Fuziunea DAIMLER BENZ – CHRYSLER

Context

Anul 1998 a reprezentat pentru piaţa fuziunilor şi achiziţiilor anul în care au început să se profileze aşa numitele tranzacţii gigant, inedite prin valoarea combinată a firmelor protagoniste, valoare cu mult superioară recordului precedentului val de fuziuni şi achiziţii*) şi prin implicaţiile strategice ale acestora la nivelul pieţei internaţionale.

Una dintre aceste tranzacţii, cea mai celebră a anului 1998, este fuziunea dintre cea mai mare companie industrială germană – Daimler-Benz**) – şi cel de-al treilea producător american de autovehicule – Chrysler***).

Situaţia din anii 1990 de pe piaţa internaţională a producătorilor de autovehicule poate fi caracterizată printr-o creştere a producţiei într-un ritm mai mare decât al creşterii cererii la majoritatea categoriilor de produse, excepţie făcând doar autoturisme de lux şi sport produse în serie mică, categorii care nu asigură ca atare decât o mică parte din cifra de afaceri a unei firme producătoare. În contextul supraproducţiei, concurenţa a devenit din ce în ce mai acerbă, produsele şi-au scurtat semnificativ durata de viaţă (un autoturism necesitând înlocuirea o dată la fiecare 6-8 ani). Cheltuielile foarte mari cu dezvoltarea noilor modele (cheltuieli de ordinul miliardelor de dolari în cazul marilor companii) a făcut resimţită nevoia unui nivel de vânzări relativ mare pentru obţinerea economiilor de scară. Mai mult, în condiţiile globalizării pieţelor lumii era necesară o extindere pe cât mai multe pieţe ale lumii pentru a permite realizarea unei cifre de afaceri cât mai mari. Primele semne ale consolidării în industria autovehiculelor au început să apară la începutul anilor 1990 când Ford a achiziţionat firma Jaguar iar grupul Volskwagen a achiziţionat producătorul spaniol Seat şi pe cel german Audi.

*) Este vorba de preluarea companiei RJR Nabisco de către firma KKR (Kholberg, Kravis, Roberts) pentru suma de 30,6 miliarde de dolari.**) Daimler-Benz Actiengesellschaft.***) Crysler Corporation.

Participanţii la tranzacţie

Daimler Benz

Firma Daimler-Benz îşi datorează imensa celebritate mărcii sale de autoturisme Mercedes. Mercedes înseamnă pentru oricine aude acest nume: calitate, fiabilitate şi tehnologie ultramodernă.

Iată pe scurt care au fost cele mai importante momente din lunga istorie a firmei germane:

1886Acesta este anul în care începe istoria firmei germane. Inginerul german Karl Benz, un celebru tehnician în domeniu a patentat motorul său în patru cilindri. La numai o lună, cel mai important concurent al acestuia, Gottlieb Daimler – un desăvârşit inovator, construieşte primul său motor şi îl adaptează la o trăsură cu cai.

1890Inginerul Gottlieb Daimler înfiinţează la Sttutgart societatea de Motoare Daimler. Prima maşină de lux produsă de Daimler a vost vândută sultanului Marocului în 1889.

1893Karl Benz începe producţia la primul automobil fabricat în serie: Benz Velo.

1926Interesele comune ale lui Daimler şi Benz duc la o fuziune a celor două companii. Se formează astfel societatea pe acţiuni Daimler-Benz.

1927Noua societate lansează primul produs concepţie proprie – Simplex. Deşi a fost conceput pentru cursele de maşini, acesta s-a bucurat de un succes enorm. Emil Jelinek, un om de afaceri german, s-a oferit să achiziţioneze 32 de exemplare Simplex contra sumei de 500.000 de mărci de aur, cu condiţia exclusivităţii în vânzarea produsului în străinătate. Produsul este vândut în străinătate sub numele de Mercedes, nume dat după cel al fiicei lui Emil Jelinek. În urma succesului şi a solicitărilor din partea clienţilor, producătorii decid ca modelul să se numească Mercedes. Participarea la cursele auto i-a adus faima. Câştigând 21 din 22 de curse la care a participat, numele Mercedes a devenit în scurt timp celebru. Producătorul Daimler-Benz a decis ca începând din toamna acelui an, toate modelele care vor fi construite de către fabrica germană să poarte numele Mercedes. S-a optat pentru numele de Mercedes deoarece exista teama ca denumirea originară nemţească a lui Daimler va descuraja vânzările în Franţa.

Mercedes – Benz devine prima companie care a utilizat motoare diesel pentru autoturisme personale, modelul Mercedes de acest tip devenind disponibil pe piaţă din 1936.

1944

Pe parcursul celui de-al doilea război mondial motoarele Daimler-Benz au fost folosite cu precădere la echiparea tancurilor, bombardierelor şi avioanelor de luptă germane. În 1944 fabricile Daimler – Benz au fost distruse aproape în totalitate în urma bombardamentelor aliaţilor dar au fost apoi reconstruite.

1959

Daimler-Benz devine cea de a treia societate ca mărime din Germania Federală.

1982

Daimler-Benz devine cel mai mare producător de autoturisme din Europa.

1985

Daimler-Benz achiziţionează firma AEG. Aceasta a fost cosiderată la momentul respectiv cea mai mare achiziţie a unei firme din istoria Germaniei.

1989

Daimler-Benz intră în industria aeronoautică înfiinţând compania DASA. La sfârşitul anului preia concernul ABB.

1995Jurgen Schrempp, directorul executiv al companiei germane decide concentrarea pe construcţia de automobile şi retragerea concernului din unele domenii (construcţii de aeronoave, construcţii de locomotive şi material rulant, construcţii de componente industriale, mecanică fină), pentru a acoperi pierderile acumulate.

1997Planurile de restructurare a companiei dau roade. Daimler-Benz înregistrează o cifră de afaceri record – 124,1 miliarde de mărci (aproximativ 70 de miliarde de dolari). Cu modele A-Klasse şi Smart, Mercedes realizează o premieră, intrând pe piaţa automobilelor mici.

Divizie Venituri (miliarde dolari) Situaţia pe piaţăDaimler-Benz Aerospace (DASA)

8,5 Partenerul german la societatea Airbus

Daimler-Benz Interservices (Debis)

8,5 Servicii IT şi servicii de telecomunicaţii

Adtranz 1,8 Lider mondial pe piaţa transportului feroviar

Automotive Electronics (Temic)

1,4 Lider pepiaţa motoarelor Diesel şi a sistemelor de propulsie

Total 20,2

Strategia adoptată de Daimler-Benz: globalizare

Vineri 31 octombrie 1997, Jürgen Schrempp, director executiv la Daimler-Benz, explica cele cinci obiective ale planului de globalizare al companiei [18]. “Pentru o companie ca Daimler-Benz globalizarea nu este o strategie opţională. Este unica. În 10 ani de acum încolo intenţionăm să devenim numărul 1 sau 2 în fiecare din domeniile noastre de activitate. De exemplu, suntem liderii mondiali în automobile comerciale, numărul 1 în sisteme de căi ferate prin Adtranz, numărul doi în industria aeronautică prin Airbus, iar Mercedes-Benz este lider în segmentul de autovehicule personale. Dorim să dublăm încasările şi să fim în primele patru companii globale din lume. Cum vom reuşi acest lucru?”, se întreba acesta.

Primul obiectiv îl constituia intensificarea eforturilor de dezvoltare pe pieţele în creştere. Trebuiau implementate produsele potrivite şi serviciile potrivite în locurile potrivite. Astfel, se fabrica clasa M în Alabama, clasa A în Brazilia, autobuze, camioane, avioane în multe părţi ale globului, pentru a răspunde nevoilor diversificate ale pieţele deservite.

În al doilea rând, se viza poziţia de lider în inovaţie. Numai companiile care anticipează nevoile consumatorilor, transformă ideile bune în produse şi servicii şi le oferă pe piaţă într-un timp scurt pot avea succes. O simplă analiză a transformărilor Mercedes-Benz şi a camioanelor în ultimii ani arată acest lucru.

În al treilea rând, globalizarea este o bună metodă pentru recompensarea angajaţilor. Ea crează locuri de muncă noi atât în străinătate, cât şi în Germania. Pentru fiecare trei locuri de muncă noi create în afara Germaniei, se creea unul în interiorul ţării.

În al patrulea rând, se urmărea dezvoltarea unei culturi corporaţionale. Pentru a fi o companie globală eficientă, trebuiau găsiţi oameni excepţionali, cu o bună pregătire în domeniu, dar care, în acelaşi timp, să se adapteze la comunităţile locale şi să răspundă nevoilor acestora. Se căutau, de aceea, oameni capabili să lucreze în mai multe locuri, fără ca naţionalitatea să constituie o problemă.

Un al cincilea obiectiv îl constituia accesul la capitalul global. Acest lucru înseamna listarea la cele mai mari burse din lume şi prezentarea situaţiei financiare corespunzătoare standardelor de transparenţă cerute de investitori.

Acestea erau cele mai importante obiective pentru globalizarea pe care o urmărea Daimler-Benz la sfârşitul anului 1997 pentru anii următori. La acea dată, păreau nişte

obiective prea ambiţioase, greu de realizat chiar şi pentru o companie de talia lui Daimler-Benz. Soluţia avea însă să vină în anul următor: fuziunea cu firma americană Chrysler Co.

Chrysler Corp.

Cel de al treilea producător american de autoturisme este considerat cel mai inovator fabricant de pe continentul nord-american. Cu un portofoliu considerabil de mărci de autoturisme (Chrysler, Dodge, Jeep, Plymouth) constructorul american a fost la începutul anilor 1990 în pragul falimentului însă venirea la conducere a lui Robert Eaton a însemnat nu numai renaşterea firmei ci şi propulsarea ei în topul celor mai mari companii din lume, Chrysler fiind în anul 1997 cel mai rentabil producător de autoturisme din lume.

Iată care este pe scurt istoria companiei americane:

1922Walter P. Chrysler preia fabricile de automobile Maxwell şi Chalmers din Detroit.

1924Chrysler produce prima sa maşină, Chrysler 70 cu şase cilindri.

1925Maxwell Motors (ale cărei afaceri şi proprietăţi fuseseră preluate de Chrysler) devine Chrysler Corporation, avându-l la conducere pe Walter Chrysler. Prin achiziţionarea în 1928 a firmei Dodge Brothers, Inc. (fondată în 1914), Chrysler Corp. devine o companie de proporţii în industria americană a automobilelor.

1956Chrysler produce o nouă generaţie de automobile.

1966/1967Chrysler obţine controlul unor companii precum Sineca (Franţa), Rootes Motors Ltd. (Marea Britanie), Barreiros Diesel (Spania) care vor primi numele de Chrysler Franţa, Chrysler Marea Britanie şi Chrysler Spania

1973Recesiunea de pe piaţa mondială în urma crizei petrolului duce la pierderi foarte mari pentru compania americană. Cele mai bune maşini fabricate – Dodge Dart şi Plymounth Duster – au ajutat compania să facă faţă crizei mondiale de energie.

1979Cu pierderi de aproximativ un miliard de dolari, Chrysler se afla în pragul falimentului.

1984

Corporaţia Chrysler redevine în top sub conducerea lui Lee Iacocca. Acesta a obţinut de la buget 1,5 miliarde de dolari pentru compania aflată aproape în prag de faliment.La sfârşitul anilor '80 datorită consumului redus de combustibil, compania a dominat gusturile americanilor şi a dezvoltat tipuri de maşini delicate dar fiabile: K, Dodge Aries, Plymounth Reliant.

1987Chrysler achiziţionează două noi companii: una italiană Nuova Automobili F. Lamborghini (producătoare de automobile sport scumpe şi de înaltă performanţă) şi alta americană – American Motors Corp. (producătoarea mărcii Jeep).

1992Lee Iacocca părăseşte conducerea Chrysler, Robert Eaton preluând destinele companiei.

1997Chrysler devine cea mai rentabilă companie constructoare de autovehicule din lume cu o rată a profitabilităţii de 13,5%.

Întâlnirea

Pe data de 6 mai 1998, Jürgen Schrempp şi Bob Eaton intrau în holul dintre înaltele turnuri ale Deutsche Bank din Frankfurt nu ca simpli clienţi, ci ca lideri de companii ştiind că vor scrie o pagină în istoria afacerilor.Dacă pentru foştii preşedinţi ai lui Daimler Benz fiecare întâlnire cu Hilmar Kopper, fostul director al băncii şi preşedinte al consiliului de supraveghere al lui Daimler, era o situaţie delicată, Jürgen Schrempp privea cu optimism această întâlnire.Bob Eaton era un străin pentru templul financiar german, în ciuda celor 4 ani în care a condus General Motors în Europa înainte de a se muta la Chrysler în martie 1992 şi a deveni preşedinte. Cei doi aveau să-l informeze pe Kopper că cea mai mare fuziune industrială a lumii era pregătită şi gata pentru demarare.

În trecut, vizitele la preşedintele consiliului de supraveghere – un post deţinut întotdeauna de Deutsche Bank – nu au fost niciodată atât de amiabile. Cu toate că pachetul deţinut de bancă la Daimler scăzuse de la 28% la 21,7%, Deutsche Bank continua să se implice în politica firmei, numind şi destituind manageri la Daimler Benz AG.

Nu era nici un fel de risc acum. Schrempp îl informase pe Kopper de întâlnirile secrete cu Eaton la Geneva, Londra şi New York desfăşurate începând din ianuarie 1998. Cu o zi în urmă, Consiliul Băncii aprobase fuziunea. Vizita la Kopper era doar o formalitate.

La rândul său, Eaton fusese la fel de atent şi diplomat la întâlnirea cu Kirk Kerkorian, cel mai mare acţionar al lui Chrysler. Cu toate divergenţele avute în anii 1995-1996, când Kerkorian a lansat o ofertă de preluare pentru Chrysler, cei doi erau acum în relaţii mai bune. Eaton s-a întâlnit regulat cu omul de afaceri stabilit în Las

Vegas. Simţind probabil creşterea cursului acţiunilor pe care le deţinea, Kerkorian a fost de acord. Afacerea părea a fi încheiată.

Compatibilităţi şi complementarităţi

Nici un acţionar nu avea să blocheze ceea ce părea afacerea ideală pentru industria de automobile. Chrysler şi Daimler se potriveau perfect. Geografic, activităţile de bază se situau în zone diferite. Chrysler domina piaţa Statelor Unite, în timp ce Daimler domina piaţa europeană şi cea sud-americană [19].Cele două companii se potriveau şi din punct de vedere al producţiei. Chrysler producea automobile sport şi camionete cu diverse întrebuinţări. Cu toate că era încă cea mai mică dintre cele trei mari companii de automobile din Detroit, Chrysler a avut în 1997 profituri mai mari decât cele ale companiilor General Motors şi Ford luate împreună, datorită concentrării eforturilor asupra fabricării unor produse cu rata profitului foarte ridicată.Dimpotrivă, Daimler s-a concentrat pe producţia de limuzine de lux, microbuze şi camioane, produse la care Chrysler renunţase de mult. De asemenea, Daimler producea automobile de dimensiuni mai reduse şi făcea cercetări în industriile conexe, din care se remarca industria aero-spaţială.Cu o astfel de simetrie, fuziunea putea să evite restructurările manageriale şi reducerile de personal care au dus la eşuarea celorlalte fuziuni din domeniul construcţiilor de automobile, cum a fost cea propusă între Volvo şi Renault. În anii ’80, însăşi firma Chrysler a refuzat fuziunea cu firma italiană Fiat datorită neînţelegerilor în repartizarea controlului firmei rezultante.

Dinamica economică a sectorului şi tendinţa mondială de globalizare

Schrempp şi Eaton nu-şi puteau permite ca afacerea să eşueze. Amândoi îşi dădeau seama că industria de automobile avea o dinamică deosebit de ridicată şi amândoi doreau să ia iniţiativa. Capacitatea de producţie din domeniu creştea continuu şi Daimler ştia că nişa de piaţă a maşinilor de lux care aducea profituri imense putea fi eliminată de concurenţă. Iar Chrysler ştia că nici măcar puterea sa de pe piaţa americană nu putea să-i asigure infrastructura şi managementul necesare pentru a deveni cu adevărat o firmă globală.Eaton stabilise un obiectiv de creştere anuală a vânzărilor de 20%. Piaţa americană fiind saturată, o astfel de ambiţie putea fi realizată numai pe piaţa externă. Ştia că Chrysler nu va reuşi acest lucru singură. “Ştiam că avem mulţi bani. Dar eram mai puţin siguri în ceea ce priveşte infrastructura şi managementul", avea să afirme el ulterior.Schrempp gândea în termeni similari. Competiţia în domeniul automobilelor de lux era în creştere. Daimler avea nevoie de o diversificare a producţiei. Decizia de la începutul anilor ’90 de a produce o maşină mai mică şi mai ieftină – clasa A – a fost numai un început de drum, datorită producţiei limitate de numai 270.000 automobile pe an. Dacă

Daimler, care a construit 715.000 maşini în 1997, ar fi dorit să atace piaţa largă a consumatorului de masă, avea nevoie de un al doilea model.

Atât Eaton, cât şi Schrempp au avut discuţii cu alţi producători de automobile. Nici unul nu preciza cu cine a negociat, dar se pare că lista lui Daimler s-a redus la un singur posibil partener: “În iarna trecută, devenise clar că singurul partener posibil era Chrysler”, a spus Schrempp.

În astfel de împrejurări, prima întâlnire dintre Eaton şi Schrempp la 8 ianuarie 1998 la noul sediu central al lui Chrysler din Auburn Hills, o suburbie din nordul oraşului Detroit, nu a fost deloc surprinzătoare. Schrempp era în Detroit cu ocazia desfăşurării unei expoziţii auto în săptămâna precedentă, încheiată cu o conferinţă de presă la care a rămas pentru a se întâlni cu Eaton. Întâlnirea dintre cei doi a durat doar 20 minute, dar a fost de ajuns ca Schrempp să facă ce avea de făcut: să propună fuziunea. Eaton a cerut puţin timp de gândire. O săptămână după aceea, l-a sunat pe Schrempp să-i sugereze să se întâlnească în continuare.

Pe 11 februarie, cei doi s-au întâlnit la Geneva. De data aceasta, fiecare şi-a adus câte un consultant. Schrempp l-a ales pe Eckard Cordes, membru al Consiliului pentru Strategie la Daimler. Eaton a optat pentru Gary Valade, directorul financiar la Chrysler. Întâlnirea a durat mai puţin de 2 ore, dar substanţa discuţiilor i-a convins pe fiecare de necesitatea continuării lor.Participanţii se cunoşteau foarte bine şi de mult timp. Timp de mai bine de 8 luni în 95-96, managerii de la Mercedes şi Chrysler s-au întâlnit pentru a pune bazele unei cooperări. Negocierile nu au avut niciodată un obiectiv clar, ci au abordat domenii largi ca: schimbul de piese, dezvoltarea de motoare sau platforme industriale în comun.Aceste discuţii au ajutat la accelerarea “Proiectului Gama” – codul dat noilor negocieri.

Demararea “Proiectului Gama”

Discuţiile din anii 1995-1996 au constituit baza “Proiectului Gama”. În primul rând, era evident că o societate mixtă era nesatisfăcătoare: afacerea trebuia să fie totul sau nimic. În al doilea rând, cele două părţi au înţeles că negocierile trebuie să se desfăşoare în cadrul unui grup restrâns. Chiar dacă fuziunea a mobilizat sute de specialişti, grupul de negocieri nu a depăşit niciodată 25 persoane pentru fiecare parte.[19]

Încă de la prima lor întâlnire din ianuarie 1998, Eaton şi Schrempp, şi-au exprimat clar părerea că nu doresc ca negocierile să devină o luptă pentru preluarea conducerii noii companii. Cei doi urmau să devină co-preşedinţi şi co-şefi executivi ai companiei rezultate. După trei ani, Eaton, cu cinci ani mai în vârstă decât Schrempp, se va retrage, lăsând conducerea companiei în sarcina celui din urmă.

Conducerea companiei fiind stabilită, “Proiectul Gama” putea să înceapă. Treptat, cercul participanţilor s-a lărgit, incluzând jurişti, contabili şi specialişti bancari. Chrysler a apelat la CSFB (Credit Suisse First Boston ), unde Steve Koch şi Dick Bott erau directori consultanţi. Daimler a ales pe Goldman Sachs, care îi oferise consultanţă în 1993 în legătură cu listarea la New York Stock Exchange. Schrempp l-a contactat direct pe Jon Corzine, preşedinte şi director executiv la Goldman, al cărui rol în realizarea fuziunii a fost crucial.

Pe lângă cele două bănci de investiţii, au fost cooptate firme de jurişti prestigioase: Skadden Arps şi Sherman Sterling pentru Daimler, Debevoise & Plimpton şi Bruckhaus Westrick pentru Chrysler. Firmele de audit erau la fel de renumite: KPMG şi Ernst&Young pentru Daimler şi Deloitte Touche pentru Chrysler.Aceste nume mari şi o asemenea mobilizare de resurse au fost justificate de anvergura fără precedent a afacerii. Dincolo de mărimea record de 92 miliarde de dolari, fuziunea a necesitat proceduri legale şi contabile netestate până atunci.

Problema legală

O problemă cheie a fuziunii a constituit-o baza legală a companiei rezultate. Daimler era o societate pe acţiuni germană cu sediul în Stuttgart. Chrysler avea sediul în Delaware şi funcţiona potrivit legislaţiei americane. Ce personalitate juridică urma să aibă Newco, aşa cum se considera că va fi numită noua companie?

Problema era una de mândrie, dar şi una economică. Chrysler, o companie fondată în 1925 era un pilon al industriei din Detroit şi din SUA. Eaton a afirmat că încorporarea de către Daimler a companiei americane a fost simbolică, deşi percepţia a fost că firma Chrysler nu mai avea activitatea de bază în SUA. În cele din urmă, chiar dacă problema numelui companiei rezultate era cât pe ce să bulverseze afacerea pe ultima sută de metri, încorporarea a fost tratată ca o problemă tehnică. “Am lăsat lucrurile să meargă de la sine”, a spus Eaton.Şi astfel statutul companiei rezultate a fost de societate pe acţiuni de naţionalitate germană. Daimler nu putea activa sub legislaţia americană, iar încercările de a fonda compania într-o ţară neutră ca Olanda au eşuat datorită considerentelor fiscale.

Un alt lucru greu de acceptat pentru Chrysler a fost faptul că, potrivit legislaţiei germane, Consiliul de supraveghere trebuia să cuprindă şi reprezentanţi ai salariaţilor. Pentru ca acest lucru să fie mai uşor acceptat de Chrysler, s-a convenit înfiinţarea unui al treilea Consiliu care să reprezinte salariaţii.

Problema aspectelor legale şi a delegării tehnicienilor fiind rezolvată, Eaton şi Schrempp s-au putut concentra şi asupra altor aspecte ale fuziunii la următoarea lor întâlnire din 9 aprilie.

Aspectele financiare

Problema crucială a fost prima de fuziune pentru schimbul de acţiuni dintre Daimler şi Chrysler. Stabilirea ei s-a realizat pe 16 aprilie de către directorii executivi. Prima de fuziune împreună cu preţurile de piaţă ale celor două acţiuni au fost folosite de băncile de investiţii, de contabili şi de jurişti pentru calcularea ratei de schimb a acţiunilor.

Acţionarii lui Daimler urmau să deţină 57% din acţiunile viitoarei companii, faţă de 43% pentru acţionarii lui Chrysler. Chiar dacă acest lucru ar fi confirmat faptul că

afacerea era de fapt o preluare a lui Chrysler de către Daimler, Eaton a ţinut să argumenteze că, din punctul de vedere al proprietăţii, 44% din acţiuni urmau să fie deţinute în SUA, faţă de numai 37% în Germania.

Pe 21 aprilie, la New York, s-au stabilit perioadele la care urmau să se întâlnească cele trei Consilii ale noii companii, precum şi relaţiile dintre ele. Datorită progresului rapid al fuziunii, s-a convenit anunţarea ei pe 7 mai. Această dată permitea Consiliului de supraveghere să pregătească formal planul de fuziune.

Detaliile financiare ale fuziunii:

-mil. USD- Daimler-Benz Chrysler DaimlerChrysler

Venituri 68.917 61.147 130.064

Profit din exploatare 2.404 4.723 7.127Profit înainte de deducerea impozitului şi amortizării (EBITDA)*)

6.572 8.259 14.831

Profit înainte de rezultatul financiar şi deducerea impozitului (EBIT)**)

2.017 5.563 7.580

Profit înainte de deducerea impozitului (EBT)***)

2.361 4.557 6.918

Venit net 1.762 2.805 4.567

Profit pe acţiune (EPS)****) 3,42 4,15Capitalizarea bursieră 19.492 11.362 30.854

Active totale 76.166 60.418 136.584Uzine 70 25 95Filiale în străinătate 190 140 298Unităţi vândute 1.132.000 2.886.981 4.018.981Număr de angajaţi 300.168 121.000 421.168

Acţiunile noului conglomerat urmau să se tranzacţioneze pe 19 pieţe de capital.

Delegarea responsabilităţilor

*) Earnings Before Financial Income, Income Taxes, Depreciation and Amortization.**) Earnings Before Financial Income and Income Taxes.***) Earnings Before Income Taxes.****) Earnings Per Share.

Pe 19 aprilie, Schrempp a convocat o adunare la Daimler pentru a-şi anunţa colegii în legătură cu realizările sale din ultimele trei luni. Pentru a evita speculaţiile locale, întâlnirea s-a ţinut duminica. Cu toate că Jürgen Hubbert şi Dieter Zetsche, membrii-cheie al Consiliului pentru automobile, fuseseră deja informaţi, Cordes rămăsese singurul care nu aflase încă.Schrempp trebuia să le comunice celorlalţi că, deşi locurile lor de muncă erau în siguranţă, numai o parte dintre ei vor fi membri ai Consiliului de integrare al noii companii.

Gary Valade, directorul financiar la Chrysler, urma să răspundă de investiţiile viitoarei companii. Acest lucru era crucial în dezvoltarea ulterioară a companiei, având în vedere masivul buget cumulat, rezultat din veniturile sporite ale distribuitorilor în urma economiei de scară. Cele două companii aşteptau o creştere a profiturilor de până la 1,4 miliarde dolari în primul an şi 3 miliarde dolari în următorii 3-5 ani. Ambii directori generali au apreciat aceste estimări ca fiind ”moderate”.

Cordes, la rândul său, urma să răspundă de strategia companiei în cadrul Consiliului de integrare, în timp ce Hubbert urma să reprezinte uzinele Mercedes. Tom Stallkamp, omul care a reuşit să maximizeze profiturile la Chrysler prin folosirea de surse externe şi printr-o colaborare directă cu distribuitorii, a fost însărcinat cu integrarea celor două companii şi cu managementul întreprinderilor de automobile şi camioane uşoare la Chrysler.

La următoarea reuniune din 27 aprilie 1998 s-au întâlnit Hubbert, Zetsche şi Cordes pentru Daimler pe de o parte şi Valade, Stallkamp şi Jim Donlan pentru Chrysler pe de altă parte. A participat şi Tom Gale, fostul designer şef la Chrysler, care răspundea acum şi de resurse umane şi relaţii externe. Sarcina lor era să detaileze un plan de afaceri şi să identifice potenţialele sinergii.

Îndeplinirea formalităţilor legale şi anunţarea publică a fuziunii

Afacerea fiind ca şi încheiată, întâlnirile dintre cele două părţi au devenit din ce în ce mai rare, ele reprezentând un risc ridicat prin faptul că afacerea putea deveni publică. Eaton şi Schrempp erau conştienţi de pericolul acestor întâlniri: o simplă scurgere de informaţii ar fi distrus afacerea. De îndată ce brokerii de pe Wall Street ar fi aflat de această fuziune, ei ar fi ridicat cursul acţiunilor lui Chrysler în aşa măsură, încât tranzacţia nu ar mai fi fost viabilă. De aceea au fost luate măsuri suplimentare de precauţie.[19]

De asemenea, au fost elaborate planuri pentru situaţiile în care aveau loc scurgeri de informaţii privind tranzacţia. Cele două companii aveau pregătite comentarii pentru presă. Un zvon vag urma să fie întâmpinat cu o tăcere a ambelor părţi, în timp ce la o opinie mai bine argumentată urma să se răspundă cu o poziţie de genul: “Suntem în negocieri cu mai mulţi potenţiali parteneri pentru o cooperare în domeniu”. Numai în cazul unei informaţii mai detaliate, părţile aveau să admită ca s-au întâlnit, dar şi în acest caz nu ar fi dat amănunte suplimentare.

Pe 4 mai, Eaton şi Schrempp îşi încheiaseră practic maratonul. Mai rămâneau formalităţile legale şi interviurile în presă. Dar nimeni nu se aştepta la un ultim obstacol

apărut în ziua dezvăluirii fuziunii la Hotelul Celor Patru Anotimpuri din New York: Ce nume va avea noua companie? Germanii erau de neînduplecat în părerea lor că numele noii societăţi trebuia să reflecte istoria lui Daimler-Benz, precum şi faptul că ei deţineau mai mult de 50% din afacere, propunând denumirea “Daimler-Benz-Chrysler”. Pe de altă parte, Eaton era la fel de hotărât să pună numele companiei lui în frunte, sugerând numele “Chrysler-Daimler-Benz”. În cele din urmă, raţiunea a triumfat: DaimlerChrysler a fost soluţia. Schrempp a fost acuzat de unele ziare germane Însă acesta a afirmat că Benz va continua să existe atâta timp cât produsele vor fi numite Mercedes-Benz.Marţi, 5 mai 1998, fuziunea a fost aprobată de Consiliul Deutsche Bank şi miercuri la 8:30 dimineaţa Eaton şi Schrempp îl vizitau pe Kopper pentru ultimele formalităţi.După Frankfurt, cei doi preşedinţi au plecat la Londra, unde afacerea a fost parafată şi semnată. Schrempp s-a întors în Germania, în timp ce Eaton a vorbit pentru prima oară presei din Detroit la sediul lui Chrysler: Afacerea fusese încheiată.

Derularea procesului de integrare. Realizări şi perspective

În cadrul unei conferinţe de preşă din 31 martie 1999, J. Schrempp a declarat, ca răspuns la o întrebare privind stadiul fuziunii şi desfăşurarea procesului de integrare:

«Totul merge conform previziunilor noastre. Integrarea se realizează cu success şi rapiditate. Rezultatele integrării arată că noi am reuşit să atingem anumite obiective şi să depăşim dificultăţi în acele domenii unde alte fuziuni au eşuat. Pe bună dreptate se poate afirma că oamenii de la DaimlerChrysler AG transformă potenţialul acestei fuziuni în performanţă. Suntem o singură compamnie.”

Printre cele mai vehiculate aspecte la DaimlerChrysler AG se număra acela al mult aşteptatului efect de sinergie, respectiv câştigul de 1,4 miliarde de dolari care fusese previzionat în mai 1998 la anunţarea fuziunii.

«Ne-am concentrat eforturile asupra acelor proiecte care combină know-how-ul ambelor echipe cât mai repede posibil, produc sinergie şi astfel garantează succesul acestei fuziuni....Integrarea este realizată de echipele noastre cu o viteză uluitoare, cu claritate şi disciplină. Aceştia sunt factorii decisivi ai succesului....» (Schrempp).

DaimlerChrysler a reuşit să încheie cu succes faza fuziunii într-un timp record – în numai 200 de zile lucrătoare de la renumita «day one» (17 noiembrie 1998) când stocul de acţiuni DaimlerChrysler AG a fost pentru prima dată cotat pe pieţele internaţionale de capital, după ce tracuseră mai puţin de 6 luni de la anunţul fuziunii.

Referindu-se la aceste rezultate ale procesului de integrare, Robert Eaton afirma: «DaimlerChrysler a început un an încununat de succese extraordinare. Datorită stabilităţii economice de ambele amluri ale Altanticului suntem pe deplin încrezători că vom putea continua acest succes şi în 1999, în ciuda provocărilor existente în restul lumii».

În ceea ce priveşte reuşitele efective ale fuziunii, conducerea companiei prezenta cu interes câteva dintre acestea:

- o nouă structură a marketingului şi a vânzărilor – elaborarea «Bibliei mărcii»;

- avantaje pentru creşterea producţiei – modelul Graz;

- elaborarea unui sistem integrat de control, orientat spre câştig;

- crearea celui mai eficient lanţ de achiziţii din lume;

- fuzionarea serviciilor financiare internaţionale;

- noi perspective pentru activitatea de cercetare-dezvoltare;

- angajaţii noii companii – elemente de succes ale procesului de integrare.

Principalele obiective ale noii structuri a vânzărilor şi a marketingului pentru automobilele şi vehiculele comerciale, adoptată în decembrie 1998 la DaimlerChrysler, erau reprezentate de o linie bine definită a mărcilor individuale ale vehiculelor şi crearea efectului de sinergie. Responsabilitatea pentru activitatea de vânzare în trei regiuni ale globului (America de Nord, Europa şi America de Sud) a fost redefinită prin noua organizare a marketingului şi a vânzărilor. Schrempp şi Eaton afirmau în acest sens: «Această nouă organizare ne va ajuta să identificăm oportunităţile de sinergie şi creştere economică încă de la stadii primare şi în acelaşi timp va garanta independenţa fiecărei mărci individuale».

Pentru a implementa conceptul de separare a mărcilor, conducerea DC AG a adoptat o strategie detaliată a mărcii. Această «Biblie a mărcii» oferă o linie orientativă clară cu privire la vânzări şi marketing, la poziţionarea pe piaţă, strategia de produs şi promovarea fiecărei mărci.Principiul separării mărcilor urma să conducă de asemenea la efectul de sinergie. De exemplu, avantajele de cost puteau fi obţinute printr-o unificare a funcţiilor administrative, a cercetărilor de piaţă, a elementelor de logistică.

DaimlerChrysler a sesizat oportunitatea unei creşteri a capacităţii de producţie printr-un proiect unic desfăşurat la Graz, în Austria. Modelul Mercedes Benz M-Class s-a dovedit a fi atât de popular încât nici măcar o creştere a capacităţii de producţie la 80.000 bucăţi pe an, la uzinele din Tuscaloosa/Alabama nu a putut satisface pe deplin cererea. Datorită fuziunii, producţia modelului M-class a început la Graz în mai 1999. DaimlerChrysler profita de o capacitate suplimentară de producţie, existentă la atelierul partenerului său mai vechi Steyer-Daimler-Puch care producea binecunoscutul model Jeep (Grand-Cherokee).

«Aceasta este dovada vie a avantajelor fundamentale pe care le conferă o fuziune. DaimlerChrysler AG economiseşte milioane de dolari nefiind nevoită să construiască noi capacităţi de producţie iar cel mai important lucru – calitatea automobilelor este asigurată» - Dieter Zetche – Membru al Consiliului de conducere, responsabil cu producţia de marcă.

Un nou sistem integrat de control, orientat spre câştig financiar are menirea de a ajuta compania să-şi atingă obiectivele pe termen lung şi anume creşterea valorii şi a oportunităţilor de creştere economică. Noul sistem urma să fie implementat în întreaga companie şi permitea o mai rapidă informare asupra evoluţiei procesului de dezvoltare precum şi o monitorizare mai eficientă a succesului activităţilor independente.

Imediat după fuziune grupuri de proiect au început identificarea unor zone de achiziţii ce ar putea duce la noi economii şi care ar putea pune bazele unei noi organizări internaţionale pe baze de achiziţii. Obiectivul final este crearea celui mai eficient «lanţ de achiziţii din lume».

DaimlerChrysler AG şi-a unit serviciile financiare, DaimlerChrysler Services devenind a patra mare companie de servicii financiare din lume, cu excepţia băncilor şi a companiilor de asigurări. Concentrarea de activităţi financiare profitabile a transformat DaimlerChrysler Services într-unul dintre cele mei importante sectoare ale companiei.

Prin sporirea competiţiei globale, DaimlerChrysler AG şi-a propus să cheltuiască masiv pentru cercetare dezvoltare, inclusiv pentru investiţii în active fixe. Investiţiile urmau să fie concentrate asupra dezvoltării producţiei şi lansării în industria accesoriilor şi a pieselor de schimb. DaimlerChrysler producea 34 de noi modele de maşini, camioane

uşoare şi vehicule comerciale şi fabrica numeroase noi produse din domeniul aerospaţial, al sistemului feroviar şi al motoarelor diesel, precum şi o gamă variată de servicii.

Cei 444.500 angajaţi ai companiei DaimlerChrysler AG au avut un rol deosebit de important în desfăşurarea procesului de integrare. Fuziunea nu a determinat numai o creştere a numărului de angajaţi dar şi o importantă dezvoltare individuală a acestora, cu perspectiva unei cariere internaţionale la DaimlerChrysler AG.

Pentru a facilita integrarea celor două culturi organizaţionale, au fost elaborate o serie de programe de schimb individual – vizite scurte pentru schimb de informaţii – la toate nivelurile. Cursuri pentru învăţarea limbilor engleză şi germană au fost încurajate în mod particular. Iar pentru a scurta distanţa dintre Detroit şi Stuttgart, DaimlerChrysler AG a pus bazele companiei DC Aviation GmbH care efectuau zboruri de patru ori pe săptămână.

Concluzii

Fuziunea de la mijlocul anului 1998 a declanşat valul de fuziuni şi achiziţii din industria auto. Majoritatea companiilor asiatice au căzut victime în urma crizei asiatice, doar două – Toyota şi Hyundai – reuşind să rămână în continuare independente.

Ford a achiziţionat 33,4% din Mazda, General Motors 37,4% din Isuzu iar Renault 35 % din Nissan

Pe de altă parte, toate companiile şi marcile britanice au fost achiziţionate de companii germane (Rolls Royce, Bentley, Rover) sau americane (Aston Martin, Land Rover). Declaraţia lui Ferdinand Piech, strategul de la Volskwagen, care aprecia că nu vor mai rămâne la nivel mondial decât opt sau nouă producători formaţi în urma fuziunilor şi achiziţiilor, devenea foarte aproape de realitate.

Pe de altă parte, fuziunea dintre Daimler şi Chrysler rămâne un model şi un punct de referinţă pe harta fuziunilor şi achiziţiilor. În primul rând pentru că a reuşit să schimbe în mod radical faţa industriei, anticipând tendinţele de globalizare a pieţei mondiale. În al doilea rând, prin proporţiile sale a fost considerată la momentul respectiv cea mai mare fuziune industrială a tuturor timpurilor şi cea mai mare fuziune intercontinentală. Se poate spune că această fuziune a deschis seria fuziunilor multimiliardare sau a fuziunilor gigant. În al treilea rând, fuziunea a însemnat o îmbinare a două culturi de afaceri dominante – cea americană şi cea germană – precum şi combinarea unor cunoştinţe şi produse complementare. Nu în ultimul rând, fuziunea a confirmat ofensiva globală a firmelor europene, în special a celor germane, precum şi talentul şi abilităţile managerilor germani. Pentru că globalizarea a adus în prim plan firmele noii economii (Microsoft, Cisco Systems, AOL), fuziunea reprezintă un model de succes pentru două firme ale vechii economii.