Capitolul 7MANAGEMENTUL TOTAL AL CALIT II1. Conceptul de calitate total2. Definirea managementului total al calit ii3. Principiile de baz ale TQM4. Factorii critici n implementarea TQM5. Modele de excelen bazate pe principiile TQMFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii1) Conceptul de calitate totalcalitatea total este o politic sau o strategie a organiza iei n domeniul calit iicalitatea total este o filozofieconceptul de calitate total i managementul total al calit ii sunt echivalentecalitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calit ii mijlocul pentru realizarea eicalitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii organiza ii pentru a ob ine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic (AFCEQ)calitatea total reprezint pentru organiza ie o politic, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunt i calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea func ionrii i obiectivelor sale, n rela ie cu mediul su. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerin elor clien ilor, n condi ii de rentabilitate pentru organiza ie i n spiritul respectului interesului general (al societ ii)calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clien ilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantit ii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condi iile unor rela ii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii (Kelada J.)Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"):produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat deserviciul care i se ofer2Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii2) Definirea managementului total al calit ii (Total Quality Management - TQM) 1) TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model decultur a organiza iei, avnd scopul de a orienta spre client toateactivit ile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-iaduc beneficii pe termen lungTQM reprezint o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerin elor clien ilor, prin orientarea spre calitate a ntregii organiza ii (Drummond, H.)TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei organiza ii. TQM implic strategii noi de management, schimbri dn cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe to i membrii organiza iei s colaboreze i s permit mbunt irea continu a calit ii, definite de ctre client (Koller, J., K.)Valorile"culturii TQM"clientul are prioritate absolutmunca n echip i cooperarea sunt esen ialeclientul intern este importantsatisfacerea clientului este mai important dect orice indicatormbunt irea pe termen lung este preferabil unei orientri petermen scurtargumenta i cu date, nu improviza ifi i preocupa i s gsi i solu ii i nu pe cei vinova iimplica i ntregul personalTQM nu reprezint un program distinctTQM est un proces uman-intensiv i nu capital-intensivpromova i spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf3Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii 2) TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie demanagement care se bazeaz pe o anumit logic i care presupuneutilizarea unor metode i tehnici specificeFilozofia TQMrecunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui organiza ia exist i poate progresalucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea totalpreocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderentto i partenerii organiza iei din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportori, detailiti, etc.) particip activ la realizarea calit ii totaleLogica TQMnimic nu este perfect, deci totul poate fi mbunt it, cu participarea ntregului personaltoate compartimentele, to i lucrtorii organiza iei au importan egal n realizarea calit ii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lan ul calit ii Dimensiuneatehnic a TQMpentru implementarea TQM este necesar s utilizm instrumente i tehnici specifice (tehnicile de prevenire, identificare i solu ionare a problemelor, Quality Function Deployment, tehnicile de control statistic etc.)4Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii 3) TQM reprezint un sistem de management ("management approach") alunei organiza ii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si,prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacereaclientului i ob inerea de avantaje pentru to i membrii organiza iei i pentrusocietatecalitatea reprezint punctul central al tuturor activit ilor organiza ieicalitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal al organiza ieiorganiza ia urmrete s ob in succese pe termen lung prin: > satisfacerea clientului > ob inerea de avantaje pentru ntregul personal al organiza iei > ob inerea de avantaje pentru societateTotal Quality ManagementTOTALToate activit ile,procesele, produ-sele (serviciile)unei organiza ii,din fiecare faz aspiralei calit iisunt intercorelatei implicate nrealizarea i mbu-nt irea calit iiQUALITY Satisfacerea cerin- elor clien ilor prin:aplicarea concep- tului zero defec- tembunt irea continu a proce- selor i rezultate- lor acestoraMANAGEMENTCalitatea repre-zint o problema conduceriiAntrenarea n-tregului personal(ini iativa i rs-punderea lucr-torului)Fig. 1 Elemente de definire a TQM5Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii3) Principiile de baz ale TQMJ.M. Juranorientare spreclientmbunt irecontinuF. Haist,H. Frommorientare spreclientmbunt irecontinuG. Merlisatisfac iaclientuluimbunt irecontinuD. CorningG. Stora, J.Montaignembunt irecontinumbunt irea ra ional acalit iiinternalizarearela iei client-furnizoraccentul peprevenirezero defectecalitatea peprimul planimplicareantreguluipersonalangajareaconduceriiabordare lanivelulntreprinderiimsura o repre-zint costurilereferitoare lacalitateprevenire i nudetectarezero defecterspundereafiecruilucrtorangajareaconduceriiadeziuneantreguluipersonalangajareaconduceriicompetitivitateorientare spre clientinternalizarea rela iei client-furnizorcalitatea pe primul planzero defecte i mbunt ire continuviziune sistemicargumentare cu date6Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii3.1. Orientare spre client ("market in")> Punctul de plecare al tuturor activit ilor unei organiza ii l reprezint identificarea cerin elor clien ilor Calitateaspecifica iilorNevoiDorin eAteptriCerin eSpecifica ii CalitateaprodusuluiProdusCalitatea rezultatului procesuluiFg. 2 Rela ia dintre calitatea produsului i calitatea specifica iilorFacturaInstruc iuni de utilizareVnzarea mrfurilorOfertaLista de pre uriPrezentarea produsuluiRela ia cu vnztorulClientDocumente informativeProspect/catalogReclamAmbalajulServiceConvorbiritelefoniceTelexAlte comunicri scriseTermen de livrareFig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organiza ia7Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii3.2. Internalizarea rela iei client-furnizor("the next process is your customer")> Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilal i lucrtoriExigen eFournizorAClientServiciiProduseFournizorBClientFeedbackFig. 4 Internalizarea rela iei client-furnizor3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first")> Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerin elor clien ilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condi iile unor costuri avantajoaseCalitatea poate s devin punctul central al tuturor activit ilor prin:implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf ("top- management")intercorelarea tuturor activit ilor, proceselor din fiecare etap a cercului (spiralei) calit ii, n realizarea i mbunt irea acesteiaimplicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarea calit ii8Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iimbunt irea calit ii Cretereaproductivit iiReducereacosturilorReducerea pre urilorCreterea cotei de pia Consolidarea pozi ieiAsigurarea de locuri de muncRecuperarea investi ieiFig. 5 Lan ul lui Deming"Excelen a nseamn asigurarea succesului n competi ie, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condi ii de eficien , care s fie oferite clien ilor ntr-un timp ct mai scurtCalitatePreTermeneFig. 6 Elementele de definire a excelen eiRolul primordial al oamenilor (personalul organiza iei):conducerea organiza iei trebuie s se preocupe de creterea continu a competen ei fiecrui lucrtor, prin programe corespunztoare de instruireconducerea trebuie s stimuleze, n acelai timp, mndria de a apar ine organiza iei9Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii3.4 "Zero defecte" i mbunt ire continu> desfurarea fr erori a tuturor proceselor organiza iei ca premis pentru realizarea de produse i servicii conforme cerin elor> toate compartimentele, fiecare lucrtor trebuie s ac ioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apari ia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsuluimbunt irea continu a tuturor proceselor, din fiecare etap a spiralei calit ii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerin elor, i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor> lucrtorii trebuie s se preocupe permanent de mbunt irea activit ilor pe care le desfoar> promovarea muncii n echip> introducerea cercurilor calit ii> abordarea mbunt irii proceselor prin prisma ciclului PEVA3.5 Viziune sistemic> TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organiza ii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Check-points. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organiza ii n care pot fi pui n eviden factorii relevan i pentru calitate10Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iiManagementDeciziiMsuri SistemebeneficiareSistemeofertanteImputs Procese detransformare OutputsQ1Q2Q3Q4Q5Fig. 7 Key Quality CheckpointsPerceperea (n elegerea) nevoilor clien ilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q1Q4)Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerin elor privind calitatea produselor siserviciilor, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cucelelalte activit i din amonte i din aval:participan ii la proces trebuie s fie contien i de interdependen easigurarea ceoren ei trinomului muncitor-metod-main n rela ie cu mediul organiza iei: func ionarea corect a angrenajului depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calit iin concep ia TQM, lucrtorul trebuie:s fie competent (program de pregtire continu)s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitates aib spirit de echip (s fie de acord s colaboreze)3.6 Argumentare cu date> culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt deosebit de importante pentru fundamentarea deciziilor n TQM11Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii4) Factorii critici n implementarea TQMDefinirea clar a politicii calit ii, de ctre conducerea de vrf, cu integrarea principiilor de baz ale TQM, n corela ie cu politica general a organiza ieiDeterminarea riguroas a obiectivelor n domeniul calit ii, pe baza politicii anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din cadrul organiza ieiDefinirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptrii strategiei mbunt irii continue, ca strategie general a ntreprinderilor n TQM, este confirmat de practica organiza iilorAsigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul poten ial al resurselor umaneCoordonarea tuturor activit ilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, n spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor organiza iei, stabilirea unor rela ii de partenariat cu clien ii i subcontractan ii, lund n considerare cerin ele societ ii n ansambluAntrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului n implementarea principiilor TQM. Pozi ia-cheie a factorului uman n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n teorie, ct i n practica economic inerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune ndeplinirea unorpremise tehnice, organizatorice i de personal, care s permit supraveghereacontinu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calit ii, n fiecare dinetapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardeleAsigurarea calit ii, prin activit ile preventive desfurate n mod sistematic, condi ioneaz n mare msur realizarea efectiv a principiului zero-defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat)Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare pentru identificarea cerin elor clien ilor (Quality Function Deployment), compararea performan elor cu cele ale liderilor recunoscu i ca atare (Benchmarking) i pentru identificarea i rezolvarea problemelor12Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii5) Modele de excelen bazate pe principiile TQMModelele de excelen bazate pe principiile TQM, instituite n unele ri,ncepnd mai ales cu anii 80, sub forma premiilor na ionale pentrucalitate n scopul stimulrii organiza iilor n adoptarea filozofiei TQM,ofer acestora un set de criterii pe baza crora s poat s evalueze:dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQMn ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calit ii se asigur ob inerea unor rezultate favorabile n afaceri5.1. Modelul japonez de execelen Premiul na ional pentru calitate Deming:> instituit n 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE)> se acord ntreprinderilor care ob in rezultate deosebite n inerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calit ii, n cadrul Company Wide Quality Control> evaluarea candida ilor se realizeaz de ctre Comitetul Deming (Deming Prize Committee), condus de preedintle JUSEProcedura de evaluare a organiza iilorexaminarea preliminar a cererii organiza iei solicitanteexaminarea raportului prezentat de organiza ie acceptate n prima etap, privind practicile lor n domeniul asigurrii calit ii i rezultatele ob inute n afacerievaluarea la fa a locului aorganiza iilor care au trecut de etapaa doua63 de criterii de evaluare, grupate n 10categorii:1. politica i obiectivele ntreprinderii2. sistemul de organizare i fun ionarea acestuia3. instruirea i perfec ionarea profesional a lucrtorilor4. colectarea, prelucrarea i analiza informa iilor5. analiza proceselor i rezultatelor6. activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii7. sistemul de control al proceselor8. metodologia de asigurare a calit ii9. rezultatele ob inute n afaceri10. perspectivele ntreprinderii13Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii5.2. Modelul american de excelen Premiul na ional pentru calitate Malcolm Baldrige:introdus n SUA, prin lege, n anul 1987, n scopul consolidrii competitivit ii organiza iilor americane pe pia a interna ional prin mbunt irea continu a calit ii proceselor i rezultatelor acestorase acord organiza iilor care se disting prin rezultatele deosebite ob inute n afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a principiilor TQM: 1) ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderi prestatoare de servicii; 3) ntreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrtori). n cadrul fiecrei categorii se acord cel mult dou premiirspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Na ional pentru Standarde i Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST), unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul Departamentului Comer ului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, n acest sens, de Asocia ia American pentru Controlul Calit ii (American Society for Quality Control - ASQC)Procedura de evaluareexaminarea i evaluarea independent a fiecrui candidat, de ctre cinci membri ai 7 criterii de evaluare, structu- Comisiei, pe baza documenta iei prezentate rate pe patru categorii, fiecare avnd o anumit pondere:de acetiaelaborarea unui raport final i evaluarea prin 1. conducere (11%) consens a firmelor solicitante, care, n prima 2. sistem (36%) etap, au ntrunit punctajul necesar3. scop (8%) 4. evaluarea progreselor (45%)evaluarea la fa a locului a candida ilor care au reuit s treac de etapa anterioar Cele 7 criterii de baz se subdividevaluarea final i luarea deciziei de n 20 de criterii par ialeacordare a premiuluiEvaluarea gradului de ndeplinire a cerin elor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza uneiscri cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte14Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iiManagementul calit iiproceselor 10%Managementul resurselorumane 10%Conducereaorganiza iei 11%direc ieOrientare spre clienti spre pia 8%scopPlanificarea strategic8%Rezultate n afaceriPrelucrarea i analizainforma iilor 8%sistem45%indicatori aiprogreselorFig. 8 Criteriile de baz ale modelului american de excelen Malcolm Baldrige i ponderile acestoraCaracteristicile principale ale modelului de evaluare a organiza iilor pentruacordarea Premiului Malcolm Baldrige:eviden ierea separat a factorilor poten iali i a rezultatelor ob inute n afaceri, respectiv a scopului principal al ntreprinderii: satisfacerea cerin elor clien ilor, n condi ii de rentabilitatepozi ia dominant a criteriului rezultate n afaceri (are cea mai mare pondere -45%- n evaluare)importan a acordat subcriteriilor satisfac ia clien ilor, rezultatele financiare i cota de pia i rezultate specifice ale organiza iei n evaluarea rezultatelor n afaceri ale acesteia (de in o pondere de 13% fiecare )ponderea mare acordat criteriilor conducere (11%), managementul resurselor umane (10%), managementul proceselor (10%), n evaluarea factorilor poten iali ai TQMntreprinderi care au ob inut Premiul Na ional pentru Calitate Malcolm Baldrige: MotorolaINC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN,Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T UniversalCard Service Jacksouville, FI i The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc.15Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit ii5.3 Modelul european de excelen Considera ii generaleFunda ia European pentru Managementul Calit ii (European Foundation for QualityManagement - EFQM), nfiin at n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderieuropene, i-a propus drept scop principal consolidarea pozi iei industriei europene pe pia amondial, pe seama mbunt irii calit ii produselor, i serviciilor, prin implementareaprincipiilor, metodelor i tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-GeigyAG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, NestleAG, Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG,Volkswagen AGPentru a stimula ntreprinderile n atingerea excelen ei organiza ionale prin implementarea principiilor i tehnicilor specifice TQM - recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modalit i de mbunt ire continu a performan elor n afaceri - Funda ia European pentru Managementul Calit ii, cu sprijinul Organiza iei Europene pentru Calitate, a introdus, ncepnd cu anul 1991, modelul european de excelen EFQM. Acest model servete ca baz pentru acordarea Premiului European al Cali ii (European Quality Award EQA).n cazul Romniei, Premiul National Roman pentru Calitate J. M. Juran, se acordpe baza Modelului Fundatiei Romne pentru Managementul Calit ii, care se bazeazpe criteriile modelului amintit.Modelul european de excelen a fost dezvoltat pornind de la premisa c, pentru aob ine performan e n afaceri orice organiza ie are nevoie de un sistem performant demanagement : modelul ofer organiza iilor un instrument practic, bazat pe evaluarea multicriterial sistematic a factorilor determinan i (premiselor) i a rezultatelor pe care le ob ine o organiza ie n afaceri, ca urmare a promovrii cu consecven a unor principii de baz;modelul ajut ntreprinderile s-i evalueze performan ele, s n eleag unde exist probleme, stimulndu-le n continuare s gseasc solu ii pentru eliminarea cauzelor acestora.Ini ial, Premiul European al Calit ii era destinat numai ntreprinderilor mari (productoare sauprestatoare de servicii). ncepnd cu anul 1996, acest premiu se acord i organiza iilor din sectorulpublic (asisten medical, companii de asigurri) iar din anul 1997 unit ilor opera ionale (sec iide produc ie - montaj, compartimente de vnzri, marketing, cercetare-proiectare) i ntreprinderilormici i mijlocii (cu mai pu in de 250 salaria i).16Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iiModelul EFQM a fost revizuit n anii 2010 si 2013, ca urmare a noilor provocri n cadrulafacerilor, pe seama orientrii tot mai accentuate ctre sustenabilitate economic si social. Nouaversiune a modelului se bazeaz pe opt principii fundamentale ( fig.9 a si fig. 9b). Fig. 9 Principiile fundamentale promovate de edi ia din anul 2013 a modeluluiEFQM de excelent (Sursa: http://www.efqm.org/efqm-model/fundamental-concepts, accesat 30.09.201317Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iiSemnifica ia principiilor excelen ei manageriale EFQM 2013, comparativ cu EFQM 2010NrDenumireacrt principiilor (Versiunea 2010)1.Adugarea de valoare pentru clien i2.Denumireaprincipiilor(Versiunea 2013)Semnifica ia principiilor modelului EFQM 20133.4.5.6.7.8. Organiza iile cu activit i la nivel de excelen adaug n mod constant valoare pentru clien ii si prin n elegerea, anticiparea i satisfacerea nevoilor i ateptrilor acestora, fructificnd oportunit ile Ob inerea unor Men inereaOrganiza iile cu activit i la nivel de excelen rezultaterezultatelor deob in n mod constant rezultate de excep ie, care echilibrateexcep iesatisfac att pe termen scurt, ct i pe termen lung nevoile tuturor pr ilor interesate, n cadrul mediu- lui n care ac ioneaz Conducere prin Conducere prinOrganiza iile cu activit i la nivel de excelen au viziune,viziune, inspira ie i lideri care prefigureaz viitorul i l transpun n inspira ieintegritaterealitate, dovedindu-se a fi modele de urmat n i integritateprivin a valorilor promovate i a eticii profesionale. ManagementConducere cuOrganiza iile cu activit i la nivel de excelen sunt prin proceseagilitatelarg recunoscute pentru abilitatea lor de a identifica i a rspunde n mod eficient i eficace la oportunit i i amenin riReuita prinReuita prin talentul Organiza iile cu activit i la nivel de excelen oamenioamenilorrecunosc valoarea angaja ilor i dezvolt o cultur a implicrii acestora, mputernicindu-i n vederea atingerii att a elurilor organiza iei, ct i a celor personaleSus inereaAsumareaOrganiza iile genereaz valoare adaugat i nive-creativit ii icreativit ii iluri de performan pe baza mbunt irii continueinovriiinovriii a inovrii sistematice, prin implicarea activ a creativit ii pr ilor interesateConstruirea deDezvoltareaOrganiza iile cu activit i la nivel de excelen iparteneriatecapabilit iiintensific aptitudinile de administrare eficient a organiza ionaleschimbrii n interiorul i exteriorul grani elor organiza ionaleAsumareaCrearea unui viitorOrganiza iile care desfoar activit i la nivel deresponsabilit ii sustenabilexcelen au un impact pozitiv asupra lumii ncon-pentru un viitorjurtoare prin mbunt irea propriilor performan esustenabili creaz simultan condi iile de dezvoltare econo- mic, social i de mediu a comunit ilor cu care vin n contact directAdugarea devaloare pentruclien iSursa: prelucrare dupa EFQM, Introducing the EFQM Excellence Model 2010 si http://www.efqm.org/efqm-model/fundamental-concepts, 201318Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iiCriteriile modelului european de excelen Modelul european de excelen integreaz nou criterii de baz prin care se urmrete evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la ob inerea performan elor i stabilirea unui punctaj, care s reflecte ct mai fidel importan a fiecrei categorii de activit i a organiza iei i, n final, performan a global a organiza iei.Structura modelului (versiunea 20130) s-a pstrat, schimbndu-se unele dintre criteriile de baz iponderile corespunztoare fiecrui criteriu, punctajul stabilindu-se in continuare conform metodeiRADAR. Motivatia schimbrii unora dintre denumirile criteriilor a fost urmtoarea: criteriul Politic i strategie a fost redenumit Strategie, deoarece n feed-back-ul nregistrat referitor la acest criteriu s-a identificat o posibil confuzie si anume, unele organizatii considernd politica un element definit de ctre organisme externe; criteriul Procese a devenit Procese, Produse sii Servicii, remarcndu-se o puternic orientare ctre client; criteriul Performante in afacere a suferit o modificare mai important, punndu-se accentul pe atingerea a ceea ce a fost stabilit prin strategie.n evaluarea ndeplinirii celor nou criterii of the EFQM Excellence Model, care staula baza acordrii Premiului European pentru Calitate, este aplicat metoda RADAR:rezultate (Results);abordare (Approch);implementare (Deployment);evaluare i analiz (Assessment and Review).Aceste criterii se mpart n dou categorii factori determina i (Enablers) irezultate (Results) (fig. 10). Factoriideterminan ileadershippersonalstrategieparteneriate si resurseprocese, produse i serviciiLeadership se refera la modul n care conducerea organiza iei dezvolt i faciliteaz realizarea misiunii i viziunii, asigur orientarea ntregului personal ctre ob inerea de avantaje pe termen lung, pentru clien i, pentru personalul organiza iei i pentru societate n ansamblu.19Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iiStrategia se refer la modul n care organiza ia implementeaz misiunea i viziunea prin strategii clar orientate ctre pr ile interesate, sus inute de politici, planuri, obiective i procese corespunztoare.Personalul se refer la modul n care organiza ia conduce, dezvolt i transmite cunotin e la nivel individual, de grup i n ntreaga organiza ie, modul n care asigur dezvoltatea competen elor necesare pentru implementarea politicilor i strategiilor adoptate.Parteneriate i resurse se refer la modul n care organiza ia dezvolt rela ii de parteneriat strategice i asigur toate resursele necesare a permite realizarea obiectivelor stabilite i pentru func ionarea efectiv a proceselor sale.Procese, produse i servicii se refer la modul n care organiza ia proiecteaz, conduce i mbunt ete procesele sale, pentru a sus ine politicile i strategiile i pentru a ob ine valoare adugat pentru clien i i pentru toate pr ile interesate.Factori determinan iLeadership 10%Resurse umane 10% Procese,produse & servicii 10%Rezultate Rezultatereferitoare la personal 10% Rezultatereferitoare la clien i 15% Rezultatereferitoare la societate 10%Rezultate privindperfor--man ele cheie 15%Strategii 10%Parteneriate i resurse 10%Inv are, creativitate i inovare Sursa: Introducing the EFQM Excellence Model 2010, [online]:http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf, p. 31, http://www.efqm.org/efqm- model/model-criteriaFig. 10 Criteriile de baz ale modelului EFQM de excelen i ponderile acestora20Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iiRezultaterezultate referitoare la clien irezultate referitoare la personalrezultate referitoare la societaterezultate privind performan ele organiza ieiRezultate referitoar ela clien i se refer la modul n care organiza ia asigur monitorizarea i mbunt irea satisfac iei clien ilor externi.Rezultate referitoare la personal - se refer la modul n care organiza ia asigur monitorizarea i mbunt irea satisfac iei personalului a clien ilor interni.Rezultate referitoare la societate - se refer la modul n care organiza ia asigur managementul rela iilor sale la nivel local, na ional, regional sau interna ional.Rezultate referitoare la performan e organiza iei se refer la rezultatele n afaceri ale organiza iei, n ceea ce privete performan ele planificate i la perspectivele sale de dezvoltare.n ceea ce privete ponderea criteriilor, spre deosebire de versiunea anterioar amodelului, toate cele cinci criterii corespunztoare factorilor determinan i au pondereegal n evaluare (10%).n cazul criteriilor referitoare la rezultate s-a egalizat ponderea criteriilor rezultatereferitoare la clien ii i rezultate privind performan ele cheie (15%) i a crescutponderea criteriilor rezultate referitoare la personal i la rezultate referitoare lasocietate(10%).Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri deevaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% i 100%), potrivit metodologieistabilite de ctre Funda ia European pentru Managementul Calit ii, prin acordare depuncte. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n propor ie de 100% a tuturorcriteriilor, este de 1000 de puncte.punctajul final cuantific rezultatele pentru ntreaga organiza ie i pentru toate activit ile sale i reprezint msura eficien ei globale a organiza ieideterminarea anual a punctajului conform metodologiei recomandate de ctre EFQM permite urmrirea evolu iei performan elor organiza iei.21Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iiCaracteristicile principale ale modelului european de excelen evidentierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi ob inute prin valorizarea tuturor acestor factoripozi ia dominant a criteriului rezultate referitoare la clien i ( 15%)importan a deosebit acordat personalului: resursa uman este eviden iat distinct n categoria factorilor (10%), iar n evaluarea rezultatelor figureaz criteriul rezultate referitoare la personal (10%)luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind cerin ele societ ii (10%)orientarea tuturor eforturilor n direc ia mbunt irii performan elor cheie ale ntreprinderii (criteriul performan e are aceeai pondere (15%), ca i criteriul rezultate referitoare la clien i.Modelul sugerez, prin urmare c, satisfacerea cerin elor clien ilor si ale personalului, abordarearesponsabil a cerin elor societ ii, pot fi asigurate printr-o conducere adecvat, care s mobilizezen acest scop toate resursele, n primul rnd pe cele umane, toate procesele ntreprinderii, potrivitpoliticii i strategiilor definite, cu integrarea principiilor excelen ei organiza ionale.Satisfacerea cerin elor men ionate, dobndirea unei pozi ii privilegiate pe pia , permit, ncontinuare, mbunat irea performan elor cheie ale organiza iei.Versiunea din anul 2010 a modelului EFQM de excelen pune un accent deosebit pe asumarea dectre ntreprinderi a responsabilit ii pentru un viitor sustenabil, ceea ce implic integrarea n culturaorganiza iei a unui set de principii etice, valori clare i cele mai nalte standarde de comportamentorganiza ional, toate acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic, sociali ecologic. n viziunea modelului EFQM, acest concept ar trebui s se concentreze acum peasumarea activ a responsabilit ii pentru comportamentul organiza ional i pentru activit ile degestionare a impactului acestora asupra comunit ii extinse. Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor modelului european deexcelen analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprinderea candidat;efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final;luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n acest scop.22Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Comer , anul III, sem. I, anul universitar 2013/2014Managementul calit ii. Capitolul 7 - Managementul total al calit iiAUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTEN IAL AMELIORAREAPERFORMAN ELORNU CONDI IEPREALABIL (>350 PCT)DADEPUNEREA FORMULARULUI DE NSCRIEREDEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURAEVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATUR (DE CATRE EVALUATORI-ASESORI)REUNIUNE DE CONSENSUALIZAREDESCALIFICARENUPRECALIFICARE (500PCT?)VIZIT LA FA A LOCULUIDA ELABORAREARAPORTULUI DE EVALUAREEVALUARE FINAL DE CTRE JURIUCALIFICARE? CLASIFICARE I IERARHIZARE (PE CATEGORII)- ORGANIZA II CTIGTOARE- ORGANIZA II FINALISTE- ORGANIZA II PRE-FINALISTE PREZENTARE PUBLIC AORGANIZA IEI CALIFICATEDECERNARE PREMIIFig. 11 Diagrama flux a procesului de evaluare a ndeplinirii criteriilor modelului european de excelen 23Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureti