Lucrarea de faţă a dorit să ilustreze stilul de leadership practicat în cadrul firmei SRL

„Chişinău-Gaz ”.

Primele două capitole ale acestei lucrări sunt teoretizate şi prezintă gradat,de la general, noţiunea

de leadership şi clasificările sale precum şi evoluţia acestuia de-a lungul timpului, pînă la concis

legătura dintre eficacitatea acestuia şi performanţele din cadrul firmei.

În primul capitol s-a urmărit definirea leadershipului, pornind de la definiţiile variate care sau dat

de-a lungul timpului, vorbind apoi despre ceea ce de foarte mulţi ani reprezină un interes

considerabil în literatura despre conducere, anume relaţia dintre leadership şi management,

încheind cu stilurile pe care un lider trebuie să le îndeplinească pentru a putea fi eficace,cel

liberal,adică orientat asupra omului.

În ceea ce priveşte definirea leadershipului s-a observat de-a lungul timpului că succesul

sau eşecul oricărui colectiv care acţionează concertat în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv

este strict condiţionat de calităţile liderului.Este greu însă de afirmat cu precizie şi fără greşeală,

care este setul de calităţi cel mai adecvat situaţiei concrete; mai departe, nu este uşoară nici

depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi dobîndite şi dezvoltate.

În acest sens, s-a cristalizat în timp ideea că o serie de capacităţi specifice leadershipului sunt

înnăscute,neputînd fi formate.În acelaşi timp,o serie de analişti susţin teza behavioristă, conform

căreia poate educa,stilurile de management avînd o anumită elasticitate şi mobilitate,care le

permite conducătorilor să-şi modifice comportamentul în funcţie de diverşi factori, cum ar fi

caracteristicile persoanelor din subordine sau natura situaţiei concrete care trebuie administrată.

Recomandarea este, că leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de grup,

personalităţii, comportamentului, puterii de convingere, interacţiuni cu colaboratorii,şi mai ales

rolul jucat în organizaţie. Nu este atît de importantă formularea unei definiţii complete şi

academice, ci interpretarea leadershipului în cadru organizaţional, prin conştientizarea faptului

că liderul este altceva decît managerul.

Primele studii privind conducerea eficientă s-au centrat pe identificarea acelor trăsături de

personalitate care fac dintr-o persoana un conducător eficient. Premisa de la care se pornea

consta în faptul că pentru a fi un „bun conducător" un individ trebuie să posede anumite calităţi

de genul: iniţiativei, perseverenţei, încrederii în sine, capacităţii de influenţare. Însa s-a dovedit

că de fapt aceste trăsături în sine nu determinau o conducere eficientă, ci modul lor de combinare

şi de exteriorizare în acţiune la fiecare conducător în parte.

S-a trecut aşadar la o altă abordare a eficienţei conducerii care accentua pe un „stil de

conducere optim", întrucît s-a constatat că un stil de conducere poate fi eficient într-o situaţie

(context) şi în alta nu. Se mută astfel accentul de pe lider pe situaţie. Stilul de conducere este

determinat de o serie de factori precum:caracteristicile conducătorului, ale subordonaţilor, natura

sarcinii de muncă, nivelul organizaţional, mediul extern.

Putem spune că personalizarea conducerii se constituie la confluenţa dintre caracteristicile

individuale şi situaţia cu care se confruntă conducătorul. Personalizarea înseamnă identificarea

cu un anumit stil de conducere, adică cu o anumită strategie în vederea atingerii unor rezultate.

Soluţia optimă presupune să prezentăm diferite variante de stiluri de conducere experimentate,

încercate din punctul de vedere al eficienţei, fiecare conducător trebuind apoi să opteze pentru

diferite elemente ale stilurilor identificate, configurîndu-şi propriul stil de conducere.

În capitolul de teorie s-a urmărit enumerarea caracteristicilor unui leadership eficace şi rolurile

liderilor în obţinerea performanţelor în cadrul unei companii.

Arta de a conduce este ceva uman, deşi din păcate în organizaţiile contemporane se pune accent

exagerat pe uneltele cantitative formale.

În sprijinul acestei idei stă constatarea că persoanele din posturile cele mai înalte îşi petrec 90%

din timp cu altii si virtual acelaşi interval de timp preocupaţi de problemele celorlalţi. Aşadar un

factor cheie în conducerea eficientă este dezvoltarea creatoare a sinelui de către manager. Fără

realizarea managementului sinelui conducătorii ar putea face mai mult rau decat bine, ei putînd şi

provoca probleme nu doar să le rezolve.

Rezultatul cîştigării respectului de sine de către manager este fenomenul inducerii la angajaţi a

respectului de sine pozitiv faţă de celălalt. Aşadar, respectul de sine al managerilor este

molipsitor.

Important este ca, o dată cîştigat respectul de sine , el trebuie păstrat. Astfel ca, managerii nu

trebuie să folosească niciodată, sau foarte rar critica sau sancţiunile în lucrul cu subalternii, iar

atunci cînd o fac trebuie să se asigure de încrederea necondiţionată a acestora.

Lecţia unei atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este învăţată adesea prin

intermediul experienţei.

Aşadar nu este suficient ca liderul să aibă un respect de sine pozitiv şi nici să realizeze o estimare

a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficientă.

Pentru ca un conducator să aibă succes trebuie să se petreacă o fuziune între respectul de sine

pozitiv şi optimism în legatură cu un rezultat dorit.

Efectul unui astfel de stil de conducere este împuternicirea celorlalţi de a transforma intenţia în

realitate şi de a o menţine. Deci puterea devine o dovadă activă, schimbătoare în tranzacţiile

creatoare, productive şi comunicative.

Lucrul esential în arta de a conduce este faptul că stilul managerului ii trage pe oameni, mai

degrabă decît să-i împingă. Acest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense

si sanctiuni.

Cel de-al doilea capitol urmăreşte o caracteristică generală a organizaţiei de afaceri ,sunt expuse

date istorice,materiale concrete în ceea c priveşte modul în care sunt asigurate funcţiile specifice

ale organizaţiei (financiar-contabilă,marketing,comercială,cercetaredezvoltare,personal);

În capitolul 3, partea practică este reprezentată de determinarea şi evaluarea stilului de

leadership practicat de către managerul companiei SRL „Chişinău-Gaz ”. Aceasta este o

societaete cu răspundere limitată, a carei obiect de activitate îl reprezintă-aprovizionarea cu

materiale,ţevi, contoare, utilaj tehnic,mijloace de transport,proiectarea şi întreţinerea reţelelor.

În urma cercetării a reieşit faptul că stilul de leadership practicat de către manager în această

companie este unul directiv,orientat spre sarcini şi este foarte strict atunci cînd vine vorba de

îndeplinirea obiectivelor şi a sarcinilor de lucru, el fiind şi cel care stabileşte termenele pentru

finalizarea acestora.

Primul obiectiv urmărit în această cercetare a fost deteminarea stilului de leadership din

perspectiva subordonaţilor. Aşa cum am precizat anterior a reieşit că managerul acestei companii

se concentrează mai mult asupra sarcinilor, însă este atent şi la nevoile angajatilor săi.

Pentru a realiza un leadership eficient şi a creşte motivaţia angajaţilor şi implicit aceştia

să obţină performanţe mai bune, ar trebui ca şeful acestei companii să dea dovadă de o mai mare

flexibilitate şi să nu rămînă adeptul unui singur stil de conducere.

Stilul orientat spre sarcini funcţionează atunci cînd se cuplează cu inteligenţa liderului şi cu un

mediu favorabil, avînd o influenţă pozitivă asupra angajaţilor cu complexitate redusă, în timp ce

un stil marcat de susţinere din partea angajaţilor este adecvat daca aceştia au activităţi stresante,

frustrante.

Cu cît managerul este mai matur în concepţii şi comportament şi mai disponibil pentru efort şi

rezultate, cu atît leadershipul acordă o atenţie mai mare elementelor umane cu rezultate

superioare. În situaţia creşterii gradului de pregătire şi motivarea personalului, a autodisciplinării

sale şi a sporirii responsabilităţii, va scădea preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, în

condiţiile unor intense relaţii interpersonale.

Cel de-al doilea obiectiv urmărit vizează studierea comportamentului liderului şi ce influenţe are

acesta asupra atitudinii angajaţilor din cadrul firmei sale.

În ceea ce priveşte structurarea sarcinilor, am observat că liderul acordă o mare importanţă

realizării acestora şi explică tuturor angajaţilor foarte clar ce anume aşteaptă de la ei. Acesta este

un lucru pozitiv, deoarece îi conferă liderului capacitatea de a fixa standarde de performanţă şi

de a-i responsabiliza pe subordonaţi. Gradul de structurare (ridicat sau scăzut) evaluează măsura

în care sarcinile sunt clar determinate sau definite.

Analiza relaţiilor dintre lider şi subordonaţii săi a evidenţiat faptul că şeful se concentrează în

primul rînd asupra greşelilor pe care angajaţii săi le comit, însă atunci cînd aceştia au o problemă

comportamentul său faţă de ei este unul destul de încurajator şi mereu îşi face timp să îi asculte

şi de asemenea îi incurajează să vorbească deschis atunci cînd nu sunt de acord cu o decizie.

Este de recomandat ca pe viitor liderul să nu se mai concentreze foarte mult pe greşelile comise

de către angajaţii săi şi să folosească doar atunci cînd e nevoie sancţiuni. Realizînd acest lucru,

va fi respectat şi va avea are relaţii bune cu membrii grupului,aflîndu-se într-o situaţie favorabilă

pentru exercitarea influenţei.

Atunci cînd s-a urmărit analiza nivelului de încredere pe care angajaţii o acordă şefului, a reieşit

faptul că deşi acesta din urmă încearcă să se implice în rezolvarea problemelor subordonaţilor,

aceştia au considerat că şeful lor nu se bucură de un prestigiu ridicat în cadrul companiei.

Motivul pentru care nivelul încrederii nu este foarte ridicat se datorează faptului că şeful are

tendinţa de a acorda mai degrabă un feed-back negativ decît unul pozitiv.

Pentru a se putea bucura de mai multă încredere din partea angajaţilor, managerul ar trebui să

ţină cont de cîteva recomandări, şi anume:

o să-i accepte pe ceilalţi aşa cum sunt, nu aşa cum ar vrea el să fie;

o să îi trateze cu atenţie, să-i asculte şi să aprecieze ceea ce fac, oferind un feedback pozitiv,

stimulativ pentru aceştia;să aibă încredere în ceilalţi,chiar dacă riscul este prea mare;să acţioneze

fără a avea mereu aprobare şi recunoaştere din partea celorlalţi.

O dată ce liderul va începe să aplice aceste recomandări, va avea mai multă putere şi se va afla

într-o situaţie favorabilă de leadership şi de exercitare a controlului.