curs%20mp

1. INTRODUCERE

1.1. Definiţii generale

Managementul proiectelor este disciplina de planificare, organizare şi coordonare a resurselor în scopul realizării obiectivelor şi scopurilor unui proiect specific, în condiţiile existenţei unor restricţii referitoare la timp, resurse şi costuri.

Proiectul este un efort de muncă finit, având o dată de început şi o dată de finalizare precizate, depus pentru a crea un produs sau un serviciu unic care urmăreşte schimbări necesare sau adăugare de valori pentru companie [1]. În alţi termeni [2], proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidentieze situaţia, la un moment dat, a unei companii şi a mediului său economic concurenţial), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).

a) Proiectul şi managementul proiectului. Există şi alte definiţii ala proiectului date de diverşi autori prin care se precizează şi cadrul în care se desfăşoară acesta.

- PROIECT: - Proiectul reprezintă un efort temporar cu o dată de finalizare impusă în scopul de a crea un produs sau un serviciu unic. Proiectul are o formă sau funcţiune legată de idei sau cerinţe.

- PMBOK Project Management – Body of Knowledge, elaborat de Project Management Institut – USA: Managementul proiectelor este o aplicaţie a cunoştinţelor, îndemânărilor, instrumentelor şi tehnicilor la activităţi pentru a satisface cerinţele proiectului.

- PRINCE 2 – Metodologie de management a proiectelor: Managementul proiectelor cuprinde planificarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi în atingerea obiectivelor proiectului în timpul şi la costul, calitatea şi performanţele specificate.

- DIN 69901 (Deutsches Institut für Normung – organizaţie germană pentru standardizare): Managementul Proiectelor este un set complet de taskuri, tehnici, instrumente aplicate pe durata execuţiei proiectului.

Proiectul reprezintă o sumă de activităţi care conduc la realizarea unui scop comun şi necesită un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaţii documentare şi timp). Punerea în practică a unui proiect presupune un moment iniţial (START) şi un moment final (STOP) al proiectului, deci o durată de realizare finită. Momentul iniţial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută de proiect şi predarea la beneficiar a rezultatului proiectului.

Preocuparea principală la managementul proiectelor este atingerea tuturor scopurilor 5

Introducere

6

şi a obiectivelor proiectului cu încadrarea în restricţiile clasice ale proiectelor,uzual: scop, calitate, timp şi buget. În plan secundar a doua preocupare constă în optimizarea alocării şi integrării intrărilor necesare pentru a atinge obiectivele predefinite.

În concluzie, un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce utilizează resurse (bani, oameni, materiale, motivaţii, etc.) la atingerea scopurilor şi obiectivelor proiectului.

b) Proiecte şi programe. Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program, deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni. Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană. Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile. Câteva dintre acestea sunt prezentate in Tabelul 1 [4].

Tabelul 1. Diferenţe Program - proiect Caracteristică Program Proiect 1. Anvergura Componente de politică naţională sau regională Iniţiative locale sau

subprograme 2. Durata Durată nedefinită sau de ordinul anilor Luni (adesea) sau ani 3. Bugetul Buget alocat global şi modificabil Buget fix, alocat cu

destinaţie precisă 4. Rolul echipei Management (planificare, coordonare, control) Implementare 5. Orientarea evaluării

Asupra impactului şi performanţei Asupra performanţei

c) Proiect şi instituţie. Din punct de vedere conceptual există o distincţie clară şi necesară între noţiunile de proiect şi instituţie - proiectul reprezintă un proces, iar instituţia este o structură. Neglijarea existenţei acestei distincţii, poate avea urmări asupra modului de concepere şi de punere în practică a proiectului. Managementul de proiect presupune existenţa unei structuri proprii, măcar din punct de vedere organizatoric dacă nu şi instituţional. În acest sens, definiţia proiectului este aplicabilă şi instituţiei, cu o excepţie notabilă: durata. Prin definiţie, proiectul are o durată prestabilită, pe când instituţia are o durată nedeterminată. Pe de altă parte, succesul instituţiei este monitorizat şi evaluat pe întreg parcursul duratei de funcţionare, pe când succesul proiectului se evaluează după încheierea sa. De exemplu, o facultate se poate implica într-un proiect cu toată structura sa, dar aceasta nu înseamnă că facultatea se identifică cu proiectul. După încheierea proiectului facultatea va continua să existe ca instituţie. În ceea ce priveşte resursele şi bugetele, nu trebuie uitat că bugetul proiectului nu este bugetul facultăţii. d) Managementul proiectului şi managementul instituţiei.

Introducere

7

Managementul proiectului înseamnă planificarea, direcţionarea şi controlul resurselor, astfel încât scopul proiectului să fie atins, în condiţiile restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de execuţie, bine definite şi separate. Chiar dacă, în cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor îi revine în totalitate.

O instituţie sau companie (în literatura de specialitate este preferat termenul de organizaţie care reflectă mai bine existenţa unei structuri organizatorice[4, 5]) este şi ea o echipă, dar care participă şi la alte proiecte sau activităţi şi antrenează folosirea altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele ale şefului unei instituţii nu numai că nu este de dorit, ci chiar de evitat. Respectarea principiilor managementului, atât pentru instituţie, cât şi pentru proiect, nu poate fi asigurată în astfel de condiţii şi, mai devreme sau mai târziu, vor apărea efectele negative.

Caracterul finit al proiectului este în opoziţie cu procesele de producţie sau operaţiile din instituţie sau companie, ce au un caracter permanent sau semipermanent din punct de vedere funcţional, ce lucrează cu o producţie repetitivă la acelaşi tip de produs sau serviciu.

În practică managementul acestor două sisteme trebuie să fie diferit şi fiecare cere dezvoltarea de abilităţi tehnice distincte şi adoptarea unor filozofii separate de management.

Soluţia este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajaţilor, prin forme adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor de conflict între echipa de proiect şi conducerea ierarhică a instituţiei. Cu cât cunoştinţele şi deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute şi mai consecvent aplicate, cu atât mai uşor vor putea fi evitate conflictele şi pierderile.

1.2. Managementul proiectelor

Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor.

a) Avantajele utilizării managementului pe proiecte. • un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în

situaţiile când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse;

• relaţii mai bune cu clienţii; • timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi

marje de profit mai mari; • cresterea eficienţei activităţii în ansamblu, orientată spre rezultate,

îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea moralului angajaţilor.

Introducere

8

b) Dezavantajele utilizării managementului pe proiecte. • creşterea complexităţii organizaţiei; • apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale

politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte;

• creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect.

c) Specificul proiectelor. Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

• are un început şi un final bine definit; • implică un număr bine definit de activităţi, evenimente şi sarcini; • utilizează o serie de resurse; • are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei; • are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin: • Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul

de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor, succesiunii îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performantelor.

• Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie.

• Interdependenţe. Proiectul interacţionează cu operaţiunile curente ale organizaţiei şi, adesea, cu alte proiecte.

• Unicitate. Fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic. • Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi

materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de alte organizaţii.

d) Tipuri de proiecte. Există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. După amploarea lor: - organizaţionale; - locale (Companie, localitate, judeţ, grup de judeţe); - naţionale; - regionale (proiectul este de interes pentru o regiune geografică); - internaţionale. 2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului: - proiecte industriale; - proiecte comerciale; - proiecte culturale; - proiecte ecologice;

- proiecte ştiinţifice (de cercetare); - proiecte educaţionale; - proiecte de management

Introducere

9

1.3. Cauze de succes sau eşec a proiectelor

Managementul este ştiinţa organizării şi conducerii companiilor pentru valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de produse şi servicii specifice. Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar şi realizat o singură dată pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrastează astfel cu procesele şi operaţiunile, care sunt de regulă permanente sau cvasi-permanente în activităţile uzuale ale companiilor sau instituţiilor. Proiectul reprezintă o realizare care are un obiectiv precizat, consumă resurse şi se află sub constrângerea unor elemente precum timpul, costurile şi calitatea. Managementul proiectelor este ştiinţa managementului resurselor astfel încât acestea să acopere în întregime realizarea unui proiect. Resursele sunt rezerve, posibilităţi, surse, disponibilităţi, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc. Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reduca la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi:

1. Factori interni • evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; • planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor

de realizare a cererii de finanţare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a proiectului);

• problemele legate de aprovizionare; • lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); • ineficienţa organizatorică.

2. Factori externi • factorii naturali (dezastre naturale); • influenţe economice externe (de exemplu modificarea nefavorabilă a cursului

de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului); • reacţia oamenilor afectaţi de proiect (susţinătorii proiectului); • lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică

sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului; • nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în

care se desfaşoară proiectul, care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local; astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul.

1.4. Istoricul dezvoltării Managementului proiectelor

Ca o disciplină de studiu, Managementul proiectelor s-a dezvoltat pentru diferite domenii de activitate cum ar fi: construcţii, inginerie şi apărare. Managementul proiectelor ca disciplină a început în 1930 (Paris) ca urmare a colaborării dintre US AirCorps şi Exxon’s Project Enginnering, dar forma modernă a fost aplicată începând cu anii 1953-1954 în urma colaborării dintre US AirForce Joint Project Offices şi

Introducere

10

Weapons System Project Offices şi continuată apoi în diverse companii militare de construcţii, agenţii spaţiale (NASA a fost înfiinţată în 1958) urmărindu-se dezvoltarea celor mai importante mecanisme organizaţionale pentru atingerea integrării.

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanţa sa a cunoscut o creştere majoră datorită faptului că, la scară europeană şi internaţională, tot mai multe acţiuni se desfăşoară în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) în dezvoltarea economică, iar aria lor de aplicabilitate este în creştere.

În Statele Unite, "părintele" (strămoşul) managementului proiectelor este considerat Henry Gantt, numit tatăl tehnicilor de planificare şi control, ce este renumit pentru "Diagrama Gantt" ca instrument de management al proiectelor, pentru asocierea teoriilor " Frederick Winslow Taylor" ale managementului ştiinţific şi pentru studiul său despre muncă şi management la şantierele de construcţii navale. Activitatea sa stă la baza multor tehnici ale proiectelor moderne ce includ structura divizată a muncii (Work breakdown structure-WBS) şi alocarea resurselor.

Anul 1950 marchează începutul erei managementului modern. Din acest an majoritatea proiectelor din Statele Unite se bazează pe instrumente şi tehnici informale utilizând Diagramele Gantt. În 1969 se înfiinţează în USA Project Management Institut (PMI) şi apoi International Project Management Association (IPMA) care, în 1977, coordona 36 de colegii şi universităţi din USA cu specializări în Project Management. PMI publică în 1997 lucrarea „Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) în vederea unificării metodelor, cunoştinţelor şi definiţiilor legate de organizarea activităţilor sub formă de proiecte şi managementul proiectelor. În literatura de specialitate s-au publicat o serie de articole în special în Project Management Journal editat de IPMA şi o serie de cărţi sub egidă PMI în care se prezintă definiţii corespunzătoare noţiunii de „proiect”. În această perioadă se dezvoltă două modele de planificare matematică a proiectelor:

PERT– Program Evaluation and Review Technuque dezvoltat prin BOOZ–Allen & Hamilton ca parte a United States Navy's–Polaris missile submarin Program.

CPM – Critical Path Method – metoda drumului critic dezvoltat de DuPont Corporation şi Remington Rand Corporation pentru proiectele de întreţinere a instalaţiilor industriale.

Integrarea unui proiect în cadrul unei companii presupune punerea în practică a unor sisteme de management ce constau în:

• Planificarea atentă a activităţilor pentru a preveni schimbări viitoare pe parcursul derulării proiectului;

• Găsirea unui prim contractor care să fie responsabil pentru dezvoltarea, elaborarea şi desfacerea rezultatului proiectului;

• Cerinţe de performanţe specifice ce trebuie atinse la implementarea proiectului.

Introducere

1.5. Funcţia de manager de proiect Conducerea şi coordonarea activităţilor proiectului (deci managementul proiectului) este responsabilitatea unei persoane denumită Manager de proiect. El este implicat direct în activităţile ce produc rezultatul final al proiectului, dar pe parcursul derulării acestora, trebuie să menţină ritmul de derulare şi interacţiunile mutuale ale producţiei, ale diferitelor părţi implicate, în aşa fel încât riscul general al eşecurilor să fie minim. Acesta trebuie să asigure derularea proiectului în parametrii stabiliţi, pentru a respecta condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoile proiectului.

Un Manager de proiect este adesea reprezentatul beneficiarului proiectului în sensul că trebuie să implementeze exact cerinţele beneficiarului, bazându-se pe cunoştinţele şi tehnologia companiei executante din care el face parte. El are ca sarcină să adapteze diferitele proceduri interne ale părţilor contractante la legăturile închise, formale ale companiei executante pentru a se încadra în restricţiile impuse de cost timp (planificare), calitate, scop impuse de beneficiar. În final funcţia de Manager de proiect impune persoanei să fie capabilă să prevadă modul de derulare a proiectului de la început până la sfârşit şi să posede abilităţile de a asigura realizarea acestei prevederi.

Managerul de proiect trebuie să aibă calităţi excepţionale de lider, pentru a înţelege proiectul în întregimea sa, de la început până la sfârşit, de a conduce, organiza, coordona şi controla resursele şi echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi de comunicare interpersonale puternice, să fie familiarizat cu activităţile din fiecare secţie sau departament, şi trebuie să posede cunoştinţe generale despre tehnologia utilizată, cu excepţia cazului în care proiectul este din domeniul cercetării şi dezvoltării. Managerul de proiect nu trebuie să se implice direct în activităţile tehnice, întrucât astfel ar înceta să mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

1.6. Cele trei restricţii uzuale ale proiectului

SCOP

Ca orice realizare umană proiectul trebuie realizat şi livrat sub restricţii certe. Uzual, aceste restricţii sunt definite ca fiind: scopul, timpul (planificarea proiectului) şi costurile (Chatfield, Carl, A short course in project management, Microsoft). O reprezentare schematică a interacţiunilor acestor restricţii se reprezintă ca un triedru

tridreptunghic (vezi figura 1.) al cărui volum este echivalent cu calitatea proiectului sau performanţele proiectului: - Restricţia timp se referă la timpul disponibil de a finaliza proiectul; - Restricţia cost se referă la bugetul în care trebuie să se încadreze proiectul; CALITATE

- Restricţia scop se referă la rezultatul final al proiectului.

TIMP

Cele trei restricţii se influenţează reciproc şi toate au efect global asupra calităţii sau performanţelor proiectului. De exemplu o

COST

11

Fig. 1. Tetraedrul Restricţiilor Proiectului

Introducere

12

creştere a calităţii proiectului implică o creştere a scopului, ce va conduce în mod cert la creşterea timpului şi creşterea costurilor; pe când o micşorare a timpului de execuţie va duce la o creştere a costurilor şi reducerea scopului.

O altă abordare în managementul proiectului este de a considera ca acele restricţii să fie: finanţele, timpul şi resursele umane. Acest lucru trebuie interpretat astfel: terminarea proiectului într-un timp cât mai scurt implică creşterea numărului de membri ai echipei, fapt ce va creşte costurile proiectului.

Disciplina Managementul Proiectelor oferă instrumentele şi tehnicile ce permit echipei de proiect (nu numai managerului de proiect) să organizeze munca la proiect pentru a rezolva aceste restricţii.

1.7.Instrumente utilizate în derularea proiectului

Organizarea activităţilor pe proiecte şi managementul proiectelor au reprezentat, iniţial, o soluţie foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură, din domeniul militar sau cel al construcţiilor. Odată cu dezvoltarea sistemelor informaţionale pentru conducerea activităţilor - în mod special odată cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparţinând tehnologiei informaţionale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor din economie, deoarece şi-a dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan mondial:

• creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor; • creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic

personalizate, cu caracter unic; • creşterea competiţiei pe piaţă.

* Activităţile necesare pentru realizarea proiectelor: 1. Analiza şi stabilirea obiectivelor de proiect 2. Evaluarea şi controlul riscurilor 3. Estimarea resurselor 4. Alocarea resurselor 5. Organizarea proiectului 6. Achiziţionarea de resurse 7. Stabilirea sarcinilor 8. Conducerea activităţilor de proiect

9. Controlarea executării proiectului 10. Urmărirea şi raportarea derulării proiectului 11. Analizarea rezultatelor 12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului 13. Previzionarea tendinţelor proiectului 14. Managementul calităţii 15. Managementul problemelor

* Stabilirea tipului de organizare de proiect Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie fundamentală: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opţiunile pe care le are sunt două: organizarea piramidală, sau organizarea matriceală.

- Organizarea piramidală (Line and Staff Organization). Organizarea piramidală denumită şi funcţională, este întâlnită în toate companiile ce derulează activităţi curente pentru producţia de serie. Ea este formată dintr-un manager de vârf (manager, sau director general sau preşedinte), care poate avea în subordine directă

Introducere

13

directori adjuncţi, vicepreşedinţi şi consilieri, la nivelurile inferioare găsindu-se departamentele, secţiile, birourile etc. ce au în frunte manageri de producţie, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt în subordinea managerului general, şi au în subordinea lor alte persoane. Astfel se formează o piramidă ierarhică. Aici linia de autoritate este verticală, comenzile şi cererea de informaţii merg de sus în jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele şi informaţiile privind derularea activităţilor se transmit de jos în sus, filtrându-se spre nivelurile superioare de conducere a piramidei.

La implementarea unui proiect într-o astfel de structură, managerul de proiect are o anumită autonomie în structura ierarhică, delegându-i-se autoritatea necesară pentru a realiza proiectul. El este în continuare subordonat managementului superior, însă nu este întotdeauna controlat şi are o autonomie de decizie mai mare decât a unui director de departament.

- Organizarea matriceala (Matrix Organization): Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri rigide, autonome, denumite uzual matriceale. Acest tip de organizare face ca membrii echipei de proiect să raporteze pe două căi (în fata a doi şefi): spre managerul lor ierarhic din structura funcţională şi către managerul de proiect. Deşi este afectată unitatea comenzii, acest tip de organizare este folosită cu succes deoarece crează o autoritate deplină managerului de proiect.

*Planificarea proiectului Planificarea proiectului stabileşte ce trebuie realizat, de către cine, până când, cu ce, şi în ce ordine, pentru a îndeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului în parametrii de timp, cost şi calitate impuşi. Planificarea proiectului presupune elaborarea unor documente de management al proiectului. Printre documentele de baza se află:

A - Specificaţia Lucrării (SOW - Statement of Work), B - Specificaţiile de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura Detaliată a Activităţilor (WBS - Work Breakdown Structure), E - Structura Organizaţională (OBS - Organizational Breakdown Structure), F - Bugetul Proiectului (Project Budget)

*Programarea de reţea (Network Scheduling) Planificarea proiectului, presupune programarea de reţea, compusă din "evenimente" (events) şi "activităţi" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere sau finalizare a unui grup de activităţi. Activitatea este lucrarea cerută a fi executată de la un punct situat în timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regulă reprezentate prin cercuri, iar activităţile prin săgeţi de la un eveniment la altul. Un număr scris deasupra unei activităţi reprezintă de obicei o valoare a timpului - zile, săptămâni, luni, cerută pentru îndeplinirea activităţii. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare:

- Diagrama PERT (Tehnici de Evaluare şi Analiză a Programului - Program

Introducere

14

Evaluation and Review Technique); - Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic - Critical Path Method); - Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM).

* Programe de calculator (software) de management al proiectelor Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi: Microsoft Project, Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.

Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creşterii accesului la tehnologii informaţionale moderne. Astfel în prezent, au devenit instrumente curente, tehnologiile care facilitează lucrul în echipe multidisciplinare (groupware), prin utilizarea unor sisteme informaţionale dedicate managementului proiectelor. Se utilizează lucrul în cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea şi evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect, etc. Un instrument la fel de util, chiar dacă de o natura diferită, îl reprezintă asociaţiile profesionale pentru managementul proiectului, care facilitează accesul la informaţii de ultimă oră, relevante pentru organizaţiile care utilizează, sau intenţionează să-şi dezvolte, o organizare managerială bazată pe proiecte. Bibliografie [1] Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 1997 [2] http://www.managementul-proiectelor.ro/index. [3] Chase, R. B., N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000. [4] Scarlat C., H. Galoiu, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM), Bucureşti, 2002, pp. 6.

[5] Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul în organizaţie Codecs, Bucureşti, 2000, p. 7-31.

- 15 -

Obiective urmărite: - Specificaţiile Proiectelor

- Definiţii - Caracteristicile proiectului - Atributele proiectului

- Proiectarea instalaţiilor industriale - Managementul Proiectelor - Criteriile Proiectului - Resursele Managementului Proiectelor - Funcţiunile Managementului Proiectelor - Funcţiunile Managerului de Proiect şi Limitările sale

CCCaaapppiiitttooollluuulll 111 FFFUUUNNNDDDAAAMMMEEENNNTTTEEE ÎÎÎNNN MMMAAANNNAAAGGGEEEMMMEEENNNTTTUUULLL PPPRRROOOIIIEEECCCTTTEEELLLOOORRR

1.1 SPECIFICAŢIILE PROIECTELOR

În general, orice activitate dintr-o instituţie sau companie poate fi numită proiect dacă are caracteristici unice nerepetitive (diferite faţă de activităţile curente) şi nivele de importanţă în organizaţia unde are loc. Orice activitate de tip proiectare are un punct de start, un punct de final şi o persoană definită ca responsabil al realizării acestei activităţi şi se desfăşoară în condiţii de restricţii, de costuri, facilităţi, personal şi bineînţeles de timp.

a) Definiţia proiectului PMBOK - Project Management - Body of Knowledge defineşte ca proiect o activitate dintr-o organizaţie cu următoarele particularităţi:

1°. Creează o schimbare în organizaţie; 2°. Implementează planuri strategice (de perspectivă); 3°. Se dezvoltă pe bază de acorduri contractuale; 4°. Rezolvă anumite probleme specifice acestei activităţi.

Se vor dezvolta aceste particularităţi ale proiectului pentru o înţelegere mai clară a termenului de proiect.

1°. Crearea schimbărilor în organizaţie pot fi realizate prin extinderea facilităţilor de producţie, modificarea facilităţilor existente sau prin crearea de noi filiale ale companiei sau instituţiei, toate acestea în scopul adaptării la cerinţele de piaţă sau de mediu economic, local, regional sau statal.

2°. Implementarea unor planuri strategice poate fi dezvoltată ca proiect pentru punerea în practică a strategiei pe termen lung a firmei cum ar fi: studii de fezabilitate pentru un nou produs, iniţierea unor cercetări pentru realizarea de noi produse sau noi tehnologii de fabricaţie. Fiecare din aceste activităţi pot avea o durată de câţiva ani şi implică un număr de persoane cu diverse specialităţi de pregătire de bază.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3°. Activităţile unui proiect, se realizează pe baza unor aranjamente contractuale şi acest lucru este specific firmelor de arhitectură, construcţii, inginerie sau consultanţă. Atunci când o firmă de construcţii se angajează să construiască noi facilităţi de producţie sau o firmă de contabilitate realizează un audit anual pentru un client sau o firmă de inginerie-proiectare, se angajează să cerceteze dezvoltarea unor tehnologii de producţie, una din căile cele mai eficace de management al efortului depus este de a stabili contractul cu beneficiarul sub formă de proiect, desemnând un manager de proiect şi atribuindu-i responsabilităţi pentru ducerea la bun sfârşit a proiectului.

4°. Managerul de proiect împreună cu echipa de coordonare, în funcţie de schimbările continue ale pieţei şi a cerinţelor sociale, trebuia să aibă pregătite soluţii alternative şi să aleagă soluţia adecvată pentru continuarea şi finalizarea proiectului.

În acest scop, toate proiectele rezolvă anumite tipuri de probleme corespunzând unor soluţii specifice pentru rezolvarea acestora. Poate apare şi situaţia în care un proiect este stabilit tocmai pentru determinarea şi definirea unor soluţii alternative fezabile ale unor probleme ce apar în derularea activităţilor normale din firmă sau în proiecte viitoare ce vor fi puse în practică, cum ar fi:

- determinarea diferitelor strategii de taxe ale companiei; - stabilirea fezabilităţii noilor tehnologii sau produse; - evaluarea diferitelor posibilităţi de piaţă, etc.

b) Caracteristicile proiectului Orice proiect are un caracter temporal, este unic în felul său (unicitatea produsului serviciilor sau rezultatelor) datorită obiectivelor specifice, priorităţilor care apar şi restricţiilor de timp, cost şi resurse. De asemenea proiectul se elaborează progresiv ca urmare a integrării conceptelor temporale şi unice.

Caracterul temporal înseamnă că fiecare proiect are un început şi un sfârşit bine definit. Timpul de sfârşit este atins atunci când obiectivele proiectului au fost îndeplinite, sau atunci când devine foarte clar că obiectivele impuse proiectului nu pot fi realizate. Temporal nu trebuie înţeles în sensul de termen scurt (temporar) deoarece proiectele se pot desfăşura pe perioade lungi sau foarte lungi (câţiva ani). Dar în toate situaţiile, durata unui proiect este finită şi este stabilită prin contractul semnat între executant şi beneficiar.

În completare, termenul de „temporal” nu se aplică produselor sau serviciilor create prin proiect, rezultate cu impact asupra mediului social, economic sau asupra mediului înconjurător.

Natura temporală a proiectului trebuie privită şi prin următoarele aspecte: • Sfera oportunităţilor sau a pieţei ce solicită dezvoltarea unor activităţi de tip

proiect este uzual temporară şi deci proiectul are o fereastră de timp limitată în care poate realiza produsele sau serviciile sale;

• Echipa de proiect, formată cu ocazia demarării proiectului în scopul realizării

- 16 -

Fundamente în Managementul Proiectelor

activităţilor acestuia are durata de lucru limitată şi se destramă la terminarea proiectului.

Caracterul unic al produselor, serviciilor sau rezultatelor, proiectului apare ca urmare a cerinţelor de a crea ceva nou ce nu se produce pe piaţă.

Caracterul produsului poate fi unic, chiar dacă aria din care face parte produsul este largă. De exemplu, o mulţime de clădiri de locuit au fost construite, dar fiecare are facilităţile sale individuale, diferiţi cumpărători, diferiţi proiectanţi şi în special diferite condiţii de realizare impuse de zona în care se amplasează. De asemenea, proiectarea unui sistem de reglare a unui parametru industrial într-un combinat chimic sau într-o termocentrală are caracterul său unic, deşi există sute de asemenea sisteme în acea întreprindere, deoarece el trebuie adaptat la cerinţele acelei părţi de instalaţie unde se integrează.

Prezenţa unor elemente repetitive în executarea proiectului nu schimbă unicitatea fundamentală a muncii la proiect. De exemplu:

• Un proiect de dezvoltare a unor noi linii aeriene comerciale cere realizarea de prototipuri multiple, dar fiecare îşi are caracteristicile sale;

• Proiectarea unui sistem de conducere pentru o întreprindere industrială presupune proiectarea a zeci sau sute de bucle de reglare, dar fiecare îşi are caracterul său unic;

• Un proiect de lansare a unui nou medicament pe piaţă presupune realizarea de mii de doze de testare în clinicile de specialitate;

• Un cartier de locuinţe presupune realizarea de sute de unităţi individuale de locuit cu facilităţile specifice etc.

Elaborarea progresivă este o caracteristică a proiectului impusă de caracterul temporar şi unic. Progresiv, trebuie înţeles pas cu pas şi implementare continuă progresivă, deoarece în urma dezvoltării acestei activităţi a proiectului apar soluţii sau facilităţi de dezvoltare a activităţilor viitoare. Următoarele două exemple vin să definească caracterul de elaborare progresivă.

Exemplul 1. Produsul unui proiect de dezvoltare economică poate iniţial să fie definit drept „Creşterea calităţii vieţii unor rezidenţi cu venituri scăzute dintr-o comunitate X”. Ca şi procedee ale proiectului, rezultatele urmărite pot fi descrise mult mai exact cum ar fi: asigurarea accesului la alimente şi apă la cel putin 500 de rezidenţi din comunitatea X. Pe măsura dezvoltării progresive a proiectului acesta se poate focaliza exclusiv pe creşterea producţiei agricole şi pe marketing cu trecerea cererilor de alimentare cu apă pe plan secundar, stabilindu-se că, componentele agriculturii sunt esenţiale.

Exemplul 2. Dezvoltarea unei uzine de produse chimice începe cu ingineria proceselor ce definesc caracteristicile proceselor ce se vor desfăşura în instalaţii. Aceste caracteristici sunt utilizate la proiectarea unităţilor de producţie majore. Aceste informaţii devin baza pentru proiectarea inginerească care defineşte planul detaliat al tehnoredactării caracteristicilor mecanice ale unităţilor de proces şi facilităţile auxiliare. Toate aceste rezultate se transpun la desene de proiectare ce sunt

- 17 -


elaborate în forma desenelor de fabricaţie (construcţii izometrice). Pe perioada construcţiei şi montării utilajelor, interpretării şi adaptările acestor planuri, izometria se realizează pentru atingerea cuvintelor şi obiectivelor aprobate. Aceste elaborări viitoare ale caracteristicilor sunt capturate prin desene ale constructorului. După efectuarea testelor şi punerea în funcţiune pot fi făcute elaborării viitoare de caracteristice denumite ajustări operaţionale finale şi să aleagă soluţia adecvată pentru schimbarea şi finalizarea proiectului. Asupra acestor aspecte privind proiectarea instalaţiilor tehnologice pentru o uzină chimică se va reveni într-un subcapitol viitor.

c) Atributele proiectului Literatura de specialitate identifică şapte atribute primare comune tuturor proiectelor [1, 2, 3, 4]:

1°. Obiectivul proiectului. Orice proiect trebuie să rezolve anumite necesităţi sau cerinţe specificate prin activitatea de management şi trebuie să urmărească un anumit scop denumit obiectivul proiectului.

2°. Planul de desfăşurare.(temporal)[schedule]. Orice proiect are o ţintă finală certă şi o perioadă de timp în care trebuie să fie realizat. Pentru atingerea acestei ţinte trebuie elaborat planul de desfăşurare al activităţilor proiectului.

3°. Complexitatea proiectului. Pentru realizarea obiectivului propus trebuie să se ţină cont de tehnologia care există, în caz contrar, trebuie găsite alte alternative inclusiv includerea în proiect a unor subobiective pentru dezvoltarea tehnologiei necesare.

4°. Dimensiunea şi natura temei (task-urile proiectului). Atingerea scopului proiectului, deci desfăşurarea activităţilor necesare se face în condiţiile unor restricţii precizate ce includ restricţii de timp, de cost şi de planificare. În acest caz este necesară elaborarea unui plan de acţiune, dezvoltat pas cu pas, pentru toate activităţile ce trebuie întreprinse. Odată elaborat acest plan, el constituie strategia proiectului din care rezultă sarcini şi obligaţii pentru persoanele implicate în proiect.

5°. Resursele proiectului. Fiecare proiect în funcţie de cerinţele temei are nevoie de resurse certe constând din: personal de lucru şi de coordonare (conducere), echipamente, materiale, facilităţi (spaţii, birouri, utilităţi), finanţe. Dacă resursele proprii sunt limitate, atunci trebuie convinşi alţi proprietari de resurse (compania în care se realizează proiectul sau beneficiarul), să aloce resursele necesare (bani şi personal în principal) pentru proiect. Apare necesitatea convingerii acestor proprietari, să fie dornici să aloce aceste resurse.

6°. Structura organizaţională. Din cadrul companiei unde se realizează proiectul un individ trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru proiect şi

- 18 -


va fi desemnat ca Manager de Proiect (Project Manager). El trebuie să asigure un management organizatoric al proiectului astfel încât să îndeplinească obiectivele impuse cu restricţiile impuse. Desfăşurarea proiectului se poate realiza fie într-o organizare independentă proprie sau în structura organizaţională de bază a companiei în care se derulează. În acest caz hotărârile luate în proiect sunt decizii ordinare luate pe canalele informaţionale ale întreprinderii. Această „implementare” a proiectului în structura organizaţională existentă a unei companii reprezintă un aspect critic în atingerea obiectivului şi autoritatea managerului de proiect va fi limitată, iar volumul de resurse alocate vor fi dirijate sau decise de către structura organizaţională şi nu direct de managerul de proiect.

7°. Sistemul de informare şi control. Sistemele informaţionale şi de control ale unei organizaţii sunt structurate pe diferite linii funcţionale (denumite servici) şi sunt în general tipice. De exemplu, informaţiile legate de costuri sunt acumulate în aşa numitul serviciu contabilitate, informaţiile privind aprovizionarea, materialele, costurile de lucru pentru întreaga organizaţie sunt acumulate în serviciul de investiţii sau serviciul de aprovizionare-desfacere. Managerul de proiect este cel mai interesat în „porţia sa” din aprovizionare, materiale, cheltuieli de lucru etc ce sunt direct legate de proiect. Anumite facilităţi (calculatoare, programe, echipamente) ce aparţin organizaţiei pot fi incluse în datele de cost ale proiectului, dar pot fi utilizate foarte puţin în proiect. Acestea însă pot constitui procese de acumulare pentru organizaţie şi trebuie corect evaluate şi coordonate de managerul de proiect şi grupul său de coordonare.

d) Concluzii Proiectele se definesc pentru atingerea unor scopuri şi obiective de vârf ale

managementului. Aceste scopuri şi obiective pot include planuri strategice de activităţi pe perioade lungi de timp, care să permită determinarea alternativelor certe pentru problemele specifice (curente), să asigure crearea schimbărilor în organizaţie sau să genereze reînoiri specifice. Fiecare proiect are caracteristicile sale unice ce trebuie introduse în mod „delicat” în structura organizatorică a companiei executante, în scopul atingerii obiectivelor proiectului, în condiţii de restricţii de timp, cost şi planificare.

- 19 -


1.2. PROIECTAREA INSTALAŢIILOR INDUSTRIALE

1.2.1. Aspecte generale în proiectare

Proiectarea este o activitate creatoare şi este una din cele mai răsplătite şi satisfăcătoare activităţi desfăşurată de un inginer. Ea reprezintă o sinteză de îmbinare a ideilor, de obţinere a scopului propus. Proiectarea nu există la începerea proiectului. Proiectantul începe cu obiecti-vul specificat, cu ce este necesar şi prin dezvoltarea şi evaluarea posibilităţilor de proiectare ajunge la ce consideră el ca fiind calea cea mai bună de atingere a obiectivului. În alegerea căilor posibile de atingere a obiectivului, proiectantul va fi constrâns de o serie de factori care, în final, reduc numărul proiectelor posibile. Cel mai bun proiect depinde de natura restricţiilor.

OBIECTIV (specificaţii de proiectare)

COLECTAREA DATELOR Proprietăţi fizice

Metode de proiectare

Analiza proiectelor posibile

SELECŢIE şi EVALUARE (Optimizare)

PROIECTARE FINALĂ

Fig. 1.1. Etapele proiectării În figura 1.1. sunt prezentate fazele proiectării ca o procedură iterativă.

Restricţii posibile în proiectare: - restricţii fixe - dictate în general de legile fizice. - restricţii economice : instalaţia trebuie să aducă profit. - restricţii temporale : proiectul trebuie să fie făcut repede. Restricţiile pot fi împărţite în două categorii :

1. Proiectări posibile (restricţii externe) - Legi fizice; - Materiale, resurse; - Siguranţă în funcţionare; - Restricţii economice; - Standarde şi coduri; - Restricţii guvernamentale

2. Proiectări plauzibile (restricţii interne) - Alegerea procesului

tehnologic, - Condiţii de dezvoltare şi

funcţionare a procesului: - Metode utilizate; - Materiale disponibile; - Personal; -Timp.

a). Obiectivul proiectării (cerinţe). În 1975 Chaddock defineşte "proiectarea" ca fiind transformarea cerinţelor slab definite peste pretenţiile consumatorilor. Proiectantul realizează un proiect pentru un produs sau pentru un proces de fabricaţie respectând anumite cerinţe particulare. De exemplu în proiectarea unui proces chimic, cerinţele sunt cererile publice pentru produs, oportunitatea comercială, cât şi prevederile pentru vânzare şi

- 20 -


marketing ale organizaţiei. În aceste obiective proiectantul va recunoaşte o serie de subobiective: cerinţele diferitelor unităţi ce vor asigura diverse procese intermediare. Înaintea începerii proiectării este necesar să se obţină cert şi sigur starea cerinţelor posibile, să se facă distincţie între cerinţe şi dorinţe. Dorinţele fac parte din specificaţiile iniţiale dar ele pot veni în contradicţie cu alte aspecte ale procesului de producţie sau de realizare a proiectului. Apar de asemenea cerinţe din partea altor proiectanţi ce participă indirect la realizarea proiectului (echipament, piese de schimb etc). Acestea sunt cuprinse în restricţiile externe.

b). Colectarea datelor Pentru procesul de proiectare sunt necesare informaţii asupra procedurilor posibile, performanţele echipamentelor şi proprietăţile fizice ale materialelor utilajelor etc. Multe organizaţii de proiectare pregătesc o bază de date conţinând toate procedurile pe care le cunosc şi pe care se bazează în proiectare. Realizarea lor consumă timp, dar reduc timpul de realizare al proiectului. Majoritatea organizaţiilor elaborează manuale de proiectare cuprinzând metodele preferate şi datele de proiectare pentru procedurile de proiectare utilizate frecvent şi de rutină. Standardele naţionale sunt de asemenea surse ale metodelor şi datelor de proiectare. Ele conţin de asemenea şi restricţiile de proiectare. Restricţiile, în special cele externe, vor fi în general nedefinite în procesul de proiectare.

c). Analiza proiectelor posibile Partea de creaţie a procesului de proiectare este generarea de soluţii posibile pentru realizarea obiectivului propus în vederea analizei, evaluării şi selecţiei proiectului. În această activitate proiectantul va folosi experienţa anterioară şi cunoştinţele lui şi ale altora. Utilizarea unor metode şi procedee cunoscute anterior, reduce timpul şi costul proiectării dar poate avea ulterior efecte economice nefavorabile. În majoritatea cazurilor ingineria practică preferă metodele testate şi verificate şi refuză noutăţile în proiectare, neverificate încă. Munca cere dezvoltarea de noi procese şi costul în general este necunoscut. Orice activitate de proiectare pentru o instalaţie tehnologică se poate dezvolta pe 3 căi: 1o. Modernizarea şi completarea (extinderea) instalaţiilor existente; în general susţinută de grupul de proiectanţi al fabricii sau uzinelor. 2o. Noi capacităţi de producţie menite să acopere cerinţele de vânzare prin creşterea ofertei procesului de producţie, repetarea proiectelor existente cu schimbări mici de proiectare. 3o. Noi procese, dezvoltate pe baza cercetărilor de laborator prin staţii pilot şi dezvoltate până la procese de fabricaţie comercială. Aici fiecare unitate operaţională şi echipamentul procesului tehnologic va face obiectul unui proces de proiectare.

d). Selectare Proiectantul începe cu sortarea soluţiilor posibile filtrate prin restricţiile externe şi

- 21 -


printr-un proces selectiv ce găseşte soluţia optimă. Procesul de selecţie trece prin următoarele faze: - proiecte posibile (credibile) - situate în interiorul restricţiilor externe; - proiecte plauzibile (fezabile) - situate în interiorul restricţiilor interne; - proiecte probabile - candidaţi posibili; - cel mai bun proiect (optim) - care asigură cea mai bună soluţie pentru problemă. Procesul de selecţie poate fi extrem de complex necesitând o analiză inginerească şi poate să conducă la reîntoarcerea la etapa a treia de analiză. În acest proces sunt utilizate diverse metode matematice special dezvoltate pentru această etapă. 1.2.2. ETAPELE PROIECTĂRII UNEI INSTALAŢII CHIMICE

Se vor prezenta în continuare fazele proiectării instalaţiilor tehnologice cu exemplificare pentru industria chimică dar ele sunt specifice pentru toate domeniile industriale. 1.2. 2. 1. Structura procesului chimic de fabricaţie Schema bloc a procesului de fabricaţie este prezentată în fig. 1. 2.

VînzareDEPOZITMaterie primá

Pregatirereactanþi

Reacþie Separareproduse

Purificareprodus

STOCAREfinalá

Reciclare reactanþti

Subproduse

Reziduuri

Fig. 1. 2. Structura unui proces chimic.

1°. Stocarea materiilor prime. Proiectarea depozitului (capacitatea de stocare, organizare, preluare materiale) depinde de natura materialelor, de modul de aprovizionare (tren, vapor, conductă etc) de natura şi importanţa instalaţiei ce consumă aceste materiale (instalaţie cu funcţionare continuă, fără oprire etc) şi de efectul factorilor climatici. De exemplu, depozitul de cărbune la o termocentrală va asigura stocarea unei cantităţi mai mari iarna luând în considerare dificultăţile de extracţie şi transport. Depozitul trebuie să asigure funcţionarea continuă şi la capacitatea cerută a instalaţiei de prelucrare indiferent de regimul de aprovizionare. Stocarea poate fi proiectată astfel încât să asigure necesarul de materie primă de la câteva ore până la câteva săptămâni.

2°. Pregătirea reactanţilor. Înainte de introducerea în fabricaţie este necesară purificarea şi prepararea materiilor prime. De exemplu acetilena preparată din carbid conţine compuşi de arsenic şi sulfuri ce pot fi reţinute în scrubere de spălare cu acid sulfuric înainte de a fi introduse în procesul de reacţie cu acidul clorhidric pentru obţinerea dicloretanului. Materiile prime lichide (apa, de exemplu, la obţinerea

- 22 -


gazelor de sinteză la fabricarea amoniacului) trebuie să fie vaporizate înainte de a fi utilizate în procesul de reacţie. 3°. Faza de reacţie. Este faza principală a procesului chimic. În urma procesului de reacţie rezultă produsul principal, produşi secundari şi reactanţi nereacţionaţi. 4°. Separarea produşilor de reacţie. Se separă reactanţii nereacţionaţi pentru recirculare, produşii secundari ce pot fi folosiţi ca materii prime în alte faze ale procesului sau ca sub produşi şi reziduurile de fabricaţie ce se deversează după neutralizare în mediul înconjurător. 5°. Purificarea. Înainte de vânzare produsul principal este supus unui proces de purificare pentru a fi adus la standardele cerute de consumatori. 6°. Depozitare finala. Înainte de vânzare, produsul finit poate fi stocat pentru compensarea pauzelor în livrare. Depozitul (proiectare, construcţie, organizare) depinde de natura produsului finit, de modul de transport, de tipul ambalajului folosit (tancuri, saci, etc). 7°. Procese auxiliare. Pe lângă etapele principale de producţie prezentate în fig. 1. 3. este necesară proiectarea unor servicii sau utilităţi auxiliare cum ar fi : apa de proces, apa de spălare, compresoare de aer, abur etc. De asemenea sunt necesare ateliere de reparaţii, ateliere de metrologie, laboratoare, paza contra incendiilor etc. 1.2.2.2. Organizarea proiectului Munca de proiectare în ingineria proceselor de producţie poate fi divizată în două faze: Faza 1. Proiectarea procesului, acoperă etapele începând cu alegerea procesului ce va fi utilizat şi se termină cu stabilirea fluxului de fabricaţie. În această fază se asigură şi proiectarea tehnologiei de fabricaţie cu specificaţiile necesare asupra echipamentelor. Într-o organizare tipică această faza este asigurată de grupul de proiectare al procesului tehnologic şi munca va fi efectuată de ingineri tehnologi (ingineri chimişti pentru industria chimică, termo-energeticieni pentru instalaţiile termoenergetice etc). Grupul mai poate fi responsabil şi de pregătirea diagramelor de ţevi şi instrumentaţie.

Faza 2. Proiectarea mecanică detailată a echipamentului; Proiectarea electrică, civică şi structurală; Specificarea şi proiectarea serviciilor auxiliare. Această fază este asigurată de grupul de proiectanţi specialişti cu experienţă în diverse discipline inginereşti. Un alt grup de specialişti este responsabil cu estimarea costurilor şi comanda şi procurarea echipamentului şi materialelor.

În figura 1. 3. se prezintă organizarea grupurilor de proiectare iar în figura 1. 4. sunt prezentate etapele de proiectare, construcţie şi punere în funcţiune a unei instalaţii tehnologice.

Etapele de proiectare şi de derulare ale proiectului nu pot fi separate, ele depind una de alta, iar optimizarea proiectării se poate corecta pe parcurs, în funcţie

- 23 -


- 24 -

de condiţiile concrete care apar. Este necesar un schimb permanent de informaţii între diferitele secţii de proiectare dar, o serie de faze pot sau trebuie să fie dezvoltate complet, înainte ca altele să fie începute.

1.2.3. DOCUMENTAŢIA PROIECTULUI Dezvoltarea corespunzătoare a proiectului depinde de cooperarea diferitelor grupe de specialişti. Această cooperare depinde de schimbul de informaţii între grupe şi organizarea generală a proiectării presupune întocmirea a o serie de documente ale proiectului. Documentaţia proiectului conţine: 1o. Corespondenţa generală între grupul de proiectare şi departamentele guvernamentale, vânzătorii de echipamente, personalul de şantier, clienţi; 2o. Borderouri de calcul - calculele proiectării, - costuri; 3o. Desene - fluxuri de fabricaţie, - diagrame de conducte şi instrumentaţie, -diagrame administrative, - planuri de poziţionare/aşezare, - detalii privind echipamentele, - diagrame de cabluri, - desene arhitecturale, - schiţe de proiectare; 4o. Borderouri de specificaţii pentru echipament: (-schimbătoare de căldură, pompe) 5o. Manuale tehnologice şi de operare; 6o. Comenzi pentru aprovizionare : - decizie, facturi. Toate documentele vor fi asignate cu un număr de cod pentru simplificarea trimiterilor de referinţă, căutare şi cercetare.

G. Secţiunea Procesului

Evaluarea procesului Flux - fabricaţie Specificaţii echipament

G. Secţiunea Construcţii

Construcţii Punere în funcţiune

G. Secţiunea Aprovizionare

Estimare, inspecţie Programare

G. Secţiunea Proiectanţi - Specialişti

Utilaje Control, Instrumentaţie Compresoare, Turbine Pompe

Administraţie Activităţi civice Structuri, Clădiri Utilităţi

Conducte Ventile Electric

Schimbătoare de căldurăÎncălzitoare cu flacără Alte echipamente

termice

MANAGERde Proiect

Fig. 1.3. Organigrama grupurilor de proiectare


- 25 -

Specificarea proiectului

Evaluarea iniţială Selectarea procesului

Diagrama fluxului preliminar

Bilanţuri de material şi energie Selectarea şi proiectarea preliminară a echipamentului

Fluxul desfăşurat al procesului

Estimarea preliminară a costurilor Autorizarea funcţionării

Proiectare conducte şi instrumentaţie

Proiectarea detaliată a procesului Fluxul desfăşurat Proiectare echipament tehnologic (Reactoare, unităţi de separare, schimbătoare) Selecţionarea materialelor Manualele procesului de fabricaţie

Selecţie şi specificare

instrumentaţie

Pompe Compresoare

Proiectare Utilaje

Proiectare Schimbătoare de căldură

Proiectare Utilităţi, servicii

Motoare electrice Întrerupătoare

Substaţii

Proiectare conducte

Proiectarestructură

Plasare instalaţii

Administrare Canalizări

Drumuri de acces

Clădiri, Oficii Laboratoare

Camera de comandă

Estimare cost proiect Autorizare finală

Procurare, Fabricaţie

Montaj, Punere în funcţiune

Construcţii

Fabricaţie Vânzări

Comandă materiale Contracte

Manuale de operare

Fig. 1.4. Structura proiectului instalaţiei tehnologice


1.2.4. CODURI ŞI STANDARDE.

Standardele inginereşti moderne acoperă un larg câmp de funcţiuni ce asigură inter-schimbabilitatea produselor. În practica inginerească se regăsesc domeniile:

- Materiale, proprietăţi şi compoziţii; - Proceduri de testare pentru performanţe, compoziţii, calitate; - Dimensiuni preferate : (tuburi, platane, secţiuni); - Metode de proiectare, cercetare fabricaţie; - Coduri privind exploatarea instalaţiilor (operaţii, siguranţă).

Toate ţările au organizaţii naţionale de standarde responsabile de crearea şi întreţine-rea standardelor pentru diferitele domenii industriale şi pentru protecţia consumatorilor. La noi în ţară s-a creat Oficiul de standarde şi invenţii. Standardele româneşti sunt în concordanţă cu standardele şi normele internaţionale. În alte ţări există organizaţii similare de stat sau ale unor societăţi: - În Marea Britanie : British Standards Institution (BSI) - În S. U. A. - National Bureau of Standard (NBS) ce coordonează standardele federale şi ale diferitelor organizaţii comerciale cum ar fi: - American National Standards Institute (ANSI) - American Petroleum Institute (API) - American Society for Testing Materials (ASTM) - American Society of Mecanical Engineers (ASME) - Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) fondată în 1947 coordonează publicarea standardelor internaţionale: - ISO 9000 – o familie de standarde pentru sistemele de management a calităţii. - ISO 10006 – 2003 – Sisteme de management a calităţii.

Producţia de echipamente urmăreşte standardizarea producţiei dar şi a proiectării unor produse standardizate (exemplu: pompe, motoare, ţevi, racorduri etc ). Este mult mai economic să se producă un număr limitat de tipuri standardizate decât produse diferite pentru fiecare aplicaţie. Pentru proiectanţi, utilizarea unor echipamente standardizate, conduce la simplificarea proiectării liniilor de fabricaţie sau a sistemelor de conducere. De asemenea, pentru realizarea planşelor, desenelor şi schemelor de execuţie se utilizează o serie de semne convenţionale şi simboluri, folosirea lor fiind reglementată prin standarde naţionale. Se menţionează în acest sens pentru România următoarele STAS-uri utile în activitatea de proiectare a inginerilor automatişti: - STAS 6755-74 care precizează semnele convenţionale, pentru elementele de automatizare, simbolurile literale pentru parametrii măsuraţi, reglaţi şi comandaţi şi funcţiunile elementelor de automatizare; - STAS 185/73, STAS 2644/73, STAS 1590/73 care reglementează reprezentările în schemele şi planurile de montare a cablurilor şi conductelor, pentru contacte, întrerupătoare, separatoare relee şi elemente de semnalizare. Pentru companiile operaţionale utilizarea componentelor standardizate simplifică problemele de întreţinere şi aprovizionare, reduce stocurile de piese de schimb.

- 26 -


- 27 -

Standardele prezintă şi dezavantaje. Ele impun restricţii impuse (fixe) pentru proiectant. Soluţia obţinută cu respectarea standardele poate fi ieftină dar nu este cea optimă. De aceea, uneori, metodele de proiectare standardizate pot fi ignorate şi dacă se acceptă soluţii noi, acestea vor fi standardizate în viitor.

1.2.5. FACTORI DE SIGURANŢĂ Deoarece proiectarea este o artă inexactă pot apare erori şi incertitudini fiind necesare calcule de proiectare aproximativă. Se introduc astfel anumite toleranţe de proiectare care să asigure încadrarea în limitele admise. În faza de proiectare a unei instalaţii tehnologice este necesar ca aceşti factori de siguranţă să fie impuşi de la început (exemplu: toleranţe mecanice, calcule de debite) asigurându-se o anumită convergentă a proiectului (în desene, calcule, manuale). Dacă aceşti factori impuşi nu sunt daţi, există riscul ca fiecare grup să introducă factorii proprii de siguranţă rezultând o neconcordanţă la "asamblarea" finală a proiectului.

1.2.6. SISTEME DE UNITĂŢI În general, se recomandă să se utilizeze în proiectare unităţile sistemului interna-ţional S.I. Adesea însă în practică, în anumite domenii (industria chimică şi petrochimică, termotehnică, etc) se utilizează unităţi specifice datorită faptului că anumite calcule sunt mai simple, iar anumite date experimentale (tabele, diagrame, curbe etc) sunt exprimate în unităţi neconvenţionale.

1.2.7. PREZENTAREA MATEMATICĂ A PROIECTĂRII 1.2.7.1. Fluxul informaţional şi variabile de proiectare Orice instalaţie tehnologică poate fi privită ca un bloc în care se introduce un flux de intrare (debite de material, energie etc) şi din care rezultă un flux de ieşire (figura 1.5.a). În proiectare, fiecărei instalaţii i se asociază un model matematic ce caracterizează evoluţia procesului sau o reprezentare grafică în care fluxurile de material de intrare şi iesire se înlocuiesc cu fluxuri informaţionale (fig. 1.5.b). Fluxurile informaţionale sunt valori ale variabilelor care vor fi utilizate în proiectare (compoziţia fluxurilor, temperaturi, presiuni, debite, entalpii). Compoziţia, temperatura, presiunea sunt variabile intensive, independente de debitele de material. În proiectare se vor transpune restricţiile în valori posibile ale acestor variabile (domenii de variaţie ). Valorile unor variabile vor fi precizate direct prin specificaţiile procesului. Altele vor fi determinate prin relaţii de proiectare în interiorul domeniilor admise.

Flux de intrare Instalaţie Tehnologică

Flux de ieşire

Informaţii de intrare Model Informaţional

Informaţii de ieşire

Fig. 1. 5. Flux de fabricaţie (a) şi flux informaţional (b)


- 28 -

O parte din relaţiile de proiectare sunt date în forma unor ecuaţii matematice explicite (ecuaţii de proiectare). Aceste ecuaţii se obţin pe baza bilanţurilor de material şi energie, relaţii termodinamice şi parametri de performanţă. Alte relaţii se obţin pe baza unor domenii determinate din standarde, dimensiuni admise şi consideraţii de proiectare. Diferenţa dintre numărul de variabile (Nv) introduse în proiectare şi numărul de relaţii de proiectare (Nr) este definită ca fiind numărul gradelor de libertate ale procesului (Ngl).

Ngl = Nv - Nr (1. 1)

Dacă Nv=Nr , atunci Ngl=0 şi problema are o soluţie unică, deci nu există posibilitatea optimizării soluţiei. Dacă Nv<Nr , Ngl < 0 problema este superdefinită şi nu are soluţie în cazul general (o soluţie banală). Dacă Nv > Nr , Ngl > 0 există un număr infinit de soluţii posibile (în practică totuşi numărul soluţiilor este finit datorită restricţiilor tehnice). Exemplul 1.1 Transportul amestecurilor de componenţi vapori. Se consideră o conductă de transport a unui debit de fluid format dintr-un amestec de c componenţi în fază de vapori, la o anumită presiune şi temperatură. Descrierea matematică şi comportarea sistemului de transport depinde de entalpia vaporilor care este o funcţie neliniară de concentraţii, temperatură şi presiune.

Variabile Număr Relaţii între variabile Număr - Debit amestec - Componenţi (concentraţii) - Temperatura - Presiune - Entalpie Total Nv= c+ 4

1 c 1 1 1

- Σ c = 1i - Entalpie = f (ci, , θ , p )

Total Nr = 2

1 1

Ngl = Nv - Nr = (c + 4 ) - 2 = c + 2 . Deci procesul are c + 2 grade de libertate .

Exemplul 1.2: Proces de distilare. Schema tehnologică este prezentată în figura 1. 6. Semnificaţia variabilelor: F - debite P - presiune T - temperatură xi -concentraţii în fază lichidă q - căldură intrată Indici : a - alimentare , e - evacuare vârf, B - evacuare bază .

Fig. 1. 6. Proces de distilare

F ,P , T ,xe e e ei

q

F ,P ,T ,xB B B Bi

F ,P ,T ,xa a a ai


Variabile Număr Relaţii între variabile Număr - Transfer debite (variabile libere) - Presiune în vaporizator - Temperatură în vaporizator - Căldură intrare Total Nv = 3c + 9

3 (c + 2) 1 1 1

- Bilanţ de material - Bilanţ termic extern - Relaţii în fază de vapori (b) - Restricţii de tip echilibru (c)

Total Nr = 2c + 5

c 1 c 4

Numărul gradelor de libertate Ngl = ( 3c + 9 ) - ( 2c + 5 ) = c + 4 Explicaţii : (a) Ngl reprezintă numărul gradelor de libertate pentru fiecare din cele trei debite Fa, Fe, FB considerate având o singură fază şi c componenţi: (b) Fiind date temperatura şi presiunea de lucru, concentraţiile fiecărui component în fază de vapori pot fi obţinute din concentraţiile fazei lichide consi-derând cele două faze (lichid şi vapori) la echilibru. (c) Separarea lichidelor prin vaporizare se face la echilibru astfel încât vaporii şi lichidul se află la aceeaşi presiune Pa = Pe = P şi aceeaşi temperatură Ta = Te = T. Rezultă deci că procesul de vaporizare poate fi descris prin 3c + 9 variabile, dar numai c + 4 pot fi alese independent. Dacă se consideră alimentarea Fa ( sau evacuarea vaporilor Fe ) fixă (deci c + 2 variabile), atunci numărul gradelor de libertate ale procesului vor fi : (c + 4 ) - (c + 2 ) = 2 . Procesul are două variabile de proiectare ce pot fi de exemplu P şi T. Aceste variabile vor fi şi mărimile de ieţire prin intermediul cărora poate fi controlat procesul .

1.2. 7. 2. Selectarea variabilelor de proiectare Alegerea adecvată a variabilelor de proiectare conduce la simplificarea proiectării . Se va ilustra acest lucru pe un proces de distilare binară (doi componenţi c = 2). Deci numărul gradelor de libertate Ngl = 6 . Dacă parametrii debitului de alimentare (debit, compoziţie, temperatură şi presiune) sunt impuşi (4), numărul variabilelor de proiectare vor fi:

N'gl = 6 - (c + 2) = 6 - 4 = 2 .

Dacă proiectantul alege una din variabile presiunea (care pentru sistemele binare va determina relaţiile de echilibru lichid - vapori ) şi unul din debitele Fe sau FB atunci compoziţia în debitele Fe şi FB şi celălalt debit vor putea fi calculate prin rezolvarea ecuaţiilor de bilanţ de masă şi relaţiilor de echilibru. Dacă însă se alege compoziţia în debitul Fe (sau FB ) şi debitul, atunci celelalte variabile trebuie determinate printr-un algoritm recursiv şi nu mai sunt utile relaţiile de echilibru vapori - lichid . 1o.Pentru presiunea dată P se verifică relaţiile de echilibru pentru datele experimentale.

- 29 -


2o. Cunoscând compoziţia debitului FB, atunci compoziţia debitului Fe poate fi calculată pentru relaţiile de echilibru . 3o. Cunoscând Fa şi FB se calculează Fe din ecuaţia de bilanţ . 4o. Din bilanţul energetic rezultă q .

1.2.7.3. Fluxul informaţional şi structura problemelor de proiectare Alegerea celor mai adecvate variabile de proiectare se poate realiza prin studiul fluxului informaţional, utilizând aşa numitele diagrame informaţionale. În general problemele de proiectare pot fi descrise prin ecuaţii de forma : fi (vj ) = 0 j = 1 . . Nv , i = 1 . . Nr .

Exemplul 1.3. Alegerea variabilelor. Se va considera un exemplu descris prin următorul set de ecuaţii:

f1 (v1 , v2) = 0 → v2 f2 (v1 , v2 , v3 , v5 ) = 0 → v5 Nv = 7 f3 (v1 , v3 , v4 ) = 0 → v1 Nr = 5 f4 (v2 , v4 , v5 , v6 ) = 0 → v6 Nd = Nv - Nr = 7 - 5 = 2 (v3 , v4) f5 (v5 , v6 , v7 ) = 0 → v7

Este necesar să se aleagă 2 variabile de proiectare . Se reprezintă sub formă de graf, legăturile între funcţii şi variabile. (fig. 1. 7. ) Numărul de laturi la un nod defineşte gradul local al acelui nod. (de exemplu pentru nodul f1 p(f1)= 2, pentru v5 - p (v5) = 3). Asignăm direcţii de parcurgere a laturilor (prin săgeţi) identificând determinări posibile pentru soluţiile ecuaţiilor. Dacă de exemplu o variabilă vj este definită ca variabilă de ieşire pentru fi, atunci săgeata va fi orientată de la nodul fi către variabila vj şi toate celelalte laturi legate la nodul fi vor fi orientate către acest nod (o funcţie fi asigură calculul unei singure variabile vj) . (vj = f1i (v1 , v2 . . vn ) ).

f1 f2 f3 f4 f5

v1 v4v3 v5v2 v6 v7

Fig. 1. 7. Graful dependenţelor

Variabilele de proiectare fiind variabilele de intrare vor avea toate laturile orientate către nodurile fi . O variabilă de ieşire vj nu poate fi definită simultan de două funcţii fi, fk .

- 30 -


Din figura 1.7 se determină diagrama de ordonare a determinării soluţiilor. (figura 1.8). Fluxul de rezolvare este unidirecţional sau aciclic, nu apare recircularea informaţiei. Dacă se aleg însă v1 şi v7 ca mărimi de intrare rezultă fluxul de rezolvare ciclic (figura 1. 9) .

f 3f 1 f2 f4

f5v1 v2 v5

v6 v7

v3

v4

v5

v2

Fig. 1. 8. Diagrama de ordonare a rezolvării. (aciclică)

În acest caz se observă că v2 poate fi determinat direct din intrarea v1. În schimb v5 depinde de v2 şi v3, dar v3 depinde de v5 prin v6 şi v4. Apare un ciclu de prelucrare ce impune întreruperea ciclului în una din laturile v3 , sau v4. De exemplu se alege v3 (despre care presupunem că avem informaţii mai complete şi putem să estimăm o valoare apropiată de cea reală) şi se parcurge un ciclu iterativ de forma : - Se alege v13 ; - Se calculează v5 , v6 , v4 şi apoi vc3;

- Se compară vc3 cu v13 şi dacă abaterea depăşeşte eroarea impusă se alege un nou v23 şi ciclul se reia .

v1

v1

v1

v7

v2 v v

v

v

f f f f

f

1 2 5 4

3

5 6

v3 5

4

2v

2vv3

Fig. 1. 9. Diagrama de rezolvare ciclică . În cazul în care problema proiectării nu poate fi redusă la o formă aciclică printr-o alegere judicioasă a variabilelor de proiectare, atunci se pune problema reducerii la minim a recirculării informaţiei (număr minim de iteraţii). O serie de lucrări au publicat algoritme de rezolvare optimă a problemelor cu diagramă ciclică. Exemplul 1.4. Alegerea variabilelor de proiectare: Să se determine diagramele de rezolvare pentru sistemul :

- 31 -


f1 (v1, v2 ) = 0 f3 (v2,v3 , v4 , v5 , v6 ) = 0 f2 (v1,v2 , v4 ) = 0 f4 (v4 , v5 , v6 ) = 0 ) alegând v3 şi v5 ca variabile de proiectare b) Alegând v2 şi v3 ca variabile de proiectare. 1.2.8. OPTIMIZARE

Problema optimizării formale în proiectarea instalaţiilor complexe descrisă prin zeci sau sute de variabile este o problemă complicată, dar nu imposibilă. Problema poate fi simplificată prin divizarea instalaţiei în mai multe unităţi, identificarea variabilelor cheie şi concentrarea activităţii în punctele în care efortul va conduce la cel mai mare beneficiu. Subdivizarea şi optimizarea subunităţilor, de regulă nu va conduce la proiectarea optimă pentru procesul în ansamblu. De exemplu se consideră o instalaţie formată dintr-un reactor şi o coloană de rectificare utilizată pentru separarea produsului util de reactanţi nereacţionaţi. A încerca să se optimizeze raţia de reflux la coloană în scopul obţinerii unei separări maxime cu cheltuieli minime poate veni în contradicţie cu funcţionarea reactorului (coloana nu poate prelucra întregul flux de material rezultat din reactor ).

1.2. 8. 1. Aspecte generale

a). Primul pas va fi stabilirea obiectivului de optimizare. În general în problemele inginereşti acesta este de natură economică (maximizarea profitului). Acest obiectiv poate avea subobiective cum ar fi: minimizarea costurilor de producţie, investiţii reduse, reducerea activităţilor manuale, reducerea întreţinerii şi reparaţiilor, funcţionarea în siguranţă. Aceste subobiective pot fi contradictorii, de exemplu minimizarea costului per unitate de produs nu produce obligatoriu maximizarea profitului în unitatea de timp; factorii de piaţă cum ar fi calitatea şi distribuirea pot determina cea mai bună strategie.

b). Al doilea pas constă în determinarea funcţiei obiectiv ce constă din sistemul de ecuaţii şi alte relaţii ce descriu obiectivul prin variabilele ce urmează a fi manevrate astfel încât să se asigure optimizarea funcţiei. Dacă obiectivul este de ordin economic este necesar să se exprime funcţia obiectiv în termeni economici (costuri). Sunt greu de prins în aceste funcţii anumite aspecte de mediu social sau natural (de exemplu beneficiul social şi costurile sociale provocate de poluare).

c). Al treilea pas constă în determinarea valorilor variabilelor de comandă care să asigure optimul funcţiei obiectiv (maxim sau minim). Dificultatea acestui pas este dictată de complexitatea procesului şi de metodele matematice aplicabile.

1.2. 8. 2. Modele simplificate Modelul matematic al instalaţiei, de care depinde direct rezolvarea problemei de optimizare constă dintr-un sistem de ecuaţii cu un anumit număr de grade de libertate. Pentru simplificarea rezolvării se reduce ordinul modelului matematic (număr de variabile, grade de libertate) şi se lucrează cu modele simplificate .

- 32 -


1.2.8.3. Rezolvarea problemelor cu variabile multiple În general problema optimizării poate fi reprezentată matematic sub forma: f = f ( v1 , v2 ;; vn ) (1. 2. )

unde f este funcţia obiectiv iar v1 , v2 . . . vn sunt variabile . Funcţia obiectiv trebuie corelată cu restricţiile asupra variabilelor ce pot fi de forma: - tip egalitate: ge (v1 , v2 . . vn ) = 0 (1. 3. ) - tip inegalitate: gi (v1 , v2 . . vn )≤ M (1. 4. ) Rezolvarea problemei constă în determinarea variabilelor v1, . . . , vn care să asigure extremizarea funcţiei obiectiv (1.2.) cu respectarea restricţiilor (1.3.) şi (1.4.) . Se vor prezenta câteva direcţii de rezolvare a problemei.

a). Metode analitice. În general dacă funcţia obiectiv (1.2.) poate fi exprimată ca o funcţie matematică, metodele clasice permit extremizarea funcţiei obiectiv prin anularea derivatelor parţiale ale lui f în raport cu variabilele vi. Valorile găsite trebuie validate de restricţiile (1.3.) şi (1.4.). Uneori restricţiile guvernează valorile. Una dintre cele mai utilizate metode analitice este metoda multiplicatorilor Lagrange aplicabilă în special în problemele cu restricţii de tip egalitate. Teorema Kuhn - Tucker dezvoltată pe baza metodelor tip Lagrange se aplică în rezolvarea problemelor de optimizare cu restricţii tip inegalitate.

b). Metode de căutare. Sunt situaţii când relaţiile şi restricţiile în problemele de proiectare nu pot fi puse în forma unor relaţii matematice. În aceste cazuri se utilizează metode de căutare ce presupun că funcţia obiectiv poate fi calculată pentru valori arbitrare ale variabilelor independente. Prin reprezentări grafice specifice (în special pentru ordinul I şi II) se pot estima valorile ce asigură punctul de extrem.

c). Programarea liniară. Poate fi utilizată ca tehnică de optimizare în cazurile în care funcţia obiectiv şi restricţiile pot fi aproximate prin funcţii liniare de variabilele de comandă . Această metodă este folosită în cazurile în care se pune problema optimizării resurselor. Multe firme petroliere utilizează programarea liniară pentru determinarea ordinii optime a produselor ce urmează a fi realizate în funcţie de petrolul brut disponibil . Dezvoltarea metodei pe baza algoritmului simplex asigură prelucrarea simplă şi comodă a rezultatelor.

d). Programarea dinamică. A fost dezvoltată şi prelucrată succesiv de Bellman ( 1957 ) Aris ( 1963 ) şi Nemhauser (1966 ) şi poate fi utilizată pentru o clasă largă de sisteme.

- 33 -


1.3 MANAGEMENTUL PROIECTELOR a) Concepte

Conceptul de management al proiectului nu există într-o structură organizaţională clasică a unei companii bazate pe servicii funcţionale. Managementul superior al companiei decide care sunt resursele necesare, personalul implicat şi asumarea răspunderilor şi deciziilor.

Creşterea ponderii proiectelor în contextul definiţiei prezentate în subcapitolul 1.1, a impus dezvoltarea unei teorii moderne de management al proiectelor.

Richard Olsen în [5] dă următoarea definiţie: „Managementul proiectelor este o aplicaţie a unei colecţii de metode şi tehnici

de conducere direcţionate să utilizeze diverse resurse în cadrul unor restricţii unice, complexe, într-un timp dat cu costuri şi calităţi impuse. Fiecare etapă de desfăşurare cere o împletire particulară a acestor metode şi tehnici structurate pentru a asigura cererile de mediu şi ciclul de viaţă al etapei respective.”

Datorită caracteristicilor unice şi complexe tipice fiecărui punct există o serie de incertitudini în deciziile şi hotărârile care se iau pentru derularea proiectului.

Dacă incertitudinile cresc, managementul răspunde prin reducerea cantităţii de informaţii cerute pentru luarea deciziilor proiectului sau prin creşterea capacităţilor de manipulare şi prelucrare a informaţiei aplicând proceduri mult mai costisitoare.

Performanţele scăzute solicitate, deciziile necorespunzătoare şi nivelul inacceptabil al incertitudinilor fac adesea ca reducerea cantităţii de informaţii să reprezinte o alternativă inacceptabilă pentru desfăşurarea şi finalizarea proiectului. În acest caz, managementul proiectului trebuie să ofere o alta alternativă – deci o nouă cale prin care informaţia specializată este adusă mai aproape de ceea ce se cere pentru luarea deciziilor.

Fiecare proiect îşi are complexitatea şi unicitatea sa şi va avea un proces de management specific ce ghidează şi controlează derularea activităţilor sale. Fiecare proiect influenţează organizaţia de origine unde are loc derularea proiectului în sensul realizării unei extensii. O parte din facilităţile de producţie, echipamentele şi munca utilizate în procesul de generare a veniturilor organizaţiei de origine pot fi cerute temporar pentru acoperirea sarcinilor proiectului. Este de dorit aşa cum cer tehnicile moderne de management în afaceri pentru minimizarea discontinuităţilor activităţilor de rutină ale proiectului, ca toate resursele, tehnologiile şi facilităţile necesare pentru proiect să fie puse sub o comandă unică – managerul de proiect care va fi investit cu o anumită autoritate în structură. Acest lucru este necesar în atingerea obiectivelor proiectului.

Aceste schimbări în organizaţie, în special schimbările de autoritate, cauzează nivele înalte de conflict care pot conduce la sabotarea sau îngreunarea eforturilor proiectului.

Managerii de proiect trebuie să înţeleagă aceste schimbări, să analizeze modul cum vor fi dezvoltate în viitor la implementare şi să deducă momentele când vor apare efectele acestor schimbări asupra proiectului.

- 34 -


b) Analogii. Managerul de proiect, împreună cu echipa de conducere trebuie să conducă

activităţile la proiect astfel încât proiectul să se deruleze conform planului şi să se atingă obiectivele impuse. Managementul proiectului trebuie implementat în aşa fel încât funcţionarea ansamblului să decurgă în mod automat similar cu funcţionarea unui sistem automat în circuit închis. Analogia este perfectă între funcţionarea unui proiect şi funcţionarea unui sistem automat. În figura 1.10 este prezentată structura unui sistem automat de conducere a unui proces industrial.

Restricţiile la nivelele

superioare corespunzătoare mediului de lucru

Procesul industrial (strategia de conducere) trebuie condus în aşa fel încât să se asigure anumite obiective transpuse prin valori ale parametrilor tehnologici. Similar, proiectul trebuie condus (managementul proiectului) astfel încât să se atingă obiectivele proiectului. Procesul este echivalent cu tehnologiile, echipamentele, utilajele şi forţa de muncă utilizate în cadrul proiectului. Toate aceste echipamente execută şi prelucrează comenzile date prin intermediul elementelor de execuţie de către sistemul de conducere în cazul procesului industrial, respectiv de echipa de conducere coordonată de managerul de proiect în cazul managementului proiectului.

Funcţionarea sistemului de conducere automată în cazul procesului industrial este dictată de algoritmi de prelucrare a informaţiei implementată iniţial urmărind reducerea abaterilor valorilor reale ale parametrilor (obiectivelor) procesului faţă de valorile prescrise (dorite) ale acestora în condiţiile unor restricţii de timp, de consumuri energetice, de costuri. Aceste restricţii pot fi impuse de sistemul de supervizare superior sau de cerinţele de mediu impuse la funcţionarea instalaţiilor. Prezenţa în această structură a reacţiei inverse primită de la traductoarele din proces (informaţia privind evoluţia procesului) asigură informarea sistemului de conducere privind apariţia abaterilor în funcţionare faţă de evoluţia planificată iniţial, abatere cauzată de acţiunea perturbaţiilor ce acţionează aleatoriu (neprevizibil) sau de neexecutarea corectă sau totală a unor comenzi transmise cauzată de defectarea sau funcţionarea incorectă a unor elemente de execuţie sau a unor utilaje din proces.

Mărimi prescrise

(obiective, termene, resurse, limitări)

UNITATEA CENTRALĂ

Schema de conducere (decizii, strategii,

comenzi, elemente de execuţie)

canale de comandă

Elemente de execuţie (acţiuni asupra

instalaţiilor)

canale de execuţie Perturbaţii,

restricţii

PROCES INDUSTRIAL

canale de informare

asupra evoluţiei

Traductoare proces

Fig. 1.10. Structura de conducere a unui proces industrial

- 35 -


Aceleaşi aspecte apar şi în cazul managementului proiectelor. Funcţionarea acestuia este dictată de planul de execuţie ce trebuie dezvoltat de echipa de lucru („utilajele” procesului), plan elaborat şi urmărit de echipa de conducere (sistemul de conducere al proiectului) (vezi figura 1.11). Perturbaţiile asupra proiectului sunt cauzate de situaţiile de conflict care apar în structura organizatorică a întreprinderii sau de neexecutarea unor sarcini; acestea vor conduce la abateri ale activităţilor faţă de planul impus (mărimea prescrisă).

Echipa de conducere trebuie să ia decizii şi să transmită comenzi corespunzător noilor strategii alternative alese.

Desfăşurarea muncii echipei de conducere este condiţionată de anumite restricţii sau constrângeri impuse de managementul superior al organizaţiei, de beneficiar sau de agenţiile regionale sau statale ce au tangenţă cu activităţile proiectului sau cu rezultatele sale.

Managerul de proiect are o sarcina integrată. El adesea nu face parte din grupul de management superior al organizaţiei, dar trebuie să ia şi să impună decizii pentru buna desfăşurare a proiectului. Dacă proiectul merge bine, toată lumea va crede că lucrurile merg de la sine şi că era normal să se întâmple astfel, deşi acesta este rezultatul muncii managerului de proiect.

Unii autori, mai glumeţi definesc managementul proiectelor „ca fiind o artă de a crea iluzia că orice rezultat final (outcome) este efectul la o serie de acţiuni premeditate şi deliberate când de fapt acesta este rezultatul unei şanse certe (noroc chior)”.

c) Exemple de implementare Ca exemplu privind încadrarea proiectului în mediul de lucru şi punerea în

evidenţă a restricţiilor ce apar, se va analiza un proiect de remediere a mediului cerut de o companie care prin procesul de producţie poate polua mediul aerian sau

Obiective (mărimi

prescrise, resurse, termen

costuri, limitări)

MANAGER DE PROIECT Echipa de conducere,

decizii, strategii, i

ECHIPA DE PROIECT

(Elementele de exceuţie)

PROIECT (Activităţi de

dezvoltare proiect)

ŢINTE (obiective)

CANALE INFORMAŢIONALE (Reacţia inversă privind realizarea proiectului)

MANAGEMENT COMPANIE

Restricţii, (perturbaţii)

BENEFICIAR

Restricţii

BENEFICIAR

Fig. 1.11. Structură de conducere în managementul proiectelor

- 36 -


subteran. Proiectul de remediere poate fi executat (întocmit şi pus în aplicare) de o altă companie specializată în remedierea mediului. Faţă de alte proiecte ştiinţifice sau de producţie, aceste proiecte de mediu trebuie să se deruleze în acord cu cerinţele reglementărilor de mediu, cerinţele de sănătate şi de siguranţă sau cu menţinerea unor bune relaţii publice. În acelaşi timp se urmăreşte ca prin implementarea proiectului să se asigure profit pentru angajaţii companiei care execută proiectul şi costuri minime din partea companiei care plăteşte lucrările prevăzute în proiect.

În figura 1.12 se prezintă mediul de lucru extins al proiectului incluzând şi restricţiile externe care apar pe lângă restricţiile cu resurse (de timp, cost şi performanţe în tehnologie) specifice oricărui proiect.

d) Concluzii În concluzie managementul proiectelor este o artă şi o ştiinţă a unui ansamblu

de acţiuni de planificare, de organizare, integrare, dirijare şi controlare a resurselor disponibile pe parcursul derulării proiectului cu scopul atingerii obiectivelor şi rezultatelor finale predeterminate cu restricţii impuse de calitatea cerută, timp, costuri şi satisfacerea beneficiarului (cumpărătorului).

Figura 1.12. Modul de lucru extins al proiectului

RESURSE

RESTRICŢII

cu resspectarea cerinţelor

cu cerinţe de

la m

ediu

***** şi siguranţă

Regulamentelor referitoare

la bunele relaţii cu clienţii

cu bune relaţii publice

- 37 -


1.4. CRITERIILE PROIECTULUI

Pentru asigurarea succesului proiectului încă din faza de iniţiere a acestuia trebuie urmărit să se implementeze o serie de activităţi dezvoltate pe baza unor criterii specifice definite de PMBOK drept criteriile proiectului. Aceste criterii fac diferenţa dintre activităţile de tip proiect şi alte activităţi dezvoltate sau derulate într-o companie (afaceri, producţie etc), ele concretizându-se prin:

1°. Obiectivul scris, definite pe termen scurt şi termen lung, acceptate de beneficiarul proiectului şi de serviciile funcţionale ale companiei unde se execută proiectul incluzând toţi şefii de servicii şi conducătorii administrativi ai companiei.

Din această perspectivă, definirea obiectivelor proiectului capătă o importanţă majoră, pentru că în funcţie de acestea ne stabilim strategia şi metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie să fie de tipul “SMART” [19]:

Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Măsurabile – rezultatul obţinut trebuie şi poate fi măsurat. Acceptate – de toţi membrii echipei. Realiste – pentru a putea fi îndeplinite. Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru realizare.

2°. Scopul muncii desfăşurate, specificat în scris, ce defineşte şi limitează extremităţile între care activităţile vor fi realizate. Scopul scris include specificaţii şi detalii, propuneri de variante, termene şi condiţii de derulare a activităţilor. Scopul trebuie să fie clar definit şi trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: a. să fie specific proiectului propus, să fie bine definit şi trebuie să fie înţeles

de orice persoană care are cunoştinţele de bază ale proiectului; b. să fie măsurabil astfel încât să se poată înţelege că scopul poate fi atins cert

sau cât de dificilă este completarea sa; c. să fie acceptat de toţi: beneficiar şi conducerea companiei, echipa de

proiect şi alţi factori sau persoane implicate în proiect; d. scopul să fie credibil (realistic) din punct de vedere al resurselor,

cunoştinţelor tehnice şi timpului disponibil astfel încât scopul să fie atins; e. să fie încadrat în timp specificând timpul necesar atingerii scopului, precum

şi timpul necesar pentru realizarea proiectului. 3°. Structura muncii depuse prin care se definesc clar limitele scopului muncii şi

divizarea muncii în activităţi de execuţie şi de conducere.

Orice companie ce abordează proiecte mari pentru controlul activităţilor folosind un ansamblu de tehnici şi metodologii ce asigură managementul diferitelor componente implicate în proiect: planificarea şi programarea activităţilor, realizarea produsului, managementul financiar şi al resurselor capitale şi monitorizarea evoluţiei proiectului.

Structura muncii depuse este transpusă în majoritatea proiectului în structura divizată a muncii (work breakdown structure – WBS) ce asigură planificarea şi

- 38 -


programarea proiectului. La bază, WBS reprezintă o descompunere funcţională a taskurilor proiectului, în care munca la proiect este divizată de sus în jos în subtaskuri majore. Se începe cu obiectivul final cerut şi succesiv se subdivide în componente executabile şi controlabile în termeni de dimensionare şi complexitate: program, proiect, sistem, subsisteme, componente taskuri, subtaskuri şi elementele de muncă.

WBS – este realizată ca o succesiune de taskuri orientate şi trebuie să includă întreg efortul de muncă necesar care să fie realizat pentru atingerea obiectivului final. Deoarece ea este definită ca munca cerută pentru realizarea obiectivului propus, ea arată interfeţele cerute, WBS este utilizată cu succes în proiectele complexe. Ea nu arată planificarea şi programul activităţilor pentru care se utilizează alte tehnici.

În figura 1.13 se prezintă un exemplu de WBS pentru un proiect: realizarea unei biciclete de cursă.

4°. Programul detaliat (orar) (Schedule) al proiectului incluzând duratele estimate ale activităţilor şi ordinea de desfăşurare a acestora precizându-se momentele de început şi de sfârşit ale fiecăruia şi condiţionările ce apar între activităţi; acest plan defineşte ciclul de viaţă al unui proiect (Project Life Cycle) ce cuprinde următoarele faze şi activităţi: Gore Marvin, Stubb John: Contemporany Systems Analysis, 5th Edition, Ed.Busines and Educational Techologies.

Obiectiv: Realizare bicicletă de cursă

Sisteme de roţi

Sistemul de transmisie

Sistemele de cadre

Sistemele de aşezare (ŞA)

Sistemul de asamblare

- 39 -

A. Faza de concepţie (faza de studiu):

1.Cerinţe utilizator 2.Investigaţii iniţiale 3.Revizuire utilizator 4.Proiectarea performanţelor sistemului 5.Analiză candidaţi 6.Raport studiu de fază

B. Faza de proiectare 1.Analiza sistemului general 2.Identificarea cerinţelor procesului 3.Proiectarea bazelor de date 4.Cerinţe de control 5.Proiectarea ieşirilor 6.Proiectarea intrărilor

Butuc

Spiţe şi jenţi

Transmisie şi lanţ

Sistemele Structură cadre

Învelitoare şi suport

Ambreiaj, schimbător de

viteze

de furci

Sistemele de prindere

Sistemele de îmbinare

Structură ŞA

Coliere

Cabluri şi pârghii

Structură tuburi

Tubulatură

Figura 1.13 WBS pentru executarea unei biciclete


7.Selectare software pentru programele utilizate 8.Selectare/achiziţie echipament 9.Alocarea membrilor echipei de proiect 10.Identificarea manualelor bibliografice 11.Planuri 12.Elaborare specificaţii de proiectare 13.Realizare raport fază proiectare

C. Faza de implementare 1.Planificarea implementării 2.Proiectare programe calculator 3.Analiză utilizator 4.Achiziţie şi instalare echipament

5.Codificare şi testare 6.Testare programe calculator

7.Testare sisteme 8.Elaborare manuale de operare 9.Pregătire personal de lucru 10.Elaborare plan de dezvoltare şi

schimbări 11.Elaborare raport fază de

dezvoltare 12.Obţinere acceptare beneficiar

(utilizator) D. Faza de finalizare (încheiere)

1.Încheierea (închiderea) sistemelor 2.Operaţii de rutină (închidere) 3.Evaluare performanţelor sistemelor 4.Schimbări/interschimbări între sisteme

Pentru elaborarea planului detaliat al proiectului se folosesc diverse tehnici cum ar fi:

- Diagrama GANTT propusă de Harry Gantt în 1916 ce permite stabilirea şi planificarea în timp(început, durată, sfârşit) pentru fiecare activitate şi succesiune a acestora în timp. Se utilizează uzual două formate de diagrame Gant:

- Diagrame de sarcini, utilizate pentru proiectele de fabricaţie pe perioadele de stagnare sau supraîncărcare a maşinilor de lucru. În acest tip de diagrame se utilizează timpul corespunzător departamentului, maşinilor sau personalului ce participă la proiect.

- Diagrame de planificare a proiectelor în care timpul se alocă în funcţie de activităţile prevăzute în WBS. Acest tip de diagramă este predecesor pentru tehnicile de planificare şi analiză tip: CPM-Metoda drumului critic (Critical path Method), PERT-Tehnici de evaluare şi analiză a programului (Program evaluation and Review Technologie). Ambele tehnici utilizează grafice ale planificării proiectului şi arată ordonarea ce trebuie realizată între activităţi. Asupra acestor aspecte se va mai reveni în capitolele următoare.

5°. Definirea echipei de proiect cu membrii asignaţi la fiecare activitate planificată şi un individ (şef de activitate) ce va fi desemnat ca responsabil pentru managementul activităţii.

6°. Bugetul proiectului: trebuie să fie definit cu specificarea alocării resurselor (umane, materiale, financiare) astfel încât fiecare activitate să fie identificată prin structura muncii depuse/transpusă financiar în costuri. Managerul de proiect trebuie să asigure în faza de iniţiere şi planificare a activităţilor o estimare cât mai exactă a costurilor fiecărei activităţi prin însumarea cărora rezultă costul şi deci bugetul solicitat al proiectului.

- 40 -


1.5. RESURSELE MANAGEMNTULUI PROIECTELOR Se pot enumera şase resurse primare ale proiectului: bani, personal,

echipamente, materiale, informaţie/tehnologie şi facilităţi. În cazul implementării proiectului într-o companie ce îşi desfăşoară activitatea

într-o structură funcţională, managerul de proiect nu are accesul şi controlul asupra acestor resurse cu câteva excepţii cum ar fi bani şi eventual membrii echipei. Pentru restul resurselor managerul de proiect trebuie să negocieze permanent cu manageri operaţionali sau cu şefii de departamente de companie. Pentru creşterea autorităţii managerului de proiect el poate fi acceptat temporar în echipa de conducere a întreprinderii având astfel acces la coordonarea resurselor, dar acest lucru depinde de următorii factori:

• Existenţa unor bune relaţii de muncă între managerul de proiect şi ceilalţi manageri operaţionali ce au asigurate direct resursele în companie;

• Abilitatea angajaţilor incluşi în proiect de raportare pe verticală la manageri operaţionali (MO) şi în acelaşi timp pe orizontală la unul sau mai mulţi manageri de proiect (MDP).

1.6. FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

În conformitate cu PMBOK se pot defini următoarele funcţii ale managerului proiectelor:

1°. Funcţii privind managementul integrării proiectului Aceste funcţiuni asigură coordonarea procesului de asamblare a diverselor elemente

ce formează proiectul. Aceste procese sunt dezvoltate în planul proiectului, planul de execuţie al proiectului şi controlul general al schimbărilor. În capitolele următoare vor fi prezentate o serie de tehnici de integrare a acestor funcţiuni.

2°. Funcţiile de bază. Se definesc patru funcţii de bază în domeniul de cunoaştere al proiectului şi anume: scopul, calitatea, timpul şi costul proiectului.

a) Scopul proiectului: defineşte rezultatele (ieşirile) proiectului. Dacă scopul proiectului este prima funcţiune ce trebuie identificată la un proiect, dezvoltarea şi continuarea proiectului se poate efectua corect şi acestea se pot modifica pe parcurs. În acest caz este necesar să definim suplimentar scopul managementului proiectului;

b) Calitatea proiectului asigură condiţia cerută de beneficiar ca produsele (rezultatele) proiectului să fie considerate satisfăcătoare (cel puţin), respectând standardele de calitate ce au fost definite şi atinse pe parcursul derulării proiectului. Calitatea produselor impune definirea calităţii managementului proiectelor;

- 41 -


c) Timpul proiectului: reprezintă durata (viaţa) proiectului în toate cazurile finite, şi deci activităţile proiectului trebuie să se finalizeze într-un timp limitat. În practică, timpul este inflexibil şi apare necesitatea planificării exacte a activităţilor. Acest lucru impune introducerea noţiunii legate de timpul managementului;

d) Costurile proiectului reprezintă de fapt fondurile (bani) echivalenţi în procesul de consumare a resurselor şi modul cum sunt consumate. Apare deci şi noţiunea de costul managementului.

3°. Funcţiuni privind facilităţile proiectului. În derularea oricărui proiect există patru categorii de facilitate de care depinde

realizarea acestuia şi anume: situaţii cauzatoare de risc, resursele umane, contracte/achiziţii şi informaţii/comunicaţii. De aici rezultă 4 categorii de funcţii ale managementului facilităţilor:

a) Managementul riscului. Pe parcursul derulării oricărui proiect pot apare cerinţe şi condiţii noi ce

necesită o serie de schimbări în derularea activităţilor sau chiar a activităţilor proiectului şi în acest caz rezultatul final poate fi incert. Incertitudinile pot fi asociate cu posibilitatea de realizare şi cu riscul de nerealizare a acestora. În acest caz, managerii prudenţi vor coordona paşii proiectului reducând riscul fără compromisuri asupra obiectivului general al proiectului. Acest lucru poate conduce însă la creşterea costurilor şi reducerea calităţii produselor finale.

Pot apare însă pe parcurs soluţii ce pot conduce la creşterea calităţii şi reducerea timpului şi costurilor, dar aceste soluţii pot avea un anumit grad de risc ce poate afecta realizarea proiectului. Reducerea riscului se poate realiza printr-o înţelegere completă a proiectului şi realizarea unei planificări detaliate a acestuia înainte ca proiectul să fie iniţiat. Acest lucru se încadrează în funcţia denumită managementul riscului.

b) Managementul resurselor umane. Orice proiect se rezolvă cu oameni, pentru oameni şi este susţinut de oameni.

Fiecare din aceste trei categorii (şi în special echipa proiectului) au anumite specializări de bază, anumite pregătiri şi obiceiuri. Prezenţa în echipa de proiect a unui număr mare de oameni în diverse specializări şi abilităţi impune managementului strategii speciale astfel încât să formeze din ei o echipă care să lucreze împreună în timp scurt. Apare astfel noţiunea de managementul resurselor umane. Aceasta funcţie a managementului recomandă formarea unei echipe de bază din oameni implicaţi în proiect şi care cred în realizarea acestuia şi această echipă să asigure asamblarea oamenilor, a interacţiunilor dintre ei şi motivarea acestora ca să lucreze împreună efectiv şi să înţeleagă clar rolul şi responsabilitatea fiecăruia.

c) Managementul contractărilor/achiziţiilor În orice domeniu de activitate, oamenii sau companiile negociază zilnic cu

vânzătorii, cumpărătorii, echipele de conducere sau colaboratorii, în scopul

- 42 -


obţinerii de acorduri formale sau informale. Şi în cazul managementului proiectelor, managerul de proiect consumă foarte mult timp cu obţinerea acordurilor de la oamenii cu care lucrează sau colaborează pentru atingerea obiectivelor proiectului. Problemele ce apar se referă la procurare – deci achiziţii de orice fel (materiale, echipamente, facilităţi) ce presupun cheltuieli, inclusiv locuri de muncă. Pot apare situaţii când se apelează la serviciile unor persoane din afara companiei ce execută proiectul. Toate aceste activităţi de achiziţii se concretizează prin contracte cu termene şi condiţii de livrare, ce trebuie negociate pentru obţinerea celor mai bune soluţii.

Inclusiv cu personalul intern trebuie stabilite acorduri, materializate prin documente de angajare ce descriu munca ce va fi realizată, nivelul calitativ al acesteia, termenele finale şi un număr de ore de lucru, echipamentele şi materialele ce vor fi folosite pentru realizarea taskurilor. În consecinţă, angajatul primind un asemenea document îşi dă acordul la un miniproiect (taskul respectiv). Acest document reprezintă contractul de muncă al angajatorului. În final, realizarea acestor acorduri de bunuri şi servicii de la vânzători sau personal impun o bună administrare şi control a acestor aspecte şi se încadrează în funcţia definită managementul contractărilor/achiziţiilor.

d) Managementul comunicaţiilor/informaţiilor Managementul proiectelor complexe presupune un plan de colectare a

informaţiilor asupra evoluţiei muncii depuse în orice moment de timp, comparare a acestor informaţii cu planificarea proiectelor şi dacă este necesar să se acţioneze pentru efectuarea corecţiilor necesare. Acest sistem de informaţii culese reprezintă reacţia inversă din structura informaţională a proiectului pentru personalul implicat în proiect. Pentru aceasta s-a dezvoltat un set de tehnici pentru managementul comunicaţiilor/informaţiilor. 1.7. FUNCŢIUNILE MANAGERULUI DE PROIECT ŞI LIMITĂRILE SALE Managerul de proiect este desemnat de conducerea companiei ce execută

proiectul să conducă şi să coordoneze activităţile proiectului în scopul atingerii obiectivelor impuse.

Managerul de proiect trebuie să colaboreze cu o serie de individualităţi în activitatea de planificare şi execuţie a proiectului şi în principal cu conducerea companiei executate precum şi cu subordonaţii săi. Pe de altă parte, managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe de specialitate şi experienţă atât în domeniul tehnic al tematicii proiectului, în disciplinele suport ale serviciilor implicate în proiect şi în domeniul managementului general.

În literatura de specialitate este prezentată diagrama Venn Wideman, R.M., Framework for Project, Programm Management Integration, Project Management Institute, Drexel Hill, PA, 1991, ce indică intersecţia cunoştinţelor de bază din domeniul Managementului Proiectelor cu cele ale celorlalte domenii aflate în strânsă

- 43 -


legătură cu proiectul. Zonele haşurate corespunzând intersecţiei dintre Managementul proiectelor şi celelalte trei domenii vecine reprezintă necesarul de cunoştinţe ce trebuie posedate de managerul de proiect pentru a asigura succesul proiectului (fig. 1.14.)

1. Cunoştinţe de management general - Politica afacerilor - Strategia managerială şi financiară - Contabilitate - Sisteme informatice economice - Conducere organizaţională - Mediu organizaţional şi de dezvoltare - Marketing - Perfecţionare personal

2. Cunoştinţe tehnice în domeniul proiectului - Cunoştinţe tehnologice - Regulamente, standarde, norme în domeniu - Proceduri şi tehnici de laborator - Tehnici şi tehnologii de câmp

3. Cunoştinţe în domenii suport - Administraţie (securitatea muncii, gestionarea fişierului proiectului,

procesare de documente) - Sănătate şi siguranţă (politici de sănătate şi planificare, siguranţă şi

încrederea personalului) - Acorduri regulatorii (terminologie, asistenţă în negocieri de contracte) - Legislaţie (contracte, revizuiri, articole de legi legate de proiect) - Elaborare proiecte (rapoarte, propunere de proiect) - Inginerie centrală (dezvoltare de proceduri de operare, suport tehnic)

Regula generală pentru management impusă managerului de proiect, aceea de a fi capabil să integreze activitatea depusă de o serie de indivizi cu pregătire tehnică unică (într-un singur domeniu) de la diverse discipline la activităţile proiectului astfel încât aceştia să lucreze ca o echipă, deci să formeze din personal echipa de proiect. Managerul de proiect trebuie să ţină cont de trei mari cerinţe pentru succesul proiectului:

- un proiect trebuie să rezolve cerinţele beneficiarului; - un proiect trebuie să se încadreze într-un buget prestabilit; - un proiect trebuie să fie terminat într-un punct impus.

Managerul de proiect are un rol extreme de important şi o mare responsabilitate în managementul proiectului şi trebuie să supervizeze proiectul de la început la sfârşit. În plus, are o serie de alte roluri a căror îndeplinire asigură succesul, cum ar fi:

- Managerul de proiect trebuie să definească proiectul, să transpună proiectul într-o serie de taskuri controlabile, să obţină resursele necesare şi să construiască echipa de proiect capabilă să realizeze activităţile proiectului.

- 44 -


- Managerul de proiect trebuie să stabilească scopul final al proiectului şi să motiveze lucrătorii săi să se cupleze la proiect în timpul alocat.

- Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi tehnice legate de proiect dar şi cunoştinţe legate de planificarea financiară, managementul contractelor, gândire, creativitate managerială şi tehnici de rezolvare a problemelor ce pot apare în derularea proiectului.

- În general, proiectele nu pot fi planificate 100% în faza de concepere a proiectului, deci managerul de proiect trebuie să înveţe să se adapteze la schimbări. Pe parcursul derulării proiectului pot apare o serie de factori neprevăzuţi denumiţi barierele proiectului, iar managerul de proiect trebuie să le prevadă sau să le evite pentru asigurarea succesului. Iată câteva posibile bariere ce pot apare într-un management prost al proiectului:

- Comunicaţii sărace, cauzate de faptul că echipa de proiect nu cunoaşte exact ce trebuie să facă sau ce este totdeauna bine să facă.

- Dezaprobări (dezacorduri) de neincludere a tuturor elementelor în contract şi/sau beneficiarul şi managerul de proiect nu au stabilit acorduri la anumite elemente.

- Eşecuri cauzate de nerespectarea unor standarde sau reglementări; - Condiţii de mediu; - Conflicte de personal; - Management prost; - Scopurile proiectului sunt slab definite. Pentru evitarea acestor bariere, cunoştinţele managerului de proiect pot fi

grupate în trei categorii (fig.1.14.).

1)Cunoştinţe, abilităţi, competenţe generale - Negociere - lucrează cu clienţi şi furnizori, deci cu indivizi ce utilizează sau recepţionează serviciile sau produsele rezultate în unităţile de producţie incluzând aici şi publicul general, indivizi ce lucrează în compania executantă sau în alte companii, sau organizaţii locale sau guvernamentale, pentru care trebuie să se rezolve

1 Manager

Manage-mentul

proiectelor

2 Cunoştinţe tehnice sau industriale

general

Discipline

suport 3

Fig. 1.14. Diagrama Venn

- 45 -


cerinţele, problemele sau doleanţele lor; cunoştinţe despre disponibilitatea şi calitatea produselor sau serviciilor executate sau primite. - Luarea deciziilor - să fie bine informat şi să ia decizii obiective; receptiv la impact şi implicare în luarea deciziilor, acţionare la incertitudini pentru atingerea scopurilor organizaţionale şi să producă schimbări. - Flexibilitate - deschis la schimbări şi informaţii noi, să adapteze metodele de lucru în conformitate cu noile informaţii, să se adapteze la obstacole neaşteptate sau ambiguităţi. - Îndemânare interpersonală - să arate înţelegere, prietenie, tact şi politeţe faţă de alţii; să dezvolte şi să menţină relaţii de colaborare cu alţii; să fie sensibil la diversitatea culturală, rasă, gen, dizabilităţi a persoanelor cu care lucrează.

- Lider de grup - influenţe, motivări faţă de alţii, adaptându-şi stilul la diverse situaţii.

- Adaptare organizaţională - să cunoască misiunea şi funcţiunile companiei şi sistemul său de lucru, social, politic şi tehnologic (programe, politici, reguli şi regulamente de funcţionare).

- Legislaţie - cunoştinţe privind legislaţia, coduri şi proceduri legale regulamente guvernamentale, ordine executive, funcţiuni şi organizări guvernamentale.

- Comunicaţii orale - capabil să transmită informaţii la indivizi sau la grupuri astfel încât să asigure prezentări orale, clare şi convingătoare, să-i asculte pe alţii şi să răspundă celor apropiaţi.

- Rezolvarea problemelor - identificarea problemelor, determinarea informaţiilor exacte şi relevante, capabil să analizeze şi să evalueze alternativele şi să facă recomandări.

- Construirea echipei - inspirat, motivat şi să-i ghideze pe alţii la atingerea împreună a scopurilor; capabil să dezvolte şi să susţină relaţii de muncă cooperative, să încurajeze şi să faciliteze cooperarea cu compania şi cu grupurile de beneficiari.

2)Cunoştinţe, abilităţi, competenţe în managementul proiectelor

- Ingineria proceselor de afaceri - cunoştinţe privind metode, măsuri, instrumente şi tehnici privind procesele de afaceri.

- Planificare investiţii capitale şi evaluarea investiţiei - cunoştinţe despre principiile şi metodele de analiză a investiţiilor capitale inclusiv recuperarea investiţiilor.

- Cunoştinţe financiare - cunoştinţe legate de contractare, aprovizionare (tipuri şi tehnici de contractare, negociere şi aprovizionare), analize cost - beneficiu (principii şi metode, valoarea în timp a banilor, conceptul de valoare prezentă şi identificarea beneficiilor tangibile şi intangibile), managementul financiar (pregătire, justificare şi administrare a bugetului pentru domeniile programului, planificarea, administrarea şi monitorizarea expedierilor pentru a asigura un suport de cost efectiv, înţelegerea condiţiilor financiare ale companiei).

- Planificare şi evaluare - capabil să organizeze munca, să identifice priorităţile şi să determine cerinţele de resurse; să determine scopurile pe termen lung şi scurt şi strategiile pentru atingerea acestora; coordonarea organizării colaborării cu compania

- 46 -


pentru atingerea scopurilor impuse; monitorizarea evoluţiei proiectului şi evaluarea ieşirilor.

- Managementul proiectelor - cunoştinţe privind principii, metode şi instrumente pentru dezvoltarea, planificarea, coordonarea şi managementul proiectelor şi resurselor incluzând monitorizarea costurilor, muncii şi a performanţelor de contractare.

- Asigurarea calităţii - Cunoştinţe despre principii, metode şi instrumente de asigurare şi control a calităţii în scopul asigurării pentru produsul final a încadrării în standarde şi cerinţe funcţionale.

- Analiza cerinţelor - Cunoştinţe despre principiile şi metodele de identificare, analiză, proiectare şi management funcţional al cerinţelor; transpunerea cerinţelor funcţionale în cerinţe tehnice utilizate pentru proiectarea logică şi prezentarea tehnologiilor sau abordărilor alternative.

- Managementul riscului - Cunoştinţe privind metodele şi instrumentele de evaluare şi minimizare a riscului.

3) Cunoştinţe, abilităţi, competenţe tehnice - să posede cunoştinţele tehnice necesare în domeniul proiectului inclusiv înţelegerea şi evaluarea informaţiilor tehnice legate de proiect şi să fie iniţiat în alte publicaţii tehnice.

Ca o completare a cunoştinţelor, abilităţilor şi competenţelor managerului de proiect în domeniul tehnologiei informaţiilor (IT Project Manager) se cer în plus următoarele:

- Managementul configurării - cunoştinţe despre principiile şi metodele de planificare sau management a implementării, dezvoltării şi integrării componentelor sistemelor informatice.

- Managementul datelor - cunoştinţe despre principiile, procedurile şi instrumentele de management a datelor cum ar fi tehnici de modelare, data backup, recuperarea datelor, dicţionare de date, dispunerea datelor şi procese de standardizare a acestora.

- Managementul informaţiilor - verificarea cerinţelor şi cunoştinţelor de culegere a informaţiei, organizarea şi menţinerea informaţiei şi cunoştinţe despre sistemele de management ale informaţiei.

- Strategia şi planificarea resurselor informaţionale - cunoştinţe despre principiile, metodele şi tehnicile de planificare, management, monitorizare şi evaluare în tehnologia informaţiei (cunoştinţe de bază în IT, analiză funcţională interagenţi, planificarea evenimentelor şi recuperarea dezastrelor).

- Sisteme informatice şi securitatea reţelelor - cunoştinţe privind metode, tehnici şi proceduri de dezvoltare a planurilor de securizare a informaţiei pentru prevenirea vulnerabilităţii sistemelor informatice şi de a realiza sisteme informatice şi servicii de reţea securizate.

- Arhitectura tehnologiei informaţiei - cunoştinţe despre metodologiile arhitecturale utilizate în proiectarea şi dezvoltarea sistemelor informatice incluzând structura fizică a sistemului, operaţii interne şi interacţiuni cu alte sisteme.

- 47 -


- 48 -

- Proiectarea infrastructurii - cunoştinţe privind arhitectura şi topologia software şi hardware a reţelelor incluzând LANS, WANS şi sistemele de telecomunicaţii, componentele lor, protocoale şi standarde asociate şi metode de cooperare şi integrare cu alte reţele.

- Integrarea sistemelor - cunoştinţe despre principiile, metodele şi procedurile pentru instalarea, integrarea şi optimizarea componentelor sistemelor informatice.

- Ciclul de viaţă al sistemului - cunoştinţe despre conceptele de management al ciclului de viaţă al sistemelor utilizate la planificarea, dezvoltarea, implementarea, operarea şi întreţinerea sistemelor informatice.

- Cunoştinţe tehnologice - cunoştinţe despre dezvoltarea şi implementarea tehnologiei informaţiei (hardware, software, telecomunicaţii), tehnologii de dezvoltare şi aplicabilitatea lor în procesele de afaceri; aplicarea şi implementarea sistemelor informatice pentru rezolvarea cerinţelor organizaţionale

- 49 -

Obiective urmărite: - Fazele Proiectului - Caracteristicile fazelor - Ciclul de viaţă pentru un mediu industrial - Concluzii

CCCaaapppiiitttooollluuulll 222 CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI

2.1 FAZELE PROIECTULUI

În conformitate cu PMBOK (1996), Project Management Institut defineşte ciclul de viaţă al proiectului (project life cycle) ca fiind o colecţie de faze al căror număr şi nume sunt determinate în funcţie de cerinţele organizaţiei care implementează proiectul. Ca model general, literatura de specialitate recomandă pentru proiectele complexe următoarea structură a ciclului de viaţă a proiectului.

Vedere macro Etape (2) Planificare Realizare

Faze Concepţie Proiectare Implementare Finalizare Stagii (5÷10) Specifice domeniului industrial de aplicaţie

Vedere micro

Activităţi / sarcini Numeroase specifice proiectului

În cele patru faze ale proiectului se dezvoltă următoarele aspecte:

• Faza de concepţie: este faza de definiţie şi concepere a proiectului ca o soluţie a evaluării, selectării şi definirii cerinţelor beneficiarului precizându-se obiectivul final;

• Faza de proiectare: este faza de planificare a proiectului în care conceptul de proiect stabilit în prima fază este verificat şi dezvoltat într-un plan de muncă executabil;

• Faza de implementare: este faza în care activităţile de management sunt transpuse în practică, iar proiectul este stabilit în termeni corespunzători unei structuri de management substanţiale şi se trece la executarea activităţilor ce conduc la atingerea obiectivului final;

• Faza de finalizare: este faza finală în care procesul proiectului este completat şi documentat şi produsul final al proiectului a fost acceptat şi predat la beneficiar.

Pentru fiecare din aceste faze se definesc activităţile specifice asociate, fiecare activitate trebuie să aibă o definiţie a activităţii, un scop definit şi un obiectiv propriu şi pot avea o structură predefinită (template) pentru clase de proiecte. Aceste componente uşurează munca Managerului de proiect în realizarea acestor activităţi. În literatura de specialitate se recomandă următoarea structură a activităţilor în cadrul fiecărei faze.


- 50 -

2.1.1. Faza de concepţie a proiectului Este prima fază a proiectului şi uzual este caracterizată de stabilirea conceptelor

proiectului. Scopul acestei faze este de a specifica ce se urmăreşte să se realizeze prin proiect.

Activităţile desfăşurate în această fază sunt: − Crearea unui produs/document descriptiv al proiectului. Este o informare la

un înalt nivel ce descrie caracteristicile produsului/proiectului/procesului ce urmează a fi realizat;

− Crearea documentului de fezabilitate a proiectului. Acesta identifică restricţiile proiectului, alternativele de realizare şi ipotezele de încheiere a proiectului. Fezabilitatea proiectului este descompusă în patru componente de bază:

Descrierea problemei afacerii; Trecerea în revistă a aprobărilor necesare la dezvoltarea proiectului; Soluţii potenţiale ale problemei Recomandări preliminare de rezolvare.

− Crearea documentului de concepere a proiectului. Se urmăreşte să se răspundă la următoarele întrebări:

Ce va fi realizat? Cum se va realiza? Cine va face?

Prin aceasta se determină valoare afacerii atinsă după finalizarea proiectului. − Crearea graficului proiectului. Acest grafic transpune formal iniţierea

proiectului şi va include: • Scopul proiectului • Autoritatea (schema de conducere) a proiectului • Factorii critici de succes

În această fază se asigură identificarea cerinţelor beneficiarului şi ale companiei executante, se realizează o colectare a datelor de bază privind realizarea proiectului şi se identifică problemele ce pot să apară pentru evitarea schimbărilor (a soluţiilor alternative) ce pot apare pe parcursul derulării proiectului. De asemenea se dezvoltă şi se analizează scopul proiectului şi obiectivele acestuia şi în baza acestora se elaborează un plan iniţial de rezolvare al proiectului. Acest plan nu este cel final, dar în baza lui se colectează datele necesare rezolvării proiectului pe diverse căi.

În această fază echipei de proiect îi revin următoarele sarcini: − Realizarea de consultări cu beneficiarii şi susţinătorii proiectului; − Realizarea de cercetări şi sesiuni de consultare cu specialişti pentru colectarea

a cât mai multe informaţii necesare; − Pregătirea documentelor; studiu de fezabilitate, bilanţul proiectului şi graficul

proiectului; − Elaborarea altor documente corespunzătoare standardelor organizaţiei. Managerul de proiect trebuie să rezolve anumite situaţii ce pot apare în această

fază cauzate de bariere şi probleme ale fazei de iniţiere a proiectului cum ar fi: − Asamblarea echipei de proiect nu poate fi făcută de la startul proiectului;

Ciclul de viaţă al Proiectelor

- 51 -

− Trebuie să obţină adeziunea la proiect a conducerii companiei executante şi a susţinătorilor proiectului;

− Indeciziile beneficiarului în formularea clară a cererii de proiect ceea ce face să nu fie vizibilă finalizarea acestuia;

− Alocarea oamenilor adecvaţi pentru echipa de proiect îngreunează formarea echipei iniţiale de proiect;

− Neobţinerea unor consensuri asupra obiectivelor proiectului poate bloca proiectul înainte să înceapă.

2.1.2. Faza de planificare a proiectului Demarează după aprobarea fazei de concepţie de către conducerea companiei

executante. Ea este faza cea mai importanţă în managementul proiectului, deoarece efortul consumat în această fază poate reduce numărul de ore consumate în faza de execuţie cauzate de concluzii, reluarea unor activităţi sau găsirea şi rezolvarea unor alternative.

Scopurile acestei faze sunt: − Stabilirea cerinţelor afacerii; − Stabilirea costului, planului, listei de livrări, datele de limite; − Stabilirea planului de utilizare a resurselor; − Obţinerea aprobărilor managementului şi trecerea la faza următoare.

Activităţile prevăzute în această fază sunt: − Planificarea scopului proiectului în care se specifică cerinţele necesare

realizării scopului proiectului; − Dezvoltarea structurii divizate a muncii (WBS): descompunerea muncii

desfăşurate la proiect în task-uri şi subtask-uri; − Structura organizaţională divizată precizează persoanele şi departamentele din

organizaţie implicate în proiect; − Planificarea resurselor: se specifică modul de utilizare a resurselor (oameni,

facilităţi, echipamente, materiale, fonduri); − Dezvoltarea planului proiectului (orarul): specifică planificarea activităţilor ca

durată, ordine de desfăşurare şi variante de realizare; − Planificarea bugetului: specifică modul de utilizare a fondurilor pentru fiecare

task cu planificarea datelor de plată şi încasări; − Planificarea achiziţiilor: planul în timp al datelor achiziţiilor necesare în

proiect; − Planificarea comunicaţiilor: strategia comunicaţiilor, formate date pentru toţi

susţinătorii; − Planificarea calităţii: precizarea modului de asigurare a calităţii muncii şi

calitatea produselor rezultate; − Planificarea managementului riscului: graficele de risc. Pe baza acestor activităţi se elaborează planul proiectului. Pe parcursul acestei

faze echipa de proiect răspunde de următoarele activităţi ale proiectului: − Managerul de proiect este responsabil de realizarea planului proiectului pentru


- 52 -

a se asigura că toate cerinţele de planificare ale proiectului au fost acoperite complet;

− Personalul funcţional/de management este responsabil să asigure că resursele adecvate sunt disponibile pentru proiect;

− Susţinătorii cheie trebuie să aprobe planul proiectului înainte de trecerea la faza a treia.

2.1.3. Faza de implementare şi control. Această fază începe după ce planul proiectului (elaborat în faza a doua) a fost

aprobat. Execuţia proiectului este caracterizată prin munca prevăzută în planificarea task-urilor, iar controlul proiectului implică compararea performanţelor realizate pe parcursul derulării proiectului cu performanţele planificate şi realizarea corecţiilor necesare pentru a dirija derularea proiectului spre ţinta finală impusă. Activităţile ce trebuie derulate în această fază sunt:

* Activităţile de bază în execuţia şi controlul proiectului: − Execuţia planului proiectului; − Matricele de revizuire şi rapoarte de bilanţ; − Procesul de control al schimbărilor, definirea procedurilor ce

manevrează schimbările pe parcursul execuţiei şi controlului. * Activităţi privind facilităţile execuţiei:

− Asigurarea calităţii şi controlul calităţii; − Monitorizarea performanţelor; − Distribuirea informaţiilor şi raportarea bilanţului; − Administrare proiect; − Monitorizarea şi controlul riscului; − Controlul scopului; − Controlul planului (programului) şi al costurilor; − Administraţia contractuală.

Pe parcursul acestei faze echipa de proiect răspunde de următoarele activităţi: − Membrii echipei execută task-urile conform planificării făcute de

managerul de proiect; − Managerul de proiect este responsabil pentru evaluarea performanţelor

care include găsirea variantelor între planificare şi munca actuală, costuri şi planificare (orar);

− Managerul de proiect este responsabil pentru întocmirea rapoartelor de bilanţ ale proiectului către toţi susţinătorii cheie ai proiectului pentru a creşte vizibilitatea muncii depuse;

− Toţi susţinătorii cheie sunt responsabili pentru analiza matricelor şi variantelor (alternative) şi pentru a face ce e necesar ca variantele prezentate să completeze proiectul în timpul şi bugetul aprobat.

Faza de execuţie şi control este direct corelată cu derularea proiectului şi aşteptările susţinătorilor. Fiecare eveniment minor este notificat, deoarece poate avea impact major asupra costului planului şi riscului şi poate devia proiectul de la plan.


- 53 -

2.1.4. Faza de închidere a proiectului Este ultima fază a ciclului de viaţă a proiectului şi ea asigură finalizarea tuturor

obiectivelor proiectului şi acceptarea produsului final. Activităţile ce trebuie realizate în această fază sunt:

− Redistribuirea resurselor (personal şi non-personal) şi realocarea acestora către alte proiecte sau către serviciile funcţionale ale companiei;

− Închiderea tuturor documentelor financiare, contracte, etc; − Colectarea şi completarea tuturor înregistrărilor proiectului; − Arhivarea tuturor documentelor proiectului.

Toată această documentaţie se include în baza de date a companiei în scopul utilizării ei în proiectele viitoare.

În final se elaborează un raport de implementare şi evaluare a proiectului în care se prezintă întreaga desfăşurare a proiectului precum şi transferarea responsabilităţii către utilizatorii rezultatelor proiectului. De exemplu dacă obiectivul proiectului a fost modernizarea unui sistem de conducere distribuită la un grup termoenergetic sau un sistem SCADA pentru un ansamblu de hidrocentrale, transferul responsabilităţii, în faza de încheiere a proiectului, presupune predarea instalaţiei şi a sistemului de conducere la noii operatori de sistem.

Un exemplu de dezvoltare a fazelor proiectului, se arată în Tabelul 2.1 privind modul de dezvoltare al fazelor proiectului aşa cum se recomandă în cadrul cursului de Project Management - Life Cycle Phases de la Universitatea Statului Ohio (Ohio State University) din Statele Unite. Pentru fiecare din fazele proiectului sunt definite activităţile tipice necesare la derularea fazei, pentru fiecare fază se prezintă scopul urmărit prin această activitate, ce trebuie urmărit la fiecare activitate (taskurile) şi care sunt ieşirile fiecărei activităţi (cu ce se încheie activitatea).


- 54 -

Tabelul 2.1. Conţinutul fazelor proiectului

FAZA DE CONCEPŢIE

Activitate Scop În atenţie

ce trebuie urmărit (task-uri)

Ieşiri. Obiectiv activitate

1 2 3 4 Aprobare cerere de proiect

Scopul activităţii constă în formalismul şi instituţionalizarea iniţiativei de proiect. Se verifică dacă presupunerea de proiect reprezintă o investiţie garantată şi poate fi implementată şi executată. Se verifică de asemenea dacă poate fi implementată în structura funcţională ca sarcini de muncă ale departamentelor companiei.

Întocmirea propunerii de proiect pentru a fi semnată de conducerea operativă a companiei executante. Aprobatorul proiectului solicită o evaluare a cererii pe baza unor criterii predefinite.

Aprobarea sau respingerea propunerii de proiect.

Numire manager de proiect M.d.P

Alegerea persoanei desemnate să răspundă de proiect.

Bilanţul general al proiectului BGP

BGP este document scurt ce stabileşte scopul proiectului şi explică modul în care valoarea afacerii va fi implementată în organizaţie. Obiectivul acestei activităţi constă în aprobarea managementul sigur şi investirea M.d.P. cu autoritatea gestionării resurselor organizaţionale la activităţile proiectului. BGP devine sursa de referinţă pentru echipa de proiect.

Identificarea problemelor. Determinarea scopului proiectului şi obiectivelor. Identificarea criteriilor de succes. Estimarea efortului cerut. Identificarea ipotezelor riscurilor şi obstacolelor.

Elaborare BGP.

Oportunitatea afacerii

Scopul constă în a ajuta iniţiatorii proiectului să justifice cerinţele afacerii. Ea permite să se stabilească ce costuri şi beneficii sunt necesare înaintea implementării investiţiei.

Stabilirea cerinţei de afacere. Identificarea dependinţelor. Realizare analiză cost-beneficii + utilizarea cerinţe şi riscuri.

Elaborare studiu financiar

Condensare proiect

Scopul activităţii constă în stabilirea solului şi responsabilităţilor diferiţilor membrii ai echipei de proiect şi al susţinătorilor şi să definească structura de execuţie – decizie din cadrul proiectului.

Definirea procedurilor ierarhice. Definire reguli şi responsabilităţi.

Elaborare document coordonare proiect

Aprobare fază de concepţie pentru dezvoltare plan proiect

Scopul acestei activităţi este de a asigura că managementul aprobă transpunerea proiectului în diferitele sale faze. Se poate stabili de asemenea că proiectul nu este acceptat şi se propune închiderea lui.

Conducerea companiei analizează conţinutul rapoartelor şi în baza comunicaţiilor cu beneficiarul şi managerul de proiect ia decizii de trecere sau nu la faza următoare.

Aprobare sau rejectare propunere de proiect.


- 55 -

FAZA DE PROIECTARE 1 2 3 4 Planificare întâlnire de deschidere

Scop: revedere BGP, stabilirea aşteptărilor şi analiză şi punere în evidenţă de membrii echipei de proiect a oricărui risc ce poate apare în derulare.

Managerul de proiect întruneşte echipa la întâlnire. Stabileşte liniile directoare ale execuţiei proiectului şi punctează solicitări din partea membrilor echipei. Se discută: limitele de timp ale proiectului; aprobarea proiectului; riscurile, ipotezele şi restricţiile

Încheiere ţinută cu rezultatele întâlnirii.

Aprobare proiect

Scop: stabilirea modului de abordare la nivel înalt al modului de implementare al obiectivelor proiectului prin stabilirea unui plan de implementări şi a politicilor / standardelor proiectului. Se defineşte de asemenea soluţia pentru realizare a proiectului şi metodele de implementare. În această fază se validează activităţile planificate ce trebuie realizate în cadrul proiectului.

Se determină ciclul de viaţă al proiectului şi diferitele faze ale acestuia. Se identifică componentele reutilizabile de la alte proiecte. Se evaluează şi se aleg metodele de atingere a obiectivelor. Se stabilesc raţionamentele pe baza cărora se iau deciziile.

Document de aprobare a proiectului.

Strategia calităţii

Scop: se adoptă strategia calităţii ce va fi utilizată în derularea proiectului.

Stabilirea de către M.d.P. şi echipa de proiect a strategiei de asigurare a calităţii şi activităţile de control a calităţii.

Lista activităţilor de asigurare a calităţii şi de control al calităţii.

Planul muncii – WBS – Structura divizată a muncii

Scop: descompunerea proiectului în activităţi, task-uri şi pachete de lucru (de execuţie). Acestea ajută M.d.P la estimarea duratei proiectului, la determinarea resurselor cerute şi a tehnicilor de dezvoltare a muncii la proiect.

Se descompune proiectul în componente mici ce asigură cel mai bun control al managementului.

Elaborare WBS – structura divizată a muncii.

Planificarea muncii – estimarea timp+cost

Scop: estimarea timpului şi costurilor fiecărui task, fapt ce reprezintă un început în dezvoltarea planului de muncă.

Estimare durată de execuţie pentru fiecare task în funcţie de disponibilitatea şi capacităţile resurselor.

Estimare timp+cost

Planul muncii – planificare activităţi (orar)

Scop: să fie analizat fiecare task ce trebuie executat pe durata proiectului, asigurarea responsabilităţilor pentru fiecare task şi stabilirea programării (în timp) a

Asigurarea resurselor la task-uri. Planificarea analizelor calitative şi atestărilor. După stabilirea planului general M.d.P. este responsabil de procesul monitorizării în circuit închis.

Planul de muncă.


- 56 -

fiecărui task şi în final stabilirea dependenţelor între task-uri. Acest lucru asigură că proiectul poate fi finalizat în timp şi că scopul afacerii va fi atins.

Planul de management al riscului

Scop: se identifică ce riscuri pot apare, se stabilesc responsabilităţile pentru identificare riscuri, se decide care este frecvenţa revizuirii riscurilor, se identifică tehnicile de monitorizare şi determinare a riscurilor; se determină modul cum pot fi evitate riscurile, managementul riscurilor şi modul cum se va acţiona la risc.

Identificare riscuri. Definire rol şi responsabilităţi în procesul de management al riscurilor. Determinarea matricelor frecvenţelor de actualizare a riscurilor.

Plan strategic de managemntul riscului.

Planul de management al comunicaţiilor

Scop: asigurarea schimbului de informaţii între participanţii la proiect: membrii echipei, beneficiar, susţinători şi conducerea companiei executabile în conformitate cu rolul fiecăruia.

Se definesc grupurile ţintă pentru diferite categorii de comunicaţii. Se defineşte frecvenţa, formatul şi rezultatele comunicaţiilor.

Planul de management al comunicaţiei.

Planul de management al publicaţiilor (documentelor)

Scop: să se asigure ce publicaţii (documente) trebuie identificate, evaluate şi asignate pentru rezoluţiile proiectului. Aceasta va asigura vizibilitatea documentelor, contabilizarea lor şi soluţionarea în timp.

Se defineşte procesul de management al documentelor. Se asignează rolul şi responsabilităţile. Se întocmeşte un jurnal al documentelor.

Planul de management al documentelor – Jurnalul documentelor.

Planul de asignare a calităţii

Scop: se validează modul de finalizare al livrărilor majore şi care sunt procesele ce trebuie implementate pentru asigurarea unui nivel acceptabil de calitate.

Se stabilesc criteriile de acceptare, activităţile de asigurarea calităţii, planul de control intern. Definirea responsabilităţilor referitoare la calitate. Stabilirea intervalelor de revizuire a planului proiectului, perioadele de primire şi expediere a rapoartelor privind starea proiectului şi frecvenţa verificărilor modului de implementare a proceselor.

Planul de calitate – Lista de verificare.

Planul resurselor

Scop: documentare privind cât de multe resurse sunt necesare pe durata diferitelor faze ale proiectului, câte

Determinarea tipului şi cantităţilor de resurse necesare. Estimarea ieşirilor, disponibilităţilor şi costurile

Planul resurselor.


- 57 -

trebuie achiziţionate, examinarea resurselor cerute pentru instruire şi dacă sunt necesare să se asigure aceste instruiri ale personalului.

acestor resurse. Planificarea instruirii personalului.

Planul operaţional de transfer

Scop: să asigure prevederile legate de încheierea unei activităţi şi condiţiile de tranziţie de la proiect la stagiul real.

Identificarea rolului şi responsabilităţile pentru procesele de instalare. Identificarea dependenţelor.

Planul operaţional de transfer.

Planul de integrare a proiectului

Scop: asigură modul în care diferitele elemente ale proiectului sunt coordonate corect.

Revizuirea ipotezelor. Identificarea rolurilor şi responsabilităţilor. Scrierea planului calităţii. Revizuirea planurilor pentru cele mai importante activităţi ce corespund factorilor importanţi ai proiectului.

Planul de integrare al proiectului.

Asignarea echipei

Scop: asignarea membrilor echipei la task-urile cerute în cadrul proiectului şi la resurse în planul muncii.

M.d.P. rezolvă conflictele dintre disponibilitatea resurselor şi planul de muncă.

Asignarea echipei. Acordarea finală a planului de muncă.

Aprobarea fazei de planificare a proiectului

Scop: aprobarea transpunerii proiectului în fazele executabile sau respingerea proiectului din motive justificate.

Conducerea companiei executante analizează rapoartele de stare şi în urma discuţiilor cu beneficiarul în conjuncţie cu M.d.P decide dacă proiectul poate trece sau nu la faza de execuţie.

Aprobare sau respingere proiect.

FAZA DE IMPLEMENTARE Cuprinde două subfaze: lansare şi management (execuţie). Faza de lansare Întâlnire de lansare în execuţie

Scop: completarea echipei de proiect şi discutarea planului proiectului.

M.d.P - informare echipă despre: - regulile de bază ale proiectului; - stilul de muncă; - planul comunicaţiilor şi procesul de ierarhizare pentru rezolvare conflicte.

Încheiere ţinută cu rezultatele întâlnirii.

Identificarea riscului iniţial

Scop: asigurarea că toţi membrii echipei au identificat riscurile proiectului şi dacă au fost analizate toate situaţiile de risc ale proiectului.

− Se identifică şi se certifică riscurile. − Pentru fiecare risc identificat se asociază un eveniment la risc şi se evaluează modul în care afectează proiectul.

Matricea riscului.

Priorităţile echipei.

Scop: verificare membrii asignaţi (au pregătirea corespunzătoare muncii ce o vor presta) şi se stabileşte planul de instruire şi

− Identificare cerinţe de perfecţionare ce trebuie făcute. − Identificare scopuri membrii echipei la startul proiectului.

Scopuri cheie pentru fiecare membru al echipei.


- 58 -

perfecţionare în domeniul activităţilor arondate.

Faza de execuţie a proiectului Realizare task-uri şi raporturi

Scop: execuţie task-uri în cadrul proiectului urmărind atingerea scopurilor urmărite: − costul, timpul, calitatea şi

scopul task-urilor; − îndeplinirea şi rezultatul

task-ului curent; − punerea în evidenţă a

progresului proiectului.

− Întâlniri periodice pentru schimburi de informaţii; − M.d.P. monitorizează săptămânal progresul planului prin elementele cheie; − starea proiectului se raportează periodic susţinătorilor.

− Rapoarte de stare săptămânale; − Controlul îndeplinirii planului proiectului.

Controlul planificării

Scop: controlul executării task-urilor în conformitate cu planul muncii astfel încât termenul final al proiectului poate fi respectat. Dacă termenul nu poate fi respectat se informează susţinătorii.dacă programul sau resursele au fost schimbate M.d.P. comunică membrilor echipei schimbarile în planul muncii.

M.d.P. este responsabil cu derularea diferitelor task-uri ale proiectului. Derularea este realizată prin informaţii schimbate referitoare la starea task-urilor cu membrii echipei şi includerea informaţiilor despre schimbări în planul de muncă.

Planul de derulare al muncii.

Controlul schimbărilor

Scop: toate schimbările la scopul activităţilor vor fi documentate şi aprobate de susţinătorii relevanţi ai proiectului.

Orice schimbări ale scopului trebuie comunicate la M.d.P. M.d.P analizează cererile de schimbare şi stabileşte liniile directoare ce pot aproba sau interzice cererile de schimbare.

Format cerere de schimbare, aprobare sau respingere.

Controlul costurilor

Scop: managementul costurilor proiectului astfel încât să se alinieze cu bugetul aprobat.

Costurile au fost puse de acord cu finanţările la start şi la completarea proiectului: − M.d.P. trebuie să monitorizeze continuu bugetul în variaţiile dintre costul aprobat şi costul real, trebuie să fie comunicat cât şi aprobat de finanţatori şi beneficiar. Acest lucru trebuie inclus într-un raport.

Raport de stare, costuri.

Controlul şi asigurarea calităţii

Scop: urmărire îndeplinire cerinţe proiect şi toate criteriile de calitate impuse.

Revizuire permanentă a proiectului, a produse-lor realizate, revizuire coduri testare şi orice alte procese considera-te necesare de M.d.P. defectele sunt identificate şi catalogate. Se analizează cauzele.

Rapoarte de revizuire, rapoarte de depanare.

Managementul Scop: identificarea riscurilor, Managementul Revizuire


- 59 -

riscurilor reducerea probabilităţilor de apariţie a riscului, identificarea contigentelor planului la riscurile majore, reducerea impactului asupra proiectului la aceste riscuri.

monitorizează riscurile cu găsirea soluţiilor de evitare. Elaborarea strategiilor de lucru la risc. Reactualizarea matricei de risc.

matrice risc.

Managementul achiziţiilor

Scop: controlul utilizării resurselor apropiate, controlul procesului de selecţie şi cumpărare a achiziţiilor.

− Alegerea vânzătorilor pe baza unor criterii prestabilitate; − semnarea contractelor cu termene şi condiţii.

Semnare contracte, ordine de achiziţie stare; starea activităţii.

Distribuţia informaţiei

Scop: informarea părţilor participante la proiect asupra derulării proiectului.

− plan de informaţii relevante şi distribuţia la beneficiar în timp util şi format prestabilit.

Rapoarte de stare. Rapoarte întâlniri.

Managementul încadrării în timp

Scop: urmărirea încadrării în timpul planificat

− controlul încadrării în timp; − analiza la nivel organizaţional.

Rapoarte privind încadrarea în timp şi grafic al timpului.

Aprobare finalizare proiect

Scop: analiza încheierii lucrărilor şi transferarea la beneficiar a produsului.

− analiză finală

Faza de închidere a proiectului 1 2 3 4

Transferul la producţie

Scop: stabilirea planului de transfer operaţional cu verificarea cerinţelor beneficiarului.

− verificarea îndeplinirii planurilor de testări astfel încât produsul să fie operaţional; − M.d.P. verifică îndeplinirea cerinţelor beneficiarului şi abţinerea acordului acestuia.

Raport final. Semnătură beneficiar

Întâlnire finală Scop: analiză finală a derulării proiectului cu realizarea bazei de date şi organizarea documentelor Încorporarea documentelor şi rezultatelor noi în baza de cunoştinţe pentru proiecte viitoare.

− discutarea şi analiza experienţei proiectului − scoaterea în evidenţă a dificultăţilor − punerea în evidenţă a inovaţiilor rezultate

Raport

Închidere administrativă

Scop: aprobarea, acceptarea şi închiderea proiectului.

− aprobat şi acceptat de susţinători − revizuire, organizare şi înregistrări. - redistribuirea resurselor − închiderea proiectului.

SĂRBĂTORIM


- 60 -

2.2. CARACTERISTICILE FAZELOR

Managementul proiectului impune monitorizarea derulării proiectului pe parcursul celor patru faze urmărind anumiţi indicatori ce apreciază volumul de muncă în fiecare fază. Aceşti indicatori reprezintă caracteristicile fazelor: nivelul de efort, costurile cumulative, curba de efort a managerului de proiect, costuri de management al proiectului, potenţialul de reducere a costurilor, costul schimbărilor, costul incertitudinilor şi riscurilor.

a) Nivelul de efort depus la proiect. Nivelul de efort se defineşte ca fiind numărul total de ore de muncă pe unitatea de

timp ce se traduce în costul total realizat pe unitatea de timp. Acest nivel de efort defineşte relaţia dintre efort şi timp şi trebuie să fie stabilită şi monitorizată în fiecare fază a proiectului.

În figura 2.1 se prezintă variaţia nivelului de efort ce porneşte din zero la începutul proiectului, continuă să crească până la finalul fazei de implementare a proiectului după care scade din nou la zero la sfârşitul proiectului (faza de încheiere).

b) Costurile cumulative ale proiectului în demersul derulării (curba

în S) Această curbă caracterizează la fiecare moment de timp costurile realizate de la

începutul proiectului şi până în momentul respectiv şi este prezentată în figura 2.2.

Această curbă dă informaţii asupra modului de încadrare a managementului

costurilor în planul proiectului şi se poate estima încadrarea în timp şi costuri utilizând metoda Analiza valorii câştigate (ce va fi discutată în capitolul 10)

C D(P) I F timp

Costuri cumulative

Figura 2.2. Curba costurilor cumulative

timp

Nivel de efort

C D(P) I F

Figura 2.1. Nivelul de efort


- 61 -

C D(P) I F

Figura 2.3. Curba de efort a managerului de proiect

timp

Nivel de efort al managerului de proiect

c) Curba de efort a managerului de efort. În figura 2.3 este prezentat nivelul de efort depus în fiecare fază de managerul de

proiect, nivel ce diferă de nivelul de efort global depus de echipa de proiect. Această curbă prezintă un maxim în faza de concepere C (iniţiere) şi dezvoltare a proiectului, când trebuie conceput şi planificat proiectul.

În faza de implementare (realizare) a proiectului managerul de proiect depune un efort minim (doar monitorizarea realizării activităţilor planificate). În faza finală, nivelul de efort creşte deoarece managerul de proiect este implicat masiv în activităţile de predare a lucrărilor executate în cadrul proiectului, realizarea rapoartelor complete ale proiectului, negocierile regulatorii privind documentaţia şi membrii echipei de proiect. În această fază, mare parte din membrii echipei au fost distribuiţi la serviciile funcţionale sau la alte proiecte.

d) Costuri de management al proiectului Curba privind costul cumulat al managementului proiectelor de-a lungul fazelor

proiectului este prezentată în figura 2.4 şi are o creştere lentă în prima fază şi o creştere mai mare în faza de dezvoltare şi apoi în faza finala. Ea reprezintă suma cheltuielilor cu managementul de la începutul proiectului până la momentul curent.

e) Potenţialul de reducere a costurilor Caracterizează posibilităţile de identificare a strategiei ce trebuie implementată

pentru reducerea costurilor proiectului (vezi figura 2.5). Aceste posibilităţi sunt

C D(P) I F timp

Costul managementului proiectuluiPotenţialul de reducere a costurilor

Figura 2.4. Curba costurilor de management


- 62 -

maxime în primele faze de concepţiei şi dezvoltare a proiectului deoarece în aceste faze se pot dezvolta următoarele acţiuni:

− Evaluarea alternativelor ce conduce la costuri minime; − Se realizează analizele economice ale alternativelor şi a soluţiei fezabile; − Se stabileşte cantitatea de efort optimizată pe ora de muncă (vezi fix. 2.1); − Se analizează modul de investire a banilor. Posibilităţile de reducere a costurilor sunt analizate cu beneficiarul proiectului şi

cu conducerea companiei executante pentru alegerea celei mai bune planificări care să asigure costuri minime, în dezvoltarea şi implementarea proiectului. Indicatorul de evaluare al alternativelor îl reprezintă valoarea salvată (recuperată) pentru fiecaee dolar investit.

f) Costul schimbărilor Curba costurilor schimbărilor ce survin în proiect prezintă un nivel minim în

primele două faze (figura 2.4) în care nu s-au făcut încă investiri în lucrările proiectului. Nivelul creşte apoi continuu pe măsura derulării proiectului deoarece anumite schimbări impun abandonarea unor lucrări anterioare pentru care s-au cheltuit fonduri şi o parte din echipamente şi materialele nu mai pot fi folosite.

g) Curba incertitudinilor şi a riscului În faza de început a proiectului calitatea informaţiilor despre proiect este mică

ceea ce crează un grad înalt de incertitudini şi deci riscul de nerealizare al proiectului este foarte mare. (figura 2.5).

Pe măsură ce se planifică proiectul, se studiază variantele posibile, se face o documentare completă a soluţiilor, iar în prima parte din faza a treia se execută o serie de teste pilot, creşte nivelul şi calitatea informaţiei şi deci scad incertitudinile referitoare la proiect şi implicit scade riscul de nerealizare al acestuia.

C D(P) I F timp

Costuri schimbărilor

Figura 2.5. Costul schimbărilor şi curba riscului

Curba incertitudinilor şi riscului


- 63 -

2.3. CICLUL DE VIAŢĂ PENTRU UN MEDIU INDUSTRIAL

Se vor prezenta activităţile ce trebuie derulate pe durata ciclului de viaţă al unui proiect de dezvoltare industrială (noi secţii de producţie şi/sau realizarea unui nou produs). Prezentarea este focalizată pe activităţile macro la nivelul stagiilor de planificare şi realizare detaliindu-se pe fiecare fază a proiectului, analizându-se şi nivelul de efort conform figurii 2.6.

În cadrul stagiului de planificare se derulează următoarele activităţi: − Revizuirea datelor de bază ale proiectului în baza cerinţelor beneficiarului; − Dezvoltarea planului de muncă pentru investigaţiile iniţiale ale posibilităţilor

de realizare a proiectului; − Executarea investigaţiilor iniţiale; − Dezvoltarea planului de realizare a unor investigaţii extinse (documentare,

realizare teste, analiză tehnologie); − Realizarea investigaţiilor extinse. Aceste activităţi din faza de concepţie permit înţelegerea problematicii proiectului

şi pe baza lor se poate accepta sau nu proiectul şi se poate trece la faza a doua – faza de Dezvoltare.

Faza a două permite analiza situaţiei la nivelul de producţie şi finalizarea task-urilor de proiectare a procesului tehnologic. Faza de dezvoltare include analiza tasckurilor, studiile de fezabilitate precum şi negocieri şi analize tehnologie legate de tehnologia ce va fi utilizată în cadrul proiectului. În final se trece la proiectarea procesului tehnologic.

Trebuie menţionat că în funcţie de analiza riscurilor şi a studiilor de fezabilitate se decide continuarea proiectului prin alegerea alternativelor fezabile sau încheierea lui

Timpul de viaţă

Stagiul de planificare Stagiul de realizare

Concepţie Dezvoltare Implementare Finalizare

Investigaţii - iniţiale - extinse

Dezvoltare: - analiza riscului - studii de fezabilitate - negocieri - proiectare

- instalare - punere în funcţiune- monitorizare - întreţinere

- rapoarte finale - negocieri

timp

Faze

Figura 2.6. Ciclul de viaţă pentru un proiect industrial


- 64 -

în această fază. Faza a treia de implementare a proiectului presupune o serie de activităţi cum ar

fi: instalarea echipamentelor, punerea în funcţiune, monitorizarea proceselor tehnologice şi întreţinerea acestora.

Încheierea acestei faze corespunde de fapt cu încheierea lucrărilor la proiect. În fază finală se elaborează rapoartele de încheiere, se predau rezultatele proiectului la beneficiar şi se negociază cu beneficiarul termenii de predare şi regularizare a închiderii.

2.4. CONCLUZII

Fiecare manager de proiect, în funcţie de experienţa proprie şi de resursele pe care le are la dispoziţie îşi stabileşte în fiecare fază activităţile adecvate, modul de planificare şi curba de efort necesară.

Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din şase etape:

* Programarea * Identificarea * Evaluarea ex-ante * Aprobarea finanţării * Implementarea * Evaluarea ex-post (a rezultatelor)

Observăm că noţiunea de evaluare se foloseşte în managementul proiectelor în două situaţii, din două etape diferite, cu înţelesuri diferite.

• Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) – după finalizarea conceperii proiectului, în vederea aprobării finanţării şi implementării ulterioare ( evaluarea ex-ante).

• Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a şasea ( evaluarea ex-post). Ultima etapă poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui precedenţi astfel ciclul este reluat.

Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office, Brussels, 2002. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial , Codecs, Bucure_ti, 2000, p. 11-12.

13 Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana – Guvernul României, 1998; C. Scarlat _i H. Galoiu, Manual de instruire avansat_ în managementul proiectelor (PCM), Bucure_ti, 2002, p. 14-15.

http://oit.osu.edu/projmanage/project_lifecycle.html

- 65 -

Obiective urmărite: - Importanţa propunerii de proiect - Formatul recomandat al propunerii de proiect - Decizia de acceptare-neacceptare a propunerii de proiect (bid-no bid) - Date centralizatoare - Identificarea obiectivelor - Specificaţii în propunerea de proiect - Consideraţii strategice, economice, tehnologice - Analiza susţinătorilor (stakeholder) - Identificarea şi managementul riscului iniţial - Decizia finală de acceptare-neacceptare

CCCaaapppiiitttooollluuulll 333 PROPUNEREA DE PROIECT

3.1. IMPORTANŢA PROPUNERII DE PROIECT.

Propunerea de proiect reprezintă un document întocmit pe baza solicitării primită de la beneficiar privind scopul proiectului şi este baza de plecare pentru elaborarea planului detaliat al proiectului şi începutul ciclului de viaţă al proiectului (vezi capitolul 2).

Pentru a putea fi luată în consideraţie propunerea de proiect trebuie să îndeplinească anumite condiţii primare:

-Să nu fie vagă; -Scopul său să se încadreze în categoria de instrumente prin care executantul

poate dezvolta noi afaceri profitabile; -Să se încadreze în direcţiile de succes ale companiei.

Forma şi conţinutul acestei propuneri de proiect trebuie să permită: -Aprobarea ei în cadrul procesului de analiză şi revizuire de beneficiar; -Aprobarea şi punerea în practică de executant, deci să permită transpunerea ei

în activităţi ce pot fi executate cu mijloacele existente în companie.

După primirea solicitării de la beneficiar, executantul trebuie să răspundă într-un timp scurt (uzual două săptămâni) dacă acceptă sau nu executarea proiectului. Pentru a lua o asemenea decizie, ansamblul de conducere al companiei executante trebuie să demareze o serie de activităţi cum ar fi:

-Înţelegerea informaţiei din propunerea de proiect iniţială transmisă de beneficiar;

-Încadrarea acestei propuneri în planul abordărilor strategice ale companiei şi estimarea planului de execuţie al proiectului;

-Încadrarea propunerii de proiect în normele legale ale obiectivelor strategice ale companiei executante;

-Stabilirea normelor de vânzare şi execuţie precum şi includerea lor în propunerea de proiect;


- 66 -

- Reformularea propunerii de proiect în baza acestor termeni şi transmiterea ei la beneficiar pentru aprobare.

Analiza şi dezvoltarea propunerii de proiect, în special în cazul proiectelor complexe este un proiect în sine denumit proiect pilot, costurile sale reprezentând uzual până la 10% din proiectul final. Obiectivul acestui proiect pilot este acceptarea propunerii de proiect atât de beneficiar cât şi de conducerea companiei executante.

În cadrul acestei faze de dezvoltare a propunerii de proiect se defineşte doar scopul muncii pe baza propunerii iniţiale. În continuare se face completarea propunerii de proiect urmărind:

-Determinarea aspectelor tehnice legate de realizarea proiectului (tehnologii, echipamente, materiale, resurse);

-Divizarea structurii muncii pentru analiza cerinţelor de execuţie; -Proiectarea reţelei de lucru pentru încadrarea proiectului în structura

funcţională a executantului; -Estimarea costurilor; -Rescrierea propunerii de proiect în termeni specifici astfel încât să reprezinte

un document de afaceri. În aceste condiţii, literatura de specialitate recomandă un anumit format al propunerii de proiect.

3.2. FORMATUL RECOMANDAT AL PROPUNERII DE PROIECT.

Recomandările din literatura de specialitate impun structurarea Propunerii de Proiect (PdP) pe nouă capitole:

1. Introducere 2. Informaţii de bază 3. Obiective 4. Abordări tehnice 5. Scopul muncii (conţinutul proiectului) 6. Echipa de proiect şi experienţa sa în domeniul proiectului 7. Planificarea muncii (programul proiectului) 8. Costurile proiectului 9. Adnotări, termene, condiţii de execuţie şi finalizare.

Se va analiza conţinutul ce trebuie inclus în fiecare capitol al Propunerii de proiect.

1. Introducerea. Se prezintă o scurtă descriere a evenimentelor sau motivelor care au generat propunerea de proiect precum şi o scurtă descriere a cerinţelor ce se impun pentru compania executabilă.

2. Informaţii de bază. Se prezintă oportunităţile de realizare ale companiei executante pentru a demonstra înţelegerea proiectului. În plus, se fac precizări pentru solicitările suplimentare de date pentru detalierea scopului muncii şi completările de costuri efective ale proiectului.

Propunerea de proiect

3. Obiectivele proiectului. Se definesc obiectivele identificate din solicitarea beneficiarului. Este foarte important ca aceste obiective să fie defalcate în obiective pe termen lung şi obiective pe termen scurt pentru stabilirea exactă a tehnologiilor de abordare.

4. Abordări tehnice. Se defineşte strategia de bază ce va fi abordată în scopul atingerii obiectivelor.

5. Scopul muncii. Sunt prezentate detaliile abordărilor tehnice ce vor fi implementate în cadrul proiectului.

6. Echipa de proiect. Se prezintă oportunităţile companiei executante în selectarea personalului ce va fi implicat în proiect, experienţa membrilor vizaţi în domeniul proiectului şi serviciile funcţionale din care va fi selectat personalul.

7. Planul proiectului (orarul). Se prezintă detaliile privind categoriile de activităţi ce vor fi întreprinse, durata acestora precum şi durata totală estimată. Se definesc sarcinile ce trebuie rezolvate în fiecare activitate precum şi legăturile şi interdependenţele ce apar între aceste activităţi.

8. Costuri. Se estimează costurile activităţilor corespunzător sarcinilor prevăzute şi apoi costul global al proiectului. De asemenea se estimează curba cumulativă a costurilor distribuite pe parcursul proiectului pentru secvenţierea analizei valorilor. În baza acestei curbe se stabilesc etapele de plată.

9. Adnotări, termene, condiţii. În acest capitol final se precizează limitările referitoare la scopul propus pentru protejarea executantului şi beneficiarului în cazurile de abateri de la proiect. Se informează beneficiarul asupra condiţiilor, termenelor şi limitările în care se încadrează execuţia lucrărilor la proiect. De asemenea sunt precizate condiţiile în care se pot face schimbări la proiect inclusiv condiţiile în care se întrerupe proiectul înaintea termenului final.

Aceste capitole oferă baza politicii de realizare a proiectului de către compania executantă.

3.3. DECIZIA DE ACCEPTARE-NEACCEPTARE A

PROPUNERII DE PROIECT (BID-NO BID).

Decizia de acceptare a proiectului se ia de către conducerea companiei executante pe baza analizei propunerii de proiect. Această analiză presupune mai multe etape ce trebuie parcurse.

În primă fază se realizează o primă revizuire în care se derulează următoarele activităţi:

-Identificarea lacunelor de date asupra proiectului ce nu au fost incluse în PdP. -Identificarea obiectivelor beneficiarului şi a susţinătorilor proiectului. -Identificarea oportunităţilor punerii în practică a propunerii de proiect şi a

posibilităţilor de realizare. 3.3.1 Procesul de evaluare pentru acceptare-neacceptare

- 67 -


- 68 -

Literatura de specialitate [Havramk 1999] recomandă parcurgerea a trei etape de evaluare a Propunerii de proiect în cazul proiectelor mari, dar poate fi aplicat şi în cazul proiectelor mici dacă acest lucru este dorit de conducerea executantului.

a) Faza preliminară a deciziei de acceptare. Managementul operaţional al companiei executante realizează analiza propunerii de proiect asistat de personalul de specialitate de la serviciile de vânzări şi marketing al companiei. În cazul în care se utilizează prelucrarea pe calculator a planificării proiectului cu ajutorul Microsoft Project, în această fază se completează secţiunile A, B, C din formularele de evaluare din Apedix B.

Decizia de acceptare se ia în baza unor criterii de strategie şi anume: -Proiectul se încadrează în linia de afaceri şi strategie a companiei; -Proiectul se încadrează în tehnică şi planul de personal a companiei; -Derularea proiectului asigură un profit acceptabil. În urma acestor analize se acceptă prima fază şi se trece la faza următoare sau

se respinge proiectul. În urma acestei analize preliminare se poate reveni la consultările beneficiarului pentru modificarea unor cerinţe nerealizabile şi se reface propunerea de proiect.

b) Faza intermediară. Se trece la analiza detaliilor Propunerii de proiect urmărindu-se în special revizuirea termenilor şi condiţiilor de execuţie a proiectului în conformitate cu Propunerea de proiect. În cazul prelucrării pe calculator se completează secţiunea D din Apedixul B- Formularul de evaluare Bid- No Bid. În urma acestei analize se ia decizia de continuare şi se trece la faza a treia sau se respinge propunerea de proiect.

c) Decizia finală. Este a treia fază a analizei Propunerii de proiect la care participă o serie de specialişti în domeniul proiectului ce vor analiza posibilităţile tehnice de realizare a proiectului. În această fază va fi numit obligatoriu managerul de proiect ce îşi asumă responsabilitatea execuţiei proiectului şi are şi el drept de decizie. Literatura de specialitate recomandă ca managerul de proiect să fie implicat încă de la început în procesul de decizie. Asupra rolului şi responsabilităţilor managerului de proiect se va reveni în capitolele următoare.

În final se aprobă propunerea de proiect (sau nu se aprobă) şi pentru aceasta se completează secţiunea H din Formularul de Evaluare Bid –No Bid.

3.3.2 Numirea managerului de proiect şi stabilirea echipei de proiect.

Managerul de proiect este numit uzual în cadrul fazei intermediare de analiză a deciziei de acceptare, iar pe parcursul fazei a doua şi a treia el îşi formează echipa de proiect pe baza revizuirii preliminare a Propunerii de proiect. Formarea echipei de proiect în această fază este recomandată proiectelor mari ce necesită o serie de studii şi rapoarte preliminare de investigare a mediului de lucru în care se execută proiectul. Aceste studii (experimentale, analitice, cerinţe regulatorii etc) sunt importante pentru aprecierea cât mai exactă a volumului de muncă, efectuarea planului proiectului şi estimarea costurilor. Aceste lucruri vor fi trecute în propunerea de proiect ce va fi


prezentată beneficiarului pentru aprobare. Echipa de proiect va fi formată din diverşi specialişti, componenţa şi numărul

membrilor este funcţie de cerinţele proiectului. De exemplu, pentru un proiect de implementare a unui sistem de conducere automată a unor procese complexe este nevoie de specialişti în proiectarea sistemelor, programatori, specialişti în modelarea şi simularea sistemelor, dar şi ingineri cu profil electric şi mecanic, precum şi în tehnologii în domeniul proceselor automatizate, specialişti în vânzări administrative, etc.

Pentru un proiect de remediere a unei zone poluate cu substanţe petrochimice este nevoie de geologi, ingineri specialişti în foraje, electricieni, mecanici, specialişti în vânzări administrative etc.

Echipa de proiect analizează Propunerea de proiect şi dezvoltă abordările tehnice finale; pe baza acestora se ia decizia finală de acceptare/neacceptare.

3.4. DATE CENTRALIZATOARE.

3.4.1 Organizarea bazelor de date.

Completarea datelor centralizatoare referitoare la proiect este un pas important pentru a putea răspunde la cererea de proiect. Cu cât proiectul este mai complex, cu atât mai mare trebuie să fie volumul de informaţii ce trebuie cules pentru a răspunde cu competenţă la propunerea de proiect. Aceste informaţii pot lipsi din cererea iniţială transmisă de beneficiar, altfel spus Propunerea de proiect poate fi vagă.

Propunerea de proiect poate fi vagă din două motive:

-Prima posibilitate corespunde situaţiei în care beneficiarul care lansează cererea de proiect nu ştie cum se întocmeşte o propunere de proiect. În acest caz, executantul în faza de analiză şi acceptare a Propunerii de proiect trebuie să o refacă în forma completă.

-A doua posibilitate apare atunci când beneficiarul lansează propunerea de proiect vagă la mai multe companii şi doreşte să obţină mai multe variante din care va alege pe cea mai bună, cu preţul cel mai mic. Această situaţie poate să apară şi în cazul în care beneficiarul este obligat să plătească un proiect de forţare corespunzător şi el doreşte să obţină un răspuns de neacceptare a propunerii de proiect pentru a arăta că nu se poate realiza decât într-un timp foarte mare şi cu cheltuieli foarte mari care nu se justifică. De exemplu, dacă o companie a poluat zona din vecinătate (sol şi subsol cu produse petroliere) şi este obligată de agenţiile de mediu şi de legislaţie privind protecţia mediului să plătească lucrările de remediere, ea va elabora o Propunere de proiect vagă în speranţa de a obţine costuri minime sau să rezulte situaţia în care nici o companie de execuţie nu se va angaja în aceste lucrări (o amendă prevăzută de lege poate fi mult mai mică decât costul proiectului de remediere a mediului).

În aceste condiţii echipa ce actualizează propunerea de proiect trebuie să deruleze o serie de activităţi legate de întocmirea centralizatorului de date despre proiect ce stă la baza acceptării şi neacceptării proiectului.

- 69 -


- 70 -

Pentru completarea datelor se utilizează diverse forme: -Consultarea arhivelor privind situaţii similare anterioare. -Consultarea reprezentanţilor beneficiarului desemnaţi să răspundă de

proiect. -Vizite ale specialiştilor la locul unde se vor executa lucrările proiectului.

Pentru a putea fi uşor interpretate aceste date sunt organizate pe categorii, de preferat în formă tabelară pentru a putea fi ordonate uşor atunci când sunt stocate electronic. Categoriile de date vor primi markeri de prioritate pentru vizibilitatea importanţei datelor.

3.4.2. Exemplu de Formular centralizator. Se va considera un proiect de remediere a mediului (sol şi subsol) în cazul în

care acesta a fost poluat de către deversările de produse petrochimice de pe o platformă industrială.

Formularul centralizator al Propunerii de proiect din Apedixul B al software Microsoft Project ajută nucleul echipei de proiect pentru completarea propunerii de ansamblu.

Organizarea informaţiilor în acest formular, pentru proiectul de remediere a mediului are forma:

1.0. Informaţii de bază. 1.1 Istoric operaţional. Va include informaţii cunoscute referitoare la istoricul

funcţionării companiei cum ar fi: a) Informaţii cunoscute.

-Durata de funcţionare a activităţilor la locul de derulare al proiectului; -Tipul de afaceri derulate; -Chimicalele utilizate în procesul de fabricaţie; -Istoricul procedurilor de deversare a reziduurilor.

b) Informaţii necunoscute pot include: -Date referitoare la schimbările survenite în procesul de fabricaţie; -Inventarul substanţelor petrochimice utilizate în cadrul companiei; -Perioadele de timp privind utilizarea acestor substanţe şi gradul de

deversare în mediu. 1.2. Condiţiile curente ale locului de exploatare.

-Organizarea canalelor de deversare a reziduurilor de fabricaţie; -Structura canalelor apelor fluviale; -Evenimente ce au apărut în instalaţii.

1.3. Activităţi legate de mediu, anterioare proiectului. 2.0. Caracteristici fizice.

2.1. Geologia regională. 2.2. Geologia locală. Referitor la geologia locală, informaţiile se împart în două categorii: a) Informaţii cunoscute

-Structura solului; -Adâncimea straturilor de rocă (sau a straturilor ce nu permit poluarea în


adâncime sub acest strat); -Nivelurile straturilor corespunzătoare pânzei freatice.

b) Informaţii necunoscute. -Direcţia de deplasare a apelor din pânza freatică (debit şi viteză); -Conductivitatea hidraulică a solului saturat; -Concentraţia compuşilor chimici în sol.

3.4.3. Documentaţia la faţa locului pentru completarea de date.

Atunci când propunerea de proiect este vagă, iar prin mijloace uzuale (documentare arhive) nu se pot obţine datele necesare, nucleul echipei de proiect efectuează vizite şi cercetări la locul de desfăşurare al proiectului pentru a obţine mai multe informaţii ce pot influenţa evoluţia finală a proiectului. Aceste vizite sunt precedate de întâlniri cu beneficiarul căruia i se prezintă intenţiile avute şi acesta să asigure accesul şi mijloacele necesare efectuării vizitelor. Beneficiarul are obligaţia să pună la dispoziţia persoanelor ce efectuează vizită, toate documentele referitoare la acţiunile de poluare ce au avut loc. Ca urmare a acestei vizite se completează datele în formularul din Appendix C din Microsoft Project.

3.5. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR.

Obiectivele unui proiect reprezintă cheia fundamentală în definirea unui proiect şi ele trebuie identificate din cererea primită de la beneficiar.

În literatură, uneori se utilizează denumirile de misiune, obiectiv sau scopul proiectului ca fiind termeni apropiaţi şi interschimbabili. Însă, în managementul proiectelor Cleland clarifică semnificaţia acestor termeni definiţi pentru un proiect în sensul că misiunea unui proiect are o semnificaţie mai largă ce include obiectivele proiectului, iar scopul are o semnificaţie mai îngustă în sensul că este atins dacă sunt îndeplinite obiectivele.

Misiunea proiectului. Conform definiţiei dată de Cleland reprezintă o graniţă a intenţiilor urmărite de o organizaţie, sau altfel spus “Strategia generală spre care toate resursele unei companii sunt dirijate şi utilizate”. De exemplu, o companie de proiectare şi implementare a echipamentelor de automatizare poate stabili ca misiune globală a sa să fie în topul firmelor de automatizare. Proiectele asigură unei companii să-şi atingă misiunea sa globală. În acest scop misiunea nu este legată de proiecte discrete, dar acest termen poate fi înţeles ca fiind direct legat de companie.

Un obiectiv, conform definiţiei dată de Cleland, este ţinta spre care trebuie dirijate acţiunile întreprinse în derularea proiectului. El este corelat cu rezultatele critice ce trebuie obţinute pe termen lung ce contribuie la atingerea misiunii companiei. Termenul de obiectiv este direct legat cu contextul de proiect. Un scop este definit de Cleland [Cleland, D.I. Project management, Strategic Design and implementation, McGraw-Hill, New York, 1990] reprezintă un punct de reper (milestone) (un jalon) corespunzător unui moment de timp din ciclul de viaţă al

- 71 -


- 72 -

proiectului, atingerea sa reprezintă un pas planificat în îndeplinirea obiectivelor proiectului - în acest context termenul „scop” reprezintă un context al unui obiectiv. Un singur obiectiv sau obiective multiple? Există două concepţii (două şcoli) în elaborarea proiectelor: obiective multiple sau un singur obiectiv. Mulţi manageri de proiect consideră că este necesar să se definească mai multe obiective majore ce trebuie atinse pentru realizarea proiectului. A doua categorie consideră că este necesară definirea unui singur obiectiv major pentru canalizarea tuturor eforturilor către această ţintă finală în realizarea proiectului. Dacă proiectul este complex pentru planificarea în paralel a mai multor activităţi, se definesc subobiective ce sunt coordonate sau în corelaţie, dar subordonate, cu obiectivul major. De asemenea este necesar să se definească un singur obiectiv pe termen lung, ce trebuie identificat din propunerea de proiect. Acest obiectiv pe termen lung este definit ca un rezultat sau un produs final ce trebuie realizat pe parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectului. Acest obiectiv pe termen lung va fi împărţit în obiective (sau subobiective) pe termen scurt ca fiind rezultatele sau produsele intermediare ce trebuie realizate la punctul de reper (milestone) ale ciclului de viaţă ale proiectului şi de „asamblarea” acestora rezultă produsul final, deci atingerea obiectivului pe termen lung. În concluzie, în planificarea proiectului, scopurile sunt punctele de reper (milestone), deci paşii ce trebuie parcurşi în efectuarea proiectului. 3.6 SPECIFICAŢII ÎN PROPUNEREA DE PROIECT Specificaţiile apar în răspunsul la propunerea de proiect şi ele stabilesc calitatea la care produsul sau serviciile vor fi realizate în cadrul proiectului şi ele trebuie să se încadreze în standardele cerute de beneficiar. Este foarte importantă precizarea de la început a acestora, întrucât modificări mici în specificaţii pot fi cauza modificării semnificative în costurile proiectului. În cadrul unui proiect de remediere a mediului, dacă beneficiarul solicită placarea puţurilor de monitorizare a apei freatice cu tuburi din oţel inoxidabil în locul tuburilor din PVC, acest lucru va mări considerabil costurile proiectului. Sau în cazul unui proiect de implementare a unui sistem distribuit de conducere a unui grup termoenergetic solicită ca în locul magistralelor de comunicaţii din cabluri UTP între echipamentele sistemului distribuit să se utilizaze cabluri de fibră optică va conduce la creşterea semnificativă a costurilor. Echipa de planificare a proiectului trebuie să stabilească şi alte specificaţii care nu sunt cerute direct de beneficiar, ce sunt impuse de normele şi standardele domeniului în care se încadrează proiectul şi de legislaţia locală sau guvernamentală.

În cazul unui proiect de remediere a mediului aceste specificaţii pot fi: − Tipul procedurilor de control privind asigurarea calităţii utilizate pe

câmpuri de eşantionare; − Nivelul asigurării calităţii şi controlul calităţii raportat la analizele de


laborator; − Nivelul echipamentului de protecţie utilizat de personalul de câmp; − Nivelurile de degajare a poluanţilor în apă şi aer permise de agenţiile

autorizate de mediu; − Tipul de materiale ce pot fi utilizate în sistemele de tratament proiectate

în funcţie de compatibilitatea cu chimicalele poluante; − Tipul de programe de calculator ce vor fi utilizate la stocarea şi

managementul datelor.

Specificaţiile proiectului reprezintă restricţii în realizarea proiectului. În acest caz, apar două situaţii:

a) Specificaţii funcţionale sau specificaţii detaliate. Specificaţiile funcţionale se referă la funcţionalitatea produsului sau servicilor pe

perioada de exploatare (operare). De exemplu: în cazul proiectului de remediere a mediului specificaţiile funcţionale la pereţii puţurilor de monitorizare şi colectare a hidrocarburilor ce plutesc la suprafaţa apei din pânza freatică, se referă la punctele de acces a apei în aceste puţuri şi modul de colectare. Specificaţiile detaliate precizează aspectele constructive sau de realizare a produsului.

De exemplu: pentru proiectul de remediere a mediului pentru puţurile de colectare se dau următoarele specificaţii detaliate:

− Se forează fiecare puţ la o distanţă de 10m; − Se plachează pereţii puţului cu PVC şi se montează la fiecare 3m un PVC şi la

fiecare 5m site din PVC; − Se instalează filtre deasupra capacului puţului etc. Acest tip de detalii de precizie în realizare permit înţelegerea etapelor de către

beneficiar a detaliilor de construcţie şi de simplificare a memorării. Experienţa în domeniul proiectului arată că specificaţiile detaliate pot îngreuna

execuţia proiectului deoarece reprezintă restricţii în alegerea alternativelor şi în plus apare o muncă în plus în faza de planificare pentru stabilirea acestor detalii.

b) Efectul specificaţiilor Dacă specificaţiile vor avea un impact semnificativ asupra costurilor proiectului

este important să fie indicate, în formă scrisă, şi în acest caz proiectul trebuie realizat în conformitate cu aceste specificaţii. În etapa de revizuire a propunerii de proiect, toate specificaţiile trebuie incluse în formularul centralizator al RFP (Apendix B). Ele sunt grupate pe două categorii:

− În scopul scris al muncii; − În adnotări la finalul propunerii.

3.7. CONSIDERAŢII STRATEGICE, ECONOMICE, TEHNOLOGICE

- 73 -


- 74 -

Propunerea de proiect dezvoltă strategii şi presupune luarea unor decizii la nivelul conducerilor factorilor implicaţi în proiect. Aceste strategii şi decizii se bazează pe consideraţii politice, economice şi tehnologice. Dacă soluţia aleasă pentru rezolvarea proiectului se bazează pe o tehnologie acceptabilă, existentă deja atunci se vor asigura costuri mici, dar o eficienţă scăzută. Această situaţie se recomandă în cazul une situaţii financiare slabe a beneficiarului. În cazul utilizării unor soluţii tehnologice avansate se recomandă pe parcursul revizuirii propunerii de proiect analiza acestor consideraţii politice (strategice), economice şi tehnologice. Prin aceasta se identifică gradele de liberatate ale proiectului şi permite implementarea unor strategii alternative (evaluarea schimbărilor ce pot fi efectuate) care să ţină cont de aceşti factori. În figura 3.1 se prezintă mediul în care trebuie dezvoltată strategia şi planificarea proiectului.

3.7.1 Consideraţii politice. Managerul de proiect trebuie să se conformeze politicii companiei în care se

execută proiectul ceea ce presupune înţelegerea rolului politicii companiei în implementarea proiectului şi a diseminării lui.

În general politica unei companii este dirijată pe acţiuni colective pentru grupuri de oameni (nu pentru indivizi separaţi) ce pot avea diferite interese pe o anumită perioadă de timp. În urma numeroaselor studii asupra dezvoltării proiectelor s-au constatat trei moduri de abordare:

a) Abordarea unor politici incorecte, în care s-au neglijat politicile companiilor în care s-au dezvoltat proiectele. Acest lucru afectează planul proiectului, deoarece nu se înţelege mediul în care se va derula proiectul şi căile efective de încadrare în climatul politic. Această neglijare generează conflicte între echipa de proiect şi şefii serviciilor funcţionale în utilizarea resurselor comune;

b) Abordarea „conducerii politice”, presupune implementarea unor strategii de lucru cu diverşi indivizi implicaţi în derularea proiectului prin manipulare agresivă. Termenul utilizat în literatura de specialitate pentru

Figura 3.1. Mediul de lucru al proiectului

Strategie proiect şi planificare


persoanele de conducere este „sharks” (rechini) ce îşi guvernează acţiunile după principiul „loialitate la tot ce asigură atingerea obiectivelor personale indiferent dacă vor fi sau nu în beneficiul proiectului sau companiei.” Strategia generală adoptată de mediul companiilor executante este de limitare a acţiunilor acestor indivizi.

c) Abordarea „sensibilităţii politice”, presupune un management al proiectului bazat pe negocieri şi acorduri. Aceasta presupune în primul rând identificarea obiectivelor susţinătorilor proiectului şi abordarea proiectului în conformitate cu aceste obiective.

În acest sens, literatura de specialitate recomandă parcurgerea următoarelor etape: − Înţelegerea mediului de lucru; − Determinarea punctelor cheie din strategia proiectului; − Atragerea acceptului pentru negocieri şi acorduri; − Determinarea punctelor de vedere ce vor menţine proiectul pe linia companiei; − Atragerea susţinătorilor externi, interesaţi în derularea proiectului, dar care nu

sunt controlaţi de managerul de proiect.

3.7.2 Consideraţii economice. Abordarea proiectului trebuie să ţină cont de o serie de interese privind reglementările guvernamentale, interesele economice ale executantului şi beneficiarului, dar şi interesele persoanelor implicate în proiect (interese particulare). Strategia ce trebuie adoptată aşa cum este recomandată de literatura de specialitate impune: „să fie cea mai bună utilizare a fondurilor disponibile în realizarea proiectului”.

Această recomandare cuprinde două părţi: 1. Cea mai bună utilizare, această presupune că există mai multe strategi de

realizare a proiectului (în caz contrar trebuie căutate). Pentru rezolvare trebuie în primul rând stabilite tehnicile de selecţie a acestor strategii bazate pe: studii de fezabilitate, analiză şi evaluare economică (se recomandă metoda Monte Carlo de evaluare statistică).

2. Se alege cea mai bună utilizare a fondurilor disponibile în sensul de a ajuta beneficiarul să economisească bani şi în acelaşi timp reducerea cheltuielilor pe termen scurt a fondurilor executantului.

3.7.3 Consideraţii tehnologice. În acest domeniu flexibilitatea este redusă deoarece se bazează pe tehnologiile posibile la perioada proiectului şi în limita fondurilor disponibile. În acest sens se vor urmări două direcţii:

− în primul rând se analizează dacă este tehnic posibil să se atingă obiectivele proiectului;

− găsirea soluţiilor pentru cea mai bună formă de realizare pentru beneficiar. 3.8 ANALIZA SUSŢINĂTORILOR (STAKEHOLDER) Acest aspect este o problemă nouă în literatura din domeniul managementului

- 75 -


- 76 -

proiectelor. Susţinătorii sunt grupuri de persoane interesate direct sau indirect în implementarea obiectivelor proiectului. Managementul proiectelor recomandă modificarea strategiei proiectului (planificare, organizare, direcţionare, control resurse) în direcţia de a dirija influenţa susţinătorilor externi astfel încât să contribuie la realizarea proiectului. Se recomandă parcurgerea a şapte etape în procesul de analiză şi influenţă a susţinătorilor aşa cum se observă în figura 3.2.

1°. Identificarea susţinătorilor proiectului Fiecare proiect are un grup unic de susţinători ce pot fi:

− Susţinători interni, de exemplu echipa de proiect, membrii din conducerea companiei etc, ce trebuie incluşi în strategia de proiectare şi dezvoltare a proiectului deoarece ei vor fi loiali dezvoltării proiectului;

− Susţinători externi, care nu sunt sub autoritatea managerului de proiect, dar pot produce schimbări majore în dezvoltarea proiectului. De exemplu, pentru un proiect de remediere a mediului printre susţinătorii externi pot fi:

Agenţii: guvernamentale, regionale sau locale interesate cu implementarea legislaţiei privind protecţia mediului;

Patronii proprietăţilor afectate de poluare; Locuitorii din zonă, comunitatea locală diferiţi de partea afectată de poluare;

Publicul general, grupuri de interes pentru mediu; Competitori; Instituţii financiare.

Structura susţinătorilor şi relaţiile cu proiectul sunt prezentate în figura 3.3.

Echipa de

proiect

1

Identificarea susţinătorilor

2

3

4

5

6

7 Găsirea informaţiilor despre susţinători

Identificarea misiunii susţinători

Determinarea punctelor slabe ale susţinătorilor şi greutăţile cu care se confruntă

Implementarea strategiei de management a susţinătorilor

Predicţia comportării susţinătorilor

Identificarea strategiei susţinătorilor

Fig.3.2. Analiza susţinătorilor


1. Consultant supervizor

2°. Găsirea informaţiilor despre susţinători.

Politica de management a susţinătorilor presupune strângerea informaţiilor despre susţinători şi ordonarea lor pe următoarele categorii:

− Care sunt susţinătorii cei mai importanţă? − Care sunt lipsurile susţinătorilor şi greutăţile lor? − Care este strategia şi politica ce trebuie adoptată ca aceşti susţinători să susţină

proiectul? − Sunt aceşti factori suficienţi să se asigure o poziţie favorabilă care să

influenţeze rezultatele proiectului.

3°. Adunarea informaţiilor despre susţinătorii externi Acţiunile trebuie să se desfăşoare similar ca şi găsirea informaţiilor despre

companiile concurente la proiect. Pentru aceasta se stabileşte un plan de management ce va cuprinde:

− Ce este necesar să fie cunoscut despre fiecare susţinător; − De unde şi cum pot fi obţinute aceste informaţii; − Care membru al grupului de proiect se va ocupa cu culegerea, analiza şi

interpretarea acestor informaţii; − Cum vor fi folosite aceste informaţii. În urma acestei culegeri de informaţii se formează o bază de date selectate cu

misiunile ţintă ale susţinătorilor.

4°. Identificarea misiunii susţinătorilor. Reprezintă cheia înţelegerii revendicărilor susţinătorilor şi prin aceasta se pot

găsi căile de obţinere a acordurilor acestora pentru sprijinirea proiectului. Pentru înţelegerea acestui lucru se va prezenta ca exemplu, cum se pot identifica misiunile susţinătorilor în cadrul unui proiect de remediere a mediului în care poluarea a afectat zona de pescuit dintr-un râu. Legăturile dintre diverse companii ce sunt implicate sunt prezentate în fig. 3.4.

Interni Proiect Externi

Beneficiar

Susţinători

1. manager de proiect 2. Agenţii guvernamentale 2. Manager al grupului de lucrare

3. Agenţii locale 4. Grupuri de activişti, acţionari5. Companii de intervenţii

3. Personal tehnic

6. Comunitatea locală

4. Alţi membrii ai grupului

7. Publicul general

8. Competitori 5. Subcontractori 9. Vânzători

10. Creditori

Fig. 3.3. Structura susţinătorilor

- 77 -


- 78 -

Situaţia existentă: combinatul chimic a deversat în râu substanţe poluante (bifenol, policlorinat, amoniac), datorită funcţionării necorespunzătoare a staţiei de epurare ape reziduale. Aceste substanţe se regăsesc absorbite în carnea peştelui pescuit, ce poate afecta sănătatea oamenilor ce consumă acest peşte. În urma analizelor peştelui pescuit din râu, agenţia de protecţie a consumatorilor comunică situaţia agenţiei de mediu care, prin forurile competente interzice pescuitul în râu şi confiscă peştele poluat existent pe piaţă. Organizaţia de pescuit are ca misiune protejarea şi conservarea zonei de pescuit pentru pescarii profesionişti, dar şi pentru amatorii de pescuit particulari pentru plăcere. În cazul interzicerii pescuitului, Organizaţia de pescuit devine un susţinător al proiectului de remediere a mediului, dacă Agenţia de protecţie a mediului interzice pescuitul. Pierderea zonei poluate determină organizaţia de pescuit să acţioneze în justiţie părţile responsabile.

Subobiectivele grupului de proiect: − În aceste condiţii, grupul de proiect de remediere a mediului adoptă strategii de

dezvoltare a grupului de proiect de a include părţile responsabile şi de colectare a mostrelor de peşte din râurile afectate precum şi de pe piaţa de peşte. În baza analizelor se face o analiză statistică a riscului de a determina dacă agenţia de protecţie a mediului a luat o decizie justă de a interzice pescuitul.

− Determinarea concentraţiilor medii de substanţe chimice în peşte şi în apa râului şi întinderea zonei poluate.

− Găsirea argumentelor pentru justificarea intervenţiei companiei de servicii pentru remedierea mediului.

În acest mod, compania de pescuit, Agenţia de protecţia mediului, dar şi pescarii şi consumatorii de peşte devin susţinători ai proiectului.

5°. Prezicerea strategiei şi a comportării susţinătorilor.

Combinat chimic

Ape

Staţie de epurare

Proiect Remediere

Agenţie de protecţia a mediului Protecţia

consumatorului

Analize peşte

Compania de remediere

Proiect

Susţinători – pierderi

Companiile de pescuit

Pescari Piaţa de peşte

Consumatori

Râu Depoluare

Plată proiect

Peşte Profit

Susţinere proiect

Susţinere proiect

Fig.3.4. Analiza misiunii susţinătorilor - proiect remediere mediu


Se determină interesul general specific pentru susţinătorii proiectului şi nu amănuntele sau interesele punctuale.

În acest caz se urmăresc următoarele aspecte: a) Relevanţa misiunii: interesul susţinătorilor este legat de scopul unui grup

de a susţine proiectul. De exemplu: Compania de pescuit urmăreşte creşterea profitului său prin cantitatea de peşte distribuit pe piaţă.

b) Interesul economic. Susţinătorii au interese economice în derularea proiectului datorită imposibilităţii desfăşurării unor acţiuni ce au ca rezultat pierderi economice. De exemplu: Compania de pescuit şi pescarii vor avea pierderi pe perioada interzicerii pescuitului, iar publicul amator de peşte (pescuit şi consum) vor fi lipsiţi de aceste plăceri.

c) Drepturi legale. Sunt impuse anumite acţiuni de legislaţie din domeniu. De exemplu: Agenţia de protecţie a mediului în urma sesizărilor de la Agenţia de protecţie a consumatorilor are dreptul să interzică pescuitul şi obligă combinatul chimic să suporte cheltuielile de proiect.

d) Suport politic. O serie de organisme – agenţii sunt interesate în susţinerea proiectului deoarece acestea se încadrează în politica şi strategia proprie. Inclusiv anumiţi oameni politici sau organizaţii devin susţinători deoarece strategia proiectului se încadrează în promisiunile făcute la alegeri (refacere, poluare, locuri de agrement, locuri de muncă, condiţii de viaţă, etc).

e) Sănătate şi siguranţă a unor grupuri, cum ar fi locuitorii din zona afectată de deversările necontrolate

f) Stilul de viaţă: amatorii de sport în aer liber, pescuitul sportiv, etc g) Oportunism: pot exista unii susţinători dornici să investească în proiect

pentru creşterea capitalului politic.

3.9 IDENTIFICAREA ŞI MANAGEMENTUL RISCULUI INIŢIAL

Aşa cum s-a arătat în capitolul 1 al cursului, managementul riscului este una dintre cele două funcţiuni ale managementului proiectului (aşa cum sunt definite de Project Management Institute), încadrându-se în categoria funcţiilor corespunzătoare facilităţilor. Abordarea problemelor de risc, încă din faza de analiză a propunerii de proiect este o problemă esenţială a echipei de proiect, deoarece permite găsirea alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la atingerea obiectivelor. Aşa cum s-a discutat în capitolul 2 riscul este asociat cu incertitudinile ce pot apare în faza de planificare şi execuţie a proiectului datorită informaţiilor scăzute pe care echipa le deţine despre proiect.

3.9.1. Definiţia riscului În perioada revederii propunerii de proiect, echipa de proiect este obligată să deruleze o serie de activităţi pentru identificarea riscului asociat evenimentelor ce se vor derula în perioada de realizare a proiectului. În baza acestor identificări se

- 79 -


- 80 -

elaborează strategia de management al riscului proiectului în sensul evitării evenimentelor la risc sau de minimizare a pierderilor în cazul apariţiei riscului. Conform Project Management Institute, riscul proiectului este efectul cumulativ al schimbărilor unor incertitudini în sens negativ evoluţiei proiectului. În literatura de specialitate există şi alte definiţii din care reţinem: riscul proiectului este gradul la care sunt expuse obiectivele proiectului la evenimente negative şi certitudinea probabilă de nerealizare a acestora exprimată în termeni ai scopului proiectului, timpul impus, calităţii produsului sau serviciilor şi costului proiectului. Un „risc” este similar cu „se poate întâmpla” şi dacă el va apare vom avea un impact advers asupra proiectului. Nerville Turbit în Project Perfect face câteva precizări:

- „Dacă se poate întâmpla” implică o probabilitate mai mică de 100%. Dacă probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) şi acestea sunt tratate diferit de evenimentele la risc. Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% şi în acest caz trebuie să fie o şansă să se întâmple sau nu un risc. - Al doilea aspect discutat din definiţie este „va avea un impact advers”. Dacă

evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. Procesul de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica şi manevra riscurile la proiect.

3.9.2. Factorii de risc Se definesc o serie de termeni ce permit evaluarea cantitativă a riscului proiectului.

a) Eveniment la risc: reprezintă estimările privind ce se poate întâmpla în realizarea proiectului;

b) Probabilitatea riscului: PR – reprezintă şansa ca evenimentul respectiv să apară;

c) Cantitatea la risc: CR- reprezintă totalitatea pierderilor ce pot apare dacă evenimentul va avea loc;

d) Starea evenimentului la risc: SEV – se calculează cu relaţia: ( ) ( )CRPRSEV ⋅=

e) Valoarea expert a tuturor riscurilor: VE – reprezintă suma tuturor stărilor evenimentelor la risc (SEV) şi se calculează cu relaţia:

VE ( )∑=i

iSEV

Pentru aprecieri corecte a pierderilor la risc s-au dezvoltat metode numerice

Valoarea expert reprezintă suma pierderilor la proiect ce trebuie suportată fie de executant, fie de beneficiar. Această condiţie trebuie menţionată în adnotările la propunerea de proiect (capitolul 9 al Propunerii de Proiect) şi acceptată de ambele părţi.

Pentru evaluarea exactă a valorii expert trebuie calculaţi indicatorii SEV pentru fiecare eveniment la risc. Este dificil însă de estimat în faza propunerii de proiect PR şi CR pentru avarii sau evenimente naturale, de exemplu în cazul inundaţiilor, contaminărilor chimice şi radioactive.


pentrui timpul. Toate

aceste

3.9.3. Managementul riscului tute, managementul riscului este arta

a) Identificarea riscului ă şi se definesc (se alocă un nume) riscurile,

utilizâ

executabile, realizând structura divizată a

r tehnici adecvate pentru evitarea apariţiei erorilor în planificarea

âncimea

le, există incertitudini asupra

t trebuie să decidă care sunt bazele

erulare a proiectului dictate de cea mai

r. De exemplu: riscul ca

aţie (furnizorii nu respectă termenele de

tului (Bugetul va fi

ecta

analiza costurilor, ce vor fi dezvoltate în capitolele următoare. Riscul afectează scopul proiectului, calitatea produsului fiind ş nerealizări se convertesc în bani şi se includ în costul proiectului.

Conform Project Management Instiidentificării, analizei şi răspunderii la factorii de risc pe parcursul derulării unui proiect în direcţia atingerii obiectivelor proiectului. Acest lucru impune o abordare sistematică a procesului de management al riscului prin parcurgerea următoarelor etape:

În această fază se identificnd o cercetare inteligentă şi o revizuire a listei riscurilor standard. Există

diverse soluţii de identificare a riscului: − Divizarea proiectului în sarcini

muncii – WBS – şi analiza fiecărei sarcini (task) prin perspectiva probabilităţii de realizare;

− Aplicarea unoşi executarea task-urilor pe parcursul derulării unei activităţi. De exemplu: într-un proiect de remediere a mediului se pot prevedea două situaţii pentru stabilirea structurii solului, în special, straturile de rocă impermeabilă;

− Elaborarea planului cu forări prealabile de test, se determină exact adşi dispunerea orizontală a straturilor de rocă. În acest mod se reduc incertitudinile asupra structurii solului şi se evită schimbările pe parcursul proiectului, deci se reduce riscul proiectului;

− Elaborarea planului fără forări prealabiconfiguraţiei solului şi în acest caz riscul creşte. Există diferite tipuri de risc şi echipa de proiec de evaluare pentru fiecare tip de risc:

− Riscurile de afaceri sunt riscuri de dbună manevrare a afacerii. Un exemplu în acest sens poate fi faptul că proiectul nu se poate realiza la sfârşitul anului financiar şi afacerea trebuie să-şi reţină o parte din fondurile anului curent pentru alt an financiar. În acest caz planul de afaceri din anul respectiv trebuie extins pentru alt an;

− Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiecteloutilizatorii afacerii să nu fie disponibili şi cerinţele pot fi incomplete. Fiecare companie va dezvolta răspunsuri standard la riscurile generice; Riscurile vor fi definite în două părţi:

Prima parte este cauzată de situlivare, utilizatorii afacerii nu sunt disponibili, etc);

A doua parte reprezintă impactul asupra proiecdepăşit, Punctele de reper – Milestone nu pot fi atinse la timp, etc).

În acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi „furnizorul nu va resptimpul de livrare ceea ce va conduce la depăşirea bugetului”. În acest mod este

- 81 -


- 82 -

uşor să se schimbe duplicatele aceluiaşi risc şi se poate înţelege mai uşor riscul.

b) Analiza riscurilor Riscurile trebuie să fie analizate în două dimensiuni: impact şi probabilitatea

Fig. 3.5. Analiza riscului

e remarcat că în cazul în care probabilitatea de apariţie este mare, dar impac

area riscului. Pentru aceasta se calcul

de apariţie ce vor trebui apreciate. Pentru simplificare se apreciază fiecare în rate de la 1 la 4 aşa cum rezultă din figura 3.5.

Dtul este mic în acest caz riscul este mediu, dar în cazul în care probabilitatea

este mică, dar impactul este ridicat riscul va fi înalt. Această matrice a riscului permite cuantificează cantitatea la risc (CR) şi valoarea expert (VE).

c) Răspunsul la risc. După identificarea riscurilor proiectului se stabileşte strategia ce trebuie

adopta

ui prin schimbarea lui, utilizarea unei alte activităţi similare. De

ea unei responsabilităţi. De exemplu un

ealizarea de acţiuni pentru a înţelege impactul sau

rea riscului, cu suportarea pierderilor. Acest lucru se recomandă atunci

sc ce va include stra

abilităţilor pentru exe

tă de o echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului. Această strategie va include:

− Evitarea risculexemplu riscul ca un furnizor de echipamente să nu livreze la timp poate fi evitat prin alegerea altui furnizor;

− Transferarea riscului prin alegerfurnizor poate fi făcut responsabil pentru o anumită parte riscantă a proiectului şi el va suporta pierderile;

− Micşorarea riscului, prin rşansa ca riscul să aibă loc. Prin aceasta se pot lua măsuri şi se concentrează atenţia echipei de proiect asupra acestei activităţi la risc. De exemplu dacă riscul se referă la disponibilitatea resurselor, se încheie un acord cu factorii ce definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele cerute;

− Acceptacând riscul este mic, iar efortul de a face ceva nu se justifică.

În urma acestor analize se întocmeşte planul de răspuns la ritegia şi acţiunile ce vor fi întreprinse, pentru evitarea riscului. Răspunsul la risc precizează liniile directoare a responscutant şi beneficiar pentru minimizarea pierderilor.

Mediu Critic

Scăzut Înalt

Riscul

I1 2 3 4

4

Probabilitate

mpact

1 2 3


De exemplu într-un proiect de remediere a mediului în cazul forărilor puţurilor sau exc

rează ace

cului ent al riscului constă în monitorizarea continuă a

risculu

e) Documentaţia rocesului de management al riscului. Toate documentele

elabor

inal, pe baza acestora se includ în propunerea de proiect ipotezele limită privin

ării valorilor expert se determină costurile proiec

uări se completează propunerea de proiect şi se încheie contra

3.9.4. Riscul financiar ntractare. Cele mai uzuale tipuri de contracte

p plus materiale;

s comision fix; ai mic decât costul maxim impus.

În acest ti ntractului: ucru (fără limitarea acestuia);

Ac entru executant şi risc maxim pentru benefi

avaţiilor nu se cunoaşte exact poziţia subterană a unor cabluri sau conducte. În răspunsul la risc se precizează cine răspunde în cazul în care se deterioste sisteme subterane.

d) Controlul risEtapa finală de managemi, în sensul identificării oricăror schimbări în starea proiectului, sau dacă riscul

se transformă în certitudini (în realizări). Este bine să se reţină revizuirea riscurilor regulate pentru identificarea acţiunilor finalizate, probabilitatea riscului şi impactul, riscurile schimbărilor ce vor fi efectuate şi identificarea noilor riscuri.

Asigură eficacitatea pate în cele patru etape precedente formează o bază de date de management al

riscului. În fd managementul riscului cum ar fi: cine suportă cheltuielile, condiţiile de lucru,

condiţiile de încheiere al proiectului în cazul în care se constată la un moment dat că nu se pot realiza obiectivele impuse.

De asemenea în baza estimtului în care se includ şi costurile aferente riscului, estimarea scopului şi a

planului muncii astfel încât să se reducă riscul. Aceste estimări ale costurilor la risc nu trebuie supraîncărcate.

În baza acestor evalctul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. Modul de încheiere al

contractului presupune în prealabil o altă analiză de risc şi anume riscul financiar.

iscul financiar dictează strategia de coRpot fi de forma:

− T+M – tim− PFF – preţ fix de firmă; − CP+CF – cost proiect plu− T+M < Cmaxim – timp plus materiale dar m

a) Timp plus materiale. p de contract: valoarea co

Costul timpului efectiv de l Costul materialelor utilizate.

est tip de contract asigură risc minim pciar. Executantul nu este interesat în reducerea timpului de lucru sau costul

materialelor de aceea sunt suportate de beneficiar. El nu primeşte un bonus pentru cazul în care ar face economii.

b) Preţ fix de firmă.

- 83 -


- 84 -

Este opusul lui T+M deoarece executantul îş

Ac tra

d) Timpl plus materiale, dar mai mic decât un cost fixat Es cu un grad mare

ă evoluţia riscului executantului şi beneficiarului pentru diferit

.9.5. RiscurileToate tru afaceri şi conţin un risc

Preţ Preţ fix de Timp plus mat xim

Cost proiect + Timp + m

i asumă toate riscurile, iar la beneficiar

ctelor guvernamentale şi specificaţiile

riscul e minim. Acest tip de contract este acceptat de companiile executante în cazul în care are cunoştinţe detaliate şi experienţă în legăturile cu activităţile ce se vor desfăşura la proiect. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce derulează multe proiecte şi la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de la altele în situaţii de criză fără să diminueze profitul impus.

c) Cost proiect + comision fix. est tip de contract este specific con

contractului forţează executantul să grăbească finalizarea proiectului deoarece câştigul său e fix, indiferent de timp. Este dezavantajos pentru executant în cazul în care apar schimbări în proiect ce impune creşterea volumului de muncă şi a duratei proiectului. În acest caz, cheltuielile directe cu proiectul sunt acoperite de beneficiar, dar câştigul executantului (profitul) nu creşte deoarece comisionul este o sumă fixă, nu este un procent din valoare. Riscul beneficiarului este minim deoarece îşi finalizează lucrarea iar costurile sunt minime.

te cel mai utilizat tip de contract în anumite categorii de proiecte,de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). În acest tip de proiecte se impune un comision variabil proporţional cu diferenţa dintre costul real al proiectului (timp+materiale) şi Cmaxim. În acest caz executantul este interesat să reducă timpul de lucru şi costul lucrărilor pentru a-şi mări câştigul, iar executantul este satisfăcut că se încadrează în costul propus, ba chiar face şi economii faţă de acest cost.

În figura 3.6 se prezinte tipuri de contracte.

pe

bucată

3 generale ale proiectului proiectele reprezintă o oportunitate pen

firmă eriale < Cma comision fix ateriale

100

0 100

0

Fig. 3.6. Distribuirea riscului

Risc executant

Risc beneficiar


- 85 -

ineren

eva situaţii în care nu se recomandă acceptarea proiectului: − ost proiect plus

şanse de reuşită < 50%; nu îi permite să mai piardă

tificat; n strategic;

ai mari de reuşită şi pot fi

3.10 DECIZIA FINALĂ DE TARE

Analiza finală a propunerii de proiect trebuie să cuprindă:

;

ctului. ul de proiect completează secţiunile E, F, G, H

din

ează costul general al proiectului şi pro

rebuie să fie o reuniune a propunerilor ma

t. Este recomandabil să se analizeze toate riscurile înainte de a accepta un proiect.

CâtToate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip ccomision fix - CPPC);

− Personalul tehnic indică− Dacă deficitul financiar al companiei executante

bani (şansele nu sunt sigure); − Beneficiul net nu poate fi iden− Proiectul pare simplu dar nu are un pla− Există alte proiecte disponibile ce au şanse mult m

contractate cu sume mai mari (profit mai bun).

ACCEPTARE-NEACCEP

− Centralizarea datelor (centralizator); − Identificarea obiectivelor; − Identificarea specificaţiilor− Analiza susţinătorilor; − Evaluarea riscului proieÎn baza acestor indicatori manager formularele finale de acceptare/neacceptare a propunerii de proiect. Acestea îi

permit să estimeze costul de pregătire al proiectului, pe baza estimărilor orelor în care personalul de pregătire a fost implicat în proiect.

Pe baza acestora, managerul de proiect estimfitul care rezultă în urma implementării. Decizia finală de acceptare/neacceptare tnagerului de proiect, conducerea operaţională a companiei executante, serviciului

de contractări şi vânzări. O întrunire cu reprezentanţii acestor servici va fi convocată la care participa şi nucleul echipei de proiect precum şi alţi participanţi interesaţi în proiect. Informaţiile centralizate şi formularele completate se prezintă participanţilor ce vor lua în final decizia finală.

- 86 -

Obiective urmărite: - Integrare şi Diferenţiere - Forme de organizare structurală - Structură tip Expeditor (Responsabil) de Proiect - Organizarea tip coordonator de proiect - Organizarea de tip matrice - Factorii cheie în structurile organizaţionale - Factori relaţionali

CCCaaapppiiitttooollluuulll 444 ALTERNATIVE DE ORGANIZARE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

4.1. INTEGRARE ŞI DIFERENŢIERE

Activităţile de tip proiect se implementează în companii sau instituţii care desfăşoară curent activităţi normale de produse de serie având o structură funcţională organizată pe servicii, secţii, birouri. Atunci când o asemenea companie decide să desfăşoare activităţi de tip proiect se pune problema cum să se încadreze structura necesară de tip proiect în structura funcţională existentă. Acest lucru este impus de cerinţele de reducere a costurilor proiectului prin utilizarea utilităţilor (spaţii, utilaje, echipamente, produse software) deja existente în serviciile funcţionale precum şi a unor servicii ale structurii funcţionale pentru derularea unor activităţi din cadrul proiectului cum ar fi: vânzări şi marketing, contractări şi aprovizionare, financiar-contabil, etc. Acest lucru poate crea situaţii de conflict deoarece apar probleme în plus în activitatea companiilor sau instituţiilor ce implementează activităţi de tip proiect.

Probleme suplimentare în activitatea companiilor: - costuri cumulative pentru taxe şi raportări şi se pune problema separării părţilor ce revin proiectului; - controlul utilizării mijloacelor fixe şi a producţiei referitoare la gradul de suprapunere (proiect şi producţie uzuală) şi modul de defalcare a ratelor de recuperare a investiţiei în aceste mijloace fixe; - activitatea de vânzări şi marketing – apar sarcini suplimentare, noi ce trebuie rezolvate pentru proiect; - activităţi de proiectare şi coordonare în domenii noi, neîntâlnite în activităţile curente ce impun specialişti sau specializări noi, plus utilităţi speciale pentru proiect.

Aceste probleme impun crearea în cadrul companiei a unor sectoare specifice de organizare cerute de proiect în secţiile financiar – contabil, producţie, marketing, proiectare.

În acest caz implementarea structurii organizaţionale a proiectului în structura funcţională existentă urmăreşte două aspecte: diferenţiere(divizare) şi integrare.

Propunerea de Proiect

- 87 -

* Diferenţierea: presupune organizarea structurală în subsisteme cu sarcini şi atribute particulare în raport cu cerinţele de muncă în organizaţie. Diferenţierea se poate realiza: - pe orizontală prin dezvoltarea de direcţii, servicii, birouri; - pe verticală în cadrul unui serviciu. Această diferenţiere se poate realiza simplu în cadrul companiilor şi instituţiilor cu o structură de management organizată pe mai multe niveluri funcţionale, aşa numitul management distribuit. În această structură apar dificultăţi de coordonare a efortului de muncă pentru atingerea scopului organizaţiei concomitent cu scopul proiectului. * Integrarea este acţiunea de coordonare a eforturilor serviciile sau subsistemelor pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi a proiectului. In figura 4.1 sunt prezentate schematic formele de organizare în funcţie de raportul dintre gradul de integrare şi gradul de diferenţiere.

Fig. 4.1. Forme de organizare - Integrare/Diferenţiere

În cazul companiilor şi instituţiilor cu grad de diferenţiere şi integrare slabă(joasă) se asigură un mediu stabil dar o penetraţie slabă a mediului. Această organizare denumită birocratică se recomandă în acele sectoare de activitate în care: - tehnologia relevantă este bine dezvoltată; - condiţiile de lucru cer schimbări mici; - se derulează activităţi repetitive (de rutină) avansate.

În partea extremă se regăseşte forma de organizare de tip proiect întâlnită la companii cu un grad înalt de integrare şi diferenţiere, de exemplu IBM, firme construcţii mari, etc. această formă se recomandă în sectoarele în care: - se utilizează tehnologii avansate şi mediul de lucru dinamic (în continuă schimbare); - se întâlneşte un nivel înalt de incertitudini în dezvoltarea tehnologiilor sau al producţiei.

Pentru formele de organizare de tip proiect Adams ş.a. definesc trei caracteristici principale ale efortului de muncă: - Tehnologii avansate, Personal profesionist,

Mediu stabil Scăzută Scăzută

Diferenţiere

Scăzute

Tip proiect

Birocratică

Integrare Înaltă

Înaltă Forma de organizare

Incertitudini

Înalte

Rată mare de schimbare


- 88 -

Nivel înalt de incertitudini. a) Tehnologii avansate. Sunt impuse atunci când pentru realizarea produsului

final sunt necesare multe tehnologii noi, fapt ce generează multe incertitudini în planificare, proiectare şi execuţie. Acest fapt impune un grad înalt de diferenţiere pentru stabilirea şi analiza alternativelor şi rezolvarea în paralel a sarcinilor şi activităţilor ce sunt necesare în cadrul proiectului. În acelaşi timp se impune un grad înalt de integrare pentru utilizarea eficientă a resurselor şi utilităţilor în acelaşi timp pentru mai multe proiecte.

b) Personal profesionist. Este solicitat de tehnologiile noi ce vor fi utilizate. Cerinţele impuse pentru personal sunt: - specialist în domeniul proiectului dar şi cu cunoştinţe practice; - să fie tehnologi profesionişti în domeniul tehnologiilor noi sau înrudite. Pentru coordonarea personalului în procesul de management se impune implementarea unui sistem de comunicaţie pentru transmiterea informaţiilor pe orizontală către managerul de proiect şi echipa de conducere a proiectului.

c) Nivelul înalt al incertitudinilor. Este datorat următorilor factori: - tehnologii noi utilizate ce necesită metodologii de proiectare noi şi noi procese de fabricaţie; - estimarea costurilor dificilă şi dificultăţi în elaborarea planului de lucru. Acest lucru poate avea influenţe nedorite asupra costului total şi asupra planului proiectului. - Coordonarea legăturilor cu organizaţiile externe.

4.2. FORME DE ORGANIZARE STRUCTURALĂ

Structura de organizare a proiectului este aleasă în funcţie de caracteristicile proiectului şi de mediul organizaţional al companiei în care se dezvoltă proiectul. În literatură se menţionează 6 forme de structuri organizatorice ale proiectelor diferenţiate în principal prin autoritatea managerului de proiect. În tabelul 4.1. sunt prezentate cele 6 forme de organizare.

Tabelul 4.1. Autoritate

manager de proiect

Forme de organizare

NU F Funcţională –Manager numit din personalul de specialitate

Slabă EP Expeditor de proiect Slabă CP Coordonator de proiect OMP Matrice flexibilă – organizare matriceală a

proiectului Medie MPI Matrice rigidă – matrice de proiect independentă Medie MPM Structură de proiecte multiple


- 89 -

Pentru a înţelege modul de implementare a structurii proiectului se vor analiza câteva din cele 6 structuri menţionate începând cu structura funcţională a unei companii sau instituţii ce nu desfăşoară activităţi de tip proiect sau abordează proiecte minore legate direct de producţia de bază. 4.2.1. Organizarea funcţională

O companie are structura de organizare funcţională distribuită pe produse specifice sau pe grupuri de produse. Organizarea prevede linii verticale specializate pe sarcini. Personalul este grupat pe specializări. Doctrina specializării propusă în 1977 de Robert Yonkker arată că este simplu de condus un grup de specialişti dacă sunt grupaţi şi supervizaţi de un specialist cu pregătire şi experienţă similară. În figura 4.2. este prezentată schema de organizare funcţională a unei întreprinderi tipice.

Fig.4.2. Schemă de organizare funcţională a unei companii

Personalul este grupat în echipe de lucru organizate pe secţii, birouri, sectoare, în paralel şi serie pe niveluri funcţionale. Raportările în această structură se face pe verticală de la nivelul inferior (de producţie sau execuţie) spre nivelul ierarhic superior.

Implementarea unor activităţi de tip proiect în această structură presupune desemnarea unui manager de proiect din cadrul unui serviciu (un specialist uzual din serviciile inginerie sau producţie), dar capabil să profeseze activităţi de management în domeniul proiectelor. El îşi formează echipa de proiect cu persoane din diverse servicii funcţie de specializările cerute de proiect, ce păstrează acelaşi loc de muncă dar lucrează pentru proiect cu timp total sau parţial.

MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie

Departament strategic

A Inginerie

B Producţie

C Marketing

D Financiar

E Logistică

Cercetare Dezvoltare Produs I

Contabilitate Buget

Produs II

Secţ

ii

Secţ

ii

Echipe de lucru organizate pe birouri/sectoare în paralel sau serie

ProdusI

ProdusII

Produsnou

ProdusII

Produs I

Raportări pe linie ierarhică superioară unui singur şef


- 90 -

Managerul de proiect nu face parte din nucleul de conducere al companiei, deci autoritatea lui asupra membrilor echipei este practic nulă. Pentru orice decizie pe care o ia în cadrul proiectului trebuie să obţină aprobarea directorului general şi acesta să transmită decizia către şefii de servicii pentru a executa activităţile cerute de proiect.

În acest mod membrii echipei de proiect vor fi subordonaţi şefilor serviciilor funcţionale şi vor raporta pe verticală către şefii ierarhici superiori. Nu vor fi dispuşi să raporteze pe orizontală către managerul de proiect decât dacă acesta va găsi mijloacele necesare să îi motiveze să participe din convingere (nu numai din obligaţie ca sarcină de serviciu) la proiect.

4.2.2. Organizarea pe proiect

În paralel cu structura funcţională se creează o structură separată (vezi figura 4.3) destinată special activităţilor de tip proiect în care managerul de proiect este cooptat în echipa de conducere a companiei. În acest caz managerul de proiect are autoritate totală atât asupra personalului implicat în proiect cât şi în deciziile de obţinere a resurselor (interne şi externe).

Fig.4.3. Structură de organizare pe proiecte

Această structură prezintă o serie de dezavantaje dintre care se menţionează: - Apar dubluri de servicii (inginerie, financiar, logistică), de facilităţi ceea ce conduce la o utilizare ineficientă a resurselor, rezultând o creştere a costurilor proiectelor; - Repartizarea oamenilor din serviciile funcţionale pe proiect; - La terminarea proiectului se pune problema reîncadrării oamenilor în vechile servicii sau concedierea lor. Apare în final o sarcină suplimentară pentru managerul de proiect de reintegrare a personalului.



Manager Inginerie

Manager Producţie

Manager Marketing

Manager Financiar

Manager Logistică

Contabilitate Buget

Secţ

ii

Secţ

ii ProdusII

Produs I

Manager de Proiect

Secţ

ii

Inginerie Producţie Financiar Logistică Personal

Raportări pe linie ierarhică superioară unui singur şef


- 91 -

4.3. STRUCTURĂ TIP EXPEDITOR DE PROIECT.

Schema structurală este prezentată în figura 4.4.

Fig.4.4. Structură tip Expeditor (Responsabil) de Proiect

În această structură Managerul de proiect este un ajutor de personal al executivului companiei. El nu face parte din organele de conducere dar răspunde în faţa acestora de execuţia proiectului. Managerul de proiect dă recomandări executivului pentru asigurarea timpilor şi resurselor pentru proiect. Membrii echipei de proiect rămân în cadrul serviciilor funcţionale şi primesc sarcini de la managerul de proiect fie direct fie pe linie funcţională de la şefii ierarhici. Apare în acest caz o dublă responsabilitate în privinţa comunicaţiilor şi lucrătorii la proiect sunt obligaţi să raporteze şi pe orizontală şi pe verticală. În acest mod nu apare motivarea şi ataşamentul la proiect. În SUA această structură se aplică proiectelor mici cu valori sub 200.000 USD.

4.4 ORGANIZAREA TIP COORDONATOR DE PROIECT

Această structură este similară cu cea de responsabil de proiect cu deosebirea că managerul de proiect este inclus în echipa de conducere cu drepturi de decizie. Această structură are următoarele caracteristici; - Managerul de proiect atribuie direct sarcini lucrătorilor la proiect; - Are drept de decizie privind alocarea resurselor; - Managementul funcţional împarte autoritatea şi resursele cu managerul de proiect. Acest fapt poate crea conflicte între managerul de proiect şi şefii de servicii, conflicte ce trebuie minimizate pentru bunul mers al proiectului. Aceste conflicte sunt datorate în principal următoarelor cauze: - Managementul superior nu acceptă autoritate divizată;

- Managementul secţiilor şi serviciilor nu renunţă la partea lor de autoritate; -Managerul de proiect dintr-un serviciu nu are autoritate asupra lucrătorilor la

proiect din alt serviciu.



Manager Inginerie

Manager Producţie

Manager Marketing

Manager Financiar

Manager Logistică

Contabilitate Buget

ProduII

s Produs I

Project expeditor

Inginerie

LP

Financiar Logistică

LP LP

LP

Raportări către şef ierarhic

Raportări către Md P

Sarcini de la Md P


- 92 -

Această organizare structurală se utilizează pentru proiecte mici şi mijlocii. 4.5. ORGANIZAREA DE TIP MATRICE

Structura acestei organizări este prezentată în figura 4.5. şi este aplicabilă în companiile mari în care ponderea activităţilor de tip proiect este majoră în comparaţie cu activităţile de rutină(repetitive).

În acest caz în managementul superior se creează funcţia de Director de proiect ce are în subordinea sa directă Managerii de proiect A, B, C. În anumite cazuri pentru proiecte mici sau mijlocii managerul de proiect are în subordinea sa coordonatori sau conducători de proiecte (definite la 4.2 şi 4.3)

Fig.4.5. Structură tip Matrice de Proiect

În acest mod se stabilesc structuri orizontale ce presupun un schimb permanent de informaţii către managerul de proiect, pentru a interacţiona cu toate serviciile funcţionale alocate proiectului respectiv.

Fiecare manager (sau conducător) de proiect are în subordinea sa directă personalul din birourile A1, A2, sau A3 , din serviciile 1, 2, 3 din coloanele verticale ale structurii organizatorice funcţionale, create special (ca locaţie, personal şi utilităţi pentru proiectele implementate în companie). În această structură se creează un sistem multiplu de comandă ce se va baza pe recunoaştere reciprocă a autorităţii.

Această structură se aplică în cazul proiectelor complexe şi presupune implicit doi şefi ce coordonează activitatea unui serviciu sau birou: unul pe orizontală managerul de proiect şi unul pe verticală managerul funcţional al secţiei. Acest lucru creează situaţii de conflict. Analiza completă a acestor structuri este realizată de Kerzner şi Stuckenbruck [2 lucrări] din care s-au extras avantajele şi dezavantajele acestui tip de organizare de proiect.



Manager Inginerie

Manager Producţie

Manager Marketing

Manager Financiar

Manager Logistică

Contabilitate Buget

Produs II

Produs I

Manager Proiecte

Inginerie

LP A1

Financiar Logistică

LP A3

LP A4

Manager Proiect A

Manager Proiect B

Manager Proiect C

LP A2

LP A1

LP A1 LP A2

LP A3


- 93 -

Tabelul 4.2. Structură de tip matrice Avantaje Dezavantaje 1. Vizibilitate clară a obiectivelor 1. Apar costuri suplimentare cu

administraţia 2. Controlul (autoritatea) Managerului de proiect asupra resurselor

2. Personalul implicat în proiecte raportează la 2 şefi

3. Reacţii rapide la necunoscut(la rezolvarea incertitudinilor)

3. Eforturi de coordonare la intersecţia a două linii

4. Aport ridicat pentru proiect de la organizaţia de origine

4. Probleme delicate şi dificile cu alocarea resurselor

5. Invarianţă la resurse puţine 5. Structură complexă pentru monitorizare şi control

6. Asigură un bun bilanţ între cost, calitate şi performanţe

6. Managerii funcţionali pot avea priorităţi diferite pentru activităţile curente faţă de proiecte

7. Diseminare bună a informaţiei pe orizontală şi verticală

7. Eforturi suplimentare pentru stabilirea strategiilor şi procedurilor

8. La terminare nu apar eforturi traumatice privind reîncadrarea personalului

8. Uneori multiplicarea eforturilor de muncă dacă fiecare organizare de proiect lucrează independent

9. Dezvoltarea uşoară a bazei tehnice cu posibilităţi egale pentru toate proiectele

9. Potenţiale înalte de conflict.

10. Fiecare persoană păstrează locul de muncă dar alocarea acesteia este flexibilă

11. Probleme morale mai puţin frecvente 12. Conflicte minime şi uşor de rezolvat 13. Permite training pentru managerul de proiect pentru proiecte viitoare

În figura 4.6. este prezentată diagrama balanţei autorităţii Managerilor funcţionali (MF) şi a Managerului de proiect (MdP) în luarea deciziilor, pentru structuri de tip matrice (flexibilă şi rigidă).

Fig.4.6. Bilanţul puterilor

În figura 4.7. se prezintă modificarea autorităţii în organizaţie (procentajul puterilor) în funcţie de implicarea managerului de proiect.

Matrice flexibilă

Num

ai F

uncţ

iona

l

Balanţa puterilor

Influenţa MdP în luarea deciziilor

Influenţa MF în luarea deciziilor

Matrice Rigidă

Num

ai P

lani

ficat

(p

e pr

oiec

te)


- 94 -

Fig.4.7. Modificarea autorităţii Managerului de Proiect în organizaţie

4.6. FACTORII CHEIE ÎN STRUCTURILE ORGANIZAŢIONALE

Alegerea unui tip de structură organizaţională la dezvoltarea activităţilor de tip proiect într-o companie trebuie făcută pe baza unor criterii funcţionale care să asigure eficienţa activităţilor de tip proiect şi minimizarea conflictelor ce pot apare privind repartizarea şi utilizarea resurselor. Robert Yonker defineşte 12 factori cheie ce trebuie urmăriţi şi precizează influenţa lor în alegerea structurii organizaţionale de implementare a proiectelor într-o companie. Sinteza acestor influenţe este prezentată în tabelul 4.3

Tabelul4.3. Factorii cheie ai structurilor organizaţionale Robert Yonker. Caracteristica proiectului

Funcţional Matricea Slabă

Matricea Rigidă

Planificare materii prime

Incertitudine redusă moderată înaltă înaltă Tehnologie standard standard complexă nouă Complexitate scăzută scăzută medie înaltă Durată mică medie medie mare Dimensiune mică mică medie mare Importanţa mică moderată moderată mare Cumpărători diverşi diverşi 3 – 4 unul Interdependenţă cu . . .

mică medie medie înaltă

Interdependenţă între . . . .

înaltă medie medie scăzută

Timpi critici mici moderaţi moderată mici Diferenţiere scăzută scăzută înaltă medie Resurse critice Dependente de organizare

Procent de personal independenţi de proiecte

Matrice slabă

Funcţional

Autoritate Manager de proiect

Procent de personal implicat în proiecte

Matrice Rigidă

Matrice Planificare

proiecte separate

PE Timp parţial

Coordonator Timp incomplet

Birou de proiecte

Scăzută Înaltă


- 95 -

4.7. FACTORI RELAŢIONALI

Managerul de proiect trebuie să asigure colaborarea cu structurile de proiectare ale companiei precum şi cu structurile de planificare şi raportare. În acest sens Yonker propune opt tehnici pentru alegerea structurii organizaţionale a proiectului:

1. Existenţa unui statut pentru managementul de vârf care să definească clar responsabilitatea şi autoritatea Managerului de Proiect şi a Departamentelor funcţionale;

2. Anticiparea şi eliminarea situaţiilor de conflict; 3. Dezvoltarea de metode pentru promovarea grupurilor de lucru; 4. Aprobarea documentată a obiectivelor, planurilor şi bugetelor ce revin

managementului proiectelor cu cerinţele de înţelegere din partea departamentelor; 5. Obţinerea aprobărilor şefilor de departamente pentru activităţile

subordonaţilor la proiecte; 6. Managerul de proiect va evita situaţiile de conflict cu şefii de

departamente funcţionale şi va transfera problemele către managerul general; 7. Utilizarea managementului pe obiecte separate; 8. Reducerea incertitudinilor prin atenţionare şi planificare continuă.

- 96 -

Obiective urmărite: - Introducere - Managementul timpului - Utilizarea timpului - Studiul timpului managerului de proiect - Microcosmosul managerial

CCCaaapppiiitttooollluuulll 555 Mediul de lucru al Managerului de proiect

5.1. INTRODUCERE

În cadrul acestui capitol se urmăreşte dezvoltarea a două concepte ce caracterizează activitatea managerului de proiect: - conceptul de timp şi stres; - identificarea ideilor şi tehnicilor folosite de managerul de proiect: Aceste concepte sunt caracterizate de două variabile: - schimbarea pe care trebuie să o producă în compania executantă derularea proiectului; - gradul de performanţă ce trebuie atins pentru rezultatul proiectului.

*Managementul timpului reprezintă sarcina principală a managerului de proiect. El trebuie să se bazeze pe ideea că timpul nu poate fi extins. În cadrul acestui capitol se vor defini două noţiuni ale timpului: - Timpul managerului de proiect - Timpul de realizare a proiectului De aici rezultă ideea de bază că pentru succesul proiectului timpul de realizare al proiectului trebuie comprimat.

*Managementul stresului reprezintă a doua sarcină a managerului de proiect legată de personalul implicat în activităţile proiectului.

5.2. MANAGEMENTUL TIMPULUI

Managementul timpului stabileşte regulile de utilizare a timpului fizic disponibil (impus) pentru atingerea obiectivelor proiectului. În figura 5.1 este prezentată diagrama mediului în care lucrează managerul de proiect pentru managementul proiectului.

Variabilele de intrare în structura de management se divid în două categorii: 10. Variabile interne dispuse de managementul funcţional şi de strategia companiei în care se dezvoltă proiectul:

Mediul de lucru al Managerului de Proiect

- 97 -

Fig.5.1. Mediul de lucru al Managerului de proiect

- Planuri de dezvoltare ale companiei – Managerul de proiect va căuta să încadreze planul proiectului în aceste planuri de dezvoltare. - Politici strategii – Proiectul trebuie să se încadreze în politica companiei şi să contribuie la strategia de dezvoltare a acesteia.

- Diplomaţii – Politica urmărită în cadrul proiectului nu trebuie să afecteze relaţiile în companie, să nu creeze conflicte cu managementul funcţional. - Regulamente – Activităţile şi acţiunile derulate în proiect trebuie să respecte regulamentele interne ale companiei şi regulamentele regulatorii pe ramură. - Direcţii impuse de compania executantă în legătură cu strategia de dezvoltare viitoare a companiei.

20. Variabile externe impuse de factorii externi (legi, regulamente, hotărâri) ce reglementează categoriile de activităţi din domeniul proiectului: - Reguli şi legi guvernamentale sau locale elaborate pentru reglementarea activităţilor din domeniu; - Reglementări ecologice şi de protecţia mediului; - Politici locale şi de stat privind dezvoltarea naţională sau zonală; - Factorii economici ai zonei; - Factorii sociali ai zonei; - Tehnologii – schimbări tehnologice impuse; - Competiţii cu firmele concurente.

Aceste variabile interne şi externe creează stimuli pentru managerul de proiect pe baza cărora trebuie să ia decizii de corecţie a derulării proiectului, dirijate pe două direcţii: 10. - grupul de proiect pentru:

- respectarea termenelor planificării; - calitatea lucrărilor, ce va asigura calitatea produselor sau serviciilor; -eficienţa lucrărilor pentru încadrarea în costuri.

Interne Planuri Strategii Regulamente Direcţii de dezvoltare

Externe Competiţii Politici locale, statale Social Economic Tehnologie, Schimbări

Timp Management

Stres

M d P Decizii

P E R S O N A L

S A R C I N I

Execuţie ProductivitateCost Performanţe Planificare Dezvoltare Morală

Variabile

Raportări (reacţie inversă)


- 98 -

20. –sarcini de rezolvat urmărind: - termene de execuţie - încadrarea în costurile planificate; - performanţe; - dezvoltarea şi actualizarea programelor. De la membrii echipei de proiect, pe baza raportărilor ce se efectuează privind stadiul lucrărilor, apare reacţia inversă iar managerul de proiect reactualizează deciziile. Aceste schimbări de decizii creează situaţii de stres pentru membrii echipei de proiect.

5.3. UTILIZAREA TIMPULUI

În managementul proiectelor apare noţiunea de timp neted, definit ca timpul în care îşi desfăşoară activitatea managerul de proiect. Acest lucru presupune planificarea tuturor activităţilor proiectului exprimate în unităţi de timp. Acest lucru este impus de asigurarea productivităţii activităţilor desfăşurate. Timpul utilizat în planificare poartă denumirea de timp liniar: - Echivalentul în domeniul managementului – Living by the clock. Cu acest timp lucrează o serie de metode de planificare a proiectului, implementate în sistemele software pentru management. Utilizarea reţelelor de calculatoare pentru managementul proiectelor mari, distribuit spaţial, impune cerinţe de timp pentru planificarea proiectului. Acest lucru dezvoltă sarcini speciale pentru managementul proiectului.

a) Timpul managementului. Managementul general al companiei, la alegerea managerului de proiect trebuie să rezolve o serie de probleme. Prima dintre acestea, specificată în literatura de specialitate [......] constă în timpul managementului. Conform acestui criteriu, la alegerea managerului de proiect trebuie să se răspundă la următoarele întrebări: - Este capabil să lucreze în acest timp? - Este de acord cu cerinţele de timp? - Cum poate conduce în acest timp? - Dacă proiectul are un sistem de lucru în timpul liniar? - Are managerul de proiect un sistem de a lucra în acest timp? - Sunt aceste principii de planificare şi pregătire acceptate? - Poate managerul de proiect să organizeze proiectul în timpul zilnic? Derularea proiectului şi mediul de lucru al managerului de proiect sunt supuse în principal restricţiilor de timp cauzate de următorii factori: - costuri şi mediul de lucru în care se derulează proiectul; - ambiguităţi în definirea şi alegerea alternativelor; - orare imposibile de realizat practic.

b) Metode de lucru. Pentru rezolvarea acestor probleme managerul de proiect trebuie să dezvolte o strategie a proiectului care trebuie să evite în principal intrarea lucrărilor în criză de timp. Această strategie trebuie să se bazeze pe metode de lucru adecvate pe care trebuie să le aplice managerul de proiect.


- 99 -

Aceste metode trebuie să urmărească următorii factori: - Crearea nucleului echipei de proiect, un grup de persoane participante direct la proiect, responsabili pentru activităţile cheie ale proiectului (proiectare, inginerie, aprovizionare, construcţii). - Dezvoltarea pe bază de acorduri a relaţiilor cu clienţii, cu agenţiile şi administraţia locale şi guvernamentale ce au tangenţă cu proiectul sau cu derularea acestuia. - Prevederea unor planuri de lucru şi intervenţie (personal, metode, echipamente) pentru situaţii de urgenţă, consultaţii speciale, finanţare suplimentară. Toţi aceşti factori reduc timpul de lucru al managerului de proiect şi cresc productivitatea proiectului. 5.4. STUDIUL TIMPULUI MANAGERULUI DE PROIECT

Un studiu experimental privind managementul timpului de către managerul de proiect a fost făcut de Joint Project Management Institut (Internet Symposium) Boston, Massachusetts în octombrie 1981, la care au participat peste 800 de manageri de proiect profesionişti din întreaga lume. Simpozionul a durat 3 zile cu dezbateri şi discuţii şi în cadrul căruia au fost distribuite la participanţi 400 de chestionare cu întrebări din domeniul managementului timpului. O treime din cei chestionaţi au menţionat că lucrează în domeniul fabricaţiei produselor, la cercetarea timpilor de lucru. Ceilalţi participanţi au fost arhitecţi, ingineri, constructori, consultanţi.

Răspunsul celor chestionaţi în domeniul utilizării timpului a fost: - majoritatea lucrează mai mult de 9 ore/zi (540 minute/zi); - majoritatea timpului este pierdut cu întâlniri, discuţii despre lucruri neimportante pentru proiect (108 minute din 9 ore); - Hârtii de rutină, convorbiri telefonice, discuţii individuale reprezentând 65 – 81 minute consumând din timpul major pentru managementul proiectului. - Restul timpului este distribuit pentru alte probleme cu efect minor în managementul proiectului.

În tabelul 5.1. este prezentată o sinteză a răspunsurilor date în chestionare.

Tabel 5.1-Distribuţia timpului pe parcursul unei zile de lucru Activitate Timpul în %

pierdut cu activitatea

Minute pierdute cu activităţile

1. Hârtii de rutină 15% 81 2. Convorbiri telefonice 12% 65 3. Întâlniri 20% 108 4. Întâlniri cu uşile închise pentru analize de planificare şi control

12% 65


- 100 -

5. Întâlnire unu la unu, interviuri, medieri 14% 75 6. Cafea, discuţii, întreruperi de odihnă 4% 22 7. Prânzuri de afaceri-extinderi peste perioadele normale de prânz

2% 11

8. Conversaţii inutile (consumatoare de timp) şi întreruperi

6% 32

9. Timpul ce nu poate fi calculat efectiv 5% 27 10. Deplasări (timp pierdut cu deplasări în timpul orelor de lucru)

3% 16

11. Citire literatură profesională 4% 22 12. Altele 3% 16 Total 100% 540'=9 ore

Concluziile trase în finalul acestui simpozion au punctat 7 cauze serioase care produc probleme în managementul timpului pentru managementul de proiect:

10. Dificultatea de a spune nu; 20. Lipsa de autodisciplină; 30. Lipsa conştientizării managementului de timp în organizaţie; 40. Angajaţi mai puţin competenţi de cât ar trebui; 50. Birocraţia excesivă în organizaţie; 60. Slaba utilizare a secretarei sau asistentului; 70. Tendinţa de centralizare, fără împuterniciri (delegări).

De asemenea au fost formulate soluţii pentru reducerea timpilor pierduţi. 5.5. MICROCOSMOSUL MANAGERIAL

În urma analizei chestionarelor şi a sintezei discuţiilor care au avut loc pe perioada celor trei zile ale simpozionului au rezultat câteva metode de utilizare a timpului de către managerii de proiect. S-au definit următoarele funcţii certe pentru managementul timpului: planificare, organizare, control, direcţii, personal, comunicaţii şi coordonare.

a) Planificare. Această funcţie stabileşte ce obiective trebuie să fie abordate pe parcursul unei perioade de timp (lună, săptămână, zi). Pentru planificare anumite programe software de managementul proiectelor au implementate anumite tehnici sau programe de planificare al timpului managerului de proiect. Dintre acestea se vor prezenta cele mai uzuale, menţionate în literatură.

a.1. Principiul Pareto. Se aplică în domenii diverse inclusiv în vânzări, managementul materialelor, întreţinere – service. Principiul Pareto stabileşte criterii simple de ordonare a subiectelor sau activităţilor pe grupuri A, B, C în ordinea


- 101 -

importanţei lor (A cel mai important) şi se stabilesc timpii ce trebuie alocaţi pentru managerul de proiect la fiecare grup de activităţi.

Tabelul5.2. Harta timpilor alocaţi pe principiul Pareto Grup de subiecte

Procente pentru subiecte ce concură la atenţia managerului

de proiect

Procente din timpul ce trebuie alocat la grupul de etape (activităţi)

A 10 70 B 20 20 C 70 10

În acest tabel 70 - 20 - 10 sunt procente stabilite de regula Pareto ce sugerează un tratament inegal al subiectelor pentru reducerea timpului managerului de proiect.

Timpii managerului de proiect de peste 70% se alocă la următoarele tipuri de subiecte: - Selectarea membrilor cheie de conducere; - Dezvoltarea planurilor de proiect; - Stabilirea relaţiilor de coordonare generale ale proiectului; - Revizuirea cererilor de buget ale proiectului; - Decizii privind sistemele de control ale proiectului; - Stabilirea criteriilor de raportare; - Dezvoltarea şi motivarea personalului de conducere.

Subiectele B şi C sunt de prioritate scăzută şi au alocaţi timpi de management mai mici.

a.2. Timpul planificării – versus efort de muncă. Drucker arată că munca trebuie triată şi prioritizată astfel încât să nu se ajungă la limitări de timp, iar planificarea timpului trebuie făcută înaintea planificării muncii. S-a constatat că managerul de proiect alocă prea mult timp unor subiecte nerelevante, încercând să înghesuie o mare masă de probleme într-un spaţiu de timp limitat. Pentru planificare, metoda propune împărţirea zilei în blocuri de timp cu activităţi prioritare (subiecte relevante, importante) programate în anumite zone ale zilei.

Pentru subiectele mai puţin importante trebuie găsite alte căi de rezolvare cum ar fi: delegări (desemnarea altor persoane, de exemplu membrii cheie sau secretară pentru soluţionare), reorganizarea proiectului cu eliminarea acestor subiecte. În acest scop se face o alocare a celor 3 grupe de subiecte, clasificate în funcţie de importanţă la efortul de muncă depus, aşa cum se prezintă în figura 5.2.

10 20

70 A

B C 10

20

Fig.5.2. Graficul priorităţi - timp

Procente ale timpului acordat subiectelor

Procente ale atenţiei acordate subiectelor


- 102 -

a.3. Lista activităţilor zilnice. Trebuie întocmită de managerul de proiect dimineaţa sau la sfârşitul zilei precedente pentru ordonarea, prioritizarea şi planificarea activităţilor din fiecare zi. Ea cuprinde o serie de taskuri sau activităţi care cer atenţia sa (vezi tabelul 5.3)

Tabelul 5.3. Lista activităţilor zilnice Data......... Activităţi de efectuat 1. Discuţie cu inginerul de proiect despre întârzierile concrete în plan 2. Telefon beneficiar despre schimbări specifice 3. Găsirea furnizorilor pentru pompe 4. Etc.

Activităţile critice vor fi marcate şi vor primi un tratament special. Unele activităţi pot fi concurente iar altele necesită reprogramare pe baza evenimentelor din ziua respectivă.

a.4. Planificarea săptămânală. Se întocmeşte pe zile şi ore conform tabelului 5.4. De asemenea se marchează activităţile critice, iar cele concurente se grupează. Pot apare replanificări de la o zi la alta în funcţie de evenimentele ce apar pe parcursul unei zile. Tabelul 5.4. Planificarea săptămânală Ziua Ora

Luni Marţi ........ Vineri

8 - 9 9 - 10 ........ Seara

a.5. Punerea în evidenţă a obiectivelor. Pentru fiecare activitate sau grup de activităţi se definesc obiectivele ce trebuie atinse. Ele rezultă din scopurile urmărite prin proiect. Scopurile sunt ţintele ce servesc la direcţionarea lucrărilor şi activităţilor proiectului. Grupul de proiect este responsabil cu punerea în evidenţă a scopurilor proiectului şi a contextului lor general în care trebuie atins. Criteriile pentru stabilirea obiectivelor sunt prezentate în tabelul 5.5.

Tabelul 5.5. Criterii – obiective 1. Stare şi rezultat 2. Schimbări 3. Măsuri 4. Compararea alternativelor – rezultate 5. Adecvare la proiect


- 103 -

Aceste criterii sunt autoexploratorii şi nu vor fi discutate în detaliu. Mai mult planul săptămânal din tabelul 5.4. poate fi completat cu conceptul de obiectiv săptămânal prezentat în tabelul 5.6. Tabelul 5.6. Obiective săptămânale Plan pentru săptămâna..... ........ Obiectivele săptămânii

Activităţi asociate

Prioritate ziua/oră activitate 1 2 3

1.Finalizare .................

Montare tuburi

X Joi 8 - 16

................ ............ X

............... ........... X

a.6. Plan pentru întâlniri. Se referă la întâlnirile planificate cu membrii echipei de proiect sau grupuri pe activităţi. Ele trebuie planificate din timp cu comunicarea tematicii. Ele încep exact şi se termină la ora planificată (fără prelungiri). Între întâlniri trebuie lăsat timp pentru anumite cerinţe neprogramate (telefoane, întâlniri urgente). Întâlnirile neprogramate nu trebuie să consume mai mult de 10 – 20% din timp.

b) Organizare. Este a doua funcţie a managementului timpului şi presupune gruparea şi ordonarea activităţilor astfel încât munca la proiect a managerului de proiect să se deruleze eficient şi efectiv. În practică s-au dezvoltat câteva tehnici pentru a ajuta managerul de proiect să devină eficient (reducerea timpului).

b.1. Matricea timpului. Managerul de proiect ordonează activităţile astfel încât să aloce timp obiectivelor importante ale proiectului. Se creează un sistem de filtrare a activităţilor care să aloce timpul adecvat pentru activităţi majore şi să elimine timpii pierduţi cu cele importante. Se definesc două categorii de subiecte: - subiecte importante care sunt relevante în termeni ai obiectivelor proiectelor; - subiecte urgente ce reprezintă cerinţe presante ce solicită derularea de activităţi ce trebuie rezolvate în timp scurt. Dacă pe parcursul derulării proiectului abundă urgenţele, aceasta denotă o planificare greşită şi/sau un management prost al proiectului.

În practică subiectele importante pot fi diferite de subiectele urgente. Douglass şi Merrill introduc matricea importantă/urgentă ce clasifică subiectele în 4 categorii şi se sugerează modul de tratare diferit a subiectelor de la o categorie la alta.

Tabelul 5.7. Matricea importantă/urgentă Important Neimportant urgent 1 3 neurgent 2 4


- 104 -

Subiectul 1. –Important şi urgent – Indică situaţii de criză a subiectelor, de exemplu: cerinţe de echipament sau beneficiarul vrea să facă schimbări majore de proiectare.

Subiectul 2. –Important dar nu urgent – reprezintă modul de planificare şi control, de exemplu: planificarea de bază, sesiuni de pregătire, dezvoltarea subordonărilor.

Subiectul 3. –Sunt subiecte neimportante dar necesită rezolvări urgente, de exemplu: convorbiri telefonice, discuţii 1 la 1 cu membrii echipei, anumite părţi ale corespondenţei greşite.

Subiectul 4. – Subiecte neimportante şu neurgente caracterizează chestiunile de timp vast cum ar fi: dezvoltarea de proceduri, soluţii de creştere a eficienţei, discuţii despre evenimentele trecute.

b.2. Punerea în practică a priorităţilor prin grupare. Rezolvarea unor probleme de organizare prin alte persoane (de exemplu sortarea hârtiilor pe categorii A, B, C de secretară) rezolvă crizele de timp ale managerului de proiect. De exemplu hârtiile de tip C se transmit spre rezolvare la alte persoane şi managerul de proiect rezolvă numai hârtiile de tip A şi B.

c) Control şi coordonare. Activităţile de control şi coordonare se fac pe parcursul desfăşurării activităţilor proiectului prin identificarea problemelor posibile ce conduc la reducerea timpului pierdut. Pentru control şi coordonare se recomandă anumite tehnici:

c.1. Întâlniri disciplinate şi structurate: - Precizarea obiectivelor întâlnirii; - Liderii grupurilor de proiect cunosc scopul întâlnirii; - Stabilirea unei agende de lucru a întâlnirii şi înregistrarea rezultatelor întâlnirii prin notă de întâlnire de către managerul de proiect; - Coordonarea discuţiilor şi dirijarea lor pentru a găsi o soluţie la problemă, mai bună decât soluţia prin consens (se câştigă timp).

c.2. Stabilirea unei comisii (oficiale sau neoficiale) pe probleme: - Precizarea sarcinilor specifice pentru comisie pentru analiză şi sugerarea deciziilor; - Definirea unui statut pentru comisie cu precizarea autorităţii liderului de echipă de a lua decizii; - Selectarea membrilor comisiei, calificarea, autoritatea acestora şi dorinţa acestora de a participa la comisie; - Stilul de muncă al comisiei.

c.3. Utilizarea dispozitivelor electronice. Asigură reducerea timpului de lucru, permit memorare practic nelimitat, crearea de şabloane de documente, asigură sortarea, căutarea şi modificarea rapidă a documentelor.


- 105 -

Alte tehnici se menţionează în domeniul controlului şi coordonării cum ar fi: - Controlul hârtiilor intrate şi rezolvarea acestora; - Sisteme de ordonare utilizând tehnici electronice; - Evitarea capcanelor organizaţionale pentru forţarea managerului de proiect să ia decizii; - Autoanaliză şi control a activităţii managerului de proiect.

d) Direcţionare şi comunicaţii. Managerul de proiect este un supervizor şi pierde timp cu subordonaţii în dauna timpului ce trebuie alocat pentru managementul proiectului.

În literatură se recomandă câteva soluţii de reducere a timpilor neproductivi pentru managerul de proiect:

* Limitarea timpilor de interacţiune prin: - sortarea vizitatorilor ce trebuie primiţi; - dirijarea acestora către subordonaţii managerului; - limitarea timpilor pentru întrevederi; - precizarea programului pentru perioadele "uşi deschise".

* Delegarea: Prin aceasta subordonaţii rezolvă anumite probleme ale managerului de proiect şi totodată învaţă să conducă. Managerul de proiect trebuie să selecteze personalul capabil să-l substituie în rezolvarea anumitor probleme ale sale.

Prin aceasta se asigură anumite facilităţi pentru managerul de proiect: - Creşte eficienţa managementului; - Eliberează timp pentru managerul de proiect; - Asigură oportunităţi de conducere pentru subordonat; - Eliminarea sindromului "un singur om"; - Stimulează gândirea creativă; - Reduce atmosfera crispată.

- 106 -

Obiective urmărite: - Introducere - Identificarea personalului cheie - Definirea liderului de grup - Planificarea echipei şi distribuţia geografică - Harta organizaţională a proiectului - Harta responsabilităţilor liniare - Sediul proiectului şi locaţia sa

CCCaaapppiiitttooollluuulll 666 FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT

6.1. Introducere

Aşa cum s-a menţionat la criteriile proiectului, echipa de proiect este formată din membrii asignaţi (responsabili) la fiecare activitate planificată a proiectului, coordonată de un responsabil pentru managementul activităţii. De asemenea, la punctul 6 al formatului recomandat propunerii de proiect se specifică pentru beneficiarul proiectului, modul cum va fi selectat personalul implicat în proiect, experienţa şi competenţa acestuia legată de proiect.

Aşadar, managerul de proiect are responsabilitatea principală pentru a-şi alege oamenii ce vor dezvolta activităţile de proiect, pentru a asigura succesul acestuia, iar formarea echipei de proiect este o etapă importantă în managementul proiectelor aşa cum este specificată şi în PMBOK Guide.

La formarea echipei de proiect, managerul de proiect îşi propune următoarele obiective: - alegerea celor mai buni oameni pe care să îi formeze ca o echipă pentru rezolvarea sarcinilor ce revin în cadrul proiectului; - asignarea personalului la activităţile şi sarcinile proiectului; - stabilirea responsabilităţilor şi autorităţii în echipă; - asigurarea satisfacţiilor personale pentru fiecare membru al echipei.

Formarea echipei de proiect presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Identificarea personalului cheie al proiectului; 2. Câştigarea acordurilor personalului; 3. Planificarea activităţilor personalului; 4. Dezvoltarea hărţii organizatorice a proiectului (schema de personal); 5. Stabilirea nucleului de conducere al proiectului şi autoritatea sa.

Problema principală în formarea echipei de proiect, pentru orice manager de proiect, constă în identificarea şi obţinerea acordurilor pentru personalul cheie al proiectului. Aceste persoane vor fi responsabile pentru realizarea şi managementul task-urilor majore ale proiectului. Ei pot participa încă din faza preliminară a proiectului.

Formarea echipei de Proiect

- 107 -

6.2. Identificarea personalului cheie

6.2.1. Activităţi majore pentru atingerea obiectivelor

În cadrul etapei de planificare a proiectului, se stabilesc activităţile necesare atingerii obiectivelor stabilite prin propunerea de proiect. Pentru simplificarea problemelor de management al derulării proiectului se recomandă definirea activităţilor majore ce urmează a fi realizate. După acceptarea proiectului prima etapă constă în planificarea în detaliu a activităţilor, ce implică stabilirea în cadrul fiecărei activităţi majore a unor subactivităţi necesare pentru derularea proiectului. Acest lucru permite stabilirea competenţelor şi calificării cerute pentru personalul ce va fi implicat în realizarea activităţilor.

În acest context managerul de proiect formează echipa de proiect, ca o echipă multidisciplinară în funcţie de cerinţele impuse de activităţi.

Faza următoare constă în identificarea membrilor cheie pentru a fi desemnaţi ca responsabili pentru activităţile majore ale proiectului. Cele două aspecte menţionate, definirea activităţilor majore şi identificarea personalului cheie sunt strâns legate între ele.

Managerul de proiect are următoarele sarcini principale în această fază: - asamblarea celor mai buni oameni, din specializările cerute de proiect (disponibili în principal în compania executantă), capabili să rezolve sarcinile proiectului pentru atingerea obiectivelor; - asignarea personalului la sarcinile proiectului; - asigurarea satisfacerii profesionale şi materiale a personalului implicat în activităţile proiectului astfel încât aceştia să participe din convingere şi nu din obligaţie la proiect. Definirea activităţilor majore ale proiectului poate rezulta fie din cerinţele tehnice de rezolvare a activităţilor, fie din regulamente sau norme.

De exemplu: Într-un proiect de remediere al mediului rezultă următoarele activităţi majore ce se descompun apoi în subactivităţi: 10. Dezvoltarea(studiul) alternativelor 1.1. Identificarea tehnologiilor de tratament posibile; 1.2. Tehnologii de ecranare-dezvoltare; 1.3. Identificarea acţiunilor specifice aplicabile, relevanţă, cerinţe apropiate. 20. Filtrarea-selectarea alternativelor 2.1. Scurtă descriere-alternative viitoare; 2.2. Evaluarea alternativelor-eficienţă, mod de implementare, costuri; 2.3. Alegerea-selectarea alternativelor; 2.4. Verificarea acţiunilor specifice-aplicare, relevanţă, încadrare în regulamente, aprobări. 30.Testare metode de tratare 3.1.Testare în laborator-pe eşantioane; 3.2. Testare pe staţii pilot sau pe teren;


- 108 -

40. Analiza detaliată a alternativelor 4.1. Scurtă descriere; 4.2. Analiza alternativelor utilizând criterii specifice de analiză; 4.3. Studiu comparativ-eficienţă, costuri.

Din această dezvoltare a activităţilor majore rezultă specializările şi competenţele personalului implicat în această fază. În primul rând este necesar un specialist în regulamente, cunoscător al normelor naţionale şi europene privind normele admise privind poluarea aerului, solului şi subsolului şi concentraţiile admise pe categorii de poluanţi. Pentru activitatea 10 este necesar un inginer tehnolog specialist în remedierea mediului capabil să aleagă cele mai adecvate tehnologii de remediere a mediului în funcţie de tipul şi gradul de poluare şi de substanţele cu care a fost poluat solul.

Pentru activitatea 20 pe lângă inginerul tehnolog este necesar un geolog/hidrolog pentru analiza structurii solului şi a straturilor freatice astfel încât evaluarea şi alegerea alternativelor să se facă bazată pe asigurarea gradului impus de remediere.

Pentru activitatea 30 este necesar un specialist în echipamente şi teste de laborator, împreună cu un inginer constructor şi un inginer proiectant care să planifice şi apoi să implementeze tehnologiile adecvate (atât în faza de teste cât şi în faza de execuţie).

Pentru activitatea 40 este necesar un inginer specialist în studii de fezabilitate şi un manager în evaluarea riscului pentru realizarea corectă şi exactă a studiului comparativ al alternativelor de remediere a mediului.

6.2.2. Utilităţi necesare

După stabilirea activităţilor majore şi a soluţiilor posibile de implementare se trece la faza următoare de stabilire a utilităţilor necesare. Acestea se stabilesc în funcţie de activităţile necesare şi soluţiile alese şi ele pot impune suplimentar specialişti care să facă parte din echipa de proiect.

De exemplu, pot apare următoarele cerinţe de utilităţi:

- modelare proces de poluare pentru stabilirea gradului de poluare (adâncime, întindere) în scopul reducerii unor activităţi de forare pentru teste sau probe. Acest lucru impune cooptarea în echipă a unui specialist în modelare sisteme hidrologice eventual un programator sau un specialist software pentru echipamente numerice;

- negocieri: - necesare pentru definitivarea planificării proiectului. Aceste negocieri se duc în primul rând cu beneficiarul proiectului (să accepte metodele şi taskurile care să asigure gradul de remediere impus de regulamente şi deci implicit costurile aferente acestor activităţi). În al doilea rând, negocieri cu factorii implicaţi în proiect (direct sau indirect) cum ar fi proprietarii de terenuri, administraţie locală sau regională, agenţii guvernamentale sau nonguvernamentale (de exemplu agenţia


- 109 -

de protecţie a mediului, agenţia de protecţie a consumatorilor). Acest lucru impune specialişti în regulamente şi negocieri.

- interpretarea rezultatelor testelor pentru selectarea alternativelor, fază ce trebuie uneori făcută pe baza unor interpretări statistice a rezultatelor. Acest lucru implică anumite programe software şi un specialist în aceste interpretări.

6.2.3. Echipa tipică de proiect

Pentru diverse categorii de proiecte se poate stabili o anumită structură a echipei de proiect. De exemplu pentru un proiect de remediere a mediului experienţa derulării proiectelor în acest domeniu recomandă următoarea structură a echipei de proiect: 10. Director de proiect(face parte din staff-ul de conducere al companiei executante) 20. Manager de proiect; 30. Specialist-regulamente; 40. Inginer-specialist remediere mediu; 50. Geolog/hidrolog; 60. Manager cu evaluarea şi asumarea riscului; 70. Inginer-studii de fezabilitate; 80. Inginer constructor; 90. Inginer proiectare; 100. Specialist echipamente (achiziţii date, software); 110. Asistent manager de proiect-sarcini administrative.

Această structură este dictată de activităţile cheie ale proiectului şi ei sunt responsabili de implementarea acestor activităţi. În funcţie de subactivităţile prevăzute în planul proiectului se adaugă membrii cu timp total sau parţial pentru proiectarea, implementarea, controlul şi realizarea acestora. 6.2.4. Disponibilitatea personalului

Este o problemă extrem de dificil de rezolvat având în vedere caracterul temporar al proiectului (durată finită 1-4 ani). Personalul inclus în echipa de proiect trebuie ales în principal din serviciile şi secţiile existente în compania executantă în structura funcţională a acesteia. Acest lucru se impune deoarece au deja un contract şi un anumit ataşament faţă de companie.

Apar însă conflicte între managerul de proiect şi şefii seviciilor sau personal din următoarele motive: - şefii de servicii nu sunt dispuşi să renunţe pe o anumită perioadă de timp la cei mai buni specialişti în domeniul serviciului, aceştia fiind necesari în activităţile desfăşurate în structura funcţională a companiei; - personalul solicitat de la un anumit serviciu nu este dispus să renunţe la o activitate de rutină, repetitivă, ce o desfăşoară curent în cadrul serviciului pentru a se implica într-o activitate nouă, poate nepracticată şi pentru care trebuie să facă studii, documentări sau cursuri de perfecţionare suplimentară.


- 110 -

Pentru rezolvarea acestor conflicte managerul de proiect trebuie să intreprindă o serie de măsuri preliminare şi anume: - Stabilirea structurii specializărilor solicitate pentru proiect şi harta serviciilor posibile din structura funcţională a companiei unde poate găsi membrii echipei; - Stabilirea gradului de implicare pentru fiecare membru al echipei: timp total (full-time) sau parţial şi nivelul de experienţă cerut; - Stabilirea unor acorduri cu şefii de servicii pentru ai convinge să participe la proiect (prezentând avantajele pentru serviciu, de exemplu: perfecţionare personal din fondurile proiectului); - Câştigarea şi menţinerea acordurilor cu persoanele vizate din acel serviciu astfel încât ele să participe din convingere (cu randament maxim) şi nu din constrângere (ca sarcină de serviciu primită de la conducere).

Pentru personalul cu timp parţial, sau atunci când nu există specialişti într-un anumit domeniu, managerul de proiect poate solicita specialişti din afara companiei.

Stabilirea disponibilităţii personalului implicat în proiect presupune derularea următoarelor activităţi:

10. Stabilirea distribuţiei geografice a personalului în funcţie de locul companiei, domiciliul personalului implicat şi locul execuţiei proiectului. Acest lucru poate impune măsuri suplimentare ce vor modifica costurile proiectului şi anume: - detaşarea personalului în altă localitate; - realizarea de activităţi şi lucrări la distanţă şi prevederea doar a unor întâlniri periodice de scurtă durată.

20. Recunoaşterea personalului disponibil de către conducerea administrativă a companiei executante. Acest lucru impune o serie de măsuri cum ar fi: - stabilirea acordurilor (scrise şi semnate) cu conducerea administrativă a companiei şi a serviciilor sau secţiilor de care aparţine personalul implicat; - programarea timpului de lucru pentru personalul implicat; - alocarea resurselor cerute pentru personalul implicat (spaţiu de lucru, echipamente, software, facilităţi) eventual din cadrul serviciilor din care fac parte membrii echipei de proiect pentru reducerea cheltuielilor cu proiectul.

30. Evaluarea nivelurilor de capacitate-abilităţi pentru fiecare membru al echipei. Se analizează în această fază dacă indivizii din echipă sunt capabili în primul rând să livreze în grup şi apoi să desfăşoare activităţile cerute. Pentru aceasta managerul de proiect se poate consulta cu alţi manageri de proiect care au condus proiecte similare.

În anumite cazuri se pot trimite anumite persoane la specializare în companii sau instituţii ce derulează asemenea activităţi cerute în proiect.


- 111 -

6.3. Definirea liderului de grup

6.3.1.Managerul de proiect numit de către conducerea companiei trebuie să posede abilitatea de a găsi căile de atingere a obiectivelor proiectului pentru implicarea personalului angrenat în proiect şi a găsi cele mai adecvate soluţii de management al proiectului. El nu trebuie să fie un supraspecialist în tehnologiile implicate în proiect ci trebuie să fie specialist în management dar cu pregătire de bază în domeniul tehnologiilor proiectului. În literatură se găsesc sute de lucrări privind conducerea proiectelor şi alegerea managerului de proiect. Majoritatea definiţiilor managerului de proiect impun ca acesta să fie o persoană având abilitatea de a-i face pe alţii să devină entuziaşti şi interesaţi în obiectivele proiectului. Majoritatea eşecurilor menţionate în managementul proiectelor în literatură se datoresc lipsei resurselor angajate (personal, fonduri, utilităţi) ce sunt puse la dispoziţia proiectului în faza de execuţie a acestuia de către executant din resursele interne. Beneficiarul achită costul proiectului la terminarea acestuia sau poate face plăţi periodice la terminarea unor faze ale proiectului. Multe eşecuri se datoresc şi stilului de conducere adoptat de managerul de proiect.

În literatură se definesc patru stiluri de conducere aplicate de a lungul timpului de managerii de proiect. 10. Stilul autocrat (dictator). Managerul de proiect nu cere informaţii despre şi de la echipa de proiect, el ia singur decizii. Acest stil de conducere este denumit "Autoritate prin decizii". Nu solicită decât puţine acorduri din partea membrilor echipei. 20. Autocrat consultativ. Este stilul ideal pentru punerea în funcţiune a proiectului. Managerul de proiect consultă permanent membrii echipei dar el ia decizii (are ultimul cuvânt).

30. Manager prin consens. În permanenţă deschide problemele ce apar în legătură cu proiectul pentru discuţii în grupul de proiect, încurajează întregul grup să participe la decizii, iar deciziile majore în cadrul proiectului se iau prin consens (tot grupul de conducere să fie de acord). 40. Manager acţionar (bazat pe susţinători). Este considerat un management slab. Schimbă puţine informaţii cu grupul de proiect, dar poate ceda la presiunile grupului atunci când aceştia decid. Deciziile pe care le ia sunt dictate sau sunt în acordul managementului superior administrativ al companiei. 6.3.2. Acordul echipei şi factorii de motivaţie

Stilul de management al proiectelor recomandat trebuie să se bazeze pe acorduri, iar conducerea proiectului trebuie să fie flexibilă asgurând în permanenţă motivarea echipei pentru a se implica din convingere în activităţile proiectului. Acest lucru asigură participarea cu efort maxim la activităţile derulate şi deci maxim de eficienţă în derularea proiectului. Pentru aceasta managerul de proiect trebuie să găsească


- 112 -

factorii de motivaţie pentru fiecare membru al echipei de proiect, aceşti factori nu sunt strict legaţi de partea financiară a muncii depuse (plată sau penalizare). Literatura de specialitate recomandă următorii factori de motivaţie pe care orice manager de proiect trebuie să-i adapteze la condiţiile concrete de lucru şi caracterul fiecărui membru: 10. Implicarea în procesul de a lua decizii. În acest mod membrii echipei se simt importanţi, creşte gradul de implicare în activităţi şi consideră munca depusă şi ca o pregătire suplimentară în management pentru a putea deveni viitori manageri de proiect în cadrul companiei, sau pentru a-şi deschide afaceri proprii.

20. Muncă interesantă şi stimulativă. Presupune asignarea indivizilor la acele activităţi atractive pentru aceştia, care să le asigure perfecţionarea în domenii noi de interes, deci perspective viitoare pentru noi funcţii sau locuri de muncă mai avantajoase.

30. Recunoaşterea realizărilor fiecărui membru. Se face în cadrul echipei sau companiei prin articole de publicitate sau ştiinţifice, prin sprijinirea participării acestora la conferinţe profesionale sau ştiinţifice prin prezentarea lor şi a realizărilor lor în cadrul colectivului de conducere al companiei şi, nu în ultimul rând, prin promovare pe o funcţie sau pe o treaptă superioară.

6.4. Planificarea echipei şi distribuţia geografică

În această fază se stabilesc sarcinile fiecărui membru al echipei şi planificarea timpului şi a activităţilor prevăzute încheindu-se acordurile dintre membrii echipei şi managerul de proiect. Literatura de specialitate editată sub egida Project Management Association recomandă următoarele modalităţi de stabilirea acordurilor şi planificarea echipei (aşa numită tehnică- Project start-up Project): -Se începe cu membrii desemnaţi ai echipei de proiect situaţi în aceaşi locaţie. -Dintre aceştia se aleg membrii cheie ai echipei ce sunt desemnaţi ca responsabili ai activităţilor cheie a proiectului. -Aceşti membrii lucrează împreună 3 zile în care: * dezvoltă planul proiectului sub forma structurii divizate a muncii;

* dezvoltă diagramele de tip reţea cu planificarea ordinii de desfăşurare a activităţilor, momentele de început şi sfârşit şi alternativele de dezvoltare a proiectului;

* dezvoltă diagrama reţelei echipei de proiect şi harta responsabilităţilor liniare pe domeniile specifice ale membrilor cheie din echipa de proiect. Acestea pot reprezenta la rândul lor subproiecte finalizate cu subobiective ale obiectivului general;

* stabilirea managementului sistemului informaţional care să permită asamblarea subproiectelor şi coordonarea lor. În baza acestora se stabileşte distribuţia geografică a locurilor de muncă a personalului implicat şi se iau decizii privind modul de implicare. Cu sistemele de


- 113 -

comunicaţii actuale se poate lucra la distanţă, rezultatele se pot transmite prin e-mail sau prin videoconferinţe.

Foarte multe companii (în special în Japonia), pentru rezolvarea problemelor legate de spaţiu de lucru şi de transport dezvoltă facilităţile de lucru la domiciliu pentru angajaţi. 6.5. Harta organizaţională a proiectului

Până în această fază au fost parcurse următoarele etape în formarea echipei de proiect: - identificarea poziţiei echipei de proiect (şi a membrilor săi) în structura funcţională a companiei executante; - găsirea personalului adecvat pentru activităţile proiectului, pentru aceste poziţii identificate; - obţinerea angajamentelor (acordurilor) scrise de la membrii echipei de proiect.

Etapa următoare este dezvoltarea hărţii organizaţionale a proiectului cu precizarea autorităţii şi responsabilităţii pentru fiecare membru al echipei. Prin harta organizaţională trebuie rezolvate următoarele probleme de adaptare a structurii de proiect la structura funcţională a companiei: 10. Cum este încadrată echipa de proiect ca o submulţime în structura organizaţională a companiei; 20. Cum se fac raportările legate de activităţile proiectului (pe orizontală către managerul de proiect şi pe verticală către conducerea companiei); 30. Dezvoltarea hărţii organizaţionale se bazează pe conceptul flexibil de adaptare la condiţiile şi cerinţele proiectului; 40. Precizarea raporturilor membrilor echipei cu beneficiarul proiectului şi cu ceilalţi factori din companie precum şi raporturile între membrii echipei.

În figura 6.1. este prezentată harta organizaţională a unui proiect de remediere a mediului bazată pe structura tipică a echipei de proiect prezentată la paragraful 6.1.3

Director central Inginerie

BENEFICIAR

Manager de Proiect

Director de Proiect

Inginer Proiect

Specialist Regulamente

Specialist Remedieri

ConsultantTehnic

ManagerRisc

Hidrolog Tehnologie

Inginer Studiu

Fezabilitate

Inginer Proiectant

Administrator Proiect

Toxicolog

Geo

log

Med

iu


- 114 -

Fig. 6.1. Harta organizaţională a proiectului 6.6. Harta responsabilităţilor liniare

În baza hărţii organizaţionale se stabileşte harta responsabilităţilor liniare care stabileşte liniile de comunicaţii, autoritatea şi responsabilitatea fiecărui membru al echipei de proiect. Pentru înţelegerea acestor termeni se fac precizările specificate în PMBOK Guide: * Autoritate – este dreptul unui individ de a lua decizii pentru atingerea obiectivelor proiectului * Responsabilitate – este datoria unui individ de a realiza unele activităţi sau evenimente pentru atingerea obiectivelor proiectului * Contabilizare – acceptarea condiţiilor pentru succes sau eşec.

În figura 6.2. se prezintă harta responsabilităţilor liniare pentru un proiect de remedierea mediului.

Funcţii

Activităţi Dire

ctor

Pro

iect

Man

ager

de

Proi

ect

Man

ager

Pl

anifi

care

Asi

sten

t MdP

Man

ager

Ris

c

Dire

ctor

Ris

c

Toxi

colo

g

Hid

rolo

g

Geo

log

Prot

ecţia

M

ediu

lui

Ingi

ner

de P

roie

ct

Ingi

ner

Feza

bilit

ate

Ingi

ner

Proi

ecta

nt

Ingi

ner

Pers

onal

Obiective proiect ■ ● Δ Δ ▲▲ Δ ▲ Δ Δ Δ ▲ Rapoarte de stare lunare ■ ■ ○ ● ▲ ▲ ▲ Model transport şi distrugere □ ■ ▲ ● ▲ Tehnologii de ecranare ■ ■ □ Δ ■ ● ▲ ■ Documentaţie recuperare ■ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Foi de întreţinere, reparaţii ▲ Δ ● Proiectare teste pilot □ ■ ▲ Δ ▲ ■ Δ ■

Legendă■ - Trebuie să aprobe (obligatoriu) Δ - Posibil sa fie consultat ● - Responsabilitate specială □ - Trebuie să primească o copie ▲ - Poate fi consultat ○ - Va primi o copie

Fig. 6.2. Harta responsabilităţilor liniare

6.7. Sediul proiectului şi locaţia sa

Sediul proiectului nu trebuie înţeles în sensul de birou sau clădire. El reprezintă o locaţie în care se află personalul implicat cu următoarele responsabilităţi: * Este un punct focal de informaţii pentru executant şi beneficiar; *Asigură controlul timpului, costului şi performanţelor conform cerinţelor impuse şi asigură corecţiile necesare în cazul abaterilor faţă de planificare;


- 115 -

*Asigurarea că toate activităţile cerute sunt documentate şi copiile sunt distribuite la tot personalul cheie al proiectului; *Asigurarea că întregul volum de muncă a fost autorizat de ambele părţi participante la proiect (beneficiar şi executant) şi fundamentat prin documentaţia de contract. În principal se stabileşte locaţia echipei de bază a proiectului şi legăturile acesteia cu ceilalţi membrii ai echipei.

- 116 -

Obiective urmărite: - Definiţia stresului - Efectele stresului - Reacţia organismului la stres - Surse de stres - Identificarea şi managementul stresului individual - Managementul stresului organizaţional - Exemplu de determinare a surselor de stres - Cum se poate reduce stresul

CCCaaapppiiitttooollluuulll 777

MANAGEMENTUL STRESULUI

Managerul de proiect trebuie să rezolve zilnic o listă nesfârşită de cerinţe, termene şi probleme legate de derularea proiectului dar şi a membrilor echipei şi a altor persoane implicate în proiect. Toate aceste lucruri care îl forţează să acţioneze altfel decât în condiţii normale sunt acumulatoare de stres pentru managerul de proiect. Deciziile lui sau programul impus în derularea proiectului pot cauza situaţii de stres şi pentru subordonaţi. În concluzie managerul de proiect este obligat să rezolve situaţiile de stres proprii şi să elimine situaţiile de stres pentru subordonaţi. 7.1. Definiţia stresului

Dr. Haus Selye a început studierea stresului în 1936 căutând să explice un sindrom de adaptare al organismului la mediu de lucru cu factori nespecifici. El a definit stresul ca fiind "răspunsul nefiresc (psihologic) al corpului uman la orice solicitare făcută fără voinţa sau acceptarea lui" sau "stresul este răspunsul la presiuni, responsabilităţi şi ameninţări reale sau imaginare ale mediului înconjurător" Stresul este deci un răspuns al organismului uman , nu este elementul ce cauzează efectele muncii sub stres; el este produs de factori denumiţi stresanţi. Sindromul de stres se dezvoltă ca rezultat al interacţiunii dintre exigenţele mediului de lucru şi de viaţă al unui individ şi capacitatea şi rezistenţa sa psihologică. Derularea pe termen lung a unor activităţi în condiţii de stres va avea efecte negative vizibile asupra sănătăţii, performanţelor şi stării de spirit al celui afectat. Fiecare persoană răspunde în mod diferit la stres. În acest sens se disting două categorii:

- Unele pot răspunde cu vigoare sau ilaritate şi în acest caz este denumit stresul benefic (în limba engleză termenul este "enstress") sau stresul "bun". El este provocat de competiţii, de cerinţe motivante la locul de muncă şi de obligaţia de a duce la bun sfârşit o sarcină, cu un sleadline impus. În acest caz sunt mobilizate resursele psihice la maxim de eficienţă fiind activate cunoștințele şi abilităţile profesionale.

Managementul Stresului

- 117 -

- Alte persoane răspund cu teamă şi anxietate şi în acest caz este denumit "stresul negativ (distress)" sau stresul "rău". El este provocat de situaţiile în care cerinţele mediului de lucru sunt neplăcute individului, imposibil de îndeplinit sau solicită anormal organismul.

7.2. Efectele stresului

Cercetările în domeniul managementului stresului a început cu controlorii de trafic aerian, mulţi dintre ei au reclamat stări de nervozitate şi oboseală excesivă datorită condiţiilor de lucru şi a tensiunii psihice în care se desfăşoară activitatea. Treptat aceste cercetări s-au extins şi la alte companii şi domenii deoarece efectele stresului se transpun în pierderi productive. Se estimează, în Statele Unite, că pierderile în domeniul industrial cauzate de stres se ridică la circa 75 – 100 miliarde de dolari la care se adaugă peste 26 miliarde de dolari, costurile cu tratamentele bolilor cauzate de stres şi concediile medicale.

Efectele stresului asupra organismului pot fi diverse (atacuri de cord, hipertensiune arterială, ulcere gastrice, depresii, insomnii, afecţiuni psihice, friguri, diaree, constipaţie, congestii nazale, astm, dureri de articulaţii, colesterol, colite, impotenţă, etc.). Se estimează că peste 70% din problemele medicale ale pacienţilor sunt cauzate de stres.

7.3. Reacţia organismului la stres

În prima fază a apariţii unei situaţii de stres apare prima reacţie a organismului denumită reacţie de bază. Dr. Haus Selye a definit reacţia de bază – "General Adaptation Synchrom" (GAS – Sindromul general de adaptare). Acest prim stagiu începe de îndată ce corpul percepe o situaţie de stres şi generează o reacţie de alarmă. Se declanșează o senzaţie de luptă sau de fugă. "Corpul încearcă să se lupte cu stresul sau să îl evite, generează hormoni prin glandele endocrine ce vor ajuta corpul să creeze o stare de înviorare. Pe perioada de alarmă, creşte pulsul şi tensiunea, creşte fluxul sanguin, creierul cere o oxigenare mai puternică şi creşte glicemia, muşchii se încordează, pupilele se dilată şi digestia scade." Astfel explică medicii prima reacţie a organismului la semnalul de alarmă cauzat de stres.

După stadiul de alarmă urmează faza a doua de rezistenţă în care corpul este capabil să domine stresul. Simptomul de stres dispare şi corpul devine mult mai rezistent la stres, dar poate deveni mai puţin imun la alţi agenţi patogeni. Dar, la anumiţi indivizi corpul nu se poate adapta la stres şi în acest caz apare ultima fază GAS – reacţia exhaustivă şi corpului îi scade imunitatea şi apar factorii de boală. Reacţiile de alarmă reapar dar corpul este prea slăbit să reacţioneze. Se definesc următorii factori ce produc stresul:


- 118 -

a) factori fiziologici b) factori psihologici - insuficienţa orelor de somn - emoţii personale - alimentaţie improprie - afecţiuni personale - oboseală - mediul de lucru. 7.4 Surse de stres

În domeniul managementului proiectelor literatura de specialitate menţionează următoarele surse de stres:

- Incertitudinile în activităţile depuse şi cerinţe exagerate; - Controlul limitat asupra proiectului; - Factori necontrolabili şi condiţii improvizate în management; - Tendinţa de a obţine performanţe bune; - Probleme cu colaboratorii şi furnizori; - Lipsa clarităţii descrierii sarcinilor; - Ambiţii carieriste; - Senzaţia că nu se folosesc suficient calităţile profesionale; - Responsabilitatea de a conduce un proiect dar nu ai autoritatea necesară; - Controlul slab al situaţiilor şi evenimentelor; - Lipsa comunicaţiilor în cadrul echipei; - Crize de timp: - Afaceri neterminate; - Implicarea în prea multe obligaţii şi taxe; - Implicarea în activităţi ce nu corespund scopurilor proprii; - Priorităţi individuale diferite faţă de cele cerute în calitate de lider; - Încercarea finalizării mai multor activităţi într-un timp mult mai scurt decât cel normal; - Diferite ordine şi dispoziţii; - Sentimentul de a fi ignorat sau rejectat; - Schimbări în profesie. 7.5. Identificarea şi managementul stresului individual

Managerul de proiect are obligaţia identificării situaţiilor de stres ce pot apare pe parcursul proiectului, pentru el dar şi pentru membrii echipei şi luarea măsurilor de evitare a stresului.

Acest lucru impune: - Identificarea momentelor şi situaţiilor de stres (stresuri) şi evitarea lor; - Depistarea răspunsului corpului la stres şi efectele sale asupra corpului; - Stabilirea unui stil individual de muncă pentru el şi pentru membrii echipei care să nu producă stres. Pentru aceasta managementul stresului recomandă următoarele tehnici:


- 119 -

a) Jurnalul zilnic al stresului: se va întocmi un jurnal al muncii cu simptomul de stres şi cauzele lor aferente eventual relaţiile cu sursele de stres. b) Utilizarea unor dispozitive mecanice: identificarea stresurilor prin măsurarea pulsului şi tensiunii şi întocmirea unei hărţi a activităţilor şi pulsului. Se vor reduce sau evita acele activităţi ce produc stres. c) Identificarea situaţiilor de stres Este foarte important ca managerul de proiect să identifice situaţiile de stres, iar după aceea să stabilească măsurile pentru reducerea impactului la aceste activităţi cu stres sau delegare pentru aceste activităţi a unor persoane ce nu sunt supuse stresului. Se pot alege alternativele în derularea proiectului care să elimine sau să schimbe activităţile care produc stres. d) Planificarea muncii Planificarea adecvată a muncii poate evita situaţiile de stres. În acest sens se recomandă câteva idei: - Managerul de proiect planifică activităţile cu stres în perioadele în care este odihnit pentru a avea forţa să depăşească stresul; - Managementul stresului prin controlarea răspunsului la stres şi reglarea răspunsului corpului; - Atitudine calmă şi conectare la proces pe perioada de stres; - Atitudine pozitivă încrezătoare în această perioadă. e) Organizarea personalului. Se recomandă câteva idei: - Planificarea asignării personalului şi stabilirea planului de muncă pentru fiecare individ astfel încât să se asigure condiţii de muncă corespunzătoare; - Asigurarea condiţiilor pentru viaţa personală în afara serviciului. Este o escapadă pentru stresul muncii şi face persoana să fie fericită şi sănătoasă; - Evitarea implicării unui individ în prea multe activități şi comisii se depăşesc limitele personale. f) Integrarea managerială Presupune ţinerea sun control a activităţilor pentru evitarea crizelor. În acest sens managerul de proiect derulează o serie de acţiuni: - Planificarea activităţilor săptămânale în avans şi analiza situaţiilor de stres; - Stabilirea exactă a scopurilor finale ale proiectului şi codul de conduită etică. Lista scopurilor arată pe ce obiective să se concentreze; - Planificarea scopurilor arată ce activităţi trebuie întreprinse pentru a fi atinse; - Descrierea activităţilor pentru stabilirea planului de acţiune. În acest mod fiecare membru al echipei primeşte sarcini exacte şi se stabileşte modul de lucru pentru implementare. Cunoaşterea exactă a muncii ce se va depune evită situaţiile de stres. 7.6. Managementul stresului organizaţional

Pe lângă managementul stresului individual este important şi stresul organizaţional.


- 120 -

Stresul organizaţional este stresul pe care un individ îl recepţionează atunci când analizează o cerinţă venită din partea instituţiei sau din partea proiectului. Acest lucru reduce productivitatea, performanţele profesionale şi satisfacţiile (moral redus, motivaţie redusă, insatisfacţii). Managerul de proiect urmăreşte următoarele scopuri pentru managementul stresului instituţional: - Contribuţia maximă a angajaţilor – Managerul de proiect trebuie să creeze o atmosferă adecvată pentru a produce stres pozitiv (enstres) şi să minimizeze stresul negativ (disstres); - Promovarea atmosferei de prietenie şi cooperare pentru angajaţi; - Respectarea angajaţilor ţi tratarea lor în mod egal. Managerul de proiect trebuie să fie capabil să interpreteze reacţia inversă ce vine din partea angajaţilor; - Trebuie prevenit sau redus stresul pentru personalul din organigrama proiectului. La angajare un individ trebuie să fie informat asupra detaliilor muncii, instruirea necesară şi perioada de acomodare. În acest mod individul este prevenit şi se poate concentra asupra muncii depuse prevenind situaţiile de stres; - Asignarea angajaţilor la acele activităţi pentru care sunt capabili să le execute, fără să comită greşeli. Indivizii capabili să lucreze sub stres trebuie să fie desemnaţi la activităţi de management (lideri de grup); - Compania trebuie să integreze managementul stresului în planul medical pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi nu tratarea bolilor provocate de stres; - Organizarea locurilor de muncă (birourile) astfel încât să se minimizeze traseele de deplasare şi întreruperile. 7.7. Exemplu de determinare a surselor de stres

Se vor prezenta în continuare sursele de stres pentru activitatea studenţilor pe parcursul unui an de studiu (adaptare după studiul efectuat la Sydney College, publicat în NASPA Journal: Student Affairs Administrators in Higher Education)

Perioadele de stres: a) Octombrie - Dorul de casă (în special pentru studenţi căminişti din primul an); - Crize valorice: cauzate de unele lipsuri pentru cerinţe suplimentare (discoteci, alcool, droguri) sau divergenţe de moralitate, religioase şi sociale; - Stări de inadaptabilitate şi inferioritate dezvoltate datorită discrepanţelor între statutul din liceu şi din facultate; - Lipsa protejării (lipsa ajutorului părinţilor) creează stări de restricţie şi confuzie, vulnerabilitate şi lipsa unei poziţii de autoritate în grupă sau cămin. b) Noiembrie Studenţii încep să realizeze că viaţa în facultate nu este atât de perfectă aşa cum i-a fost prezentată de profesori, părinţi sau din reclamele prezentate de facultate. - Supărări provocate de inadecvanţa tehnicilor practicate pentru a găsi un grup sau de a nu fi admis în unul;


- 121 -

- Presiuni pe termen mediu cauzate de sarcinile didactice, ce îi revin, care sunt urmate de satisfacţii sau insatisfacţii şi pierderea încrederii în sine; - Urmări neplăcute ale relaţiilor de pe perioada vacanţei de vară şi incertitudinea privind deciziile ce trebuie luate - Panica neobţinerii unui loc de muncă pentru studenţii anilor terminali; - Se stabilesc noi prieteni şi relaţii; - Teama de insucces. c) Decembrie Apar probleme de timp, se îngrămădesc prea multe acţiuni: - Programarea şi pregătirea sesiunii de examene; - Creşterea temerilor pentru examinările parţiale; - Constrângeri ale timpului liber (petrecere, sărbători, concerte, proiecte sociale, etc.); - Stres cu ocazia Crăciunului şi sărbătorilor de iarnă: unde să le petreacă –acasă cu părinţii sau într-un grup de prieteni –conflicte cu familia; - Stres financiar cauzat de cheltuielile cu cadourile de Crăciun; - Creşteri de presiune cauzată de despărţirea pe perioada vacanţei ,de prieteni. d) Ianuarie - Depresie după sărbătorile de iarnă şi începerea unei noi perioade de studiu; - Stres cauzat de pregătirea examenelor şi programarea lor într-un ritm şi la date care nu convin. e) Februarie - Stres cauzat de sesiunea de examene, eventual examene picate sau note prea mici; - Necesitatea alegerii căii vocaţionale (separare pe secţii, domeniu de lucru, căutare serviciu); - Începerea stabilirii unor relaţii puternice între cupluri; - Calendarul social nu este activ. f) Martie - Creşterea consumului de alcool şi droguri; - Probleme cu sarcina după vacanţa de Crăciun; - Depresii cauzate de despărţiri în cupluri sau în grupuri; - Creşterea presiuni academice – un nou semestru, obligaţii noi; - Apariţia crizelor pentru studenţii anilor terminali: pot termina şcoala?, pot să-mi găsesc un job?, unde să merg?. g) Aprilie Creşte foarte mult presiunea academică - Frustraţie sau confuzie, pentru studenţii de anul III, cauzate de deciziile necesare continuări studiilor (am ales bine meseria?, am ales bine specializarea?); - Presiuni pentru un loc de muncă pe perioada de vară; - Lucrări şi examene parţiale, eventual restanţe; - Presiuni sociale cauzate de participarea la excursii, banchete şi întruniri colegiale. h) Mai


- 122 -

Dezvoltări stări de anxietate cauzate de cerinţele de încheiere a anului: - Panică pentru studenţii anilor terminali pentru a-şi găsi un loc de muncă; - Depresii cauzate de părăsirea unor prieteni sau conflicte de familie; - Finalizarea anului de studiu: lucrări de laborator, referate, finalizare proiecte. g) Iunie - Stres cauzat de începerea sesiunii de examene; - Predare proiecte, colocvii; - Rezultate necorespunzătoare la examene. h) Septembrie - Stres cauzat de sesiunea de restanţe; - Stres cauzat de începerea anului universitar: cazare, grupe, program.

Analizând acest calendar al perioadelor de stres şi punerea în evidenţă a acţiunilor ce pot provoca stres, studenţii pot realiza un management al derulării anului universitar, conform teoriei managementului proiectelor şi pot lua măsuri din timp astfel încât să evite situaţiile de stres. Două probleme majore trebuie rezolvate: - Planificarea tuturor activităţilor lunare; - Managementul (planificarea) timpului. * Planificarea

- Utilizează un calendar lunar pentru stabilirea timpului de studiu organizat pe planificări săptămânale.

- La începutul fiecărei săptămâni pierde o oră cu calendarul tău pentru a introduce toate datele importante. Cunoscând programa cursurilor şi planificarea cerinţelor şi verificărilor pe parcurs introduce în calendar datele lucrărilor, temelor de casă cu timpii necesari de pregătire. Estimarea timpilor de elaborare a lucrărilor şi referatelor este extrem de importantă pentru a nu intra în criză de timp. Trebuie să se adauge la acest timp şi perioada necesară redactării şi editării finale şi încă un timp pentru situaţii speciale. Reglarea planificării constă în "Planul înainte prin lucrul înapoi". Aceasta constă în stabilirea termenului final de predare a unei lucrări sau de terminare a unei activitpţi, stabilirea duratei de execuţie şi determinarea datei de început. La durata de execuţie se adaugă ţi timpii necesari pentru finalizare şi predare, plus un timp pentru situaţii neprevăzute. În acest mod nu se va mai lucra sub presiune şi se vor evita situaţiile de stres. - La începutul fiecărei săptămâni se transferă activităţile importante în planificarea săptămânii în curs din planul general. Se adaugă activităţile neprevăzute ce au apărut pe parcurs şi se detaliază activităţile din planul general. - Se recomandă utilizarea unui calendar electronic cu setarea alarmelor pentru evenimentele importante pentru ziua din săptămână şi orele din zi.


- 123 -

- Prevedeţi întreruperi în timpul de studii pentru alte activităţi (sport, fitness, întâlniri). - Pentru studiu eficient se recomandă 45 de minute de lucru şi 15 minute întrerupere (pentru refacere fizică şi intelectuală). 7.8 Cum se poate reduce stresul

În foarte multe cazuri stresul poate fi schimbat, eliminat sau minimizat. Totul depinde de organizarea activităţilor. Literatura de specialitate recomandă câteva lucruri simple ce pot reduce nivelul de stres personal: - Deveniţi conştient de propriile reacţii de stres; - Stabiliţi stări proprii pozitive; - Focalizaţi-vă atenţia pe calităţile şi realizările dumneavoastră pozitive; - Evitaţi competiţiile care nu sunt necesare (impuse); - Dezvoltaţi un mediu de lucru afirmativ; - Recunoaşteţi şi acceptaţi propriile limite (trebuie recunoscut că fiecare individ este unic şi diferit); - Găsiţi-vă un hobby sau două pentru relaxare şi fericire; - Exerciţii fizice regulate; - Utilizaţi o dietă zilnică regulată şi echilibrată; - Discutaţi cu prietenii sau cunoştinţe apropiate despre problemele şi necazurile dumneavoastră (descărcare nervoasă); - Învăţaţi să utilizaţi în mod raţional timpul dumneavoastră: - evaluaţi cum staţi cu bugetul de timp în timpul dumneavoastră; - planificaşi înainte şi evitaţi amânările; - stabiliţi planul săptămânal şi ţineţi-vă de el; - Stabiliţi scopuri realiste pentru planul săptămânal şi setaţi priorităţile pentru activităţile necesare; - Când învăţaţi pentru un examen studiaţi în intervale scurte şi de lungime graduală – se câştigă timp cu învăţarea şi eficienţa creşte; - Practicaţi exerciţii şi tehnici de relaxare pentru destindere.

- 124 -

Obiective urmărite: - Introducere - Istoric - Definiţii formale ale planificării proiectului - Managementul timpului proiectului - Secvenţierea activităţilor - Estimarea duratelor - Calcularea reţelei - Ghid pentru planificare de succes - Studiu de caz

CCCaaapppiiitttooollluuulll 888 PLANIFICAREA PROIECTULUI

8.1. SCOPUL ŞI DIFICULTĂŢILE PLANIFICĂRII

Dezvoltarea planificării este un proces complex ce surprinde faze de la simple decizii până la detalierea activităţilor. Planul trebuie să fie simplu (nu prea complex) deoarece în caz contrar este dificil de interpretat. Ordinea activităţilor nu depinde numai de interesele personale ale companiei sau persoanelor implicate, ci depinde şi de cerinţele proiectului.

Elaborarea unui plan corect impune înţelegerea şi cunoaşterea întregului proiect şi solicită următoarelor cerinţe: - Detalierea activităţilor pentru aprecierea efortului de muncă.

- Interdependenţele dintre activităţile şi evenimentele proiectului puse în evidenţă clar în diagramele de tip reţea. - Durata diferitelor activităţi ce compun reţeaua (estimarea duratei) ce reprezintă factorul esenţial al planificării. - Disponibilităţile resurselor, echilibrarea resurselor. - Metode matematice pentru analiza interdependenţelor şi a disponibilităţilor [metoda drumului critic (CPM) şi tehnici de evaluare şi revizuire a programului (PERT)].

În cadrul ciclului de planificare şi control al proiectului, elaborarea planificării de tip diagrame, reprezintă etapele patru şi cinci ale proiectului. În figura 8.1 se prezintă diagrama ciclului de planificare şi control al proiectului.

Împreună, Diagramele de tip reţea a proiectului şi Planul master sunt elementele de bază pentru managementul timpului – una din cele nouă funcţiuni ale proiectului. Se vor prezenta în acest capitol informaţiile, metodele şi tehnicile de dezvoltare a diagramelor reţea şi se vor da informaţii privind managementul timpului.

Planificarea Proiectului

- 125 -

8.2. TIMPUL – RESURSĂ SAU CONSTRÂNGERE

Prof. Druker – The Effective Execute: Timpul este resursă unică. Faţă de alte resurse majore banii sunt în prezent insuficienţi. Oamenii angajaţi nu pot fi întotdeauna cei mai buni. Dar un om care nu angajează, nu închiriază, nu cumpără sau nu face alte lucruri câştigă mult timp. Managementul timpului trebuie efectuat (conform Druker) în sensul ca acesta să devină o resursă a proiectului. Managementul tradiţional din perioada 1950 – 1960 vede timpul ca o resursă pe când managementul proiectelor nu, resursele proiectului sunt: banii, personal, echipament, materiale, informaţii/tehnologie şi facilităţi. În prezent managerii de proiect văd timpul ca o constrângere (restricţie) în care resursele trebuie coordonate. 8.3. MANAGEMENTUL TIMPULUI – VERSUS –

MANAGEMENTUL CRIZELOR În primă fază cerinţele pentru managementul timpului sunt date de beneficiar care impune timpul final de predare a proiectului. Adesea cerinţele de studiu al tehnicilor de management al timpului sunt impuse de managementul situaţiilor critice (crize). Managementul Crizelor este în opoziţie cu Managementul Timpului. Crizele apar atunci când se analizează timpul rămas până la termenul final şi se compară cu cerinţele de lucrări rămase neexecutate. În acest caz trebuie elaborat un scenariu de management al crizelor.

8.4. EXEMPLE DE MANAGEMENT AL CRIZELOR ÎN REMEDIEREA MEDIULUI Project Earth Quarterly (1994) publicat de PMI – Environmental Project in Need of Better Project Management – autorii au intervievat peste 90 de manageri de proiect din 3 organizaţii diferite implicate în ordinea importanţei asupra problemelor delicate

- cumpărător - susţinători - *** de mediu

Scopuri/Obiective

2

Descrierea muncii

3

WBS SPEGS SOW

Diagrame PERT/CPM

Scopuri/Obiective

4

Plan Master/Detalii

5

Buget

$

Timp

Analiză Timp/Cost/PerformanţăSistem de rapoarte

Timp Cost Performanţe Fiabilitate Întreţinere Eficienţe

Decizii Management

Situaţii de stare

Tabele Plăţi Ieşiri

Reacţie

Fig. 8. 1. Ciclul de planificare şi control al proiectului


- 126 -

întâlnite. Peste 33 de manageri au pus în fruntea listei managementul crizelor şi combaterea incendiilor → soluţia în aceste companii → implementarea tehnicilor de management al timpului (diagrame/planificări de tip diagrame) ce vor fi discutate în acest capitol. 8.5. ISTORICUL PLANIFICĂRII Problema planificării proiectelor a preocupat companiile în care s-au dezvoltat activităţi de tip proiect încă de la începutul acestor categorii de activităţi. Primele planificări s-au realizat sub forma diagramelor de tip bare – stabilite de Herry Gantt şi poartă denumirea de "Diagrame Gantt". Aceste diagrame nu permit descrierea intercorelărilor între activităţi.

Figura 8.2. Exemplu de Diagramă Gantt

- În perioada 1957 – 1958 o serie de tehnici de planificare şi evaluare au fost dezvoltate independent. În perioadele mari s-a impus "Metoda drumului critic(CPM – Critical Path Method)" dezvoltată în principal de DuPont Corporation. Scopul metodei CPM este de a determina durata optimă a proiectului, asigurând un cost minim pentru proiect, în care durata taskurilor (activităţilor) este estimată cu un grad înalt de acurateţe. S-a utilizat şi în Marea Britanie pentru studii de producere a energiei electrice, cu scopul determinării celei mai lungi secvenţe a evenimentelor.

- În USA s-a dezvoltat metoda PERT – Program Evaluation and Review Technique (Evaluarea Programului şi Tehnici de Revizuire) în cadrul sistemului de înarmare U.S Polaris. Scopul urmărit a fost de a găsi o metodă de planificare în cadrul unui proiect extrem de lung şi complex ca cercetare şi dezvoltare, în care activităţile cerute solicitau aspecte de proiectare şi cercetare înaltă.

- Mai târziu aceste metode au fost dezvoltate şi transpuse în forma de reţea


- 127 -

pentru care s-au dezvoltat programe software ce asigură planificarea şi evaluarea planului proiectului (de exemplu Microsoft Project). 8.6. PLANIFICAREA PROIECTULUI – TERMENI, DEFINIŢII PMI – Project Management Institut în PMBOK-Guide – defineşte Planul Proiectului: reprezintă datele de planificare pentru activităţile proiectului şi atingerea punctelor kilometrice (milestone) ale proiectului.

În cadrul planificării proiectului se utilizează termenii: *Activităţi: - sunt pachetele (volumele) de muncă ale proiectului. Aceste elemente apar în structura divizată a muncii -WBS la diverse niveluri ale acesteia. *Evenimente: - sunt întâmplări sau fapte importante care exprimă producerea sau neproducerea unui fenomen în cadrul unui proiect. *Jaloane - Milestone (piatră kilometrică): reprezintă sfârşitul unui stagiu ce marchează completarea unui volum de muncă sau a unei faze a proiectului. Tipic, ele marchează evenimentele cheie de cel mai înalt nivel din proiect, ce caracterizează începutul (sau sfârşitul) unui eveniment corespunzător unui grup de activităţi (livrări, documente, întâlniri de revizuire de înalt nivel) cu următoarele caracteristici: - Este un punct în timp fără durată;

- El este atins atunci când activităţile cu care este legat sunt complete; - El nu consumă resurse.

Ele reprezintă de fapt jaloanele (etapele) proiectului privind realizarea sa. Jaloanele (Milestone) semnifică de asemenea deciziile importante sau derivaţiile pieselor critice ale informaţiei care subliniază sau afectează viitorul proiectului. În acest sens, milestone nu semnifică numai distanţa parcursă, (stagii cheie în proiect) dar indică de asemenea direcţia de evoluare sau rutele urmărite în proiect la atingerea acestor jaloane (milestone) *Diagrame de tip reţea: reprezintă o prezenţă schematică a legăturilor între activităţi şi evenimente.

8.7. DEZVOLTAREA STRUCTURII DIVIZATE A MUNCII (WBS– WorK Breakdown Structure)

8.7.1-Definiţie. Structura divizată a muncii reprezintă un "arbore" de sarcini orientate specifice

proiectului ce organizează şi coordonează munca totală la proiect cu următoarele caracteristici: *Întreaga activitate desfăşurată la proiect este divizată în pachete de lucru controlabile *Se reprezintă în formate grafice ce cuprind planificarea, monitorizarea şi sistemele de comunicaţii ale proiectului.

8.7.2. Formate uzuale ale structurii divizate a muncii

10. Formatul diagramei de tip arbore dezvoltat sub forma

În această diagramă la fiecare nivel se Temă (sarcină) ∟Subtemă ∟Subsubtemă


- 128 -

precizează efortul de muncă necesar pentru realizare. 20. Formatul de tip plan divizat: este organizat pe niveluri de dezvoltare cu precizarea sarcinilor şi a efortului de muncă la fiecare nivel.

Nivel Descriere 1 Proiect 2 Scenă 3 Sarcină 4 Subsarcină 5 Pachete de muncă(de

activităţi)

30. Formatul pe cicluri: este utilizat în proiectele de cercetare în care activităţile sunt grupate pe faze, în care la derularea proiectului există puţine informaţii legate de derularea totală a proiectului. La terminarea unei faze rezultă cerinţele pentru definirea activităţilor din faza următoare.

Exemplu de diagramă pentru un proiect de remedierea mediului pentru tema: Investigaţii iniţiale

Investigaţii iniţiale

Cercetarea caracterist. fizice ale solului

Activităţi preliminare ale investigaţiei

Cercetarea caracteristicilor pe bază de analiză

Analiza riscului

Nu se acţionează Informaţii suplimentare

Proiectarea măsurii corective

Implementarea măsurii

Operare

Închidere

Fig. 8.3. Structura divizată a muncii

Natură şi extensie analize

Grad de dispersie în sol


- 129 -

8.7.3. Detalierea structurii divizate a muncii.

Pentru simplificarea reprezentării acestor diagrame, mai ales pentru proiecte complexe, structura divizată a muncii se organizează pe mai multe planşe sau ferestre ecran. În prima planşă este prezentată diagrama principală ce cuprinde activităţile majore cu prezentarea ordinii de desfăşurare a acestora, condiţionările care apar între activităţi şi timpii (efortul de muncă) necesari pentru realizare. Pentru fiecare activitate majoră se dezvoltă planşe (sau ferestre ecran) cu detalierea subactivităţilor necesare pentru atingerea obiectivului stabilit la această activitate. De exemplu în figura 8.4. pentru activitatea majoră "Caracteristici fizice" din diagrama din figura 8.3. se dezvoltă detalii privind activităţile ce trebuie dezvoltate pentru stabilirea caracteristicilor fizice ale solului în vederea aprecierii gradului de dispersie în sol a substanţelor poluante.

Proprietăţi fizice ale solului

Ape de suprafaţă Strat de rocă Sol: saturat nesaturat Fose de aer

Măsurări debite râuri

Structură sol

Infiltraţii Măsurători

Teste

Studii de duritate

Fig. 8.4. Detalierea WBS pentru activitatea Caracteristici sol


- 130 -

8.7.4. Caracteristicile W B S

Structura divizată a muncii este instrumentul cel mai important în procesul de management al proiectului. În cadrul acesteia întregul efort de muncă ce trebuie depus în proiect este transpus în activităţi şi subactivităţi, divizarea mergând până la faza de activităţi concrete, uzuale pentru care se pot stabili clar: - timpii de execuţie necesari; - numărul de persoane şi calificările necesare; - utilităţile necesare pentru execuţie; - corelaţiile de început şi sfârşit cu celelalte activităţi; - costurile estimate pentru realizare. Suma acestor factori permite estimarea timpului total al proiectului, planificarea achiziţiilor de utilaje şi echipament, planificarea plăţilor intermediare şi costul total estimat al proiectului. Pe parcursul derulării proiectului se poate realiza controlul încadrării în termenele planificate şi în costurile estimate şi se pot lua măsuri în cazul abaterilor de la planificare privind derularea activităţilor viitoare. Structura divizată a muncii asigură următoarele facilităţi în managementul proiectelor:

10. Proiectul este descris ca o sumă de elemente subdivizate; 20. Obiectivele pot fi înlănţuite între ele; 30. Realizarea planificării întregului proiect; 40. Determinarea controlului/performanţelor de calitate privind activităţile derulate şi a rezultatelor acestor activităţi; 50. Dezvoltarea planului de activităţi cu precizarea duratelor şi a legăturilor; 60. Asigurarea responsabilităţilor pentru membrii echipei; 70. Estimarea bugetului parţial (pe activităţi) şi total; 80. Comunicarea informaţiilor între nivelurile organigramei proiectului;

90. Monitorizare timpi, costuri, performanţe; 100. Integrarea sistemului de control în structura companiei executante.


- 131 -

8.8. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTULUI

Managementul efectiv al timpului include nu număr de cerinţe de planificare ce presupune şi controlul derulării proiectului privind completarea la timp a activităţilor şi respectarea jaloanelor prevăzute aşa cum se prezintă în figura 8.4. În managementul timpului sunt implicate 5 etape (vezi figura 8.5).

Managementul timpului

Etape ale managementului timpului: 1. Definirea activităţii (taskuri) - este prima etapă şi implică:

*identificarea activităţilor specifice ce trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor;

*definirea activităţilor se realizează prin dezvoltarea WBS; *scopul scris al muncii şi specificaţiile proiectului.

2. Secvenţierea (ordonarea) activităţii (taskului) – presupune identificarea şi documentarea privind dependenţele ce apar între activităţile şi evenimentele proiectului (definirea cuvintelor din diagrama reţelei).

3. Estimarea duratei – implică asocierea unui număr al perioadei de lucru (exemplu: ore, zile, săptămâni) cerute pentru a completa fiecare activitate.

4. Dezvoltarea planului – implică analizarea secvenţelor (ordinii) activităţilor a duratelor activităţilor şi a resurselor necesare pentru a crea planul dezvoltat al proiectului.

5. Controlul timpului – implică întreţinerea (urmărirea) planului proiectului prin monitorizare, acţiuni de corecţie şi actualizarea planului. Controlul timpului este o funcţie de monitorizare şi execuţie în raport cu planul proiectului în scopul atingerii obiectivului.

Definirea activităţii

Estimarea duratei

Secvenţierea activităţilor

Dezvoltarea planului

1 2 3 4 5Control

timp

Fig. 8.5

8.9. SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR

Scopul secvenţierii (ordonării) activităţilor urmăreşte stabilirea conexiunilor şi interdependenţelor ce există între activităţile proiectului. Ea este uşurată prin definirea completă a activităţilor şi a evenimentelor corespunzătoare acestora. Mijloacele utilizate sunt incluse în WBS, scopul scris al muncii, specificaţiile identificate şi o listă de ipoteze dezvoltate pe parcursul creierii WBS. Realizarea secvenţieri activităţilor presupune înţelegerea următoarelor aspecte:

− Categoriile de dependenţe − Metodele de construcţie a reţelei (întocmirea diagramei) − Procesul general pentru dezvoltarea diagramei de tip reţea

a) Categorii de dependenţe în secvenţierea activităţilor. Dependenţele sunt relaţii de legătură temporară ce există între două task-uri

(sau evenimente). Task-ul de început în relaţia de dependenţă se referă la predecesor şi task-ul de sfârşit este cunoscut ca succesor.

În scopul dezvoltării unei diagrame reţea corectă, trebuie înţelese diversele tipuri de relaţii de dependenţă şi corespondenţa acestora cu cerinţele proiectului.

a.1. Dependenţe impuse(mandatorii) – se referă la restricţiile tehnice sau fizice şi ele sunt rezultatul lucrărilor ce vor fi efectuate şi al tehnologiei utilizate. De exemplu: într-un proiect de remedierea mediului, pe durata investigaţiilor mediului, s-au stabilit următoarele dependenţe mandatorii: - eşantioanele de apă subterană nu pot fi colectate înainte de instalarea puţurilor de monitorizare. În construcţii: - construirea pereţilor nu se poate face înaintea forării şi realizării fundaţiei acestora. Aceste dependenţe sunt definite ca „logica hard”.

a.2. Dependenţe discreţionare - sunt acele dependenţe care nu se încadrează în categoria de impuse (mandate) dar sunt importante pentru proiect. Ele sunt numite „logică soft”. Exemplu la remedierea mediului – echipa cunoaşte pe baza experienţei anterioare că la construcţia sistemelor de extracţie a substanţelor cu două faze la vid înaintat este cel mai bine să se instaleze toate punctele de extracţie înainte de instalarea echipamentelor componente. În acest mod se evită aglomerarea locului permiţând crearea de spaţii pe frontul de lucru. Dependenţele discreţionare pot deriva din logica preferenţială cum ar fi: data de start este stabilită de susţinătorii proiectului. De exemplu: cumpărătorul poate dori să se instaleze şi să înceapă să funcţioneze un sistem de remediere după terminarea investigaţiilor şi după obţinerea aprobărilor finale ale tipurilor de tehnologii alese pentru proiect.

b) Metode de trasare a reţelei Logica utilizată în secvenţierea activităţilor, cum ar fi dependenţele discutate

poate fi implementate în structura diagramei reţea. Sunt cunoscute trei metode de construcţie a diagramelor:

b.1. Diagrame ierarhice (consecutive) sau diagrama activităţii pe nod. Numele activităţilor sunt scrise în căsuţele diagramei şi cu săgeţi se indică modul

- 132 -


- 133 -

cum sunt corelate activităţile. Este metoda cea mai compatibilă cu munca naturală. Avantajul principal îl constituie varietatea de corectori logici ce pot fi utilizate.

b.2. Diagrama de tip graf - Activitate pe săgeată (Activity – on – Arrow). Este reversul diagramei precedente. Numele activităţilor se plasează pe săgeţile cu care se construieşte diagrama şi constrângerile logice sunt indicate prin nodurile evenimentelor. Diagrama A/S permută numai conexiuni logice de la sfârşit-la-început (finish-to-start). Activităţile secundare pot fi inserate în diagramă pentru a indica logica reţelei.

b.3. Diagramele de tip reţea cu scară de timp. Asigură o prezentare a logicii proiectului şi a duratei activităţilor. Este o îmbinare a diagramelor de reţea şi a graficelor tip bare asigurând corecţii la ambele tipuri. (Tradiţionalele diagrame reţea nu prezentau durata calendaristică, iar graficele tip bare nu prezentau legăturile logice). În figura 8.6 se prezintă o compaţie între cele 3 diagrame.

a) Diagrama Precedent

b) Diagrama de tip graf, activităţi pe săgeţi

c) Diagrama de tip reţea, scalate în timp

Fig. 8.6. Comparaţie între diagramele de tip reţea Mulţi manageri de proiect preferă să determine secvenţierea activităţilor şi

transpunerea lor în diagrame mai întâi şi apoi stabilirea duratei diferitelor activităţi, deoarece cele două sunt independente, dar ordinea lor poate fi inversată.

1

2 3

4 5

6 7 8

2

10

5

4 3

3

2 3

A. Comandă echipamente + materiale

B. Recepţie/Stoc materiale +

echipamente C. Instalare echipament

D. Instalare puţuri test E. Escavare

şanţuri

F. Instalare ţevi

G. Realizare încercare

sistem H. Realizare

teste pilot

Comandă Echipamente +

Materiale

A 2 Recepţie/ Stoc Echipamente

+ Materiale

Instalare

echipament

Realizare încercare

sistem

Realizare teste pilot

B 10 C 5

Instalare

puţuri test

D 4 Escavare şanţuri

Instalare ţevi

E 3 F 3

G 2 H 3

cod timp

- 134 -


- 135 -

c) Conexiuni logice în reţea Conexiunile logice stabilesc interdependenţele între activităţi şi trebuie implementate în reţea.

Tipuri de conexiuni: − Finish to Start → conector de la o activitate ce trebuie terminată înainte

să înceapă altă activitate – Este cel mai comun tip de conector impus de condiţii mandatorii.

− Start to Start → se impune ca ambele activităţi să înceapă în acelaşi timp. Uzual, în planificări, task-uri în paralel, reduc timpul, se utilizează unde nu sunt restricţii mandatorii.

− Finish to Finish → conector de la o activitate ce trebuie să se termine înainte de terminarea altei activităţi. Utilizat ocazional şi el indică condiţii de finalizare simultană a unor activităţi.

− Start to Finish → conector de la o activitate A1 ce trebuie să înceapă înainte ca activitatea A2 să se termine. Este utilizat în pachetele software dar nu se utilizează curent deoarece poate fi schimbat, schimbând ordinea în diagramă a activităţilor.

Modul de implementare a acestor conectori în diagramele tip reţea sunt prezentate în figura 8.7.

c.1. Dependenţele parţiale (Relaţii de forţare( Lead) şi de întârziere ( Lag)) Sunt uzuale pentru multe proiecte şi reprezintă constrângeri adiţionale ce pot fi

plasate pe oricare din cele 4 tipuri de conectoare logice şi sunt utilizate pentru a creea un avans (lead) sau o întârziere (lag) în secvenţierea activităţilor. În figura 8.8 se prezintă exemplu de forţare (avans) sau întârziere. În figura 8.8.a, o relaţie de avans a fost introdusă pentru ca task-ul 1 (predecesorul) să fie iniţiat cu un număr de perioade de timp pentru a fi siguri că se termină înainte ca task-ul 2 să înceapă. În figura 8.8.c, se indică o relaţie de întârziere necesară ca task-ul 1 (predecesor) să se termine înainte de începerea task-ului 2 (lag).

A1 A2 Finish Start

Finish to Start

A1

Start StartA2

Start to Start

A1

A2

Finish

Finish

Finish to Finish

A1

Start Finish

A2

Start to Finish

A2 A1 F S

Fig. 8.7. Conexiuni logice în reţea


- 136 -

c.2) Conexiuni logice multiple apar în activităţile ce condiţionează mai multe alte activităţi, vezi figura 8.9.

Dependenţele multiple conduc la jaloane (milestone) (pietre kilometrice) ale proiectului ce pot fi în alte planşe faţă de diagrama de planificare a unei activităţi majore.

d) Procesul general de dezvoltare a diagramelor de tip reţea

Pe baza teoriei prezentate mai sus despre secvenţierea activităţilor se pot asambla în practică diagramele de tip reţea. Se vor urmării următoarele etape:

1°. Revizuirea WBS; acordare de atenţie specială la activităţile (pachete de

Raport Draft Trimitere la beneficiar

Editare + Corectare

Diagrama fluxului de proces

Legături conceptuale la faţa locului

Estimare cerinţe de decopertare

Start Proiectare

Conceptual

Fig. 8.9 Exemple de dependenţe multiple

zile 0 5 10

2 zile Lead

5 zile

Total 10 zile

Task 1

Task 2

3 zile Lag 7 zile

Total 10 zile

15

Total 15 zile 5 zile

7 zile 3 zile Lag

Fig. 8.8. Secvenţierea lead - lag


- 137 -

muncă) şi jaloanele (pietre kilometrice) (milestone). 2°. Pentru fiecare activitate şi piatră kilometrică, răspundeţi la următoarele

întrebări: Ce element urmează imediat? Ce element îl precede imediat? Ce element poate fi realizat în paralel?

3°. Utilizând un soft de managementul proiectelor, legaţi toate activităţile şi pietrele kilometrice împreună pentru a crea o diagrama reţea.

4°. După pasul 3º revedeţi diagrama reţea pentru a fi siguri că: Toate dependenţele mandatorii (impuse) au fost incluse; Toate dependenţele multiple necesare au fost incluse; Nu există erori logice (bucle, task-uri libere sau scăpări).

5°. Revedeţi diagrama pentru acceptare, pentru verificarea erorilor logice şi luaţi în considerare regulile salturilor.

d.1. Erori logice Pot apare două categorii:

*Bucle, vezi figura 8.10.a în care activitatea A1 este demarată la terminarea activităţii A3. Dar activitatea A3 începe după terminarea activităţilor A1 şi A2. Deci planul este incorect făcut. *Taskuri libere, vezi figura 8.10.b, în care pentru activitatea A4 nu s-a definit un scop final (jalon)

Fig. 8.10. Erori logice

d.2. Reguli de salt în diagramele de tip reţea

Se utilizează următoarele reguli: Dependenţele discreţionare trebuie menţinute la minim. Fiecare dependenţă adaugă o complexitate mai mare a reţelei şi pot extinde durata proiectului.

Maximizarea concurenţei (paralelismului) utilizând legături start-to-start, dar nu este totdeauna posibilă acolo unde nu există dependenţe mandatorii. Aici trebuie luate în considerare probleme de spaţiu de lucru, personal, etc.

Fiţi siguri la legarea numai la elementele de nivel scăzut în WBS

A1 A2

A3

A1 A2 A3

A4

Bucle

Task-uri libere

Activitatea A4 nu conduce la o piatră kilometrică


- 138 -

(activităţi şi pietre kilometrice). Unele programe software de proiect permit legarea task-urilor sumare. Aceste forţări nenecesare logic vor limita data de start la evaluarea matematică a logicii reţelei.

Evitaţi includerea logicii preferenţiale, cum ar fi datele de start ale cerinţelor impuse de beneficiar în diagrama reţea. Se recomandă să se prepare diagrama fără aceste cerinţe logice preferenţiale şi apoi bazat pe o analiză matematică să se includă aceste cerinţe fără a forţa aceste logici. Daca datele cerute nu pot fi atinse, ajustarea poate fi facută pe logica reţelei sau pe asignarea resurselor.

Aveti task-urile managerilor pentru dezvoltare sau revedere a legăturilor logice pentru task-urile pentru care managerii sunt responsabili. Fiţi siguri că fiecare manager de proiect a înţeles conceptele reţelei discutate în acest capitol.

8.10. ESTIMAREA TIMPURILOR ACTIVITĂŢILOR

Estimarea timpurilor (duratelor) implică alocarea unui număr de perioade de muncă (ore, zile, săptămâni) cerute ca să se realizeze fiecare activitate. Estimarea implică un grad mai ridicat de incertitudini spre deosebire de secvenţierea activităţilor. Aceste incertitudini au efect însă în stabilirea momentelor de start ale unei activităţi condiţionate de finalizarea precedentei.

a) Linii de ghidare a estimării duratei Pentru asigurarea acurateţei estimării se recomandă:

Atunci când este posibil, faceţi experienţe analizând duratele unor activităţi similare efectuate în trecut.

Găsiţi persoane responsabile să realizeze un task pe durata estimată. Acest lucru nu se referă numai la management ci şi la tehnicieni, geologi etc.

Faceţi timpii reali să fie nuli. Este bine ca să se estimeze timpul real fără vederi pesimiste sau optimiste.

Presupuneţi că munca va fi realizată la un nivel normal al muncii şi al echipamentelor. Asiguraţi realizarea taskurilor acelerându-le prin creşterea numărului de persoane sau folosind tehnologii şi echipamente.

Presupuneţi săptămâna şi ziua de lucru normale (fără prelungiri). Utilizaţi unităţi consistente de timp pentru toate duratele activităţilor (se recomandă) estimarea duratelor în zile şi alocarea resurselor în ore).

Fii dispus la divizarea activităţilor în unităţi mai mici (pachete de muncă) dacă este dificil să se aprecieze durata unei activităţi globale.

Nu presupuneţi că un lucrător din oficiu va avea 8 ore de muncă neîntrerupte lucrând la un task. El va fi întrerupt continuu de telefon, alte persoane, întâlniri etc. Uzual se estimează timpul efectiv ca fiind 70% din timpul unei zile (5,6 ore).

Deoarece rapoartele necesită revizii, asiguraţi în timpul de estimare şi timpi pentru schimbări.


- 139 -

8.11. DEZVOLTAREA PLANULUI

Planul de activităţi permite determinarea duratei proiectului. Ajungerea la planul final presupune o serie de iteraţii utilizate în dezvoltarea planului. Se vor prezenta trei metode: CPM, PERT, Resource levelining,etc. Algoritmii de dezvoltare se găsesc în toate programele de mangement al proiectelor.

a) The Critical Path Method +Metoda drumului critic (CPM). Este o metodă de dezvoltare a planului proiectului plasând toate activităţile, secvenţele sale şi duratele estimate ce determină cantitatea aproximativă de timp pentru a realiza fiecare activitate. CPM permite să se determine când se poate realiza fiecare activitate. În orice proiect există o secvenţiere a activităţilor ce determină durata generată a proiectului denumit drumul critic. O întârziere în începerea oricărei activităţi din drumul critic va extinde durata proiectului. Auxiliar, toate activităţile ce nu se află pe drumul critic pot fi întârziate cu o perioadă de timp fără să afecteze durata totală.

CPM permite să se determine: Care taskuri sunt pe drumul critic. Durata drumului critic. Care taskuri nu sunt pe drumul critic. Cât se poate întârzia un drum necritic fără să afecteze durata generală a proiectului.

a.1. Terminologia drumului critic Early start (ES) –Startul prim (timpuriu) reprezintă momentul cel mai devreme de start al unei activităţi bazat pe logica reţelei.

Early finish (EF) –cel mai devreme sfârşit –este momentul cel mai târziu în care o activitate se poate termina calculat prin adăugarea duratei activităţii la ES-ul său.

Late finish (LF) –cel din urmă sfârşit –este momentul de timp cel mai târziu în care o activitate se poate termina fără întârzierea proiectului bazat pe schema logică a diagramei.

Late start (LS) –cel mai târziu început (start) al unei activităţi calculat scăzând din (LF)-ul său durata acestei activităţi.

Total Float (TF) –alunecarea totală –este timpul total în care un task aflat pe un drum necritc poate fi întârziat fără să afecteze durata totală a proiectului. TF poate fi calculat scăzând (ES) –ul său din (LS) –ul său sau (EF) –ul său


- 140 -

din (LF). De notat că toate activităţile de pe drumul critic au TF=0.

a.2. Notaţii ale drumului critic

Se prezintă în figura 8.11.

Fig. 8.11. Notaţii pe drumul critic

a.3. Calculul drumului critic

CPM utilizează 2 seturi de calcule: forward pass calculations (FPC) – Calculul de la început la sfârşit. backward pass calculation (BPC) – Calculul de la sfârşit la început.

FPC –se începe cu determinarea datelor de (ES) şi (EF) pentru fiecare activitate. Aceste calcule se bazează pe ipotezele că fiecare activitate este realizată în cel mai uşor mod posibil (fără dificultate) în concordanţă cu logica reţelei incluzând dependenţe multiple. Calculele sunt realizate deplansându-se în reţea de la stânga la dreapta (de la start la finish), de aici şi denumirea de forward pass. BPC –începe cu determinarea datelor (LS) şi (LF) pentru fiecare activitate a proiectului. Acest calcul se bazează pe ipoteza că fiecare activitate se va transfera la ieşire în cel mai târziu timp posibil în concordanţă cu logica stabilită a proiectului. Calculul începe cu data de sfîrşit stabilită pentru proiect şi se mişcă în reţea apoi de la dreapta la stânga, de unde şi denumirea de backward pass. În anumite lucrări sunt prezentate ecuaţii (relaţii, formule) de calcul pentru FPC şi BPC. În fig.8.12. se prezintă exemple de calcul.

a.4.) Calculul iniţial al reţelei

WBS Cod Durată

TF

(ES) (EF)

(LS) (LF)

Aceste notaţii apar în toate programele software.


- 141 -


Materiale


+ Materiale

B 10 C 5 Instalare

echipament

Realizare verificare

sistem


Instalare

puţuri test


Instalare ţevi

E 3 F 3

G 2 H 3

a.5.) FPC - Calculul ce la început la sfârşit 12 122 2 17

a.5.) BPC Calculul de la sfârşit la început

b) Evaluarea programului şi tehnica de revizuire PERT. Program Evaluation and Reiew Technique.

Este o metodă de dezvoltare a planului. Este similar cu CPM în ceea ce priveşte utilizarea logicii secvenţiale şi calculul drumului critic. Diferenţa primară constă în faptul că utilizează o medie ponderată a duratei pentru fiecare activitate a proiectului ceea ce asigură o estimare mai realistă a duratei întregului proiect.

Metoda presupune că managerul de proiect împreună cu echipa de planificare estimează pentru fiecare activitate, pe baza posibilităţii de realizare, trei timpi:

0 – timpul optimist ca fiind cel mai scurt timp în care poate fi realizată o activitate atunci când toţi factorii (evenimentele) negativi ce pot întârzia lucrarea nu apar.

p – timpul pesimist ca fiind cel mai mare timp în care poate fi realizată o activitate atunci când toţi factorii (evenimentele) negativi ce pot întârzia lucrarea apar


Materiale


+ Materiale

Instalare

echipament


sistem


B 10 C 5

Instalare

puţuri test


Instalare ţevi

E 3 F 3

G 2 H 3

0

0

0 0

2 2 12 12

4 4 7 7

19 19 22*

10

17

17

2219 19 17

171414 11 11 7

Fig. 8.12. Exemplu de calcul


Materiale


+ Materiale

Instalare

echipament


sistem


B 10 C 5

Instalare

puţuri test


Instalare ţevi

E 3 F 3

G 2 H 3

0

0

0 0

4 4 7 7

19 19 22

10

Selectat din cel mai mare dintre cele două

17*

- 142 -


- 143 -

simultan. m – timpul cel mai probabil, corespunde probabilităţii maxime de realizare al

activităţii (vezi figura 8.13) Acest timp este utilizat de metoda CPM. Metoda PERT utilizează timpul estimat, calculat cu relaţia:

0

40 pmte++

=

Pentru estimarea duratei te se foloseşte relaţia pentru fiecare activitate a proiectului. Ea reprezintă o probabilitate ipotetică corespunzătoare unei distribuţii β.

c) Nivelarea resurselor Este a treia metodă pentru dezvoltarea planului proiectului şi se referă la

identificarea şi rezolvarea problemei alocării resurselor. Se va demonstra printr-un exemplu prezentat în figura 8.14 pentru exemplul din

CPM ce se converteşte în format de grafic bar. În completare se realizează o histogramă a resurselor indicând numărul de ore de

muncă pe zi asignate de inginerul de proiect pentru volumul de muncă prevăzut în fiecare zi la activităţile ce trebuie efectuate cu un anumit număr de persoane.

Se observă o depăşire a nivelului de 8 ore. Prin schimbarea unor activităţi –alunecare spre dreapta sau stânga –se poate schimba considerabil această histogramă.

În prima histogramă (cea iniţială) în care fiecare activitate începe şi se sfârşeşte la (LS) şi (LF) programat iniţial apare necesitatea să se lucreze până la 14 ore în anumite zile (14 prima zi), deoarece A (comandă echipa) şi D (instalare preţuri) încep în aceeaşi zi. Pe durata programării proiectului s-a stabilit că sunt necesare 2 zile cu 8 ore/zi pentru realizarea comenzilor. S-a determinat de asemenea că prima zi în care se pot instala punctele de test, inginerul de proiect trebuie să viziteze locul, să confirme locaţia punctelor de test şi să realizeze controlul calităţii procedurii de instalare.

Dacă inginerul de proiect este supraîncărcat în prima zi, se pot face investigaţii dacă se pot ajusta datele de start ale unor activităţi fără a afecta planul general. Din analiza drumului critic, se constată că drumul format de D, E şi F conţine 7 zile de TF –timp de plutire (de alunecare).

Deci întârzierea începutului activităţii D cu 2 zile rezolvă problema alocării resurselor fără să afecteze planul general, rămânând încă 5 zile de alunecare a

optimist pesimist

Utilizat de CPM

640 Pm ++

P PERT

m

m

O Prob

abili

tate

de

real

izar

e

O P

Pmax

scurt LungTimpDurată posibilă

Fig. 8.13. Calcul timp execuţie


- 144 -

activităţilor E şi F dacă este necesar. Dacă nu există acest TF pe anumite căi, atunci se afectează durata proiectului. Toate aceste aspecte sunt incluse în programele software de către managementul

proiectului. Se urmăresc o serie de aspecte:

1. Găsirea resursei la activitatea care are cel mai mic timp de alunecare (plutire).

2. Dacă 2 activităţi au timpul de plutire egal, găsiţi resurse pentru activitatea care are ceea mai lungă durată.

3. Unde există conflicte între activităţi, găsiţi resurse la activitatea care utilizează cea mai mare cantitate de resurse.

4. Acolo unde există mai multe resurse supraîncărcate într-o perioadă faceţi ca activitatea cu prioritate maximă să-i fie alocate cele mai multe resurse.

Înainte de nivelare După nivelare

A B C D E F G H

14 12 10 8 6 4 2

ABCDEFGH

1412108642

Fig. 8.14. Nivelarea resurselor

- 145 -

Obiective urmărite: - Definiţia riscului proiectului - Etapele analizei riscului - Riscul financiar - Riscurile generale ale proiectului

CCCaaapppiiitttooollluuulll 999 MANAGEMENTUL RISCULUI

9.1. Definiţia riscului proiectului

Calitatea mică a informaţiilor despre proiect în faza iniţială creează un grad înalt de incertitudini şi deci riscul de nerealizare al proiectului este foarte mare. Pe măsură ce se planifică proiectul, se studiază variantele posibile, se face o documentare completă a soluţiilor, iar în prima parte din faza a treia se execută o serie de teste pilot, creşte nivelul şi calitatea informaţiei şi deci scad incertitudinile privind proiect şi implicit scade riscul de nerealizare.

Un „risc” este similar cu „se poate întâmpla” şi dacă el va apare, vom avea un impact nedorit asupra evoluţiei proiectului. Nerville Turbit în Project Perfect face câteva precizări:

- „Dacă se poate întâmpla” implică o probabilitate mai mică de 100 %. Dacă probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) şi acestea sunt tratate diferit de evenimentele la risc. Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% şi în acest caz trebuie să fie o şansă să se întâmple sau nu un risc. - Al doilea aspect discutat din definiţie este „va avea un impact advers”. Dacă

evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. Procesul de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica şi manevra riscurile la proiect.

Conform Project Management Institute, managementul riscului este arta identificării, analizei şi răspunderii la factorii de risc pe parcursul derulării unui proiect în direcţia atingerii obiectivelor proiectului.

Managementul riscului este una dintre cele nouă funcţiuni ale managementului proiectului definite de Project Management Institute, încadrându-se în categoria funcţiilor corespunzătoare facilităţilor. Abordarea problemelor de risc, încă din faza de analiză a propunerii de proiect este o problemă esenţială a echipei de proiect, deoarece permite găsirea alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la atingerea obiectivelor. S-a precizat în capitolul 2, că riscul este asociat cu incertitudinile ce pot apare în faza de planificare şi execuţie a proiectului datorită informaţiilor scăzute pe care echipa le deţine despre proiect. Acest lucru presupune identificarea gradului la care obiectivele proiectului sunt expuse la evenimente negative şi certitudinea probabilă de nerealizare exprimat în termeni ai scopului,


- 146 -

timpului, calităţii şi costurilor de realizare. Procesul de management al riscului impune o abordare sistematică a analizei tuturor factorilor ce pot influenţa derularea proiectului. Pentru aceasta se parcurg o serie de etape :

• Identificarea riscului

• Analiza riscurilor

• Răspunsul la risc

• Controlul riscului.

9.2. Etapele analizei riscului

9.2.1. Identificarea riscului

În această fază se identifică şi se definesc (se alocă un nume) riscurile, utilizând o cercetare inteligentă şi o revizuire a listei riscurilor standard.

Există diverse soluţii de identificare a riscului:

− Divizarea proiectului în sarcini executabile, realizând structura divizată a muncii –WBS– şi analiza fiecărei sarcini prin perspectiva probabilităţii de realizare;

− Aplicarea unor tehnici adecvate pentru evitarea apariţiei erorilor în planificarea şi executarea task-urilor pe parcursul derulării unei activităţi. De exemplu: într-un proiect de remediere a mediului se pot prevedea două situaţii pentru stabilirea structurii solului, în special, straturile de rocă impermeabilă;

− Elaborarea planului cu forări prealabile de test, se determină exact adâncimea şi dispunerea orizontală a straturilor de rocă. În acest mod se reduc incertitudinile asupra structurii solului şi se evită schimbările pe parcursul proiectului, deci se reduce riscul proiectului;

− Elaborarea planului fără forări prealabile, există incertitudini asupra configuraţiei solului şi în acest caz riscul creşte.

Există diferite tipuri de risc şi echipa de proiect trebuie să decidă care sunt bazele de evaluare pentru fiecare tip de risc:

− Riscurile de afaceri sunt riscuri de derulare a proiectului dictate de cea mai bună manevrare a afacerii. Un exemplu în acest sens poate fi faptul că proiectul nu se poate realiza la sfârşitul anului financiar şi afacerea trebuie să-şi reţină o parte din fondurile anului curent pentru alt an financiar. În acest caz planul de afaceri din anul respectiv trebuie extins pentru alt an;

− Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiectelor. De exemplu: riscul ca utilizatorii afacerii să nu fie disponibili şi cerinţele pot fi incomplete. Fiecare companie va dezvolta răspunsuri standard la riscurile generice.

Managementul riscului

- 147 -

Mediu Critic

Scăzut Înalt

Riscul

Impact 1 2 3 4

1 2 3

4

Probabilitate

Fig. 9.1. Analiza riscului

Riscurile vor fi definite în două părţi: - Prima parte este cauzată de situaţie (furnizorii nu respectă termenele de

livrare, utilizatorii afacerii nu sunt disponibili, etc); - A doua parte reprezintă impactul asupra proiectului (Bugetul va fi depăşit,

Punctele de reper – Jaloanele proiectului (Milestone) nu pot fi atinse la timp, etc). În acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi „furnizorul nu va respecta timpul de livrare ceea ce va conduce la depăşirea bugetului”. În acest mod este uşor să se schimbe duplicatele aceluiaşi risc şi se poate înţelege mai uşor riscul.

9.2.2. Analiza riscurilor

Riscurile trebuie să fie analizate în două dimensiuni: impact şi probabilitatea de apariţie ce vor trebui apreciate. Pentru simplificare se apreciază fiecare în rate de la 1 la 4 aşa cum rezultă din figura 9.1.

De remarcat că în cazul în care probabilitatea de apariţie este mare, dar impactul este mic în acest caz riscul este mediu, dar în cazul în care probabilitatea este mică, dar impactul este ridicat riscul va fi înalt.

Această matrice a riscului permite cuantificarea riscului. Pentru aceasta se calculează cantitatea la risc (CR) şi valoarea expert (VE).

9.2.3. Răspunsul la risc

După identificarea riscurilor proiectului se stabileşte strategia ce trebuie adoptată de o echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului.

Această strategie va include:

− Evitarea riscului prin schimbarea lui, utilizarea unei alte activităţi similare. De exemplu riscul ca un furnizor de echipamente să nu livreze la timp poate fi evitat prin alegerea altui furnizor;

− Transferarea riscului prin alegerea unei responsabilităţi. De exemplu un furnizor poate fi făcut responsabil pentru o anumită parte riscantă a proiectului şi el va suporta pierderile;

− Micşorarea riscului, prin realizarea de acţiuni pentru a înţelege impactul sau


- 148 -

şansa ca riscul să aibă loc. Prin aceasta se pot lua măsuri şi se concentrează atenţia echipei de proiect asupra acestei activităţi la risc. De exemplu dacă riscul se referă la disponibilitatea resurselor, se încheie un acord cu factorii ce definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele cerute;

− Acceptarea riscului, cu suportarea pierderilor. Acest lucru se recomandă atunci când riscul este mic, iar efortul de a face ceva nu se justifică.

În urma acestor analize se întocmeşte planul de răspuns la risc ce va include strategia şi acţiunile ce vor fi întreprinse, pentru evitarea riscului. Răspunsul la risc precizează liniile directoare a responsabilităţilor pentru executant şi beneficiar pentru minimizarea pierderilor. De exemplu într-un proiect de remediere a mediului în cazul forărilor puţurilor sau excavaţiilor nu se cunoaşte exact poziţia subterană a unor cabluri sau conducte. În răspunsul la risc se precizează cine răspunde în cazul în care se deteriorează aceste sisteme subterane.

9.2.4. Controlul riscului

Etapa finală de management al riscului constă în monitorizarea continuă a riscului, în sensul identificării oricăror schimbări în starea proiectului, sau dacă riscul se transformă în certitudini (în realizări). Este bine să se reţină revizuirea riscurilor regulate pentru identificarea acţiunilor finalizate, probabilitatea riscului şi impactul, riscurile schimbărilor ce vor fi efectuate şi identificarea noilor riscuri.

9.2.5. Documentaţia

Întocmirea unei documentaţii complete asupra evenimentelor asigură eficacitatea procesului de management al riscului. Toate documentele elaborate în cele patru etape precedente formează o bază de date de management al riscului.

În final, pe baza acestora se includ în propunerea de proiect ipotezele limită privind managementul riscului cum ar fi: cine suportă cheltuielile, condiţiile de lucru, condiţiile de încheiere al proiectului în cazul în care se constată la un moment dat că nu se pot realiza obiectivele impuse.

De asemenea în baza estimării valorilor expert se determină costurile proiectului în care se includ şi costurile aferente riscului, estimarea scopului şi a planului muncii astfel încât să se reducă riscul. Aceste estimări ale costurilor la risc nu trebuie supraîncărcate.

În baza acestor evaluări se completează propunerea de proiect şi se încheie contractul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. Modul de încheiere al contractului presupune în prealabil o altă analiză de risc şi anume riscul financiar.

Managementul riscului

- 149 -

9.3. Riscul financiar

Riscul financiar dictează strategia de contractare. Cele mai uzuale tipuri de contracte pot fi de forma:

− T+M – timp plus materiale; − PFF – preţ fix de firmă; − CP+CF – cost proiect plus comision fix; − T+M < Cmaxim – timp plus materiale dar mai mic decât costul maxim impus.

9.3.1. Timp plus materiale (T+M).

În acest tip de contract valoarea contractului se determină sub forma:

Costul timpului efectiv de lucru (fără limitarea acestuia); Costul materialelor utilizate.

Acest tip de contract asigură risc minim pentru executant şi risc maxim pentru beneficiar. Executantul nu este interesat în reducerea timpului de lucru sau costul materialelor deoarece ele sunt suportate de beneficiar. Executantul nu primeşte un bonus pentru cazul în care ar face economii.

9.3.2. Preţ fix de firmă (PFF).

Este opusul lui T+M deoarece executantul îşi asumă toate riscurile, iar la beneficiar riscul e minim. Acest tip de contract este acceptat de companiile executante în cazul în care are cunoştinţe detaliate şi experienţă în legătură cu activităţile ce se vor desfăşura la proiect. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce derulează multe proiecte şi la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de la altele în situaţii de criză fără să diminueze profitul impus.

9.3.3. Cost proiect + comision fix (CP+CF).

Acest tip de contract este specific contractelor guvernamentale şi specificaţiile contractului forţează executantul să grăbească finalizarea proiectului deoarece câştigul său e fix (comisionul său), indiferent de timp. Este dezavantajos pentru executant în cazul în care apar schimbări în proiect ce vor impune creşterea volumului de muncă şi a duratei proiectului. În acest caz, cheltuielile directe cu proiectul sunt acoperite de beneficiar, dar câştigul executantului (profitul) nu creşte deoarece comisionul este o sumă fixă, nu este un procent din valoare. Riscul beneficiarului este minim deoarece îşi finalizează lucrarea la parametrii doriţi, iar costurile sunt minime.

9.3.4. Timp plus materiale, dar mai mic decât un cost fixat (T+M < Cmaxim)

Este cel mai utilizat tip de contract în anumite categorii de proiecte, cu un grad mare de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). În acest tip de


- 150 -

proiecte se impune un comision variabil proporţional cu diferenţa dintre costul real al proiectului (timp + materiale) şi un cost maxim acceptat Cmaxim. În acest caz executantul este interesat să reducă timpul de lucru şi costul lucrărilor pentru a-şi mări câştigul, iar executantul este satisfăcut că se încadrează în costul propus, ba chiar face şi economii faţă de acest cost.

În figura 3.6 se prezintă evoluţia riscului executantului şi beneficiarului pentru diferite tipuri de contracte.

Preţ pe bucată

Preţ fix de firmă

Timp plus materiale < Cmaxim

9.4. Riscurile generale ale proiectului

Toate proiectele reprezintă o oportunitate pentru afaceri şi conţin un risc inerent. Este recomandabil să se analizeze toate riscurile înainte de a accepta un proiect.

Câteva situaţii în care nu se recomandă acceptarea proiectului: − Toate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip cost proiect plus

comision fix - CPPC); − Personalul tehnic indică şanse de reuşită < 50%; − Dacă deficitul financiar al companiei executante nu îi permite să mai piardă

bani (şansele nu sunt sigure); − Beneficiul net nu poate fi identificat; − Proiectul pare simplu dar nu are un plan strategic; − Există alte proiecte disponibile ce au şanse mult mai mari de reuşită şi pot fi

contractate cu sume mai mari (profit mai bun).

Cost proiect + comision fix

Timp + materiale

100

0

Fig. 3.6. Distribuirea riscului

Risc executant

Risc beneficiar

0

100

- 151 -

Obiective urmărite: - Conceptul valorii câştigate - Termeni specifici - Calculul variaţiilor – abateri buget + timp - Reevaluarea planificării şi a costurilor

CCCaaapppiiitttooollluuulll 111000 ANALIZA VALORII CASTIGATE

10.1. CONCEPTUL VALORII CÂŞTIGATE (acumulate)

Cercetători în domeniul managementului proiectelor împreună cu managerii de proiect au pus la punct anumite instrumente de analiză care să permită la anumite intervale de timp pe parcursul proiectului să stabilească criterii de apreciere a evoluţiei proiectului bazate pe: - gradul de realizare a proiectului faţă de planul iniţial - cheltuielile efectuate până în acel moment şi raportul lor faţă de cele planificate - timpul actual comparativ cu timpul planificat. Această analiză trebuie să-i permită managerului de proiect să stabilească acţiunile viitoare astfel încât să minimizeze pierderile ce pot apare prin nerespectarea clauzelor precizate în propunerea de proiect şi în contractul semnat la acceptarea proiectului. Una dintre cele mai utilizate metode este analiza valorii câştigate ce reprezintă un instrument de calcul al evaluării cantitative al progresului proiectului. În această metodă managerul de proiect compară costul actual al lucrărilor executate cu bugetul alocat până în acel moment de timp. În planificarea proiectului (lucrări, execuţie şi costuri) pot apare erori în apreciere datorită tehnologiilor noi şi a realizării unor activităţi unice. Bineînţeles că metoda nu poate include situaţii de evenimente catastrofale ce pot apare pe parcursul evoluţiei proiectului. Aici se poate da exemplu realizarea podului Clark Bridge - Ilinois peste râul Mississipi în SUA lângă oraşul Alton. A fost un proiect major cu durata de 5 ani, proiectat de Hauson Engineers din Springfield şi realizat de McCarty Brothers Construction Co - St.Louis iar constructorul a întocmit un plan riguros al derulării proiectului care a fost urmărit până în faza finală. Cu un an înaintea terminării proiectului, analiza valorii câştigate arăta că proiectul are un avans de timp de 6 luni (podul se va termina cu şase luni mai devreme) şi un profit de aproximativ 3 milioane dolari. În primăvara acelui an au fost cele mai mari inundaţii pe râul Mississippi din ultimii 100 de ani, fluviul a acoperit tot şantierul de lucru ajungând până la tablierul podului. Retragerea apei a durat 3 luni. Mai mult muncitorii implicaţi în proiect au participat alături de locuitorii oraşului şi de forţele de apărare civilă pentru construirea de diguri şi baraje provizorii din saci cu nisip pentru salvarea oraşului St.Louis.


- 152 -

Drept urmare o serie de lucrări deja executate (diguri, rampe de acces pe pod, consolidarea pilonilor podului) au trebuit să fie refăcute ceea ce a făcut ca lucrările de execuţie să fie întârziate cu 3 luni faţă de planul proiectului. Compania a cerut primăriei oraşului St.Louis (beneficiarul proiectului) să încheie un act adiţional de prelungire a termenului de finalizare datorită unor forţe majore apărute şi care nu au fost prinse în contract. Primăria nu a acceptat, iar instanţa de judecată a obligat firma constructoare să suporte penalizările stipulate în contract şi anume 1% pe zi de întârziere, din valoarea contractului (procent uzual la contractele din SUA) Firma a fost obligată să acopere aceste pierderi din profitul de la alte contracte. Proiectul a început în iunie 1990, s-a terminat în ianuarie 1994 şi a costat 118 milioane de dolari. 10.2. TERMENI SPECIFICI

* BEPM - Bugetul estimat pentru planul de muncă- reprezintă costul muncii efectuate pe durata estimată a proiectului conform planificării iniţiale

* CAMR - Costul actual al muncii realizate - reprezintă cheltuielile efectuate real într-o perioadă de timp.

* BAMR - Bugetul alocat pentru munca realizată- reprezintă bugetul alocat până la data de calcul:

BAMR = % realizate *Bugetul original Exemplul 1. Pentru un proiect de remediere a mediului s-a prevăzut instalarea a 10 tuburi (puţuri) de drenaj al apelor subterane, s-a estimat un cost de 5000 USD pentru fiecare tub, deci: BEMP= 10 tuburi x 5000 USD/tub=50.000 USD După un anumit timp s-au instalat 6 tuburi, deci: CAMR=6 tuburi x 5000 USD/tub=30.000 USD Dar 6 tuburi reprezintă 60% din totalul lucrărilor, deci: BAMR= 60% x 50.000=30.000 La prima vedere, s-ar părea că starea proiectului este normală BAMR =CAMR.

În această fază nu s-au luat în calcul timpii planificaţi şi realizaţi care pun în evidenţă încadrarea în planul proiectului. Pentru aceasta se fac calcule suplimentare.

10.3. Calculul variaţiilor – abateri buget+timp

Aceste calcule suplimentare sunt spacifice analizei valorii câştigate şi pun în evidenţă abaterile buget, plus timp faţă de planul proiectului. Se definesc următorii indicatori ai variaţiilor: * CV – Variaţia costurilor CV =BAMR – CAMR

Analiza valorii câştigate

- 153 -

Dacă CV<0, acest lucru indică o depăşire de buget cu ICV * SV – Variaţia planificării (schedule-variance) SV=BAMR – BEPM * SVP – Variaţia procentuală a planificării

BEPM

SVSVP =

Acest indicator arată că s-a realizat SVP % din planul prevăzut până în acest moment. * SVT – Variaţia timpului planificat SVI =SVP *Timpul actual Acest indicator arată variaţiile timpului curent faţă de timpul planificat. Dacă SVI<0 indică întârzierea proiectelor faţă de plan * CVP – Variaţia procentuală a costurilor

BEPM

CVCVP =

* CPI – Indexul de performanţă al costurilor

CAMRBAMRCPI =

Acest indicator arată că pentru fiecare dolar cheltuit (CAMR) până în prezent doar CPI dolari s-au realizat ca valoare câştigată. Dacă CPI<0 reflectă utilizarea ineficientă a investiţiei.

* SPI – Indexul de performanţă al planului proiectului

BEPMBAMRSPI =

Acest indicator arată că pentru fiecare dolar prevăzut pentru proiect (BEPM) doar SPI dolari s-au realizat conform planificării.

Exemplul 2. Se consideră un proiect având bugetul total prevăzut 100.000 USD şi o durată planificată de realizare de 12 luni. După 6 luni de la începerea proiectului s-au determinat următorii parametri:

- Bugetul estimat pentru 6 luni conform planificării BEPM =58.000 USD - Costul actual al muncii realizate CAMR =48.000 USD - Bugetul alocat pentru munca realizată BAMR =32.000 USD


- 154 -

În figura 10.1 se prezintă curbele costurilor cumulate pentru planificare (BEPM), actual CAMR şi alocat (BAMR)

020406080

100

0 2 4 6 8 10 12BEPM CAMR BAMR

Fig.10.1. Din analiza graficului aparent ar rezulta că după timp proiectul se află cu 10.000 USD sub buget, dar după valoare proiectul se află cu 16.000 USD peste buget.

Pentru stabilirea stării exacte a proiectului se calculează ceilalţi indicatori:

CV = 32.000 – 48.000 = -16.000 USD

SV = 32.000 – 58.000 = - 26.000 USD

- Variaţia procentuală a planificării

%,..SVP 4500005800026

=−=

Deci s-a realizat cu 45% mai puţin faţă de planul iniţial.

- Variaţia timpului planificat SVI = 0,45 x 6 = -2,7 luni. Deci proiectul este cu 2,7 luni în întârziere. Acest lucru ne arată că durata proiectului se va prelungi cu minim 2,7 luni dacă în continuare se va respecta planificarea.

- Variaţia procentuală a costurilor

27500005800016 ,..CVP −=−=

- Indexul de performanţă al costurilor (câştigul)

6700004800032 ,..CPI ==

Deci pentru fiecare dolar cheltuit până în prezent doar 0,67 dolari s-a realizat ca valoare câştigată.

Analiza valorii câştigate

- 155 -

- Indexul de performanţă al planului

55000032 ,.SPI ==00058.

Deci pentru fiecare dolar prevăzut la bugetul planificat doar 0,55 dolari s-au realizat faţă de planificarea iniţială. 10.4. Reevaluarea planificării şi a costurilor

Analiza valorii câştigate prin indicatorii calculaţi la punctul 10.3. permit evaluarea costurilor finale şi a timpului de finalizare al proiectului. a) Estimarea actuală a costurilor finale În literatură se propun 3 metode de calcul pentru costul final EAC:

10. Varianta 1 EAC1 = CAMR + ECM unde ECM reprezintă costul estimat de managerul de proiect pentru lucrările rămase, iar CAMR este costul actual. Precizia estimării depinde de cât de bine apreciază managerul de proiect costul lucrărilor rămase. Diverşi autori şi manageri de proiect utilizează calcule complexe funcţie de CAMR.

20. Varianta 2 EAC2 = Buget original – CV Aceste calcule se aplică în următoarele ipoteze: - unele depăşiri de costuri pentru celelalte lucrări nu se vor mai repeta - costurile depăşite nu se vor mai repeta având în vedere experienţa din prima parte a proiectului - unele costuri vor fi reduse faţă de planificare pentru lucrările ce urmează a fi executate.

30. Varianta 3

BAMRCAMREAC =3 * Bugetul original =

CPIoriginal Bugetul

Această variantă nu ţine cont de ipotezele de la punctul 2 şi va supraestima bugetul necesar.

Uzual, managerii de proiect calculează estimarea costurilor prin toate cele 3 metode şi fac în final o medie ponderată în funcţie de experienţa lor.

b) Estimarea duratei

Se utilizează similar 3 variante: 10. Varianta 1


- 156 -

ED1 = Durata actuală + EDM unde EDM este estimarea duratei apreciată de managerul de proiect.

20. Varianta 2 ED2 = Durata originală – SVI 30. Varianta 3

*SPIBAMR

BEPMED originala Durataoriginala Durata3 ==

În figura 10.2. sunt prezentate grafic curbele costurilor cumulative pentru cele 3 situaţii întâlnite la exemplul 2.

020406080

100

0 2 4 6 8 10 12BEPM CAMR BAMR

Fig.10.2

Exemplul 3. Studiu de fezabilitate. Se consideră un proiect cu durata de 8 luni şi bugetul alocat BAC=300.000. După 6 luni s-a determinat următoarea situaţie a proiectului: - Cheltuieli realizate CAMR = 225.000 - Cheltuieli planificate BEPM = 210.000 - Estimarea realizărilor proiectului 80% Se determină indicatorii de estimare viitoare BAMR = 0,8 x 300.000 = 240.000 USD CV = 240.000 – 225.000 = + 15.000 USD

1430000210

000210000240 ,.

..SVP =−

=

SVI = 0,143 x 6 = 0,86 luni EA2= 300.000 – 15.000 =285.000 ED2 = 8 luni x 0,86 = 7,14 luni Dacă continuă, costul proiectului va fi 285.000 şi durata 7 luni fig..........

curs%20mp

Documents