cultură Şi comportament organizaţional

CULTURĂ ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Diversitate şi management multiculturalCrețu Andrada

Petric Denisa

Sănduleasa Georgiana

STRUCTURA TEMEI

Diversitatea şi structura globală a lumii Problema geniului –stereotipuri culturale Resursele umane şi asumarea diversităţii Globalismul şi etnocentrismul

DIVERSITATEA ŞI STRUCTURA GLOBALĂ A LUMII

o Diversitatea este o categorie ce se nuanţează în specii care la rândul lor se precizează în individuali. o Altfel spus, diferenţele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferenţe dintre cele mai subtile.o Diversităţii i se atribuie un caracter antiindividualist şi anticolectivist.


Z. Bogathy (2004):

o abordarea etică

o abordarea economico

-organizațională


Gestionarea adecvată a

acestor diferențe creează


Managementul diversităţii încearcă să fie o linie mediană între perspectivele egalităţii şanselor, care militează pentru aprecierea individului în raport cu locul de muncă în funcţie de merite şi abordările radicale bazate pe discriminare pozitivă şi dreptate distributivă.

Altfel spus, managementul diversităţii pledează pentru confruntarea cu diferenţele şi valorificarea lor, în direcţia obţinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup şi organizaţie.


Managementul diversităţii promovează şi încurajează nevoile şi abilităţile individuale ale angajaţilor, şi le transformă în valoare adaugată pentru organizaţie, la nivelul capitalului uman.

Managementul diversităţii începe să aibă un rol din ce în ce mai important în managementul angajaţilor, pentru că

echipele diverse sunt mult mai creative decât cele

omogene şi contribuie în mod mult mai eficient

la atingerea obiectivelor organizaţiilor.


Premisele pe care se bazează managementul diversităţii:Tratamentul corect si echitabil;Respectarea credinţelor, valorilor si percepţiilor individuale;Motivarea angajaţilor în funcţie de nevoile specifice;Gestionarea adecvată a diversităţii de opinii si comportamente;Consultarea angajatului privind deciziile care îi influenţează activitatea;Distribuirea în mod echitabil a resurselor şi informaţiilor pe care le deţine organizaţia;Performanţa este criteriul de evaluare.


Diversitatea angajaţilor aduce organizaţiilor de business o serie de avantaje de tipul:Angajaţii, având caracteristici diferite, aduc perspective şi informaţii diverse privind segmentul de piaţă al organizaţiei;Organizaţiile care sporesc diversitatea angajaţilor au costuri mai mici de training, costuri reduse asociate cu disputele legale, costuri mai mici pentru relocarea angajaţilor;Companiile care au o bună reputaţie privind managementul diversităţii vor atrage candidaţi foarte valoroşi;Diversitatea angajaţilor conduce către o standardizare mai redusă şi către o mai mare flexibilitate a politicilor organizaţiei.


Globalizarea şi expansiunea firmelor multinaţionale au nuanţat plaja specializărilor în direcţia managementului multicultural, determinând apariţia unui tip de manageri capabili să conducă, să antreneze, să coordoneze, să motiveze şi să armonizeze indivizi, grupuri şi echipe de lucru din culturi diferite.


Anumiti specialişti consideră că abordările culturale sunt supralicitate în identificarea şi rezolvarea unor probleme organizaţionale. Ei pornesc de la premisa că există şi alţi factori de altă natură care îi apropie şi îi diferenţiază pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie şi personalitate.

Ideologia este înţeleasă ca un sistem de convingeri şi valori, ca un mod de a vedea lumea.

Personalitatea este ansamblul predispoziţiilor înnăscute şi experienţelor acumulate pe măsură ce ne maturizăm.


Pornind de la premisa că o companie are o cultură internă din care fac parte subculturile religioase, etnice şi profesionale şi o cultură organizaţională Robert J. Mockler (2001) evidenţiază importanţa construirii unui pod între aceste tipuri de culturi şi cele naţionale.

Cazul British Petrolium Tailanda (BPT).


Managementul transcultural tratează problema gestionării diferenţelor culturale cărora trebuie să le facă faţă organizaţiile ca entităţi ale mediului cultural şi influenţele acestuia

din urmă la nivelul performanţei şi competiţiei în

mediul de afaceri. Acest tip de management îşi pune problema

localismului sau universalismului practicilor

manageriale, a raportului dintre organizaţii şi

sistemele culturale în care sunt captive.


R. D. Robinson – 3 paradigme ale managementului transcultural: - paradigma universalistă; - paradigma economică; - paradigma culturală.

PROBLEMA GENULUI- STEREOTIPURI CULTURALE

o Culturile se diferenţiază mai mult la nivel de gen, creându-se anumite stereotipuri.o La nivelul organizaţiei acestea se remarcă prin diverse atitudini, valori şi comportamente.

Exempluo Stereotipuri culturale la bărbaţi: agresivitate, ambiţia, răceală, dominare.o Stereotipuri culturale la femei: emoţii, sentimente, grijă, dependentă.


o Stereotipurile pot fi atenuate în funcţie de cultură, poziţie socială, educaţie, iar acestea sunt practicate şi active de cei ce le conştientizează sau teoretizează.o De cele mai multe ori stereotipurile sunt pozitive la bărbaţi (sunt încurajaţi să fie competitivi, performanţi, dominanţi) şi negative la femei (sunt îndrumate să fie soţii dedicate şi mame blânde).


o O clasificare simplă a culturilor în funcţie de gen le împarte pe acestea în culturi masculine şi culturi feminine. Bărbaţii îi întâlnim îi sfera productivă, în serviciul militar, în funcţii publice, iar femeile în cadrul funcţiilor de relaţii publice, în departamente de resurse umane, în publicitate.o Aceasta departajare este una eficientă şi prolifica pentru ambele genuri, pentru că femeile au stimuli senzoriali interni mai dezvoltaţi: auz fin, vedere bună noaptea, atente la limbajul gesturilor, iar bărbaţii stimuli externi obiectivi mai evoluaţi: metabolism rapid, hotărâţi, agresivi, competitivi.

RESURSELE UMANE ŞI ASUMAREA DIVERSITĂŢII

o Cea mai mare provocare pentru resursele umane o reprezintă globalizarea.o Acestea au suferi schimbări majore şi bulversante.o Companiile multinaţionale, prin puterea imaginii pe care şi-au creat-o atrag foarte mulţi angajatori care nu mai vor să lucreze într-o firmă locală, deoarece condiţiile multinaţionalelor sunt mult atrăgătoare.


o Managementul personalului trebuie să aibă în vedere gestionarea diferenţelor culturale pentru a-şi motiva angajaţii din companiile răspândite pe diferite pieţe ale lumii. o Cele mai cunoscute sunt: recompensele financiare, acordarea unor titluri, legăturile personale sau statutul.


o O altă provocare pentru resursele umane constă în gândirea globală, sub rezerva centralizării, pentru că principiile globale trebuie să fie aplicate flexibil, în funcţie de ţară.o A gestiona o diversitate reprezintă o problemă la nivelul leadership-ului.o Unele culturi sunt orientate spre sarcina, altele pe relaţii, pentru nule sugerează conducere puternică, pentru altele agresivitate.


Sue Cannney Davison a remarcat că în echipele globale atingerea performanţelor este determinată de:o Formarea echipei: alegerea oamenilor, eliminarea barierelor organizaţionale, implicarea liderilor, împărţirea responsabilităţilor, a sarcinilor şi a termenelor.o Conducerea echipei: trebuie să debuteze încet şi să se finalizeze în forţă.


Nancy Adler a identificat şi comentat ipostazele culturale asupra diversităţii:o Ipoteza omogenităţii se porneşte de la premisa că toţi sunt la fel şi este caracteristica organizaţiilor conservatoare şi tradiţionale.o Ipoteza etnocentristă conştientizează diversitatea, însă este privită ca fiind problematica pentru că minimalizează diferenţele.o Ipotezele sinergetice- diversitatea are merite, dar şi limite, accepta soluţii interculturale.


Fons Trompenaas a identificat 7 dileme manageriale privind criteriile diferenţei culturale:

- Universal sau particular;

- Analiza sau integrare;

- Individualism sau comunitarism;

- Orientare spre interior sau spre exterior;

- Timpul că sincronizare sau că succesiune;

- Egalitate sau ierarhie;

- Statut dobândit său statut acordat.


Goffee a exemplificat câteva reguli care armonizează diferenţele culturale:

- Recunoaşterea propriilor origini culturale şi respectarea acestora;

- Acceptarea că ceilalţi sunt diferiţi;

- Diferenţele nu sunt totdeauna

de natură culturală;

- Utilizarea critică a stereotipurilor.

GLOBALISM SI ETNOCENTRISM

Globalizare = ? voinţa naţiunilor; pragmatismul (înţeles ca ideologia flexibilităţii de concepţie); diseminarea tehnologiei în lume; demografia lumii (emigraţia tinerilor din ţările de origine spre zone cu locuri de muncă); problema mediului ambiant; energia; economia informaţiei şi reţele - T. Maniu (1998).

CE ESTE GLOBALIZAREA?o Un cumul de idei, atitudini, elemente culturale ce nu sunt constrânse de

bariere temporare si spaţiale;

o Giddens (1990) “Intensificarea relaţiilor sociale globale marchează localităţile aflate la o distanta considerabila a căror evenimente locale sunt conturate de cele ce au loc la mii de kilometrii distanta si vice versa.”

o Theodore Levitt definea globalizarea ca fiind “o convergenţă a pieţelor adică universalizarea şi standardizarea produselor, preţurilor, politicilor de piaţă, metodelor de management etc.”

CONSECINŢELE GLOBALIZĂRII

afectează direct identitatea culturală a unei ţări; reduce distanţele; determină standardizarea preţurilor.

CATEGORIILE DE CULTURI:

mondială (globală) - naţională – economică = relaţie de interconectare ( naşterea si evoluţia unei organizaţii);

Factori de conflict = factori culturali (bariera in dezvoltarea organizaţiilor).

REALITATEA CIVILIZAŢIEI GLOBALE:

pluralismul politic; mondializarea gusturilor consumeriste; explozia informaţională şi tehnologică; supralicitarea ecologismului; militantismul pentru dezvrăjirea unor valori dominante.

Organizaţie

Bariere

Natura politica

Natura birocratica

Instabilitatea socio-economica

Comportamente

Incompetente culturale

INCOMPETENŢĂ CULTURALĂ

Perlmutter (2000, p.362) “ Incapacitatea repetată de a creşte semnificativ valoarea percepută de client în diferite culturi şi ţări”.

ZONE IDENTIFICATE DE PERLMUTTER CA FIIND INCOMPETENŢE CULTURALE:

incapacitatea de a găsi nişele de piaţă adecvate şi spaţiile libere de concurenţă;

lipsa dorinţei de modernizare şi adaptare; lipsa produselor unice; implicare ezitantă; inadecvare dintre oameni şi posturi concretizată în selectarea unor

manageri nepotriviţi în filiale; alegerea partenerilor nepotriviţi; incapacitatea de a negocia cu partenerii locali; prezenţa unui climat de neîncredere între centru şi filiale; incapacitatea de a aplica ideile implementate într-o ţară şi în altele.

Global Mind Set = viziunea globală de a înţelege un anumit sector industrial, dintr-o perspectivă globală.

Logica informatiei

Logica reglementarii

Logica competivitatii

Logica marimii globale

Logica achizitiilor

Logica industriei

Logica Clientului

Globalizarea

Pentru Lideri naţionali - stabilirea primului capăt de pod în exteriorul ţării şi încercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.

Pentru Afaceri de Familie - încercarea de a strânge legăturile dintre diferitele părţi ale companiei de peste graniţe.

Pentru Cerere - a face faţă cererii de produse care vine din diverse ţări.

Conceptul de etnocentrism este definit de catre Zait, ca fiind “o atitudine colectiva ce consta in repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite fata de ale unei societati date”(Dumitru Zait, 2002).

ETNOCENTRISMUL

nelegitim în momentul în care globalizarea nu este ameninţătoare politic, economic si cultural;

influentează negativ organizaţiile.

cultură Şi comportament organizaţional

Documents