ansamblul sistemului economic din România o pondere de 2-3%, pondere dată de

valoarea activelor şi realizările înregistrate în comerţ, servicii şi producţie.

Poziţia pe care o deţin asociaţiile familiale şi persoanele fizice independente autorizate

să desfăşoare activităţi lucrative este relativ minoră (probabil sub 1% într-un calcul ce ar

cumula valoarea capitalului, ponderea în comerţ, servicii, producţie etc.), motiv pentru care este

de preferat a trata această categorie de agenţi economici ca făcând parte din rândul

organizaţiilor cooperatiste.

Concluzii sintetice:

(a) dacă se are în vedere doar PIB ca indicator macroeconomic sintetic, atunci: 76

primul loc revine societăţilor comerciale (de stat, particulare şi mixte) care contribuie

cu circa 65%;

pe locul doi se situează regiile autonome cu circa 15% contribuţie;

diferenţa de 20% este acoperită de sectorul particular din agricultură, organizaţii

cooperatiste, asociaţii familiale etc.

(b) dacă luăm în calcul un număr mai mare de indicatori analitici (capital social,

salariaţi, ponderi pe sectoare etc.) atunci în linii generale se păstrează concluziile privind

importanţa şi rolul aferent societăţilor comerciale, respectiv acestea controlează circa 2/3 din

sistemul economic românesc; totodată, dacă vom asista la transformarea unor regii în societăţi

comerciale, atunci structurile societare vor controla până la 3/4 din economia românească.

Pentru a materializa poziţia estimată de către noi ca fiind aferentă societăţilor

comerciale, considerăm că factorii de decizie de la nivelul acestora trebuie să vizeze o serie de

obiective cum ar fi:

76 Pe termen lung, îndeosebi urmare a transformării unor regii autonome în societăţi comerciale este de presupus

că ponderea structurilor societare în PIB va ajunge până la circa 75%, pe când ponderea regiilor se va diminua,

probabil la 5-7%.




implementarea unui nou tip de management şi conducerea curentă prin intermediul

managerilor specializaţi;

apropierea de piaţă (client) deoarece, după cum afirmă Drucker, “scopul oricărei afaceri

este acela de a crea un client”

77

.modernizarea aparatului productiv, importul de tehnologie, depăşirea blocajului

financiar etc.;

redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregătirea şi motivarea salariaţilor etc.

3.6. Economia cunoaşterii

Sub raport istoric, din cele mai vechi timpuri, puterea şi bogăţia erau asociate cu active

materiale, cu diverse resurse fizice (capital, aur, domenii, infrastructură etc); revoluţia

industrială de la finele secolului XVII s-a bazat pe forţa aburului, munca fizică a salariaţilor şi

capitalul bănesc.

În perioada actuală se discută tot mai insistent de o revoluţie a cunoaşterii ca o trecere

insesizabilă de la o economie bazată pe resurse materiale la o econome bazată pe cunoştinţe;

acest ultim tip de economie s-a impus sub sintagma „economia cunoaşterii”. Sintetic, putem

considera succesiunea a trei revoluţii distincte, localizate în două tipuri diferite de economie:

Fig. nr.3.2.

În cadrul economiei cunoaşterii firma sau întreprinderea de succes – pentru a rămâne şi

prospera în afaceri – este nevoită să reconsidere rolul acordat cunoştinţelor şi managementul

aplicat; ea va opera în continuare cu anumite active materiale/tangibile, cu o anumită

infrastructură, însă valoarea de piaţă a firmei este determinată tot mai semnificativ de activele

ei intangibile, de stocul de cunoştinţe acumulat, de capacitatea intelectuală a salariaţilor ei, de

capacitatea de a procura cunoştinţe, de capacitatea de a „FABRICA ŞI VINDE

CUNOŞTINŢE”.

Pentru a activa cu succes în acest nou tip de economie, firma şi salariaţii ce o compun

trebuie să înveţe permanent, să se raporteze explicit la diverse dezvoltări teoretice şi să accepte

schimbarea ca o conduită firească în managementul aplicat zilnic.

Între principiile ce definesc economia bazată pe cunoştinţe amintim78:

77P. F. Drucker – The Practice of Management , Heinemann Business Paperbacks, Oxford, 1955, pag. 32

Revoluţia

industrială

Revoluţia

informatică

Revoluţia

cunoaşterii

15 decenii 3 decenii 2 decenii

ECONOMIA CLASICĂECONOMIA

CUNOAŞTERII

FIRMA CLASICĂ FIRMA BAZATĂPE CUNOŞTINŢE

1800 1950 1980




Valoarea unei firme/întreprinderi este dată predominant de activele ei intangibile şi mai

puţin de componenta ei materială, respectiv valoarea firmei este dată de cunoştinţele, ideile şi

informaţiile pe care le deţin salariaţii din organizaţie; salariaţii devin principalul activ al firmei;

conform unui studiu despre economia SUA:

Distanţa geografică între pieţe, companii, sucursale etc. s-a „comprimat” în timp şi a

devenit mai puţin relevantă în strategiile de afaceri, amplasarea unor fabrici, reprezentanţe etc.

Îndeosebi în ramurile de vârf, creşte numărul de inovaţii/invenţii iar perioada de

realizare şi difuzare a unei inovaţii se reduce permanent; spre exemplu, realizarea şi difuzarea

extinsă (global) a trei invenţii a necesitat:

Salariaţii devin treptat activul cel mai valoros al unei organizaţii sau ţări, competiţia

între firme se rezumă la competiţia între grupuri de indivizi, cu o anumită calificare, cunoştinţe,

capacitate de învăţare, inovare, motivare de a lucra în organizaţie, loialitate etc.

Creşterea economică la nivel de firmă şi economie naţională se bazează din ce în ce mai

semnificativ pe construcţii de tip reţea (networking) top managementul acceptând că este

reciproc favorabil partajarea cunoştinţelor, exploatarea lor în comun etc; firmele de succes se

organizează în reţele simple sau reţele holonice ceea ce le conferă un pas avans în competiţia

globală.

Cumpărătorii dobândesc o putere mai mare de influenţă asupra vânzătorilor, întrucât

dispun de informaţii din surse multiple, pot analiza comparativ mai rapid; totuşi,

vânzătorii/producătorii identifică noi oportunităţi.

Produsele şi serviciile devin mai personalizate chiar atunci când se fabrică/oferă serii

mari (clientul îşi poate selecta şi comanda un anume tip de automobil).

Un produs sau serviciu devine disponibil pretutindeni iar afacerile tip …., e-business,

„on-line” se extind exponenţial

78 O. Nicolescu, I. Plumb s.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţie,

volumul I – management general al organizaţiei, Editura Economică, 2003.

Anii 80

VALOAREA DE PIAŢĂ A FIRMELOR

95 % active contabile

VALOAREA DE PIAŢĂ A FIRMELOR

25 %active contabile

75 %CUNOŞTINŢE

10 decenii

4 decenii

5 ani

UtilizareaAburului

Electricitate

Computerul

Internetul




CAPITOLUL 4

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

4.1 Conceptul de cultură

În limbaj uzual, punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie. Se

acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală, mai puţin Germania, unde se face

distincţie între:79

civilizaţie, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc.;

cultură, care implică valori, idealuri, calităţi intelectuale, artistice şi morale ale

societăţii.

Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime,

religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii.80 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent

grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă

sub noţiunea de CIVILIZAŢII.81

Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia,

limba, tradiţiile, valorile şi obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile politice, comerciale şi de altă

natură etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde

din puterea / atribuţiile clasice, deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale.82

În lumea posterioară Războiului Rece, cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi

uneşte, spune acelaşi Huntington.83 La momentul actual, spune Huntington, diferenţele

esenţiale sunt culturale şi nu economice, politice sau ideologice; aceste diferenţe îşi pun

amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.84

Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o

civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul

organizaţional: adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din

organizaţiile de afaceri unde lucrează. În esenţă, vom putea considera ca acceptabil de

riguroasă următoarea schemă grafică:

79 Idem11;????????????????????????????????80 Idem12;81 Idem13;82 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order , Simon Schumpter, 1997;83 Idem16;84 Idem17;




Fig. 4.1.

La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca

domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o

“singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi

cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. Dacă generalizăm, ajungem din nou la a

soluţiona o problemă oarecare, notată P; respectiv, o astfel de problemă admite o singură

soluţie, notată WS?

Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume

situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C 1) a condus la rezultate

catastrofale într-o altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’); aceasta mai ales dacă

aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”, adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii

specifici noii probleme P’. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de

rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri?

Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă

P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii

implicaţi şi diverşi factori specifici. Altfel spus, diferenţele culturale între indivizi (educaţie,

valori, mentalităţi, concepţii etc.) au asociate diferenţe de metode WS de soluţionare a

problemelor P de management.

Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la

un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdoş,

pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură, este nevoie să analizăm distinct

diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc

o civilizaţie. Astfel, funcţie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezintă trei straturi de

sedimentare a culturii la indivizi:85

stratul exterior;

stratul de mijloc;

stratul interior.

85 E. Burduş – Management comparat , ............................pag. 14 – 15;

ELEMENTE

CULTURALE

CHEIE

vechime

istorie

religie

limbă

tradiţii

obiceiuri

valori

sânge

politică

CIVILIZAŢIE

+

Alte componente

Mentalităţi

+comportamentul organizaţiilor

Relaţiiinterumane

Atitudine faţă detimp

Atitudini faţă de natură

Fig.1




Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi

culturale:86

Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituţiile, piaţa, moda;

Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup

social; condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici;

Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană; conduce la o anume

atitudine a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării resurselor de care dispune

grupul/colectivitatea.

Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim:G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să

acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte.”87

E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă

problemele (P) cu care se confruntă permanent.”88

86 Idem19;87 G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980;88 E. Schein – Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;

Simboluri, produse

Valori şi norme

Concepţiide bază despre

viaţă

Sursa:E. Burduş – Management comparat,.................................




Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric,

exprimate simbolistic, prin care oamenii comunică, perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi

atitudinea faţă de viaţă.

4.1.1. Reflectarea diferenţelor culturale în management

O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse

probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii.89

Conform cu F. Trompenaars, director al centrului olandez de studii internaţionale în

afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:90

relaţiile interumane;

atitudinea faţă de timp;

atitudinea faţă de natură.

F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care

grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte

dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P problema

universală cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează

singură cinci dimensiuni culturale:

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:

a şasea – atitudinea faţă de timp;

a şaptea – atitudinea faţă de natură.

4.2. Cultura organizaţională

În conexiune directă cu definirea misiunii firmei se află conceptul de cultură

organizaţională, respectiv cultura specifică de management a unei organizaţii de afaceri.91

Funcţie de istoria sa proprie, abordarea specifică a problematicii cu care se confruntă şi

89 E. Burduş – Management comparat , pag. 16;90 F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;91 D. Look (editeur) – Handbook of Management , Gower, 1992

Relaţiileinterumane

Universalism, particularismIndividualism, colectivism Neutru / afectivSpecific / difuzStatut câştigat / Statut atribuit




practicile de conducere aplicate curent, orice firmă îşi formează în timp o cultură proprie de

management. Cultura organizaţională este filozofia firmei privind modul de conducere a

afacerilor, respectiv gândirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor şi

tradiţia, întâmplările, evenimentele prin care a trecut firma.

92

În sfera culturii organizaţionale a firmei se include elemente derivând din:

domeniul de activitate în care este firma;

managementul aplicat;

stilurile de management adoptate de manageri;

etica managerilor în afaceri;

atitudinea faţă de risc şi competiţie;

atitudinea faţă de consumatori (clienţi);

atitudinea faţă de salariaţi;

atitudinea faţă de alte grupuri de interes (bănci, administraţie);

propria imagine pe care şi-o formează firma în raport cu ceea ce face.

Unele dintre elementele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot

fi sesizate mai greu şi doar la o analiză atentă. Prin urmare, analiza culturii manageriale trebuie

făcută la două niveluri:93

nivelul de suprafaţă (vizibil);

nivelul de adâncime (nesesizabil),

Nivelul de suprafaţă include elemente observabile (cum ar fi modul de a se îmbrăca,

sloganuri, simboluri) iar nivelul de adâncime include: sistemul de valori, întâmplări etc. În

sinteză, elementele invocate se prezintă astfel:94

a) Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale:

înglobează concepţiile şi normele stabilite pentru membrii organizaţiei de la care aceştia nu au

voie să se abată. Acest sistem se află în corespondenţă directă şi-şi pune amprenta asupra

concepţiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori însumează interesul manifestat

faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi standardele etice aplicate; onestitatea şi

respectarea legii; onestitate în practicele de marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc.

Odată definite valorile principale la care se raportează firma, ele se înscriu într-un cod

şi se aduc la cunoştinţa salariaţilor.

92 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 199393 P. Nica, coord. – Op. cit.94 P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 84-90




b) Sloganurile: definirea într-o firmă sintetică a culturii organizaţionale care se

comunică la salariaţi, clienţi etc. într-o formă expresivă (slogan).

c) Simbolurile, întâmplările, eroii, modul de a se îmbrăca al salariaţilor, ceremoniile

organizate cu ocazia unor momente festive pe care le traversează firma etc. sunt alte elementevizibile sau mai puţin vizibile ale culturii organizaţionale.

Cultura organizaţională, cu toate elementele ei componente, poate fi formată şi dirijată

în timp spre înalta performanţă prin participarea tuturor membrilor organizaţiei.

4.3. Orientarea culturii în spiritul de înaltă performanţă95

Orientarea culturii organizaţionale spre rezultate şi înaltă performanţă se realizează în

strânsă legătură cu satisfacerea motivaţională a salariaţilor, cu realizarea sentimentului de

„mulţumire”, o puternică influenţă având-o practicile manageriale din firmele japoneze.

Managementul trebuie să fie orientat, în mod deliberat, spre politici şi practici care să se inspire

din realizările de excepţie ale propriilor salariaţi. Pentru succesul dezvoltării unei astfel de

culturi, salariaţii trebuie trataţi cu respect şi încurajaţi să aibă iniţiativă, să fie creativi în tot

ceea ce fac. în acest scop, este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare şi

să le acorde subordonaţilor suficientă autonomie pentru a excela. Orientarea culturii

manageriale în spiritul de înaltă performanţă are două caracteristici de bază: orientarea spre

acţiune şi promovarea climatului inovativ.

Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi orientează valorile spre

acţiune. Ei nu-şi irosesc timpul în discuţii sterile şi banii pentru crearea unor soluţii exotice.

Managerii acestor firme „fac, stabilesc, experimentează”.

Şeful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirmă: „Noi

spunem salariaţilor noştri să facă cel puţin zece greşeli pe zi. Dacă nu au făcut asta, înseamnă

că nu au încercat destul să-şi perfecţioneze munca lor”. Charles Knight d'Emerson afirma:

„Aptitudinea eşecului este necesară. Nu veţi putea inova dacă nu sunteţi capabil să acceptaţi

eroarea”. Campionii trebuie să facă un mare număr de tentative şi experimentări pentru a reuşi.

Hewlett-Packard a creat o listă de concepte şi valori ale culturii manageriale care au

fost esenţiale pentru succesele firmei de după anul 1970. Cunoscută sub numele de „Calea H-

P” (The H-P Way), aceasta include următoarele reguli:96

95 P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte şi Aplicaţii, Editura Universităţii Al. I. Cuza Iaşi 200396 Rapoarte anuale (1991 - 2001).




• crede în oameni;

• acordă libertate de acţiune şi recunoaşte rezultatele de performanţă;

• acţionează cu responsabilitate în beneficiul organizaţiei;

• stimulează colaborarea şi ajutorul reciproc dintre salariaţi;• sprijină formarea relaţiilor neformale şi adresează-te prin folosirea prenumelui;

• dezvoltă comunicaţii deschise;

• străduieşte-te pentru ridicarea performanţelor, dăruindu-te.

Aceste valori sunt reflectate în activităţile şi atribuţiile zilnice. Unităţile sunt de mici

dimensiuni, astfel încât indivizii să se poată cunoaşte, iar birourile sunt în permanenţă deschise.

Managerii îşi manifestă disponibilitatea de a merge şi a se întâlni în permanenţă cu salariaţii.

La J.C. Penney Company se consideră că regula de „aur” care duce la succesul

promovării unei astfel de culturi este următoarea: „Tratează salariaţii şi consumatorii aşa cum

ţi-ar place fie însuţi să fii tratat”. Aici, termenul de salariat este înlocuit cu cel de asociat.

Promovarea climatului inovativ. Indivizii şi grupurile de salariaţi sunt încurajaţi să-şi

dezvolte ideile, să fie creativi, să aibă iniţiativă şi pentru aceasta firmele cheltuiesc sume

importante. Oamenii cu idei sunt sprijiniţi şi încurajaţi să încerce în toate direcţiile, acordându-

li-se autonomie în experimentare. Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii încurajează

încercările şi tolerează eventualele nereuşite. De exemplu, la IBM se acordă premii importante

pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt încurajaţi pentru a încerca din

nou. Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii să adopte cât mai puţine decizii de

detaliu. Ei trebuie să conducă strategia firmei, dar să nu dicteze asupra modului în care va fi

realizată fiecare operaţiune în parte.

Managerii trebuie să efectueze o cât mai corectă evaluare a fiecărei situaţii şi pentru

aceasta ei au de îndeplinit câteva condiţii:

• să fie flexibili, ţinând deschise mai multe opţiuni;

• să pună cât mai multe întrebări;

• să solicite informaţii de la specialişti;

• să încurajeze subordonaţii pentru a participa la dezvoltarea alternativelor şi la

propunerea de soluţii;

• să fie orientaţi spre găsirea unor soluţii de consens.

4.4. Inovaţia la Peter Drucker




Una dintre modalităţile evidente de a încuraja / dirija cultura organizaţională a unei

firme către performanţă este aceea de a promova explicit procesul de inovare în tot ceea ce face

firma. Teoretic, activitatea curentă a oricărui organizaţii de afaceri „însumează” sau cumulează

cinci funcţiuni:funcţiunea de R&D

funcţiunea de producţie

funcţiunea de marketing (comercială)

funcţiunea financiar-contabilă

funcţiunea resurse umane

În abordarea modernă, este necesar ca preocuparea pentru nou, pentru inovaţii / invenţii

să caracterizeze deopotrivă toate cele 5 funcţiuni ale firmei, respectiv inovaţia nu se rezumă

numai la domeniul de cercetare-dezvoltare; grafic, ideea invocată se poate structura astfel:

„Orice practică se bazează pe teorie – spune Peter Drucker – chiar dacă practicienii

însăşi nu sunt conştienţi de aceasta”97. În mod obişnuit, asociem noţiunea de inovaţie, deci de

noutate din domeniul tehnic; Drucker argumentează însă pertinent că inovaţia este mai degrabă

un termen social decât unul tehnic. Putem considera că ambele tipuri de inovaţie conduc firma

către performanţă, deci devin treptat componente de aceeaşi valoare pentru „structurarea”

culturii organizaţionale:

97 Peter F. Drucker – Innovation an Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere

în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial , Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993

Inovaţia tehnică în

activitatea firmei

Inovaţia socială: pe piaţaproprie, în relaţia cu clientul

etc.

Influenţează şi divizeazăcultura organizaţională

PERFORMANŢAÎN AFACERI

FUNCŢIUNILE FIRMEI

R&D PRODUCŢIE MARKETINGFINANCIAR-

CONTABILĂ

RESURSE

UMANE

PROCESE DE INOVARE




În optica lui Peter Drucker, inovaţia a avut un început enorm asupra evoluţiei societăţii

moderne, favorizând progresul în activitatea companiilor şi a altor tipuri de instituţii; succint,

amintim unele repere istorice:În domeniul tehnic, până pe la 1850 inovaţia era oarecum „misteriosă”, necesita „o

sclipire de geniu”, eforturi individuale în „laboratoare de cercetare”, era rezervată unei elite;

spre finele sec. al XIX-lea, activităţile de inovare / invenţie devin sistematice, planificate, cu un

scop bine definit.

În domeniul social apariţia unei inovaţii/invenţii, brevetarea şi efectele ei imediate, sunt

mai puţin uzuale în evoluţia societăţii; exemplificativ pot fi invocate o serie de inovaţii sociale

cu impact major în structurarea societăţii moderne98:

extinderea învăţământului general a fost posibilă datorită unei inovaţii minore, la

mijlocul secolului XVII, anume manualul inventat de Johann Comenius, un reformator ceh care

este considerat părintele sistemului de educaţie generală din ţările occidentale;

în jurul anului 1800 Wilhelm von Humboldt, un diplomat german a fondat

Universitatea din Berlin pentru a prelua conducerea intelectuală a Franţei; ideea de universitate

modernă tip Humboldt a fost importată ulterior în SUA, ţară care prin înbunătăţirea modelului

a câştigat treptat supremaţia în activitatea ştiinţifică şi de cercetare, impunându-se în plan

economic la nivel mondial;

în anii 1940, fondatorul firmei McDonnald’s a inventat un nou tip de restaurant

american, de distribuţie “fast-food”; el a plecat de la întrebarea “În ce constă valoarea pentru

consumator?”; pe baza concluziilor la care a ajuns el a impus ulterior anumite standarde pentru

produsele vândute, a reproiectat tehnologia curentă şi a oferit un tip de serviciu diferit

consumatorului modern;

În conformitate cu opinia lui Peter Drucker, există şapte mari surse care favorizează

procesul de inovare pentru antreprenori99:

a) interne:

- neprevăzutul – succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul neaşteptat din

exterior;

98 Peter F. Drucker – Innovation an Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere

în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial , Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 199399 Peter F. Drucker – Innovation an Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere

în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial , Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993




- incongruenţa – dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se pretinde că

este, sau aşa cum ar trebui să fie;

- inovaţia bazată pe necesitatea procesului;

- schimbările din structura industriei sau din structura pieţei care iau pe toată lumea penepregătite.

b) externe:

- demografice (schimbări de populaţie);

- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;

- cunoştinţe noi, atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice.

1. Succesul neaşteptat reprezintă o ocazie ce trebuie luată în considerare şi impune

anumite obligaţii. Fiecare antreprenor este dator să-şi pună o serie de întrebări vis a vis de un

eventual succes neaşteptat: „Ce ar însemna pentru noi dacă l-am exploata ?”, “Unde ne-ar

duce?”, “Ce ar trebui să facem pentru a-l transforma într-o ocazie?”, “Cum ne comportăm

noi?” Este de notorietate cazul firmei new-yorkeze, Macy care nu a ştiut să-şi fructifice poziţia

dominantă pe piaţă la începutul anilor ’50 când se înregistra o mare explozie de vânzări de

aparatură. După instalarea unei noi conduceri, după anul 1970, situaţia s-a schimbat deoarece s-

a conştientizat oportunitatea ivită.

Spre deosebire de succesul neaşteptat, eşecul neprevăzut rareori trece neobservat.

Eşecul apare ca rezultat a unei greşeli sau o serie de greşeli succesive în proiectare, execuţie

etc. „Partea bună” a eşecului este că atunci când se conştientizează greşeala , ea poate atrage o

schimbare majoră de situaţie, şi o dată cu ea, inovaţia. Eşecul trebuie considerat un simptom al

ocaziei de inovaţie şi trebuie tratat cu seriozitate.

2. Incongruenţa reprezintă un simptom al schimbării şi reprezintă o distonanţă între

ceea ce este şi ceea ce ar trebuie să fie. Inovatorul are datoria de a-şi punea întrebarea „Ce ar

putea exploata această incongruenţă ?”, „Ce ar transforma-o într-o ocazie?”, „Ce se poate

face ?” Există mai patru tipuri de incongreuneţă :

o incongruenţă între realităţile economice ale unei industrii (sau ale unei zone de

servicii publice);

o incongruenţă între realitatea unei industrii (sau a unei zone de servicii publice) şi

presupunerile care se fac despre aceasta;

o incongruenţă între eforturile unei industrii (sau ale unei zone de servicii publice) şi

valorile şi aşteptările clienţilor respectivi;o incongruenţă internă existentă în ritmul sau logica unui proces.




3. Un vechi proverb spune că „necesitatea este mama invenţiei”. Necesitatea trebuie

înţeleasă pentru a o putea defini cât mai bine şi pentru a-i putea vedea soluţia, în modul cel mai

direct. Necesitatea nu porneşte de la un eveniment intern sau extern, ci de la necesitatea de a

perfecţiona o metodă, de a înlocui o „verigă slabă”, de a reproiecta un proces ţinând cont denoile descoperiri ştiinţifice. O mare parte din inovaţiile bazate pe necesitatea procesului

exploatează incongruenţele. Un bun exemplu al necesităţii bazate pe proces este cel al

reproiectării linotipului pentru culegerea literelor, de către Ottmar Mergenthaler, în anul 1885,

linotip care nu mai fusese schimbat de pe vremea lui Gutenberg, deci aproape 400 de ani.

Aceasta a dus la o creştere fără precedent în ceea ce priveşte numărul materialelor tipărite.

Un alt exemplu ar fi cel al unei angajat, al companiei Bell Telephone System care în

urma unei analize statistice pentru următorii 15 ani trăgea concluzia că numărul crescut de

convorbiri telefonice raportat la creşterea populaţiei ar duce la un necesar de operatori de

telefonie foarte mare; aceste cifre indicau că anii 1925 sau 1930 toate femeile din America cu

vârsta între 17 şi 60 de ani ar trebui să muncească ca operatoare, dacă se va continua sistemul

manual al manevrării convorbirilor. Doi ani mai târziu Compania Bell au pus în funcţiune

primul panou de comandă automat.

4. Structurile industriei şi ale pieţei, deşi unele dintre ele durează, câteodată, ani de zile

şi par stabile sunt deosebit de fragile şi fiind suficientă doar o mică greşeală pentru a se

dezintegra, câteodată, chiar foarte repede. În acest caz se pierde supremaţia firmei respective

care, de obicei, nu va mai putea fi niciodată redobândită. Putem aminti aici pe americanul

William Crapo Durant, care a văzut în schimbarea structurii pieţei o bună oportunitate de a

înfiinţa o mare companie de automobile, condusă cu profesionalism, care să satisfacă toate

cerinţele pieţei. În 1905 înfiinţează compania General Motors cumpărând companii de

automobile deja existente şi să le integreze într-o mare afacere modernă.

5. Demografia, privită prin atributele populaţiei: mărime, structură, vârstă, ocupaţie,

statut educaţional şi venit reprezintă în modul cel mai clar una dintre schimbările externe uşor

de prevăzut. Am putea spune că demografia a influenţat şi a condus aproape toate timpurile

având o importanţă majoră pentru ceea ce se va cumpără, de către cine şi în ce cantitate şi

calitate. Analiza schimbărilor demografice trebuie să cont pe lângă cifrele legate de populaţie şi

de cifrele cu privire la distribuţia pe vârstă, pregătire, venit etc.

6. Schimbări ale modului de percepere creează ocazii de inovaţie în afaceri, politică,

educaţie etc. De exemplu grija crescută pentru sănătate şi frica sunt fără precedent, lucru ce a

favorizat apariţia unei noi pieţe, o piaţă a revistelor de sănătate, a restaurantelor cu specificvegetarian, a farmaciilor naturiste etc.




7. Inovaţia bazată pe cunoştinţe noi diferă de celelalte inovaţii prin timpul necesar

dezvoltării, rata eşecurilor, previzibilitatea şi provocările pe care le lansează antreprenorul.

Inovaţia care are la bază cunoştinţe noi are nevoie de un timp mai mare pentru a putea fi

aplicate doar crizele majore făcându-le să scurteze perioada de aplicare în tehnologie. Lunga perioadă necesară acestor inovaţii nu se limitează numai la cunoştinţele ştiinţifice ci îi sunt

necesare şi inovaţii bazate pe cunoştinţe neştiinţifice. O caracteristică a acestor inovaţii este

faptul că ele nu se bazează niciodată pe un singur factor, ci pe convergenţa mai multor

cunoştinţe, nu toate ştiinţifice sau tehnologice.

CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

5.1. Distincţia între etică şi morală

În contextul societăţii/economiei globale din zilele noastre, pe fondul acutozării

„luptei” pentru putere şi influenţă între diverşi actori economici, îndeosebi între marile MNC-

uri, filosofii şi liderii de opinie dintre cei mai remarcabili, au impus sintagma de etică şi/sau

morala în afaceri. Pot fi, într-adevăr, afacerile etice? Se poate obţine profit şi performanţă în

afaceri fără abateri de la un compartiment etic/moral?

Noţiunea de etică provine din termenul grecesc „ethos”, semnificând caracter sau

obişnuinţă, iar noţiunea de morală provine din latină – „mores”, semnificând aproape acelaşi

lucru. Aşa cum remarcă Dan Crăciun, termenii de etică şi morală, în limbaj obişnuit, îi utilizăm

interşarjabil; considerăm că o persoană acţionează etic atunci când ea acţionează moral, corect;

invers, descriem o persoană ca fiind rea, imorală atunci atunci când percepem comportamentul

ei ca fiind non-etic/imoral.100

Totuşi, sub raport teoretic/filosofic între acele două noţiuni se menţin unele distincţii,

aşa cum rezultă sintetic din tabelul următor:

ETICA MORALADEFINIŢIE Reflecţie ce ghidează acţiunea

individului

Normă impusă prin drept

CARACTERISTICI Fundament: libertatea judecăţii

şi acţiunii

Fundament: cod social

Distincţia dintre BINE şi RĂU, Distincţia dintre BINE şi100 Dan Crăciun s.a. – Etica afacerilor, Ed. Paideia, Bucureşti, 2005 pg. 7




acţiune ce derivă în raport de

ceea ce considerăm ca fiind

BINE

RĂU şi acţiunea ce derivă

în raport cu ceea ce este

CONFORMDă sens lucrurilor prin alegerea

făcută (VALORI la care ne

raportăm)

Sens impus

Adaptat după: D. Crăciun, V. Morar, V. Mocaniciuc – Etica afacerilor, Ed. Paideia,

Bucureşti, 2005, pag.9

Controversa „etic sau non-etic” nu se rezumă la „lumea afacerilor”, ea cere o întindere

cu mult mai amplă în plan social:

Sfera politicului şi lupta dintre partidele aparţinătoare unui stat de drept (

democratic,deci) nu ar trebui să ignore complet comportamentul etic, chiar dacă clasicii ştiinţelor politice

au argumentat că „politica rămâne imorală”101

În orice tip de profesie (medicină, juridic, ştiinţele exacte etc.), demersul etic rămâne un

vector la care individul ar trebui să se raporteze permanent, în caz contrar fiind predictibile

dileme/ coşmaruri de mari proporţii.102

Demersul etic nu este subordonat religiei, chiar dacă orice religie enunţă/susţine

standarde etice înalte; sub raport istoric, uneori în numele religiei s-au comis orori şi crime deneimaginat astăzi.

Asocierea etic şi afectiv are arareori o susţinere de fond în diverse contexte; mai mult,

sentimentele şi raţiunea se exclud frecvent, deci anumite stări afective ne „conduc” la abateri

de la normele etice.

Distincţia între etic şi legal, distincţie argumentată strălucit de Dan Crăciun şi ceilalţi

doi autori ai volumului „Etica afacerilor”, rămâne o chestiune de fond şi, îndeosebi, ea reflectă

profun în practica afacerilor; sclavia din SUA înainte de Războiul Nord-Sud consacrată prin

lege, apartheid-ul din Africa de Sud este şi azi impus prin forţa legii, discriminarea femeilor în

ţările radical islamice este consemnată prin lege, sistemul social rasist în Germania lui Hitler

era perfect legiferat – este greu însă de cuplat aceste exemple, pentru individul educat, ca fiind

ipoteze ale unui comportament etic, ca reflectând stări etice.103

Într-o definiţie simplă, etica constituie o teorie filosofică despre morală a individului,

despre ceea ce trebuie sau nu să facă individul muritor pentru a tinde către adevărul absolut,101 Machiavele - Principele102 A se vedea, de pildă, regretele sau remuşcările mai marilor savanţi ai umanităţii (A. Enstein…)103 D. Crăciun s.a. – Etica afacerilor, pg. 12 şi următoarele




către autorealizarea sa deplină; ce anume înseamnă însă morală nu este încă convenit de filosofi

pe parcurs de trei milenii; cel mai frecvent se emit norme morale de tipul : „Să nu furi!”, „Să nu

ucizi!” etc.

Probabil că distincţia între moral şi non-moral poartă şi o „amprentă” specificăfiecăruia dintre noi, după personalitatea şi structura interioară a fiecăruia, după „matricea

culturală” care aparţie fiecărui individ. Analiştii în etica afacerilor disting pe larg, între:

Normele morale, abordate ca o „sumă” de reguli de conduită în plan social, reguli

asumate de individ în mod conştient; unele norme se consacră de autoritate normativă

(Biserică, Parlament etc.) ca fiind imperative

Valorile morale, abordate ca elemente ce compun „conştiinţa colectivă” ce optează

pentru apropierea explicită înspre BINE; se iniţiază odată cu Eul conştient

5.2. Definiţii propuse

Este momentul să precizăm explicit că punem semnul egalităţii între etica în afaceri şi

etica afacerilor şi că definirea acestui concept ţine seama obligatoriu de ceea ce

sugerează/propun filozofii cu privire la noţiunea de etică104.

În încercarea de a defini etica afacerilor vom invoca două opinii consacrate:

M. Velasquez spune că etica afacerilor este studiul privind modul în care standardele

morale se aplică persoanelor implicate/interesate în organizaţiile de afaceri105

Shaw şi Barry spun că etica afacerilor este un studiu ce ţine de etica aplicată asupra

ceea ce este corect/incorect sau bine/rău în lumea afacerilor.106

Aşadar, înţelegem că este vorba de un domeniu al etici aplicate - alături de medicină,

chimie sau fizică – domeniu ce-şi propune să ofere norme/reguli, ce trebuie să guverneze

comportamentul „actorilor” din afaceri, plecându-se de la realităţile din economia

contemporană.

În optica noastră vom defini etica afacerilor ca un domeniu de analiză asupra a ceea ce

este corect/incorect în comportamentul celor interesaţi în succesul organizaţilor de afaceri.

Aşa cum aminteam anterior, există mai multe persoane fizice/juridice interesate de

succesul unei organizaţii de afaceri; anterior, am folosit sintagma de „grupuri de interese”,

incluzând în aceasta categorie:

104 Vezi, mai pe larg, excelenta argumentaţie adusă de D. Crăciun, V. Morar şi V. Macoviciuc în

lucrarea “Etica afacerilor”; considerăm această lucrarea…105 M. G. Velasquez – Business Ethics: Concepts and Cases Treutica Hall, New Jersey, 1988106 W. Shaw, V. Barry – Moral Issues in Business, Belmont, California, 1992




Acţionarii sau proprietarii companiei direct şi substanţial interesaţi de managementul

aplicat şi eficienţa obţinută; funcţie de profitabilitatea anuală, acţionarii încasează dividende,

ceea ce induce un interes major şi direct faţă de destinele companiei;

Salariaţii, funcţie de evoluţia firmei de afaceri, obţin sau nu venituri constante, sporurişi alte stimulente, deci sunt direct şi major interesaţi de proprietatea companiei.

Investitorii sunt cei care-şi riscă fondurile proprii pentru a iniţia o afacere, parte din ei

devenind apoi acţionari/proprietari.

Managerii sunt un grup distinct de interes faţă de companie, ei conduc/administrează

curent afacerea (s-a impus noţiunea de managerii profesionişti)

Furnizorii asigură input-ul necesar companiei şi sunt într-o relaţie directă cu firma.

CLIENŢII rămân grupul cel mai important la care se raportează firma.

Guvernul şi administraţia statului (, Garda Financiară etc.) rămân într-o relaţie

permanentă dar indirectă cu firma.

Grupurile politice includ diverse persoane implicate politic şi care iniţiază acţiuni de

lobby în favoarea unor decizii.

Comunitatea locală/naţională este indirect interesată de evoluţia firmei, de stabilitatea

ei, de implicarea în acţiuni sociale etc.

Alte grupuri de interes vor include, după caz, instituţii sau persoane ce intră în diverse

raporturi cu firma (bănci, transportatori, sindicate, patronate etc.)

Teoria modernă în management discută de teoria stakeholders în raport cu evoluţia

firmei în afaceri, inclusiv cu raportarea la comportamentul ei etic; simplificat vom considera ca

avem:107

Grupuri primare de interes

Grupuri secundare de interes:

Guvern

Grupuri politice

Comunitatea locală

Alte grupuri

Într-o reprezentare grafică, teoria stakeholder-ilor poate fi reprezentată ca în Fig. nr. ...

107 Dan Crăciun s.a. – Etica afacerilor , Ed. Paideia, Bucureşti, 2005

Guvern

GuvernGrupuri politice

Grupuri politice

Investitori Acţionari

Furnizori CLIENŢI

Manageri Salariaţi

Alte grupuri

Alte grupuriComunitatea

Comunitatea

FIRMA




Sursa: Inspirat după Dan Crăciun s.a. – Etica afacerilor, Ed. Paideia, Bucureşti, 2005,

pg.372

5.2. „Comercial”şi etic?

Încă din Antichitate, de pe vremea lui Aristotel, activitatea economică cu o componentă

de „business/afacere”, cu un anume conţinut „comercial”, de obţinere a unui profit – ca o

consecinţă a implicării în afaceri, a asumării unor riscuri şi nu ca un rezultat al unei activităţi

„concrete/productive” – au avut asociat un sens uşor peiorativ, uşor nedemn de persoanele

educate/elevate, respectiv un sens uşor imoral.108 Totuşi, realităţile lumii contemporane atestă

indiscutabil ca profesia de comerciant şi/sau de om de afaceri poate fi pe deplin onorabilă, se

poate exercita fără a încălca normele etice ce guvernează raporturile sociale. Se poate afirma că

acestă schimbare treptată de percepţie s-a accentuat în comportamentul social al indivizilor

îndeosebi după 1900 şi până în prezent. Astăzi este deja puternic ancorată ideea în mentalul

colectiv că exercitarea oricărei profesii – deci şi cea de om de afaceri sau comerciant, manager

profesionist, preşedinte/CEO etc . – se subordonează unor standarde /norme etice.

„Calitatea de om, spune Dan Crăciun, este întotdeauna un risc pe cont propriu”...un

mod de a-ţi asuma acest atribut.109

În măsura în care orice organizaţie de afaceri există şi se manifestă în competiţia

globală numai prin intermediul oamenilor, deducem că atitudinea etică sau non-etică în afaceri

a tuturor „actorilor” rezultă că o sumă diverselor comportamente individuale ale membrilor ce

compun o firmă; în timp, după un număr de ani de existenţă, fiecare „actor” economic va tinde

să manifeste un comportament specific, care reflectă în diverse grade standardele etice.

„Omul autentic, spune Jonas Hans, există din totdeauna, cu şuişurile şi coborâşurile

sale”, cu măreţia şi nimicnicia sa, cu şansa şi frământările sale, cu justificarea şi vinovăţia sa. 110

Prin urmare, chiar atunci când este „impus” prin diverse norme juridice, Coduri de Etică sau

regulamente, comportamentul etic sau non-etic al unui „actor” economic rămâne esenţialmente

condiţionat de valorile/normele pe care şi le asumă salariaţii acelei organizaţii de afaceri.

108 Dan Crăciun s.a. – Etica afacerilor , Ed. Paideia, Bucureşti, 2005; Aristotel condamnă explicit comerţul

pentru profit şi orice activitate speculativă, cum ar fi împrumutarea unor bani contra camătă; această optică

socială s-a menţinut în memoria colectivă până în sec. XVII109 Dan Crăciun s.a. – Etica afacerilor , Ed. Paideia, Bucureşti, 2005110 J. Hans – Le Principe Responsabilite, Cerf,1990




Înainte de a fi om de afaceri, capitalistul este un om ca oricare altul, cu limitele şi

aspiraţiile sale morale, remarcă pertinent acelaşi D. Crăciun.111

Ca un răspuns la întrebarea sugerată de acest paragraf, vom concluziona că o afacere

poate fi „comercială”, poate fi condiţionată de obţinerea de profit şi totuşi să nu se îndepărtezede la minime reguli etice; cele două noţiuni,etic şi comercial, sunt doar în aparenţă în antiteză.

5.3. Comportament non-etic în afacerile MNC-urilor

Dincolo de declaraţiile publice, dincolo de Codurile de Conduită şi/sau Regulamentele

Interne adoptate de marile corporaţii (MNC-uri), situaţia de facto în care îşi administrează

afacerile anual/zilnic şi politicile aplicate arată că frecvent cota de piaţă şi profiturile realizate

sunt unicul obiectiv vizat. Mari scandaluri mediatice şi procese de impact în opinia publică

arată că MNC-urile sunt frecvent lipsite de orice dileme etice, că între declaraţii şi fapte se

înregistrează un ecart considerabil, că acest ecart se reflectă extrem de acut în administrarea

afacerilor (filiale, fabrici, sucursale, reprezentanţe etc.) localizate în ţările subdezvoltate şi/sau

în ţările în curs de dezvoltare (inclusiv România).

Într-o excepţională lucrare privind practicile imorale ale MNC-urilor, doi autori

germani(K. Werner şi H. Weiss, 2003) dezvăluie şocante stări de fapt întâlnite în competiţia

globală, pe diverse pieţe de produse/servicii:

Majoritatea ţărilor membre OECD au introdus prin legea naţională restricţii privind

practicile companiilor de a mitui/corupe funcţionarii publici din ţară/străinătate în vederea

susţinerii unor proiecte/interese ale corporaţiilor; efectul unor astfel de este însă zero c

a

reflectare în practica multinaţionalelor; în ţări precum Germania concernele au introdus Coduri

de Conduită şi diverse standarde ecologice/sociale însă continuă să cheltuie enorm pentru lobby

industrial şi comercial; reprezentanţii patronatelor din industrie sau comerţ „tună şi fulgeră”

împotriva practicilor non-etice, însă în tribunalel germane nu a juns nici un caz notabil de

snacţioanare a practicilor imorale ale companiilor.

Multe dintre MNC-urile de renume/marcă declară public că sunt împotriva

muncii/exploatării copiilor, că sclavagismul este un fenomen totalmente reprobabil, că

drepturile omului trebuie respectate în întreaga lume etc.; în practica curentă a unor corporaţii

survin însă şi situaţii incredibile: în Coasta de Fildeş un copil de opt ani „costă” 30 de Euro şi

este exploatat prin muncă ţi distrus după câţiva ani (cacao neprelucrată provine din Coasta de111 Dan Crăciun s.a. – Etica afacerilor , Ed. Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 325




Fildeş, unde proprietarii folosesc sclavi pe plantaţii, arat Kevin BOLES; fiecare „a treia

muşcătură „ din ciocolată are gust de sclavie, spune acest analist)112; concernele UNOCAL şi

TOTAL au utilizat sclavi la construcţia unei conducte de gaz metan în Myanmar, mia stat în

care scalvia este acceptată legal; se estimează că marile concerne folosesc peste 27 de milioanede persoane drept scalvi în fabricile/sucursalele lor din lumea a treia; în ţările subdezvoltate,

arată Werner şi Weiss, spaţiul decizional al corporaţiilor este mai mare decât al ţărilor în care

ele acţionează, ceea ce le conferă o poziţie de „dictator”.113

Păpuşile Barbie, jucăriile Pokemon sau Mickey Mouse sunt fabricate de „salariaţii”

care sunt şi ei încă nişte copii din ţări asiatice (China, Thailanda, Indonezia, Filipine etc.);

astfel de jucării sunt fabricate cu sânge, sudoare şi lacrimi, spun Werner şi Weiss, aducând

profituri de miliarde USD unor companii multinaţionale; în 1993, la Kader Toy Factory din

Bangkok unde se fabricau păpuşi pentru concernul MATTEL, au murit 188 de salariaţi într-un

incendiu întrucât ferestrele aveau gratii iar uşile erau zăvorâte; ei lucrau în medie 19 ore pe zi

pentru 2,5 Euro, printre ei existând şi copii de 13 ani.114

Firme de renume precum Nike, Adidas, Reebok, Polo sau Tommy utilizează practici

reprobabile în fabricile lor din Asia sau Africa realizând articole ce ulterior sunt vândute cu

sigla Made in USA la „preţuri occidentale”; în 1996 revista Life a publicat fotografiile unor

copii pakistanezi ce coseau sigla Nike pe mingi de fotbal, articol ce a generat un imens scandal;

revista Stern a făcut dezvăluiri similare despre munca subumană din fabricile Nike şi Adidas

(salarii derizorii, 14-16 ore de muncă pe zi, angajaţi tineri de 13-15 ani, condiţii mizerabile în

halele de producţie numite sweatshops etc.), pantofi sport Nikeobţinuţi la un cost de 2 USD în

Indonezia erau vânduţi ulterior cu 100-180 USD în Accident; în 1997 a survenit o mişcare de

protest împotriva Nike Town din New Zork, rămânând celebră sintagma spusă de o fetiţă

afroamericană de 13 ani : „Nike, we made you, we will break you!”. 115

În SUA, concerne precum Exxon, Mousanto ?????, Boeing, Philipp Morris sau

Euron ?????? sprijină campaniile electorale cu milionae USD, aşteptând în schimb o politică

favorabilă MNC –urilor (Euron a cheltuit în anul 2000 pentru campania lui G. Bush 1,9

milioane USD; ulterior, în 2002 Euron şi Worldcom au ajuns la faliment); puterea şi influenţa

acestor corporaţii se extinde permanent în competiţia globală, iar orice declaraţie sau coduri de

conduită rămân doar simple documente.

112 K. BOLES – Die neue Sclaverei, Editura Kuntsmann, Munchen, 2001113 K. WERNER, H. WEISS – op. cit.114 K. WERNER, H. WEISS – op. cit., pag.178 şi următoarele115 K. WERNER, H. WEISS – op. cit., pag.231 şi următoarele




5.4. Etica în afacerile marilor corporaţii

În ultimii ani, îndeosebi la nivelul marilor corporaţii occidentale, se discută cuinsistenţă despre necesitatea ca managerii să adopte o conduită etică în administrarea afacerilor.

Aceasta înseamnă că materializarea sarcinilor ce revin managerilor -oricum ar fi ele clasificate

- nu poate avea loc în orice condiţii şi/sau fără respectarea unor valori recunoscute de societate.

înseamnă că obţinerea de profit şi creşterea economică de către firme nu poate avea loc pe

seama manevrelor oneroase, incorecte şi care produc prejudicii actuale sau viitoare unor

grupuri de interes (proprietari, salariaţi, clienţi, furnizori, comunitate etc). Spre exemplu,

"agresivitatea" unor organizaţii de afaceri faţă de mediul înconjurător, poluarea conştientă a

acestuia, nu pot fi justificate şi acceptate indiferent de profitul obţinut sau poziţia unor firme pe

ansamblul sistemului economic naţional. în general spus, conduita managerilor în afaceri - ca

parte componentă a stilurilor de management - ar trebui să nu abdice de la respectarea unor

anumite "reguli de joc". Etica în afaceri, deci şi comportamentul etic al managerilor, sunt

influenţate de anumiţi factori:

caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor;

legi şi alte acte normative impuse în materie de afaceri;

cutume formate de-a lungul timpului şi care tind a deveni "reflexe condiţionate" ale

comportamentului unei comunităţi de afaceri;

coduri de etică, regulamentele de organizare a firmelor etc;

perioada pe care o parcurge firma în evoluţia propriului ciclu al afacerilor.

Pentru firmele româneşti, managerii nu au realizat încă ca fiind o problemă

comportamentală etica în afaceri (obţinerea de succes pe termen lung va implica luarea

în analiză şi a acestui aspect).

Firma este responsabilă moral şi etic faţă de :

proprietari;

salariaţi;

clienţi (consumatori);

comunitate (protecţia mediului, sprijin pentru educaţie, cultură etc).

Într-o abordare mai analitică, etica în afaceri este determinată de următorii factori:

Reglementările guvernamentale, prin care se conturează cadrul general al

comportamentului ce trebuie manifestat în afaceri. Acestea cuprind:acte normative;




practici comerciale;

procedee şi uzanţe;

norme de protecţie şi de fabricare etc.

Codurile de etică, prin care se definesc regulile şi principiile specifice firmei după care

se orientează ea în afaceri. Toate firmele de renume, din întreaga lume, au elaborat astfel de

coduri de etică: se adresează salariaţilor şi partenerilor de afaceri ca o carte de vizită prin care

se creează o imagine despre modul în care firma înţelege să facă afaceri.

Regulamentele firmei, care se adresează doar salariaţilor şi includ: regulamentul de

organizare şi funcţionare (în baza organigramei), regulamentul de ordine interioară, alte norme.

Caracteristicile individuale ale fiecărui salariat (setul de valori la care se raportează

individul) au un anumit impact asupra comportamentului etic al salariaţilor, implicit al firmei.

Presiunea socială şi gradul de profitabilitate al firmei influenţează, în practică,

comportamentul concret pe care-1 manifestă firma la un moment dat, astfel:

dacă profitul este acceptabil sau spre creştere:

sunt resurse şi se pot acorda fonduri pentru protecţia mediului, premierea salariaţilor,

bonificaţii pentru clienţi etc;

este mai mică tendinţa de a se implica în afaceri neclare şi/sau situate la limita

legalităţii şi eticii;

dacă profitul este în scădere sau fuma este într-o perioadă de criză:

se reduc fondurile pe diverse destinaţii;

creşte tendinţa de a angaja anumite afaceri mai puţin etice sau dubioase (îndoielnice din

punct de vedere al prevederilor legale etc).

Atât pentru corporaţiile româneşti (Sidex Galaţi, SNP Petrom etc), cât şi pentru marile

MNC-uri ce operează în România (McDonald’s, Coca-Cola etc) practicile zilnice de

management şi evoluţia lor anuală toate rămân guvernate sau sub incidenţa unor surse majore

de autoritatea formală ce impugn norme juridice sau de alt tip; reprezentarea grafică a acestor

surse de autoritate formală este redată în figura următoare

Fig. Surse de autoritate formală pentru corporaţiile din România

Situaţia actuală:

Coduri EticeCoduri de

ConduităROF ROI

Convenţii/Tratateinternaţionale

Statute, contracte

Legi

HotărâriGuvernamentale

Ordine, decizii aleadministraţiei de stat

Constituţia României

Cadrul Juridic general

ce guvernează lumea afacerilor




România ca parte a UE:

Figura nr. ....Localizarea eticii în managementul corporaţiilor

5.6. Etica în cazul I.M.M.-urilor

Atenţia opiniei publice, a mass-media, dar şi a teoreticienilor în management se

concentreaz frecvent ctre organizarea/administrarea marilor companii, fie că discutăm de

comportament etic, fie abordăm alte concepte (gândirea strategică, motivarea, controlul etc.).

Inclusiv atunci când abordăm distinct conceptul de etică în afaceri percepţia noastră asociază

acest subiect cu viaţa marilor corporaţii.Totuşi, chiar în cazul unei mici afaceri de tipul fast-

food sau consultanţă financiară, problematica comportamentului etic îşi menţine actualitatea;

inclusiv astfel de firme ar trebui să dispună de Coduri Etice şi/sau R.O.F. şi/sau R.O.I. prin care

să postuleze precis regulile pe care le respectă în managementul zilnic. Ca şi în cazul

corporaţiilor, fluxul autorităţii formale se reflect explicit în activităţile socio-economice,

respectiv în spaţiul de localizare ale oricărei mici afaceri (small business); proprietarii şi/sau

decidenţii din structura acestor entităţi economice ar trebui să-şi conceapă/proiectezediverse

strategii de consolidare a afacerii cu respectarea normelor etice.

Fig. nr....Surse ale autorităţii formale pentru I.M.M.-uri (România)

Mai mult, şi în cazul I.M.M.-urilor fiecare „actor” economic se raportează şi/sau este

ţinut a fi responsabil faţă de anumite grupuri de interese, incluzând: investitorii, proprietarii,salariaţii, decidenţii, furnizorii, clienţii/consumatorii, guvernul şi administraţia statului,


Instituţii Europene

Constituţia Europeană

Coduri EticeCoduri deConduită

ROF ROI

Statute, contracte

Legi

Hotărâri Guvernamentale



Cadrul Juridic general ceguvernează lumea

afacerilor


Reguli proprii exprimateexplicit

Coduri EticeCoduri de ConduităRegulamente de

funcţionareRegulamente interioare


Instituţii Europene

Constituţia Europeană

Statute, contracte

Legi

Hotărâri Guvernamentale



Cadrul Juridic general ceguvernează lumea

afacerilor


Comportament ETIC CEO

Previziune Organizare Coordonare Motivare Control

Feed - back

Alte componente




grupurile politice, comunitatea locală/naţională şi alte grupuri de interese; putem invoca şi în

acest caz teoria stakeholder-ilor, cu precizarea că survin unele diferenţe de nuanţă.116

Fig. nr. .....Grupuri de interese pentru I.M.M.-uri

Figura nr....Locul eticii în managementul IMM-urilor

PARTEA A II –A PLANIFICAREA

CAPITOLUL 6

MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE

6.1. Misiunea firmei

Misiunea firmei reprezintă viziunea managerilor asupra ceea ce firma va face pe termen

lung. În esenţă, în procesul definirii misiunii firmei:

se declară activităţile pe care le va întreprinde firma şi orientările de bază în

management;

se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este firma? Ce face ea?

Încotro se îndreaptă?117

Fără o precizare clară a ceea ce doreşte sau nu să facă în domeniul său, fără a defini

sensul pe care îl va da activităţii sale în viitor, o firmă nu poate deveni leader în acel domeniu.

Trebuie avută în vedere condiţionarea ce se manifestă între următoarele trei concepte distincte:

116 Este preferabil să discutăm de proprietari şi nu de acţionari deoarece mai rar o afacere tip I.M.M. va

fi organizată ca societate pe acţiuni; similar, mai rar vom întâlni manageri profesionişti ce administrează astfel

de entităţi.117 P. Nica, coord. – Op. cit.

Orice afacere

tip I.M.M.Raportare la

Investitori ProprietariSalariaţi

Decidenţi FurnizoriCLIENŢI Guvern şi administraţia de stat Grupuri politice

Comunitatea locală/naţională Alte grupuri de interes

MISIUNEAFIRMEI

OBIECTIVE STRATEGII

Previziune Organizare Coordonare Motivare ControlComportament ETIC

PATRON

Feed - back




Se deduce că, înainte de a-şi formula obiective şi/sau strategii, decidenţii superiori

trebuie să-şi formuleze clar misiunea ce revine firmei administrate (de remarcat că această

chestiune preocupă într-o mică măsură sau deloc managerii români). Există multiple abordări

pe acest subiect, opinia generală fiind că misiunea firmei se asociază direct cu valorile în carecrede firma, comportamentul manifestat în afaceri şi strategiile propuse. Întrucât despre

gândirea strategică în afaceri discutăm distinct (capitolul următor), ne vom limita deocamdată

la a evidenţia relaţia misiune–valori–comportament în afaceri. Într-o excelentă lucrare privind

misiunea firmei – A Sense of Mission – A. Campbell şi alţii discută de conotaţia filozofică

inerentă în definirea misiunii unei afaceri. Ei propun un model ce ar trebui să stea la baza

definirii misiunii oricărei organizaţii de afaceri, model ce poate fi redat astfel:

Aparent banal, modelul schematizat mai sus (preluat de autori de la Ashride, firma

McKinsey & Co) oferă, credem, cel mai potrivit ghid pentru manageri în tentativa

identificării/definirii misiunii firmei (ca ţel pe termen lung şi doctrină explicit formulată).

“Orice afacere are o doctrină – spune Toffler – şi ea este cel puţin la fel de importantă ca şi

sistemul ei contabil ori ca sistemul autorităţii”; această doctrină se va fundamenta pe forţele ce

modelează viitorul şi pe relaţiile dintre organizaţie şi mediul său, “inclusiv factorii social şi

politici”. Ceea ce-şi propune ca specific firma să devină pe termen lung sau misiunea constituie

punctul de plecare în definirea obiectivelor, urmând ca ulterior să se stabilească anumite căi

pentru a atinge obiectivele (strategii).

În general, se consideră că, în prealabil definirii obiectivelor organizaţionale, managerii

trebuie să răspundă la întrebări de tipul (Humble, 1972; Morrisey, 1976; Odiorne, 1979; Mali,

1986 etc.):

– În ce afacere suntem şi pentru ce existăm ?

– Care este domeniul/sectorul în care ne localizăm?

– Care sunt clienţii sau utilizatorii noştri ?

– Care sunt produsele/serviciile noastre principale ?

– Care sunt pieţele noastre principale?

– Care este situaţia/poziţia noastră pe piaţă ?

– Ce politici de distribuţie sunt aplicate?

– Care este istoricul firmei şi proiectarea lui pentru viitor pe 5–10 ani (CICLULAFACERILOR) ?

SCOP(De ce există compania?)

COMPORTAMENT ŞI STANDARDE(Politici şi comportamente asociate competenţelor

şi valorilor distincte.)

STRATEGIE(Poziţie şi competenţe distincte)

VALORI( În ce anume crede compania)




– Care este istoricul sectorului nostru şi cum va evolua în următorii 5-10 ani?

– Ce schimbări au intervenit şi/sau vor interveni în domeniu?

– Care sunt punctele noastre forte şi cele slabe faţă de concurenţi?

– Ce considerente speciale avem faţă de acţionari, salariaţi, furnizori, clienţi, publiculgeneral, alte grupuri de interese ?

– Care sunt alte probleme specifice (cultura firmei, strategii aplicate, practici de

management, procesul de inovare etc.)?

Este evident că, dacă decidenţii procedează la formularea unor astfel de întrebări –

alături de altele similare – şi reuşesc să contureze răspunsuri acceptabil de riguroase, atunci ei

vor avea ulterior şanse maxime de a identifica şi defini corect obiectivele organizaţiei de

afaceri. Pe această bază de identificare şi definire a obiectivelor organizaţionale, decidenţii vor

reuşi apoi să formuleze cele mai potrivite strategii manageriale de atingere a acelor obiective.

De regulă, formularea misiunii se face concis şi raportat la:

produsul/serviciul oferit de firmă;

piaţa pe care activează firma.

O misiune definită corect la un moment dat trebuie analizată permanent sub impactul pe

care-l impune schimbarea în afaceri. Dacă intervine un context favorabil sau dacă condiţiile

externe impun, managerii trebuie să redefinească misiunea şi să dea un nou curs orientării

globale a activităţii firmei: trecere de la un produs la altul, dintr-un domeniu de bază în domenii

adiacente, de pe un segment de piaţă pe altul etc. (exemplu Philips Morris, leader în producţia

mondială de ţigarete, s-a reorientat parţial spre industria alimentară).

Timpul este dimensiunea fundamentală în management, respectiv redefinirea misiunii

trebuie pregătită cu grijă şi trebuie anticipată pe cât posibil evoluţia în afaceri impusă de

schimbarea rapidă a mediului.118

Misiunea definită (cât şi-n caz de redefinire) se aduce oficial la cunoştinţa salariaţilor,

moment la care se reliefează:

punctul de vedere al top managerilor privind orientarea pe termen lung;

ajutorul şi sprijinul acordat de administraţie pentru ceilalţi manageri şi salariaţi pentru a

se integra în direcţia dorită;

scopul urmărit de organizaţie şi modul cum se pregăteşte pentru a se adapta cu succes

în viitor.

6.2.. Obiectivele firmei118 I. Ursachi – Management , ASE Bucureşti, 1993




În finalul prezentului capitol, vom reveni la relaţia de condiţionare dintre misiunea

firmei – obiective – strategii în afaceri. Mai precis, vom considera că firma şi-a definit

misiunea – cu luarea în considerare a unor aspecte ce ţin de cultura managerială şi eticaafacerilor – urmând a-şi stabili obiectivele vizate, cu localizare pe domenii.

Este oportun să precizăm că prin afacere desemnăm, în continuare, orice structură

socio-economică de tipul unei societăţi comerciale sau companii ce funcţionează într-un mediu

concurenţial.

În accepţiunea economică, prin obiectiv înţelegem scopul sau ţelul propus de o firmă

pentru a fi atins într-o anumită perioadă de timp. Uneori, putem substitui noţiunea de obiectiv

cu noţiunea de scop sau sarcină vizate a fi atinse la finele unui anumit interval de timp.119 La

nivel de organizaţie, prin stabilirea unor obiective clare se furnizează un sens al direcţiei de

urmat, se favorizează concentrarea eforturilor şi se asigură anumite ghiduri după care se vor

orienta deciziile curente şi evaluarea progreselor succesive.120 Unele aprecieri generale privind

obiectivele la care se raportează orice organizaţie, se impun a fi făcute distinct, deoarece121:

oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raportează la o serie de obiective,

mai mult sau mai puţin riguros definite;

în economia modernă, nu este recomandabilă absolutizarea profitului ca unic obiectiv

vizat de firmă;

plecându-se de la obiective clare organizaţionale, se pot stabili apoi priorităţile şi aloca

optim resursele.122

După cum se cunoaşte, o organizaţie ca atare nu are ea însăşi dorinţe sau obiective;

acestea se reflectă numai prin intermediul factorului uman.123 Pentru a fi posibilă creşterea şi

îndeplinirea menirii sale, este necesar ca – prin intermediul membrilor ce o compun – orice

organizaţie să-şi precizeze clar ţelurile vizate, atât ca entitate în ansamblul ei, cât şi structural.

În ceea ce priveşte obiectivele unei organizaţii de afaceri, se recomandă ca acestea să fie

structurate pe următoarele nivele:

întreaga organizaţie (corporaţie);

divizii, dacă este cazul;119 *** Dicţionar de conducere şi organizare, Ed. Politică, 1985, pag. 167 şi următoarele.120 J. Stoner, R. Freeman – Management , Fifth Edition, Prentice-Hall, 1992, pag. 186.121 Atunci când spunem obiectiv al unei afaceri includem, după caz, două sau mai multe obiective propuse; în

unele situaţii este vorba de un întreg sistem de obiective propus de către decident.122 A. Olaru – Marketing , Ed. Porto-Franco, Galaţi, 1996, pag. 36123 A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 1999




unităţi şi subunităţi componente (afaceri);

domenii funcţionale;

compartimente din structură;

la nivel de salariaţi, în măsura în care este posibil.Pe de altă parte, prezintă importanţă analiza domeniilor în care urmează a se stabili

obiectivele vizate de firmă. Drucker propune opt domenii în care firma trebuie să-şi definească

obiective clare124. În opinia lui Drucker, cele opt domenii sunt fundamentale şi trebuiesc

delimitate explicit pentru orice organizaţie de afaceri, indiferent de obiectul ei de activitate sau

de dimensiunea sa. Plecând de la aceste opt domenii, decidentul trebuie să formuleze obiective

clare vizate de firmă şi care, pe cât posibil, să poată fi măsurate125:

Detalierea domeniilor fundamentale (în care se vor stabili obiectivele concrete) se

prezintă astfel:126

poziţia pe piaţă şi menţinerea ei:

situaţia actuală pe piaţa existentă, ca procent şi valoare, competitori direcţi şi indirecţi

etc.;

situaţia unor noi pieţe pentru actualele produse ale firmei;

produse ce ar trebui abandonate datorită tehnologiilor, datorită unor factori sociali etc.;

produse noi pe piaţa actuală şi/sau pe noi pieţe (număr, categorii, valoare, cote etc.);

obiective legate de canalele de distribuţie, service etc.;

inovaţia (deşi măsurarea este dificilă în acest domeniu):

procese îmbunătăţite şi/sau noi de fabricaţie, costuri implicate etc.;

produse şi servicii îmbunătăţite ce pot fi oferite;

produse şi servicii noi cerute de piaţă, clienţi, posibilităţi de satisfacere etc.;

inovări posibile în procesele tehnologice, marketing, conducere şi organizare etc.

productivitatea:

obiective ce reflectă direct modul de utilizare a resurselor de orice tip;

creşterea ratei valorii adăugate din total vânzări;

creşterea ratei valorii ce va rămâne ca profit din total valoare adăugată.

124 P. F. Drucker – The Practice of Management , Ed. Heinemann, 1955, pp. 59-84125 P. Drucker – Op. cit., pp. 59-84.126 P. Drucker – Op. cit.

– poziţia pe piaţă şi menţinerea ei;

– inovaţia;

– productivitatea;

– resursele fizice şi financiare;

– profitabilitatea.

– performanţa şi dezvoltarea managerilor;

– performanţa şi dezvoltarea

muncitorilor; – responsabilităţile publice.

TANGIBILE(măsurabile)

INTANGIBILE

(mai greu decuantificat)

– performanţa şi dezvoltarea managerilor;

– performanţa şi dezvoltarea muncitorilor; – responsabilităţile publice.




resursele fizice şi financiare:

situaţia actuală privind spaţiile utilizate, categorii de maşini şi instalaţii etc.;

sursele proprii de finanţare, completarea acestora, noi proceduri de amortizare etc.;

noi dotări tehnologice şi de oricare alt tip, pe obiective precise. profitabilitatea:

decidentul va trata profitul ca o consecinţă a reuşitei de a menţine şi dezvolta o piaţă, ca

un premiu de risc şi/sau ca un cost necesar pentru a rămâne în afacere;

obiective ce reflectă clar eficienţa finală, capitalul reinvestit etc.

referitor la ultimele trei domenii, definirea obiectivelor este mai dificilă deoarece şi

metodele de măsurare sunt mai puţin riguroase; se va pleca de la situaţia concretă ce

caracterizează firma.

De regulă, obiectivele organizaţionale au un caracter strategic şi se definesc pe termen

lung; din acestea derivă sau decurg obiectivele pe termen scurt care, la rândul lor, sunt definite

şi alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau compartimente din structura firmei. 127 Conform lui

Reddin, strategia companiei se distribuie pe cel mai lung interval de timp; din ea derivă planul

de afaceri al firmei pe cel puţin cinci ani, apoi obiectivele anuale pe ansamblul organizaţiei, pe

departamente şi pe manageri.128 Grafic, Reddin prezintă derivarea descrisă astfel:129

Din perspectivă pragmatică, situaţia concretă ce caracterizează o anumită firmă, cât şi

perioada parcursă în evoluţia ei, sunt de natură a avea o mare importanţă în demersul

decidentului de a selecta principalele domenii de localizare a obiectivelor organizaţionale.

După opinia noastră, este recomandabil să se procedeze mai întâi la evidenţierea domeniilor

globale sau de interes major pentru organizaţie, urmând ca apoi în cadrul fiecărui domeniu

global să se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor propriu-zise. O posibilă

delimitare de acest fel poate fi următoarea:130

127 P. Nica, coord. – Op.cit., pag. 124.128 W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIM, 1971, pag. 227.129 W. Reddin – Op. cit.130 A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 1999

OBIECTIVE

TEHNIC

ECONOMIC

SOCIAL

DOMENII

TEHNIC

ECONOMIC

SOCIAL

ECHILIBRARE




În măsura în care se pun de acord şi se echilibrează domeniile de interes major pentru

organizaţie, prin aceasta se favorizează echilibrarea domeniilor delimitate şi aferente celor

globale; în mod implicit se creează premisa ajungerii la un echilibru între obiectivele propriu-

zise. Desigur, reiterăm din nou că delimitarea domeniilor principale, plecând de la cele deinteres major, se face întotdeauna şi în funcţie de situaţia concretă ce caracterizează firma

respectivă; o exemplificare în acest sens, aşa cum o vedem noi, se prezintă în figura nr. 4.1.

Din punctul nostru de vedere, ţinând seama de aspectele aduse în discuţie până acum cu

privire la obiectivele organizaţionale, considerăm că:

obiectivele corporatiste sunt, de regulă, obiective strategice ale decidentului şi se

definesc cel mai frecvent pe termen lung;

obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate plecând de la domeniile principale în

care ele se localizează;

din obiectivele strategice derivă succesiv categorii de obiective pe termene medii şi

scurte de timp, obiective ce se regăsesc alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau

compartimente;

stabilirea obiectivelor organizaţionale constituie o parte a activităţii de planificare

strategică, dar cele două proceduri nu se suprapun (totuşi, întâlnim situaţii în care un obiectiv

corporatist se identifică cu un nivel din planul strategic);

în condiţiile unui mediu concurenţial în care activează firma, este obligatoriu ca

obiectivele pe termen lung să fie “actualizate” anual/periodic.

Totodată, mai subliniem că formularea obiectivelor corporatiste sau strategice –

plecând de la misiune sau doctrină – se va baza pe o analiză detaliată a ceea ce Hammer şi

Champy numesc forţe acţionând separat şi în conjuncţie, respectiv clienţii, competiţia şi

schimbarea; aceste forţe n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt astăzi “... în mod

remarcabil diferite de ceea ce erau înainte”.131

Este evident că nu putem formula “un răspuns precis la o întrebare vagă” – după cum

amintea un autor impus în managementul prin obiective – şi, prin urmare, nu putem să

pretindem “îndeplinirea precisă a unor obiective vagi”.132 Mai simplu spus, în definirea

obiectivelor organizaţionale se recomandă a se evita formulările generale sau confuze de tipul

“vom maximiza profitul”; pe cât posibil acestea se vor formula clar, precis, explicit şi raportate

la o anume perioadă de timp (exemple de obiective definite corect am amintit în figura 5.1).

131 M. Hammer, J. Champy – Reenginering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, 1996., pag. 41.132 W. McNairn – Can the setting of objectives be impruved by management science; lucrarea Beck/Hillmar A

Practical Approach to OD through MBO, Addison Wesley, 1972, pag. 241 şi următoarele.




Sau, aşa cum spune acelaşi Drucker, este esenţial pentru firmă ca, atunci când îşi formulează

obiectivele proprii, acestea să fie definite cu o claritate de cristal, să nu lase loc la interpretări,

să fie măsurabile, să fie realiste, să fie motivatoare şi să forţeze inovarea ca resursă

inepuizabilă; în plus, piaţa şi clientul cu ceea ce el consideră “valoare” se vor situa pe primulloc în ierarhia preocupărilor decidentului.133

133 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, London, 1955, pp .32-84.




Figura nr. 5.1. – Exemple de obiective, cu localizare pe domenii

MENII DELIMITATE EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITErcetarea-dezvoltarea

oducţia

oductivitatea

litatea totală

O B I E C T I V E T E

H N I C E – minimum cinci patente brevetate anual în domeniul TCM

– minimum 90% gradul de utilizare a capacităţilor de producţie

– minimum 1000 produse P1 anual/salariat operativ

– lansarea programului TQ până la .......... în secţia montaj

itudinea antreprenorială

ziţia pe piaţă

rovizionarea şi resursele fizicearketingul şi vânzările

anţarea

vestiţiile

ofitabilitatea

litatea managerilor

litatea salariaţilor laţiile cu acţionarii

anagementul aplicat

O B I E C T I V E E C O N O M I C E – trimestrial, un raport despre “succese neprevăzute” pe fiecare direcţie generală

(Drucker)

– creşterea cotei de piaţă de la 32–34% până la...............

– menţinerea furnizorilor A şi B – sporirea cu 40% a vânzărilor produsului P2 până la finele anului

– pentru următorii cinci ani, reinvestirea a 60% din profitul net anual

– minimum 22% rata anuală a profitului

– training pentru 10 manageri, anual

– training pentru 120 persoane cu funcţie de execuţie, anual

– reinvestirea dividendelor cuvenite pe următorii cinci ani

munitatea locală

nivel naţional

oblematica ecologică

O B

I E C T I V E S O C I A L E – susţinerea anuală cu ... lei pentru clubul local de fotbal

– sponsorizarea simpozionului … cu suma de … lei

– montarea până la 30.10.98 a sistemului de filtraj aer de tipul ECOSIST la secţi

de asamblare

Sursa: A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999




CAPitolul 7. strategii de AFACERI

7.1. Concepţia strategică – condiţie a dezvoltării

Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul în care

strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la

dispoziţie: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării

succesului într-o luptă”134. Succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor

condiţiilor favorabile de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor nefavorabile şi elaborarea unor

acţiuni care să minimizeze eventualele influenţe negative ale acestora.

Igfor Ansoff defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care ghidează

comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii135:

1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei (regulile care

reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de producţie trebuie puse la punct,

unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor, toate aceste reguli

formând cuplul produs-piaţă sau strategia comercială);

2. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul

firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă;

3. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari

orientări operaţionale.

În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993) strategia este „direcţia şi scopul unei

organizaţii pe termen lung, care potriveşte într-un mod ideal resursele cu mediul său extern în

schimbare, şi, în particular, cu piaţa sa, cu clienţii pentru a atinge aşteptările acţionarilor” 136.

Specialiştii din domeniul managementului anilor 1960 şi în special Alfred Chandler 137

au evidenţiat legătura directă dintre structura organizaţiei şi strategie („organizaţia va fi

dimensionată conform strategiei”) şi au clasificat strategiile de creştere care determinau

modificări în structura firmei în următoarele tipuri: strategii ce vizează expansiunea volumului,

dispersia geografică, integrarea verticală şi diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au

influenţat timp de două decenii teoria strategiilor de management. În 1978, Galbraith şi

134 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 23135 Ansoff, I. – Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17136 Armstrong, M.– A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001,

pag. 32137 Chandler, A. – The Visible Hand , Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13

Pagina 76 din 233




Nathanson138 au elaborat tehnici specifice de dimensionare a organizaţiei în funcţie de strategie

şi tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare şi de retribuire,

tipurile de carieră şi stilurile de management, definind totodată punctul cel mai sensibil al

managementului care în opinia lor era de a dimensiona structura formală şi sistemul resurselor umane astfel încât să se realizeze obiectivele strategice ale organizaţiei.

7.2. Evoluţia firmelor în afaceri

fiecare firmă ce a reuşit să pătrundă şi să rămână în afaceri are o istorie proprie.

Majoritatea tentativelor de a contura astfel de istorii −i

ntrarea în afaceri a micilor companii −s

e

lovesc de rigorile mediului concurenţial şi rămân anonime, eşuând înainte de “a-şi forma un

nume”. Prin consolidarea începutului în afaceri şi a poziţiilor succesive dobândite de firmele

medii şi mari, unele istorii de acest fel devin mai cunoscute.

Societăţile comerciale româneşti sunt caracterizate în ansamblu de un context

particular, tot aşa cum particulare sunt caracteristicile procesului de tranziţie de la economia de

comandă la economia modernă de piaţă.139

Totuşi, ambele categorii de societăţi comerciale din economia românească se confruntă

treptat cu rigorile pieţei şi cu o concurenţă tot mai dură, pe măsură ce mecanismul instituţional

specific devine funcţional. Un impact major în acest sens revine reglementărilor exprese

introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizării şi lichidării judiciare. Umbra

sumbră a falimentului planează potenţial asupra oricărei firme.140 “Astăzi”, deci într-o perioadă

anume, evoluţia afacerilor este favorabilă − c

eea ce înseamnă salarii substanţiale, fonduri de

protocol, conferinţe, sponsorizări etc. − i

ar “mâine”, care poate însemna peste doi sau trei ani,

aparent fără o explicaţie raţională, situaţiile de criză survin brusc şi întrerup viaţa sau evoluţia

normală a firmei în lumea afacerilor. Atunci când situaţiile de criză survenite în afaceri se

finalizează prin lichidarea şi, deci, falimentarea firmei, apar implicaţii negative pentru întreg

138 Sandu, P. – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 155139 J. Kregel, E. Matzner, G. Grabher – Şocul pieţei, Ed. Economică, Bucureşti, 1995; trad. din engleză după The

Market Shok .140Afirmaţia este valabilă pentru fiecare societate comercială românească de la data la care a intrat/va intra sub

control particular. Totodată, mai subliniem că pe parcursul lucrării am utilizat frecvent termenul de faliment,

datorită faptului că oferă o anume comoditate în exprimare; după caz, termenul a fost asociat uneori ansamblului

de proceduri de reorganizare a firmei sub control judiciar.

Pagina 77 din 233




sistemul economic naţional, care echivalează cu: şomaj pentru salariaţi, litigii pentru

administraţie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bănci etc. În general, în ţările

occidentale, recurgerea la falimentul şi lichidarea firmei constituie o soluţie marginală; se

discută preponderent de măsuri intermediare de reorganizare sub control judiciar pentru firmeleaflate în dificultate.

Din punctul nostru de vedere, vom considera că viaţa sau evoluţia în afaceri a unei

firme se derulează după un model fragmentat ca cel prezentat de noi în figura nr. 3.2., acest

model fiind extrem de dificil de caracterizat unitar. Dincolo de aceste consideraţii, rămâne

evident faptul că dificultăţile, situaţiile de criză şi perspectiva falimentului însoţesc permanent

fiecare “pas” marcat de firmă pe drumul ei în viaţă sau fiecare etapă din evoluţia propriilor

afaceri localizate într-o economie concurenţială. Cum şi-n ce măsură pot fi prevenite şi evitate

astfel de situaţii? Ce anume oferă, din acest punct de vedere, teoria economică şi ştiinţa

managementului pentru decidenţii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat

răspunsuri globale şi fără nuanţări la astfel de întrebări; cert este doar faptul că nu există reţete

sau soluţii universale cu aplicare garantată, care să poată fi oferite “de-a gata” unui

întreprinzător, manager sau antreprenor. Totuşi, învăţând din experienţa şi greşelile altor firme,

plecând de la conceptele şi principiile consacrate de teorie, fundamentând fiecare plan, strategie

formulată şi decizie importantă, optând deschis pentru noutate şi cunoaştere ( managerii vor

amplifica probabilitatea ca firma condusă să rămână în afaceri pe termen lung, inclusiv să-şi

apropie marea performanţă. Între toate acestea, gândirea strategică pe un orizont cât mai mare

de timp ocupă un loc special pentru a modela evoluţia şi viitorul unei firme.

Figura nr....Model general de evoluţie a unei firme

7.3.. Etape ale evoluţiei managementului strategic

Pagina 78 din 233

n

1 2 3 4 5 Timp(ani)

C r e ş t e r e / d e z v o l t a r e

Tendinţă




În ultimul timp, expresia “strategie în afaceri a devenit expresie cheie în toate cărţile

scrise despre aceasta” − s

pune acelaşi Peter Drucker.141 Termenul de “strategie” a fost pentru

prima oară utilizat în lucrările economice, cu referire la conducerea şi evoluţia în afaceri a

marilor companii, de către Alfred Chandler în Strategy and Culture, în anul 1962.142

Aproximativ în aceiaşi perioadă, o analiză strălucită asupra strategiei afacerilor a oferit şi Peter

Drucker prin lucrarea Managing for Results, apărută în anul 1964.143 Ulterior, un număr mare

de lucrări în management s-au concentrat asupra acestui subiect oferind − d

acă nu reţete sau

soluţii universale de proiectare a evoluţiei unei afaceri − c

el puţin un suport de proiecţie

fundamentat al viitorului dorit şi posibil al firmei.144 Aplicarea gândirii strategice în afaceri nu

echivalează automat cu un viitor fără griji pentru firme, dar este foarte probabil ca lipsa totală a

unor strategii de management să echivaleze cu lipsa oricărui viitor pentru firmă. “Noi ştimdouă lucruri cu privire la viitor” −

spune Drucker:

– “Acesta nu poate fi cunoscut”

– “Acesta va fi diferit de ceea ce există acum şi de ceea ce noi aşteptăm în prezent”.145

Implicaţiile acestor afirmaţii aparent simple ale lui Drucker scot în evidenţă faptul că

rareori ar putea avea succes încercările de predicţie a unor evenimente viitoare, dar avem

datoria să încercăm a anticipa “efecte viitoare ale evenimentelor ce au avut loc deja în mod

irevocabil”. Altfel spus, în gândirea strategică ( deoarece nu este posibil de eliminat riscurile şiincertitudinea în evoluţia unei afaceri ( managerii nu trebuie să încerce a proiecta viitorul ca

fiind “în roz”, “fericit” sau “foarte probabil”.

141P. Drucker – Innovation and Entrepreneurship (1986), trad. în limba română, Inovaţia şi sistemul

antreprenorial , Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 141142A.D. Chandler, Jr. – Strategy and Culture, Cambridge, Mass, MIT Press, 1962143P. Drucker – Managing for Results, William Heinemann Ltd, London, 1964. În esenţă lucrarea tratează despre

ceea ce ulterior a fost dezvoltat de un mare număr de autori ca "strategii în afaceri" sau "strategii de

management" sau "management strategic" (deşi, în prezent sunt opinii care delimitează strategiile demanagement de managementul strategic)144Amintim selectiv lucrări cunoscute dedicate strategiilor în afaceri: J, Henry, T. Eceles – European Cases in

Stategic Management , Chapman, 1993; L. Rue, P. Holland – Strategic management: Concepts and Experences,

McGraw-Hill, 1986; I. Ciobanu – Strategii de management (1994); O. Nicolescu – Strategii manageriale de

firmă, Ed. Economică, 1996; J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha - La stratégie des entreprises Japonaises, Les

Edition d’Organisation, 1987;R. Stace – The Chaos Frontier , Butterworth Heinemann, 1991; R. Lynch –

Corporate Strategy, Pitman, 1997; G. Johnson, K. Scholes – Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1993;

A. Dixit, B. Nalebuff – Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991; C. Hickman, M. Silva – Creating

Excellence, Irwin, 1989 etc.145 P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162

Pagina 79 din 233




Spre exemplu, teoria economică oferă numeroase modele pentru explorarea viitorului

pe o bază formalizată, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung “... prin intermediul

unui număr de scenarii”.146 Dar, în final, analiza şi selecţia între variante strategice revine tot

factorului uman, modelele formalizate sprijinind doar acest demers. După opinia lui Drucker,ceea ce-şi poate propune un manager este “... de a identifica şi, în mod ocazional, de a estima

corect riscul posibil de asumat şi de a exploata incertitudinea”.147 “Scopul muncii de proiectare

a viitorului este nu de a decide ce ar trebui să fie făcut mâine, ci ce ar trebui să fie făcut astăzi

pentru a avea un mâine”.148 Desigur că, de la opiniile avansate de Drucker în lucrarea

menţionată şi până la opinii şi concepte mai recente − f

ormulate în cuprinsul unor lucrări de

prestigiu de management strategic − î

nregistrăm o amplificare fără precedent a problematicii

tratate. Unii autori identifică în evoluţia managementului strategic patru faze/etape distincteastfel:149

faza I - planificarea financiară de bază (se punea accentul exclusiv pe latura financiară a

activităţii)

faza II - planificarea bazată pe profunzime (s-au luat în calcul toate resursele firmei)

faza III - planificarea orientată pe mediu extern (decidenţii se raportează la clienţi,

concurenţă etc.)

faza IV - managementul strategic (se include întreaga problematică specifică lucrărilor

actuale de strategii în afaceri).

7.4. Sinteza principalelor strategii de management

După cum se cunoaşte, fundamentarea strategiei de management de către firmă are loc

în principal în două planuri distincte:150

– la nivel de organizaţie, adică pe ansamblul firmei;

– la nivel de afaceri, adică pe activităţi şi domenii în care firma este implicată.

146 D. Caracota – Metode şi modele de previziune macroeconomică, ASE Bucureşti, 1991, pag. 111147 P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162148 P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968149Frederick W. Gluck s.a. – Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Reviews, iulie-

august, 1980; Citat după Leslie W. Rue şi Phyllis G. Holland – Strategic Management: Concepts and

Experences, McGraw – Hill, Inc., New York, 1986, pag. 55150 J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha – la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions d’organisation, Paris,

1987.

Pagina 80 din 233




Strategiile organizaţionale se elaborează la nivel de top management şi “...precizează ce

domenii de afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele firmei între aceste

domenii”.151 La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la

care poate recurge societatea comercială, include următoarele:

152

Strategiile de creştere rezidă în principal în creşterea cifrei de afaceri realizată de

firmă; în această categorie se includ:

– strategia concentrării (extinderea în acelaşi domeniu de afaceri prin: creşterea cotei de

piaţă deţinută; dezvoltarea şi diversificarea produsului sau serviciului; integrarea orizontală

prin absorbirea unor firme din domeniu);

– strategia integrării verticale (extinderea în amonte – deci în domeniile furnizorilor –

sau în aval – deci în domeniile clienţilor);

– strategia diversificării (extinderea activităţii firmei în afaceri complet diferite de

domeniul curent sau aflate într-o legătură indirectă cu acesta).

Desigur, “creşterea economică este vitală pentru orice întreprindere de afaceri” dar a

forţa această creştere dincolo de orice limită de normalitate poate antrena un efect de

bumerang; mai ales lansarea în aparente oportunităţi de afaceri şi extinderea excesivă a

activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen lung. Altfel spus, pentru oricare

tip de strategie de creştere s-ar opta, aceasta trebuie aplicată cu o anumită prudenţă.

Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui statut

dobândit de firmă într-o “nişă” a pieţei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concurenţi

potenţiali. În acest caz, modificarea atitudinii pe piaţă şi apelarea la nou privind produsele,

pieţele sau tehnologiile la care urmează să recurgă firma, vor fi modeste; implicit, cifra de

afaceri va rămâne stabilă sau va creşte moderat. Pentru firma ce adoptă o strategie de acest tip,

putem afirma că modelul ei de evoluţie se apropie de modelul ideal de evoluţie sau de creştere

al unei companii, dar această creştere de tip liniar ascendent rămâne permanent sub un unghi

foarte mic. În plus, firmele ce practică această strategie “se aleg cu banii” ( după cum spune

Drucker ( dar vor rămâne în anonimat pentru ca “...nimeni să nu fie tentat să concureze”.

Strategiile defensive sau de descreştere implică o reducere parţială sau, mai rar,

totală a activităţii; adoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmare a unor

factori obiectivi cu influenţe restrictive pe termen scurt; totodată, adoptarea poate avea loc în

lipsa unor soluţii mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate în acest caz sunt:

151P. Nica, coord. – Op. cit ., pag. 126????????????????????????152L. W. Rue şi P.G. Holland – Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw-Hill, Inc., New York,

1986, pag. 120 şi următoarele.

Pagina 81 din 233




– strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de afaceri sau

a operaţiunilor derulate etc. (vânzări de active, concedieri temporare, reduceri de salarii şi/sau

sporuri şi premii etc.);

– strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar implică vânzarea completă a unei afaceri sau părţi a companiei; este soluţie de revers pentru

situaţia în care strategia diversificării nu a funcţionat; uneori această variantă strategică implică

divizarea companiei în unităţi autonome de afaceri;

– strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implică iniţierea

din proprie iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere judecătorească, dacă legea

în materie permite firmei un astfel de mijloc de protecţie preventivă faţă de o eventuală

solicitare a creditorilor;153

– strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul unei

companii şi acceptă deliberat controlul acesteia din urmă;

– strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei

acţionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea creditorilor.

Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite – în

mod simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evoluţia dorită

firmei, strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o

flexibilitate ridicată; numai adaptarea succesivă a strategiei funcţie de oportunităţile şi

restricţiile mediului va apropia firma de performanţă.

Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaborează pentru fiecare

domeniu distinct de afaceri în care firma este implicată, stabilindu-se “... acţiunile pe care

intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu.”154 Principalele alternative

strategice la care poate apela compania în acest caz sunt:155

dominarea globală prin costuri, ce rezidă în esenţă în a oferi produse şi servicii la

cele mai mici preţuri de pe piaţă, pe baza unui set de măsuri de reducere a costurilor (de

producţie, de distribuţie etc.);

153 Această strategie este accesibilă parţial societăţilor comerciale româneşti, deoarece Legea nr. 64/1995 privind

procedura reorganizării şi lichidării judiciare oferă acest mijloc de protecţie al firmei aflate în dificultate, dar nu

instituie un regim de favoare pentru firma care ar proceda astfel. Suntem convinşi că, în viitor, pe măsura

consolidării instituţiei falimentului în practica economică şi judiciară din România, legea menţionată va suferi

îmbunătăţiri şi completări semnificative.154P. Nica, coord. – Op. cit., pag. 137?????????????????????155L.W. Rue, P.G. Holland – Op. cit., pag. 136 şi următoarele.

Pagina 82 din 233




diferenţierea produsului sau serviciului este o alternativă strategică prin care se

individualizează produsul în viziunea clienţilor ca fiind un unicat (marcă, calitate, performanţe

tehnice etc.);

concentrarea asupra unui anume segment de piaţă pe baza celor două strategii

anterioare şi alte variante strategice asociate, pentru a obţine şi păstra supremaţia pe acel

segment.

Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii şi alternative

strategice, literatura de management este bogată în a oferi alte criterii de clasificare, modalităţi

de implementare sau soluţii de adaptare.156 Considerăm însă că, esenţial pentru a rămâne în

afaceri pe termen lung, este ca firma să dispună de o strategie fundamentată, să fie extrem de

rapidă în implementarea ei şi să-i păstreze flexibilitatea sub presiunea impusă de schimbare.

Fără a oferi soluţii universale cu aplicare garantată, totuşi, pentru economia modernă,

gândirea strategică în afaceri este indispensabilă pentru a păstra acel “pas înainte” faţă de

concurenţă. “Managementul strategic nu este o ştiinţă exactă şi nu poate fi învăţat numai din

manuale”; mai mult, uneori raportarea la litera manualului, aşa cum remarcă Toffler, poate fi

extrem de înşelătoare conducînd la rezultate negative. Drumul spre succes în afaceri al firmei

este, după părerea noastră, “sinuos”, iar evoluţia dorită va fi o rezultantă a unui complex de

factori exogeni şi endogeni; inclusiv experienţa acumulată prin învăţare, pas cu pas, va modela

acest drum în afaceri al firmei. “Problemele strategice cu care managerii se confruntă sunt în

mod tipic complexe şi multidimensionale”...,întotdeauna rămânînd şi un spaţiu de influenţă

aleatoare determinat de piaţă şi schimbările sociale; incertitudinea şi riscurile asociate oricărei

afaceri nu pot fi excluse din gîndirea strategică a top managementului. Materializarea strategiei

( ca, de altfel, şi a procesului de management ( necesită creativitate dar şi o judecată critică din

partea managerilor, judecată “... care este născută de experienţă”; altfel spus, experienţa şi

teoria asigură un anume mixaj pentru a fundamenta viziunea strategică a top managementului,

succesul nefiind posibil numai pe seama cunoştinţelor teoretice. Diverse manuale de

management strategic oferă recomandări şi soluţii teoretice în ideea de a sprijini demersul top

managementului; uneori însă astfel de recomandări teoretice tind să încurce decidenţii din

economia reală. Întrucât toate dezvoltările teoretice cu privire la gânditrea strategică în afaceri,

începând din anii ( 60 şi până în prezent, au drept punct comun de plecare doctrina militară ,

vom sintetiza în continuare cîteva idei clare de strategie militară.

156Se discută de strategii ofensive şi defensive, de strategii interindustrii – intraindustrie – interîntreprinderi, de

strategii financiare; se discută, în egală măsură, de modalităţi de implementare şi adaptare a strategiilor de

management.

Pagina 83 din 233




7.5. SUN TZU şi The Art of War

Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filozof chinez a scris lucrarea

The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un îndrumar, un manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de

strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept:

Evaluarea strategică;

Conflictul;

Planul de atac;

Consideraţii tactice;

Eficienţa;

Punctele slabe şi punctele forte;

Executarea manevrelor;

Flexibilitatea;

Stratageme;

Terenul;

Noua situaţie;

Atacul cu foc;

Culegerea informaţiilor.

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri în

diverse limbi şi, plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui Sun Tzu), a

„intrat” treptat în lumea occidentală.∗ Una dintre cele mai reuşite interpretări pentru afaceri The

Art of War aparţine lui Dean Lundell** Conform cu Lundell, ideea fundamentală a lucrării lui

Sun Tzu este aceea de a câştiga fără a trebui să lupţi, chiar dacă acest concept este oarecum

contradictoriu.

În sinteză, interpretarea dată de Dean Lundell pentru fiecare din cele 13 concepte

enumerate de Sun Tzu se prezintă după cum urmează:

Consideraţii tactice sau cum să fii stabil într-un mediu schimbător

Vezi Lionel Giles – Arta războiului, 1910** D. Lundell – The Art of War, The McGraw - Hill, 1997

Pagina 84 din 233




Războinicul înţelept evită înfrângerea, nu se angajează în lupta finală, temporizează sau

câştigă timp – spune Sun Tzu – apoi stă în aşteptare până când inamicul devine vulnerabil,

deoarece condiţiile se schimbă permanent. În afaceri aceasta sugerează o strategie de aşteptare

şi o acumulare de resurse financiare pentru a fi gata la momentul potrivit, oferit de piaţă,deoarece condiţiile de ansamblu ale pieţei sunt într-o permanentă/rapidă schimbare.

De asemenea, Sun Tzu spune că te aperi când ai mijloace insuficiente şi să ataci numai

când ai forţele necesare. Această sugestie sprijină micii investitori sau jucătorii individuali care

– spune Dean Lundell – trebuie să evite a acumula „bani buni peste bani răi”, fiind preferabil a

aştepta „ziua de mâine”.

Nu este nevoie de iscusinţă, inteligenţă sau forţă – spune Sun Tzu – pentru a ridica o

frunză, a deosebi soarele de lună sau a prevedea victoria atunci când ea este evidentă.

În tranzacţii sau investiţii câştigă cel care are un plan de acţiune bazat pe abordarea „ce

se întâmplă dacă?”, dă dovadă de o disciplină de fier şi respectă un set de reguli proprii.

Puncte slabe şi puncte forte sau când să ataci şi când să te retragi

Un general iscusit – spune Sun Tzu – ocupă primul terenul şi-l determină pe inamic „să

vină” şi să atace pe un anumit câmp de bătălie. În afaceri, aceasta înseamnă: „a lăsa piaţa să

vină în sprijinul strategiei sale”, a supraveghea permanent „mişcările” altor competitori, a

păstra secret planul final de acţiune, a identifica orice breşă de piaţă, a fi rapid în decizie şi

acţiune.

Fie în război, fie în afaceri, cei care au viziune/gândire strategică concep un plan

distinct pentru a afla care sunt punctele forte şi punctele slabe ale adversarilor principali.

După spusele lui Sun Tzu, războiul este ca apa, deci se schimbă aşa cum apa îşi

adaptează forma la pământul pe care-l străbate. Prin urmare, în afaceri este nevoie a urmări

zilnic traseul sinuos al pieţei şi a acţiona după această evoluţie sinuasă/ciclică (dar ceea ce a

funcţionat săptămâna sau luna trecută s-ar putea să nu mai dea roade astăzi).

Cel mai iscusit strateg militar – spune Sun Tzu – îşi schimbă modul de gândire şi tactica

funcţie de adversarul concret, de mentalitatea şi gândirea acestuia, de „tiparul” său cultural, de

profunzimea gândirii/educaţiei sale (asistăm la veritabile partide de şah mental între

competitorii principali existenţi pe piaţă).

Executarea manvevrelor sau cum să-ţi gestionezi poziţia

Pagina 85 din 233




Sun Tzu arată că a comanda un număr mare de oameni echivalează cu a comanda câţiva

subordonaţi (împărţire pe „echipe” şi descentralizarea pe nivele ierarhice), care vor putea

acţiona ca o echipă omogenă, rapid adaptabilă la nou, nonconvenţională şi inventivă în tot ceea

ce face; această echipă poate exploata orice oportunitate pe care o oferă piaţa, ea devine din ceîn ce mai eficientă.

După opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu decât arta manevrei pentru a induce în

eroare adversarul (se oferă informaţii false, se „intoxică” spionii adversarului etc.)

De asemenea, Sun Tzu recomandă recurgerea la aliaţii de încredere, la călăuze locale

pentru mişcarea trupelor în teren; deci sunt admisibile orice „instrumente” pentru evaluarea

corectă a situaţiei şi a ataca la cel mai potrivit moment al zilei (dimineaţa pieţele sunt mai

active, la prânz mai liniştite etc.), „Răbdarea este o calitate greu de atins pentru mulţi oameni

de afaceri şi investitori” – spune Dean Lundell.

Flexibilitate sau recurs la tranzacţii de mai multe feluri

Există drumuri care nu trebuie urmate şi armate care nu trebuie atacate, spune Sun Tzu

(un inamic aflat pe poziţii „la înălţime” etc.); deci este imperativ pentru un investitor să rămână

pe piaţa pe care o cunoaşte cel mai bine.

Un general iscusit – spune Sun Tzu – este flexibil şi cântăreşte cu grijă beneficiile

potenţiale şi riscurile asumate. În afaceri, a fi flexibil implică a accepta şi erorile de calcul, a te

retrage temporar, a aloca o sumă de bani pe mai multe opţiuni.

Sun Tzu arată că un general poate avea 5 defecte periculoase:

nepăsarea;

timiditate;

irascibilitate;

slăbiciune;

grija excesivă faţă de trupe.

Aceste 5 defecte sunt perfect valabile şi pentru manageri sau investitori.

Stratageme sau ocuparea poziţiei

Simplificând diverse opinii teoretice întâlnite în manuale, vom considera drept

acceptabil de riguros următoarea delimitare (naţională):

Pagina 86 din 233

STRATEGIE GENERALĂ

B C D

Diverse TACTICI posibile pentru a aplica o strategie

Principal

Subsidiar

Subsidiar

Stratageme pentru a favoriza una sau mai multe tactici




Prin urmare, putem considera că stratagemele sunt acţiuni inovative, de noutate,

“construite” rapid pe baza unor informaţii din domenii/pieţe conexe celui vizat.

Sun Tzu recomandă a nu purta lupta într-un râu, a aşeza tabăra pe loc uscat, a evita

terenurile accidentale. În afaceri aceasta se „traduce” astfel: a nu investi pe pieţele în acalmie, anu face tranzacţii la miezul zilei, a evita schimbările suspecte de preţ, a nu subestima

posibilităţile pieţei şi a gândi permanent în persepctivă.

Terenul sau cunoaşterea pieţei faţă de posibilităţile tale

Sun Tzu spune că există şase feluri de teren:

accesibil;

înşelător;

temporizator;

îngust;

accidentat;

îndepărtat.

Pe terenul accesibil pot accede uşor ambii adversari, primul care ocupă o poziţie

favorabilă va învinge. Pentru afaceri, terenul înşelător echivalează cu o piaţă pe care se fac

tranzacţii mici şi modificări imprevizibile de preţ. Pe terenul/piaţa temporizatoare se

recomandă aşteptarea, primul adversar care „se mişcă” va pierde operaţiunea.

Când pieţele evoluează între limite foarte strânse perioade prelungite trebuie să nu

omitem sfatul lui Sun Tzu despre „terenul îngust” (echivalează cu o trecătoare în care, dacă eşti

surprins, vei fi distrus pentru totdeauna).

Există, spune Sun Tzu, şase dezastre ce pot duce un general la înfrângere:

fuga;

insubordonarea;

prăbuşirea;

ruina;

dezorganizarea;

deruta.

„Când trupele sunt tari, iar ofiţerii slabi, armata este nesupusă; când ofiţerii sunt

puternici, iar trupele sunt slabe, înfrângerea este certă” – spune Sun Tzu (deducem că se

sugerează un echilibru permanent între cei ce împrimă tendinţa pe o piaţă, între manageri şisalariaţi, între „şefi” şi subordonaţi). Un ofiţer furios se va arunca în luptă pe baza unui plan

Pagina 87 din 233




pripit conceput, lăcomia întunecă întotdeauna judecata clară, deci se recomandă a evita

deciziile disperate, a planifica riguros, a te cunoaşte pe tine însuţi şi adversarul.

Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire

După spusele lui Sun Tzu, după cum se află în ofensivă sau defensivă, există nouă

contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste

măsuri, funcţie de evoluţia războiului/pieţei, dacă reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar fi un

singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie să înveţe tacticile şi stratagemele posibile, însă

îndeosebi trebuie să înţeleagă psihologia pieţei; să-şi folosească instituţia, flerul şi să recurgă la

flexibilitate pentru lucru în echipă cu alţii.

În enumerarea celor 9 situaţii sau contramăsuri, Sun Tzu discută de 9 tipuri de teren (se

adaugă la cele 6 tipuri: teren încercuit, teren al morţii, teren cheie, teren de convergenţă etc.)

Culegerea informaţiilor

Generalul înţelept, spune Sun Tzu, obţine rezultate de excepţie apelând la spioni şi

orice altă sursă de informaţii. Prin urmare, puterea reală stă în informaţii şi nu într-o poziţie

temporar câştigătoare, atinsă pe o piaţă.

PARTEA A III A ORGANIZAREA

CAPITOLUL 8

PROCESUL DECIZIONAL

Prof. univ. dr. G. Prelipcean

CAPITOLUL 9

MODELAREA DECIZIILOR

Prof. univ. dr. G. Prelipcean

Pagina 88 din 233




CAPITOLUL 10

STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT

10.1. Organizarea ca proces de diviziune a munciiPrincipiul diviziunii muncii, aşa cum a fost el argumentat de către Adam Smith în

lucrarea The Wealth of Nations, postulează ideea că munca specializată asigură o eficacitate

maximă; deşi există unii autori ce încearcă să infirme acest principiu, cum ar fi Hammer şi

Champy, noi considerăm că acest principiu rămâne valabil şi astăzi, reflectarea lui fiind

evidentă în procesul de structurare a unei firme.157

Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor

unei firme şi atribuirea fiecărei grupe unui manager, având autoritatea necesară pentru

orientarea, şi coordonarea salariaţilor ce realizează aceste activităţi. Organizarea structurală a

unei firme rămâne dependentă de mărimea ei, survenind două situaţii distincte:

în cazul IMM-urilor problematica organizării este relativ simplă întrucât vom întâlni

uzual un singur nivel ierarhic, respectiv un singur decident în top care coordonează direct

activitatea a n salariaţi; structura grafică cel mai des întâlnită pentru astfel de firme se prezintă

astfel:

în cazul companiilor medii şi mari, întreaga problematică a organizării activităţii interne

a unei firme devine mult mai complexă şi impune raportarea la anumite principii teoretice.

În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a

responsabilităţilor şi a autorităţii; se realizează, totodată , o mai eficientă comunicare în şi între

grupuri prin definirea canalelor de comunicaţii.

A organiza activitatea unei firme înseamnă, înainte de toate, a realiza o diviziune a

muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală.158

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate,

precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme. Aşadar, diviziunea verticală

presupune „partajarea” piramidei organizaţionale dinspre vârf spre baza ei, respectiv:

157 M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation,Harper Business, SUA, 1993158 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 233

Pagina 89 din 233

DECIDENT

CEO

nivele ierarhice

linii ierarhice

canale decomunicaţii

+

+




Cele mai importante principii ale organizării pe verticala piramidei sunt următoarele:

Principiul delegării de autoritate către managerii care au capacitatea de a realiza

obiectivele; subînţelegem că un departament/compartiment al firmei va fi cu atât mai eficient înmunca depusă cu cât este mai apropiat de locul de executare, respectiv delegarea de

autoritate/responsabilitate devine obligatorie pentru firmele mari.

Principiul universabilităţii responsabilităţilor/competenţelor de la managerii de pe linie

(managerii inferiori) până la şeful executiv (CEO, director general, preşedinte etc.);în virtutea

acestui principiu, superiorii nu sunt absolviţi de responsabilitatea organizării activităţii

subordonaţilor 159:

este o anume situaţie atunci când discutăm despre responsabilitatea de imagine/morală,

caz în care şeful nu poate delega această componentă unui subordonat, chiar dacă deleagă o

parte din competenţe;

este o altă situaţie atunci când discutăm despre responsabilitatea juridică, caz în care

şeful deleagă competenţe şi responsabilităţi asociate, după procedura internă a firmei (în scris,

prin mandat, prin împuternicire etc.), iar subordonatul rămâne juridic responsabil pentru faptele

sale.

Principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate, în sensul că atunci când

se recurge la delegarea de competenţe/responsabilităţi trebuie să se păstreze un minimum de

echilibru între cele două componente pentru ca relaţia dintre şef şi subordonat să fie

funcţională; aşadar, pe diverse departamente/direcţii/servicii este nevoie de un minimum de

echilibru între:

Principiul unicităţii conducerii conform căruia este de dorit ca un salariat să primească

instrucţiuni/sarcini de la un singur şef, deoarece în caz contrar survin confuzia şi situaţiile

contradictorii, acest principiu a fost enunţat încă de Taylor şi Fayol; în prezent există tendinţa

de a trasa organigrame tip reţea sau matriciale, care sunt extrem de eficiente conform cu

Harrington & Harrington însă anulează principiul invocat.160

159 D. Lock (editor) – Handbook of Management , Gower, UK, 1992

160 Harrington & Harrington........................

Pagina 90 din 233

COMPETENŢE

COMPETENŢE RESPONSABILITĂŢI

RESPONSABILITĂŢI




Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată este mai

eficientă, realizându-se prin separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi

compartimente.161 Aşadar, în cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme

este vorba de „partajarea” piramidei organizaţionale pe diversedepartamente/direcţii/compartimente, servicii sau birouri, pe unul sau mai multe nivele

ierarhice existente, respectiv:

La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare a

activităţilor înrudite (natura activităţilor, produsele realizate sau serviciile prestate, clienţii,

zona geografică); în raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, pe

unităţi de afaceri (produse/clienţi) sau geografică. Alteori, la departamentarea unei firme pot fi

luate în considerare două sau mai multe criterii, iar structurile pot fi matriceale, pe unităţi

strategice de profit sau de tip conglomerat.162

Cele mai importante principii ale organizării vizând departamentarea unei firme sunt

următoarele:163

Principiul echilibrului. Pentru a fi eficientă, o structură trebuie să asigure echilibrul

între diferite obiective, modalităţi de a “vedea” misiunea firmei şi responsabilităţile

managerilor.

Principiul flexibilităţii. Cu cât structura este mai flexibilă, mai adaptabilă în funcţie de

impactul unor factori externi, cu atât ea poate răspunde mai prompt la acele mutaţii impuse de

mediul extern, de condiţiile de pe piaţă, de conjunctura economică etc. În raport de misiunea

firmei, obiective şi strategii, un tip de organigramă proiectat la un moment dat poate fi periodic

adaptat în funcţie de necesităţi.164

Principiul facilităţilor pe care le oferă relaţiile de conducere, în sensul că modul de

partajare pe departamente/servicii a unei firme şi modul de delegare a autorităţii vor favoriza

promovarea unui climat orientat performanţă; mai simplu spus, nu se recomandă a centraliza

puterea în vârful piramidei ci este de preferat a plica principiul ”centralizare simultan cu

descentralizare” propus de Peters şi Waterman.

161 Th. Haimann s.a. – Management , Fifth Edition, Houghton Mifflin, USA, 1985162 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994163 P. Nica, coord. – Op.cit.164 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, 1982

Pagina 91 din 233

CEO

Se constituie departamente, direcţii,compartimente etc.




10.2. Conţinutul structurii organizatorice

Ca rezultat al organizării, prin diviziunea muncii pe verticală şi orizontală, se obţine

structura organizatorică a unei firme, numită şi organigramă. Aşadar, unităţile de muncă(compartimentele, direcţii, divizii, servicii etc.), rezultate prin diviziunea muncii şi ansamblul

relaţiilor de autoritate şi cooperare constituie structura organizatorică a unei firme. În aceste

condiţii, structura organizatorică a unei firme poate fi caracterizată prin posturi/locuri de

muncă, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii

interumane.165

Posturile

Posturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al

naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent, conform particularităţilor unui loc de

muncă; postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, respectiv „celula” de

bază a unei organigrame 166. În raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi împărţite în

două categorii:

posturi de conducere, care au o sferă largă de responsabilităţi/competenţe, implicând

sarcini de conducere a altor posturi; salariaţii aflaţi în această ipostază îi denumim executivi şi

ei deţin uzual sub sau peste 5% din total număr de salariaţi ai unei firme;

posturi de execuţie, cu responsabilităţi/competenţe limitate, restrânse la executarea unor

lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând coordonarea altor posturi; salariaţii aflaţi în

astfel de posturi îi denumim executanţi şi ei deţin uzual 90-95% din total număr de salariaţi ai

unei firme.

Aşa cum am invocat anterior, distribuţia celor două categorii de salariaţi pe ansamblul

piramidei organizaţionale poate fi schematizată grafic astfel:

Sfera de autoritate

Sfera de autoritate, numită în unele lucrări normă de conducere sau pondere ierarhică,

reprezintă numărul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de către un manager. Pe baza

studiilor întreprinse în mai multe firme, cât şi ca urmare a unor evaluări empirice impuse de

restricţiile din practica afacerilor, s-a constatat că un manager poate coordona în mod

165 P.Nica, coord. – Op. cit.166 I. Ursachi – Op. cit.

Pagina 92 din 233

Salariaţi EXECUTIVI(5 % din total)

Salariaţi EXECUTANŢI(95 % din total)




corespunzător patru posturi de conducere sau 20 posturi de execuţie; rezultă că, un post de

conducere (C) echivalează, în medie, cu cinci posturi de execuţie (X), aşadar:

1 C = 5 X.

În cazul posturilor de conducere a căror subordonaţi au la rândul lor persoane însubordine, aceasta din urmă contribuie în medie la saturarea sferei de autoritate a postului

superior, în plus faţă de norma simplă, cu circa 0,2 pentru fiecare subordonat al subordonatului

direct, dacă acesta este manager, şi în mod corespunzător cu 0,04 pentru fiecare subordonat

executant.167

Pentru a întelege modul de trasare a organigramei în cazul firmelor, este relativ utilă

raportarea la structurile organizatorice din domeniul militar; corespondentul sferei de

autoritate(span of control) este dat de numărul de subordonaţi direcţi/indirecţi ce revin unui şef

militar; teoretic, organizaţiile militare ce includ un număr mare de persoane pot fi structurate

extrem de eficient pe cinci nivele ierarhice, caz în care rezultă o normă de conducere sau un

span of control relativ rezonabil pe diverse grade militare; o imagine sintetică de acest tip se

prezintă în tabelul care urmează.

Tabelul nr. ..... Span of control pe grade militare

GRAD ORGANIZARE NUMĂR DE FORME

DE ORGANIZARE

DIN SUBORDINE

NUMĂR DE

PERSOANE ÎN

SUBORDINECAPORAL

SERGENT

LOCOTENENT

CĂPITAN

COLONELGENERAL

1 GRUPĂ

1 DETAŞAMENT

1 PLUTON

1 COMPANIE

1 REGIMENT1 BRIGADĂ

5 SOLDAŢI

2 GRUPE

5 DETAŞAMENTE

2 PLUTOANE

10 COMPANII10 REGIMENTE

5

10

50

100

1.00010.000

Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An

Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 456

Aşadar, remarcăm că există o relaţie de condiţionare între span of control şi numărul de

nivele ierarhice pe care se va structura organigrama unei companii; deşi relaţia nu este pe

deplin directă, totuşi creşterea sferei de autoritate/span of control pentru fiecare „şef” din

167 P. Nica, coord. – Op. cit.

Pagina 93 din 233




structura organizatorică permite o reducere a numărului de nivele ierarhice, adică o aplatizare a

piramidei organizaţionale.168

Nivelurile ierarhice Nivelele ierarhice se numără începând cu prima poziţie situată sub şeful executiv al

organizaţiei (CEO, preşedinte, director general etc.), în cazul societăţilor comerciale pe acţiuni

din România, calcularea numărului de nivele ierarhice se face ca în figura nr. 7.1.

Figura nr. 7.1. – Nivelele ierarhice în cadrul societăţilor comerciale pe acţiuni

În cadrul activităţii de proiectare a organigramei, numărul optim de nivele ierarhice se

poate determina pe baza relaţiei: 169

NP

nopt.

log

log= +1

, unde:

P– numărul de salariaţi ai firmei

n – amplitudinea sferei de autoritate.

Totuşi, în practica activităţii de proiectare/adaptare a organigramei, decidenţii se

raportează frecvent la specificul organizaţiei de referinţă şi perioada parcursă în afaceri.

Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de şeful executiv

(directorul general) al firmei managerii diferitelor compartimente de muncă situaţi pe aceleaşi

linii ierarhice. După poziţia pe care o au faţă de şeful executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot

fi ordonate astfel:170

Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de

implementare, precum şi informaţiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc

linii sau filiere ierarhice.

Compartimentele

168 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition PrenticeHall, 2001169 I. Puiu, V. Ionescu, A. Vulcu – Organizarea conducerii întreprinderilor , Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970, pag.


Pagina 94 din 233

A.G.A.

Consiliul de Administraţie

Comitetul de Direcţie

Preşedinte

NIVEL I

NIVEL II

Vicepreşedinte A Vicepreşedinte B Vicepreşedinte C

CEO

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3




Compartimentele reprezintă acele componente formate dintr-un număr de salariaţi ai

firmei, subordonaţi unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent acelaşi tip de

activităţi.171

Aici ar putea fi avută în vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform căreia ostructură este cu atât mai bună cu ea este mai simplă.172

Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, astfel:173

după activităţile specifice îndeplinite, pot exista compartimente de: pregătirea,

programarea şi urmărirea producţiei; aprovizionare; personal etc.;

după domeniul funcţional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de producţie,

comerciale, financiar-contabile sau de personal;

după volumul de activitate şi numărul de personal pot exista:

direcţii, servicii, birouri, grupe etc., pentru compartimentele funcţionale;

fabrici, secţii, ateliere şi formaţii de lucru, pentru compartimentele de producţie.

Relaţiile

Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent, între posturile şi

compartimentele unei firme. Din punctul de vederea la naturii lor, relaţiile care apar în procesul

de conducere se pot împărţi în:174

relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite

norme şi regulamente;

relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la îndeplinirea atribuţiilor

complexe care presupun aportul mai multor persoane;

relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.

10.3. Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatorică a unei firme/companii, numită şi organigramă (organization

chart) comstă într-o „fotografiere” grafică a tuturor departamentelor /compartimentelor dispuse

piramidal, cât şi a relaţiilor formale existente între acestea.175

Structura organizatorică a unei firme este influenţată de o multitudine de factori de

natură economică, politică, tehnologică şi socială; un puternic impact asupra structurii

organizatorice îl au competitorii, guvernul, grupurile publice de presiune, furnizorii şi clienţii,

171 I. Ursachi – Op. cit.172 P. Drucker – The Practice of Management , Heinemann, 1955173 P. Nica, coord. – Op. cit.174 O. Nicolescu, I. Verboncu – Management , Ed. Economică, Bucureşti, 1995175 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001

Pagina 95 din 233




respectiv ceea ce anterior am desemnat prin sintagma de stakeholders.176 Este oportun să

menţionăm faptul că nu există o metodă universal valabilă de trasare a organigramei unei

firme, respectiv faptul că fiecare firmă/companie reprezintă un caz distinct ce trebuie „gândit”

separat.În elaborarea structurii organizatorice, echipa de analişti/manageri trebuie să aibă în

vedere că nu există o organizaţie ideală şi nici reguli universal valabile; cea mi bună structură

organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor prezente ale firmei.177

Structura organizatorică are un caracter dinamic, schimbările sunt nu numai inevitabile, dar şi

previzibile; aşadar, periodic se impune a adapta/modifica organigrama existentă într-o

companie.Pricnipalii factori care îşi pun amprenta asupra structurii organizatorice a unei firme

se prezintă în figura...

Figura nr. 8.2. – Factorii care influenţează structura organizatorică

Strategia

Ţinând seama de condiţionarea invocată anterior între misiune, obiective şi strategii

putem discuta de o dezvoltare a acestei relaţii în sensul că organigrama firmei trebuie „gândită”

astfel încât prin numărul de nivele ierarhice şi departamente/compartimente să se favorizeze

realizarea strategiei principale propuse; schematizat grafic această relaţie se przintă astfel:

James Stoner consideră că impactul strategiei unei firme asupra structurii sale

organizatorice se concretizează în următoarele:178

strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de bază ale structurii

organizatorice (sarcini de un înalt nivel tehnic);

strategia influenţează alegerea celorlalte sarcini; pe rând, toate acestea influenţează

structura.

176 P. Nica, coord. – Op. cit., pag. 248177 P. Nica, coord. – Op. cit.178 J. Stoner s.a. – Op. cit.

Pagina 96 din 233

Mediu Tehnologie

Strategii Resurseumane

STRUCTURA

ORGANIZATORICĂ

Organigrama se vaconcepe pentru a

favoriza:Strategia

Misiunea +Obiectivele




În toate aceste acţiuni nu pot fi adoptate soluţii generale întrucât importanţa activităţilor

diferă de la firmă la alta;problemele pe care decidentul structurii organizatorice trebuie să le

rezolve sunt, în principal, următoarele:

Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi: înainte de gruparea diferitelor activităţi estenecesar a se analiza fluxul material, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi, canalele de distribuţie

etc.;uzual, între departamente pe acelaşi nivel ierarhic se instituie relaţii de cooperare;relaţiile

dintre activităţi vor servi, mai departe, la gruparea pe unităţi organizaţionale.

Gruparea activităţilor în subunităţi organizaţionale distincte: pentru a realiza o cât mai

eficientă grupare, se va ţine seama de măsura în care activităţile strategice, de importanţă

majoră pentru succesul firmei, necesită compartimente distincte, vizibile în cadrul

organigramei; pentru orice obiectiv major propus de firmă este nevoie de o anume „echipă”

care să supervizeze realizarea lui.

Determinarea gradului de autoritate şi independenţă ce trebuie acordate fiecărei

subunităţi/departament: unităţile/subunităţile vor trebui să aibă o centralizare pentru strategia

organizaţională şi o descentralizare pentru probleme operative; o atenţie deosebită se va acorda

pentru unităţile organizaţionale cu rol “cheie” în strategia firmei. Acestea nu vor fi subordonate

sau incluse în cadrul unor compartimente/unităţi cu activităţi de rutină sau de importanţă

redusă.

Asigurarea unei coordonări a activităţii a subunităţilor: modalitatea de coordonare a

activităţii organizatorice pentru fiecare departament/compartiment se stabileşte în corelare cu

poziţia lor în ierarhia firmei.

Mediul extern

Am amintit care sunt principalele componente ale mediului, care îşi pun amprenta

asupra activităţii firmei, după Modelul PESTLE, respectiv componentele acestuia sunt factorii

politici, economici, socciali, tehnici, legislativi şi de mediu natural; schematizat garfic această

infleunţa se sugerează astfel:

c) Natura tehnologiilor

Ca regulă generală, companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizează tehnologii

complexe, recurg la producţia de masă sau serie mare de fabricaţie (industria auto, industria

navală, industria chimică, petrol, gaze naturale etc.), includ în structura lor active de marecomplexitate şi care se localizează fizic după criteriile impuse de fluxul tehnologic; în astfel de

Pagina 97 din 233

Factorii din

Modelul PESTLE

Factorii din

Modelul PESTLEORGANIGRAMĂ




firme vom întâlni de regulă organiograme mai complexe şi structurate pe un număr mai mare

de nivele ierarhice.

Prin antiteză, în cazul firmelor din domeniul prestărilor de servicii, cum ar fi

consultanţă, servicii financiare, turism etc.,întrucât tehnologiile utilizate sunt relativ maisimple, organigramele pe care le vom întâlni sunt relativ mai „standardizate”, cu un număr mai

redus de nivele ierarhice etc.

Aşadar, ca o regulă generală vom avea:

d) Resursele umane

Calificarea, experienţa şi motivarea angajaţilor au un rol important în definirea

configuraţiei structurale a unei firme; evident că numărul de salariaţi va influenţa considerabil

numărul de nivele ierarhice şi sfera de autoritate pe diverse nivele; în plus, constituirea de

echipe distincte pentru obiective distincte, vor conduce la o anumită configuraţie a

organigramei, simplificat vom putea considera următoarea schemă grafică:

10.4. Tipuri de structuri organizatorice

Conform cu Harrington ( Harrington în evoluţia structurilor organizatorice s-au

manifestat patru etape majore:

Organizarea pe verticală: acest tip de organizare derivă din doctrina militară şi

presupune o centralizare a puterii/competenţelor; în afaceri s-a aplicat în anii ( 50 în companiile

americane şi echivalează cu organigrame relativ birocratice, greu adaptabile la cerinţele impuse

de clienţi; în prezent acest tip de organizare este mai rar întâlnit, doar în situaţii limită fiind

recomandat , întrucât este considerat non-eficient.

Organizarea birocratică: în acest caz firma îşi defineşte foarte amănunţit procedurile

interne de lucru, regulile după care va funcţiona, urmând ca diverse

compartimente/departamente constituite să funcţioneze după reguli formale stricte; această

organigramă este relativ greu adaptabilă la mediul extern, nu motivează suficient salariaţii,

induce proceduri inflexibile etc.

Organizarea descentralizată: în acest caz marile companii s-au partajat în unităţi mici de profit , fiecare unitate fiind subordonată unui manager,devenind astfel mai adaptabilă la

Pagina 98 din 233

TEHNOLOGII

mai

complexe

mai simple

Organigrame mai complexe

Organigrame mai simple

SALARIAŢI

număr mare

număr mic

Număr mare de niveleierarhice/span of control

Număr mic de niveleierarhice/span of control




cerinţele clientului; în esenţă, acest tip de organizare elimină neajunsurile unei centralizări

excesive a puterii şi/sau unei organizări birocratice; descentralizarea a funcţionat bine până la

accentuarea competiţiei globale, moment la care s-a simţit nevoia unei noi schimbări .

Organizarea tip reţea: în acest caz, accentul se pune pe clienţi şi nu pe funcţiunileinterne ale firmei, deci întreaga organigramă se concepe în funcţie de necesităţile clientului; în

esenţă această organizare înseamnă a constituie echipe ce se ocupă de un proces/client. Acest

tip de organizare a fost posibil pe măsură ce computerul a pătruns tot mai amplu în activităţile

de management, pe măsură ce comunicaţiile globale şi reţelele de computere au devenit o

realitate concretă pentru orice companie; în prezent IT a devenit un catalizator de bază al

structurii de reţea, deoarece:179

se elimină dependenţă firmei de managerii experţi;

salariaţii pot lucra în echipă chiar şi la distanţe mari.

Principalele tipuri de structuri organizatorice/organigrame întâlnite în practica afacerilor

sunt:180

a) Organigrama funcţională

Acest tip de structură organizaţională (figura nr. 8.3.) poate fi utilizată în firmele mici şi

mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile “cheie” sunt bine definite prin scopuri şi

specializare. Esenţial pentru acest tip de structură este faptul că toate

departamentele/compartimentele sunt concepute şi ordonate asociat funcţiunilor firmei,

respectiv: funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială,

funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de resurse umane; frecvent activităţile de R

&D se

mixează cu direcţia de producţie, aşa cum se prezintă şi în figura nr...181

Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să traverseze

unităţile funcţionale, întrucât vor surveni inevitabil unele tensiuni/conflicte între şefii de

179 H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995; Traducerea înlimba română Management total, Editura TEORA, 2001180 A nu se face confuzie între tipuri de structuri şi cele patru etape de evoluţie a organizării, întrucât , deexemplu o organigramă funcţională şi/sau geografică poate fi descentralizată sau birocratică sau tip reţea etc.;situaţia diferă de la companie la alta cât şi în raport de momentul istoric pe care îl parcurge în afaceri o anumităfirmă.181 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag.465

Pagina 99 din 233




departamente; fiecare manager de departament va fi preocupat excesiv de propria zonă de

responsabilitate :182

are tendinţa de a-şi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;

nu vorbeşte acelaşi “limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii;tinde să fie preocupat de propriul “imperiu”, promovându-şi propriile interese.

b) Organigrama geografică

Acest tip de structură (figura nr. 8.4.) este specific firmelor cu o activitate largă în plan ,

îndeosebi când strategia diferă de la o arie geografică la alta; vom întâlni această structura

geografică în companii de energie electrică, industria cimentului, lanţuri de restaurante,

industria turistică, poştă şi telecomunicaţii, petrol şi gaze naturale etc.

Responsabilităţile fiecărui manager/şef de arie geografică includ planificarea,

dezvoltarea şi conducerea afacerilor zonale în concordanţă cu politicile şi obiectivele strategie

ale firmei; şeful de zonă geografică are însă propriul său buget şi răspunde faţă de conducerea

centrală pentru rezultatele obţinute periodic.183

Figura nr. 8.3. –Organigrama funcţională

Figura nr. 8.4. – Organigrama geografică

Organigrama pe activităţi/afaceri/produse/grupe de produse

În acest caz, se pune problema unei organizări complet descentralizate, în care sunt

tratate diverse afaceri/activităţi ca o unitate descentralizată de profit; fiecare din această unitate

constituită în organigramă va funcţiona ca un centru de venituri şi costuri asociate, deci va avea

permanent un buget distinct; aceste unităţi descentralizate de profit se pot regăsi în

organigramă sub diverse sintagme:

sub denumirea de divizii/direcţii distincte;

sub denumirea de afaceri strategice distincte;

sub denumirea de unităţi de afaceri sau unităţi strategice.

182 D. Lock (editor) – Handbook of Management , Gower, UK, 1992

183 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag.465

Pagina 100 din 233

CEO/Director general

Director comercial

Director comercial

Director tehnic

Director tehnicDirector financiar-

contabil

Director financiar-contabil

Director resurseumane

Director resurseumane

Staff central

Oficiul juridic

Cercetare-dezvoltare

ProducţieLansare în

fabricaţie

Preţuri

Financiar Contabilitate

Personal

Relaţii de muncăSalarizare

A p r o v i z i o n a r e

V

â n z ă r i

M a r k e t i n g

CEO/Preşedinte

Servicii centrale decoordonare

Servicii centrale decoordonare

- R esurse umane- Oficiul Juridic-Financiar-contabil -R& D-Marketing

Vicepreşedintezona A

Vicepreşedintezona A

Vicepreşedintezona B

Vicepreşedintezona B

Vicepreşedintezona C

Vicepreşedintezona C

Servicii zonale

Servicii zonale

Directorproducţie

Directorproducţie

Directoraprovizionare

Directoraprovizionare

Directormarketing

Directormarketing




Lector. dr. C. Chasovschi

Pagina 102 din 233




CAPITOLUL 12. CONSTRUCŢIA UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT

12.1. Aspecte introductive

În legătură directă cu problematica MRU, reflectând poate însăşi esenţa conceptului de

resurse umane, condiţionând decisiv succesul/insuccesul în obţinerea de rezultate prin alţii,

vom discuta despre rolul indivizilor, grupurilor şi echipelor în managementul organizaţiilor de

succes. Din viaţa zilnică, din presă şi mass-mediareţinem permanent exemple ce ilustrează

competiţia fră precedent între Japonia, SUA şi Europa; după 1950, corporaţiile nipone, plecând

de la recomandări teoretice aparent abstracte, au surclasat firmele americane şi/sau europene în

diverse domenii. Concepte dezvoltate în Occident, precum MBO, TQM sau TM (Management

Total) au avut şi încă au un impact formidabil pentru succesul companiilor japoneze în

competiţia globală; una dintre ideile de bază impuse de astfel de concepte este cea privind

necesitatea muncii în echipe sau, mai general spus, spiritul de echipă în management. Fără a

extinde analiza pe marginea conceptelor invocate, vom aminti doar două aspecte:

impactul Cercurilor de Calitate în competiţia globală;

importanţa echipelor în Managementul Total.

Cea mai pertinentă concepţie privind indivizii şi grupurile, munca în echipă, tehnici de

orientare a comportamentului unui grup în managementul performant etc. – argumenteaz

Huczynski şi Buchanan – se regseşte în managementul marilor corporaţii japoneze. Totuşi,

primii paşi în această direcţie de studiu îi aparţin lui Eduard Deming şi Joseph Juran, ambii

profesori americani ce au pus bazele teoretice ale conceptului de TQM, începând cu anii ' 50.

Companiile nipone au preluat prin import de cunoştinţe teoriile celor doi cercetători americani,

au „japonizat” acest concept şi l-au folosit ulterior ca o „armă economică” în competiţia cu

firmele americane. Asociat conceptului de TQM, profesorul nipon KAORU ISHIKAWA a

devenit un veritabil geniu pentru Japonia prin contribuţia adusă la îmbunătţirea calitţii

produselor nipone; el a iniţiat conceptul de Cerc de Calitate, respectiv un grup de salariaţi

reuniţi informal pentru a analiza periodic ce îmbunătăţiri se pot aduce procesului de fabricaţie

pentru a spori calitatea, cu ce probleme se confruntă un departament sau altul etc. Ulterior

Ishikawa lasă de înteles că Cercurile de Calitate au fost gândite ca un instrument de constituire

a spiritului de echipă în firmele nipone, ca un instrument de consolidare a coeziunii grupului şi

Pagina 103 din 233




training-ul salariaţilor. Începând cu anii '70, companiile Occidentale au recurs şi ele la TQM şi

Cercurile de Calitate, recuperând din terenul pierdur anterior.

Ca o extindere a conceptului de TQM, H. Harrington şi J. Harrington fundamentează

conceptul de TM ( Total Management), numit şi Managementul Îmbunătăţirii Totale; în esenţă,cei doi autori spun că eforturile de îmbunătăţire ar trebui să se concentreze nu numai pe calitate

ci pe toate componentele ce determină rezultatul final al unei companii.185 Este vorba de cinci

componente mari ce determină rezultatul final al unei afaceri : costul, productivitatea, calitatea,

tehnologia şi alte resurse. În figura nr....se prezintă ideea de bază a conceptului invocat.

Fig. nr......Ideea de bază a TM

Sursa: Harrington & Harrington..........................

În abordarea lui Harrington & Harrington competiţia globală împarte firmele în

perdanţi, supravieţuitori şi câştigători; ei consideră – pe baza unor studii/ sondaje efectuate de

firma de consultanţă ERNST & Young şi American Quality Foundation – că firmele din

categoria perdanţi se află abia în faza de început a procesului de îmbunătăţire a calităţii. În

optica celor doi analişti firmele „perdante” au sub 5% din salariaţi organizaţi în echipe, iar

firmele „supravieţuitoare” au până la 25% din salariaţi organizaţi în echipe. Însă companiile din

întreaga lume funcţionează şi se administrează pe baza unor strategii, a unor organigrame; dacă

diversele „grupuri” de salariaţi din birouri, servicii, direcţii, departamente, divizii, ateliere etc.

sunt privite ca echipe formale de management, atunci se impune implicit întrebarea „la ce tip de

echipă se referea Harrington & Harrington?”.

12.2. Indivizi şi grupuri

Din perspectiva fiecărui individ, în calitate de „animal social .......????”, apartenenţe la

un grup şi ipostaza de membru al grupului înseamnă beneficii, aproape invariabil indivizii vor

tinde să se organizez în diverse tipuri de grupuri; în raport de origine şi natură aceste grupuri

pot fi:

185 H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management….

Pagina 104 din 233

RESURSERESURSE

REZULTATEREZULTATE

Managementul costurilor

totale

Managementul producţiei

totale

Managementul

calităţii totale

Managementul tehnologiei

totale

Managementul resurselor

totale




grupuri informale (nu se structurează de o manieră organizată, apar parecum aleatoriu şi

nu vizează obiective definite explicit, de exemplu: un grup de prieteni din cartier, un grup de

persoane ce joacă golf săptămânal, şapte studenţi ce practică alpinismul etc.); membrii dezvoltă

dependenţă unul faţă de altul şi caută satisfacţia ......?????;grupuri formale (

se constituie într-o formă organizată social, îşi propun să atingă

obiective clar definite; exemplu: o orchestră, o echipă de fotbal/handbal profesionist, serviciul

de matketing în firma A sau B etc); astfel de grupuri se constituie cu caracter permanent, au o

structură formal, se constituie deliberat pentru atingerea unor obiective.

Beneficiile presupun însă şi costuri, respectiv apartenenţa la un grup face ca libertatea

de acţiune a individului să fie limitată, să fie supusă unor constrângeri sau norme de

comportament; împreună ca grup, indivizii sunt mai puternici şi îşi pot propune obiective de

amploare; costul necesar a fi plătit pentru apartenenţă ia cele mai diverse forme,inclusiv ca

impact negativ în plan psihologic. Fiecare individ se naşte cu un anume potenţial genetic, dat

de ADN-ul biologic, urmînd ca, ulterior, să acumuleze cunoştinţe care îi vor conferi o anumită

putere în competiţia socială. Grupul oferă membrilor lui o anumit putere sporită, un anumit

statut social, după caz, mîndrie şi prestigiu, acces la resurse, inclusiv bani, respect şi apreciere

etc; într-o reprezentare grafică putem sintetiza:

Fig. nr.........

În legătură cu indivizii şi grupurile pe care le constituie ei, în diverse contexte,

psihologii oferă o serie de concepte utile pentru întelegerea managementului:

noţiunea de self concept (Eul personal) ce se referă la modul în care o persoană se vede

pe ea însăşi (percepţiile pe care fiecare le are despre el însuşi: dacă este sau nu inteligent, de

caracter etc.; raporturile cu alţii din diverse grupuri etc.);

noţiunea de identitate socială, ce derivă din ipostaza noastră de membri în diverse

grupurisociale (universităţi, firme, asociaţii etc.), aceasta este o parte a self concept, respectiv:

noţiunea de reprezentare socială a unui grup, ce include credinţele, ideile, valorile, persoanele sau evenimentele se construiesc de membrii curenţi ai unui grup, urmând ca apoi să

Pagina 105 din 233

Tendinţă nativă

CONFORMITATE (COMPLIANCE )

(majoritatea influenţează minoritatea)

CONVERSIE (CONVERSION)

(minoritatea influenţează majoritatea)

GRUP

(putere sporită)

INDIVID

(putere limitată)

Self concept Eu despre mine însumi

Eu despre ipostaza de membru

al unor grupuri




fie transmise la alţii;

noţiunea de cadru de referinţă partajat, ce include un set de supoziţii ce sunt partajate în

comun de membrii grupului şi care le modelează treptat gândirea/acţiunea; acest concept

constituie pentru grup ceea ce am numit „cultură organizaţională” pentru companie/firmă;corespondenţa grafică se prezintă astfel:

conceptul de sinergie (synergy), ce constă în interacţiunea conştient a membrilor unui

grup, respectiv faptul că suma /rezultatele a două sau mai multe componente ale unui sistem ce

funcţionează armonios înseamnă mai mult decât simpla însumare aritmetică a rezultatelor

individuale;

efectul de evitare în situaţia în care membrii unui grup depun un efort colectiv, în

comun, pentru a îndeplini o sarcină oarecare186; în mod inevitabil, unul/unii dintre membrii

grupului va tinde să se sustragă efortului colectiv, lăsînd „munca grea” pe seama celorlalţi, s-a

concluzionat că efortul individual în munca de grup tinde să descrească pe măsură ce creşte

dimensiunea grupului;

normele/regulile de grup sunt stiluri sau moduri de comportament stabilite

formal/informal în cadrul grupului; normele pot fi:187

esenţiale pentru grup (condiţionează decisiv succesul şi supravieţuirea);

periferice pentru grup (sunt importante, dar nu cruciale pentru succesul şi supravieţuirea

grupului).

În mod obişnuit normele de grup se structurează în patru forme (patterns):

forme iniţiale de comportament al membrilor;

declaraţii explicite ale supervizorului sau ale unui coleg;

comportamente preluate din contexte din trecut.

186 În engleză sintagma este social loafing, care se traduce textual prin “trândăvire socială”.187 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 341

Pagina 106 din 233

Cadru de referinţăCadru de referinţă(grup)

Cultură organizaţionalăCultură organizaţională(firmă)

Norme esenţiale

Norme esenţiale

Norme periferice

Norme periferice

NORME DE GRUPNORME DE GRUP

NORME DE GRUPNORME DE GRUP+




conceptul de sancţiuni de grup, ce includ motivarea pozitivă (recompense) şi/sau

motivarea negativă (sancţiuni) pe care membrii grupului şi-o acordă între ei în procesul de

impunere a normelor de grup.

COEZIUNEA de grup reprezintă ataşamanetul treptat între memebrii grupului ceconduce la acţiunea sa ca un tot unitar într-o anumită direcţie propusă (este ceea ce din

perspectiva unei echipe formale numim spirit de echipă); coeziunea se amplifică în timp rin

valori comune, ameninţări externe, succese din trecut, stabilitate a calităţii de membru,

corectitudinea recompenselor între membri etc.188

Studiile psihologilor arată că aplicarea dură şi neinspirată a unor norme în funcţionarea

unui grup poate deveni „ armă cu două tăişuri” şi poate conduce la eşec total şi nu succes în

diverse procese de management curent; normele impuse grupului şi sancţiunile de grup trebuie

să rămînă oarecum în echilibru; în caz contrar se riscă a ajunge la

deindividualizarea(deindividuation) unor membri ai grupului, ceea ce înseamnă un statut

anonim în strcutura grupului, lipsă de autocontrol şi comportamente antisociale.189 Este vorba

de aşa-numitele tratamente dure aplicate unor grupuri, tip „cazarmă militară”, care duc la o

pierdere a Eul-ui personal, a conştiinţei de sine şi autocontrolului persoanei, se ajunge la

comportamente iraţionale, revolte etc. Teoretic grupul poate creşte presiunea exercitată asupra

individului, pentru a se conforma unor norme, după modelul din figura nr.....

Fig. nr. Creşterea presiunii din partea grupului

pentru a asigura alinierea individului la normele

grupului

Expulzarea din grup (dacă este posibil)

Pedeapsă mentală şi posibil uz de forţă fizică

Izolarea individului de activităţile grupului

Încercări de persuasiune verbală pentru a-l

determina să se confomeze normelor

Informarea individului/membrului asupra

comportamentului aşteptat

188 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 343 şi următoarele189 A. Huczynski

Pagina 107 din 233




Totuşi presiunea exercitată nu trebuie să fie excesivă, nu trebuie să fie dusă într-un plan

„prea îndepărtat” pentru a preveni apariţia/instaurarea deindividualizării membrilor din grup,

cu toate consecinţele ce decurg din aceasta (iraţionalitate, acte antisociale etc.); apariţia acestui

fenomen este sugerată în figura nr.....

Fig. nr....Procesul deindividualizării

Lipsa identificării/identităţii personale

+

Implicare emoţională puternică

+

Grup puternic închegat

O reducere a conştiinţei de sine

Deindividualizare

Comportament impulsiv

Emotivitate sporită

Pierderea autocontrolului

Comportament lipsit de raţionalitateDupă Tony Malim şi Ann Birch – Social psychology, Intertext Ltd, Bristol

Sursa.......

12.3. De la grup la echipă

Grupurile joacă un rol important în orice tip de structuri sociale, nu numai în companii;

în divesre tipuri de instituţii precum Biserica, Primăria, O.N.G. –ul, universităţi etc. vom întâlni

divesre grupuri/echipe ce-şi cumulează eforturile depuse pentru a obţine succes împreună, aexploata efectul de sinergie, a atinge anumite obiective propuse. Estimările făcute de sociologi

arată că orice persoană adultă este implicată simultan în cinci sau şase grupuri diferite (job,

sport, cultură, distracţie etc.). Am clasificat grupurile în raport de originea şi natura lor în două

tipuri, respectiv formale şi informale; ambele categorii prezintă în aceeaşi măsură interes

pentru managementul performant; aceasta întrucât în orice tip de organizaţie se formează

paralele cu organigrama formală şi puternice grupuri informale, care se bazează pe anumite

interese comune, îşi dezvoltă în timp autonomie şi îşi stabilesc propria identitate.Exemple deastfel de grupuri ce se constituie pe o bază informală în orice organizaţie A sau B : cinci colegi

Pagina 108 din 233




ce joacă săptămânal şah U sau bridge, patru colegi ce joacă tenis în week-end, cinci colegi ce

sunt membri ai unui partid politic, patru colegi ce au absolvit aceeaşi universitate etc. ; asociat

grupurilor informale, teoreticienii discută de organizarea informală, adică reţeaua de conexiuni

ce se naşte spontan între diverşi membri ai organizaţiei pe bază de prietenie şi interese comune,fără a urma linia organigramei. După constituirea lor, grupurile tind să se autoorganizeze, adică

să îşi exprime interesele comune, să îşi impună autonomia şi să îşi stabilească propria

identitate; ulterior ele trec prin mai multe stagii/etape până să devină o echipă eficace; această

succesiune în evoluţia/dezvoltarea unui grup prezintă un interes aparte pentru management,

întrucât orice manager doreşte - cel puţin intuitiv – să îşi construiască şi să conducă o echipă

eficace, împreună cu care să obţină succese majore. Principalele stagii în evoluţia unui grup

sunt:

formarea/constituirea (marchează primul pas în constituirea grupului, confuzie şi

incertitudine, necesitatea unui leader care să sfătuiască etc.);

stadiul de conflict sau fracţiuni în grup (apar primele tensiuni, conflicte şi lupte interne

pentru leadership, ostilitate între membri etc.);

stadiul de coeziune în grup (s-au dezvoltat relaţii de prietenie şi suport reciproc între

membri);

stadiul de eficacitate sau performanţă a grupului care devine, voluntar sau nu, o echipă

eficientă: membrii au dezvoltat interdependenţă unul faţă de altul, relaţiile între ei sunt mature

şi bazate pe încredere reciprocă, acţionează zilnic ca un tot unitar, ca un „mecanism” ce

funcţionează armonios şi obţine efectul de sinergie, competiţia între ei este funcţională şi

benefică scopului comun, afişează un angajament maxim către obiective motivatoare etc.190;

stadiul de dezmembrare sau „rupere” a grupului, fie urmare a faptului că obiectivele

propuse au fost realizate, fie datorită plecării naturale/obiective a unor membri din grup.

Cele cinci stadii de dezvoltare a unui grup se prezintă în figura nr.....

Fig. nr. ...Stadii de dezvoltare a grupului

Sursa:.................................................................................

190 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 350 şi următoarele

Pagina 109 din 233

Dezmembrareeliberareanxietate vizavi

de separare şi sfârşit

sentimente pozitive faţă deleader

tristeţeauto-evaluare

Dezmembrareeliberareanxietate vizavi

de separare şi sfârşit

sentimente pozitive faţă deleader

tristeţeauto-evaluare

Formareconfuzienesiguranţătestarea

regulilor debază

definireaobiectivelor

sondareacelorlalţi

familiarizareacu ceilalţi

definirea

regulilor

Formareconfuzienesiguranţătestarea

regulilor debază

definireaobiectivelor

sondareacelorlalţi

familiarizareacu ceilalţi

definirea

regulilor

STADIUL 1

Grup imatur

R e l a ţ i i p e r s o n a l e î n t r e

m e m b r i i g r u p u l u i

D e p e n d e n ţ ă

C o n f l i c t

C o e z i u n e

I n t e r d e p e n d e n ţ ă

Creşterea eficacităţii grupului

de-a lungul timpului

Conflictdezacord asupra

priorităţilor luptă pentru

leadershiptensiuneostilitate formarea de

„bisericuţe”

Conflictdezacord asupra

priorităţilor luptă pentru

leadershiptensiuneostilitate formarea de

„bisericuţe”

STADIUL 2

Grup fracţionat

Coeziuneconsensleadership

acceptat

încredere stabilită standarde

definitivateroluri stabilitecooperare

Coeziuneconsensleadership

acceptat

încredere stabilită

standardedefinitivate

roluri stabilitecooperare

STADIUL 3

Grup divizat

Performanţă succese

notabileroluri flexibiledeschidereutilitateiluzie,

dezamăgire şi acceptare

Performanţă succese

notabileroluri flexibiledeschidereutilitateiluzie,

dezamăgire şi acceptare

STADIUL 4

Echipă efectivă

STADIUL 5

Grup dizolvat

Funcţiile obiectivului

Orientare către

obiectiv

Organizare pentru

obiectiv

Creşterea fluxului informaţional în

vederea atingerii obiectivului

Rezolvarea

problemei




„Tranziţia de la un grup la o echipă – spun A. Huczynscki şi D. Buchanan – este

rezultatul unui proces de învăţare”, de structurare şi apropiere între membrii lui în timp, de

formare a unor caracteristici precum cooperare, coordonare, coeziune, spirit de echipă, atributul

de team-player, credinţe şi valori comune la care se raportează permanent. Prin urmare, între ungrup şi o echipă se menţin unele diferenţe de fond, aşa cum rezultă din tabelul nr...

Tabelul nr...Şase diferenţe între un grup şi o echipă

ECHIPĂ GRUPLimitată MĂRIME Medie sau largăCrucială SELECŢIE ImaterialăÎmpărţit sau prin

rotaţie

LEADERSHIP Unic/Solo

Înţelegere reciprocă PERCEPŢIE Concentrare pe leader

Coordonareaextinderii rolului

STIL Convergencecomformism

Interacţiune

dinamică

SPIRIT Solidaritate,

persecutarea

oponenţilor După R.Meredith Belbin – Beyond the Team, Butterworth Heinemann, Oxford, 2000,

fig. 3;

Sursa: Adaptat după A. Huczynski

Doi autori cunoscuţi, J. Katzenbach şi D. Smith, parteneri la firma McKinsey &

Company, argumentează că există diferenţe de fond între o echipă reală şi un grup de lucru; cei

din a doua categorie îşi îndeplinesc job-ul cu succes şi obţin satisfacţie personală, dar nu împart

în mod necesar aceleaşi obiective, coordonarea este deficitară etc. Autorii invocaţi numără şase

elemente ce definesc o echipă:191

număr redus;

calificări/abilităţi complementare;

o întelegere deplină a scopului;un produs/serviciu colectiv de obţinut ;

o concepţie clară despre muncă/job;

sens al responsabilităţii reciproce.

Tinând seama şi de aceste elemente, autorii fac distincţia invocată între un grup de lucru

şi o echipă reală (tabelul nr…).

191 J.Katzenbach, D. Smith – The Wisdom of Teams:Creating the High Performance Organization,

Harvard Press, Boston, 1993;lucrarea se bazează pe studierea a 47 de echipe din 37 de mari corporaţii

americane, incluzând interviuri cu sute de persoane

Pagina 110 din 233




Tabelul nr...Contrastul dintre un grup de lucru şi o echipă reală în viziunea lui

Katzenbach şi Smith

GRUP DE LUCRU ECHIPĂ

REALĂ/ADEVĂRATĂLeader puternic,

clearly focused???

LEADERSHIP Roluri împărţite

Individuală RESPONSABILITATE Individuală şi comunăIndividuale PRODUSELE MUNCII ColectiveContribuţiile

individuale

PERFORMANŢA DEPINDE DE Contribuţiile individuale

şi produsele muncii

colective

Rezultate individuale

RESPONSABILITATEA

PENTRU REZULTATE SE

BAZEAZĂ PE

Rezultate comune

Scopurile comune MEMBRII SUNT INTERESAŢI

DE

Scopurile comune şi de

angajamentul de a le

realizaCererile venite din

partea

managementului

SENSIBIL LA Cererile auto-impuse

După Jon Katzenbach şi Douglas Smith - The Wisdom of Teams:Creating the High

Performance Organization, Harvard Business School Press, Boston, 1993

Sursa: ....................................

Pentru a înţelege mai complet natura internă a unei echipe eficace, aspectele ce îiconferă forţă în managementul modern, ce îi induc o anumită stare de spirit orientată spre

performanţă, elementele ce îi conferă efectul de sinergie, vom aminti alte elemente în

conexiunea cu grupul:

Conceptul de structură a grupului, ce arat modul în care membrii grupului

interrelaţionează între ei; are un rol aparte în a înţelege natura/funcţionarea grupurilor; indivizii

simt o nevoie nativă de a reduce ambiguitatea şi a institui ordine, motiv pentru care, după ce

sunt parte a unui grup vor căuta diverse structuri şi moduri de comunicare între ei; prin

Pagina 111 din 233




structura creată, membrii grupului vor partaja puterea, conveni statutul fiecăruia, preferinţele,

comunicarea, diverse roluri atribuite/acceptate şi leadership-ul.192

Domeniul numit sociometrie analizează sentimentele interpersonale şi relaţiile din

cadrul grupului (membrii unui grup se pot agrea reciproc sau pot fi indiferenţi unul faţă dealtul); pe baza analizei acestui aspect se poate trasa sociograma fiecărui grup, adică graficul ce

surprinde relaţiile de agreabilitate dintre membrii unui grup; într-o astfel de structură grafică o

persoană poate fi de tip „stea” (atrage pe ceilalţi), tip „izolat”, tip „respins” etc. Asociat

sociogramei se poate trasa şi comunigrama, adică „pattern-ul”, relaţiile de comunicare între

membrii unui grup; studiile sociologilor arată că cea mai eficientă reţea de comunicare

organizată este tipul descentralizat, numit „toate canalele deschise” (all channels); acelaşi tip s-

a indicat şi în figura nr..(echipa eficace).

Figura nr.....Echipa eficace

12.4. Tipuri de echipe

12.4.1. Orchestra

Atunci când spunem echipă avem o imagine mentală despre coeziune/sinergie,

coordonare şi un scop comun al grupului; frecvent, în viaţa organizaţiei de afaceri se invocă

„munca în grup” şi/sau constituirea de echipe pe diverse departamente, divizi, secţii, servicii,

pe diverse nivele ierarhice. Realitatea de fiecare zi din practica afacerilor arată că ceea ce se

concepe/descrie ca o echipă este orice altceva – spun Huczynski şi Buchanan – şi câtuşi de

puţin o echipă reală, bine „sudată”, omogenă, în care membrii ei să gândească împreună spre

un scop comun. Mai mult, cei doi analişti accentuează ideea că organizaţiile de afaceri sunt

orice numai „o mare familie” în care membrii sunt fericiţi împreună; în realitate, între membrii

diverselor echipe formale din organigrama firmei survin permanent dispute, conflicte, tensiuni

cu sau fără motive întemeiate; frecvent, eforturile şi energiile diverselor echipe din

organigramă se risipesc în van, risipă ce este extrem de negativă pentru viitorul organizaţiei.

Accentuăm, din nou, ideea că succesul/insuccesul unei echipe de management este determinat

direct de măsura în care membrii ei reuşesc sau nu să gândească împreună spre un scop comun.

Pentru a deduce cu mai multă uşurinţă cât de importantă este echipa, munca în grup, calitatea

192 Despre putere am discutat anterior ( paragraful 15.1.); vezi noţiunile de putere legitimă, putere de

expert etc.

Pagina 112 din 233




de team-player şi/sau team-working, literatura mondială de management include două

comparaţii plastice între echipa de management şi alte tipuri de echipă:

În acest caz se compară ceea ce numim a management team cu ceea ce reprezintă, în

esenţa ei, o orchestră; acest al doilea tip de echipă ne este cunoscut tuturor iar eficacitatea ei areca rezultat o muzică de calitate; mai mult, se subînţelege faptul că dirijorul orchestrei „joacă”

rolul de „şef” al echipei, în timp ce compozitorul partiturii poate prelua rolul de „antrenor”.

Intuitiv spunem că trebuie accentuată ideea că de „calităţile dirijorului” depinde hotărâtor

gradul de sincronizare între membrii orchestrei, fiecare „jucând” un rol precis definit, măsura în

care se obţine efectul de sinergie dorit şi orientarea „echipei” spre un scop comun. În figura ce

urmează se sugerează sintetic funcţionarea unei orchestre ca o echipa eficace de management.

Fig. nr...Orchestra ca a management team

12.4.2. Echipa în sport

În al doilea caz se compară a management team cu ceea ce înseamnă, în esenţa ei, o

echipă sportivă, să spunem o echipă de fotbal/handbal. Într-o abordare ipotetică vom lua drept

exemplu o echipă de fotbal, caz în care unul din cei 11 jucători este căpitanul echipei, adică

„şeful”ei, echipa având şi o persoană distinctă drept „antrenor”; în managementul japonez,

spune Kenichi Ohmae, guvernul acţionează întotdeauna în calitate de „antrenor” şi nu de

„căpitan”al diverselor echipe/companii; în măsura în care membrii echipei de fotbal

muncesc/gândesc împreună către un singur obiectiv, în aceeaşi măsură ei obţin efectul de

sinergie şi îşi vor adjudeca victoria. Dincolo de comparaţia făcută, dacă revenim la

problematica managementului şi rolul echipelor în practica zilnică de afaceri, atunci vom

remarca faptul c orice companie, în varianta ideală de administrare ????, atunci când compania

este „o mare familie fericită” organigrama ei însumează n echipe dispuse ierarhic, aşa cum

sugerăm în figura următoare.

Fig. nr....Organigrama, ca o sumă de n echipe

Dacă menţinem abordarea idealistă asupra funcţionării organigramei unei companii, în

care fiecare departament/serviciu/direcţie este privit ca o echipă suficient de eficace, denumireacea mai frecvent utilizată în practică pentru o astfel de echipă este de „Echipă Departamentală

Pagina 113 din 233

CEO

CEO

Vicepreşedinte

A

Vicepreşedinte

A

Vicepreşedinte

B

Vicepreşedinte

B

Vicepreşedinte

C

Vicepreşedinte

C

CEO şi echipa de top

management

Echipe la managementul

de mijloc(directori etc.)

Echipe la baza piramidei

(supervizori, şefi servicii

etc.)

Viziune/concepţie

DIRIJORUL

(„şeful” echipei)

ORCHESTRA(8 membri)




de Îmbunătăţire” (EDI); acesta este primul tip de echipă la care se referă Harrington &

Harrington, ei numind-o şi „echipă obişnuită de lucru” (de regulă este condusă de

managerul/şeful de departament, are un caracter permanent, se întruneşte în şedinţe scurte

săptămânal, are obiective clare etc.); grafic avem următoarea structură a echipei:

12.4.3. Moduri de constituire a echipelor

În conexiune cu structura organizatorică a firmei, mai amintim două moduri de

construcţie a echipei întâlnite frecvent sub diverse denumiri (Echipe de Îmbunătăţire a

Proceselor, Echipe Autonome, Grupuri Operative etc.):

echipe ce traversează departamentele de la acelaşi nivel ierarhic (

cross functional

teams): se constituie din membrii care, tradiţional, lucrează în departamente/servicii/birouri de

la acelaşi nivel ierarhic, sub conducerea unui şef numit, pentru a îndeplini un obiectiv precis

alocat; se pot include şi persoane din exterior, precum consultanţi, experţi etc.;

echipe ce traversează întreaga organizaţie

: perfect comparabile cu tipul anterior, însă

membrii echipei se selectează de la nivele ierarhice diferite, sub conducerea unui şef numit.

În figura nr... se prezintă modul de constituire a celor două tipuri de echipe de

management.

Fig. nr...Moduri de constituire a echipelor pe diverse probleme

Echipă ce traversează departamentul

Echipă ce traversează organigrama

Sursa: Inspirat după A. Huczynski

Pagina 114 din 233

Echipă de sport

formată din 8

membri şi un şef

( pot fi incluşi doar

o parte din salariaţii

departamentului)

ORGANIGRAMA ECHIPA

ORGANIGRAMA ECHIPA




Din punctul de vedere al modului de continuat?????, constituire şi obiective vizate de

diverse echipe, în practica afacerilor întâlnim frecvent (deşi denumirile diferă mult de la o

companie la alta) :193

Echipa de Îmbunătăţire a Proceselor (EIP), spun Harrington & Harrington, seconcentrează nu pe sarcini, ci pe procese; odată constituită, ea se întruneşte săptămânal în

şedinţe mai lungi, pentru dezbatere şi analiză;

Cercurile de Calitate (CC), tip de echipă ce a revoluţionat economia japoneză; se

întâlnesc şi sub denumirea de Cercuri de Control a Calităţii; au fost „gândite” ca intrument de

training/motovare pnetru salariaţi şi doar în secundar pentru a reduce costurile şi creşte

calitatea, spune K. Ishikawa; se formează majoritar din voluntari ce se vor întruni săptămânal

pentru a face sugestii de îmbunătăţire a muncii departamentului.;

Echipe operative (EO), ce au drept sarcină rezolvarea unei probleme urgente, prezente;

după rezolvare, echipa se dizolvă; avem uzual o relaţie de subordonare între EIP şi EO,

respectiv:

Echipe autonome (EA) par să fie „inelul de aur” căutat de multe companii, după opinia

lui Harrington & Harrington; caracteristicile de bază ale acestei echipe sunt: are o mare

independenţă de lucru, are buget propriu, angajează şi concediază salariaţi, apelează la

experţi/consultanţi, se constituie pentru o perioadă lungă de timp şi obiective majore ale

companiei; atunci când autonomia conferită echipei este considerabilă, probabil că este

preferabil să discutăm de Management pe bază de produs, Management pe bază de proiecte etc.

Diverşi analişti în management, între care Robbins şi Coulter, consideră că există o

serie de caracteristici ce definesc o echipă eficace de management şi anume:

obiective clar definite, pe cât posibil cuantificabile, pentru un timp specificat etc;

abilităţi relevante ale membrilor ce o compun, abilităţi/calificări care să se completeze

reciproc;

încredere mutuală/reciprocă?????? Între toţi membrii echipei, inclusiv în raporturile cu

„şeful”;

angajament comun şi loialitate, motivare în comun pentru sinergie;

comunicare bună şi feed – back între toţi membrii echipei, de tip complet

descentralizat;193 Harrington & Harrington

Pagina 115 din 233

EIPEIP

EOEO EOEO

Se constituie pentru

procese şi pentru un

timp mai îndelungat

Se constituie pentru

sarcini urgente şi

pentru un timp redus




abilităţi de negociere în raporturile reciproce ale membrilor, cât şi cu alţii (diplomaţie,

tact etc.);

leadership şi motivare implicită din partea şefului echipei;

suport din partea organizaţiei pentru succesul echipei.În figura nr... se schiţează grafic aceste caracteristici ale echipei eficace de

management.

Fig. nr....Caracteristicile unei echipe eficiente

Sursa.....................................................

12.5. Instrumente de lucru în managementul echipei

Măsura în care cele opt caracteristici identificate de Robbins şi Coulter se induc sau nu,

treptat, în funcţionarea eficace/ineficace a unei echipe de management este dependentă de

perioada pe care o traversează compania, de urgenţa obiectivului de realizat, de climatul

organizaţional etc.; între alţi factori, eficacitatea echipei va fi determinată şi de instrumentele

concrete de lucru la care apelează managerul în munca de zi cu zi a organizaţiei. Deşi literatura

de management este extrem de generoasă în a oferi diverse instrumente de management şi/sau

metode de management, în sinteza noastră vom reţine: şedinţa,.........

12.5.1. Şedinţa

Realitatea din lumea afacerilor de astăzi arată că o bună parte din timpul managerilor,

cu deosebire la mijlocul organigramei şi înspre top management, se consumă zilnic/săptămânal

cu şedinţe lungi, epuizabile, în care membrii convocaşi la întâlnire expun şi caută soluţii în

grup, la diverse probleme curente.

Conform cu Harrington & Harrington, există cinci elemente de bază ale unei şedinţereuşite, elemente ce se recomandă pentru orice manager (Tabelul nr....) .

Pagina 116 din 233

ECHIPĂECHIPĂ

REALĂ

C o m u

n i c a r e

b u n ă

A b i l i t ă

ţ i

d e

n e g o c

i e r e

Î n c r e d e r e

r e c i p r o c ă

A p t i t u d i n i r e l e v a n t e

O b iec t i ve c la re

S p r i j i n

e x t e r n

S p r

i j i n

i n t e

r n

L e a

d e r s h i p

a d e c v a t

A n g a j a m e n t c o m u n

Management de nivel inferior

Middle management

Topmanagement

60-85% din timpul delucru se consumă înşedinţe

50-80% din timpul de

lucru se consumă înşedinţe




Tabelul nr.. Cele cinci elemente ale unei şedinţe reuşite

Înainte de şedinţă

Planificaţi şedinţa

Stabiliţi o ordine de zi amănunţităPregătiţi-vă pentru şedinţă

La începutul

şedinţei

A. Începeţi şedinţa la timp

B. Folosiţi un stenodactilograf sau un reportofon

C. Supuneţi aprobării ordinea de zi şi obiectivul principal al

şedinţei

D. Definiţi rolul fiecărui participant

Definiţi stilul de desfăşurare a şedinţei194

În cursul şedinţei

Adoptaţi o atitudine pozitivă

Respectaţi ordinea de zi şi limitele de timp

Evitaţi devierile de la subiect

Când este necesar, recapitulaţi ce s-a discutat sau solicitaţi o

pauză

Dacă intervin probleme noi, programaţi-le pentru a fi discutate lao dată ulterioară

La sfîrşitul şedinţei

Conveniţi asupra rezultatelor

Stabiliţi ce acţiuni trebuie întreprinse

Recapitulaţi ce s-a discutat. Evaluaţi şedinţa fră să vă grăbiţi

Dacă este necesar, stabiliţi un moment şi un loc pentru

următoarea şedinţă

Pregătiţi ordinea de zi a următoarei şedinţe

Încheiaţi şedinţa la timp

După şedinţă Urmăriţi aplicarea măsurilor stabilite

Pregătiţi şi distribuiţi procesul verbal al şedinţeiDupă ..............

194 Există, în esenţă, patru stiluri de şedinţe: informaţionale, de discuţie, de rezolvare a problemelor şi de

luare a deciziilor .

Pagina 117 din 233




12.5.2. Brainstorming

Brainstorming este o tehnică bazată pe creativitate prin care se urmăreşte identificarea

de soluţii posibil de aplicat în rezolvarea unei probleme. Principalul rezultat al unei şedinţe de

brainstroming poate fi o soluţie completă a problemei, o listă de idei pentru o abordare a unei

soluţii subsecvente sau o listă de idei rezultând într-un plan pentru găsirea unei soluţii.

Fundamentarea acestei metode aparţine lui Alex Osborn (Applied Imagination, 1941), un

director de publicitate la o companie americană (???) care a descoperit că şedinţele de afaceri

convenţionale inhibă dezvoltarea noilor idei şi a propus câteva reguli menite să stimuleze

creativitatea şi să ofere oamenilor libertatea de a gândi liber. Termenul iniţial propus de Osborn

pentru a denumi această tehnică a fost think up , ulterior transformându-se în ceea ce astăzi este

cunoscut drept brainstorming. Osborn a descris brainstorming-ul ca „ o tehnică gen conferinţă

prin care un grup de persoane încearcă să găsească o soluţie la o anume problemă prin

cumularea/adunarea tuturor ideilor exprimate în mod spontan de către membrii grupului”.

Brainstorming-ul are o multitudine de aplicaţii dar cel mai frecvent este utilizat în

următoarele domenii:

dezvoltarea de noi produse şi ameliorarea celor existente;

publicitate, respectiv găsirea de idei noi şi originale pentru campaniile publicitare;

rezolvarea problemelor - cauze, soluţii alternative, analize de impact, evaluare etc.;

procesul de management, respectiv identificarea de soluţii pentru eficientizarea

afacerilor , îmbunătăţirea proceselor de producţie etc.;

managementul proiectelor – identificarea obiectivelor, a riscurilor, a resurselor, a

rolurilor etc.;

construirea/consolidarea echipei – generează discuţii şi stimulează gândirea

participanţilor.

Brainstorming-ul se poate face fie individual, fie în grup; atunci când se optează pentru

a doua variantă, participanţii sunt încurajaţi să îşi împărtăşească ideile imediat ce le vin în

minte. Probleme mai complexe sau sesiunile de brainstorming în care sunt implicate persoane

diverse pot fi pregătite de un preşedinte care va şi conduce şedinţa . Cheia unei sesiuni de

brainstorming reuşite este ca participanţii să nu fie întrerupţi în procesul de gândire; pe măsurăce ideile le vin în minte, ele sunt „capturate” şi trebuie stimulată dezvoltarea unor idei chiar

Pagina 118 din 233




mai bune. De aceea este de preferat ca o sesiune de brainstorming să se desfăşoare într-o

camera de dimensiuni moderate în care participanţii să fie aşezaţi astfel încât să se poată privi

reciproc; în respectiva încăpere nu trebuie să existe telefoane, ceasuri sau alte elemente care pot

distrage atenţia.Cele patru reguli de bază ale unei sesiuni de brainstorming sunt:195

concentrarea pe cantitate – cu cât este mai mare numărul ideilor dezvoltate, cu atât sunt

mai mari şansele de a găsi o soluţie radicală şi eficientă la problema dată;

eliminarea criticilor – amânarea analizei critice a ideilor pentru o etapă ulterioară a

procesului duce la crearea unei atmosfere în care participanţii se simt liberi să îşi exprime toate

ideile, chiar şi cele mai puţin obişnuit;

încurajarea ideilor „sălbatice” sau mai puţin obişnuite – ele pot deschide noi „căi” în

gândire şi pot oferi soluţii mai bune decât ideile obişnuite;

combinarea şi îmbunătăţirea ideilor – ideile bune pot fi combinate pentru a forma „o

idee foarte bună”, pe principiul „1(1(3”; de asemenea ideile enunţate deja pot fi îmbunătăţite.

Brainstorming-ul este o tehnică foarte potrivită pentru rezolvarea ad-hoc a problemelor;

atunci când se impune rezolvarea rapidă a unei probleme se poate recurge la o sesiune scurtă de

brainstorming. De regulă o astfel sesiune de brainstorming implică patru faze (figura nr...).

Figura nr...Fazele unei sesiuni scurte de brainstorming

Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

Cu toate că scopul principal al brainstorming-ului este de genera noi idei, el prezintă şi

o serie de beneficii adiţionale cum ar fi:196

îmbunătăţeşte spiritul de iniţaitivă care poate depăşi sesiunile de brainstorming pe

măsură ce participanţii sunt încurajaţi să îşi expună în mod constant ideile;

ameliorează gândirea creativă : participanţii învaţă să abordeze problemele în mod

creativ;

îmbunătăţeşte morala: participanţii lucrează împreună pentru a rezolva o problema şi

sunt încurajaţi să aibă iniţiative;195 http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

Pagina 119 din 233

Prezentareaproblemei

Determinarea şispecificarea problemei care necesită o

soluţie.Fiecare participant trebuie săcunoască problema.

Determinarea şispecificarea problemei care necesită o

soluţie.Fiecare participant trebuie săcunoască problema.

Generarea ideilorGenerarea a cât mai multe idei posibile

fără a uita cele patru reguli de bază aleunei sesiuni de brainstorming.

Generarea a cât mai multe idei posibile fără a uita cele patru reguli de bază aleunei sesiuni de brainstorming.

Selectarea celei maibune idei

Selectarea celei mai potrivite idei dintrecele enunţate.

Selectarea celei mai potrivite idei dintrecele enunţate.




destindere: participanţilor le place atmosfera creativă şi interactivă.

196 http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

Pagina 120 din 233




PARTEA A V –A MOTIVAREA

CAPITOLUL 13MOTIVARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN MANAGEMENT

13.1. Conţinutul şi natura motivaţiei

Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează

comportamentul spre un scop; acesta, odată atins va determina satisfacerea unei necesităţi. Între

motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă.197

Deseori, motivaţia este prezentată ca fiind esenţa filozofiei manageriale dar pentru

mulţi manageri ea rămâne o enigmă. Spre deosebire de bani, tehnologii sau alţi factori de

producţie, oamenii reprezintă pentru firmă mult mai mult.198 Sistemul lor de nevoi, gradul lor

de motivaţie şi satisfacţie vor determina întotdeauna performanţele individuale şi

organizaţionale. De aceea, managerul trebuie să “pună de acord, în cadrul firmei sale,

performanţele economice cu talentele individuale ale angajaţilor”, să îndeplinească rolul de

catalizator.199

Două seturi de factori determină motivaţia angajatului firmei în obţinerea performanţei

(figura nr. 9.1.):

factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,

comportamente, sisteme de valori);

factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul

de muncă, sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber).

Prin urmare, cele două categorii de factori interacţionează afectând nivelul

comportamentului motivat. Managerul, în funcţie de reacţia sa la consecinţele

comportamentului, poate sau nu să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţa în muncă.200

Lucrările de specialitate elaborează teoriile motivaţionale în vederea evidenţierii

avantajelor şi dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor folosire în definirea strategiilor

organizaţionale. Există teorii care examinează factorii organizaţionali şi teorii care au la bază

factori individuali. Altele mai recente combină cele două tipuri de factori în explicarea

197 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 302-303198 D. Lock (editor) – Handbook of Management , Gower, UK, 1992199 P. Nica, coord. – Op. cit.200 I. Ursachi – Management , ASE Bucureşti, 1993

Pagina 121 din 233




comportamentului uman. Cu toate acestea, definirea strategiei ideale pentru motivarea

personalului unei firme nu este o problemă simplă, rezolvabilă prin aplicarea unei reţete sau a

unui model.201 Ceea ce poate face managerul este să arate în ce context atingerea obiectivelor

firmei înseamnă şi satisfacerea nevoilor personale. Motivarea muncii unui individ echivaleazăcu certitudinea că el va obţine, executând o muncă în condiţiile date, elemente ce-I vor satisface

propriile nevoi la un moment dat.202

Figura nr. 9.1. – Factori ce determină motivaţia angajatului firmei

Sursa: P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993

Astfel este evidentă implicaţia sistemului de valori asupra motivaţiei. 203 Aceasta va da o

semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului salariaţilor şi va influenţa gradul de

libertate individual de aderare la valori. Este, poate, o explicaţie a diferenţelor dintre motivaţia

managerială de tip americano-occidental şi cea de tip japonez.204

Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult decât altul, în aceleaşi

condiţii de dotare şi de recompensă, ne gândim că diferenţa de productivitate are la bază

diferenţa dintre oameni reflectată de factorii individuali.205

13.2. Motivaţia individuală

Abordarea teoriilor privind motivaţia individuală presupune definirea a trei elemente

principale: interesele, atitudinile şi nevoile.206

Interesele reprezintă activităţile spre care voinţa individului se orientează, cu scopul de

a obţine ceea ce este avantajos sau folositor pentru acesta. Pentru a spori motivaţia, managerii

pot angaja sau avansa lucrătorii corespunzător intereselor lor. Dacă managerul poate determina

interesele, atunci ele vor trebui integrate în design-ul postului pentru a asigura motivarea

continuă a angajatului.207

201 P. Nica, coord. – Op. cit.202 P. Nica, coord. – Op. cit.203 D. Lock – Op. cit.204 P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 304-305205 P. Nica, coord. – Op. cit.206 P. Nica, coord. – Op. cit.207 P. Nica, coord. – Op. cit.

Pagina 122 din 233

Factori individuali:nevoiatitudiniinteresecomportamente

sistemul de valori Factori organizaţionali:

sistemul desalarizare

precizareasarcinilor

grupul de muncăsistemul de

controlcomunicare

feedback

Comportamentindividual motivat(iniţiat, direcţionat,menţinut)

Recompensă sauconcurenţă

Satisfacţieindividuală




Atitudinile afectează, de asemenea, motivaţia personală şi sunt predispoziţii de

acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane.208 Astfel, o persoană care are

o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, crede în forţele sale fizice şi psihice, va munci mai bine

pentru că are încredere în vederea atingerii scopurilor. O persoană care va considera că muncace o prestează este nedemnă va avea o motivaţie scăzută, deci şi performanţe minime.

Figura nr. 9.2. – Relaţia nevoi-motivare

Sursa: R. Steers, L. Porter – Motivation and Work Behavior, New York, Mc. Graw-

Hill, 1975

Nevoile sunt dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale persoanei. Teoriile

motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni şi este pe deplin explicabil, pentru că nevoile

nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman (vezi schema din figura 9.2.).209

Deşi în teoria psiho-sociologică există o multitudine de abordări privind motivaţia

individuală, ne vom opri în continuare numai asupra acelora care au implicaţii directe asupra

teoriei şi practicilor manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziţiei

succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.

a) Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a

nevoilor, a fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. Având în vederea opinia

lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în cele cinci categorii. Nevoile fiziologice şi nevoile

de securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar esenţiale pentru existenţă. Fiecare tip de

nevoi include mai multe categorii; spre exemplu: nevoile fiziologice cuprind nevoile de hrană,

apă, aer, îmbrăcăminte etc.

Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaţiei, avându-se

în vedere următoarele ipoteze:

O nevoie nesatisfăcută activează persoana, cerând un anumit comportament. Aceasta

este funcţia energizantă. De exemplu: o persoană însetată va căuta apă, o persoană singură va

căuta acceptare socială etc.;210

208 P. Nica, coord. – Op. cit.209 P. Nica, coord. – Op. cit.210 După P. Nica, coord. – Op. cit.

Pagina 123 din 233

Nevoinesatisfăcute

Energie(acţiune)

Comportamentmotivat

Scop(rezultat)

Nevoisatisfăcute




Când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul primar. De

exemplu, când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice şi de

securitate, atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective;211

Nevoia este prepotenţată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat următor nu poatedeveni o forţă motivatoare activă când precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu

este satisfăcută suficient;

Oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu. Nici o

persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă mai

ales nevoile de ordin superior.

Deşi acest model al ierarhiei nevoilor lasă nelămurite o serie de probleme legate de

comportamentul uman, el constituie o bază pentru înţelegerea complexităţii relaţiilor dintre

oameni.

b) Teoria achiziţiei succeselor

Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de Mc. Clelland şi face parte tot din categoria

teoriilor privind motivaţia individuală. În această opinie, comportamentul este orientat pe baza

nivelului de aspiraţie.212

Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea, prietenia sau

realizarea sunt căi de luptă pentru a-l obţine. Nivelul de aspiraţie defineşte acele nevoi de

succes care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute

anterior .213 Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces)

formează un proces complex dependent atât de persoanele în cauză, cât şi de managerii care în

final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).

Mc. Clelland arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:

nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.214

Indivizii la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai

înaltă şi autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin munci ce vizează atingerea acestui obiectiv.

Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii pe

baza lor. Ei vor fi, astfel, motivaţi prin faptul că munca le oferă contacte frecvente cu colegii.

Indivizii cu nevoi înalte de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de muncă izolate.

211 P. Nica, coord. – Op. cit.212 P. Nica, coord. – Op. cit.213 P. Nica, coord. – Op. cit.214 P. Nica, coord. – Op. cit.

Pagina 124 din 233




Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din care fac parte,

parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre succes.

În sinteză preferinţele în muncă a persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare,

afiliere şi putere sunt prezentate în tabelul nr. 9.1.

215

Tabelul nr. 9.1.

Nevoia individuală Preferinţe Nevoia de realizare Responsabilitatea individuală

Scopuri provocatoare şi realizabile

Controlul performanţei Nevoia de afiliere Relaţii interpersonale

Oportunitatea comunicării Nevoia de putere Controlul angajaţilor

Atenţia

RecunoştinţăSursa: P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993

c) Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de

nevoi individuale: nevoi existenţiale (existance), nevoi relaţionale (relatedness), nevoi de

împlinire (growth).216

Nevoile existenţiale sunt: securitatea muncii, condiţii de muncă, ore rezonabile pentru

muncă, plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie

relativ satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.217

Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu: familia, colegii de muncă, şefii,

subordonaţii şi alţii. Caracteristica de bază a acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde

esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană. 218

Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor

personale.

d) Teoria X-Y-Z

215 P. Nica, coord. – Op. cit.216 P. Nica, coord. – Op. cit.217 P. Nica, coord. – Op. cit.218 P. Nica, coord. – Op. cit.

Pagina 125 din 233




În cartea sa “The Human Side of Entreprises”, Mc. Gregor a conturat două modele ale

comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaţiei angajaţilor şi asupra practicilor

de implementare a stilurilor manageriale.

Teoria X pleacă de la o ipoteză extremă, consacrată de optica tradiţională asupraindividului faţă de muncă. În esenţă, această concepţie tradiţională consideră:

– individul obişnuit este rău natural şi manifestă “o inerentă neplăcere faţă de muncă şi

o va evita dacă el va putea”;219

– datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie să fie obligaţi, controlaţi,

pedepsiţi etc. – pentru a le direcţiona efortul spre “realizarea obiectivelor organizaţionale”;220

– individul obişnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea, are ambiţii mici etc.

Concluzia lui McGregor este că această concepţie trebuie abandonată definitiv, întrucât

cel puţin parţial ipotezele pe care se sprijină sunt eronate (această “stare” caracteriza mediul

afacerilor din SUA în anii 20-30 dar este încă suficient de prezentă în cadrul firmelor

româneşti). Autorul propune apelarea la o nouă concepţie, noi strategii manageriale,

descentralizarea puterii şi sistemul MBO.

Teoria Y pleacă de la o altă ipoteză extremă, consacrată de “optica idealistă” a autorului

faţă de individ în procesul muncii. În esenţă, această optica idealistă sugerează că:

– omului obişnuit “nu-i dispace munca”, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate

deveni, în anumite condiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie;221

– aplicarea de control extern nu este singura soluţie în vederea direcţionării efortului

spre obiective organizaţionale, căci individul se poate autocontrola şi conduce pentru a atinge

“obiectivele pentru care s-a angajat”;

– angajarea faţă de obiective este o funcţie a răsplatei asociate etc.;

– omul obişnuit, sub anumite condiţii, va căuta responsabilitatea;

– trebuie exploatată capacitatea de a antrena imaginaţia şi creativitatea individului în

soluţionarea problemelor;

– în contextul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului este “doar

parţial folosit”.222

Concluzia lui McGregor este că premisele specifice teoriei Y pot oferi “scheletul” unei

noi concepţii privind factorul uman în întreprindere, concepţie prin care să se integreze

219 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960, pag. 32220 D. McGregor – Op. cit.221D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47222Idem

Pagina 126 din 233




obiectivele individuale şi organizaţionale. Teoriile dezvoltate de McGregor, cât şi opiniile sale

în general, au fost primite cu deosebit interes de teoreticienii în management, ca şi de lumea

afacerilor; ele au devenit subiectul unor cercetări şi experimentări desfăşurate în diferite ţări

occidentale.

223

Teoria Z a fost fundamentată de către W. G. Ouchi şi se doreşte a fi o replică sau o

soluţie de “apropiere” a celor două extreme specifice teoriei X şi teoriei Y ale lui McGregor.

Această teorie are la bază studiile făcute de autor asupra caracteristicilor principale de

management aplicat în cadrul organizaţiilor de afaceri din Japonia şi SUA. În esenţă, Ouchi

consideră că omul nu este nici “bun” nici “rău” în mod natural, el fiind în primul rând o fiinţă

raţională ce poate fi controlată şi dirijată în cadrul organizaţiei sau în general prin raţiune; altfel

spus, pe o bază raţională individul obişnuit va fi “integrat” spre obiective comune, va accepta

argumentele etc. În fapt, teoria Z se localizează într-o “zonă mediană” faţă de teoriile X–Y,

zonă situată într-un plan paralel.

13.3. Motivaţia organizaţională

Dintre abordările vizând motivaţia organizaţională, cele mai relevante privind teoria şi

practica managerială sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg şi teoria condiţionării operante

a lui Skinner.

a) Teoria factorilor duali

Cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţiei-igienei, teoria lui Herzberg a avut la

bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor care afectează motivaţia. După interviurile luate la

200 de ingineri şi economişti, Herzberg a ajuns la concluzia că există 2 grupuri de factori care

influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa: motivatori şi igienici.

Când lipsesc factorii motivatori, stagnează atât satisfacţia, cât şi motivaţia. Existenţa lor

duce la satisfacţie şi motivaţie. Lipsa factorilor igienici produc insatisfacţii în muncă; existenţa

lor elimină insatisfacţia, dar nu determină o creştere autonomă a satisfacţiei sau motivaţiei.

După cum rezultă din figura 9.3., motivatorii sunt factori asociaţi cu satisfacţia, iar igienicii

sunt factori asociaţi cu insatisfacţia. Herzberg arată că satisfacţia şi insatisfacţia nu se exclud

reciproc ci se continuă. O persoană cu insatisfacţie poate trece prin stadiul neutru de mulţumire

spre satisfacţie.224

223 D. McGregor – The Profesional Manager , Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill, New York, 1964224 P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 311-316

Pagina 127 din 233




Deşi teoria are anumite limite, ea a avut rol important în dezvoltarea unor metode şi

programe manageriale. Dintre acestea, programul “Job enrichment” sau “Programul de

îmbunătăţire a muncii” a implicat restructurări în muncă prin spoirea rolului factorilor

motivatori. Herzberg a identificat un set de elemente esenţiale în aplicarea acestui program:feedbackul rezultatelor performante, înţelegerea importanţei psihologiei şi programării propriei

munci, responsabilitatea lucrătorilor pentru costurile muncii, flexibilitatea ierarhiei manageriale

(comunicare deschisă), contabilizarea rezultatelor de către fiecare angajat.

b) Teoria condiţionării operante

Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă dacă

va fi plătit. Această idee nu este nouă. Managerii tradiţionali au încercat să influenţeze munca

prin recompensă. Totuşi încercările lor au fost deseori inconsistente şi neeficiente. Psihologul

B. F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea ce determină

utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste condiţii, performanţa este controlată şi

direcţionată spre realizarea obiectivelor.225

Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:

stimuli →c

omportament →

consecinţe →c

omportament viitor.

Modul nostru de reacţie sau de nereacţie la comportamentul altuia influenţează acest

comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei persoane ne influenţează

comportamentul.226 Procesul de operare condiţionată presupune existenţa unor ipoteze: stimulii

trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi, consecinţele comportamentului trebuie să

aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau consecinţe pozitive iar

rezultatele slabe să determine consecinţe negative.

Figura nr. 9.3. – Modelul factorilor duali

Sursa: P. Nica, coord. – Op. cit.

În management, acest proces este deosebit de important. Grija principală a managerilor

va trebui să fie aceea de a încuraja comportamentele pozitive din organizaţii. Realitatea arată

deseori o frecvenţă mult prea ridicată a raporturilor bazate pe constatarea “a ceea ce nu merge”,

în timp ce ceea ce decurge bine este considerat normal, fără a face o apreciere. Această

225 P. Nica, coord. – Op. cit.226 P. Nica, coord. – Op. cit.

Pagina 128 din 233

Satisfacţieextremă

FACTORIDE SATISFACŢIE(MOTIVATORI)

RealizareRecunoaştereResponsabilitate

Munca în sinePromovare

Factori de influenţă asupragradului de satisfacţie

Satisfacţieneutră

FACTORI DEINSATISFACŢIE

Condiţii de

muncăPlata şi

securitateaPolitica

companieiSupervizorii

Relaţiiinterpersonale

Factori de influenţă asupragradului de insatisfacţie

Insatisfacţieextremă




atitudine poate duce la degradarea relaţiilor de muncă şi la diminuarea performanţelor

individuale.

Criticile acestei teorii au polarizat opiniile în două categorii: unele care cred puternic în

valabilitatea sa şi altele care cred că aceasta este o abordare manipulată şi puţin valabilă înînţelegerea comportamentului. Teoria condiţionării operante, în ciuda criticilor, este importantă

pentru design-ul sistemului de salarii. Firmele trebuie să-şi plătească angajaţii pe baza meritelor

pentru a nu descuraja motivaţia intrinsecă.227

Fiecare dintre teoriile studiate este bazată fie pe factorii individuali, fie pe cei

organizaţionali. De aceea că propunem spre analiză o teorie a cărei geneză este interacţiunea

dintre aceşti factori.

e) Teoria performanţelor aşteptate

Denumită şi teoria lui Victor Vroom, această teorie combină factorii individuali cu

factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei. Spre exemplu, factorii igienici din teoria lui

Herzberg pot satisface nevoile de bază din teoria Maslow, în timp ce factorii motivaţionali îi

pot satisface nevoile individuale de ordin superior.

Idea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la

comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament

şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate

etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompensare, performanţe

etc.). Relaţia comportament-performanţă este caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul

efort-performanţă (aşteptare); raportul performanţă-recompensă (instrumentalitate); valenţa

(figura nr. 10.4.).228

Figura nr. 9.4. – Modelul performanţelor aşteptate

Aşteptarea (A) se referă la evaluarea de către angajat a posibilităţii de atingere a

performanţei prin munca depusă, ea fiind influenţată de factori individuali şi organizaţionali.

Factorii individuali intervin atunci când angajaţii simt că succesul este determinat de abilitatea

dovedită în prestarea muncii, oricât efort ar cere aceasta. Factorii organizaţionali sunt


Pagina 129 din 233

Efort depus pe post

Nivelul atins în performanţa

postului

Realizări saurecompense pentru performanţa atinsăaşteptare instrumen-

talitate




importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje suficiente, materiale, condiţii pentru realizarea

muncii. Performanţa este astfel greu de realizat.

Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la

recompensele dorite. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de performanţa atinsă poateapare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin posibilităţi. Într-o muncă plătită

cu ora, performanţa are o instrumentalitate nulă raportată la salar, dar raportată la promovare

poate avea o altă valoare.

Valenţa (V) este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrători diverselor rezultate

aşteptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mândria de a reuşi,

interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilităţii).

În virtutea acestei teorii, forţa motivaţională poate fi definită ca o funcţie de cele trei

mărimi:

( )∑ ⋅⋅= VIAF

Este funcţia complexă a sumei de produse care, fiecare la rândul lui, reprezintă un

rezultat atins (intern sau extern). Existenţa între elemente a produsului arată că este suficient ca

unul din ele să fie nul pentru ca funcţia să fie nulă. Acest model al motivaţiei sugerează că

efortul individual nu este funcţie simplă de recompensă. Angajaţii trebuie să simtă că au

abilitatea corespunzătoare pentru a obţine performanţa în muncă.

Pagina 130 din 233




CAPITOLUL 14

MOTIVAREA PERSONALULUI(prof. univ. dr. Ionel BOSTAN)

Pagina 131 din 233




CAPITOLUL 15. STILURI DE MANAGEMENT

15.1.Tipuri/ clase de personalitate

Atât în cadrul organizaţional, cât şi în relaţiile inter-umane curente, din viaţa personală,

remarcăm diverse tipuri/tipare de personalitate în raporturile cu ceilalţi, discutăm şi/sau

comentăm cu privire la diverse atribute ce definesc diverse persoane (spunem că cineva este

pasiv, zgomotos, agresiv, extrovertit, sociabil, ambiţios etc.). Invocând astfel de atribute,

explicit sau nu, desemnăm practicun anume tip de personalitate ce caracterizează un individ.

Prin definiţie, personalitatea constituie o combinaţie unică a caracteristicilor psihologice ce

determină maniera în care cineva intercaţionează cu ceilalţi. Dacă ţinem seama de teoriile

fundamentate de psihologi, medici, sociologi etc. Rezultă că fiecare individ se naşte cu o

anumită „zestre genetică” (ADN-ul biologic), urmând ca din prima zi de viaţă să se formeze

sub influenţa mediului social în care se maturizează persoana; unii analişti discută de o matrice

culturală de care aparţine fiecare persoană (cultura unei naţiuni/grup social mare); Gert

Hofstede consideră că putem discuta de o programare mentală colectivă aindividului sub

influenţa treptată a mediului social. Cel mai frecvent, psihologii consideră că tiparul

personalităţii unui individ se constituie predominant între 0-16 ani; după această vârstă este

mult mai greu de „modelat” o persoană ca tip de personalitate, întrucât ADN-ul său social s-a

constituit deja într-o amprentă distinctă; într-o reprezentare grafică sugerăm în Figura

nr.......sursele de formare a personalităţii.

Fig. nr......Surse de constituire a personalităţii

Prin diverse abordări teoretice şi/sau experimente/teste/studii de caz, psihologii au

dezvoltat diverse clasificări ale tipurilor de de personalitate; între astfel de gânditori ce au

aprofundat acest subiect amintim: psihologul Carl Gustav Jung, 1950, care a identificat patru

tipuri de personalitate(practic, conceptual, gregar, creativ); două autoare, Katherine Briggs şi

Isabel Myers, în anii ' 80, au impus aşa -numitul MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)pentru

evaluarea psihologică, instrument ce se bazează pe 100 de întrebări cu privire la

comportamentul persoanei în diverse contexte, rezultatul acestui model fiind 16 tipuri/ clase de personalitate. Un alt instrument de evaluarea psihologică şi de încadrare pe tipuri/clase de

Pagina 132 din 233

ADN

biologic

ADN social

16 ani0 ani




personalitate este modelul BFM (Big Five Model), acesta fiind propus de Paul Costa ?????? şi

Robert McRae; ei propun cinci tipuri/clase de personalitate, fiecare tip/grup de trăsături de

personalitate având subclase, ajungând până la un număr total de 30 tipare de personalitate;

dezvoltarea/aplicarea modelului BFM are la bază o variantă simplă (60 de întrebări ce acoperătoate cele 30 de tipare) şi o variantă complexă (240 de întrebări ce acoperă toate cele 30 de

tipare); cele cinci tipuri de personalitate sunt prezentate succint în tabelul următor.

Tabelul nr.

.....Tipuri de

personalitate

conform modelului

BFM

Caracteristică

+ -

Deschidere la nou

Conştiinciozitate

Extroversiune(exteriorizare)

Agreabilitate

Stabilitate

emoţională

EXPLORATOR

creator, deschis la noi

experienţe, imaginativ etc.

CONCENTRAT

sârguincios, disciplinat,

organizatEXTROVERTIT

gregar, călduros

ADAPTOR

întelegător, simpatic, plăcut

REACTIV

nervos, tensionat, agitat ??????

REZERVAT

non-imaginativ,dezinteresat, limitat

în gândire etc.

RELAXAT

frivol, iresponsabil,dezorganizat

INTROVERTITliniştit, rezervat, ruşinos

PROVOCATOR

non-sentimental, dificil,

dezagreabil

ÎNCREZĂTOR

calm, mulţumit, optimist

Sursa: A. Huczynski, D. Buchanan

De asemenea, psihologii Friedman şi Rosenman au identificat două extreme ale

comportamentului uman, extreme ce reflectă două tipare opuse de personalitate: tipul A şi tipul

B de personalitate (prezentate sintetic în tabelul nr....).

Tabelul nr. Tipurile A şi B de

personalitate(caracteristici)

TIPUL B

Pagina 133 din 233




TIPUL Acompetitiv

nevoie înaltă de împlinire

agresiv

expeditiv

nerăbdător

neliniştit

foarte alert

mimică tensionată

contra-cronometru

înclinat spre boli generate de stres

preferă timpul liber

nepreocupat de împlinire

uşuratic

lent

rar nerăbdător

rar frustrat

relaxat

mişcare/discurs lent

timp suficient

improbabil să fie observat

Sursa: M. Friedman, R. Rosenman – Type A Behaviour and your Heart, Knopf, 1979, New York

În fine, reamintim că orice companie/firmă sau alt tip de insituţie vizează a-şi atinge

misiunea propusă într-un context extrem de schimbător indus de competiţia globală; se afirmă

cu destul temei că singura constantă rămâne numai schimbarea permanentă a mediului de

afaceri/activitate; orice organizaţie va atinge performanţa numai prin efortul însumat a două

categorii de membri:executivii (persoanele aflate în poziţie de manageri/decidenţi. De aproximativ 5% din

totalul salariaţilor);

executanţii (persoanele aflate la baza piramidei).

Diversele abordări cu privire la tipurile de personalitate vizează deopotrivă ambele

categorii de salariaţi, însă anumite teste psihologice sunt constituite special pentru

manageri/decidenţi; sugerăm grafic această corespondenţă(Fig. nr....).

Fig. nr. .....

+

Pagina 134 din 233

Valabilitate

Modelul MBTI

Tipul A - B

Modelul BFM

EXECUTIVI

EXECUTANŢI




+

După cum vom remarca ulterior, înţelegerea şi/sau aplicarea instrumentelor de evaluare psihologică în cazul salariaţilor executivi di organizaţii ne conferă un avantaj formidabil în

încercarea de a percepe /îmbunătăţi stilul de management aplicat în munca zilnică de un

manager; mai mult, înţelegerea invocată este pasul esenţial în a forma echipe eficiente chiar

atunci când membrii ei aparţin unor tipare psihologice opuse, permite apropierea treptată a unor

stiluri diferite de management; reprezentare grafică a acestei idei:

Fig. nr.....

Aplicare Favorizează

În conexiune cu tipurile de personalitate sunt uzual abordate alte două aspecte şi anume:

rezistenţa la stres a indivizilor şi influenţa personalităţii asupra performanţei în job-ul practicat.

Factorii cei mai frecvenţi ce induc stres asupra salariatului sunt:229

mediu inadecvat de muncă (zgomot, căldură, frig etc.);

design-ul nepotrivit al job-ului (proceduri rigide, lipsa provocării, training inadecvat

etc.);

stiluri de management dure, excesive, rigide;

relaţii de muncă tensionate cu şefii, colegii etc.;

incertitudine asupra viitorului companiei/domeniului;

conflicte în organizaţie/grup, conflicte personale etc..

Stresul poate avea un caracter episodic sau cronic, fiecare gestionând într-o manieră

personală diversele surse de stres; sintetic, cauzele stresului se prezintă astfel:

Fig. nr. ..Cauzele stresului

229 A. Huczynski, D. Buchanan

Pagina 135 din 233

Modelul MBTI

Tipul A - B

Modelul BFM EXECUTIVI

Echipe eficiente

Conciliere

Stiluri manageriale

+

+

IndividualeTip A sau B

de personalitate

OrganizaţionaleMediu de lucru,conflicte, stiluri

Schimbări deviaţă/comportament

CAUZELE STRESULUI

+

+




Sursa: Adaptat după A. Huczynski..................., pag. 159

Ian Robertson a modelat relaţia dintre personalitate şi Job Performance (perfomanţa în

job/muncă, performanţa pe post etc.); concluzia la care ajunge este că legătura de cauzalitatedintre cele două este slabă întrucât mulţi alţi factori îşi pun amprenta asupra

performanţei/carierei unui salariat (Fig. nr....).

Fig.nr....Personalitate şi Job Performance

Sursa: Adaptat după..............................

15.1. Conţinut şi factori de influenţă

Managerii, alături de ceilalţi salariaţi ai firmei, au un rol decisiv în atingerea

obiectivelor de către firmă şi obţinerea eficienţei firmei. Rolul managerilor ca factor activ,

dinamizator al activităţii întreprinderii este subliniat pregnant de Drucker în “The Practice of

Management” 1954:230

fără manageri resursele firmei ar rămâne resurse şi nu ar deveni niciodată bunuri sau

servicii;

astăzi, accentul se pune şi pe personalul de execuţie.

În comportamentul manifestat în cadrul firmei, managerii adoptă modalităţi diferite de

realizare a funcţiilor de conducere şi atitudini diferite cu subordonaţii sau colaboratorii.

Particularităţile de comportament întâlnite de la un manager la altul se caracterizează prin stilul

propriu de management al fiecăruia.

Stilul de management: = modalitatea prin care un manager îşi va exercita

atribuţiile ce-i revin în planificare, organizare, antrenare

şi coordonare a activităţii de care răspunde;= se defineşte mai ales prin atitudinea faţă de subordonaţi;= reflectă modul de a gândi şi a acţiona al managerului.

Stilul de management este legat direct de echipa de lucru (grup).

230 P. Drucker – The Practice of Management , Heinemann, 1955

Pagina 136 din 233

Factori externi ADN-ul biologic ADN-ul social

Modelul BPM:deschidere la nou,

conştiinciozitate,extroversiune,agreabilitate,

stabilitateemoţională subfactori: tradiţii,

convenţii sociale, relaţii de grup, etc.

Capacitate deanaliză, luare

decizii, sensibilitate,iniţiativă, tact,diplomaţie

Performanţă în job

FACTORI CONJUNCTURALI

STRUCTURA

PERSONALĂCOMPETENŢE/

CERINŢE JOB




Un stil eficient de management implică:231

planificarea în relaţia cu grupul;

iniţierea de contacte, transmiterea sarcinilor, elaborarea de standarde de performanţe;

controlul privind îndeplinirea standardelor, progreselor obţinute etc.;sprijin în dezvoltarea spiritului de echipă;

informare de la grup şi către grup.

Două atitudini fundamentale se îmbină pentru a contura un anumit stil managerial:

responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei;

cooperarea dintre manageri şi ceilalţi salariaţi pentru obţinerea rezultatelor globale.

Stilul optim de management constituie capacitatea de a se adapta la situaţii concrete, de

a deduce elementele esenţiale ale situaţiei şi de a trata diferenţiat probleme aparent similare.

Remarcăm că survine diferenţa dintre:

MANAGER ( LIDER

Printr-un stil adecvat adoptat, managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita de

autoritate formală conferită de poziţia lui în ierarhia firmei şi devine un lider.232

Liderul = face ceea ce situaţia o impune a fi făcut la un moment dat şi capătă, prin

aceasta, autoritate informală.233

Factorii ce influenţează stilul de management sunt, în principal:234

calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv personalitatea

lor, experienţa, instruirea etc.;

poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul de exercitare a puterii în cadrul fiecărei

firmei;

autonomia, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită atribuţiile ce-i revin fără

a apela la şeful ierarhic;

legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de subordonaţi;

motivaţia ce revine managerilor.

15.2. De la stiluri de management la “leadership”

Profesiunea de manager implică deopotrivă avantaje (poziţie în societate, venituri

substanţiale, satisfacţii personale etc.) dar şi unele dezavantaje (stres, program “continuu”,

231 P. Nica, coord. – Op. cit.232 I. Ursachi – Op. cit.233 D. Lock (editor) – Op. cit.234 P. Nica, coord. – Op. cit.

Pagina 137 din 233




răspundere pentru munca altora, evenimente incontrolabile etc.). Din exterior, poate apare, ca o

profesiune simplă şi atractivă, dar complexitatea şi personalitatea actului de conducere se

relevă complet numai în contextul practicării efective. Astfel, mereu sub presiunea unor

evenimente diverse şi care se succed rapid, într-un mediu concurenţial definit de schimbare,managerul – pe oricare treaptă a organizaţiei s-ar afla (şef de compartiment, director, preşedinte

etc.) – trebuie să facă faţă, în economia modernă, unor cerinţe tot mai ample.

Evident, amplitudinea cerinţelor şi răspunderea implicită ce revin managerilor cresc

spre vârful “piramidei” (organigrama), fiind în relaţie invers proporţională cu autoritatea

formală atribuită la nivelul organizaţiei.

În România, profesiunea de manager se delimitează de alte profesiuni şi-şi formează un

statut specific abia în prezent (de exemplu, aplicarea Legii nr. 66/1993, privind contractul de

management).

Selectarea şi promovarea managerilor pe baza unor teste complexe (de exemplu, “Tests

for the output – oriented manager”, de W. J. Reddin, 1991, la care ne vom referi pe parcurs),

cât şi dezvoltarea stilurilor de management aplicate – sunt aspecte ce necesită o difuzie rapidă

la nivelul societăţilor comerciale şi regiilor autonome din România. Discutând despre stiluri

manageriale, profesorul O. Nicolescu apreciază că, “ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile

manageriale şi, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii în momentul de faţă în economia

românească se pot identifica trei tipuri de manageri”:

participativi;

participativi-autoritari;

autoritari.

În schimb, în ţările dezvoltate, profesiunea de manager şi-a conturat deja un statut bine

definit, în practică şi-n egală măsură în teorie. Distribuţia puterii în organizaţie, ce fac şi mai

ales ce ar trebui să facă managerii, factori motivatori asupra managerilor şi asupra celorlalţi

salariaţi, modalităţi de perfecţionare şi adaptare a stilurilor de management, muncă în echipă,

sisteme sau metode de management etc. – sunt subiecte distincte ce ocupă, fiecare, un loc

important în literatura mondială de management.

În fapt, este extrem de dificil de cuantificat precis în ce măsură o persoană (alături de

experienţă, calificare pe un domeniu, diplome etc.) dispune sau nu de aptitudini pentru a deveni

un manager competent şi eficace (avem în vedere stabilirea acelui profil general al

managerului). Iar de la această evaluare şi până la formarea unui manager – prin dezvoltarea şi

adaptarea calităţilor personale, experienţei etc. – ca un veritabil “leader” în domeniul său,drumul este anevoios şi implică un volum remarcabil de muncă.

Pagina 138 din 233




Teoretic, doi manageri diferiţi ca aptitudini, experienţă, calificare etc. vor putea accede

la acelaşi rezultat (obiectiv) prin două variante distincte de a materializa actul de conducere

(atingerea aceluiaşi obiectiv nu implică însă şi consum identic de resurse). Afirmaţia rămâne

valabilă şi pentru situaţia în care am situa faţă în faţă doi manageri comparabili ca aptitudini,experienţă, calificare etc.

S-ar putea aduce drept completare afirmaţia că cel mai bun criteriu de a evalua

capacitatea unui manager rămâne aprecierea pe baza rezultatelor concrete obţinute.

Dar, în bună măsură, acest criteriu de evaluare a managerilor rămâne un criteriu post-

factum. Oricum. În ambele cazuri ipotetice luate în considerare (comparaţia dintre doi

manageri), identificăm faptul că există o manieră proprie dependentă de natura individului, de a

înţelege şi de a materializa actul de conducere. Identificăm totodată, faptul că există anumite

aspecte “volatile” (le-am numi noi) – parte dintre aceste asociate stilurilor de management, iar

parte dintre ele asociate celorlalte componente ce definesc competenţa şi eficacitatea

managerului – aspecte ce scapă unei cuantificări foarte riguroase, aşa cum se întâmplă şi-n alte

situaţii specifice managementului teoretic ce implică direct natura umană.

În esenţă, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau chestionare (inventare) orientate

pe următoarele domenii:

cunoştinţe generale despre procesul de comunicare;

introducerea schimbării în organizaţie;

supervizarea membrilor unei echipe;

realizarea personală (nevoi fizice, de securitate, respect etc.);

dezvoltarea relaţiilor umane şi adaptarea în raporturile cu superiorii, colegii şi

subordonaţii;

procesul de comunicaţie în organizaţie;

raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z;

gestiunea timpului de lucru;

încadrarea într-un stil fundamental de management (tip de manager);

sarcinile managerilor, respectiv încadrarea într-un stil general de management (orientat

după sarcini);

cercetare şi interes faţă de productivitatea întreprinderii.

În final, plecându-se de la un punctaj acordat după criterii bine delimitate, pe fiecare

test – iar ponderea fiecărui test este diferită în evaluarea globală . se poate formula o concluzie

suficient de pertinentă privind profilul general al managerului sau competenţa şi eficienţaacestuia.

Pagina 139 din 233




Fără a afirma că o astfel de evaluare ar fi perfectă, subliniem totuşi că cele mai

prestigioase firme din lume (IBM, SIMENS, FORD, General Motors etc.) apelează la teste de

acest tip în activitatea de selectare şi promovare a managerilor.

Revenind la trecerea în revistă propusă pentru principalele stiluri de management, vomsublinia mai întâi că, în majoritatea cazurilor, la baza delimitărilor întâlnite în literatura de

specialitate se află trei criterii:

eficacitatea în managementul aplicat;

orientarea după sarcini;

orientarea după relaţii umane.

De regulă, pe baza primului criteriu are loc o ierarhizare a diferitelor “grupe” de stiluri

de management sau, altfel spus, o clasificare globală în:

stiluri eficace de management:

stiluri mai puţin eficace de management.

Clasificarea detaliată a stilurilor de management – cele mai frecvent întâlnite – are la

bază celelalte două criterii, fie considerate împreună, fie separat. Pe baza cumulată a celor două

criterii, în literatura de specialitate întâlnim două situaţii:

Deşi delimitarea între “Tipuri de manageri” şi “stiluri de management” nu este foarte

clară, totuşi includem într-o grupă separată patru stiluri de management denumite şi “stiluri

fundamentale” (tipuri de manageri):

RELAŢIONAR (-accent pe resurse umane, informal, tolerant);

INTEGRAT (preferă munca în echipă, conciliant, motivator);

IZOLAT (conservator, munca administrativă, precis);

DEDICAT (activ, independent, controlează).

Pe de altă parte, întâlnim uzual ca fiind incluse într-o grupă separată opt stiluri generale

de management, denumite simplu “stiluri de management”:

BIROCRAT (ordine şi regulamente, raţional, echilibrat);

DEZVOLTATOR (antrenează echipa, deleagă sarcini, comunică);

EXECUTIV (coordonează bine, se implică);

AUTOCRAT BINEVOITOR (iniţiative, se implică, obţine rezultate);

MISIONAR (agreabil, pasiv, evită angajarea);

DEZERTOR (fuge de responsabilităţi, fără iniţiative);

AUTOCRAT (critică, rezultate imediate, dur);

DIPLOMAT (cedează uşor, idealist, decizii de rutină).

Pagina 140 din 233




Metodologic, putem grupa stilurile de management delimitate anterior, de-o manieră

relativ acceptabilă, astfel (relaţia indirectă a acestora cu stilurile fundamentale de management

se deduce din figura nr. 1.):

stiluri eficace (Birocrat, Dezvoltator, Executiv, Autocrat, Binevoitor);stiluri mai puţin eficace (Misionar, Dezvoltator, Autocrat, Diplomat).

Sub aspect pragmatic însă, recomandarea unui stil de management denumit anume

(Birocrat, Dezvoltator etc.) ca implicând automat un management performant, rămâne sub

semnul întrebării.

Figura nr. 10.1 – Matricea principalelor stiluri de management

Managerul se poate anteperfecţiona şi deveni mai eficace, plecând de la situaţia

concretă în care se află (sector economic, firmă, nivel ierarhic, experienţă, pregătire etc.) şi

aplicând un program continuu de cunoaşterea şi adaptare prin muncă:

autocunoaşterea sau cunoaşterea de sine însuşi;

efectuarea unor teste de tipul celor propuse de W. J. Reddin (menţionate anterior);

estimarea profilului general ca manager, la un moment dat;

localizarea stilurilor de management faţă de Teoriile X-Y-Z şi alte componente de bază

ale profilului general ca manager;

reflectarea asupra unor eventuale mijloace derivate din situaţia concretă respectivă,

pentru dezvoltarea eficacităţii;

training pe domeniul respectiv;

dezvoltarea cunoştinţelor generale, cultură etc.;

plan selectiv (domenii din management, economic etc.) de urmat anumite seminarii,

cursuri, conferinţe etc.;

selectiv, pe domenii, apelarea la cei mai buni consultanţi în management, economie

etc.;

aplicarea unor noutăţi în management;

aprofundare (studiu) domenii ca: psihologie, sociologie, comunicare, comportament

organizaţional, relaţii umane etc.;

selectare subiecte “fierbinţi” şi discutarea cu alţii (prietenii, colegii, psihologii etc.);

învăţarea din experienţa altora;modificare treptată de comportament în sensul vizat;

Pagina 141 din 233

DEZVOLTATOR EXECUTIV

BIROCRAT

RELAŢIONAR INTEGRAT

DEDICATIZOLAT

AUTOCRAT

BINEVOITOR

MISIONAR DIPLOMAT

AUTOCRATDEZERTOR

Stiluri eficace demanagement

Stiluri mai puţin

eficace demanagement




inovare continuă în tot ceea ce face;

practicarea unui management situaţional;

vizarea poziţiei de “leader” în ceea ce face;

vizarea materializării actului de conducere;vizarea “excelenţei” în afaceri;

alte soluţii (de exemplu, orientarea spre altă profesie!).

Dezvoltarea aptitudinilor de ansamblul ale managerului implică simultan şi dezvoltarea

stilurilor de management aplicat, către un stil de management performant (spre “partea

superioară” a grilei din figura nr. 1 sau, prin raportare la alte clasificări, spre stiluri eficace de

management, oricare ar fi denumirea sub care se definesc acestea).

În lucrarea “Manager l’intelligence de votre entreprise”, M. Bommensath consideră

următoarele:

Caracteristicile unui “leader” sunt: competenţă personală (temperament, comunicare

etc.) conceptuală obţinută prin pregătire (cunoştinţe esenţiale, autodidact etc.), menire şi

realizări (direcţionează “inteligenţa” firmei, comunicare etc.).

“Leader”-ul abordează conducerea de-o manieră specifică şi aplică anumite instrumente

(alege momentul bun, cercuri de calitate etc.).

Denumirea sub care întâlnim un anumit tip de “leader” poate fi diferită: Dezvoltator,

Antreprenot etc.

În lucrarea “Great ideas in management” autorul consideră că un “leader” este definit

de caracteristici cum ar fi: putere de muncă, entuziasm, generozitate, integritate etc.

În lucrarea “La recherche de l’Excelence en France” se consideră că “toate

întreprinderile performante poartă amprenta leader-ului lor”, iar acesta este “un om susceptibil

de a fi un model” care se caracterizează pe scurt prin următoarele:

talent, viziune, cultură originală etc.;

“leader-ul încarnează întreprinderea”;

ştie să se facă cunoscut;

deleagă larg sarcinile;

“filtrează” deciziile majore;

atrage persoane competente drept colaboratori;

formează o echipă eficace;

provine, de regulă, din cadrul firmei şi mai rar din afară;

stabilitate în întreprindere.

Pagina 142 din 233




Concluzionând, leader-ul este tipul modern de manager ce aplică un stil performant de

management, vizând excelenţa în afaceri. Desigur că este dificil de încadrat acest “model” de

manager în anumite tipare sau de oferit reţete standard după care s-ar asimila mediat maniera

lui proprie de a trata în afaceri.În legătură directă cu “leader-ul” se află conceptul de “leadership” – concept ce

exprimă, în primul rând, tocmai maniera specifică leader-ului de a înţelege şi materializa actul

de conducere în ansamblul lui.

În lucrarea menţionată, W. J. Duncan localizează conceptul de “leadership” în sfera

delimitată de:

artă;

stil;

ştiinţă.

După opinia noastră, conceptul de “leadership” are o sferă de cuprindere mai largă

decât stilul de management specific leader-ului, incluzând pe acesta (care este relativ mai

vizibil din exterior) dar şi reflectări ale altor componente de bază ce definesc profilul general al

managerului (reflectarea acestor competenţe este mai puţin vizibilă din exterior).

În plus, conducerea de tip “leadership” reflectă direct maniera specifică de a aplica

managementul leader-ului firmei, dar reflectă indirect şi elemente din materializarea actului de

conducere de către ceilalţi membri ai echipei care-l înconjură pe leader.

15.3. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Sistemele de caracterizare a stilurilor de management pot fi:

unidimensionale;

multidimensionale.

Caracterizarea unidimensională a stilurilor de management se poate face după două

criterii:

1. Atitudinea faţă de responsabilitate, criteriul pe baza căruia se împart stilurile de

management:235

Stil persuasiv: manageri care refuză promovarea lor pe funcţii superioare, iar, decizii

puţin eficiente, au complexe de inferioritate, evită responsabilităţile.

Stil dominant: managerii urmăresc ocuparea unor posturi superioare, sunt persoane

active, dinamice; au păreri bune despre ei însăşi; generează tensiuni şi conflicte, evită

recunoaşterea unor erori proprii etc.


Pagina 143 din 233




Stil indiferent: nu manifestă un interes anume în ierarhia lor în cadrul firmei, sunt

ponderaţi; posibil eficienţi etc.

2. Autoritatea managerilor, criteriul pe baza căruia se împart stilurile de management

în:

236

Stil autoritar: refuză orice sugestie sau contribuţie a subalternilor, generează apatie,

dezinteres şi randament scăzut.

Stil democrat: manageri ce acceptă participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor şi

repartizarea sarcinilor, au randament superior, reduc tensiunile.

Stilul permisiv: cei care evită orice intervenţii în a organiza şi conduce grupul,

considerând că se va ajunge la organizarea conducerea oportună.

Caracterizarea multidimensională a stilurilor de management se poate face după mai

multe criterii, dar mai importante sunt patru, astfel:237

1. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor, criteriul după care putem delimita şapte

stiluri de management; grafic acestea se prezintă după cum urmează:

Interesul pentru oameni şi rezultate, este un criteriu studiat de R. Blacke şi J. Mounton,

care prin intermediul unei reţele constituite de la 1 la 9 au interpretat cinci stiluri de bază:


Pagina 144 din 233

Încrezut – Nechibzuit

Speculativ

Dispus la risc

ECHILIBRAT

Ezitant

Şovăielnic

Fricos

A

r ia

deciziilor

i Volumul de informaţii

IO9

8

76

5

4

3

2

1

1 2

3 4 5 6 7 89

1.1 9.1

1.9 9.9

5.5

IR

AUTORITAR

DEMOCRATPERMISIV

majoritar paternalist

permisiv cu discuţii

fals democrat

autentic democrat

incompetent binevoitor




Stilul 1.1 = interesul cel mai scăzut şi pentru oameni şi pentru rezultate, efort minim +

rezultate foarte slabe.

Stilul 1.9 = preocupat mai ales de oameni, dar neglijează rezultatele ( atmosfera este

bună dar rezultate sub potenţial.Stilul 9.1 = doreşte performanţe maxime dar neglijează factorii umani.

Stilul 9.9 = îmbină preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerinţelor umane

( pozitiv, fără compromisuri.

Stilul 5.5 = doreşte un echilibru între IO – IR dar vor apare compromisuri + rezultate

medii.

3. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă este un criteriu de analiză a stilurilor de

management, criteriu dezvoltat de W. Reddin sub forma unui model tridimensional; este

comparativ cu cel anterior, dar se introduce o nouă dimensiune (interesul pentru eficienţă);

rezultă opt stiluri manageriale:238

altruist = manifestă interes dar este idealist;

delăsător = este tipul cel mai negativ de manager;

autocrat = urmăreşte îndeplinirea sarcinilor dar nu ştie să lucreze cu oamenii; este

neeficient;

ezitant = ezită în a acţiona şi lua decizii, ajunge la compromisuri; este neeficient;

promotorul = încredere în oameni, este eficient, favorizează cooperarea, are însă un

orizont redus;

birocratul = nu are idei, este însă eficient deoarece respectă ordinele şi regulamentele;

suficient de eficient;

autocratul consecvent = este încrezut, eficace, atinge ceea ce vrea şi este ascultător dar

nu antrenează subordonaţii în suficientă măsură;

realizatorul = este considerat a fi adevăratul manager, obţine randamente maxime, este

foarte eficient; standarde ridicate, apelează la delegare etc.

4. Comportamentul şi atitudinea este un criteriu de analiză a stilurilor de management

considerat a fi definit de două tendinţe dominante:

tendinţa de comportament, generată de orientarea spre stilul democratic sau autoritar;

tendinţa de atitudine, generată de acceptarea Teoriei X sau Y a lui Douglas McGregor.

Evaluarea stilurilor de management

Evaluarea stilurilor de management se poate face prin metoda comparaţiilor multiple

care presupune ca etape:238 W. Redin – Op. cit.

Pagina 145 din 233




stabilirea variabilelor după care se va face aprecierea, implicit a caracteristicilor –

criterii ce stau la baza variabilelor;

stabilirea unor instrumente de măsură (exemplu: chestionar cu un anumit tip de

codificare);stabilirea procedurii de calcul.

Astfel de evaluări nu pot fi perfect riguroase dar sunt încercări fundamentate de a

compara stilurile manageriale practicate.

Pagina 146 din 233




PARTEA A VI –A CONTROLUL

Pagina 147 din 233




CAPITOLUL 16. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

16.1. Conceptul de Oganizational Behaviour (O.B.)

Îndeosebi pentru reprezentanţii domeniului socio-uman (pedagogie, filosofie,

psihologie, sociologie etc.), începând cu anii ' 70 o nouă disciplină se impune treptat în

literatura mondială, şi anume disciplina intitulată Organizational Behaviour (O.B.), incluzând

ceea ce în limba română numim Comportament Organizaţional. În esenţă, este vorba despre o

dublă perspectivă asupra acestui concept:

de a descrie şi înţelege comportamentul indivizilor/salariaţilor în orice tip de structură

organizaţională (firmă, companie, ONG, primărie, universitate etc.), ce anume fac salariaţii în

munca zilnică?, cum interacţionează diverse grupuri?, ce anume îi motivează în munca lor

curentă?;

de a recomanda principii şi reguli, diverse modele de comportament într-o structură

organizată, astfel ca efortul zilnic al indivizilor/salariaţilor să fie maximal potenţat în vederea

obţinerii unor succese cuantificabile; care este relaţia optimă între şef şi subordonat?, cum se

poate construi o echipă eficientă?, ce moduri de comunicare formală sunt preferabile?, se poate

salariatul autocontrola pentru a realiza un anume obiectiv?, ce tipuri de control sunt

preferabile?.

Din perspectiva interesului prezentei lucrări, apreciem că este oportun să invocăm

anumite noţiuni specifice O.B:

orice organizaţie constă într-o structură socială, reunind un grup de oameni, vizând a

atinge un număr de obiective colective

, organizaţia /compania ca atare nu are un anume

comportament, acesta devine vizibil şi se exprimă prin comportamentul membrilor ei;

indivizii, similar oricăror alte fiinţe, sunt „animale sociale

” ce tind nativ a se reuni în

grupuri, structurate formal sau informal, pentru a obţine prin acţiune/muncă comună mai mult

decât reuşeşte un singur membru (din această caracteristică nativă se naşte ceea ce am numit

„forţa unei echipe de management”);

dilema oricărei organizaţii rezidă în a concilia sau pune de acord nevoile/obiectivele

individuale cu nevoile/obiectivele de grup sau colective, ale companiei de care aparţine

individul; pe acest subiect ideea lui Peter DRUCKER în M.B.O. rămâne valabilă;

Pagina 148 din 233




a defini eficienţa/eficacitatea oricărei organizaţii înseamnă a ţine seama de punctele de

vedere ale stakeholder-ilor interesaţi(acţionari, salariaţi, clienţi, furnizori etc.), se utilizează

instrumente cantitative şi calitative de măsurare a eficienţei, dar nu există o abordare unică;

behaviorismul este o abordare psihologică asupra comportamentului observabil alindividului, rămânând în subsidiar comportamentul non-observabil(nevoi, atitudini, motive,

procese de gândire etc); totuşi, în structura cursurilor de O.B. vom întâlni abordate pe larg

subiecte precum M.R.U., motivarea în management, cultura organizaţională etc.

Atunci când abordează conceptul de O.B. autorii Robbins şi Coulter compară

organizaţia cu un iceberg format din două componente, şi anume o componentă vizibilă şi o

componentă ascunsă (conform figurii nr.....).

Fig, nr......Organizaţia ca un iceberg

Sur

sa: Stephen ROBBINS, Mary COULTER – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New

Jersey, 2005, pag. 39?????

Conceptul de O.B., spun Robbins şi Coulter, vizează acţiunea indivizilor în procese de

muncă, analizând deopotrivă comportamentul ca persoană (atitudine, personalitate, percepţie,

Pagina 149 din 233

Aspecte vizibile

Strategii

Obiective

Proceduri

Structuri

Tehnologie

Autoritate formală

Linie de decizie

Aspecte ascunse

Atitudini

Percepţii Norme de grup

Interacţiuni informale

Conflicte interpersonale




învăţare, motivare etc.) şi comportamentul ca grup(norme, roluri, leadership, conflicte, echipe

etc.). Obiectivele acestei discipline constau în a explica, predicţiona şi influenţa

comportamentul indivizilor/grupurilor în direcţia dorită(pentru a obţine performanţa în afaceri).

Aspecte precum productivitatea salariatului, absenteismul, fluctuarea angajării(turnover),OCB(Organizational Citizenship Behaviour: a ajuta un coleg de muncă, evitarea conflictelor

non-necesare, voluntariatul etc.) etc. sunt incluse în sfera conceptului de O.B. ; în plus, autorii

invocaţi discută de aspecte precum:

atitudinile adoptate de salariaţi faţă de diverse evenimente, indivizi, contexte etc.;

includ trei componente:

componenta cognitivă (parte a atitudinii ce derivă din credinţe, opinii, cunoştinţe,

informaţii deţinute etc.);

componenta afectivă (parte a atitudinii ce derivă din structura emoţională a persoanei);

componenta comportamentală (include modul specific de reacţie/contracreacţie într-un

context dat ).

satisfacţia muncii (job satisfaction) exprimă atitudinea/raportul unui salariat faţă de job-

ul avut; dacă salariatul percepe/conştientizează faptul că munca depusă îi aduce satisfacţii

cuantificabile şi non-cuantificabile, atunci el tinde să aibă o atitudine pozitivă faţă de locul de

muncă şi companie, tinde a fi motivat implicit; studii statistice efectuate în SUA arată că numai

40-60% dintre angajaţi sunt satisfăcuţi de job-ul lor; satisfacţia muncii influenţează direct

productivitatea salariatului, fluctuarea angajării, absenteismul, satisfacţia clientului; grafic

avem:

Fig. nr.......

Pagina 150 din 233

Job satisfaction

Productivitate

Influenţează Fluctuare

Absenteism

Client




noţiunea de Job Envolvement arată gradul în care un salariat se identifică cu munca

depusă, el considerând că job-ul respectiv îi asigură autorealizarea treptată; conceptul invocat

se află în corelaţie imediată cu cel de angajament organizaţional (Organizational

Commitement), ce arată gradul în care un anume salariat se identifică ci misiunea/obiectiveleunei anume organizaţii şi doreşte să îşi păstreze poziţia de membru al ei;

atitudini şi fapte(Attitudes and Consistency

) este noţiunea ce arată preocuparea

individului de a corela atitudinea adoptată şi comportamentul manifestat, astfel încât el să nu

fie perceput ca iraţional; s-a dezvoltat teoria disonanţei cognitive, teorie ce argumentează că

orice „ruptură” între două a

titudini şi/sau între atitudine şi comportament/fapte conduce

inevitabil la un disconfort psihologic.

Urmare a aspectelor invocate deja, vom concluziona că managerii şi/sau companiile ce

vizează performanţă în afaceri sunt obligate în a înţelege ţi exploata unele dezvoltări teoretice

din domeniul O.B. ; se subînţelege că ceea ce am numit „ a lucra cu oamenii” şi „ a atinge

obiectivele prin alţii” este un tip de profesie ce necesită perseverenţă, răbdare, viziune,

flexibilitate în gândire, capacitate de negociere etc. Este indubitabil că nu toate persoanele

reuşesc în aceeaşi măsură să îşi dezvolte cu succes o carieră de „manager profesionist”;

conform opiniei lui Harrington & Harrington, unii vor deveni „câştigători” iar alţii vor rămâne

„perdanţi” în competiţia globală.239 Deoarece unele aspecte ce sunt dezvoltate în lucrări de O.B.

au fost deja trecute în revistă (M.R.U., motivarea în management, echipa în management etc.)

în paginile ce urmează vom aborda sintetic următoarele:

impactul personalităţii în managementul modern, rolul unor procese de negociere între

indivizi/grupuri;

prevenirea şi gestionarea conflictelor în organizaţii, impactul unor tensiuni între

grupuri/echipe;

ce înseamnă puterea/influenţa în managementul modern şi cum se partajează ea pe

diverse nivele/persoane de autoritate.

16.2. Conflictele în organizaţie

În aproape orice tip de activitate ce implică unul sau mai multe grupuri de indivizi

(şcoală, sport, politică, economie etc.), întrucât interacţionează diverse tipuri de personalitate,

asistăm inevitabil la apariţia unor conflicte, dispute, negocieri etc. Sunt conflictele inevitabile?

Ce trebuie să facă managerii pentru a preveni/gestiona conflictele de amploare? Conflictele

239 HARRINGTON & HARRINGTON – Management total,........................

Pagina 151 din 233




induc numai influenţe negative în organizaţie? Pot fi conflictele orientate pentru a elibera unele

energii creatoare ale salariaţilor?

La nivel de firme survin interese diferite între departamente, direcţii, ateliere, servicii

etc., acestea generând automat poziţii adverse între grupuri; intuitiv spunem că manageriitrebuie să influenţeze diversele componente ale organigramei într-o direcţie comună, să

negocieze şi să armonizeze poziţiile diferite, să prevină conflictele nedorite sau să medieze

aflarea unei soluţii dacă ele au survenit.

Prin definiţie, conflictul este un proces ce se declanşează atunci când o parte percepe o

altă parte că îi va afecta negativ un interes anume. În teoria asupra conflictelor în organizaţii

întâlnim patru abordări principale:

concepţia unitaristă priveşte organizaţia ca o entitate armonioasă, orice conflict fiind

ceva rău pentru funcţionarea ei eficace; managerii, muncitorii şi proprietarii au poziţii diferite,

se păstrează inevitabil o anume „ruptură” între administraţie şi sindicate etc.; se concentrează

în a oferi tehnici de gestionare a conflictelor;

concepţia pluralistă priveşte organizaţia ca o colecţie de grupuri, fiecare având anumite

interese, se neglijează ideea că salariaţii şi managementul pot avea aceleaşi interese, conflictul

poate fi soluţionat prin negociere şi compromis între toate părţile interesate, sarcină ce revine

decidenţilor; abordarea nu priveşte conflictul ca pe ceva rău în sine c

onsiderând doar c

impactul conflictului în organizaţie poate fi funcţional sau disfuncţional etc.;

concepţia interacţionistă priveşte conflictul ca pe ceva pozitiv, ca o forţă necesară ce

induce performanţe în competiţia globală; abordarea propune ca organizaţia să

instituţionalizeze conflictul prin diverse proceduri de negociere, cu scopul de a exploata

deliberat componenta funcţională a oricărui conflict asupra performanţei, se consideră că un

climat de armonie şi cooperare este non-stimulativ şi blochează adaptarea salariaţilor la

schimbarea rapidă;

concepţia radicală priveşte conflictul ca o consecinţă inevitabil a capitalismului, a

evoluţiei societăţii, este o abordare oarecum depăşită de realităţile politice/sociale curente,

îndeosebi după încheierea Războiului Rece(1990).

O imagine sintetică cu privire la ideile de bază ale celor patru abordări asupra

conflictului în organizaţie, tipuri principale de conflict, climatul intern (cultura organizaţională)

şi direcţii de acţiune pentru manageri se prezintă în figura nr.....

Fig. nr..... Tipuri de conflicte, caracteristici organizaţionale interne şi acţiuni necesare

Pagina 152 din 233




Condiţie 1 2 3 Nivel conflictual Prea mic Optim Prea mare

Performanţa

organizaţiei

Ridicată

Redusă Redus Nivelul

conflictului

Ridicat

Nivelul performanţei

organizaţionale

Redusă Ridicată Redusă

Caracteristicile interne

ale organizaţiei

apatie

stagnare

concentrare redusă

lipsa motivaţieischimbări puţine

adaptare lentă

lipsa integrării

puţine idei noi

coeziune

productivitate

cooperare

concentrare asupraobiectivelor

organizaţiei

inovaţie şi

schimbare

căutarea soluţiilor

adaptare creativă

la mediu

haos

disruptivitate

confuzie

politizarelipsă de cooperare

ostilitate faţă de

alte grupuri

Impactul probabil

asupra organizaţiei

Disfuncţional Funcţional Disfuncţional

Acţiuni necesare Stimularea

conflictului

Neglijarea

conflictului

Reducerea

conflictuluiDupă Mary Jo Hatch – Organization Theory, Oxford University Press, Oxford, 1997,

pag. 305 şi Stephen P. Robbins – Organizational Behaviour:Concepts, Controversies and

Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998, pag. 464

Sursa Robbins........................................................

Pagina 153 din 233




În relaţie directă cu impactul conflictului în funcţionarea unei organizaţii/companii

suntem nevoiţi să revenim succint la două dintre funcţiile managementului şi anume

organizarea şi coordonarea; se poate spune, în esenţă, plecând de la principiul diviziunii muncii

consacrat de Adam Smith, că organizarea în managementul modern generează surse potenţialede conflict, este sarcina funcţiei de coordonare pentru a propune diverse instrumente şi/sau

proceduri prin care să se atenueze disfuncţionalităţile unor conflicte ce survin inevitabil. Într-o

schematizare grafică, relaţia invocată se prezintă astfel:

Fig. nr.....Relaţia dintre conflict, organizare şi coordonare

Aşa cum argumentează Huczynski şi Buchanan, toate formele de specializare orizontală

din organigramă au ca rezultat subunităţi ce devin treptat interesate de propriile lor obiective,

procese sau resurse; inevitabil subunitatea A, faţă de B sau C, va considera că este „mai

importantă” în obţinerea de performanţă, că ea are o contribuţie mai semnificativă în munca

zilnică etc.; prin însăşi natura ei, organizarea firmei generează/include şase surse distincte de

conflict potenţial:

evaluarea obiectivelor pe subunităţi/departamente (ideal este ca obiectivele să fie

complementare );

autoevaluarea salariaţilor, fiecare considerându-se „mai vital” pentru organizaţie, deci

merită un prestigiu/statut mai favorabil decât celălalt;

interdependenţa sarcinilor, ceea ce face ca realizarea unui obiectiv/unor sarcini să

rămână condiţionată de activitatea depusă de un alt coleg/departament;

perspectiva fiecărui salariat asupra timpului echivalează cu percepţii diferite între

prezent-viitor; se îngreunează comunicarea şi coordonarea, dar se favorizează conflictele;

suprapunerea de autoritate şi responsabilitate confuză între doi sau mai mulţi decidenţi

va genera, de asemenea, conflicte potenţiale;

limitarea resurselor disponibile (bani, spaţii, echipamente etc.)pentru a realiza simultan

diverse obiective devine o altă sursă de conflicte.

O coordonare bine proiectată în organigrama firmei, o bună sincronizare între activităţi,

o bună comunicare orizontală şi/sau verticală, medierea între diverse departamente etc.atenuează, teoretic, amplificarea unor conflicte disfuncţionale (care nu sunt dorite) în structura

Pagina 154 din 233

Feedback

Alte

conexiuni Alte

conexiuni

Organizare Coordonare

Generează surse

potenţiale de

conflict

Sarcina de a

atenua

conflictele

disfuncţionale

… …




organizaţiei, teoria recomandă în acest sens şapte instrumente de coordonare eficace a

indivizilor, grupurilor şi departamentelor: 240

aplicarea de reguli şi proceduri clare, precise pentru munca zilnică din organizaţie

(ROF, ROI, cercurile de Calitate, MBO, planificarea riguroasă a unor operaţiuni etc.);utilizarea ierarhiei pentru a soluţiona rapid opiniile divergente;

precizarea clară a obiectivelor şi comunicarea lor în toată structura firmei (MBO,

declaraţii de obiective etc.);

adoptarea de task force pentru a soluţiona probleme concrete (echipă din 3-7 salariaţi

din departamente diferite, având nominalizat un şef; după rezolvarea sarcinii echipa se

dizolvă);

constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de legătură” (liason role) prin numirea

unui consilier care să „supervizeze”, să ofere informaţii, să menţină în contact două sau mai

multe departamente;

constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de integrator” (integrator role) prin

numirea unei persoane ca supervizor efectiv, adică un şef propriu-zis pe două sau mai multe

departamente; el asistă zilnic la ceea ce se întâmplă în fiecare departament poate atenua

conflictele excesive.

Drept concluzie la coordonarea eficace a unor surse potenţiale de conflict în

organizaţie, în figura nr......se sugerează două dintre instrumentele de lucru invocate.

Fig. nr.....Poziţiile de integrator şi legătură în gestionarea conflictelor

Dincolo de dezvoltările teoretice cu privire la natura şi impactul conflictelor în

organizaţie, fără a nega partea pozitivă a unui conflict funcţional (dorit), remarcăm c inducerea

unor conflicte de amploare, de tip disfuncţional (nedorite), cum ar fi disputele între

administraţie şi salariaţi - ex. greve de proporţii, nesemnarea contractului colectiv de muncă,

proteste sindicale, concedieri masive, litigii de muncă şi/sau în contencios administrativ,

comportament agresiv între şef şi subordonat, scandaluri în mass-media urmare a unor conflicte

cu top managementul, dispute sterile de orice tip – sunt uzual negative pentru performanţele

obţinute în afaceri. Este de dorit ca astfel de conflicte disfuncţionale să fie, în primul rând,240 A. HUCZYNSKI, D.B…..

Pagina 155 din 233

CEO

CercetareVânzăriProducţieFinanciar Resurse umane

Asamblare LivrarePregătireTestare

Integrator

Legătură




prevenite (

prevenirea este parte componentă a funcţiei de planificare; considerăm că poate fi

aplicată preponderent pe o bază intuitivă a persoanei din top şi mai puţin pe seama unor

instrumente teoretice ), în al doilea rând, atunci când ele survin în diverse contexte, astfel de

conflicte să fie gestionate rapid; în caz contrar, organizaţia îşi asumă riscuri imense, daune potenţiale majore privind imaginea companiei, inclusiv riscul major de dizolvare şi cădere

înspre faliment. Este regretabil că în lupta pentru putere, frecvent, diverşi leaderi formali ai

unor companii/corporaţii, datorită şi unui tipar al personalităţii, unor orgolii non-măsurabile,

induc în strutura organizaţiei administrate unele conflicte artificiale (d

isfuncţionale). În fapt,

astfel de conflicte disfuncţionale, spun Huczynski şi Buchanan, devin aproape invariabil

haotice, disruptive şi ostile unui climat organizaţional orientat spre performanţă; cel mai adesea

ele au un efect de bumerang a

supra întregii organizaţii, inclusiv asupra persoanei ce le-a

promovat în mod voit. În figura nr....se sugerează grafic difuzarea voită a unor conflicte

disfuncţionale într-o organizaţie de afaceri.

Fig. nr......

În concluzie, leaderii formali din orice structură organizaţională (CEO, vicepreşedinţi,

directori, şefi de departament, supervizori etc.) nu au dreptul moral să inducă deliberat conflicte

disfuncţionale la nici un nivel ierarhic/structură condusă; dimpotrivă, ei sunt datori în a

preveni, negocia şi media orice conflict nedorit din structura organizaţiei.

16.3. Personalitate şi negociere

Atunci când spunem negociere asociem mental, explicit sau nu, o rundă de

tratative/negociere comercială între două firme sau între două state, cu raportare la relaţiile

diplomatice dintre guverne, în egală măsură, diverse procese de negociere se regăsesc zilnic în

funcţionarea internă a unei organizaţii de afaceri. Este evident că orice firmă este interesată de

negociere din două perspective:

Pagina 156 din 233

Efect negativ asupraîntregii organizaţii

Inducere

voită

CEO

Vicepreşedinte AVicepreşedinte B Vicepreşedinte C

Dispute şi conflicteîntre doi adjuncţi ai

CEO, adică la topmanagement

CONFLICTE

DISFUNCŢIONALE




din perspectiva raporturilor ei externe cu furnizorii, clienţii sau alte grupuri de interes

din afara companiei, caz în care discutăm de negociere comercială;

din perspectiva managementului ei intern, adică în relaţie cu proprii salariaţi, între

grupuri/echipe de lucru, între departamente; în acest caz putem discuta de o negocierecomportamentală şi gestionarea conflictelor inerente.

Orice proces de negociere presupune comunicare între părţi, flexibilitate în gândire şi

identificarea unui punct median între poziţiile celor doi parteneri, orice proces de comunicare

este unul tranzacţional, în sensul că orice poziţie/comportament/cerinţă este dependentă de

celălalt.241 Prin definiţie, spunem că negocierea este arta de a influenţa pe celălalt să gândească

după sistemul tăun de valori. Totuşi negocierea, ca atribut al managerului, obligă la flexibilitate

în gândire şi adaptare la un context dat; în caz contrar este iluzorie coordonarea eficace a unei

echipe de management, gestionarea unor conflicte inevitabile etc.

Întrucât despre tipurile de personalitate am discutat anterior 242, ne vom rezuma la a

spune că personalitatea înseamnă acea combinaţie unică a caracteristicilor psihologice ca

diferenţiază o persoană de alta (se constituie din ADN-ul biologic şi ADN-ul social până la

vârsta de 16 ani). Între diverse clasificări ale tipurilor de personalitate propuse de psihologi

amintim:243

Modelul MBTI

Modelul BFM

Tipurile A şi B de personalitate.

Intuitiv deducem că, alături de cunoştinţele teoretice acumulate şi/sau experienţa

practică, personalitatea unui individ aflat în ipostaza de decident îşi va pune amprenta asupra

succesului obţinut de el în orice procese de negociere; sintetizat grafic concluzia amintită se

prezintă ca în figura nr.....

Fig. nr. ....Condiţionări în negociere

241 Şt. PRUTEANU - Negocierea şi anal. tranz., Editura Sagittarius, Iaşi, 1996242 Vezi paragraful 15.1. Tipuri de personalitate (Capitolul 15)243 Vezi paragraful 15.1. Tipuri de personalitate (Capitolul 15)

Pagina 157 din 233




În conformitate cu opinia psihologilor, conceptul de OB recomandă top managerului

(CEO şi alţi leaderi de la vârf) ca în structura procedurilor de coordonare a organizaţiei să fie

„gândite”suficiente mecanisme pentru a preîntâmpina apariţia conflictelor disfuncţionale; dacă

prevenirea conflictului nu a fost posibil, atunci decidentul trebuie să acţioneze rapid pentru a

gestiona conflictul astfel încât acesta s nu se extindă.244 Atunci când decidentul este chemat să

gestioneze un conflict/tensiune între diverse grupuri, el poate acţiona în trei direcţii:245

apelarea la un mediator, deci o terţă persoană neutră pentru a apropia poziţiile părţilor

aflate în dispută;

apelarea la un arbitru, deci o terţă persoană localizată la un nivel ierarhic superior î

n

organigramă,, îndeosebi pentru negocierile între sindicate şi management, care analizează

motivul disputei şi oferă o soluţie susţinută juridic;

implicarea personală într-un proces de negociere directă cu părţile aflate în dispută

(aceeaşi direcţie este valabilă pentru orice conflict, tensiune între şef şi subordonat).

În acest ultim caz invocat decidentul poate recurge la diverse abordări teoretice pentru a

soluţiona conflictul; există cinci abordări mai cunoscute, abordări ce se bazează pe două

dimensiuni, şi anume:246

cât de hotărâtă/nehotărâtă este fiecare parte în a-şi susţine propriul interes;

cât de cooperantă/non-cooperantă este fiecare parte faţă de cealaltă parte.

244 A. HUCZYNSKI, D. BUCHANAN……245 A. HUCZYNSKI, D. BUCHANAN….., pag. 788 - 791246 A. HUCZYNSKI, D. BUCHANAN

Pagina 158 din 233

Tipuri din modelul MBTI

Tipul A sau B

Tipuri din modelul BFM

Negocierea comercială:- relaţie cu furnizorii/clienţii

- relaţie cu alte grupuri externe

Negociere comportamentală:- între şefi şi subordonaţi

- între grupuri/echipe de lucru

Influenţă parţială




Sinteza celor cinci abordări de soluţionare a conflictelor în organizaţie se prezintă în

tabelul nr.... şi în fig. nr......

Tabelul nr.....Abordări comparative ale modalităţilor de soluţionare a conflictelor

Abordare Obiective Postura ta Argument

de bază

(supporting

rationale)

Rezultat

probabil

Concurenţă/constrân

gere

(competing/forcing)

Menţine

poziţia

(Get your

way)

Stiu ce este

corect/bine.Nu îmi

pune la îndoială

judecata sau

autoritatea

Este mai

bine să rişti

să

produci

câteva

resentimente

decât să

abandonezi

problema

Te simţi

satisfăcut,dar

cealaltă parte

poate să se simtă

învinsă şi chiar

umilită

Evitare

(avoiding)

Evită

situaţiileconflictuale

Sunt neutru în

această problemă.Mai

lasă-mă să mă

gândesc.Este

problema altcuiva.

Dezacorduri

le sunt înmod inerent

rele

deoarece

crează

tensiuni

Nu se rezolvă

problemeleinterpersonale,

cauzând frustrări

pe termen lung,

manifestate în

diverse moduriCompromis

(compromising

)

Ajungi

rapid la un

acord

Hai să căutăm o

soluţie

convenabilă pentru

amândoi astfel

încât să putem

continua.

Conflictele

prelungite

distrag

oamenii de

la activitatea

lor

şi cauzează

sentimente

negative/am

are

Părţile urmăresc

mai curând

eficienţă/rapidita

te

decât soluţii

efective

Acomodare Nu supăra Cum pot să te ajut Menţinerea Este probabil ca

Pagina 159 din 233




(accomodation) cealaltă

persoană

să te simţi mai

bine?Poziţia mea

nu este chiar atât

deimportantă ca să

merite riscul de a

da naştere unor

sentimente

negative între noi.

unor relaţii

armonioase

ar trebui să

fie prioritatea

noastră

şi cealaltă parte

să obţină

avantaje

Colaborare

(collaborating)

Rezolvaţi

problema

împreună

Aceasta este

poziţia mea, a ta

care

este?Sunt hotărât

să

găsesc cea mai

bună

soluţie posibilă.

Ce

sugerează faptele?

Fiecare

poziţie este

importantă

deşi nu în

mod necesar

la fel de

validă.

Accentul ar

trebui pus

pe calitatearezultatelor

şi

corectitudin

ea

procesului

decizional.

Este probabil ca

problema să fie

rezolvată. De

asemenea

ambele

părţi urmăresc

soluţionarea

problemei şi

sunt mulţumite

de faptul că aufost tratate

corect

După David Whetton, Kim Cameron şi Mike Woods – Development Management

Skills, HarperCollins, Second Edition, 1994, pag. 384

Sursa: .....................

Fig. nr. ......Abordări în rezolvarea conflictelor

Pagina 160 din 233




După Thomas T. Ruble şi Kenneth Thomas, Suport for a two-dimensional model of

conflict behaviour, Organizational Behaviour and Human Performance, 1976, vol. 16, pag. 145Sursa:..........................

16.4. Putere sau influenţă?

Atunci când utilizăm noţiunea de putere ne gândim, în primul rând, la avere/bogăţie şi o

poziţie socială corespondentă, la puterea deţinută de Executivul unei ţări, la poziţia unei

persoane ce exercit o demnitate publică; o bună parte dintre oamenii de afaceri consideră că

puterea rezidă în bani şi în capacitatea unei persoane de a-şi exercita voinţa asupra altora, de a

determina comportamentul altora. În evoluţia umanităţii, sursa atribuirii şi/sau exercitării

puterii trebuie căutată în politică, deci la nivel macroeconomic (abia ulterior la nivel de

companie). De-a lungul istoriei statul şi biserica şi-au partajat puterea în diverse moduri, au

tins, explicit sau nu, către obţinerea puterii absolute la nivel global. Mai este oare acest lucru

valabil şi astăzi? Filtrul istoriei arată că numai sistemele sociale(ţările)bazate pe dispute între

partide politice, pe pluripartidism, conferă un echilibru social fragil, suficient însă pentru a

preveni regimurile totalitare. Din acest unghi de vedere, secolul XX este poate cel mai ilustrativ

Pagina 161 din 233

C a r a c t e r h

o t ă r â t

( î n c e r c a r e a d e a - ş i s a t i s f a c e p r o p r i i l e

i n t e r e s e )

Caracter cooperant(încercarea de a satisface interesele celeilalte părţi)

hotărât

nehotărât

necooperant cooperant

Concurenţă/constrângere Colaborare

Compromis

Evitare Acomodare




pentru istorici, în sensul că regimurile politice instituite de Hitler, Stalin sau Ceauşescu s-au

prăbuşit dureros, în timp ce ţările democratice au continuat să prospere. Totuşi mari corporaţii

precum GM, GE, Toyota, Shell, Exxon, Volvo sau Boeing obţin, anual, cifre de afaceri ce

eclipsează GDP-ul unei ţări precum România sau Ungaria; astfel de structuri de afaceri aureuşit treptat să acumuleze o putere formidabilă influenţând uneori deciziile politice. Prin

urmare, în societatea „post modernă”, în economia cunoaşterii şi competiţia globală, cine

deţine adevărata putere? Este dificil de răspuns argumentat la întrebarea anterioară întrucât

însăşi noţiunea de putere rămâne abstractă şi controversată. Sub raport istoric, sursa primară a

puterii în societatea democratică se identifică cu puterea legitimă conferită temporar de

electorat unui partid; rezultă imediat puterea executivă ce va dirija ulterior resurse financiare

importante pentru a administra în interesul comun, mai jos se localizează administraţia

publică/federală/locală, care, la rândul ei gestionează resurse financiare importante într-o

eventuală „piramidă” social; companiile ocupă următoarea poziţie ierarhică, deşi unele dintre

corporaţii sunt mai puternice din punct de vedere financiar decât statul; aceste surse primare ale

puterii se prezintă în figura nr....

Fig. nr......Surse primare ale puterii

Pagina 162 din 233

Alte puteriale statului

Executivul

Compania

BCompaniaA

Resursefinanciare

majore

PUTEREA LEGITIMĂCONFERITĂ DE ELECTORAT

BANI

Resursefinanciareimportante

Resurse financiarediferite, uneori

superioare GDP-ului statului

Administraţia publicăfederală/locală




În condiţiile statului de drept, la nivel macrosocial nici o persoană nu deţine puterea

absolută, deşi această noţiune controversată continuă să fie un formidabil „drog” pentru

oamenii politici; mai precis, într-o societate normal puterea se partajează între diverse persoane

şi/sau diverse nivele de autoritate. Este, oare, această axiomă valabilă şi în cazul organizaţiilor

de afaceri? Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să începem cu opinia psihologilor pe

marginea conceptului de O.B. În abordarea lui Huczynski şi Buchanan, există trei perspective

de abordare a puterii în organizaţie:

Puterea ca un atribut al individului, caz în care, în funcţie de poziţia ierarhică în

organigramă, un decident îşi va exercita autoritatea atribuită într-o anume manieră, funcţie de

personalitatea sa. Sursa puterii individuale în organizaţie are o dublă natură şi anume :

organizaţională şi individuală.(Figura/tabelul nr.....)

Tabelul nr....Sursa puterii individuale

SURSE STRUCTURALE DATE DE ORGANIGRAMĂ

Poziţia formală şi autoritatea conferită

Abilitatea de a cultiva alianţe, de a atrage suporteriAcces la/şi control asupra informaţiilor şi altor resurse

Pagina 163 din 233




Poziţia în reţeaua de comunicare a organizaţiei

Gradul de centralizare/dependenţă a departamentului condus

Rolul în soluţionarea unor probleme critice(CUNOŞTINŢE)

Gradul de UNITATE a echipei conduseAtributul de a fi de „neînlocuit” pentru organizaţie

SURSE PERSONALE DATE DE CALITĂŢI

Energie şi capacitate de efort

Abilitate de concentrare direcţională e efortului

Intuiţie/abilitate în a-i „citi” pe ceilalţi

Flexibilitate în alegerea metodei de a atinge un obiectivDuritate personală(capacitate de a te angaja în conflicte)

Capacitate de adaptare a stilului de management şi de a fi a team player

Sursa: A. HUCZYNSKI............................., pag. 806

Puterea ca un atribut al relaţiei dintre cel ce deţine autoritatea şi ceilalţi, exercitarea

puterii în această abordare depinde de ereditate, percepţiile şi dorinţele celor ce „urmează” un

leader al echipei de management; drept exemplu invocăm câteva tipuri de putere relaţionară:

puterea de recompensa: cei ce urmează un leader percep că „şeful” are acces la

recompense valoroase pe care le acordă celor merituoşi;

puterea de coerciţie: membrii unei echipe percep că „şeful” are autoritatea de a aplica

sancţiuni/penalităţi;

puterea de expert: membrii unei echipe cred/acceptă că „şeful” are realmente cea mai

completă expertiză pentru o situaţie dată.

Puterea ca un atribut al structurii, abordare ce consideră că diverse nivele de putere sunt

„încrustate” în subunităţile componente (divizii, direcţii, departamente, ateliere, servicii etc.) şi

nu sunt atribuite unor grupuri sau persoane; exercitarea puterii în această optică face ca ea să

devină oarecum invizibilă; există cinci surse structurale de putere astfel:

crearea dependenţei (un departament devine vital pentru funcţionarea altora);

resursele financiare (cine controlează BANII are acces şi la alte resurse);

centralizarea (un departament vital condiţionează decizia la vârf);

nonsubstituirea (departamentele specializate devin de neînlocuit cu altele);

Pagina 164 din 233




reducerea incertitudinii (departamentele cu expertiză valoroasă, CUNOŞTINŢE, oferă

top managementului viziune şi scenarii alternative).

Drept concluzie la abordarea puterii ca atribut al structurii se prezintă figura nr......

Figura nr. ...Puterea ca atribut al structurii

Sursa: A. Huczynski, pag. 809

Faţă de cele arătate deja pe marginea exercitării puterii în organizaţii se degajă ideea că

frecvent informaţiile /cunoştinţele condiţionează de facto exercitarea unei autorităţi formale

atribuite de organigramă; mai mult, se poate afirma că puterea reală constă în cunoştinţe, că

informaţiile /cunoştinţele echivalează cu deţinerea puterii.

În conexiune cu noţiunea de putere întâlnim uzual şi abordări cu privire la influenţa în

organizaţiile de afaceri (sau de alt tip!). Prin definiţie, influenţarea este abilitatea de a dirija

atitudinea, credinţele sau comportamentul unei persoane fără a apela la coerciţie şi/sau

autoritatea formală avută.247Aşadar, exercitarea puterii în management zilnic, pe diverse nivele

ale organigramei, poate avea loc prin mijloace mai subtile, prin exemplul personal, pe bază de

raţiune şi negociere amicală etc.

David Kipnis şi alţi autori au analizat mai în amănunt maniera în care cineva(manager)

poate să –şi influenţeze superiorii, colegii şi subordonaţii; teoria recomandă şapte strategii

distincte de influenţare(Tabelul nr...).

Tabelul nr........Ordinea utilizării strategiilor de influenţare în funcţie de direcţia de

aplicare

Strategii de influenţare

orientate către niveluri

ierarhice superioare

(manager)


între aceleaşi niveluri

ierarhice

(co-echipier)


orientate către niveluri

ierarhice inferioare

(subordonat)

Raţiune Atitudine prietenoasă Raţiune247 A. HUCZYNSKI…..

Pagina 165 din 233

crearea dependenţei

resurse financiare

centralizarea PUTEREA ORGANIZAŢIONALĂ

nonsubstituirea

reducerea incertitudinii




Coaliţie/alianţă temporară

Atitudine prietenoasă

Negociere

InsistenţăAutoritate superioară

(Fără sancţiuni)

Raţiune

Negociere

Insistenţă

Autoritate superioarăSancţiuni


Insistenţă

Atitudine prietenoasă


NegociereAutoritate superioară

SancţiuniDupă D. Kipnis, S.M. Schmidt şi L.Wilkinson – Intra-organizational influence tactics:

explorations in geting one's own way, Journal of Applied Psychology, 1980, vol. 65, pag. 440-

452

Sursa..........

Este de remarcat şi faptul că recurgerea la strategiile de influenţare rămâne

dependentă/condiţionată de direcţia de aplicare a lor în structura organigramei: de jos în sus,

orizontal (la acelaşi nivel ierarhic), de sus în jos(în tabelul nr.... se prezint ordinea teoretică de

utilizare).

Tabelul nr....Strategii de influenţare

Raţiune Se sprijină pe prezentarea de date şi informaţii ca bază

pentru argumentele logice care reprezintă suportul

unei solicitări.Atitudine prietenoasă Depinde de ceea ce induce gândirea pozitivă a factorului de

influenţă.Coaliţie/alianţă

temporară

Presupune mobilizarea altor indivizi din organizaţie în

scopul obţinerii de sprijin şi astfel întărirea solicitării.

Negociere Rezidă în discuţii şi partajare de beneficii bazate pe normesociale de obligativitate şi reciprocitate

Sancţiuni Implică sancţionare pozitivă (recompense) aplicată celor

care răspund solicitărilor şi sancţionare negativă (pedepse)

aplicată celor care nu sunt de acord cu solicitărileInsistenţă Se bazează pe expuneri verbale stridente şi reamintiri

periodice asupra a ceea ce soliciţi.Autoritate superioară Se are în vedere folosirea lanţului de comandă şi a surselor

externe de putere pentru influenţarea persoanei –ţintă,apelând (sau sub ameninţarea apelării) la autoritatea

Pagina 166 din 233




superioară în vederea obţinerii acordului.După David Kipnis, S.M. Schmidt, C. Swaffin–Smith şi L Wilkinson – Patterns of

managerial influence: shotgun managers, tacticians and bystanders, Organizational Dynamics,

1984, Winter, pag. 58-67

Sursa.............................................

Dacă ţinem seama de piramida organizatorică a oricărei firme, atunci ordinea de

utilizare a strategiilor de influenţare (Tabelul nr...) se structurează grafic ca în Figura nr...

Fig. nr......Direcţii de utilizare a strategiilor de influenţare

Până în prezent, inclusiv în capitolele anterioare – partea de organizare, coordonare,

motivare, decizii, MRU, echipe etc. – atenţia noastră s-a concentrat asupra comportamentului

şi/sau relaţiilor formale din organizaţii; realitatea din managementul contemporan arată însă că

salariaţii manifestă zilnic un comportament informal, adică au relaţii informale, comunică

informal, se constituie în diverse grupuri informale. Acelaşi Peter Drucker arată că înorganizaţiile post-moderne/postindustriale, în epoca Internetului, în societatea bazată pe

cunoştinţe(cunoaştere??) indivizii au acces nelimitat la un volum uriaş de cunoştinţe; ei au într-

o măsură crescândă aspiraţii, credinţe şi valori neîmpărtăşite în raporturile oficiale de la locul

de muncă. Funcţie de astfel de credinţe şi valori, indivizii vor avea şi diverse interese

personale, interese ce modelează comportamentul lor informal şi/sau raporturile informale cu

şefii, subordonaţii sau colegii. Munca zilnică în compania modernă este caracterizată prin

fluiditate, incertitudine, schimbare rapidă, avalanşă de informaţii, conflicte, tensiuni distructive,ambiguitate în decizii macro, discontinuitate în politici şi strategii aplicate etc. În aproape orice

tip de organizaţie la început de secol XXI, pe măsură ce propria ei cultură organizaţională se

structurează în timp, toate regulile/practicile de management formal instituite de top

management sunt „ampretate”?????-„amprentate”??? în grade diferite de natura şi forţa

relaţiilor informale dintre membrii ei.Este posibil de captat energiile mari ce se „consumă” în

aceste raporturi informale între indivizi şi de „dirijat” acele energii înspre binele comun al

organizaţiei? Nu există un răspuns complet la această întrebare, însă diverşi analişti recomandă

Pagina 167 din 233

Oriz

M

anager

M

anager

M

anager

De jos în sus De sus în jos




modalităţi de „captare” a acestor energii şi de includere a lor în politica firmei(MBO, Cercurile

de Calitate etc.)

Întrucât se acreditează tot mai mult ideea că „valoarea unei companii rezidă în minţile

angajaţilor ei”

248

, decidenţii din organizaţii se străduiesc să „construiască” echipe capabile săatragă toate energiile creatoare din companie; astfel se dezvoltă diverse strategii/concepţii cât

mai vizionare, strategii ce iau forma unor politici declarate.249

Diverse tipuri de politici/strategii promovate de companii se asociază, explicit sau nu,

cu ceea ce numim funcţiunile firmei, adică grupele mari de activităţi pe care le întâlnim în orice

companie, de la o mică afacere ce oferă consultanţă financiară, să spunem o firmă cu doi

salariaţi, până la marile corporaţii ce produc automobile (30.000 de salariaţi); cu alte cuvinte

este vorba de grupele mari de activităţi pe care le derulează orice firmă:250

funcţiunea de R&D (

Research & Development – C

ercetare-Dezvoltare);

funcţiunea de producţie;

funcţiunea de Resurse umane;

funcţiunea de marketing;

funcţiunea financiar – contabilă.

Asociat funcţiunilor menţionate, în figura nr...se prezintă principalele tipuri de politici

organizatorice.

Figura nr...Politici organizatorice asociate funcţiunilor firmei

248 A. Toffler, P. Drucker ş.a…….249 Vezi Capitolul 7. STRATEGII DE AFACERI250 A nu se confunda cu funcţiile managementului, conform celor artate în capitolul introductiv

Pagina 168 din 233




Conform analiştilor în OB, organizaţia modernă de afaceri se confruntă cu noi dileme: a

comunica eficient înseamnă a partaja valori/obiective; fră un minim de consens structurile decomunicare se blochează; este nevoie de autocontrol şi implicare din partea salariatului,

simultan cu reducerea controlului formal, puterea reală rezidă în cunoştinţe; este preferabilă

recurgerea la influenţă şi nu la putere etc.251 Teoria în OB recomandă două modele de

promovare a politicilor organizaţionale:252

modelul raţional: dacă obiectivele sunt clare, grupurile/comportamentul salariaţilor

poate fi orientat pe o bază raţională, logică; se recomandă raţiune, consistenţă şi empirism;

modelul politic: firma este compusă din grupuri ce ua interese/obiective/valori separate,deci este nevoie de putere şi influenţă pentru a orienta comportamentul.

În anii ' 40, David McClelland a dezvoltat o teorie originală prin care identifică trei

tipuri de nevoi ale unei persoane:253

nPower, componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a influenţa şi

conduce pe alţii;

251 A. HUCZYNSKI….252 A. HUCZYNSKI253 Vezi şi CAPITOLUL 13. MOTIVARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN MANAGEMENT; David

McClelland – The Achieving Society, Princeton, NY, 1961

Pagina 169 din 233

1 - 6 % d i n

s a l a r i a ţ i

9 5 %

d i n

s a l a r i a ţ i

POLITICI

ORGANIZAŢIONAL

E promovate de CEO

FUNCŢIUNILE FIRMEI: grupe mari de activităţi pe care le derulează

firmaR

&D

Pr

oducţie

Resurs

e umane

M

arketing

Financiar-

contabilă

- politic

R&D

- politic

producţie

- politica de resurs

umane

- politic

marketing

- politica finan

contabilă




n Achievement (nevoia de realizare);

n Affiliation (nevoia de afiliere).

Din perspectiva prezentului capitol atenţia noastră se concentrează pe componenta

nPower, parte ce variază foarte mult ca pondere în ansamblul personalităţii unui individ;schematizat grafic putem sugera limitele extreme pe care le regsim în contexte zilnice, în

contact cu diverse tipare de personalitate:

pondere redusă a nPower în strctura de ansamblu a personalităţii unui individ, este

vorba de persoane care, prin natură şi/sau temperamentul lor sunt mai docile, evită funcţiile

administrative, evită să îşi asume răspunderi majore, evită orice tip de risc; grafic avem:

nPower nAchievement nAffiliation

pondere maximă/majoră a nPower în structura globală a personalităţii unui individ; este

vorba de persoane care, prin însăşi natura genetică şi acumulările sociale în timp, manifestă o

dorinţă vădită de a conduce pe alţii, de a fi leaderi formali; sunt mai duri, mai agresivi, mai

impulsivi, preferă conflictul, tind să domine pe alţii, acceptă să-şi ating scopul prin orice

mijloace şi să acceadă oricum la putere; grafic avem:

nPower nAchievement nAffiliation

Psihologii argumentează că indivizii cu o nevoie mare de putere (categoria b), odată ce

au obţinut puterea, vor tinde să o exercite în două forme distincte(Tabelul nr....):254

putere personalizată;

putere partajată.

Tabelul nr. ....Caracteristici ale managerilor cu nevoie mare de putere

MANAGERI CARE DORESC PUTERE PERSONALIZATĂ

îşi exercită puterea în mod impulsiv;

nu sunt buni formatori de instituţii,

caută să îi domine pe cei din jur,

254 A. HUCZYNSKI

Pagina 170 din 233




urmăresc succesul/avansarea pe seama altora;

îşi doresc ca subordonaţii să le fie loiali lor, nu organizaţiei.

MANAGERI CARE DORESC PUTERE SOCIALIZATĂ

cred în importanţa autorităţii centralizate;

au un profund simţ al justiţiei, recompensând munca serioasă/grea

impun disciplină în muncă şi fac lucrurile în mod ordonat;

se simt responsabili pentru dezvoltarea organizaţiei cărora le aparţin;

caută să o folosească pentru binele comun, în numele organzaţiei ca un întreg;

îşi exercită această formă de putere cu scopul de a crea un climat de muncă favorabil

pentru cei din jur;îi ajută pe alţii să înteleagă şi să îşi atingă ţelurile şi îi antrenează către realizarea

obiectivelor organizaţiei.După McClelland şi Burnham

Sursa: ..............................................

În fine, vom concluziona spunând că puterea reală rezidă în cunoştinţe, că leaderii

autentici devin „modele” de urmat pentru ceilalţi şi nu impun prin coerciţie o anume direcţie de

urmat; între putere şi influenţă este preferabil a recurge la infleunţă, iar puterea formală se

partajează cu ceilalţi în orice sistem democratic. Domeniul OB rămâne extrem de atractiv şi

continuă să sugereze recomandări practicienilor aflaţi într-o competiţie permanetă în lumea

afacerilor. Pentru a rămâne printre „învingători”, aşa cum îi numeşte Harrington & Harrington,

managerii din lumea afacerilor trebuie să ţină seama şi de dezvoltările teoretice, chiar de unele

detalii de nuanţă între diverse proceduri aplicabile.255 În măsura în care întelegem problematica

conceptului de OB, relaţia între personalitate şi negociere, gestionarea conflictelor şi recurgerea

la influenţă, devine mai accesibilă sinteza următoarelor două capitole.

255 Harrington & Harrington..................

Pagina 171 din 233




CAPITOLUL 17

COMUNICAREA MANAGERIALĂ

17.1. Procesul comunicării manageriale

Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, către un

primitor de informaţii. Comunicarea poate fi:

între indivizi (interpersonală);

la nivelul structurilor organizatorice.

Procesul de comunicare include:

transmiterea mesajului (gând, idee, ordin etc.) către receptor (primitor);

un tip de canal utilizat (forma scrisă, telefon, telex etc.) sau transmitere oral;

pregătirea primitorului pentru a primi mesajul;

decodificarea sau transmiterea mesajului de primitor;

verificarea de către receptor dacă mesajul a fost înţeles corect.

Întregul flux al procesului de comunicare va fi sub influenţa unor factori care ţin de

emitent – canal – primitor, cât şi de timpul afectat de manager pentru comunicare, de mediu, de

poziţie, de distanţa în spaţiu etc. Sinteza etapelor ce revin procesului de comunicare:256


Pagina 172 din 233




Cu referire la comunicarea interpersonală orice manager este interesat, de regulă, decauzele care fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionate de o anumită

manieră. Astfel spus, calitatea comunicării poate să fie afectată negativ de o serie de factori:257

Comunicarea nu este planificată, în unele situaţii realizându-se întâmplător, fără o

pregătire prealabilă şi fără selectarea unor informaţii. Pregătirea prealabilă şi fundamentarea pe

informaţii sigure conduce la o îmbunătăţire a procesului de comunicare.258

Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizează procesul de comunicare, în principal

generând o recepţie eronată, ca şi o serie de controverse între participanţi.

Exemple:

“intervenţia guvernamentală”:

= abuz

= coordonare

= sprijin sau ajutor

“venituri totale”:

= încasări totale sau fără TVA

= diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare

= diferenţa între încasări şi costuri.

c) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, fără a se apela

la comunicarea directă, faţă în faţă, va influenţa negativ procesul de ansamblu prin limitarea

schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete, inclusiv a factorului afectiv. Nu

întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi sistemele de comunicare de TV cu circuit

închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în ansamblul procesului de management al

firmei, în cazul de faţă al comunicării.259

d) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care la gândit, chiar dacă pentru

emitent mesajul este făcut clar, logic constituit. Această formulare neadecvată (lipsa unei idei

principale, folosirea în exces a unor detalii etc.) se va răsfrânge nefavorabil asupra procesului

de comunicare.

257 P. Nica, coord. – Op. cit.258 D. Lock (editor) – Handbook of Management , Gower, 1992259 I. Ursachi – Management , ASE Bucureşti, 1993

Pagina 173 din 233

Gând

Codificare

Canal decomunicare

Primire mesaj

Decodificare

Înţelegere mesajInfluenţă factorisituaţionali

Verificarecalitate

Emitent

Primitor




Lipsa de atenţie a primitorului în urmărirea mesajului şi evitarea aprecierilor premature

asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului de comunicare.

Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul de purtare a discuţiei,

au o influenţă negativă asupra comunicării. Aceasta generează reţinere şi suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru

emitent.

Trecerea informaţiei de la o persoană la alta, antrenează şi o depreciere a informaţiei:260

supraveghetorii reţin 60% din informaţiile primite de la managerii superiori;

personalul de execuţie reţine circa 50% din informaţiile primite de la supraveghetori.

Unele studii arată că pierderea informaţiilor este, până la al cincilea nivel ierarhic:261


Pagina 174 din 233




Atunci când comunicarea are rolul de a determina o schimbare în activitatea salariaţilor,stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influenţa negativ şi procesul de

comunicare pe parcursul perioadei respective.

În afara factorilor ce pot potenţial să influenţeze nefavorabil procesul de comunicare în

general, alte două aspecte reţin preocuparea managerilor:

comunicarea la nivelul organizaţiei;

formele specifice de comunicare.

Comunicarea la nivelul organizaţiei, presupune analiza:262

vitezei de transmitere a mesajului;

sensul de efectuare a comunicării.

Viteza de transmitere a mesajului poate fi:

viteză mică: transmitere mai lentă (probleme curente, mai cunoscute etc.);

viteză mare: transmitere mai rapidă (probleme noi survenite, schimbări rapide de

mediu);

este dependentă de tipul canalului folosit pentru transmitere.

Sensul de efectuare a comunicării poate fi:

de sus în jos, specifică managementului tradiţional, mai puţin eficace, luând forma unor

instrucţiuni, discursuri, întâlniri, convorbiri telefonice sau scrisori, buletine informative etc.;

de jos în sus, care porneşte de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei sub formă

de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamaţii etc. (dezavantajul că poate fi denaturată voit

pe parcurs);

lateral (când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic) sau încrucişat când

antrenează persoane de la nivele diferite ale organizaţiei.

În practică cele trei sensuri de efectuare a comunicării se suprapun.263

Formele de comunicare în cadrul organizaţiei includ:

comunicarea scrisă;

comunicarea orală;

comunicarea nonverbală.

262 D. Lock (editor) – Op. cit.263 P. Nica, coord. – Op. cit.

Pagina 175 din 233

100

%

60%

50%

40%

30%

20%




Comunicarea scrisă prezintă avantajul unei pregătiri atente a mesajului, dar necesită

timp pentru materializare. Mesajul scris trebuie să îndeplinească unele condiţii:264

să folosească cuvinte scurte şi obişnuite;

să folosească pronumele personale;să se bazeze pe exemple;

să se exprime logic şi direct.

Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de

manageri şi are avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct care amplifică,

de obicei, încrederea în raportul manageri – salariaţi. Se materializează fie prin întâlniri directe

între două persoane (manageri sau manager – subordonat), fie prin întâlniri de grup, când

managerul superior prezintă oral problemele avute în vedere.

Comunicarea nonverbală: include transmiterea unor mesaje sau completarea unui mesaj

deja transmis prin forme de comportament sau mişcări ale corpului (exemple: expresii ale feţei,

stări emoţionale, inflexiunea vocii etc.)


Pagina 176 din 233




16.2. Reţele de comunicare

O reţea de comunicare este o situaţie structurată precis în care indivizii transmit

informaţia într-un anumit mod prestabilit.

265

Reţelele de comunicare, în cadrul organizaţiei, sevor constitui:

reţele de comunicaţii formale, care urmează structura organizatorică şi linia ierarhică

prestabilită (oficială);

reţele comunicaţii informale, după structura grupurilor informale în cadrul firmei şi a

legăturilor ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal.

Reţele de comunicaţii formale pot fi, la rândul lor:266

rigide: salariaţii sunt descurajaţi de la discuţii în afara ordinii conferită de reţea, cu

superiorul său sau alt membru;

flexibile: se admit completări şi se încurajează comunicarea între nivele (grupe) chiar

dacă formal acestea nu sunt structurate.

Principalele tipuri de reţele de comunicare, în cadrul organizaţiei, sunt:

centralizată cu grad ridicat: fiecare de la A → E

comunică doar cu managerul de la

centru; structura grafică se prezintă astfel:

suficient de centralizată, când membrii echipei comunică doi câte doi, schiţa grafică

fiind următoarea

sub formă de “Y”, care implică o anumită descentralizare a comunicării, fie între

manager şi ceilalţi, fie între toţi participanţii;

sub formă de cerc, când fiecare persoană comunică cu alte două persoane, grafic

structura fiind:


Pagina 177 din 233

A M D

B

C

E

F

A

EB

CD

A B

C

D

M

E

A

B

D C

M




sub formă de cerc dar cu un schimb complet liber de informaţii şi comunicare între

membri, respectiv cu structura grafică:

Fiecare din cele cinci tipuri de reţele de comunicare sunt specifice unui număr relativ

mic de participanţi şi pot avea rol diferit în funcţionarea organizaţiei:

modelele a) şi b) sunt specifice şi utile atunci când se doreşte a colecta informaţii pe

probleme de rutină ale organizaţiei;

modelele c) şi d) sunt recomandabile, mai ales, când se doreşte a rezolva probleme noi,

complexe care implică dialogul între participanţi;

modelul e) poate fi considerat ca o variantă ideală de comunicare, rar întâlnită în

practică, deoarece relaţia de autoritate şi responsabilitate afectează participarea completă la

comunicare a tuturor indivizilor.

Într-o formulare simplă, putem considera că:

Deci, în consecinţă, managerul sau cel care doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve

poziţia în timp va prefera să păstreze informaţia şi conştient sau nu va apela mai ales la tipul a)

– b) de comunicare.267 Structurarea reţelelor de comunicare în cadrul organizaţiei devine mult

mai dificilă şi complexă dacă numărul participanţilor creşte la 10-20-40 de persoane. În cazul

grupurilor mari, volumul de informaţii transmise devine mai mare iar legăturile (conexiunile)

posibile sunt mai numeroase şi este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile.268

În practică, alături de reţelele formale se formează reţele informale. În cadrul reţelelor

informale, zvonul devine o formă reprezentativă de comunicare care circulă rapid şi poate fi de

calitate.269 În mod obişnuit, comunicarea la nivelul unor grupuri din mai mult de 15 persoane

devine dificilă; se preferă organizarea formală pe grupuri de lucru sau compartimente mai

reduse de 15 membri.

Îmbunătăţirea comunicării manageriale în cadrul organizaţiei se poate face prin

perfecţionarea ei şi luarea unor măsuri specifice în mai multe direcţii sau căi.270

267 P. Nica, coord. – Op. cit.268 D. Lock (editor) – Op. cit.269 P. Nica, coord. – Op. cit.270 P. Nica, coord. – Op. cit.

Pagina 178 din 233

INFORMAŢIA PUTERE=

E

A

B

CD




Perfecţionarea abilităţii de a vorbi şi de a asculta este urmărită de manageri, mai ales

din punctul de vedere al primei componente (abilitatea de a vorbi şi transmite competent

mesajele orale prin exerciţii, cursuri speciale etc.). Managerii acordă mai puţină atenţie

dezvoltării capacităţii de a asculta, deşi este la fel de importantă ca prima.K. Davis, consideră că receptorul sau primitorul informaţiilor poate spori calitatea

comunicării dacă încurajează emitentul şi aplică unele reguli:

nu se vorbeşte simultan cu emiţătorul;

se creează relaxarea emiţătorului;

se doreşte o a fi ascultat;

nu se apelează la distracţii în timpul transmiterii mesajului;

se încearcă comunicarea nonverbală cu emiţătorul;

se pun întrebări;

se păstrează calmul etc.

b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager este o cale

de a îmbunătăţi comunicarea; se face după cazul sau situaţia concretă întâlnită, prin adaptarea

la condiţii existente:

discuţii directe;

telefon;

rapoarte scrise etc.

c) Analiza şi luarea în considerare a unor diferenţe privind comunicarea între bărbaţi şi

femei:

stilurile sunt diferite;

predomină stilul masculin, deoarece tradiţional funcţiile de conducere au fost ocupate

de bărbaţi;

comunicarea feminină este mai puţin decisivă, dar mult mai adecvată în management.

d) Firmele ce activează pe piaţa externă trebuie să ia în considerare diferenţele ca atare

de limbă şi gradul de cunoaştere, ca bariere în calea unor comunicări complete:

cele europene: mai apropiate, puncte comune etc.;

– cele asiatice: mai dificile, cunoaşterea este relativ mai limitată.

Pagina 179 din 233




CAPITOLUL 18

CONTROLUL MANAGERIAL18.1. Aspecte introductive

Pierderea controlului afacerilor, într-o economie de piaţă, poate avea ca efect nu numai

nerealizarea de profituri, dar se poate solda şi cu mari pierderi. Deci controlul este necesar

pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a iniţia acţiuni corective.271 Între plan şi

control există o strânsă interdependenţă.272 Controlul fără un obiectiv de realizat (un plan) este

lipsit de sens. Planul fără control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.

Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a

obiectivelor întreprinderii.273

A controla înseamnă a stabili standardele de performanţă folosite pentru a măsura

progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este să determine, dacă oamenii şi

diferitele componente ale sistemului ce alcătuiesc firma sau organizaţia respectivă fac CE

trebuie şi CUM trebuie, cu alte cuvinte determină dacă şi cum se realizează un progres spre

îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza.274

Prin planificare se aleg obiectivele şi se stabilesc strategiile şi tacticile de realizare.

Controlul trebuie să asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prin supravegherea, în timp, a

performanţelor indivizilor, compartimentelor ca şi a întregii organizaţii.275

În sinteză, deci, controlul, în management, este efortul sistematic de stabilire a

standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor

informaţionale de reacţie (informare, avertizare), de comparare a performanţelor (realizărilor)

efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor şi măsurare a

semnificaţiei acestora, în vederea luării tuturor măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a

resurselor firmei în realizarea, în condiţii de maximă eficienţă, a obiectivelor acesteia.276

În această definiţie am subliniat cuvântul “comparare” pentru că pune în evidenţă

intercondiţionarea reciprocă dintre activitatea de planificare şi cea de control, cu alte cuvinte271 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993, pag. 191 şi următ.272 D. Lock (editor) – Op. cit.273 P. Nica, coord. – Op. cit.274 I. Ursachi – Op. cit.275 I. Ursachi – Op. cit.276 D. Lock (editor) – Op. cit.

Pagina 180 din 233




dintre pregătirea acţiunii, efectuarea totală sau parţială a acesteia, respectiv informaţiile despre

efectul acestor acţiuni.277

Funcţia de control, ca funcţie a managementului, este enumerată ultima nu pentru că ar

fi cea mai puţin importantă ci pentru că tot ce intră în conţinutul celorlalte funcţii trebuie să preceadă, în timp, controlul. În general cu cât o acţiune este mai bine pregătită cu atât acţiunile

corective vor fi mai reduse ca frecvenţă şi volum. Atât pregătirea cât şi efectuarea acţiunii şi a

controlului sunt consumatoare de resurse şi, deci, sunt supuse legii eficienţei în raport de

efectul lor asupra realizării obiectivelor .278

18.2. Controlul ca proces

Bucla de reacţie a procesului de control are menirea să asigure managementul cu

informaţii despre progresul realizat la diferite nivele ale planului, obiectivelor, strategiilor şi

tacticilor precum şi la nivelul performanţelor individuale. Bucla de reacţie (feedback-ul) indică

progresul realizat în îndeplinirea planurilor, dar poate indica şi necesitatea ajustării planurilor

(figura nr. 12.1.).

277 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993278 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993

Pagina 181 din 233




Figura nr. 12.1 – Procesul de control ca sistem

Sursa: I. Ursachi – Op. cit.

Se poate considera, în esenţă, că procesul de control constă din trei etape principale:

Stabilirea standardelor folosite în măsurarea progresului sau lipsei de progres, în

realizarea obiectivelor;

Măsurarea performanţelor, înregistrând abaterile faţă de standarde;

Întreprinderea de acţiuni de corectare şi eliminare a abaterilor;

18.2.1. Stabilirea standardelor

Standardele sunt, într-un înţeles mai larg, norme ce reglementează principalele

caracteristici ale unui produs, regulile de verificare a calităţii acestuia, sau volumul de muncă

sub raport cantitativ şi calitativ într-un interval de timp; sau reguli ce descriu modul de

efectuare a unei operaţii, timpul şi resursele necesare, toate acestea folosindu-se la aprecierea

calităţii sau performanţelor .279

Standardele sau normele pot fi de provenienţă internă sau externă.280 Standardele sau

normele de siguranţă în funcţionare, de exemplu, pot fi impuse de reglementări guvernamentale

sau de specificaţiile producătorilor. Prin standardele tehnice se stabilesc toleranţele pentru

dimensiunile pieselor ce compun o maşină, nivelele acceptabile ale calităţii, numărul de piese

fabricat, într-o oră la o maşină sau linie de producţie (norme de producţie) etc.

Un aspect important pe care trebuie să-l aibă în vedere un manager care stabileşte şi

aplică standarde, norme sau reguli într-un sistem de control este acela că acestea sunt adresate

operatorilor umani care trebuie să ştie exact CE trebuie să facă, CUM să facă şi să dispună de

informaţii corecte şi la timp dacă rezultatele obţinute sunt conforme sau nu cu cerinţele.281

18.2.2. Măsurarea performanţei282

279 I. Ursachi, coord. – Op. cit.280 A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 1999281 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993282 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993

Pagina 182 din 233

INTRĂRI PROCESE IEŞIRI

ObiectivePlanuri strategicePlanuri tacticeExperienţăProiectarea

sistemului deCONTROL

Stabilireastandardelor

Măsurarea performanţei

Determinareaabaterilor

Acţiunicolective




Primul pas în procesul de control constă în stabilirea metodelor, instrumentelor sau

mijloacelor de măsurare. Al doilea pas presupune măsurarea realizărilor sau performanţelor şi

stabilirea dacă acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau standardelor stabilite. Controlul

presupune comparaţia dintre ceea “ce este” şi ceea ce “trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă dincomparaţii se încadrează între limitele prestabilite nu trebuie întreprinsă nici o acţiune. Dacă

rezultatele măsurării sau verificării arată tendinţe de îndepărtare de la zona de acceptare sau

sunt neacceptabile se impun măsuri adecvate. Măsurătorile trebuie efectuate cu regularitate

predeterminată pentru a descoperi orice deviaţii cât mai repede posibil, evitând în acelaşi timp

efectuarea de măsurători nenecesare.

Neîncadrarea în norme sau standarde pune în discuţie mai multe probleme: dacă

standardele sunt realiste, dacă ele sunt legate de caracteristici de calitate adevărate (percepute

ca atare de client) sau dacă, într-adevăr, indică utilizarea necorespunzătoare a echipamentelor,

personalului sau capitalului organizaţiei respective, cu toate implicaţiile negative aferente.283

Utilizarea diagramelor de control sau precontrol permite semnalizarea rapidă a apariţiei

unor cauze speciale (defectarea maşinii, materiale necorespunzătoare sau alte asemenea) dar nu

precizează natura acestora şi gradul de influenţează a fiecărui cauze. O investigaţiei atentă şi

riguroasă poate conduce în multe cazuri, nu numai la înlăturarea cauzelor dar şi la apariţia unor

noi standarde şi reguli, mai ales de natură preventivă.284

18.2.3. Introducerea măsurilor corective

Să revenim la dilema controlului: managementul constată sau i se semnalează o abatere

de la standard. Determinarea acţiunii concrete de întreprins depinde de trei lucruri:285

1) de standard;

2) de precizia măsurii prin care s-a determinat abaterea;

3) de interpretarea dată de persoane sau dispozitivul de investigare, de cauzelor abaterii.

Standardul poate fi prea strict. Măsurătorile pot fi inexacte din cauza utilizării

necorespunzătoare a aparatului de măsură sau a defectării acestuia. În final, se poate face o

judecată greşită asupra naturii acţiunii corective de întreprins.286

Acţiunile corective, în caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise în avans prin

intermediul politicilor, procedurilor şi practicilor. Atunci când acestea există, ele ajută la

283 P. Nica, coord. – Op. cit.284 I. Ursachi, coord. – Op. cit.285 I. Ursachi, coord. – Op. cit.286 I. Ursachi, coord. – Op. cit.

Pagina 183 din 233




scurtarea timpului de reacţie la apariţia problemelor. Din păcate, nu pentru toate situaţiile de

abatere pot fi prevăzute şi prescrise soluţii în avans, cu toate că numărul situaţiilor de tratare

automatizată a abaterilor poate fi foarte mare.287

În final, trebuie să acordăm mare atenţie celui mai important aspect al procesului deintroducere a acţiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile apărute. Este uşor să

presupunem că ştim de ce au apărut anumite fenomene. Dar de câte ori nu am încercat să

rezolvăm probleme care nu există?

287 I. Ursachi, coord. – Op. cit.

Pagina 184 din 233




18.3. Tipuri de control

Care sunt tipurile de control şi care este scopul fiecăruia? Munca desfăşurată într-o

firmă de afaceri are anumite puncte de intrare, unde sunt recepţionate materiile prime şimateriale, documentaţiile sau informaţiile telefonice şi telegrafice; anumite perioade de

prelucrări, transformări şi un punct final în care se expediază produsele. Trecerea succesivă

prin aceste etape este un ciclu (de producţie) care se reia pentru fiecare produs sau lot de

produse.288 În fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, respectiv

control de recepţie, control interfazic sau interoperaţional şi control final. Când eliminarea

materialelor neconforme cu cerinţele sau standardele previne pierderile cauzate de producerea

unor piese necorespunzătoare, vorbim de control preventiv.289 Controlul final este preponderent

sau tipic postoperativ iar controlul interoperaţional este atât preventiv cât şi postoperaţional, dar

este o concretizare practică a cerinţei de detectare cât mai devreme posibil a apariţiei abaterilor

sau erorilor. Aşa încât putem vorbi de trei categorii de control:290

1) control preventiv;

2) control direct (ON-LINE);

3) control postoperativ sau final.

Controlul preventiv291

Este mai uşor să previi decât să tratezi spune o veche zicătoare, care, trebuie completată

cu (un relativ mai nou) Murphy-ism “Dacă ceva se poate strica atunci se va strica”, pentru a

avea o bază “ideologică” modernă în filozofia managerială. Având în vedere amintita “lege” a

lui Murphy, multe din întreprinderile japoneze şi-au făcut o deviză din a-l da afară pe Murphy

din compania lor sau cu alte cuvinte, de a dezvolta o filozofie managerială bazată pe elaborarea

şi folosirea unui sistem de reguli şi dispozitive de prevenire a posibilităţilor de apariţie a

erorilor şi defectelor.

Controlul preventiv se concentrează asupra condiţiilor care vor face dificilă sau

imposibilă apariţia deviaţiilor de la norme. Grilajele de la geamuri, lacătele şi încuietorile de la

uşi, sistemele de alarmă, paznicii şi prevenirea furturilor servesc acestui scop. Dar sunt o

mulţime de asemenea exemple, de reguli şi norme de prevenire în cadrul unei firme cum ar fi,

288 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993289 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993290 Idem.291 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993

Pagina 185 din 233




de exemplu, fişa postului. Ne aducem aminte că, prin aceasta, se stabileşte conţinutul muncii de

efectuat, relaţiile de muncă necesare, responsabilităţile şi autoritatea.

Ca mijloc de control, fişa postului serveşte la prevenirea situaţiei în care o persoană

total necalificată poate să primească postul respectiv şi, prin aceasta, să se economisească banişi timp şi să se evite “performanţe” necorespunzătoare. Controlul materialelor primite evită

efectuarea de cheltuieli inutile în cazul în care acestea ar fi necorespunzătoare pentru

întrebuinţare.

O ilustrare bună a controlului preventiv este zicala “Croitorul bun măsoară de zece ori

şi taie o singură dată.”

Controlul direct (de reglaj)

Controlul direct este destinat să detecteze şi să anticipeze deviaţiile de la standarde în

diferite puncte ale desfăşurării procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de reglare

(ajustare), deoarece permite să se acţioneze în timpul desfăşurării procesului sau activităţii

respective. Corecţiile şi ajustările pot fi efectuate pe măsură ce sunt necesare. Există două

categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic şi control terapeutic (reglare).

Controlul de diagnostic încearcă să determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este

rău dar nu şi de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simţuri. Desigur, cel

mai bun diagnostic poate fi pus când o persoană este familiarizată cu situaţia respectivă şi îşi

foloseşte intuiţia şi experienţa în descoperirea a ceea ce nu-i în regulă.

Controlul terapeutic “simte” atât ce, cât şi de ce s-a întâmplat ceva şi apoi hotărăşte

acţiunea corectivă. Cutiile de viteză automate sunt exemple de sisteme de control terapeutic

încorporate în sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic pentru controlul direct este faptul

că atât controlul, cât şi corecţia au loc în timpul procesului şi nu la una sau mai multe zile după

aceea.

Controlul postoperativ (final)292

Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului. Informaţiile

obţinute nu mai pot fi folosite, de regulă, asupra produsului respectiv (să-i întocmească,

eventual, certificatul de “deces”) dar pot şi trebuie folosite pentru următorul proiect, produs sau

lot de produse. Scopul lui este evitarea repetării greşelilor la produse, lucrări sau servicii

similare.

292 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993

Pagina 186 din 233




18.3.1. Eficienţa controlului293

Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale el trebuie să răspundă

următoarelor cerinţe:

1. Să fie oportun şi necostisitor;Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de

acesta. Este o legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.

2. Să fie acceptabil pentru cei la care se aplică;

Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei la care se aplică le resimt ca

nedrepte sau inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care sunt

sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.

3. Să fie adecvate obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi;

Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu natura

obiectelor, poziţia ierarhică şi personalitatea celor a căror realizări sunt controlate. Există astfel

diferenţe între metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de

un maistru sau de un şef al serviciului financiar.

4. Să fie strategic;

Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi

strategice (de cea mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate

aspectele activităţii sale. Deci controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi

negative ale factorilor critici (de mare importanţă) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri.

Ceea ce se numeşte “Conducerea prin excepţii” presupune un control concentrat pe excepţiile

(abaterile) semnificative de la performanţele planificate.

5. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi la persoanele ce

au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maxim de randament;

6. Să fie cât mai simplu posibil (fără a fi simplist);

Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înţeles şi aplicat.

Contrar aparenţelor însă la simplitate nu se poate ajunge în totdeauna cu uşurinţă, ci dimpotrivă

printr-un efort perseverent şi sistematic. Există în orice caz o regulă generală de precedenţă:

întâi simplificaţi şi apoi automatizaţi - valabilă evident şi în cazul sistemelor de control.

7. Să fie bazat pe “definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la aceleaşi

concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

293 I. Ursachi, coord. – Management , ASE Bucureşti, 1993

Pagina 187 din 233




În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă:

să prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii necesare acţiunilor

corective şi viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

Pagina 188 din 233




PARTEA A VII –A DEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

CAPITOLUL 19 MANAGEMENTUL RISCULUI

Lector dr. Mihai Popescu

Pagina 189 din 233




CAPITOLUL 20. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

20.1. Aspecte introductive

Pe parcursul ultimelor două-trei decenii, literatura mondială de management a oferit

sute de cărţi şi mii de articole/studii pe marginea contextului internaţional şi/sau global în care

se derulează afacerile contemporane; inevitabil, în funcţie de diverse poziţii de abordare sau

obiective vizate de astfel de studii, au survenit şi o serie de suprapuneri de arii tematice, de

termeni sau noţiuni utilizate, de modele sau teorii propuse etc. Pe măsură ce o companie se

implică tot mai semnificativ pe pieţele externe, într-un context internaţional şi/sau

multicultural, de la export la franşiză, investiţii directe în străinătate etc., sarcionile ce revin

managementului, îndeosebi pentru echipa de la top, sunt tot mai numeroase şi complexe; în

plus, riscurile asumate de administrarea unei afaceri în străinătate sunt cu mult mai ample,

comparativ cu piaţa autohtonă. Conform cu R. Daft, procesul de globalizare, privit din

perspectiva firmelor, urmează patru faze/etape (Fig. nr...).

Fig. nr. ...Patru etape ale globalizării

Sursa. Adaptat după R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio.

SUA, 2006, pag. 120

20.2. Definiţii şi conexiuni

Întrucât întâlnim diverse dezvoltări teoretice privind contextul internaţional al

afacerilor, apreciem că sunt utile unele distincţii noţionale:

Mai întâi se impune a distinge între management comparat şi management

internaţional, întrucât este vorba de două discipline separate, ce vizează obiective diferite.

Managementul comparat studiază practicile de management din contexte culturale

diferite, pe o baz comparativă, pentru a favoriza importul de cunoştinţe de management în ţările

mai puţin dezvoltate. Managementul internaţional, spune Daft, este managementul ce studiază

practicile de afaceri „conduse în mai mult decât o singură ţară”, deci în context internaţional.294

Conform cu acelaşi analist, funcţiile de bază ale managementului – planificarea, organizarea,294 R. Daft – The New……………….

Pagina 190 din 233

Implicareamanagementului

Etapele globalizării

Orientarestrategică

Dezvoltare

Influenţaculturii

Dilememultiple

Domestic Internaţional Multinaţional Global




coordonarea, motivarea şi controlul – rămân în evoluţia lor aceleaşi, indiferent dacă firma

operează pe piaţa autohtonă sau operează pe piaţa internă şi externă; în cel de-al doilea caz,

sarcinile managementului sporesc mult ca dificultate. Este evident că într-un mediu

internaţional survin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase şi mai greu de contracarat,finanţarea, producţia şi desfacerea se complică. Obiectivul de bază al managementului

inetranaţional este de a oferi corporaţiilor un acces mai uşor la resurse materiale, bani şi oameni

calificaţi pentru a-şi susţine expansiunea pe pieţe externe şi a câştiga în competiţia globală. În

figura nr.. se prezint schiţa grafică a unei companii internaţionale ce operează implicit practici

ale managementului internaţional.

Fig. nr....Corporaţia internaţională şi funcţiile managementului ei

În al doilea rând, este nevoie să distingem între management internaţional şi

management intercultural, întrucât analiştii remarcă faptul că abordarea interculturală este

„relativ mai recentă şi tinde a substitui vechea orientare”; în plus, ambele orientări sunt de tip

„transversal” asupra practicilor de management a corporaţiilor. Managementul intercultural

analizează diferenţele între culturi/ţări şi impactul acestora asupra practicilor de afaceri ale

companiilor; îşi propune să ofere soluţii pentru o mai bună gestionare de către manageri a

contextelor multiculturale, atunci când trebuie condusă o echipă/afacere ce include salariaţi din

culturi diferite. Prin urmare, între managementul internaţional şi cel intercultural sesizăm o

anumită interdependenţă, însă accentul celor două discipline este pus diferit.

20.3. Internaţionalizarea firmei

Atât timp cât o firmă se înscrie ca arie de operare în limita pieţei interne (autohtonă,

domestică etc.), indiferent dacă ea fabrică un produs sau oferă un serviciu, problematica

managementului ei zilnic este relativ mai uşor de gestionat; riscurile asumate în acest caz sunt

mai moderate, parţial predictibile; se întâmplă mai rar ca factorii externi, necontrolabili de

management, să influenţeze brutal evoluţia firmei şi să-i determine falimentul. Din momentul

în care firma se implică în diverse operaţiuni externe, deci operează în două sau mai multe ţări,

oricare ar fi forma de implicare, problematica managementului ei zilnic devine incomparabil

Pagina 191 din 233

Firmă ce operează în două

sau mai multe ţări

PLANIFICARE ORGANIZARE

COORDONARE

MOTIVARECONTROL

Feed-back

Mediul internaţional(intercultural)




mai complexă, întrucât contextul internaţional, prin însuşi specificul său, induce şi alte

riscuri/probleme decât cele specifice pieţei interne; între astfel de probleme amintim:

Mediul internaţional include şi riscuri politice şi de instabilitate, respectiv blocade,

războaie precum cel din Irak sau Afganistan, atentate teroriste, accentuarea diferenţelor culturale între Occident şi Orient (lumea islamică+.....???.) etc.; orice eveniment de tipul

invocat poate genera pierderi de active, elemente de infrastructură construităn în străinătate,

pierderi financiare etc.;

Mediul internaţional face ca o firmă să devină parţial dependentă de evoluţia cursului

valutar între diverse monede naţionale, în principal între dolarul SUA, Euro şi Yen-ul japonez;

pe termen mediu şi lung este greu de anticipat ce măsuri de politică comercială vor adopta

diverse ţări dezvoltate, respectiv cum va evolua raportul de schimb între diverse monede

naţionale; firma ce opereaz pe pieţe externe poate înregistra pierderi majore numai ca urmare a

„jocului” dintre Euro şi dolarul SUA, de exemplu.295

Mediul internaţional este, prin definiţie, un mediu multicultural, respectiv contextul

global în care există peste 200 de ţări/naţiuni, fiecare având o anume specificitate culturală,

determinată istoric de tradiţii, obiceiuri, limbă, religie, relaţii comerciale şi de alt tip cu diverse

alte state. A opera într-un mediu multicultural înseamnă echipe de salariaţi ce provin din ţări

diferite, deci din culturi diferite; înseamnă, totodată, a avea clienţi de culturi diferite, pentru

care trebuie adaptată oferta firmei, strategia de marketing etc. Inclusiv marile corporaţii au fost

nevoite să „înveţe” să respecte clienţii/consumatorii din ţările gazdă, în caz contrar înregistrând

insuccese:296

Abia după un an de zile de la deshiderea primelor restaurante McDonald's în India,

conducerea centrală a companiei a înţeles că populaţia de religie hindusă nu consumă carne de

bovine; ulterior produsele McDonald's în India s-au fabricat pe bază de carne de ovine;

UNITED AIRLINES, din SUA, la momentul deschiderii unei linii regulate de zbor

către Hong Kong a folosit culoarea albă pentru aparatele de zbor; ulterior conducerea

companiei a înţeles că, în Asia, albul este asociat morţii şi ghinionului.

Firma ce optează pentru internaţionalizarea afacerilor va opera într-un mediu definit de

noi legi, reglementări şi constrângeri impuse de diverse organisme internaţionale; în esenţă este

vorba de diverse acorduri, tratate - ce instituie un cadru juridic mai amplu pentru afacerile

295 A se remarca faptul că în anul 2005 o bună parte dintre firmele exportatoare din România, ca şi alte

întreprinderi ce operează în UE sau SUA, au înregistrat pierderi de milioane de dolari ca urmare a fluctuaţiei

raportului Euro/USD.296 R. Daft – The New………….

Pagina 192 din 233




internaţionale – care sunt semnate între ţara de origine sau ţara gazdă şi alte state ale lumii. În

conexiune cu astfel de acorduri/convenţii amintim două aspecte:

După 1950, trei mari organisme internaţionale, prin negocieri şi reglementări convenite

între ţările membre, au ajuns să joace un rol major în procesul de globalizare a afacerilor; estevorba de GATT/OMC, FMI şi Banca Mondială.

În 1944, la finalul celui de-al doilea Război Mondial şi cu „amintirea” încă proaspătă a

marii crize din anii ' 30, reprezentanţii a 44 de state s-au întâlnit la Bretton Woods, New

Hampshire, decişi să „construiască” o ordine economică mondială care să asigure creşterea

economică şi să evite alte posibile viitoare recesiuni şi consecinţele acestora. Acordul la care s-

a ajuns la Bretton Woods a pus bazele a două instituţii cu vocaţie internaţională, respectiv

Fondul Monetar Internaţional şi Banca Mondială. Rolul FMI se preconiza a fi menţinerea

ordinii în sistemul monetar internaţional, iar cel al Băncii Mondiale promovarea dezvoltării

economice generale. Pe fondul colapsului financiar mondial, al războaielor comerciale, l unei

rate ridicate a şomajului, al hiperinflaţiei în Germania şi în alte ţări precum şi al declinului

economic înregistrat între cele două războaie mondiale, prin acordul de la Bretton Woods se

încerca evitarea acelui haos printr-o combinaţie între disciplină şi flexibilitate.

Printre obiectivele majore în realizarea cărora este implicat FMI pot fi amintite:

promovarea cooperării monetare internaţionale, facilitarea expansiunii comerţului

internaţional,, înlăturarea restricţiilor de natură valutară din calea comerţului mondial şi a

fluxurilor financiare internaţionale, sprijinirea ţărilor membre în eforturile de reducere a

dezechilibrelor balanţelor de plăţi, promovarea stabilităţii cursurilor valutare etc. În ceea ce

priveşte Banca Mondială, rolul ei iniţial a fost cel de a sprijini finanţarea reconstrucţiei

economiilor europene devastate de cel de-al doilea Război Mondial prin acordarea de

împrumuturi avantajoase. Acest rol fiind preluat însă de Planul Marshall, Banca Mondială şi-a

îndreptat atenţia către „dezvoltare” şi a început să împrumute fonduri ţărilor mai puţin

dezvoltate; ulterior s-a concentrat asupra proiectelor destinate sectorului public, agriculturii,

educaţiei, controlului demografiei şi dezvoltării urbane.

Acordul General pentru Tarife şi Comerţ (GATT)(1948) a fost conceput iniţial ca având

un caracter interimar, scopul final fiind crearea unei Organizaţii Internaţionale a Comerţului al

cărei rol urma să fie, în anii de după cel de-al doilea Război Mondial, coordonarea politicilor

comerciale ale statelor membre în vederea reducerii barierelor protecţioniste care au afectat

semnificativ comerţul internaţional în perioada marii recesiuni economice din anii ' 30. După ce

proiectul privind Organizaţia Internaţională a Comerţului a fost abandonat ca urmare, mai ales,a opoziţiei întâmpinate din partea Senatului american, GATT devine principalul element care a

Pagina 193 din 233




stat la baza încercărilor de reglementare pe baze multilaterale a comerţului internaţional. Dintre

principiile pe care se bazează sistemul comercial multilateral instituit sub egida GATT,

nediscriminarea în relaţiile comerciale (promovată prin intermediul Clauzei Naţiunii cele mai

Favorizate şi Clauzei Regimului Naţional) şi liberalizarea graduală a fluxurilor comerciale(realizată prin reduceri succesive ale barierelor tarifare şi de altă natură care restricţionează

schimburile comerciale la nivel mondial) au avut un impact semnificativ asupra evoluţiei

comerţului la scară mondială. GATT nu a fost o organizaţie în adevăratul sens al cuvântului, ci

un forum de negocieri în care statele aveau statut de „părţi contractante”. Transformările

survenite în economia mondială în deceniile care au urmat creării GATT au determinat reluarea

proiectului de înfiinţare a unei organizaţii cu atribuţii şi autoritate mai mare în reglementarea

comerţului internaţional . Negocierile în această direcţie s-au finalizat cu semnarea acordului de

la Marrakesh, în 1994, prin care se instituia Organizaţia Mondială a Comerţului(OMC). Spre

deosebire de GATT, OMC este o organizaţie internaţională ale cărei reguli încorporează o

versiune actualizată a textului original al GATT; în plus s-au extins domeniile în care OMC îşi

poate exercita acţiunea. Numărul statelor participante a crescut treptat, de la cele 23 care au

iniţiat negocierile în 1947, la aproximativ 150 (148 în actombrie 2004) (acestea derulează

aproximativ 94% din fluxurile comerciale mondiale); încă circa 30 de state sunt în negocieri în

vederea aderării la această organizaţie.

Analiştii în management discută de un veritabil triunghi de fier al globalizării, constituit

din influenţa cumulat a celor trei organisme internaţionale(Fig. nr...). 297

Figura nr....Triunghiul de fier al globalizării

De asemenea, după 1950, grupările economice integraţioniste din diverse zone ale

globului, grupri ce exprimă raporturile politice/economice între cele mai dezvoltate şi puternice

ţări, au ajuns să joace un rol major în reglementarea afacerilor internaţionale, comportamnetul

„actorilor” implicaţi în astfel de operaţiuni, creşterea economică înregistrată de ţările

participante şi procesul de globalizare; între astfel de grupări amintim:

297 R. Daft – The New………….

Pagina 194 din 233

GATT/OMCGATT/OMC

+FMI

FMI

+

Banca MondialăBanca Mondială Triunghiul de fier al globalizării

GLOBALIZARE

GATT/OMC

FMI Banca Mondială




U.E., în formula 25+2 state, însumând aproximativ 500 milioane de locuitori, 40% din

comerţul internaţional, 32 % din GDP-ul mondial;

N.A.F.T.A. (North American Free Trade Area – Zona de Liber Schimb a Americii de

Nord)

298

, însumând 420 milioane de locuitori, 35% din GDP-ul mondial, 20% din comerţulinternaţional;

A.S.E.A.N. (Association of South-East Asian Nations – Asociaţia Statelor din Asia de

Sud-Est)299 include 10 ţări din Asia...................................................................(

DATE)

Prin analogie cu triunghiul de fier al globalizării, invocat anterior, putem discuta de

triunghiul de fier al dezvoltării, constituit din cele trei grupări economice (figura nr....).

Pentru o firmă ce îşi propune să devină un competitor internaţional, să opereze pe

diverse pieţe străine faţă de ţara de origine, există teoretic două direcţii strategice:

Încă de la momentul înfiinţării companiei, proprietarii/acţionarii proiectează un statut

explicit internaţional pentru viitoarea entitate juridică ce se va constitui. În această optică,

riscurile asumate de proprietari sunt majore, cel mai adesea optându-se pentru o formă de joint

venture prin asociere cu parteneri strini din ţările gazdă vizate; noua entitate îşi stabileşte un

sediu central în ţara gazdă şi înfiinţează în paralel sucursale, filiale, reprezentanţe pe diverse

pieţe; selecţia şi recrutarea managerilor, altor categorii de salariaţi, politicile de marketing,

costurile implicate etc. ridică probleme organizatorice majore;

După ce firma operează un număr de ani pe piaţa internă, acumulează o minimă

experienţă pe domeniul ei (producţie, consultanţă, turism, construcţii etc.) începe treptat să îşi

extindă piaţa de referinţă, cel mai frecvent prin export de produse/servicii. Strategiile ce pot fi

urmate de decident pentru o consolidare succesivă a poziţiei firmei pe pieţe străine se prezintă

în figura nr...

Figura nr.... Strategii pentru intrarea şi consolidarea firmei pe pieţele străine

Sursa: R. Daft……………………………………………………………

298 NAFTA-SUA, Canada, Mexic299 ASEAN- Brunei, Cambodgia, Indonezia, Laos, Malaezia, Myanmar, Filipine, Singapore, Thailanda,

Vietnam

Pagina 195 din 233

Triunghiul de fier al

dezvoltării

U.E.

N.A.F.T. A. A.S.E.A.N.

Investiţii directe„pe loc gol”

Franşizare

Ridicat

Redus

C o n t r o l u l / p r o p r i e t a t e a a s u p r a o p e r a ţ i u n i l o r î n

s t r ă i n t a t e

RedusRidicat

Costul internaţionalizării operaţiunilor firmei

Export

Licenţiere

Joint venture

Achiziţii




Multe companii, mai ales din domeniul producţiei de bunuri, îşi încep expansiunea

internaţională prin intermediul exporturilor. Deşi operaţiunile de export ridică numeroase

probleme legate în principal de distanţele geografice, reglementările guvernamentale, monedelestrăine, diferenţele culturale etc., rămân modalitatea cea mai puţin costisitoare prin care o firmă

poate pătrunde pe pieţele externe. Exportul permite firmelor să îşi menţină capacităţile de

producţie în ţara de origine şi să îşi vândă produsele pe pieţele externe la costuri mai modeste şi

riscuri relativ limitate. Următorul stadiu în internaţionalizarea afacerilor îl reprezintă licenţierea

şi franşizarea, care sunt procese similare, diferenţe existând doar în ceea ce priveşte durata

aranjamentului, domeniul în care se utilizează şi o serie de riscuri asociate.Licenţierea şi

franşizarea oferă unei firme un acces relativ facil la piaţa internaţională la un cost scăzut, dar îi

limitează controlul asupra dezvoltării afacerii. Un nivel mai ridicat de implicare în comerţul

internaţional este dat de investiţiile directe în capacităţi de producţie în străinătate. Cea mai

frecvent utilizată variantă a acestei strategii sunt alianţele strategice sau parteneriatele care,

adesea, reprezintă cel mai rapid, puţin costisitor şi puţin riscant mod de a intra în competiţia

globală. O altă opţiune este reprezentată de achiziţii, respectiv preluarea controlului complet

asupra unei firme din străintate care activează deja în domeniu. Cea mai riscantă şi mai

costisitoare modalitate de internaţionalizare este aşa-numita investiţie directă „pe loc gol”

(green-field venture) prin care o companie îşi construieşte o filială în străintate. Caracteristicile,

avantajele şi dezavantajele fiecăreia din modalităţile prin care o companie îşi poate extinde

afacerile la nivel internaţional sunt prezentate în figura nr...

Figura nr.. Modalităţi prin care o firmă îşi poate internaţionaliza afacerile????

Sursa: Prelucrat după R. DAFT.............................................................................. şi

Charles W.L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, NY, 2004

20.5. Resursele umane în context internaţional

Pagina 196 din 233

EXPORTUL

Srategie de pătrundere pe pieţe străine, în careorganizaţia îşi menţinecapacităţile de producţie în

ţara de origine şi îşitransferă producţia sprevânzare pe pieţe externe.

Avantaje:evitarea costurilor (adesea substanţiale)

implicate de stabilirea operaţiunilor de producţie înstrăinătate;

curba de experienţă(reducerea sistematică acosturilor de producţie în decursul ciclului de viaţa alunui produs);

economii de locaţie(economii care rezultă dinvaloarea nou creată în locaţii optime derulării respectivei

activităţi);economii de scară(avantaje de cost asociateunei producţii la scară mai mare).

Avantaje:evitarea costurilor (adesea substanţiale)

implicate de stabilirea operaţiunilor de producţie înstrăinătate;

curba de experienţă(reducerea sistematică acosturilor de producţie în decursul ciclului de viaţa alunui produs);

economii de locaţie(economii care rezultă dinvaloarea nou creată în locaţii optime derulării respectivei

activităţi);economii de scară(avantaje de cost asociateunei producţii la scară mai mare).

Dezavantaje: beneficii mai mici în situaţia în care există

locaţii mai favorabile(din perspectiva valorii nou create) pentru producţia respectivă în străinătate;

costurile de transport ridicate pot reduceeficienţa operaţiunilor de export, mai ales în cazul produselor de volum mare;

barierele tarifare impuse în ţările importatoareridică preţul produselor care devin astfel mai puţincompetitive;

potenţiale deficienţe de promovare apăruteatunci când firma apelează la agenţi de marketinglocali(cum se întâmplă, de regulă, în primul stadiu alinternaţionalizării prin export) care deservesc şi firmeconcurente.

Dezavantaje: beneficii mai mici în situaţia în care există

locaţii mai favorabile(din perspectiva valorii nou create) pentru producţia respectivă în străinătate;

costurile de transport ridicate pot reduceeficienţa operaţiunilor de export, mai ales în cazul produselor de volum mare;

barierele tarifare impuse în ţările importatoareridică preţul produselor care devin astfel mai puţincompetitive;

potenţiale deficienţe de promovare apăruteatunci când firma apelează la agenţi de marketinglocali(cum se întâmplă, de regulă, în primul stadiu alinternaţionalizării prin export) care deservesc şi firmeconcurente.

LICENŢIEREAStrategie de intrare pe pieţe

străine prin care ocorporaţie(licenţiator)acordă(contra cost) uneicompanii(licenţiat) din altă

ţară dreptul asupra unor proprietăţi

intangibile(invenţii, patente, procese, mărci de comerţ,drepturi de autor etc.) pentruo perioadă determinată detimp.

Avantaje:firma nu se confruntă cu costurile şi riscurile(restricţii

tarifare şi de altă natură la importul de mărfuri, restricţii asuprafluxurilor de investiţii directe , volatilitate politică etc.) asociatedeschiderii de noi pieţe ( atractivă mai ales pentru firmele carenu dispun de capital substanţial în vederea internaţionalizăriiafacerii) ;

beneficii obţinute atunci când o firmă dispune deanumite propietăţi intangibile (ex. marca) pe care nu doreşte săle exploateze ea însăşi.

Avantaje:firma nu se confruntă cu costurile şi riscurile(restricţiitarifare şi de altă natură la importul de mărfuri, restricţii asuprafluxurilor de investiţii directe , volatilitate politică etc.) asociatedeschiderii de noi pieţe ( atractivă mai ales pentru firmele carenu dispun de capital substanţial în vederea internaţionalizăriiafacerii) ;

beneficii obţinute atunci când o firmă dispune deanumite propietăţi intangibile (ex. marca) pe care nu doreşte săle exploateze ea însăşi.

Dezavantaje:nu oferă firmei posibilitatea unui control riguros aupra

activităţii de producţie şi de marketing, precum şi asuprastrategiei necesare pentru realizarea curbei de experienţ şi aeconomiilor de locaţie;

competiţia de pe piaţa globală poate impune firmei săîţi coordoneze strategia de ansambluastfel încât profiturileobţinute într-o ţară să fie utilizate în vederea contracarăriiconcurenţei în alte ţări;

riscul pierderii controlului asupra tehnologieilicenţiate şi a know-how-ului (care reprezintă baza avantajuluicompetitiv al multor firme multinaţionale).

Dezavantaje:nu oferă firmei posibilitatea unui control riguros aupra

activităţii de producţie şi de marketing, precum şi asuprastrategiei necesare pentru realizarea curbei de experienţ şi aeconomiilor de locaţie;

competiţia de pe piaţa globală poate impune firmei săîţi coordoneze strategia de ansambluastfel încât profiturileobţinute într-o ţară să fie utilizate în vederea contracarăriiconcurenţei în alte ţări;

riscul pierderii controlului asupra tehnologieilicenţiate şi a know-how-ului (care reprezintă baza avantajuluicompetitiv al multor firme multinaţionale).

FRANŞIZAREA Este o formă specialăde licenţiere prin care

francizatul cumpără un pachet complet demateriale şi servicii,,

incluzând echipamente, produse, componente,mărci, consultanţămanagerială şi un

sistem de operare standardizat.

Deosebiri faţă de licenţiere:Deosebiri faţă de licenţiere:utilizată mai ales în

domeniul serviciilor;implică un angajament pe

termen mai lung;francizatul preia numele şi

sistemul de operare alfrancizorului;

dezavantajele sunt mai puţinevidente.

Avantaje:ca şi în cazul licenţierii, firma este

scutită de multe din costurile şi riscurile pătrunderii pe pieţe străine pe propriile forţe;

de regulă, costurile şi riscurile revinfrancizatului, care este astfel motivat să îşieficientizeze afacerea cât mai repede posibil;

oferă unei firme posibilitatea de a-şicrea rapid o „prezenţă” globală, la costuri şiriscuri relativ reduse.

Avantaje:ca şi în cazul licenţierii, firma este

scutită de multe din costurile şi riscurile pătrunderii pe pieţe străine pe propriile forţe;

de regulă, costurile şi riscurile revinfrancizatului, care este astfel motivat să îşieficientizeze afacerea cât mai repede posibil;

oferă unei firme posibilitatea de a-şicrea rapid o „prezenţă” globală, la costuri şiriscuri relativ reduse.

Dezavantaje: poate inhiba capacitatea firmei de a

transfera profitul obţinut într-o ţară pentru acontracara concurenţa în alte ţări;

potenţiale prejudicii aduse imaginiifirmei datorită faptului că francizatul extern poatesă nu fie atât de preocupat de calitatea prestaţiilor

(ştiut fiind faptul că fundamentul aranjamentelor de franşizare este marca/numele, care transmiteun anume mesaj clienţilor).

Dezavantaje: poate inhiba capacitatea firmei de a

transfera profitul obţinut într-o ţară pentru acontracara concurenţa în alte ţări;

potenţiale prejudicii aduse imaginiifirmei datorită faptului că francizatul extern poatesă nu fie atât de preocupat de calitatea prestaţiilor

(ştiut fiind faptul că fundamentul aranjamentelor de franşizare este marca/numele, care transmiteun anume mesaj clienţilor).

INVESTIŢII DIRECTEStrategie de intrare pe pieţe străine în care organizaţia este implicată în

managementul capacităţilor sale de producţie din străintate.

JOINT VENTUREJOINT VENTUREVariantă a strategiei deinvestiţii directe în care oorganizaţie împarte

costurile şi riscurile cu oaltă firmă (de regulă din ţara gazdă) în scopul construirii unor capacităţide producţie, dezvoltării unor noi produse saucreării unor reţele dedistribuţie.

Avantaje:organizaţia beneficiază de cunoştinţele partenerului local în

ceea ce priveşte concurenţa, cultura, limba, sistemul politic, mediulde afaceri etc.;

dispersia costurilor şi a riscurilor asociate noii afaceri întrefirmele partenere;

în unele ţări este singura formă acceptată de asociere cu

parteneri străini .

Avantaje:organizaţia beneficiază de cunoştinţele partenerului local în

ceea ce priveşte concurenţa, cultura, limba, sistemul politic, mediulde afaceri etc.;

dispersia costurilor şi a riscurilor asociate noii afaceri întrefirmele partenere;

în unele ţări este singura formă acceptată de asociere cu

parteneri străini .

Dezavantaje:riscul preluării de către partener a controlului asupra

tehnologiei firmei(pierderea avantajului competitiv);nu oferă acea posibilitatea de control asupra

filialelor care ar fi necesară pentru a realiza curba deexperienţă şi economii de locaţie;

poate da naştere unor situaţii conflictuale legate demanagementul aranjamentului (strategii viitoare, obiectiveetc.).

Dezavantaje:riscul preluării de către partener a controlului asupra

tehnologiei firmei(pierderea avantajului competitiv);nu oferă acea posibilitatea de control asupra

filialelor care ar fi necesară pentru a realiza curba deexperienţă şi economii de locaţie;

poate da naştere unor situaţii conflictuale legate demanagementul aranjamentului (strategii viitoare, obiectiveetc.).

PROPRIETATEAASUPRA

FILIALELOR EXTERNE

Variantă a strategiei deinvestiţii directe în care oorganizaţie preiacontrolul complet asupraunei filiale externe.

Avantaje:reduce riscul pierderii avantajului competitiv al

firmei, reprezentat de tehnologie;oferă posibilitatea unui control riguros al

operaţiunilor în diferite ţări;oferă posibilitatea realizării economiilor de locaţie

şi a curbei de experienţă.

Avantaje:reduce riscul pierderii avantajului competitiv al

firmei, reprezentat de tehnologie;oferă posibilitatea unui control riguros al

operaţiunilor în diferite ţări;oferă posibilitatea realizării economiilor de locaţie

şi a curbei de experienţă.

Dezavantaje:costuri şi riscuri ridicate.

Dezavantaje:costuri şi riscuri ridicate.

AchiziţiiCumpărarede firmeexistentedeja pe piaţa ţintă.

Construirea de filiale

„pe loc gol”( green-field

venture)

Avantaje:se pot realiza relativ rapid;

pot facilita contracararea concurenţei, mai ales pe pieţele aflate în globalizare rapidă;

sunt considerate mai puţin riscante decât green-field venture.

Avantaje:se pot realiza relativ rapid;

pot facilita contracararea concurenţei, mai ales pe pieţele aflate în globalizare rapidă;

sunt considerate mai puţin riscante decât green-field venture.

Dezavantaje: posibilitatea de erodare a valorii acţiunilor, a

profiturilor şi a cotei de piaţă a firmei.

Dezavantaje: posibilitatea de erodare a valorii acţiunilor, a

profiturilor şi a cotei de piaţă a firmei.

Avantaje:oferă firmei posibilitatea de a-şi construi tipul de

filială pe care îl doreşte.

Avantaje:oferă firmei posibilitatea de a-şi construi tipul de

filială pe care îl doreşte.

Dezavantaje:se realizează mai greu;există o anumită incertitudine vizavi de veniturile şi

profiturile viitoare previzionate.

Dezavantaje:se realizează mai greu;există o anumită incertitudine vizavi de veniturile şi

profiturile viitoare previzionate.




Urmare a riscurilor specifice pieţelor externe, a competiţiei economice dintre ţările

lumii, a restricţiilor derivând din reglementările unor organisme internaţionale, a contextului

multicultural în care se activează, a unor cutume în practica afacerilor internaţionale etc.,materializarea cu succes pentru oricare din cele cinci funcţii ale managementului în context

internaţional devine ceva mai dificilă. Totuşi, alături de planificare, organizare etc.,

problematica resurselor umane în context multicultural/internaţional joacă un rol cu totul aparte

pentru succesul unei companii implicate pe pieţe externe; constituirea unor ehcipe

multiculturale, motivarea salariaţilor executanţi şi executivi, orientarea spre obiective comune,

comunicarea eficace între grupuri formale ridică dificultăţi majore pentru top management.

„Managerii ce aparţin unor culturi diferite - spune Ioan Popa – au accepţiuni diferite în ceea ce

priveşte”...politicile de management; similar, angajaţii executanţi au accepţiuni diferite privind

stilul de muncă; neluarea în considerare a acestor diferenţe culutrale poate conduce la un eşec

pe pieţele externe. În figura nr....se sugerează grafic problematică aparte a resurselor umane în

context multicultural/internaţional.

Figura nr....Resursele umane în context multicultural

Teoretic, problematica resurselor umane în firmele internaţionale nu diferă semnificativ

de etapele parcurse/ăntâlnite în cazul MRU în general:analiza postului, planificarea necesarului

de resurse umane, recrutarea, selecţia etc.; drept surse de recrutare se apelează la salariaţii

existenţi, anunţuri în mass-media, agenţii de intermediere, universităţi etc. Totuşi, criteriile

dup care se face selecţia candidaţilor ce urmează să lucreze în străinătate sunt relativ mai

severe; se solicită şi aptitudini/calificări care să ateste o adaptare rapidă la contextul

multicultural:

aptitudini tehnice şi manageriale ce ţin de pregătirea generală a candidatului, de

experienţa acumulată pe un anume nivel ierarhic în ţara mamă sau de origine;

motivaţia de a lucra în străinătate, prin care să se ateste un anume interes pentru culturi

diferite, pentru călătorii în străinătate, studii în alte ţări etc.;

Pagina 197 din 233

PLANIFICARE

ORGANIZARE

COORDONARE

MOTIVARE

CONTROL

CONTEXTMULTICULTURAL

Echipe multiculturale

Motivare şi stiluri

Comportament şi comunicare

Problematica resurselor

umane în companiile

multinaţionale




aptitudini sociale de lucru în echipe multiculturale, aptitudini prin care o persoană

dispune de „empatie culturală”, deci „judecă” pe ceilalţi salariaţi prin prisma normelor

culturale sau etice din ţara gazdă;

stăpânirea limbilor străine, ca atribut obligatoriu pentru cei expatriaţi sau trimişi sălucreze în străinătate; atest o apropiere raidă de cultura ţării gazdă;

stabilitatea emoţională a candidatului întrucât urmează a lucra în contexte nefamiliare

ce necesită echilibru emoţional etc.;

capacitatea familiei de a se adapta la contextul multicultural în care va lucra persoana

expatriată; firme precum Exxon sau Ford, după ce au selectat un manager sau specialist tehnic

ce corespunde criteriilor impuse de delegarea în străinătate, oferă training pentru soţiile

candidaţilor respectivi;

alte aptitudini sau abilităţi, precum calităţile diplomatice ale persoanei selectate etc.

Este oportun să remarcăm faptul că, în politica de resurse umane a companiilor

internaţionale, există o orientare generală de a distinge clar între salariaţii executanţi şi salariaţii

executivi ce urmează să activeze în diverse structuri dezvoltate în străinătate (birouri, sucursale,

reprezentanţe, fabrici sau comapnii nou create, companii preluate etc.). Astfel, orientarea

firmelor către pieţele echivalează cu o „dublă faţetă” în politica de resurse umane:

firmele au acces nu numai la materii prime, zone de distribuţie, ci şi la forţă de muncă

mai ieftină şi relativ calificată, situaţie specifică ţărilor în curs de dezvoltare; aceasta înseamnă

costuri de operare mai scăzute, deci un avantaj competitiv; există, în acelaşi sens, o anume

presiune din partea guvernelor ţărilor gazdă de a sprijini angajarea salariaţilor autohtoni; se

poate afirma că 90% din salariaţii executanţi ai companiilor internaţionale vor proveni din ţara

gazdă;

pentru fiecare salariat trimis să lucreze în străinătate, indiferent de poziţia în

organigramă, compania mamă va suporta costuri sporite; estimările arată că firmele americane

cheltuie anual pentru un expatriat în Marea Britanie împreună cu familia sa, circa 300.000 Euro

, iar rata eşecurilor de adaptare în străinătate variază între 30-50% din cazuri; toate aceste

aspecte conduc în final la o majorare a costurilor de operare pe pieţe străine.

Aşadar, putem discuta de o orientare generală în politica de resurse umane a firmelor

internaţionale, orientare ce ţine seama, explicit sau nu, de costul scăzut al angajării în ţările în

curs de dezvoltare şi de costurile mari pentru expatrierea unor salariaţi (Figura nr...).

Pagina 198 din 233




Figura nr......Orientarea generală în politica de resurse umane a firmelor internaţionale

(pentru filiale, reprezentanţe etc.)

În raport de ţara de provenienţă, managerii ce urmează a lucra în străinătate, la filiale

sau fabrici ale corporaţiei mamă, pot proveni din patru surse:

managerii din ţara mamă, denumiţi generic expatriaţi, prezintă ca avantaje: calificare

înaltă, loialitate faţă de compania mamă, cunosc în profunzime politicile şi strategiile firmei

mamă; printre dezavantaje pot fi amintite costurile ridicate, rata de eşecuri de adaptare (30-

50%) etc.;

managerii din ţara gazdă, numiţi mai ales pentru funcţii de nivel mediu, prezintă

avantajul că sunt familiarizaţi cu piaţa locală, au conexiuni personale pe plan local etc.,

managerii dintr-o ţară terţă sunt preferaţi atunci cînd, pentru un anumit post, au o

calificare excepţională sau cunosc piaţa locală pe care vor opera;

o tendinţă recentă în practica companiilor multinaţionale este aceea de a recurge la

manageri globali, care au urmat studii succesive în diverse ţări (colegiu, master etc.), sunt

poligloţi, polivalenţi, posedă cetăţenii multiplie, sunt adaptaţi deja la alte contexte culturale

decât cel din ţara în care s-au născut etc.; marile corporaţii americane sau japoneze încep să îşi

formeze astfel de manageri globali din rândul propriilor salariaţi, prin delegarea unor tineri cu

potenţial pentru a lucra în străinătate, succesiv, în mai multe ţări în care au interese/operaţiuni

comerciale.

Aşadar, drept concluzie parţială, se confirmă tot mai frecvent ideea cp lupta acerbă

dintre companiile multinaţionale se reduce la competiţia între resursele umane de care dispune

fiecare firmă, între metodele de pregătire şi training pentru salariaţi, între metodele de a

exploata cunoaşterea ca pe o resursă aparte; cu alte cuvinte, sintagma „valoarea unei companii

rezidă în minţile anagajaţilor ei” tinde tot mai mult să devină un postulat de sine stătător, un

anume tip de axiomă.

Pagina 199 din 233

E X E C U T A N Ţ I

E X E C U T I V I

Majoritar din ţara

mamă sau o ţară terţă

Majoritar din

ţara gazdă

(aproximativ

90%)




CAPITOLUL 21. MANAGEMENTUL PUBLIC

21.1 Abordări recente în managementul public

După 1900 şi până în prezent, în paralel cu procesul de consolidare a ştiinţei

managementului, din acest domeniu de mare amploare s-au desprins şi individulaizat aşa-numitele discipline de ramură, corespunzător diverselor tipuri de organizaţii întâlnite în

societatea modernă. Între astfel de discipoline de ramură amintim managementul firmei

industriale, managementul firmelor agricole, managementul transporturilor, managementul

serviciilor etc., un loc aparte revine disciplinei de management public, uneori întâlnită şi sub

denumirea de managementul serviciilo0r publice.

Managementul public, ca domeniu distinct al ştiinţei managementului, a aprut în

deceniul opt al secolului trecut, după ce decenii întregi diverşi specialişţi şi leaderi de opinieau

atenţionat că statul şi administraţia sa birocratic se afl în criză, că serviciile publice oferite

cetăţenilor se pot prganiza după modele antreprenoriale de organizare afacerilor,m primele

„mutaţii” către noul management public s-au înregistrat în ţări occidentale precum Marea

Britanie, Germania, SUA, Australia, Noua Zeelandă etc., iar Raportul OCDE pe 1990 menţiona

că eficienţa în sectorul public trebuie îmbunătăţită, că managementul instituţiilor publice

trebuie trebuie orientat pe obiective şi rezultate, că evaluarea managerilor publici trebuie să se

facă după capacităţile lor de a soluţiona problemele sociale. În România disciplina de

management public s-a intridus pentru prima dată la ASE Bucureşti, în 1990, iar patru ani mai

târziu la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Bucureşti.

Mai întâi este necesar să distingem explicit între administraţie publică şi management

public, respectiv:

Administraţia publică cuprinde structurile instituţionale prin care se exercită puterea

statului, deci aparatul birocratic central (ministere, agenţii etc.) şi local (prefecturi, primării

etc.) prin care statul îşi exercită puterea legitimă atribuită de cetăţeni prin votm în esenţă aceste

instituţii elaborează şi aplică strategii, programe politice, legi, reglementări şi alte acte

normative;

Managementul public, în viziunea sa recentă, studiază procesele şi relaţiile de

management dintre componentle aparatului administrativ şi din interiorul fiecrei instituţii

pentru a desoperi cum se pot aplica mai eficace cele cinci funcţii ale managementului în

organizaţii non-lucrative; în esenţă, obiectivul managementului public este de creştere a

gradului de satisfacere a cetăţeanului, a interesului public în general.Aşadar, esenţa funcţiilor

managementului – planificare, coordonare,.motivare şi control – se regăseţte în practicaadministrării diverselor tipuri de instituţii publice, chiar dacă, de la un caz la altul, într-o

Pagina 200 din 233




primărie faţă de o universitate, un spital sau o biserică etc. , vom întâlni situaţii cu totul

specifice. În figura nr.... se prezintă o sinteză grafică a manifestării celor cinci funcţii ale

managementului în domeniul managementului public, respectiv în diverse tipuri de organizaţii

non-lucrative.Figura nr...Funcţiile managementului în diverse organizaţii non-lucrative

Este evident că, dincolo de importanţa sau rolul social al diverselor instituţii publice,

fiecare dintre organizaţiile non-lucrative enumerate aplică un anume tip de management , mai

eficace sau mai puţin eficace, fiecare are o anume misiune de îndeplinit, anumite obiective

propuse, atrage şi consumă fonduri, angajează salariaţi şi/sau voluntari, recurge la diverse

formule de structură organizatorică etc.

Întrebările care se pun sunt oarecum induse: Se poate aplica un management mai

performant în astfel de instituţii? Ce trebuie fcut pentru ca interesul public, adică cetăţeanul, să

fie cât mai bine servit?

Intuitiv, deducem că orice grup de persoane structurat formal se poate organiza şi

funcţiona din ce în ce mai performant, poate apela la reguli şi proceduri care să-i faciliteze

atingerea scopului propus. Tradiţional, statul, cu întreg aparatul su birocratic, a prestat în

favoarea cetăţeanului diverse servicii publice - educaţie, sănătate, apărare, ordine publică etc. –

controlând simultan diverse sectoare economice , respectiv diverse activităţi comerciale –

precum energia electrică, transporturile, infrastructura, zăcămintele naturale etc. Mai recent,

începând din anii '80, ţări precum Anglia sau Franţa au început să privatizeze activităţile

comerciale, extinzându-şi rolul însă în diverse servicii publice.300

În contextul statului de drept

, deci al statului democratic, în care nici o persoană nu

deţine puterea absolută, iar puterea legitimă a statului se obţine prin votul cetăţenilor, libertăţile

individuale îmbracă diverse forme de exprimare. „Astăzi, spune A. Androniceanu, oricine

posedă o maşină de scris şi un aparat de fotografiat...”poate înfiinţa o fundaţie, un club, o

asociaţie, o bibliotecă, un muzeu, un spital, un colegiu etc. ; ulterior, el poate să strângă

fonduri, să publice o gazetă, astfel de activităţi fiind scutite de taxe fiscale sau implicarea

statului.301Aşadar asistăm şi la o tendinţă de îngrădire a puterii statului:

300 Vezi conceptual de “Economie mixtă”…………….301 A. Androniceanu – Noutăţi în managementul public,Editura Universitară, Bucureşti, 2004, pag. 85

Pagina 201 din 233

Se manifestăesenţa funcţiilor

demanagement ,

dar într-un mod specific de la un

caz la altul.

PLANIFICAREA

PLANIFICAREA

ORGANIZAREA

ORGANIZAREA

COORDONAREA

COORDONAREA

MOTIVAREA

MOTIVAREA

CONTROLUL

CONTROLUL

+

+

+

+

MinistereAgenţii

guvernamentaleConsilii judeţenePrefecturi

PrimăriiUniversităţiCluburi sportiveSpitaleBisericaAsociaţii tip ONGFundaţii tip ONGCurtea de ConturiGarda FinanciarăInstanţele de judecatăDirecţia SanitarăFederaţii Sindicale

ORGANIZAŢII NON-LUCRATIVE




pe plan internaţional, de ctre puterea în creştere a diverselor MNC-uri şi de tendinţele

integraţioniste, precum UE care preia din atribuţiile statului tradiţional;

pe plan intern, de către actorii economici ce preiau atribuţiile comerciale ........???ale

statului, cât şi de către diverse structuri organizate ale cetăţenilor.Totuşi, prin fondurile enorme pe care le gestionează anual statul, fonduri ce însumează

uzual 1/3 sau mai mult din GDP-ul ţării, statul şi aparatul său administrativ îşi consolidează

mecanismul său birocratic în societatea modernă. Aşa cum afirmă A.Androniceanu, astăzi

aparatul de guvernare se aseamănă mai degrabă cu o reţea de circuite ale unui computercentral,

întrucât a devenit complex şi birocratic, greu de perceput de către cetăţeanul obişnuit.

21.2. Categorii de servicii publice

Din perspectivă macroeconomică, serviciile se încadrează în sectorul terţiar al

economieie naşionale, astăzi ponderea lor în GDp-ul anual al unor ţări dezvoltate ajungând la

60-70% ( deex. SUA; Franţa, Marea Britanie, Germania, Japonia); în mod implicit, 60-65% sau

mai mult din populaţia activă a acestor ţări se regăseşte în sfera serviciilor.

O primă clasificare a serviciilor face distincţia între:

O a doua clasificare majoră distinge explicit între bunurile materiale şi servicii, aşa cum

rezultă din tabelul următor.

Tabelul nr... Principalele elemente care fac distincţia între bunurile materiale şi servicii

BUNURI MATERIALE SERVICIICaracter material

Stocabile

Pot fi analizate înainte de a fi cumpăratePot fi revândute

Transfer de proprietate

Consumul este precedat de producţie

Pot fi transportate

Producţia, vânzarea, consumul se

desfăşoară în locuri diferite

Doar fabricantul produceProdusul poate fi exportat

Caracter imaterial

Nestocabile

Nu există înainte de cumpărare

Nu pot fi revândute

Nu se transferă

Simultaneitate

Nu pot fi transportate

Producţia, vânzarea, consumul se

desfăşoară în acelaşi locClientul participă la producţie

Pagina 202 din 233

SERVICII

- de interes public:educaţie, sănătate, ordine publică, apărare,colectare impozite etc.

Sunt prestate uzual de instituţii aleadministraţiei publice, dar uneori pot fi concesinate către firme.

- de interes privat : comerţ, turism, IT, consultanţă etc.

Sunt prestate de firme private şi,deci, organizate ca activităţilucrative.




Cumpărătorul este puţin implicat

Controlabile prin standard

Complexitate tehnicăVariabilitate relativ mică

Serviciul nu se exportă,doar sistemul

de servicii

Cumpărătorul este mult implicat

Puţin controlabilePuţin complexe

Variabilitate mareSursa: I. Plumb – Managementul serviciilor publice..............................

Definirea serviciilor publice, spune I. Plumb, necesită luarea în considerare a trei

elemente:

elementul de interes, în sensul că serviciul public este o activitate ce răspunde unui

interes general; teoretic, prestarea acelei activităţi se face de cptre o instituţie publică, dar ea

poate fi încredinţată şi unei persoane private;

elementul voluntar, în sensul că puterea publică îşi manifestă explicit intenţia de a-şi

asuma activitatea respectivă de interes general;

elementul formal, în sensul că activitatea în cauză se supune dreptului administrativ ,

indiferent cine o prestează.

Aşadar, serviciul public poate fi definit ca o activitate de interes general, asumată

explicit de puterea publică şi prestată direct şi/sau concesionată, aflată sub incidenţa dreptului

administrativ.Serviciile publice pot fi clasificate după mai multe criterii, între care amintim:

După natura serviciilor publice, caz în care întâlnim două mari categorii:

Servicii publice industriale şi comerciale (SPIC), de regulă în domenii mari, precum

transporturile, gaze naturale, electricitate, petrol, industria de armament etc.; această categorie

de servicii intră sub regimul juridic civil/comercial, tensinţa recentă fiind de privatizare a

acestor sectoare sau de concesionare a lor ctre companii private, întrucât statul s-a dovedit a fi

un modest administrator în activităţile industriale/comerciale;Servicii publice administrative (SPA) precum asistenţă socială, sănătate, educaţie,

ordine publică, ştiinţă, cultură etc.; uzual, aceste SPA sunt finaţate de puterea publică cebtral

sau locală, îns pot fi organizate şi pe criterii comerciale , cum ar fi o clinică medical particulară

sau o univeristate particulară; sub raportul delegării lor sau concesionării către firme private ,

SPA sunt de tip exclusiv administrativ (protecţia civilă, starea civilă etc.), cât şi de tip

concesionabil (salubritate, transport local etc.).

În raport de gradul de cuprindere, respectiv aria geograficăde referinţă, întâlnim douătippuri principale de servicii publice :

Pagina 203 din 233




Servicii publice de importanţă naţională, ce sunt organizate la scara întregului teritoriu;

uzual, aceste servicii ppublice sunt denumite generic administraţie publică centrală,

incluzându-se aparatul administrativ prin care statul îşi exercită cele trei puteri:

puterea legislativă (Parlamentul); puterea executivă (Guvernul);

puterea judecătoreasc (Instanţa de judecată).

Este evident că fiecare instituţie din structura puterilor statului de drept aplică un

anumit management public, fiind organizate astfel încât să servească interesul general,

protejarea libertăţilor individuale şi drepturile cetăţeanului.

Servicii publice de importanţă regională/locală, ce sunt organizate la scara unor regiuni,

judeţe, municipii, oraşe sau comune; uzual aceste servicii publice formează sistemul

administraţeie publice locale; includem Primărie, transport local, salubritate etc.

Este de menţionat faptul că fiecare dintre puterile statului – legislativă, executivă,

judecătorească – are organizate în teritoriu diverse direcţii sau agenţii subordonate, prin care se

deleagă o parte din competenţele avute; în plus, prestarea serviciului public se apropie mai mult

de cetăţeanul interesat.

21.3. Managementul în administraţia centrală

Pe parcursul ultimului secol teoreticienii au dezvoltat diverse abordări cu privire la

managementul public, fie el central sau local; în esenţă, eforturile s-au orientat în direcţia

eficientizării actului de guvernare în raport cu cetăţenii, a clarificării raporturilor dintre oamenii

politici şi managerii publici (funcţionarii publici, pe diverse nivele ierarhice).Între astfel de

abordări teoretice în managementul public amintim următoarele:

Abordarea tradiţionalist-birocratică, având ca principali promotori pe Woodrow Wilson

în SUA şi Max Weber în Germania, ambii introducând o serie de idei/principii ce se regăsesc şi

astăzi în strategiile guvernamentale promovate de ţările occidentale, iclusiv statele membre UE.

Astfel , Weber şi Wilson acreditează ideea că administraţia poate fi separată de politic

sub raport instrumentala şi tehnic, respectiv cp oamenii politici sunt responsabili pentru

politicile/strategiile promovate, iar funcţionarii publici sunt responsabili pentru implemanterea

acestor politici. Consecinţa pragmatică a acestei idei teoretice este că funcţionarii publici –

pentru a fi eficienţi, motivaţi şi loiali – se bucură de stabilitate şi posibilitatea de promovare pe

diferite funcţii, că poziţia şi cariera funcţionarilor publici nu trebuie să fluctueze odată cualternanţa la putere a diverselor forţe politice. Într-o sinteză grafică , rezultă că oamenii politici

Pagina 204 din 233




se „mulţumesc” în a controla „vârful” piramidei organizaţionale, iar celelate nivele ierarhice

sunt atribuite prin concurs , pe bază de merite/competenţă, unor funcţionari publici de carieră

(Figura nr....).

Figura nr...Piramida organizaţională în administraţia publică centrală, prin prisma

ideilor lui Weber şi Wilson

Alte idei relevante ale abordării tradiţionalist-birocratice în managementul public sunt:

aparatul administrativ central/local funcţionează în baza controlului formal exercitat de

leaderii politici;

între diverse funcţii publice din organigramă, cât şi între”şefi” şi executanţi există o

ierarhie bine definită;

angajarea şi promovarea în structura instituţiilor publice a unor funcţionari de carieră,

neutri sub aspect politic;

angajarea/promovarea în instituţiile publice numai pe bază de concurs, evaluarea

periodică a funcţionarilor, promovarea internă în funcie de merite;

managementul/administrarea, inclusiv în instituţiile publice – eventual prin comparaţie

cu organizaţiile de afaceri – este o profesie distinctă ce poate fi învăţată ca orice altă profesie;

organizaţiile şi regulile după care ele funcţionează sunt mai importante decât orice din

interiorul organizaţiei.

Abordarea noului management public(NMP) începând cu anii ' 80 şi până în prezent,

curent teoretic susţinut de mai mulţi specialişti din Anglia, SUA, Canada sau Australia;

îndeosebi Hood şi Osborn au promovat acest curent. Între ideile relevante ale NMP amintim

următoarele:

profesionalizarea managementului în organizaţiile din sectorul public, inclusiv apelarea

la managerii de carieră care să preia o parte din atribuţiile /responsabilităţile unui om politic

(angajarea de city manager de către primarul unui oraş);

diminuarea controlului formal şi introducerea unor indicatori de performanţă în

administraţia publică, deci judecarea „titularului” unui post pe bază de obiective-rezultate

;

descentralizarea managementului public şi concentrarea controlului asupra rezultatelor

şi nu asupra fazelor/proceselor;renunţarea la poziţiile de monopol şi accentuarea concurenţei în sectorul public;

Pagina 205 din 233

Control exercitat de oamenii politici

ce pot alterna la putere

Poziţii ierarhice atribuitefuncţionarilor publici de carieră,

poziţii caracterizate prin stabilitate




recurgerea în administraţie la stiluri de conducere non-dictatoriale, la stiluri mai

apropiate de ceea ce se aplică în companii sau firme din sectorul privat.

Dacă discutăm sintetic despre administraţia centrală din România, atunci este nevoie să

amintim de statutul României de potenţial membru al UE (ianuarie 2007). Aceasta ântrucâtviitorul Europeui este previzibil sub forma unui Stat Federativ European – inspirat în parte

după modelul SUA - stat ce va include 27 de ţări /naţiuni şi o piaţa internă de circa 500

milioane locuitori; în esenţă, cele trei puteri ale viitorului SFE sunt deja funcţionale, conform

figurii ......

Figura nr...Funcţionarea viitorului SFE

Administraţia publică centrală din România s-a structurat treptat, în decurs de peste un

secol şi jumătate, în raport de evoluţia istorică a acestei naţiuni:302

începând cu 1859, sub Alexandru Ioan Cuza, administraţia centrală a inclus opt

ministere, ulterior extinzându-se aparatul de stat; în 1918 s-a înfiinţat Curtea de Conturi etc.;

Constituţia din 1938 a instituit dictatura regală, rolul Executivului fiind redus la zero;

începând cu 1944 şi până în 1989 s-a instituit principiul economieie centralizate şi al

partidului unic;

începând cu 1990, prin Constituţie (modificată succesiv), s-au introdus principiile

statului de drept

, echilibrul puterilor în stat, forma de republică semiprezidenţială, în care

preşedintele are puteri limitate, numrul de ministere, agenţii şi oficii centrale, care conferă

structura concretă a administraţiei centrale, s-a extins/redus succesiv. De asemenea,

administrarea teritoriului naţional în România tinde către o structură de tip federativ, urmare a

constituirii celor opt regiuni geografice de dezvoltare(comparativ, după modelul din Franţa sau

Germania).303

În calitate de viitor membru al UE, România a recurs la reforme în administraţia publică

centrală, introducându-se unele dintre principiile noului management public, principii invocate

anterior: se admite că structura actuală din administraţia centrală din România este relativ

compatibilă cu structura instituţiilor comunitare la nivel de UE. Între cele trei puteri ale statului

român, apreciem că un rol determinant în ceea ce priveşte managementul şi eficienţa

administraţiei publice centrale din România revine puterii executive, respectiv Guvernului şi

302 I. Plumb303 A se vedea…………..

Pagina 206 din 233

CONSTITUŢIA EUROPEANĂ

CONSTITUŢIA EUROPEANĂ

Puterea legislativăParlamentulParlamentul

Puterea legislativăParlamentulParlamentul

Puterea executivă

ComisiaComisia

EuropeanăEuropeană

Puterea executivă

ComisiaComisia

EuropeanăEuropeană

Puterea judecătorească

Curtea deCurtea de JustiţieJustiţie

Puterea judecătorească

Curtea deCurtea de JustiţieJustiţie

27 de state membre: 500 milioane locuitori

Fiecare ţară membrăParlamentExecutivPutere judecătorească proprieAdministraţie




ministerelor subordonate. Aşadar, toate cele trei puteri ale statului român - prin legi, ordonanţe,

hotărâri de guvern, alte reglementări, prin practici şi proceduri instituite în raporturile cu

administraţia locală - condiţionează eficient actul de guvernare şi realizarea interesului general

al cetăţenilor; rolul determinant revine însă Executivului, prin poziţia avută şi aparatul birocratic existent la dispoziţia sa. În figura.....se schiţează raporturile între puterile statului

român şi poziţia ce reevine Executivului, în relaţie cu administraţia locală.

Figura nr....Raporturile între puterile statului

Aşadar, conform celor sugerate în figura…., Guvernul are o vizibilitate maximă, un

impact maxim asupra managementului public aplicat de aparatul central al statului, el este cel

care determină eficienţa actului de guvernare şi măsura în care cetăţeanul va fi pe deplin

satisfăcut sau nu; el stabileşte reguli şi proceduri de lucru în administrarea fondurilor publice,

dar şi regulile generale după care se va derula competiţia. Se va organiza viaţa economică,

adică lumea afacerilor. Totuşi, regulile majore ce vor influenţa viaţa zilnică a cetăţenilor, cât şi

cadrul juridic al afacerilor este stabilit de către Parlament, la propunerea Guvernului. Prin

urmare, puterea central din administraţia publică se constituie într-un mecanism extrem de

birocratic , ce funcţionează după anumite proceduri specifice, rezultatul funcţionării acestui

mecanism în practică se reflectă în trei planuri:

în raporturile generale dintre administraţia de stat şi cetăţeni;

în raporturile dintre puetrea central a statului şi administraţia publică locală;

în raporturile dintre stat şi „actorii” economici, adică firme/companii, mai general spus,

relaţia dintre stat şi economie.

În ceea ce priveşte mecanismul concret după care funcţionează administraţia centrală în

România, amintim:304

Instituţia prezidenţială, ce are rolul de reprezentare a statului şi de mediere între puterile

sale, se compune din Departament (Strategii economice, Relaţii Internaţionale, Politic etc.),

fiecare compartiment având atribuţiuni specifice prin care sprijină şeful statului în exercitarea

prerogativelor sale;

304 I. Plumb………….

Pagina 207 din 233

CONSTITUŢIAROMÂNIEI

CONSTITUŢIAROMÂNIEI

Puterealegislativă

ParlamentulParlamentul

Puterealegislativă

ParlamentulParlamentul

PutereaexecutivăGuvernulGuvernul

PutereaexecutivăGuvernulGuvernul

Puterea

judecătorească

Curtea de JustiţieCurtea de Justiţie

Puterea

judecătorească

Curtea de JustiţieCurtea de Justiţie

Instituţia prezidenţială

reprezentareechilibru

Instituţia prezidenţială

reprezentareechilibru

Presa

Societatea civilă

Presa

Societatea civilă

Ministere, agenţii, oficii, direcţii etc.

Exemplu:Ministerul Finanţelor PubliceMinisterul Sănătăţii PubliceMinisterul Apărării NaţionaleMinisterul Educaţiei şi Cercetării

Administraţia publică regională/localăRegiuniJudeţe




Guvernul, ce exercită atribuţiuni administrative şi politice, include în structura sa

aparatul de lucru al Primului-ministru, Secretariatul General al guvernului şi diverse

departamente sau agenţii din subordine directă;

Administraţia centrală a statului român include 14 ministere (MAN, MAI, MedC etc.)şi un număr de agenţii/oficii în subordinea acestora, fiecare minister are o dublă subordonare

,

respectiv faţă de Guvern şi faţ de Parlament, acesta din urmă asigurându-i votul de investitură;

ministerele fac legătura necesară dintre politic şi administrativ şi gestionează fiecare o parte din

bugetul de stat. Fiecare minister include în structura sa organizatorică central un număr de:

departamente;

direcţii generale;

direcţii;

servicii;

birouri.

În plus, fiecare minister include în structura sa şi o „interfaţă” de lucru sub denumirea

de Direcţie, Inspectorat, Agenţie, Oficiu etc. – cu fiecare dintre judeţele/regiunile constituite ca

unităţi administrativ-teritoriale.

21.4. Managementul în administraţia locală

Aşa cum aminteam anterior, după 1980, diverse abordări teoretice în managementul

public vizează aproape egal componenta centrală sau locală a administraţiei publice; abordările

majore invocate deja sunt pe deplin valabile şi în administraţia publică locală:305

abordarea tradiţionalist-birocratică, prin care se susţine ideea separării tehnice a

administraţiei de politic;

abordarea noului management public(NMP), prin care se susţine ideea că managerii

publici - locali sau centrali – pot fi profesionişti şi se pot inspira din practicile de management

ale companiilor.

În România, autorităţile şi instituţiile ce formează – ca un ansamblu unitar –

administraţia publică locală includ următoarele cinci componente:306

Autorităţile locale cu putere deliberativă, respectiv:

Consilii Comunale;

Consilii Orăşeneşti;

Consilii Municipale;

Consilii pe sectoare şi Consiliul General al Capitalei;

305 A. Androniceanu – Noutăţi în managementul public …………….306 V.A. Munteanu – Managementul public local, Tipografia Moldova, Iaşi, 2003, pag. 64 şi următoarele

Pagina 208 din 233




Consilii Judeţene.

Autorităţile locale cu putere executivă, respectiv:

Primării Comunale;

Primării Orăşeneşti;Primării Municipale;

Primării de sector şi Primăria Generală a Muncipiului Bucureşti;

Primării pe fiecare unitate administrativ teritorială şi Muncipiul Bucureşti.

Reprezentanţii administraţiei centrale a statului în teritoriu, anume:

Prefectul;

Subprefecţii.

Este de menţionat faptul că între Consiliile Judeţene şi Prefecturi există, conform legii,

numai relaţii de cooperare pe acelaşi nivel ierarhic (nu de subordonare), prefectul este

reprezentantul Guvernului în teritoriu şi veghează la respectarea legalităţii în exercitarea

atribuţiunilor de către instituţiile administraţiei locale din judeţ; schiţa grafică a relaţiei de lucru

între aceste două instituţii ale administraţiei locale este următoarea:

Instituţiile descentralizate ale statului român, respectiv diverse Direcţii judeţene,

Inspectorate, Agenţii sau Oficii ce asigură “interfaţa” între Ministere, Agenţii centrale şi

administraţia publică locală, respectiv interesul general al cetăţeanului; ca principiu de lucru în

managementul curent al acestor instituţii descentralizate, uzual ele au o dublă subordonare,

odată faţă de ministerul de care aparţin şi apoi faţă de instituţia Prefecturii şi/sau Consiliul

Judeţean. Exemple de astfel de instituţii descentralizate sunt: Direcţa de Sănătate Publică,

Direcţia Judeţeană a Finanţelor Publice, Inspectortul Şcolar Judeţean, Agenţia de Protecţie a

Mediului etc., schematizat grafic, localizarea acestor instituţii deescentralizate şi fluxul de

autoritate asociat se prezintă astfel:

Instituţii locale înfiinţate de administraţia publică locală pebtru a presta servicii publice

locale, instituţii precum societăţi comerciale sau regii autonome pe activităţi (apă, canalizare,

întreţinerea străzilor, transport public local etc.); fiecare dintre astfel de “companii” înfiinţateare personalitate juridică, gestiune economico-financiar proprie, însă managementul ei diferă

Pagina 209 din 233

C o o

r d o n a

r e

C o o

r d o n a

r e

PUTEREA/ADMINISTRAŢIA

CENTRALĂ

PUTEREA/ADMINISTRAŢIA

CENTRALĂ

CONSILII JUDEŢENE

CONSILII JUDEŢENE PREFECTURI

PREFECTURI

Cooperare

Consilii ComunaleConsilii Orăşeneşti

Consilii ComunaleConsilii Orăşeneşti

Instituţiidescentralizate

Instituţiidescentralizate

PREFECT URI

CONSILII JUDEŢENE

AGENŢII REGIONALE DE DEZVOLTARE

PREFECT URI

CONSILII JUDEŢENE

AGENŢII REGIONALE DE DEZVOLTARE

INSTITUŢII DESCENTRALIZATE Direcţii (ex. Direcţia Finanţelor Publice)

Inspectorate(ex. Inspectoratul Şcolar Judeţean)

Agenţii(ex. Agenţia de Protecţie a Mediului)

INSTITUŢII DESCENTRALIZATE Direcţii (ex. Direcţia Finanţelor Publice)

Inspectorate(ex. Inspectoratul Şcolar Judeţean)

Agenţii(ex. Agenţia de Protecţie a Mediului)

ADMINISTRAŢIA CENTRALĂ

(MINISTERE, AGENŢII)




de managementul unei afaceri private prin aceea că parte din cheltuielile ei anuale pot fi

acoperite din bugetul public local.

Dacă ţinem seama de principiul echilibrului între puterea deliberativă şi cea executivă

la nivel local, atunci rezultă că Primăria şi Consiliul asociat sunt la acelaşi nivel de autoritate;în consecinţ rezultă că societăţile comerciale şi/sau regiile autonome constituite de

administraţia locală au o dublă subordonare, aşa cum se sugerează grafic în schiţa următoare:

Primăria este instituţia publică ce duce la îndeplinire, execută, hotărâri ale Consiliului

Local şi gestionează problemele curente ale comunităţii pe care o reprezintă, ea este autonomă

faţă de puterea centrală şi/sau puterea regională/judeţeană, primarul fiind ales prin vot direct, în

esenţă structura unei primării include următoarele:

Autonomia locală constituie dreptul şi capacitatea administraţiei publice locale de a

gestiona/administra treburile publice în numele şi interesul cetăţenilor pe carem îi reprezintă,

autonomia locală exprimă principiul descentralizării puterii pe considerentul că un serviciu

public este cu atât mai eicient prestat cu cât este mai aproape de cetăţeni. O autonomie locală a

unei instituţii publice este reală numai dacă este dublată şi de o autonomie financiară, respectiv

de dreptul şi capacitatea autorităţii locale de a avea un buget propriu, în care veniturile şi

cheltuielile anuale să se stabilească autonom; în România, administraţia locală dispune de o

autonomie financiară de circa 20-40% din bugetul propriu, în timp ce în alte ţări ale UE,

precum Suedia sau Franţa acelaşi indicator ajunge la 70-80%.307

În România structura serviciilor publice locale este următoarea:308

INFRASTRUCTURĂ, LOCUINŢE, TRANSPORT:

urbanism;

apă şi canalizare;

întreţinerea străzilor;

administrarea traficului;

307 V.A. Munteanu – Managementul public local, Tipografia Moldova, Iaşi, 2003308 ……………………………….

Pagina 210 din 233

CONSILIULORĂŞENESC

CONSILIULORĂŞENESC

PRIMĂRIA

ORAŞULUI

PRIMĂRIA

ORAŞULUI

Echilibru

Regia de transport în comun Regia de salubritateSocietăţi comerciale de întreţinere străzi

DirecţiiServicii

Birouri Alte

structuri

PRIMARULVICEPRIMARUL SECRETARUL

+

aparat propriu

de lucru

PRIMARUL

VICEPRIMARUL SECRETARUL

+

aparat propriu

de lucru

+

CONSILIUL LOCAL

+

aparat propriude lucru

CONSILIUL LOCAL

+

aparat propriude lucru

INSTITUŢIAPRIMĂRIEI




colectarea şi depozitarea deşeurilor solide;

iluminatul public;

protecţia mediului;

întreţinerea parcurilor şi a spaţiilor verzi;energie termică;

administrarea fondului locativ public;

transport public.

ARTĂ, CULTURĂ, EDUCAŢIE:

biblioteci şi muzee locale;

teatre şi săli de concerte;

grădiniţe şi învăţământ preuniversitar.

ASISTENŢĂ SOCIALĂ, SĂNĂTATE:

cămine de copii şi bătrâni;

centre pentru tineret;

spitale şi dotări pentru asistenţă socială;

programe de asistenţă socială;

starea civilă.

ORDINEA ŞI SIGURANŢA PUBLICĂ:

gardienii publici;

protecţia civilă.

ACTIVITĂŢI ECONOMICE ŞI FINANCIARE:

administrarea de întreprinderi;

administrarea pieţelor şi a expoziţiilor;

servicii financiare.

21.5. Alte instituţii publice

Alături de administraţia publică centrală şi locală, înfiecare stat de drept vom regăsi

diverse instituţii/organizaţii ce sunt constituite şi funcţionează din perspectiva interesului

general al societăţii precum instituţii de educaţie, ONG-uri, organizaţii sportive, de cultură,

organizaţii religioase etc.Fiecare dintre instituţiile enumerate angajează forţă de muncă şi/sau

voluntari, are o anumită structură organizatorică, obţine venituri şi efectuează cheltuieli, are

personalitate juridică completă sau parţială, angajează drepturi şi obligaţii, oferă anumiteservicii publice, îşi propune şi vizează anumite obiective etc. – altfel spus, aplică un anume tip

Pagina 211 din 233




de management în funcţionarea sa curentă. Intuitiv, deducem că managementul acestor structuri

publice sau private-ce oferă însă un serviciu de interes public – diferă parţial de managementul

unei afaceri sau de managementul din administraţia publică de stat.

În cele ce urmează atenţia noastră se rezumă la instituţii de educaţie şi ONG-uri,încercând să creionăm câteva aspecte din managementul lor specific.

Instituţii de educaţie

În societatea modernă, activitatea de educaţie şi cea de cercetare-dezvoltare au devenit

doi vectori ai dezvoltării economice, toate naţiunile – inclusiv UE – statuând explicit aceste

componente la baza strategiilor pe termen lung. Evident că dacă forţa de muncă, adică salariaţii

unei ţări sau companii, are o educaţie/calificare superioară, acea ţară /firmă dispune de un

avantaj competitiv.

Pagina 212 din 233




CAPITOLUL 22 TEHNICI DE IA ÎN MANAGEEMNT

Lect. dr. Romulus Vancea

CAPITOLUL 23 MANAGEMENTUL VIITORULUI

Atunci când invocăm componenta de management, cu referire la competiţia economică

dintre UE şi SUA sau Japonia sau alte ţări ale lumii (de pildă China sau India) sunt necesare

unele consideraţii prealabile:

aplicarea unui anumit timp de management performant se asociază uzual cu ceea ce se

întâmplă în practica zilnică din companii/firme/corporaţii etc;

în egală măsură însă este determinant pentru prosperitatea economică a unei ţări/stat

practicile de management zilnic din activitatea unor instituţii precum administraţia publică,

ONG-uri, universităţi şi altele similare;

în acelaşi sens, managementul macroeconomic , respectiv gândirea strategică şi

practicile/procedurile la care recurg guvernele sunt esenţiale pentru succesul unui stat în

competiţia globală;

în cazul SFE 27, prin antiteză cu SUA sau Japonia trebuie să discutăm şi despre un

anume tip de management suprastatal respectiv managementul/gândirea strategică de la nivelul

instituţiilor comunitare (Executivul Statului Federativ European).

Sintetizat într-o formă grafică conexiunea dintre cele patru nivele distincte de

management se prezintă astfel:

Figura nr. 8

Ca principiu teoretic, se admite ideea că anumite practici, proceduri sau reguli de

management performant ce conduc la rezultate în cazul companiilor/actorilor economici sunt în

bună măsură - cu diferenţa că se ţine seama de tipul instituţiei la care ne referim şi nivelul

micro sau supra macro de aplicare – la fel de valabile şi pentru oricare tip de structură

organizată ce include n-indivizi, de tipul milioane de persoane (este adevărat că în cazul

structurilor macro şi mai mari operaţionalizarea unor principii/reguli teoretice de managementtrebuie să fie cântărite şi aplicate cu multă prudenţă, de la caz la caz).

Pagina 213 din 233

SFE – în formula 27 (GDP 13000 mld USD; 20 mil. Actori economici, 500

mil. loc. etc.)

Guverne membre

Actori

economici

Admini-

straţie



SistemulMBO

Excelenţa

în afaceri

Reengineering-ul

companieiFirma holonică


Prin urmare atenţia noastră se va concentra în continuare asupra managementului

aplicat în cazul companiilor/actorilor economici, concluziile fiind lesne de dedus.

În teoria modernă de management mondial de după 1950 s-au impus definitiv patru

concepte/teorii, anume:MBO (Management by Objectif dezvoltat de Peter Druker în 1954);

Excelenţa în afaceri (dezvoltată de Th. Peters şi R. Waterman în 1982);

Reeginering-ul companiei (dezvoltat de M. Hammer şi J. Champy în 1990);

Firma holonică (dezvoltat de Patrick Hugh şi alţii în 1995).

Sintetizăm schematic concluziile principale formulate anterior, astfel:

Deşi nu dispunem de toate informaţiile necesare pentru a argumenta complet punerea în

evidenţă a acestei relaţii dintre “excelenţă” şi “reengineering”, totuşi, vom sugera măcar

argumentele principale în acest sens. Astfel, Hammer şi Champy recunosc că circa 50% până la

70% dintre firmele ce au încercat să aplice un program de reengineering au eşuat în tentativa

lor; fără îndoială că o astfel de rată a eşecurilor este prea mare din perspectiva interesului

pragmatic [Ham ‘96]309. Suntem de acord că, de la o situaţie concretă la alta de aplicare, există

mai mulţi factori ce explică eşecul unor tentative de apropiere a conceptului de reengineering.

Dar credem că unul dintre factorii majori sau una dintre cauzele fundamentale ce au condus la

eşecuri în aplicarea reengineering-ului rezidă în neaplicarea prealabilă, de către acele firme, a

principiilor pentru excelenţă deduse de Peters şi Waterman. Mai simplu spus, suntem de părere

că rata eşecurilor de aplicare a reengineering-ului ar fi mult mai mică, dacă firmele ce aspiră la

apropierea acestui concept vor aplica în prealabil principiile pentru excelenţă în afaceri.

Alte argumente, ce confirmă în parte punctul nostru de vedere pe marginea acestui

subiect, sunt:

– majoritatea firmelor aduse ca exemple de Hammer şi Champy (Hewlett-Packard,

IBM, Texas Instruments, Kodak etc.) se regăsesc în eşantionul studiat de Peters şi Waterman;

– autorii conceptului de firmă holonică se referă la ideile lui Peters şi Waterman, iar

integrarea într-o reţea holonică a unei companii este condiţionată de atingerea prealabilă a

criteriilor pentru a fi considerată excelentă pe domeniul ei de activitate.

Punerea explicită în evidenţă a relaţiilor de condiţionare directă/indirectă dintre MBO şi

excelenţă, reengineering şi firma holonică poate să pară nesemnificativă; credem, însă, că309M. Hammer, J. Champy – Op, cit ., 1996, pag. 223.

Pagina 214 din 233




implicaţiile teoretice şi practice ale acestei conexiuni sunt dintre cele mai importante. Pe de altă

parte, din conţinutul diverselor analize comparative au rezultat frecvent întrebările: Care va fi

modelul firmei de succes în afacerile secolului XXI ? Ce fel de management vor aplica astfel de

firme ?Mai recent, în paralel cu impunerea celor patru teorii în managementul mondial, uneori

conectat şi/sau dependent de ideile de bază ale acestor patru teorii, analiştii în management au

recurs şi la alte dezvoltări teoretice, între care amintim:

a) managementul situaţional (contingency theory ), concept care în esenţă spune că

performanţa în afaceri necesită un management în funcţie de situaţia concretă întâlnită de o

firmă sau alta; altfel spus, decidenţii performanţi trebuie să cunoască litera manualului de

management dar să inventeze/inoveze prin efort propriu în fiecare caz de soluţionare a unei

probleme concrete, de practică zilnică;

b) managementul prin valori (management by values), concept dezvoltat după 1990 de

mai mulţi analişti printre care Ken Blanchard şi Michael O’Connor; în esenţă conceptul de

MBV sugerează că definitorii pentru succesul unei organizaţii sunt valorile în care crede ea şi

oamenii la care ea se raportează; textual, se afirmă că „există un singur şef – valorile firmei”

ceea ce grafic se prezintă astfel:

Figura nr. 9

Figura nr. 10

Cei patru piloni ai managementului sunt:

C – Clienţi şi se referă la calitatea serviciilor oferite clienţilor săi;

A – Angajaţi reprezintă calitatea vieţii angajaţilor;

P – Proprietari sau acţionarii firmei – orice firmă norocoasă trebuie să fie profitabilă;

I – Celelalte grupuri importante – pot fi comunitatea, creditorii, furnizorii, vânzătorii,

distribuitorii sau chiar anumiţi concurenţi respectabili.

Pagina 215 din 233

Valorile

organizaţiei

Consiliul director

Preşedinte

Restul organizaţiei

organizaţii norocoase 500

managementul prin valori

C A P I




c) Sub sintagma de management non-clasic includem în această analiză două noi

tendinţe ce se desprind în managementul mondial:

conceptul denumit „managementul viitorului”, sintagmă ce aparţine aceluiaşi mare

gânditor care rămâne Peter Drucker denotă în esenţa sa un tip de management bazat pecunoaştere şi adaptare la nou, de inovare în tot ceea ce se decide la vârful piramidelor

organizaţionale; este vorba despre managementul adaptiv la schimbarea omniprezentă, adică

managementul aplicat de companii/instituţii în Societatea Următoare, societate care, spune

Drucker, va apărea negreşit în curând.

Conform lui Drucker, revoluţia cunoaşterii conduce la schimbări majore în

managementul corporaţiilor, schimbări, care sunt impuse de computer, roboţi şi Internet; cel

mai eficient mod de a organiza o companie/firmă este DEZINTEGRAREA, adică recurgerea la

surse exterioare companiei pentru a realiza un produs sau serviciu; practic în firma viitorului,

salariatul tipic va fi cel care este „angajat” dar rămâne acasă, deţine un post de

consultant/consilier, soluţionează o temă de R & D; aşa numita externalizare de servicii de

către organizaţii a crescut în ultimul deceniu cu peste 30%; toate aceste aspecte fac ca

planificarea, organigrama, luarea deciziilor etc. în managementul următoarelor decenii să

necesite o regândire/reproiectare pe cu totul alte principii.310

Sintetic, preocupările top-managementului în viitor se vor concentra în următoarele

direcţii:

Conceptul de management atipic are la bază un megastudiu efectuat de Marcus

Buckingham şi Curt Coffman efectuat pe aproximativ 1 milion de salariaţi, 80 mii manageri şi

400 de companii, studiu realizat de Gallup Organization în decurs de peste un deceniu;

rezultate acestui studiu arată că managerii eficienţi (din viitor) încalcă toate regulile de Aur

consacrate de teoria tradiţională de management.311 Conform lui M. Buckingham şi C. Coffman

o mare parte din valoarea unei companii constă în minţile angajaţilor ei. În cadrul studiului

efectuat de Gallup, autorii pornesc de la două ipoteze de excepţie312:

- Prima ipoteză: ESTE EXTREM DE GREU DE EVALUAT/MĂSURAT

CAPITALUL UMAN;

310 Idem311 Marcus Buckingham & Curt Coffman – What the World’s Greatest Managers Do Differently, The

Gallup Organization, 1999312 Idem

Pagina 216 din 233

CEO

- ORIENTAREA

- PLANIFICAREA

- STRATEGIILE

- VALORILE

- RELAŢIILE ÎNTRE COMPONENTE

- PARTENERIATELE

- INOVAREA




- A doua ipoteză: FIECARE SALARIAT AL FIRMEI ESTE UNIC ÎN FELUL SĂU şi

deci conducerea executivă a organizaţiei trebuie să gândească un management diferit de la o

persoană la alta.

În concluzie, putem afirma că:

d) Managementul total, concept dezvoltat de Harrington & Harrington dar şi de alţi

autori pleacă de la o idee de bază binecunoscută în conceptul de TQM (Total Quality

Management) care a revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate

exportatorilor; acest TQM a însemnat pentru companiile japoneze o veritabilă armă secretă în

lupta cu SUA şi Europa; o calitate superioară la export, dublată de preţuri scăzute, a însemnat

două atuuri de excepţie în competiţia cu firmele americane şi europene; ulterior companiile din

UE şi/sau SUA au reimportat TQM-ul încercând să-l aplice la propria lor cultură313.

În esenţă conceptul de management total recomandă ca în toate activităţile, preocupările

companiei să se recurgă la o îmbunătăţire totală, adică să se atingă perfecţiunea absolută; mai

simplu spus în relaţia cu clientul, salariaţii şi alte grupuri de interes rata de eşec/eroare să

devină 0%; poate să pară absurdă această idee în sine însă datele statistice atestă ce situaţii

catastrofale s-ar întâlni în societate DACĂ ADMITEM CONCEPTUAL O EROARE DE 0,1%.

Ideea că un standard de 99,9% este suficient de bun începe să fie abandonată în întreaga

lume: iată ce am avea dacă am admite o eroare de 0,1% în diverse situaţii/activităţi314:

anual, cel puţin 10 000 de reţete medicale incorecte;

50 de copii scăpaţi zilnic din mâini de doctori sau surori, la naştere;

o oră pe lună în care apa de băut nu este potabilă;

8,6 ore anual fără electricitate, apă sau căldură;

10 minute pe săptămână fără servicii telefonice sau televiziune;

două aterizări pe zi ratate la aeroportul O’Hare (sau la New York, Los Angeles, Atlanta

etc.);

aproape 500 de intervenţii chirurgicale greşite pe săptămână;

2 000 de plicuri pierdute în fiecare oră de poştă;

22 000 de cecuri decontate dintr-un cont greşit în fiecare oră;

inima dumneavoastră ar omite 32 000 de bătăi pe an.

313 H. J. Harrington & S. Harrington – Total Improvement Management , McGraw-Hill, Inc., SUA, 1995314 H. James Harrington - Management total în firma secolului 21, Ed. Teora, 2000, traducere după TotalImprovement Management

Pagina 217 din 233

Managementul viitorului

Managementul atipic

Managementul

non-clasic+




„O organizaţie fără un client este o pacoste pentru omenire”, spun Harrington &

Harrington, sugerând că managementul total pentru firma de peste două decenii va ţine seama

în proporţie de 100% de client şi piaţă; societatea şi alte grupuri de interes faţă de companie ar urma să ocupe o poziţie subsidiară.

Pagina 218 din 233




Figura nr. 11. Evoluţia teoriilor recente în managementul mondial

Contingentcy

+

Management prin valori

+

Managementul non-

clasic

+

Managementul TOTAL

MBO

+

Excelenţa în afaceri

+

Reenginering-ul firmei

+

Firma Holonică

TEORII RECENTE

T

imp1990

Internetul

+

Revoluţia

Cunoaşterii

+

Extinderea SFE

2006

Încălzirea globală

+

Stratul de ozon

+

Mediul marin

2

050

http://www.tocilar.ro/








diploma - www.tocilar.ro

Documents