cele 12 munci ale managerului de vanzari - training- · pdf file• munca 8: resurse umane:...

concept marketing & vanzari1

Cele 12 munci ale Managerului de Vânzări™

(în distribuţia de bunuri de larg consum) Cuprins Rolul Managerului de vânzări............................................................pagina 2

• Munca 1: Distribuţia. Obiective şi strategii. OBIECTIVE - STRATEGIE Planificarea activităţii pe termen lung (OTSMA) ……………………………………………………………………………………………….…………………..pagina 4

• Munca 2: Evaluarea pieţii, estimarea cererii şi previzionarea vânzărilor Creionarea politicii

comerciale. Realizarea unei liste de preţ care cuprinde condiţiile comerciale……………………………………………………………………………………………………………………………………pagina 8

• • Munca 3: Lista de clienţi. Segmentarea clienţilor. LISTA DE CLIENŢI Analiza SWOT (pentru mediul

intern şi extern). Alcătuirea listei de clienţi (inclusiv triunghiul clienţilor). Segmentarea clienţilor. Identificarea serviciilor ce urmează să fie prestate, pe fiecare tip de client în parte. Alegerea clienţilor – ţintă. Ajustarea listei de clienţi ………………………………………………………………………………………………….pagina 10

• Munca 4: Structura vizitei, secţiuni şi teritorii Stabilirea structurii vizitei (paşii vizitei), ce se

doreşte să se facă şi timpul alocat fiecărei acţiuni. Determinarea mărimii forţei de vânzare. Împărţirea secţiunilor de vânzare (zonelor teritoriale). Realizarea rutelor şi a orarului agenţilor (pe rute, pe zile, pe o perioadă lunară…………………………………………………………………………………………………………………….pagina 12

• Munca 5: Organizarea forţei de vânzări ca şi mărime şi structură………………………………pagina 13 • Munca 6: Logistica şi organizarea muncii FLOTA DE MAŞINI. + PLANIFICAREA LIVRĂRILOR

Planificarea administrării flotei de maşini. Planificarea reparaţiilor şi reviziilor. Identificarea de soluţii pentru situaţia de maşini avariate. Planificarea livrărilor şi maşinilor de livrare…………………pagina 24

• Munca 7: Promoţii (trade marketing) CALENDAR DE INIŢIATIVE Creionarea unui calendar de

inţiative, care cuprinde toate promoţiile, acţiunile şi ofertele speciale ce se vor desfăşura peste an …………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………pagina 25

• Munca 8: Resurse umane: recrutare, fişe de post, organigramă, program de lucru, orar, concedii, personal de rezervă FIŞA DE POST + ORGANIGRAMA, PROGRAM DE LUCRU. ORARE ŞI CONCEDII Creionarea organizaţiei de susţinere. Creionarea fişelor de post (pentru întreaga organizaţie), a organigramei, a regulilor de lucru; Creionarea procedurilor de lucru zilnice (orarului de lucru pentru agenţi). Realizarea orarului propriu (3/5 pe teren cu agentul, să lucreze cu fiecare agent); Planificarea concediilor…………………………………………………………………………………..…………………………pagina 31

• Munca 9: Targete şi indicatori de performanţă BUGET ŞI TARGETE Calcularea bugetului de vânzări

(bugetul necesar desfăşurării activităţii de vânzări) conform planificării. Calcularea, împărţirea (şi apoi ajustarea) targetelor (cotelor de vânzare); INDICATORI DE PERFORMANŢĂ (alţii decât targetele de vânzări). Determinarea indicatorilor de performanţă potriviţi. Realizarea tabelului cu indicatorii de performanţă……………………………………………………………………………………………………………………………………pagina 35

• Munca 10: Controlul activitătii: instrumente de măsură şi rapoarte INSTRUMENTE DE MĂSURARE & RAPOARTE Realizarea instrumentelor de măsurare (rapoartelor) pentru indicatorii de performanţă……………………………………………………………………………………………………………………………………pagina 38

• Munca 11: Organizarea comunicării şi instruirea personalului ORGANIZAREA COMUNICĂRII. Planificarea şedinţelor, sesiunilor de instruire, de lucru în teren, feed-back şi a rapoartelor de activitate (scrisori săptămânale sau lunare);Organizarea fluxului de documente………..…………………………pagina 45

• Munca 12: Motivarea personalului (recunoaştere şi recompensare) PROGRAM DE recompensare Creionarea programului de recompensare şi recunoaştere. Ajustarea acestuia (din când în când);

Cele 12 munci ale managerului de vanzari marketing & vanzari

concept

2

Rolul Managerului de vânzări Ca şi manager de vânzări, succesul tău depinde de rezultatele pe care le obţii prin intermediul altora. Aceasta înseamnă că organizaţia în care activezi aşteaptă de la tine să construieşti o echipă eficientă şi productivă. Asta poate fi o adevărată provocare... dar, pe de altă parte, este şi satisfăcătoare pentru cei care se preocupă permanent de îmbunătăţirea abilităţilor lor de supervizare. Acum, folosind acest manual poţi face exact acest lucru! Vei găsi răspunsuri şi sugestii despre cum să-ţi motivezi echipa şi în plus, cum să rezolvi problemele de zi cu zi ale vânzătorilor. Vei deveni managerul eficient de care oamenii tăi au nevoie, învăţând:

− Să stabileşti şi să evaluezi obiective realiste; − Să creezi încredere şi cooperare printre vânzătorii tăi; − Să rezolvi conflicte şi să te descurci cu vânzătorii „dificili”; − Să-ţi motivezi vânzătorii să obţină performanţe.

0.1.Conducerea eficientă Managerul eficient işi poate multiplica valoarea şi beneficiile pe care le aduce organizaţiei reţinând aceste reflecţii: 1. Aminteşte-ţi că este de datoria ta să creşti şi să menţii moralul, entuziasmul si starea de spirit a echipei tale. 2. Fă-ţi un ţel din a cunoaşte şi a înţelege obiectivele şefului tău, departamentului sau companiei. Fii sigur că vânzătorii tăi ştiu care le sunt obiectivele individuale şi modul în care acestea se subordonează şi contribuie la realizarea obiectivelor companiei. 3. Ţine-ţi la curent toţi membrii echipei asupra tuturor aspectelor funcţiilor lor şi a muncii în general. 4. Fii familiar şi capabil să interpretezi şi să aplici toate politicile şi regulile departamentului sau companiei. Pentru vânzător, tu reprezinţi compania. 5. Repartizează munca, orele suplimentare, disciplina şi recompensele într-o manieră imparţială care este cunoscută şi înţeleasă de către toţi membrii echipei tale. 6. Caută continuu metode de îmbunătăţire a muncii, solicitând sugestii de la membrii echipei. CELE MAI FRECVENTE 5 MOTIVE DATORITĂ CĂRORA MANAGERII EŞUEAZĂ

concept

1. Delegare slabă: Ca şi manager sau manager, eşti judecat nu pentru munca pe care o faci, dar pentru rezultatele obţinute. Pentru a obţine cele mai bune rezultate, trebuie să delegi munca către alţi membri ai echipei. Mulţi manageri sunt promovaţi ca manageri ai unor activităţi pe care ei înşişi obişnuiau să o facă... Tentaţia de a „face cu singur” poate fi de-a dreptul copleşitoare. Este fatală pentru carierele managerilor. Evitaţi asta cu orice preţ. 2. Să continui să fii „băiat de gaşcă”: Noii manageri promovaţi din interior sunt în special vulnerabili la tentaţia de a fi „unul din gaşcă”. Din păcate, de obicei aceasta nu este cea mai bună


3

concept

politică. Deoarece managerul trebuie să reprezinte alte nivele de management în faţa muncitorilor şi deoarece, de cele mai multe ori, managerul trebuie să ia sau să transmită decizii nepopulare, el trebuie să cântărească între a fi „de gaşcă” şi de a practica abilităţile referitoare la relaţii interumane ale unui conducător eficient. 3. Folosirea greşită a autorităţii: Opusul problemei de mai sus. Managerii fără experienţă lasă uneori ca noua autoritate să li se urce la cap. Nici un manager nu poate fi eficient mult timp fără cooperarea şi suprijinul membrilor echipei sale. Una dintre căile sigure de pierdere a acestor cooperări şi sprijin este folosirea incorectă a autorităţii pe care o are. 4. Să dai un exemplu prost: Expresia „nu face ce fac eu, fă ce spun eu” din şcolile de supervizare nu mai funcţionează de mult. Întotdeauna aminteşte-ţi că exemplul dat în echipă depinde de tine. Acesta este un lucru aplicabil în ceea ce priveşte aderarea ta la politicile şi regulile companiei, atitudinea ta vis-à-vis de conducere şi modul în care iţi tratezi echipa. 5. Să nu-ţi doreşti să devii manager: De cele mai multe ori oamenii sunt promovaţi în poziţii de supervizare pe care chiar nu şi le doresc. Din păcate, aptitudinile deosebite ale funcţiilor tehnice nu sunt suficiente pentru a califica un individ pentru a fi manager. Un ingredient important pentru succesul în supervizare este dorinţa de a fi manager. Adesea, această dorinţă motivează persoana implicată în căutarea modalităţilor de a dezvolta aptitudinile adiţionale necesare pentru a fi manager – aptitudini administrative şi de relaţii inter-umane.

0.2. Îndatoririle managerilor Managerul stimulează creşterea cererii pentru produsele firmei tale prin distribuţie, vânzare directă şi activitatăţi de merchandising, ca şi prin informarea pieţii despre calităţile şi performanţele produselor. Rolul esenţial al Managerului este ca, prin distribuitor şi direct, să facă să ajungă produsele firmei tale în mâinile consumatorilor. Managerul are 3 domenii de activitate principale:

• Menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor de lucru cu distribuitorii numiţi din zonă • Reprezentarea intereselor firmei în zonă • Raportarea activităţii.

Menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor de lucru cu distribuitorii numiţi din zonă:

• să stabilească şi ajusteze împreună cu distribuitorul targetele / obiectivele de vânzare de îndeplinit, în conformitate cu obiectivele firmei, lunar ;

• să ajute clientul să-şi organizeze vânzarea; • să asigure nivelul corespunzător de stoc şi de distribuţie de SKUuri (Stock Keeping Units –

Unităţi de ţinere a Stocului - gamă) în depozitele distribuitorului ; • să aibă grijă ca plăţile să fie efectuate în conformitate cu înţelegerile iniţiale, integral şi la

timp ; • să dezvolte împreună cu distribuitorul un plan ordonat de acoperire a zonei, prin oamenii

acestuia ; • să urmărească performanţele de vânzare ale vânzătorilor de produse tale ai distribuitorului; • să se asigure că distribuitorul trimite toate rapoartele cerute de firmă, la termenele stabilite; • să meargă pe teren cu vânzătorii distribuitorului, pentru training şi control al activităţii de

distribuţie; • să se asigure că distribuitorul susţine planurile şi modurile de lucru agreate în mod comun

(infrastructura, oameni şi investiţii) ; • să ajute distribuitorul în recrutarea şi selectarea vânzătorilor de produse tale ; • să furnizeze feedback managementului şi patronatului firmei privitor la activitatea

distribuitorului. Reprezentarea intereselor firmei în zonă Managerul reprezintă firma ta în teritoriul / zona în care este responsabil. Managerul ajută firma ta să vândă mai mult din produsele sale, şi încurajează şi ajută revânzarea acestora către alţi clienţi (secundari) sau direct către consumator. Atunci când e cazul, el reprezintă firma în relaţiile cu autorităţile şi corpurile de control şi guvernamentale.


4

Munca 1: Distribuţia. Obiective şi strategii. 1.1.Standardizarea distribuţiei

Ce este Distribuţia? Modelul de Distribuţie Standard (MDS) este un mod de a defini succesul în vânzarea de tip Pre Selling.

Obiectivul distribuţiei Livrează prezenţa superioară în magazine a SKUurilor principale, în magazine medii şi maximizează volumul în acestea într-un sistem de distribuţie eficient, eficace şi economic. Distribuţie – ce înseamnă distribuţie? 100 x 100 x 100 x 100. 100 % SKUurile de pe lista de preţ în 100 % dintre magazine / locaţii existente în 100 % din timp (fără OOS) 100% bani încasaţi din piaţă

Distribuţia este formată din elemente mici legate între ele. Ca şi exemplu, imaginaţi-vă un set de bile legate între ele prin resorturi. Modificarea oricărui element care formează operaţia de distribuţie aduce după sine modificări substanţiale ale tuturor celorlalte elemente. Standardizarea distribuţiei înseamnă în primul rând o operaţie de tip KISS: ‚Keep It Simple Stupid’. Principiile standardizării distribuţiei: Principiul acoperirii totale. Asta înseamnă că geografic, sunt vizitate toate localităţile cu mai mult de 3.000 de locuitori şi toate locaţiile de tip A, B, C. Principiul vizitării regulate. Fiecare client / locaţie aflată în acoperire sunt vizitaţi de către un reprezentant de vânzări al distribuitorului, fie un agent de vânzare pentru locaţiile comerciale, pentru locaţiile sau un reprezentant de KA pentru locaţiile de tip A (lanţuri de magazine locale, supermarket-uri şi en-gros-işti). Vizitarea se face de preferinţă o dată pe săptămână, deşi există cazuri când vizitarea trebuie făcută bi-săptămânal (pentru magazinele şi clienţii de tip A cu rulaj mare) sau o dată la două săptămâni pentru magazinele de tip B sau C cu vânzare mai mică sau din locaţii îndepărtate. La limită pot exista locaţii C care să fie vizitate o dată la lună dacă acestea prezintă importanţă scăzută, sunt pe rute rurale sau lăturalnice sau au volum de vânzare mic. Principiul deservirii clientului. Asta înseamnă că se încearcă pe cât se poate ca nevoile clientului să fie îndeplinite chiar şi dacă pentru asta va fi nevoie să se factureze şi la bucată. Deservirea clientului înseamnă şi livrarea directă la magazin / locaţie într-un mod care să fie: a. eficient - livrare de cantităţi mici şi mixt de produse; b. economic - distribuitorul va vinde direct către locaţie cu un adaos cât mai mic, acest adaos păstrându-se identic sau similar pe toată gama de produse pe care o distribuie.


concept

5

Eficient, pentru că vânzătorul va face şi activităti de merchandising, negociere, informare a pieţii, împingere de volum, culegere de informaţii concurenţiale, şi astfel va ajuta ca întreaga operaţie de distribuţie să fie mai eficientă. Principiul politicii comerciale transparente. Vânzătorii trebuie să lucreze după aceeaşi listă de preţuri, trebuie să aibă acces la acelaşi set de discount-uri, lista de preţ trebuie să fie unică şi respectată în lei, uşor de înţeles de către piaţă şi împrăştiată în piaţă într-un număr suficient de mare de copii astfel încât să fie cunoscută de către toată lumea. Principiul costului redus, distribuţia trebuie să fie cât mai ieftină pentru ca valoarea adăugată de această operaţie pentru consumator să fie cât mai mare. De aceea se va urmări standardizarea operaţiilor de distribuţie, precum şi reducerea continuă a costurilor de distribuţie. Nota: Sistemele de distribuţie indirecte care presupun existenţa a cel puţin unui intermediar sunt prin natura lor mai scumpe decât sistemele de distribuţie directe, unde singurul intermediar între tine şi locaţie este distribuitorul, ale cărui costuri pot fi cu uşurinţă urmărite şi administrate şi al cărui adaos se poate stabili de la bun început contractual în anumite limite. Principiul repartiţiei egale a resurselor. Resursele alocate (oameni, maşini, depozite, ...) sunt egal distribuite pe teritoriul ţării astfel încât să deservească un număr similar de consumatori şi locaţii de vânzare. Planificarea repartizării acestor resurse se face pornind de la numărul de locaţii existent care se doreşte să fie acoperite. Principiul măsurării şi recompensării performanţei. Şi în cazul distribuitorului şi al oamenilor distribuitorului se măsoară factorii de productivitate (numărul de clienţi acoperiţi direct, numărul de vizite efective, valoarea medie a vânzărilor cantitative şi valorice într-o anumită perioadă, numărul de zile-credit lăsate în piaţă, gama de SKUuri vândută, lipsa OOSurilor) şi sunt plătite şi răsplătite performanţele deosebite şi atingerea targetelor iniţial stabilite. Principiul egalităţii şanselor. Toţi oamenii de vânzare trebuie să aibe zone similare ca şi potenţial, instrumente de lucru similare, acces la informaţie, training, posibilităţi de avansare, pachete de beneficii similare, pachete de recompensare similare, concursuri şi promoţii similare sau asemănătoare. Principiul acordării creditului. Creditul va fi similar pentru toată lumea în toate geografiile, pe toate canalele vizitate şi se va acorda bunilor platnici cu o bună istrorie de lucru cu distribuitorul. Se recomandă evitarea acordării creditului de la bun început, de la prima vizită şi urmărirea strictă a plafonului de creditare. Responsabili direcţi pentru recuperarea banilor din piaţă în cazul creditării sunt vânzătorii, managerii de vânzări şi managerii de vânzări, care, în cele din urmă, trebuie să plătească din resurse proprii valoarea datoriei rămase în piaţă. Recuperarea banilor din piaţă trebuie să fie încurajată de modul şi pachetul de recompensare al forţei de vânzare. Principiul reciprocităţii. Se înţelege că şi tu şi distribuitorul trebuie să beneficieze de pe urma colaborării pentru ca această colaborare să poată dura şi să fie de succes. Soluţiile pentru diversele probleme ce apar trebuie rezolvate în mod amiabil, urmărindu-se ca ambele părţi să aibă de câştigat (soluţii win-win). Distribuitorul va servi cu seriozitate interesele tale şi va face tot ce îi va sta în putere, să creeze, crească şi întâmpine cererea de produse din teritoriu. Aceasta se face prin colectarea frecventă şi regulată de comenzi prin vizite făcute de personalul de vânzări şi comunicarea continuă cu clienţii şi potenţialii clienţi ai produselor tale. Interesele comune ale tale şi ale distribuitorului sunt exprimate într-un plan de afaceri comun, cu obiective şi targete comune la care au achiesat de bună voie ambele părţi. Nerealizarea unora sau mai multor obiective va determina încercarea găsirii de noi soluţii în urma unei analize corecte a ceea ce s-a întâmplat şi unde s-a găsit. Vina astfel va fi împărţită, la fel şi paguba, dacă aceasta se produce. Principiul flexibilităţii şi adaptabilităţii. Sistemul de distribuţie propus este proiectat să se potrivească mediului comercial actual care este într-o continuă schimbare, astfel, sistemul trebuie adaptat şi schimbat, chiar şi fundamental dacă noua situaţie a mediului comercial o face necesară.


concept

6

Principii: Acoperire: săptămânal, în aceeaşi zi / la aceeaşi oră: 120 de magazine / săptămână Distribuţie: 100 % x 100 % x 100 % Vânzări: vânzare la buc., dacă este necesar Cost: cost mai mic pentru consumator prin furnizarea unui cost mai mic de către distribuitor Resurse: # maşini şi oameni în funcţie de populaţie & structura locaţiilor

1.2. Elementele distribuţiei standardizate sunt: 1. procedura zilnică de lucru 2. procedura de dezvoltare a rutelor 3. procedurile de dimineaţă / seară 4. politica comercială (de acordare de credit şi discount-uri în piaţă) 5. planul de concedii 6. planul de instruire 7. programul de recunoaştere şi recompensare 8. pachetul de compensaţie 9. Instrumentele de vânzare 10. procedura de vizitare a clientului (paşii vizitei) 11. Instrumentele de raportare 12. utilizarea Palm-urilor 13. planul de înlocuire a vehiculelor avariate sau aflate în reparaţie Fiecare din elementele de mai sus are o influenţă directă asupra rezultatelor de productivitate ale distribuţiei. Standardizarea distribuţiei are ca scop îmbunătăţirea următorilor factori de productivitate:

1. Maximizarea # vizitelor productive / numărul de vizite soldate cu vânzare / factură (vizite productive) - 20 vizite eficiente / zi / 120 locaţii 2. Maximizarea timpului efectiv de vânzare / timpul efectiv alocat vânzării - 18 min. efectiv / vizită, 9 ore / zi pe teren, 60 km radial de la centru 3. Maximizarea numărul de zile lucrătoare efectiv lucrate - 250 zile / an 4. Maximizarea vânzărilor / vizită sau a numărul de bucăţi / baxuri vândute pe vizită - +100 buc. Sau 10 baxuri vândute / vizită / vândute 5. Maximizarea distribuţiei - 100 % core SKU - 100 % din timp - 100 % locuri (magazinele din aria de acoperire) (de exemplu: 60 SKUuri în toate locaţiile vizitate fără OOSuri) 1. Maximizarea numărului de vizite soldate cu comandă / factură este influenţată de următoarele elemente ale distribuţiei standardizate: a. computerele Palm (comanda se ia mai repede)


concept

7

b. procedura de vizitare (vânzătorul ştie ce are de făcut şi o face într-un mod eficient, fără să piardă timpul) c. planul de dezvoltare a rutelor (vânzătorul merge pe o rută dinainte stabilită, client după client, locaţie după locaţie, fără să revină a doua oară în acelaşi loc, fără să facă lupinguri nenecesare. d. procedura de dimineaţă / seară care ajută la planificarea timpului vânzătorului şi verificarea activităţii acestuia într-un mod eficient. 2. Maximizarea timpului efectiv alocat vânzării a. procedura de vizitare; b. programul de training; c. vânzarea pe credit; d. planul de dezvoltare a rutelor; e. folosirea corectă a instrumentelor de vânzare; f. computerele Palm. 3. Maximizarea zilelor de lucru a. planul de concedii; b. planul de înlocuire a vechiculelor avariate sau aflate în reparaţie. 4. Maximizarea vânzărilor pe vizită a. procedura de discount-uri; b. procedura de acordare a creditului; c. folosirea corectă a instrumentelor de vânzare; d. pachetul de recompensare; e. programul de recunoaştere şi recompensare; f. programul de training / instruire. 5. Maximizarea gamei vândute a. pachetul de recompensare; b. folosirea corectă a Instrumentelor de vânzare; c. Instrumentele de raportare; d. programul de training. Standardizarea distribuţiei nu este un proces care să se petreacă într-un timp scurt. Elementele standard ale distribuţiei trebuie să fie prezentate şi implementate de la bun început, dar derularea corectă a operaţiei distribuţiei standardizate se petrece în timp şi urmează fazele dezvoltării distribuţiei (faza I - dezvoltarea extensivă a distribuţiei, faza II - consolidarea distribuţiei, faza III - creşterea volumului de vânzare prin îmbunătăţirea calităţii distribuţiei). Fiecare element al distribuţiei standardizate este extrem de important, însă îmbunătăţirea calităţii operaţiilor şi aplicării acestor elemente se poate face numai printr-o atenţie succesivă acordată fiecărui element în parte. (Asta înseamnă că ne vom ocupa pe rând, în timp, de câte un element pentru ca să încercăm să ducem practicarea acestuia către perfecţiune, nu de toate deodată. Odată ce un nivel satisfăcător este atins, se trece la următorul element.) Rezultatele record se obţin printr-un cumul al execuţiei corecte a fiecărui element în parte şi nu prin exacerbarea utilizării şi perfecţionării unui singur element. Dacă îmbunătăţirea câte unui element în parte poate aduce creşteri de 5...10 % ale vânzării, folosirea tuturor elementelor simultan duce la creşteri exponenţiale ale vânzării, de genul dublare sau triplare ale volumelor de vânzare. Nu există soluţii standard, scurtături sau pilule minune care să aducă rezultatele dorite (de gen dublare sau triplare într-un timp scurt!). Notă: Inspiraţia sistemului de distribuţie. Sistemul de distribuţie standardizat se inspiră din standardizarea extraordinară de la McDonalds, care este în stare să ofere aceleaşi produse, cu practic acelaşi gust, la orice oră, în orice locaţie McDonalds de pe glob. Care este scopul organizării unui sistem de distribuţie organizat? În cele din urmă, un sistem de distribuţie organizat ne oferă o prezenţă mai bună în locaţiile vizitate şi şansa ca producătorul să fie numărul 1 între toţi producătorii de şampon / cosmetice ca vânzare şi prezenţă în locul de vânzare.


concept

8

s A

B

C

Munca 2: Evaluarea pieţii, estimarea cererii şi previzionarea vânzărilor 2.1. Modelul de distribuţie – triunghiul distribuţiei > 30 A reprezentanţi vânzări tale baxuri / vizită 5 - 30 B Pre Selling baxuri / vizită < 5 C angrosişti baxuri / vizită Magazinele “A”: - atingerea unei prezenţe superioare în magazine pentru toate brandurile, prezenţă susţinută de un sistem de comandă şi transfer eficient. Planuri: - acoperire directă de către reprezentanţii tăi de vânzări; - bazele vânzării (DSPM); - raft / display Magazine “B”: - atingerea unei prezenţe superioare în magazine pentru SKU-rile cheie în condiţii de eficienţă a costurilor. Planuri: - dezvoltare prin distribuţie directă prin distribuitori; - dezvoltarea programului de vânzări pre-selling prin distribuitori; - dezvoltarea adecvată a datei de bază a clienţilor de pe un traseu; - Palm - computere; - test de saturaţie. Magazine “C”: realizarea unor programe pentru magazinele din afara ariei de acoperire în condiţii de eficienţă a costurilor.


concept

9

- toate magazinele de tip supermarket, staţie de benzină, magazin universal cu capital de stat si en-gros-işti să intre în categoria de magazine de tip A; - toate magazinele convenience, general store, să intre în categoria magazinelor de tip B; - iar chioşcurile, vânzătorii stradali şi magazinele convenience cu volum redus să intre în categoria magazinelor de tip C. Triunghiul locaţiilor este definit pentru fiecare judeţ în parte până la nivel de liste de magazine care cuprind şi toate datele relevante pentru acea locaţie: adresa, tip de locaţie, frecvenţa de cumpărare, nivel de cumpărare, modul în care plăteşte în mod uzual. De asemenea, din baza de date iniţiale se poate determina şi apartenenţa la o anumită regiune, secţiune şi rută. Coroborat cu poziţionarea geografică, aceste informaţii constituie baza de lucru pentru realizarea hărţii naţionale a rutelor.

2.2. Stagiile de dezvoltare ale distribuţiei Distribuţia are 3 stagii de dezvoltare, după cum urmează: Stagiul 1 - Piaţa trebuie umplută. Vânzătorii trebuie să identifice fiecare locaţie / punct de vânzare şi să încerce să vândă / să vândă propriu-zis toate produsele tale destinate respectivului canal. Obiectivul este să acoperim cât mai multe magazine cu putinţă şi concomitent să facem cât mai multe vizite eficiente (= soldate cu factură) cu putinţă. Acesta se numeşte „stagiul de acoperire”. Durează 6 - 18 luni. Stagiul 2 - Odată ce produsele tale sunt prezente în toate magazinele urmează o fază de consolidare, numărul total de magazine / locaţii aflate în distribuţie poate fi redus cu un anumit procent care de la categorie la categorie poate varia între 15 şi chiar 20 %. Focusul principal în acest stagiu este asigurarea gamei de produse În fiecare magazin / locaţie (distribuţie de produs). Rolul vânzătorilor este să ajungă să aibă toate produsele de pe lista de preţ în toate magazinele / locaţiile acoperite. Efortul forţei de vânzări poate fi coroborat cu efortul de merchandising. Acesta se mai numeşte şi „stagiul de distribuţie”. Durează 1 - 3 ani. Stagiul 3 - Odată ce acoperirea şi distribuţia sunt atinse şi stabile în timp, şi în acelaşi timp îndeplinesc cerinţele tale, focusul se mută pe realizarea de volum. Acesta se numeşte „stagiul vânzării de volum” şi durează indefinit începând cu anul 3 mai departe. Se realizează printr-o combinaţie de focus, promoţii şi măsuri organizaţionale desfăşurate alternativ. Comisionul agenţilor de vânzări, în funcţie de diversele stagii de dezvoltare este legat mai curând de:

În stagiul de acoperire, comisionul e legat de volumul de vânzare şi de factorii de productivitate de acoperire (numărul de clienţi, numărul de vizite efective). Stagiul de distribuţie, comisionul se bazează pe volum şi pe numărul mediu de SKUuri vândute lunar. Stagiul de volum. În acest stagiu, comisioanele calitative scad ca importanţă şi creşte valoarea comisionului legat de volum.


concept

10

Munca 3: Lista de clienţi. Segmentarea clienţilor. 3.1. Realizarea unei liste de clienţi Estimăm piaţa la aproximativ 32,025 de clienţi potenţiali - din care: o magazine de tip A – 920; o magazine de tip B si C - 31.105; Modelul iniţial de distribuţie arată aşa: Firma ta → DISTRIBUITOR REGIONAL → Engrosist mare 1 → Engrosist mic 2 → Magazin → Consumator Ca şi adaos, asta poate însemna: 100 % + 17 % + 15 % + 10 % + 20 % → 178 % iar în pieţele mai dezvoltate, asta înseamnă: 100 % + 6 % + 1,2 % + 0 % + 16 % → 124 % Unde trebuie să fim / Modelul îmbunătăţit, sugerat de noi, este: Firma ta→ DISTRIBUITOR REGIONAL 80 %→ Magazin → Consumator Împărţirea pe tipuri de clienţi, se face conform muncii 2 – doar pe un singur indicator, volumul vândut.


concept

11

Munca 4: Structura vizitei, secţiuni şi teritorii 4.1. Procedura de vizitare a clientului (paşii vizitei) Paşii vizitei ne ajută să organizăm timpul petrecut de vânzător la client şi să mărim astfel numărul de vizite productive şi eficienţa vânzătorului.

KAR AGENT Merchandiser

Timp intermediar (de şofat) 15 5 5

1 Pregătirea vizitei - stabilirea obiectivelor 5 1 1

2 Verificarea locaţiei (raft - magazie) 10 5 5 3 Refacerea obiectivelor 1 4 Prezentarea ofertei (vânzare) 10 8 2 5 Încasarea/Verificarea plăţii 5 2 6 Aranjarea raftului (shelving) 5 7 7 Merchandising 7 8 Instruirea personalului din magazin 2 3 9 Completare rapoartelor 5 2 5 10 Analiza vizitei 2 Timp de vizită în magazin 45 18 30 Timp necesar / vizită (total) 60 23 35 Număr de vizite zilnice posibile 9 23 15 Obiective (număr de vizite) 10 25 20

Stabilirea procedurii de vizitare şi rutinei zilnice a unui şofer de livrare

Livrător retail (şofer livrare)

Timp intermediar (de şofat) 5

Parcarea maşinii Anunţarea clientului 1 Descărcarea şi livrarea comenzii 5 Verificarea comenzii cu clientul 1 Încasarea banilor 1 Închiderea livrării (ştampilă, semnătură,…)0.5 Timp de vizită în magazin 8.5 Timp necesar / vizită (total) 13.5 Număr de vizite posibile / zi 40 Număr de vizite posibile / săptămâna 200


concept

12

Munca 5: Organizarea forţei de vânzări ca şi mărime şi structură 5.1. Calcularea numărului de vânzători necesar Pentru ca să determinăm resursele necesare (numărul de vânzători, mărimea personalului auxiliar, numărul de maşini şi numărul de depozite) se porneşte de la numărul de locaţii care se doreşte a fi acoperite, împărţite pe fiecare tip de locaţie, şi de la durata medie a unei vizite pentru fiecare tip de vânzător dacă acesta urmează riguros toţi paşii vizitei. Astfel, determinăm un număr de vizite zilnice posibile, care se traduc într-un număr de obiective (10, 25, 15) şi, luând în considerare un procent de succes de 80 %, un număr de vizite efective soldate cu factură de 10, 20, 10. Aceste numere se calculează pornind de la premiza unui orar zilnic de 9 ore lucru efectiv pe teren, cu un program de dimineaţă de o jumătate de oră şi unul de seară de o oră (detaliile sunt explicate la capitolul Standardizarea distribuţiei). Astfel se ajunge la numărul de vânzători şi merchandiseri necesari. Mai departe, luăm în considerare nevoile pentru depozite pornind de la premiza unei acoperiri circulare de maxim 120 de km şi considerând diversele specificităţi locale (existenţa şi calitatea infrastructurii, densitatea populaţiei şi în special a populaţiei urbane, nivelul de venit). Pentru ca să optimizăm numărul de vânzători necesari se separă mai departe populaţia urbană de cea rurală pentru fiecare judeţ în parte, se alocă judeţe fiecărui distribuitor şi se determină depozitele necesare pornind de la premiza că ponderea în consum a populaţiei urbane e de x ori mai mare decât cea a populaţiei rurale. Pentru determinarea numărului de şoferi de livrare necesari se judecă mai întâi pornind de la premiza că un şofer de livrare poate să deservească clienţii la care vând 2,5 vânzători, apoi însă se calculează volumele care trebuie să fie transportate la fiecare depozit către clienţii corespunzători, se stabilesc numărul şi tipul de mijloace de transport necesare (vanuri de mare tonaj, de 3,5 tone payload sau camioane de 10 tone) şi se alocă pentru fiecare vehicul astfel obţinut un şofer de livrare. Astfel, se ajunge la cifra necesară de şoferi de livrare. Pentru fiecare depozit încercăm să avem un manager de vânzare local şi un agent de vânzări de rezervă. Acolo unde nu se poate, pentru că numărul de vânzători din depozit este prea mic alegem fie una, fie alta, de obicei un manager de vânzare. Dacă sunt mai multe divizii, se reface calculul pentru fiecare divizie.


concept

13

Munca 6: Logistica şi organizarea muncii 6.1. Sistemul de afaceri Orice sistem de afaceri este compus din trei elemente: oameni, procese şi tehnologie.

Oamenii Atunci când vorbim de oameni ne referim la fişe de post, compensaţie, înlocuirea oamenilor, planul de vacanţă, concedii, instruire, motivare, recunoaştere şi premiere. Dacă ar fi să comparăm sistemul de distribuţie cu un film, actorii din film sunt vânzătorii noştri.

Ce fac aceşti vânzători? Ei vând, comunică, culeg şi transmit informaţie, încasează, completează rapoarte şi menţin legătura cu clienţii şi clienţii potenţiali (patroni de magazine şi locaţii care cumpără produsele noastre). Cine sunt managerii? (continuând comparaţia cu filmul, în sistemul de distribuţie, managerii sunt precum regizorii.) Ei conduc, motivează şi instruiesc. Ce fac directorii de vânzări? Ei sunt precum producătorii filmului, nu numai responsabili cu buna organizare şi administrare a tuturor operaţiilor de pe platoul de filmare ci şi, în cele din urmă, responsabili de calitatea filmului şi de profitul pe care acesta îl face. Pentru ca aceşti oameni să funcţioneze corect, ei trebuie să aibe fişe de post clare, obiective de atins clare şi să fie plătiţi în concordanţă cu performanţele lor. Sistemul de plată trebuie să fie fair, uşor de administrat, flexibil pentru ca să răspundă diferitelor situaţii pe care le întâmpină distribuitorului, sa ajute la îndeplinirea sarcinilor slujbei şi la creşterea spiritului de echipă.

Procesele Ne referim la rutina zilnică, procedura de dimineţă şi seară, procedura de vizitare, programele de dezvoltare a rutelor, programul de înlocuire a maşinilor avariate sau în reparaţie.

Tehnologie Ne re lele de transport, Palm computere şi echipamente de suport şi comunicare, instrumente de vânzare.

ferim la vehicu


concept

14

Vehicule - Maşini – e bine să fie acelaşi tip de maşini, standardizat. Exemplu: Pentru rute de maxim 100 km de la centru, Matiz e o opţiune bună, însă pentru tipul de distribuţie şi numărul de maşini ce se cumpără, se pot obţine preţuri bune şi pentru alte mărci. Echipamente

− Palm Computere - Dell − Stickere pe maşini - colorate, mărime mare, cu logo-urile produselor tale − Uniforme – pentru construirea unei imagini profesionale − Seif pentru bani sub scaunul şoferului & cutie pentru mostre în portbagaj- împotriva

accidentelor şi a tâlhariilor − Alarme cu imobilizare cu senzori − Suport pentru palm şi masterbinder în habitaclul maşinii - economie de timp prin

îmbunătăţirea aşezării şi ridicării produselor cu eficienţă − Telefoane mobile şi pentru transfer de date – Zapp sau Orange

Instrumentele de vânzare

concept

Instrumentele de vânzare sunt în număr de 6: a. computerul Palm şi stylus-ul; b. masterbinder-ul (biblioraftul organizator); c. lista de preţ; d. mostra; e. vorbitul despre produs; f. raportul de vânzare. Instrumentele de vânzare ajută vânzătorul să efectueze secvenţe de vânzare de mai bună calitate, având ca rezultat vânzări mai mari. Ideal este ca toate instrumentele de vânzare să fie folosite cel puţin o dată în cursul fiecărei secvenţe de vânzare. Cea mai importantă sculă de vânzare este Palm-ul, cu care nu numai se iau comenzi, dar şi în care se pot nota diferite informaţii cum ar fi calitatea prezenţei la raft, distribuţia de gamă de produse a noastră şi a concurenţei sau alte informaţii concurenţiale. Al doilea în ordinea importanţei este biblioraftul organizator care cuprinde pozele produselor, informaţii despre modul de împachetare şi ambalare a produselor, standuri, promoţii, informaţii în sprijinirea vânzării cum ar fi campaniile de reclamă care se fac sau nu. Lista de preţ trebuie lăsată la fiecare client aflat în distribuţie de fiecare dată când se produce o modificare în ea. Mostra este o sculă de vânzare foarte puternică. Se recomandă să fie folosită de fiecare dată când avem o lansare de produs nou sau când avem o prezentare la un client potenţial nou, dar şi atunci când dorim să vindem mărimea gamei de produse stocate. Mostrele se dau de obicei ca şi consumabile de către distribuitor, se ţin în portbagaj într-o cutie specială şi nu sunt tratate ca şi bunuri de inventar. Cu toate acestea nu se recomandă reaprovizionarea sistematică cu mostre a vânzătorilor mai ales dacă este vorba de băuturi alcoolice. Vorbitul despre produs. Dacă de obicei insistăm ca vânzătorul să vorbească despre beneficiile produsului şi nu despre produs, există totuşi situaţii când vânzătorul trebuie să evidenţieze caracterisitici ale produsului şi atunci trebuie să dea dovadă de cunoştinţe tehnice specifice. De aceea este important ca, la trainingul iniţial vânzătorului să i se explice în detaliu despre fiecare produs şi chiar să i se dea spre folosire mostre de produs.


15

concept

Raportul de vânzare este un unic raport care poate fi şi opţional atâta timp cât se folosesc Palm-urile, pentru că mai toate informaţiile din raportul de vânzare pot să fie agregate de către Palm. Cu toate acestea, raportul de vânzare îşi are utilitatea lui în special în stagiile incipiente ale dezvoltării distribuţiei sau la începuturile carierei unui vânzător pentru că îl învaţă cu o anume disciplină de planificare, setarea obiectivelor şi urmărirea obiectivelor, precum şi de notare a unor comentarii, diverse folositoare cum ar fi (mod de plată, sau întârzieri de plată, activităţi concurenţiale şi aşa mai departe).

Utilizarea Palm-urilor Palm-urile măresc productivitatea vânzării prin: - reducerea timpului alocat secvenţei de vânzare (toţi paşii de vânzare, inclusiv redactarea rapoartelor) şi reducerea timpului necesar procedurilor de seară, inclusiv cele de predare a cash-ului; - comenzi (şi facturi) fără greşeli (şi care şi arată mai bine, şi sunt mai lizibile); - integrarea datelor cu sistemul informaţional de bază; - constituie rezerve de date care se pot utiliza în viitor (de distribuţie, preţ, răftuire, concurenţă şi activităţi concurenţiale). Rapoartele pe care le poate furniza palmul sunt: - toate informaţiile despre tranzacţii; - neîncasate; - clienţi; - rute; - acoperire (distribuţie numerică şi ponderată cu vânzările); - produse disponibile (situaţia la raft); - modificări de preţ şi promoţii ( în timp real); - distribuţie de gamă vândută; - vânzările şi distribuţia obţinută, pe fiecare SKU în parte; - date despre standuri, prezenţa la locul de vânzare.

6.2. Planul de înlocuire a vehiculelor avariate sau aflate în reparaţie Obiectiv: Maximizarea # zile de vânzare productive - eliminarea oricărei rute care să ducă la perioade de nefuncţionare datorită deteriorării, reparaţiilor maşinii sau furturilor Cum? - înlocuirea maşinilor care sunt deteriorate sau au nevoie de reparaţii cu altele asigurate de către furnizor - 1 rezervă (se poate şi o maşină veche) / filiala distribuitor. Rezerva e folosită de vânzătorul de rezervă.

6.3. Organigrama pentru distribuitor şi filială Vezi tabelele anexe. În fiecare filială există un om de încredere al distribuitorului (Branch Operation Manager, BOM) care raportează managerului de logistică al distribuitorului. În fiecare filială casierul, iar în depozit, gestionarul, cu manipulantul şi conducătorii auto pentru livrări, vor raporta BOM-ului. Pentru fiecare poziţie, trebuie dezvoltată o descriere a postului, cu rolurile şi atribuţiile detaliate. Trebuie apoi anagajaţi oameni pentru aceste poziţii, şi identificate nevoile de instruire ale personalului. Pentru a-i ajuta să presteze mai eficient, trebuie implementate procese de muncă şi fluxuri de documente şi evaluate performanţele pentru ca oamenii să fie recompensaţi în funcţie de contribuţia lor personală.


16

6.4.Managementul inventarului Definiţie:

Inventar = bunuri deţinute pentru a fi vândute Denumim inventar totalitatea bunurilor deţinute pentru vânzare, iar legat de el e un alt concept foarte important, de regulă cunoscut ca zile de inventariere, sau mai corect zile de acoperire. Acesta spune câte zile va mai avea distribuitorul în stoc pentru un produs care se vinde într-o cantitate medie pe zi. Zile de acoperire (zile de inventariere)= Stoc (nr. buc.) / Media vânzării pe zi (nr. buc/ zi) Obiectivul managementului inventarului: Managementul inventarului trebuie să asigure: 100 x 100 x 100, adică 100 % SKU x 100 % din timp x 100 % din depozite / filiale De ce să depunem atât de mult efort şi să folosim atât de multe resurse în alcătuirea unui inventar?

Răspunsul e că, dacă nu faceţi asta, vă veţi lovi sigur de una dintre următoarele două situaţii: fie aveţi un stoc prea mare, ori aveţi unul prea mic. Dacă stocul este prea mare, s-ar putea să avem probleme financiare, pentru că banii distribuitorului sunt blocaţi inutil în inventar. Pentru a te descurca cu un stoc mare este nevoie de mulţi oameni, mai multe echipamente, mai mult spaţiu de depozitare, pe scurt distribuitorul va avea costuri logistice mai mari. Munca eficientă va fi mai scazută, şi de asemenea o parte dintre produse riscă să nu se vândă şi să trebuiască să fie aruncate (remnants). Urmări ale inventarului prea mare:

• flux de bani prost; • costuri de logistică ridicate; • eficienţa muncii scăzută; • resturi.

În cazul opus, dacă inventarul distribuitorului este prea scăzut, veţi rămâne mai devreme sau mai târziu pe minus, ceea ce înseamnă vânzări mai mici şi bani mai puţini. Clienţii dornici să cumpere produsele noastre nu sunt satisfăcuţi, s-ar putea să se decidă să contacteze alte branduri, partea noastră poate descreşte şi putem pierde din distribuţie. Urmări ale inventarului prea mic:

• stocuri libere • pierdere de vânzări = pierdere de bani • satisfacţie scăzută a clienţilor • pierdere pe piaţă

concept • pierdere de distribuţie


17

concept

entru ca să avem un management de stoc – inventar eficient, trebuie să lucrăm cu următoarele

emul OSB ORDER - SHIPPING - BILLING

Pelemente:

• sist (order- shipping – billing ‚comandă / livrare /

• stoc;plată’); politica de

ovizionare;• sistemul de reapr • sistemul de raportare.

6.5. Procesul OSB ORDER - SHIPPING - BILLING (order – shipping – billing)

cepe cu comanda unui client, pentru care trebuie să furnizeze informaţia cu ajutorul unei scule de

Descrierea pe scurt procesul de comandă, transport, plată: Înlucru, care este de obicei un formular de comandă. Apoi lucrătorul din departamentul de logistică va verifica corectitudinea acestei comenzi, numele produsului, cantitatea şi preţul. Pentru asta el are o bază de date care este în mod constant actualizată. Apoi verifică disponibilitatea produselor, comparând ce se comandă cu ce se află în statutul de inventar. Dacă distribuitorul vinde cu credit, va trebui să verifice de asemenea creditul acestui client, folosind

ă

area facturii

status-ul creditelor (iese din sistem). Apoi, în final, emite factura sau alt document cerut, înregistreazvehiculul de livrare, şi transportul este îndeplinit conform planului. Când bunurile ajung la client, acesta confirmă primirea lor prin semn , apoi mai este încă un lucru de făcut, clientul trebuie să plătească factura. Pe paşi:

manda executată de către client (formular de comandă); a de date actualizată);

− co− verificarea corectitudinii produsului, cantităţii, preţurilor (baz− verificarea disponibilului (situaţiei stocului); − verificarea situaţiei de credite (situaţia de credite);

ea primirii bunurilor (semnătura);

6.6. Politica de inventar e inventar?

n politica de inventar, trebuie definite valorile următoarelor variabile:

− verificarea facturii / altor documente cerute; − maşinile de livrare / înregistarea lor; − asigurarea transportului; − formular pentru confirmar− plata.

Care sunt elementele politicii d

Ca parte di

− stocul de siguranţă (care este menit să protejeze disponibilitatea produselor împotriva variaţiei cererilor şi impredictibilităţii canalului de aprovizionare);

− media zilnică de vânzare - volumul vândut într-o periodă de timp specificată împărţit la numărul de zile lucrătoare;

− previziuni de vânzări, care sunt extrem de importante pe pieţele cu frecvente fluctuaţii de vânzări, sau înainte de a lansa noi produse;

− mărimea minimă de încărcătură, cantitatea minimă a unui SKU care poate fi tehnic suportată de un mijloc specific de transport;

− termenul de livrare, realizat de timpul de reacţie, timpul de tranzit şi timpul de întoarcere pentru un camion.


18

concept

Exemplu: Când să stabilim o nouă o comandă? Când stocul atinge cantitatea recomandată: Cantitatea recomandată = timpul de livrare x media zilnică a vânzărilor + stocul sigur Cât de mult să comandăm? Pornind de la mărimea minimă a unei încărcături, se calculează compunera vehiculului pentru a balansa stocul cu toate SKU. Odată ce aţi calculat toate acestea, este uşor să definim care este momentul în care aveţi nevoie să reacţionăm pentru a păstra inventarul la nivelul dorit. Distribuitorul va reacţiona în momentul în care inventarul lui scade până la nivelul de cantitate recomandată. Este posibil să dorim să comandăm nivelul minim de încărcătură, dar vom avea o altă restricţie: avem nevoie să comandăm camioane pline cu marfă pentru optimizarea costurilor. Deci, vom umple un camion, comandând probabil mai multe SKU-ri decât aveţi de fapt nevoie, dar încercând să echilibrăm stocul pentru toate SKU-rile comandate.

6.7. Sistemul de reaprovizionare provizionare.

− În primul caz, nu există nici un fel de sistem

Există trei feluri de bază pentru a face o rea

, şi nu există probabil nici o politică de

− la inventariere, caz în care doar încerci să ghiceşti cantităţile de care ai nevoie şi când.Cel de-al doilea caz, care este şi cel mai frecvent, este dezvoltarea procedurii adaptatăcunoştinţele şi experienţele pe piaţa locală, iar cel de al treilea, cel mai eficient dar şi cel ma− i complex, este de a folosi unelte standardizate, denumite PROCESUL DE REAPROVIZIONARE CONTINUĂ (PRC - CONREPLENISHMENT PROCESS) (continuous replenishment process – procesul de reaprovizionarecontinuă).

TINUOUS

tabilim mai întâi ce vrem să obţinem cu ajutorul acestei proceduri, pornind de la problemele pe care

• creşterea disponibilităţii produselor

Sle-am întâmpinat datorită faptului că nu există o procedură anume. Obiectivele pe care le stabilim au fost:

; • reducerea nivelului de inventar; • reducerea termenului de livrare; • reducerea costurilor de transport; • evitarea redesfăşurării (deployment) nedorite.

aşi de făcut:

rea targetelor pentru inventar pe distribuitor şi pe SKUP

− Calcula ; − Crearea unui model pentru trasarea situaţiei de inventar; − Definirea procesului de reaprovizionare, incluzând sistemul de comunicare;

zionarea − Desemnarea şi instruirea unei persoane responsabile cu controlul şi reaproviinventarului; − Instruirea angajaţilor de a utiliza formularul pentru situaţia inventarului.

e aduce noul sistem:

are a ultimelor informaţii şi de calculare a nevoilor actuale;

C− stocuri sigure; − model de furniz− comenzi standardizate; − transport mai sigur; − comunicare mai bună.


19

Ce este Procesul de reaprovizionare continuă (PRC – Continuos Replenishment Process)?

Un instrument computerizat care utilizează datele despre activitatea produselor per client pentru a prevedea cererea, nivelul inventarului pentru maşini, şi generează comenzile de reaprovizionare pentru client este Procesul de reaprovizionare continuă (PRC). Procesul de reaprovizionare continuă este un instrument computerizat, care preia datele de stoc de produs de la client, împreună cu forecast-ul cererilor lor şi nivelurile de stoc posibil să fie transportate în final generează reaprovizonarea (cantitatea necesară pentru aprovizionare). Aceasta înseamnă că fiecare client nu trebuie să facă altceva decât să asigure datele, iar restul îl face procesul de reaprovizionare continuă (PRC – Continuos replenishment process). Din nefericire acest minunat instrument nu poate fi folosit înainte de a atinge o anumită etapă a dezvoltării, datorită faptului că există câteva cerinţe principale care nu sunt uşor de întâlnit. Cerinţe pentru PRC. Mai întâi calitatea datelor trebuie să fie extrem de înaltă, trebuie să fie foarte exactă şi furnizată la timp. Apoi, pentru toate produsele care reprezintă subiect pentru CRP, nu ar mai trebui să existe probleme. Sistemul de comunicare trebuie să fie foarte bun, şi trebuie implementat şi observat un set de proceduri. Cerinţe obligatorii pentru implementarea CRP – PRC:

− calitatea datelor (la timp, corecte); − inexistenţa problemelor de aprovizionare; − sistem sigur de comunicare; − proceduri locale (să existe).

Beneficiile utilizării CRP sunt:

− nivelurile minime de inventar, − nu există stocuri libere, − îmbunătăţirea serviciilor la nivelul magazinelor şi − îmbunătăţirea fluxului de bani.

Din punctul de vedere al costurilor, costul iniţial este destul de ridicat, deorece tehnologia care trebuie achiziţionată este foarte costisitoare, dar, în cele din urmă, pe parcurs costurile sunt rezonabile iar pe termen lung va vor aduce economii.

6.8. Sistemul de raportare Un sistem de raportare bun depinde bineînţeles de cât de bine vă stabiliţi rapoartele de care aveţi nevoie, în aşa fel încât ele să cuprindă toate informaţiile relevante. Apoi e nevoie să stabiliţi cine va genera fiecare raport, care este procesul de muncă şi prin ce rapoarte este acesta creat, cât de des aveţi nevoie de un anumit raport, când şi la ce oră, cine va primi raportul şi în final cum va fi transmis raportul. Lista rapoartelor trebuie să fie foarte, foarte diferită de la un distribuitor la altul, şi ca exemple, am enumerat câteva aici. Exemple de rapoarte:

− Vânzări zilnice & Raport de Stoc; − Situaţia de inventar; − Calcul fizic al inventarului; − Pagube & Bunuri lipsă; − Raport de stocuri libere.


concept

20

6.9. Managementul depozitului Trebuie să înţelegem ce se întâmplă cu bunurile noastre din momentul în care sunt recepţionate, până în momentul transportării lor către clienţi. Avem nevoie de managementul depozitului ca să fim siguri că putem depozita un inventar cerut, că bunurile sunt manipulate corect, sunt protejate, şi că toate acestea sunt posibile cu cele mai mici preţuri costuri. Obiective:

− depozitarea stocului cerut; − manipularea corectă a bunurilor; − protejarea bunurilor; − asigurarea costurilor scăzute.

Cheia pentru îndeplinirea tuturor acestora este de a urmări câteva principii de bază, şi de a le păstra în minte indiferent de specificul activităţii unui depozit. Minimizarea manipulării în cadrul depozitului. Mai întâi trebuie minimalizată manipularea în cadrul depozitului, în felul acesta reducând necesarul de echipamente şi de personal (ceea ce înseamnă costuri mai mici), şi micşorând de asemenea riscul daunelor pentru produsele manipulate. Se poate face asta practic, prin manipularea cu prioritate a celor mai mari încarcaturi, prin planificarea unor linii drepte de flux al produselor, prin plasarea încărcăturilor în cele mai optime locaţii încă de la început. Maximizarea folosirii spaţiului depozitului pentru depozitare. Cel de al doilea principiu este să folosim la maximum spaţiul disponibil al depozitului, reducând ariile care în care nu se poate depozita (ca de exemplu spaţiul pentru birouri, încărcarea bateriilor, luarea comenzilor, spaţiul pentru bunuri deteriorate...), folosind toate cele trei dimensiuni ale spaţiului (folosiţi depozitarea pe verticală) şi menţinând distanţa dintre rânduri la minimum. Maximizarea utilizării oamenilor şi a echipamentelor. Cel de al treilea principiu spune să folosim la maxim personalul şi echipamentele, prin selecţia echipamentelor pe baza flexibilităţii, numărul minim de piese ale acestuia, şi desemnarea anumitor piese ca echipament pentru angajaţi. Minimizarea pagubelor depozitului. Cel de-al patrulea principiu este minimalizarea daunelor ce pot apărea într-un depozit, prin instruirea angajaţilor de a folosi corect echipamentele, şi implicându-i în identificarea şi rezolvarea problemelor. Stabilirea standardelor. Ultimul principiu este menţinerea constantă a ordinei şi curăţeniei atât în ceea ce priveşte depozitul cât şi produsele.

Exemplu: Cum să alegem un depozit bun?

Pentru a fi capabil să implementezi eficient aceste principii (vezi mai sus), trebuie să ai şi un depozit adecvat. Un asemenea depozit trebuie să îndeplinească nişte condiţii. Mai întâi trebuie să îndeplinească condiţia unui spaţiu predefinit, trebuie să fie suficient de înalt pentru a permite stocarea dublă, clădirea trebuie să fie în condiţii bune (verificaţi pereţii, acoperişul, podeaua, uşile şi ferestrele). Apoi trebuie să menţină o temperatură mai mare de 5oC, cel puţin pentru bunurile sensibile, şi trebuie să aibe toate utilităţile necesare (apă, electricitate, linii telefonice etc.). În afara acestora, care reprezintă cu adevarat o cheie, mai există şi alte lucruri mai puţin importante care pot fi de folos, ca de exemplu docuri, acces la calea ferată etc.

− cerinţe de spaţiu − înălţime corectă = 2 x balotul cel mai înalt + 0,5 m


concept

21

concept

− construirea unor bune condiţii − sistem de încălzire (>5oC) − facilităţi adecvate

Cum să organizăm eficient un depozit? Într-un depozit de mărime mică / medie, doar 50 % din spaţiu este acoperit de stoc! Apoi, când încercaţi să organizaţi un depozit, fiţi conştienţi de faptul că de obicei, într-un depozit mic sau mediu, care este probabil cazul multora dintre noi, stocul va ocupa doar cam 50 % din suprafaţa totală a spaţiului disponibil. Restul spaţiului va folosi drept spaţiu de acces, spaţiul de încărcare / descărcare (unde produsele sunt temporar depozitate pentru a fi verificate şi numărate), spaţiul de alegere (cu cantităţi mici din fiecare SKU într-o succesiune organizată), spaţiul pentru bunuri deteriorate, pentru spaţiile libere, şi pentru întreţinerea şi reparaţia echipamentelor. Alte utilizări într-un depozit, în afară de depozitare:

− spaţiu de încărcare / descărare − spaţiu pentru pauze − spaţiu pentru bunurile afectate − spaţii libere − spaţii pentru menţinerea, repararea şi reîncărcarea echipamentelor

Cum să organizăm munca?

Nu este suficientă doar organizarea depozitului, trebuie de asemenea să organizaţi eficient şi munca. Pentru aceasta un manual de inventariere a operaţiilor reprezintă cheia, prin acoperirea tuturor ariilor funcţionale ale depozitului. Apoi instruirea şi calificarea personalului în funcţie de meseria fiecăruia, şi implementarea unui program adecvat de lucru, ideal în ture, acordând o atenţie specială pauzelor de masa.

6.10. Managementul transportului Prin intermediul unui management de transport corect, ţinta noastră este să livrăm clienţilor exact ceea ce au comandat, la termenele stabilite, fără daune, şi cu costuri scăzute. Obiective:

− livrarea comenzilor maxime; − asigurarea livrării la timp; − asigurarea livrării fără daune; − asigurarea costurilor scăzute.

Cum să organizăm eficient sistemul de transport?

Elemente cu care lucrăm:

− Vehicule de livrare - vehicule folosite pentru livrarea produselor către clienţi; − Program - lista vehiculelor, punctele de livrare, ţintele termenelor; − Rute - cea mai scurtă cale planificată dintr-un punct în altul; − Calculare şi recompensare - instrumente pentru a controla performanţele transporturilor şi de

a motiva conducătorii auto să muncească mai eficient.


22

concept

ăsuri de productivitate. Există doi factori de productivitate principali: M− Eficienţa sistemului de livrare; − Utilizarea vehiculelor.

ficienţa sistemului de livrare

rganizarea sistemului de transporturi într-un mod eficient. Mai întâi EAcest lucru poate fi îndeplinit prin otrebuie să deţinem vehicule pentru livrare bune şi suficiente, şi care sunt achiziţionate conform nevoilor şi ofertei de pe piaţă. Apoi trebuie stabilit un program, ceea ce înseamnă existenţa uneicu punctele şi termenele de livrare pentru fiecare vehicul în parte, apoi

liste trebuie stabilite rutele, pe cât

posibil cele mai scurte (sau poate nu cele mai scurte, dar cele mai eficiente) între punctele de livrare. În final, pentru a controla performanţele transporturilor şi pentru a motiva conducătorii auto, trebuie dezvoltat un sistem de evaluare şi recompensare.

Exemplu: Ca şi exemplu de cum putem evalua productivitatea, să considerăm eficienţa unui sistem de livrare şi vehiculele utilizate. Eficienţa sistemului de livrare este relevat de volumul total livrat şi de totalul distanţei parcurse. Cu alte cuvinte, cu cât volumul de marfă livrat este mai mare, şi cu cât distanţa parcursă este mai mică, cu atât mai eficient va fi sistemul de livrare. Factorul de eficienţă a livrării= Volumul livrat (cantitativ) / Distanţa parcursă (km) Exemplu: Perioada de timp (zi, săptămână, lună) 1 zi Volumul livrat 600 baxuri Numărul de km 165 km Total volum livrat 600 baxuri Total număr km 165 km = 3,6 baxuri / km Evaluări (se ajustează în funcţie de situaţia reală a clientului): 4+ baxuri / km Excelent 3 baxuri / km Bun 2 baxuri / km De îmbunătăţit 1- baxuri / km Slab Măsurarea utilizării vehiculelor

entru măsurarea utilizării vehiculelor, există câţiva indicatori. Este posibil să găsiţi unii adiţionali, dar Pceea ce au nevoie distribuitorii este să işi stabilească obiectivele, sau standardele, şi apoi să îşi definească poziţia în funcţie de aceste obiective. Un plan de acţiune foarte scurt pentru managementul transporturilor:

ductivi. e rând:

talul distanţei parcurse lunar (km);

− implementaţi un prim control al măsurătorilor în toate locaţiile, − stabiliţi ţintele pentru toate măsurătorile şi urmăriţi progresul, şi − dezvoltaţi un sistem de recompensare pentru conducătorii auto pro

P− to− totalul volumului livrat lunar (baxuri); − consumul de carburant (l / 100 km); − numărul de opriri pe zi.


23

concept

aşi de făcut:

ea controlului şi calculării transportului în toate locaţiile; area progesului;

ea si

alcularea peformanţelor

re a performanţelor: comenzi perfecte şi Out of stocks (lipsuri în stoc)

P− Stabilir− Stabilirea ţintelor pentru toate masurile de productivitate si marc− Dezvoltarea sistemului de recompensare a conducatorilor auto pentru productivitat

eficienta transportului.

CExistă două criterii de măsura

omenzile perfecte

− Comenzile perfecte - totalul comenzilor complete, livrate sigur şi corect plătite; − Out of stocks (lipsuri în stoc).

C

Criteriul de succes pentru o comandă perfectă:

− Livrat complet - bunuri livrate cu specificaţii şi cantităţi comandate − Siguranţa livrării - comenzile livrate − la timp − fără erori de încărcătură − fără pagube − corectitudinea plăţii - factura este fără erori şi nu există o plată dublă

Criteriul de succes care va defini o comandă ca perfectă este dat de următoarele trei lucruri:

− bunurile trebuie livrate în conformitate cu specificaţiile şi cantitatea comandată, − ele trebuie de asemenea să fie livrate la timp, fără erori cantitative şi fără pagube, iar factura trebuie de asemenea să nu conţină erori.

Fiecare comandă care îndeplineşte simultan aceste condiţii este considerată a fi perfectă. În mod regulat (de obicei lunar), valoarea comenzilor perfecte este calculată ca fiind un procent din total. Procentajul rămas, care înseamnă bineînţeles comenzile imperfecte, va fi împărţit pe motive (cu exemple). Apoi, sunt analizate cauzele comenzilor imperfecte, şi se vor dezvolta planuri pentru remediere. Procesul de calculare a comenzii perfecte:

− Comanda perfectă este comanda care îndeplineşte în mod simultan toate criteriile de succes; − Distribuitorul ar trebui să determine regulat (lunar) totalul comenzilor perfecte şi procentajul

de comenzi imperfecte împărţit pe motive; − rilor de acţiune. Analiza cauzelor principale şi stabilirea planu

Out of stocks (lipsuri în stoc) Poate fi aflată în două feluri:

− în primul ca fiind numărul de zile de OOS pentru fiecare SKU, iar cel de al doilea ca fiind numărul SKU-rilor care sunt OOS pe parcursul unei singure zile. − în mod regulat (de obicei lunar), rapoartele de OOS şi produse disponibile sunt întocmite şi

raportate ca şi procent din total stoc. Aceste rapoarte sunt folosite ca bază pentru acţiune de îndreptare.


24

Munca 7: Promoţii (trade marketing) Toate sistemele, procedurile de lucru, chiar şi politicile de preţ şi de personal pe care le vei impune sau recomanda, au o singură finalitate: creşterea vânzării. În îndeplinirea acestui obiectiv, avem următoarele strategii: 7.1. ‚Nu da nici o şansă consumatorului să aleagă un produs al concurenţei’ asta se traduce prin; - produsele tale să fie ‚la vânzare’, permanent, peste tot (în toate punctele de vânzare ) şi cu gama întreagă, 50... 145 de produse, în funcţie de canalul de distribuţie; - preţul de raft al produselor tale să se înscrie în limitele prescrise, şi ca recomandare şi ca diferenţă faţă de produsele concurenţiale similare; - prezenţa la locul de vânzare a produselor tale să fie mai bună decât a tuturor celorlalţi concurenţi, aşa încât magazinul să arate ‚ca şi cum este proprietatea ta. Aceasta se traduce prin: - 23.000 de magazine / puncte de vânzare pentru şampon / cosmetice, 15.000 pentru tot restul (aceste numere estimate comparativ cu ceea ce se întâmplă pe piaţa bunurilor de larg consum la ora actuală) - creşterea numărului de linii pe factură 30 spre sfârşitul lui 2006; - eliminarea OOS (lipsurilor din stoc), în primul rând în depozitele distribuitorilor şi apoi în fiecare magazin / punct de vânzare; - ajustarea preţurilor de listă şi echilibrarea lor (prin reducerea discounturilor cu care se ‚joacă’ piaţă) astfel încât să nu fim mai scumpi la raft decât produsul similar al concurenţei; - ocuparea unor poziţii vizibile în magazine şi creşterea vizibilităţii prin vânzarea unor ‚’kituri’’ de câte x sticle de şampon / cosmetice. 7.2. Calendarul de inţiative A doua mare strategie pe care o aplicăm este creşterea procentului de atenţie acordate produselor tale de către toţi cei care le comercializează şi tranzacţionează: distribuitori, clienţi, agenţii distribuitorilor, agenţi de vânzare (vânzătorii distribuitorilor). Pentru asta, fiecăruia îi vorbim limba pe care o înţelege (bani, profit, targeturi, presiune de stoc) iar în plus, creem perioade de ‚focus’ (= concentrare focalizată pe un anumit rezultat sau subiect) corelate cu celelate activităţi de marketing, denumite generic: iniţiative. 7.3. Presiune de stoc şi targete Combinaţia de:

− presiune de stoc - distribuitorul trebuie să ‚scape’ de marfă; − target – distribuitorul şi managerii sunt plătiţi în funcţie de atingerea acestui target, valoric şi

cantitativ; − sisteme de lucru şi de operare – în locul deciziilor ‚ad-hoc’, distribuitorul şi MANAGERii vor

avea şansa de a alege între 2-3 variante de decizie recomandate; − proiecte cu final / rezultat definit (şi măsurat) – fiecare va alerga nu numai după volum, dar şi

după realizarea unor obiective specifice, fie de construcţie, fie calitative; − prezenţa la locul de vânzare – după cum am definit-o mai sus -, şi comunicare eficientă, împotriva unor concepte relevante, şi pe o poziţionare clară, răspuns flexibil – ponderat la reacţia pieţii,

va duce la creşterea vânzării, prin - umplerea pieţii (efectul ‚pipeline’); - transferul presiunii de stoc de la distribuitor către client;

concept

- creşterea cererii (susţinută şi de vizibilitate crescută din magazine).


25

Munca 8: Resurse umane: recrutare, fişe de post, organigramă, program de lucru, orar, concedii, personal de rezervă 8.1. Sistemele de recrutare Recrutarea este procesul care se referă la găsirea, selectarea şi angajarea oamenilor necesari organizaţiei distribuitorului. Cum distribuţia este o afacere ale cărei performanţe sunt bazate majoritar pe cele ale oamenilor, găsirea şi selectarea oamenilor potriviţi este o activitate crucială pentru succesul viitor al afacerii. Angajarea de oameni prea puţin calificaţi sau cu talente mai mici decât cele necesare sau dimpotrivă, angajarea de oameni supracalificaţi cu potenţial şi resurse peste ceea ce se cere în îndeplinirea sarcinilor unui anumit post, sunt greşeli comune cu efecte grele, pe termen lung. Oricât de mult training am pompa în oameni netalentaţi, oricât de mult efort am încerca să punem în implementarea unor sisteme de lucru disciplinate cu oameni care nu au apetenţă pentru ordine şi respect pentru proceduri, oricât de bine am compensa astfel de oameni, rezultatele vor întârzia să apară. Scopul recrutării este găsirea de oameni potriviţi pentru slujbele şi posturile pe care le avem libere care, în afară de pregătirea profesională, minimală, cerută, să aibă şi o atitudine corectă, dorinţă de muncă, şi dispoziţie pentru a sacrifica interesul personal în folosul interesului de grup. În cadrul procesului de recrutare, trebuie să ţinem cont că, de multe ori, recrutarea este un proces de vânzare a valorilor şi imaginii companiei / distribuitorului către candidat şi că, un interviu de recrutare bine susţinut nu numai că reuşeşte să convingă candidatul să accepte poziţia oferită, ci îl şi motivează pe acesta să lucreze în primele luni dupa angajare. De foarte multe ori, interviul de recrutare este un eveniment notabil şi memorabil care hrăneşte mai departe speranţele individului angajat. În procesul de recrutare trebuie să ţinem cont de 3 factori:

concept

Factori de personalitate ai individului recrutat - factori care contează de genul iniţiativă, capacitatea de a duce lucrul la bun sfârşit, leadership, capacitatea de gândire, comunicare, capacitatea de rezolvare a problemelor, capacitatea de setarea a priorităţilor. Aceşti factori se măsoară de obicei pornind de la premiza că „ceea ce a făcut înainte, aia va face şi în viitor”. Pentru ca să aflăm asta îi cerem să ne spună poveşti, să ne dea exemple relevante din istoria lui de vânzare. Pentru ca să fie complete aceste poveşti trebuie să respecte tripticul introducere, cuprins - acţiune, încheiere - rezultat. - Factori tehnici legaţi de măiestria tehnică a individului recrutat cum ar fi capacitatea de închidere, cunoştinţele tehnice despre vânzare, folosirea corectă a comunicării în procesul de vânzare. Ne dăm seama de nivelul de cunoştinţe al vânzătorului din faţa noastră după bogăţia vocabularului utilizat, capacitatea de a folosi cu uşurinţă termeni specifici, înţelegerea şi utilizarea corectă a acestor termeni. De asemenea, putem mai ales când e vorba de poziţii manageriale, să punem întrebări sub formă de probleme, simple, cum ar fi: „Cum aţi proiecta pachetul de recompensare unei echipe de vânzări al cărei principal obiectiv în afară de vânzare este creşterea acoperirii numerice?”. - Relaţia de implicare / responsabilitate care se crează între intervievator şi intervievat mai ales atunci când aceştia urmează să lucreze împreună mai departe în cadrul echipei. Este recomandat ca procesul de recrutare să se facă în sistem piramidal, anume distribuitorul să-şi


26

concept

angajeze DSMul (Distributor Sales Managerul), acesta împreună cu distribuitorul să angajeze managerii (până la acest nivel este necesară implicarea şi aprobarea directă a RSMului), iar managerii la rândul lor, să angajeze vânzătorii. Toate interviurile vor respecta un anumit tipic, va exista o serie de întrebări recomandate şi absolut toţi vânzătorii şi managerii de vânzări trebuie să treacă de un test minimal de abilităţi intelectuale generale, gen probleme de matematică clasa a V-a, a VI-a, sau probleme de logică. - Paşii care trebuie urmaţi în recrutarea personalului de vânzări:

− Profi ui;

plicaţiilor; in rezolvare de probleme;

detaliu:

ai întâi trebuie descris profilul ideal al candidatului

lul candidatul− Sursa de candidaţi; − Publicitate; − Selectarea a− Testarea candidaţilor pr− Criterii de intervievare (training); − Intervievarea candidaţilor; − Baza de data a candidaţilor.

În 1. M încercând să subliniem ce fel de ersoan e,

rin dvertis

pentru ca

e făcut începem să primim cereri de angajare şi CV-uri. ceput şi

emaţ formular de

reşte să se obţină minim 6

2

ână aici operaţiile pot fi duse şi de către un manager sau asistent de resurse umane.)

terviul de evaluare se recomandă a fi ţinut de către managerul sau managerul care urmează să-i fie

interviu complet în care candidatul este trecut prin toate întrebările care au

candidat

p ă am dori să angajam pe o anumită poziţie, anume: nivelul de educaţie, talente necesarabilităţi necesare, vârsta dorită, alte calificări (cum ar fi permis de conducere şi aşa mai departe). 2. Mai departe trebuie să definim unde ne uităm după potenţialii candidaţi. Putem recruta pa ing în diverse publicaţii locale sau prin anunţuri puse la facultăţi sau prin contactare directă a oamenilor care lucrează la alţi distribuitori. De obicei, cel mai obiectiv mijloc de recrutare care stârneşte cele mai puţine suspiciuni este recrutarea prin anunţ public, făcut în presa locală. 3. Odată ce identificăm sursa candidaţilor trebuie să pregătim anunţul şi să-l plasăm să fie văzut de potenţialii candidaţi. 4. Odată ce acest lucru e bin 5. Aceste cereri trebuie să fie selecţionate pe baza criteriilor iniţial stabilite de la bun înch i la testare / intervievare numai aceia care răspund cerinţelor iniţial formulate. 6. Aceştia sunt chemaţi la locul de intervievare. În aceeaşi tură vor completa unînscriere în care li se vor pune întrebări ale căror răspunsuri sunt interesante pentru angajator, testulde inteligenţă, de abilităţi intelectuale generale, precum şi (pentru manageri) un formular de pregătirepentru întrebările de personalitate de exemplu factori care contează. 7. Cei care au trecut de testul de inteligenţă (de obicei se urmăpuncte din 10) intră la primul interviu / interviu de preselecţie. La acest interviu se urmăreşte dacăcandidatul nu are hibe ascunse, apucături nerecomandabile pentru un vânzător (de exemplu, are o ţinută neîngrijită, unghiile murdare, cearcăne de băutură şi aşa mai departe). De asemenea li se pun- 3 întrebări de factori care contează şi se verifică veridicitatea răspunsurilor date prin întrebări de explicitare de genul „Cum ai făcut asta?” sau „Cu ce anume ai contribuit tu personal la realizarea acestui rezultat?”. (P Insuperior angajatului. În mod normal este unlegătură cu domeniile de interes corespunzătoare profilului angajatului dorit şi fişei postului. De asemenea, intervievatorul va mai pune şi întrebări din care să reiasă stilul de viaţă dus de interesele sale pe termen scurt şi lung şi eventuala compatibilitate / incompatibilitate cu cultura şi valorile companiei şi ale distribuitorului.


27

Intervievatorul, la sfârşitul acestui interviu, decide dacă vrea sau nu vrea să-l angajeze pe candidat. Decizia se bazează pe rezultatele obţinute la întrebări specifice de factori care contează şi de măiestrie tehnică, însă intervievatorul are dreptul să nu angajeze sau să nu dorească să angajeze un candidat, dacă simte că acesta nu este compatibil cu el ca şi persoană, sau dacă, pur şi simplu, nu-l place. 8. De obicei, odată trecut acest ultim interviu candidatul este bine să mai fie văzut încă o dată de către distribuitor şi / sau managerul de vânzări al distribuitorului pentru ratificarea deciziei luate de manager. Candidaţii care nu trec de interviu (niciodată răspunsul dacă au trecut sau nu de interviu nu se dă pe loc) sunt ulterior informaţi telefonic despre aceasta - li se va spune că sunt ţinuţi în baza de date. Toate înregistrările şi documentele legate de un anumit candidat trebuie să fie ţinute în baza de date cel puţin 1 an de zile de la aplicare şi susţinerea interviului. În ultimul rând trebuie să ţinem o bază de date - informaţii despre toţi candidaţii, pentru a stabili care sunt cele mai bune resurse pentru diferite profile / funcţii, dar şi pentru a nu pierde timp cu recrutarea unei persoane deja respinse.

Urmărirea tururor acestor paşi, unul după altul, vă asigură că veţi avea cei mai buni oameni disponibili pe piaţă. Ceea ce este foarte important este să aplicaţi procesul fără excepţii sau compromisuri, deoarece recrutarea este o investiţie pe care o faci pentru succesul viitor al companiei tale. Angajând persoane greşite va însemna muncă făcută incorect / neeficientă, pierdere de bani, şi eforturi de a recruta pe altcineva mai târziu.

8.2. Rutina zilnică a unui agent de vânzare Programul zilnic de lucru Programul începe la ora 8:00 dimineaţa, între ora 8:00 şi 8:30 se derulează procedura de dimineaţă. Între ora 8:30 şi 18:00 vânzătorul lucrează în teren cu o pauză de o jumătate de oră de prânz, de obicei luată între ora 13:30 şi 14:00. Ziua se încheie cu programul de seară între ora 18:00 şi 19:00. Nota: Programul vânzătorilor, prin specificul lui, nu este un program de 8 ore, chiar dacă în contractul de muncă şi pe cartea de muncă apare ca fiind astfel. Un program de lucru funcţionăresc de 8 ore nu ar putea fi eficient pentru vânzător, pentru că astfel, vânzătorul ar ajunge să vândă efectiv numai 4 - 5 ore pe zi. Este o situaţie cunsocută şi acceptată aprioric de către ambele părţi. 08:00 - 08:30 Programul de dimineaţă 08:30 - 18:30 Timp de vânzare (20 de vizite eficiente), în medie 30 minute / vizita 18:30 - 19:00 Programul de seară (Stabilirea cash-ului / generarea comenzii) 18:30 - 19:00 Programul de seară Agentul de vânzare se întoarce la distribuitor; Agentul de vânzare tipăreşte rapoartele şi plasează comenzile pentru ziua următoare; Agentul de vânzare verifică şi predă banii împreună cu exemplarul al doilea al facturilor către F&A; Agentul de vânzare înaintează copii ale Tranzacţiilor, Stoc Curent & Nou, rapoartele de Credit Restante atât către F&A cât şi către managerul distribuitorului.


concept

28

KAR, AGENT DE VÂNZARE Şofer de livrare

8:00 - 8:30 Program de dimineaţă Stabilirea obiectivelor (sedinţă) Verificarea facturilor

Planificarea întâlnirilor (telefoane) Luarea stocului în primire

Verificarea livrărilor şi plăţilor (anterioare) Încărcarea maşinii

8:30 - 13:30 Lucrul pe teren Lucrul pe teren 13:30 - 14:00 Prânz Prânz 14:00 - 18:00 Lucrul pe teren Lucrul pe teren

18:00 - 19:00

Program de seară Predarea banilor Predarea banilor

Predarea comenzilor (+ajustare comenzi)

Finalizarea şi predarea rapoartelor zilei

Finalizarea şi predarea rapoartelor zilei

Discuţia cu vânzătorul şi managerul

Analiza zilei de vânzare (1 la 1) Procedurile de dimineaţă / seară Procedura de dimineaţă se referă la acţiunile de: - planificare a întîlnirilor (telefonarea clienţilor potenţiali); - stabilirea obiectivelor (aceasta se poate face prin şedinţă sau discuţie directă vânzător - manager); - verificarea livrărilor şi plăţilor şi rezolvarea problemelor apărute împreună cu şoferul de livrare; - inventarierea sculelor de vânzare (broşuri, prezentoare, mostre, promoţii, ...); - verificarea şi revizuirea rutei (împreună cu managerul), dacă s-au produs modificări sau dacă e necesar să fie făcute modificări; - verificarea stării tehnice a maşinii, făcutul plinului de benzină şi al celorlalte lichide necesare maşinii (apă, antigel, ulei,...); - verificarea Palm-ului şi a descărcării bazei de date din Palm în computerul central; - Luarea de formulare de raportare necompletate din tăviţele cuvenite. La sfârşitul procedurii de dimineaţă vânzătorul trebuie să fie perfect echipat şi motivat pentru începerea unei zile de lucru productive. Procedura de seară se referă la: - parcarea maşinii şi predarea cheilor maşinii managerului de garaj cu inspectarea stării maşinii (în cazul în care maşina nu este folosită de către vânzător şi în afara timpului de lucru); - completarea raportului de predare a banilor, numărarea şi aranjarea banilor şi predarea acestora la casierie; - predarea comenzilor / descarcarea comenzilor din Palm în baza de date, printarea şi ajustarea acestora manual (dacă e nevoie) înainte ca acestea să fie trimise la depozit pentru realizare - finalizarea şi predarea rapoartelor zilei de lucru (raport de vânzări, raport de informaţie concurenţială, raport de distribuţie,...); - printarea raportului de activitate zilnică din Palm şi discutarea acestuia cu managerul de vânzări. Acesta va urmări numărul de vizite efective, orele la care s-au făcut (pentru evitarea oricăror fraude), cantităţile vândute, structura de SKUuri vândută, va compara această structură cu situaţia din pasaportul distributiei si ca lua impreuna cu vânzătorul deciziile si masurile necesare imbunatatirii activităţii şi performanţei acestuia. Uneori, procedura de seară se termină şi cu o bere (după caz, şpriţ) bine-meritată, în special dacă rezultatele zilei au fost bune sau foarte bune. Aceste acţiuni sunt parte a procesului numit ‚team –


concept

29

bulding’ (construirea echipei) şi mai cuprind: picnic-uri de week-end împreună cu echipă, excursii la munte, fotbal cu echipa, vizionarea de spectacole împreună, sfinţirea depozitului şi a maşinilor, etc.

Procedura de vizita a unui agent de vnzare la un client (pasii vizitei): : 0 - 3 min. 1. Agentul de vânzare parchează maşina / pregăteşte vizita; : 3 - 9 min. 2. Agentul de vânzare intră în magazin / verifică distribuţia şi vânzările; : 9 - 19 min. 3. Agentul de vânzare completează factura / aranjează comanda; : 19 - 21 min. 4. Agentul de vânzare cară produsele în magazin; : 21 - 23 min. 5. Agentul de vânzare verifică produsele; : 23 - 25 min. 6. Agentul de vânzare încasează banii / părăseşte magazinul; : 25 - 30 min. 7. Agentul de vânzare conduce spre magazinul următor.

8.3. Procedura de dezvoltare a rutelor Are ca scop maximizarea numărului de vizite productive şi a timpului de vânzare. Este o procedură care se realizează continuu pentru că, în mod continuu este necesară îmbunătăţirea rutelor. O rută înseamnă succesiunea de vizitare a clienţilor. De obicei, rutele sunt desenate geografic în formă de petală de floare, având în centru (miezul florii) depozitul de plecare. Rutele trebuie să fie diferite în fiecare zi a săptămânii şi să acopere întreaga secţiune a vânzătorului în timpul unei săptămâni. Cel care se ocupă direct de dezvoltarea rutelor este managerul de vânzare, însă de multe ori acesta e ajutat de către vânzătorul de rezervă care are şi sarcini de locţiitor. Rutele nu trebuie să fie numai desenate pe hartă ci şi bătute efectiv cu piciorul / cu maşina, pentru ca să poată să fie mai departe ajustate şi cronometrate. O rută corect concepută îi va permite vânzătorului să facă numărul de vizite preconizat (25 pentru agenţi de vânzare) în timpul efectiv de vânzare / de lucru în teren existent. Suma acestor rute crează o bază naţională de rute. În mod constant rutelor existente li se adaugă clienţi potenţiali noi şi clienţi efectivi noi, fie de către vânzători, fie de către manageri. În faza de consolidare a distribuţiei, odată ce s-a atins numărul maxim (limita de saturaţie), de clienţi care pot să fie vizitaţi într-o anumită secţiune se trece la faza următoare de consolidare când practic se urmăreşte găsirea numai a primilor 100 - 120 de clienţi, cei mai buni cu care să lucrăm în mod direct, care clienţi de obicei fac 80 - 90 % din vânzarea acelei secţiuni (şi care de obicei sunt şi buni platnici). La început, se face un plan de dezvoltare a rutelor accelerat. Acesta este ca un „plan de luptă” şi se face într-o şedinţă la începutul operaţiilor de distribuţie cu următorii paşi:

− se listează toate locaţiile şi magazinele potenţiale şi cunoscute dintr-o secţiune; − se crează o bază de date cu toate magazinele şi locaţiile; − se listează această bază de date (se printează şi se lipesc pe pereţi, iar apoi se taie cu lama în

fâşii fiecare client şi se fac rutele în funcţie de adresele lor). Mai departe se desenează pe copii ale hărţilor lipite pe pereţi rutele aşa cum apar ele geografic pentru fiecare zi a săptămânii folosindu-se o altă culoare. Aceasta constituie prima schemă de rutare pe care se începe lucrul;

− se iniţiază un proces de identificare de clienţi noi şi clienţi potenţiali, cum ar fi: comparare cu baze de date similare ale altor distribuitori sau numirea unei persoane sau grup de persoane (de obicei studenţi) care sa bată cu piciorul stradă de stradă, întreaga regiune şi secţiunile sale.


concept

30

8.4. Planul de concedii Scopul planului de concedii este să elimine orice neacoperire / pauză rezultată ca urmare a concediului de odihnă legal sau a unor concedii medicale / absenţe datorate îmbolnăvirii. Planificarea concediilor înseamnă ca fiecare să ştie cu o bună perioadă de timp în avans când anume îşi ia concediu, să nu existe situaţii în care 2 sau mai mulţi vânzători au concedii în acelaşi timp creând astfel imposibilitatea acoperirii secţiunii de către agentul de vânzare de rezervă la amândoi deodată. În principiu, un vânzător plecat în vacanţă este înlocuit de către vânzătorul de rezervă. Dacă se întâmplă ca un al doilea vânzător să lipsească din motive întemeiate, de obicei de boală, acesta va fi înlocuit de către manager. Se recomandă ca să existe un vânzător de rezervă la fiecare grup de vânzători (maxim 11 vânzători), iar concediile să fie luate în mod organizat de la bun început, chiar şi în primul an de activitate. În vânzare, concediile nu se pot lua mai lungi de 2 săptămâni consecutiv, ceea ce duce de obicei la o împărţire a concediului unui vânzător într-unul mare de 2 săptămâni, ce este dorit să fie luat de obicei în timpul verii şi două mici, unul la sărbătorile de iarnă şi unul de Paşti sau similar. Din păcate acest deziderat nu poate fi îndeplinit şi datorită necesităţii rotaţiei concediilor, întotdeauna există vânzători care îşi vor lua vacanţă în perioade nepotrivite sau nedorite, cum ar fi noiembrie sau martie.

8.5. Vânzătorii de rezervă Vânzătorii de rezervă sunt cei care înlocuiesc un vânzător plecat în concediu fie de odihnă, fie de boală. Deoarece aceştia trebuie să lucreze cu clienţi diferiţi şi în zone care sunt permanent noi pentru ei, vânzătorii de rezervă trebuie să fie aleşi dintre cei mai buni agenţi de vânzare. Cu toate astea, un alt criteriu de alegere a vânzătorilor de rezervă este dintre cei care sunt „neliniştiţi” în sensul că au o energie mai mare decât a altora sau există temeri că vor să plece în altă parte. De multe ori, poziţia de vânzători de rezervă este percepută ca şi poziţie de locţiilor pentru manager. Atunci când vânzătorii de rezervă nu au de lucru (adică nu este nici un vânzător plecat în concediu, principala sarcină a acestora este să identifice şi vândă clienţilor noi precum şi să ajute colegii la vânzări dificile, în special pe cei cu rezultate mai slabe. Venitul lor se compune dintr-un salariu de bază mai mare decât cel al agenţilor de vânzare normali, iar comisionul lor este media comisioanelor primite de restul vânzătorilor din echipă. Peste asta în perioadele în care nu înlocuiesc un anume vânzător, vânzătorii de rezervă pot fi bonusaţi pentru activităţi specifice, cum ar fi dezvoltarea de noi rute, găsirea de noi clienţi sau recuperarea de datorii mai vechi din piaţă. De asemenea, vânzătorii de rezervă sunt de îndrituiţi la primirea unor bonsuri de performanţă specifice pentru realizarea targetelor de vânzare ale echipei acordate trimestrial în valoare de 150 Euro.


concept

31

Munca 9: Targete şi indicatori de performanţă 9.1. Indicatori de performanţă pentru vânzări Măsurători cantitative 1. Comenzi:

- Numărul de comenzi obţinute; - Mărimea medie a comenzilor (într-o anumită perioadă, în valoare sau bucăţi) - Eficienţa vizitelor = Numărul de comenzi obţinute / Numărul de vizite realizate - Numărul de comenzi anulate sau neprimite de către clienţi

Numărul de SKUuri distribuite

Acest factor de productivitate este extrem de important, iar urmărirea lui influenţează radical rezultatele de vânzare. Urmărirea acestui factor de productivitate se face de obicei, cu un document / instrument de măsurare care se numeşte paşaportul distribuţiei, care este un spreadsheet Excel având pe linii toţi clienţii dintr-o anumită secţiune a unui vânzător, iar pe coloane, SKUurile ce se cuvine să fie vândute de acest vânzător pe canalul pe care acţionează. Dacă, unui client i s-a vândut un anume SKU în luna respectivă, în căsuţa cuvenită apare cifra 1, dacă nu s-a vândut, apare cifra 0, astfel, vânzătorul şi managerul de vânzare pot să urmărească în detaliu dacă un anumit SKU s-a vândut sau nu către un anumit client şi poate să îşi îmbunătăţească media de SKUuri vânzând (de obicei către sfârşitul lunii) şi acele SKUuri pe care nu le vânduse în luna respectivă. 2. Volum de vânzare

- Vânzare în valoare (dolari, euro, lei) - Vânzare în număr de bucăţi (unităţi, baxuri, unităţi statistice) - Împărţit pe tipuri de clienţi sau canale de distribuţie, pe fiecare client în parte - Împărţit pe categorii de produse - Translatat în cote de piaţă - Exprimat ca şi procent faţă de targete / cote de vânzare

3. Profit

- Profit brut (generat de vânzările unui vânzător, adică vânzări – costul produselor) - Profit net (din care am scăzut şi costurile operaţionale) - Marja netă / brută de profit; - Profit pe fiecare client în parte; - Profit pe fiecare tip de client / canal de distribuţie; - Profit pe fiecare categorie vândută;

4. Clienţi

- Număr de clienţi noi (facturaţi şi încasaţi); - Număr de clienţi contactaţi; - Număr de clienţi cărora li s-au făcut prezentări; - Raportul între numărul de clienţi contactaţi şi numărul celor cărora li s-au făcut prezentări;


concept

32

- Rata de închidere (Raportul între numărul de clienţi facturaţi şi numărul de clienţi cărora li s-au făcut prezentări);

- Numărul de clienţi pierduţi.

5. Neîncasate - Număr de clienţi care au neîncasate depăşite în termen; - Valoarea neîncasatelor depăşite; - Valorea neîncasatelor care nu se mai pot recupera (bad debts); - Termenul mediu de depăşire al termenului de creditare (exprimat în zile); - Valoarea depăşitelor exprimate ca şi procent din vânzarea pe o anumită perioadă; - Procentul de vânzări care nu se mai pot recupera faţă de vânzarea totală ( şi comparaţia cu

procentele similare ale celorlalţi) Încasarea facturilor emise (recuperarea datoriilor din piaţă). (Situaţia încasărilor / datoriilor ca procent exprimat în zile a raportului între volumul vândut cu cel încasat. )

Este extrem de important ca vânzătorii să recupereze banii lăsaţi în piaţă în timpul cuvenit corespunzător cu politica comercială şi de credit a companiei / distribuitorului. ‚Vânzarea înseamnă dai marfă, iei bani’. Indicatorul de productivitate care măsoară eficienţa recuperării datoriilor din piaţă este numărul de zile medii de datorie şi se calculează cu o regulă de 3 simplă după cum urmează:

Exemplu: Dacă pentru valoarea totală vândută într-o lună (X) am avut 21 / 22 / 26 zile lucrătoare în

luna respectivă pentru Y bani neîncasaţi din piaţă, câte zile-credit avem? Numărul de zile-credit = (datoria rămasă în piaţă / valoarea totală vândută în luna respectivă

x numărul de zile lucrătoare ale lunii respective). Nota: Se observă că o valoare mai mare vândută influenţează / scade factorul de productivitate număr de zile-credit. Pentru mai mult de 21 de zile-credit vânzătorul nu mai ia nici un comision de nici un fel şi rămâne numai cu salariul de bază, indiferent de restul rezultatelor obţinute. Între 14 şi 21 zile-credit, comisionul corespunzător factorului de productivitate zile-credit este 0 % (iar celelalte comisioane se păstrează). Între 7 şi 14 zile-credit, comisionul este de 0,9 % din valoarea vândută - (minus) bază. Pentru performanţa de a avea mai puţin de 7 zile-credit, se acordă 2 % din valoarea vândută - (minus) baza. Nota: Pentru ca un vânzător să reuşească să vândă şi să-şi recupereze banii din piaţă în mai puţin de 7 zile, trebuie ca facturile lui să fie o combinaţie de facturi cu credit şi facturi plătite cash (orice factură platită cash poartă conform politicii comerciale, şi discount-ul de cash). Deoarece performanţa unui număr de zile-credit mai mic de 7 zile se obţine cu multă dificultate, procentul cuvenit creşte după cum se vede, exponenţial.

6. Vizite efectuate clienţilor (call-uri)

- Număr de vizite efectuate –în total, - la clienţii curenţi, - la clienţii potenţiali (prospecţi) - Timpul mediu cheltuit pe vizită; - Frecvenţa de vizitare - Numărul mediu de vizite efectuat pe zi; - Timp efectiv de vânzare vs. timp non-productiv

7. Cheltuieli legate de vânzare

- Cheltuieli totale direct legate de vânzător;

concept - Cheltuiala medie pe volum de vânzări, exprimat ca şi procent;


33

- Raport între cheltuiala pe vânzător şi targetul / cota lui de vânzare; - Pe fiecare tip de client (pentru clienţii mari, pe fiecare client) - Pe categoria de produse vândută; - Cheltuieli direct legate de vânzări / cheltuieli alocate (indirecte)

8. Indicatori legaţi de servirea clientului (customer service)

- Numărul şi valoarea telefoanelor date clientului; - Costurile legate de display-uri, aranjarea spaţiului de vânzare; - Costuri de livrare + exprimarea acestora ca şi procent din valoarea vândută, sau ca şi raport

pe numărul de bucăţi vândut, sau pe fiecare clienţi cu care se lucrează - Valoarea stocului deţinut de client + diverşi indicatori (procente, rapoarte) legaţi de acesta - Numărul de reclamaţii primite; - Numărul de reclamaţii rezolvate; - Procentul de bunuri venite retur.

Măsurători calitative 9. Managementul secţiunii

- Pregătirea vizitei de vânzare; - Programarea vizitelor (orar, succesiune, timp alocat) - Programarea rutelor - Utilizarea timpului

10. Activităţi de ‘spionaj’

- Informaţie concurenţială; - Idei pentru produse şi servicii noi; - Feed-back sau insight-uri despre clienţi şi consumatori

11. Activităţi de follow –up / urmărire a clienţilor - Folosirea de broşuri informative pentru clienţii potenţiali deja contactaţi, dar care încă nu

cumpără; - Telefoane repetate de urmărire dupa vizite.

12. Menţinerea relaţiilor cu clienţii 13. Scrierea şi trimiterea rapoartelor 14. Aptitudini de vânzări

- Să ştie compania şi politicile companiei - Să cunoască produsele proprii - Să cunoască produsele concurenţiale - Să ştie strategiile companiei - Să lucreze bine cu membri celorlalte departamente - Să-şi cunoască în profunzime clienţii - Să cunoască şi execute tehnici de vânzare Cei mai importanţi factori de productivitate

concept

Cei mai importanţi factori de măsurat şi recompensat sunt: volumul (cantitativ), rulajul / cifra de afaceri poate înlocui volumul în măsura în care moneda de lucru locală este stabilă. Un alt avantaj al măsurării rulajului (valoric, în bani) este că e mult mai uşor de înţeles de către vânzător în vreme ce măsurarea cantitativă în bucăţi a performanţelor de vânzare poate ascunde mai bine nevoile de profit ale producătorului. Numărul de clienţi diferiţi vizitaţi şi facturaţi pe lună, numărul de vizite efective efectuate zilnic, numărul de SKUuri vândute în medie pe factură pe fiecare client, fiecare îşi are importanţa sa în funcţie de stagiul de dezvoltare.


34

concept

9.2. Sistemele de evaluare a perfomanţei vânzătorilor şi managerilor de vânzare Dacă am recrutat persoanele în organizaţie şi apoi le-am învăţat cum să-şi îndeplinească atribuţiile, pasul următor este evaluarea modului în care (cât de bine) îşi fac meseria. Principalul scop al evaluării este identificarea celor mai importante rezultate şi acţiuni ale unui individ în efortul de atingere al obiectivelor de afaceri şi organizaţionale. Performanţa unui individ se măsoară pornind de la fişa postului, fişa de evaluare anterioară, de obicei aceste evaluari se fac cu o periodicitate de 6... 12 luni şi numerele, targetele şi feedback-urile scrise primite în perioada scursă de la managerul lui direct. În funcţie de nivelul de realizare al diferitelor obiective trasate, individul este mai departe recompensat, premiat sau dupa caz, admonestat şi concediat. Principiile evaluării:

1. Performanţa trebuie să se bazeze pe rezultatele obţinute în muncă şi să fie măsurată cu măsurători specifice (de exemplu factori de productivitate şi măsurarea acestora) 2. Urmarea evaluării trebuie să fie un plan de dezvoltare a individului. De rezultatul evaluării depinde mai departe şi posibilitatea de promovare a individului şi accesul lui la diverse alte premieri, traininguri sau operaţii de dezvoltare a afacerii. De asemenea, doar evaluarea în sine va fi de foarte mare ajutor doar dacă este urmată de un plan care să îmbunătăţească deficientele identificate în urma evaluării. În evaluarea performanţelor echipei de vânzări trebuie să ne ghidăm după trei reguli:

1. Evaluarea rezultatelor şi performantelor muncii vânzătorilor trebuie să fie bazată pe numere şi fapte şi nu pe păreri sau impresii. Trebuie eliminat pe cât se poate factorul subiectiv, tendinţele de ajustare a adevărului din raţiuni de prietenie, „ajutor reciproc” şi nepotism. 2. Pentru evaluarea acţiunilor altora decât celor ce pot fi măsurate direct, iar măsurătorile exprimate în numere, recomandăm sistemul de „feedback de la client” în care „clientul” fie el client propriu zis al distribuitorului sau un coleg / angajat în cadrul aceleaşi organizaţii povesteşte despre interacţia pe care a avut-o cu cel căruia îi dă feedback şi rezultatele obţinute. 3. Pe baza unui astfel de feedback primit şi de la subordonaţi şi de la egali / colegi şi de la şefi / colegi aflaţi pe o treaptă ierarhică superioară, managerul direct întocmeşte un raport pe baza căruia este mai departe evaluată performanţa subiectului, alta decât cea direct legată de vânzare şi numerele de vânzare. Performanţa subiectului poate fi mai departe calificată ca safisfăcătoare, bună, foarte bună şi excepţională. Cei care obţin calificative de foarte bun şi excepţional sunt principalii candidaţi la promovare, prime precum şi alte avantaje. Pentru cei care obţin în mod constant calificativul satisfăcător se va încerca găsirea unor soluţii alternative fie de păstrare în cadrul organizaţiei pe funcţiuni administrative, fie de înlocuire cu personal recrutat din afară. Obţinerea unui calificativ sub cel satisfăcător aduce după sine concedierea în termenii şi literele legii.


35

O evaluare corect făcută are 4 capitole: 1. Evaluarea generală 2. Revizuirea rezultatelor 3. Planul de muncă pentru perioada următoare 4. Planul de dezvoltare personală al subiectului 1. Evaluarea generală cuprinde definiţiile managerului despre subiect, comparaţia activităţilor acestuia cu cererile slujbei ca şi dezvoltarea lui în ultima perioadă; 2. Reviziuirea rezultatelor cuprinde rezultatele de afaceri şi de creşterea organizaţiei realizate de subiect în perioada anterioară, denumite şi identificate punctual, inclusiv punctele puternice şi slabe ale individului; 3. Planul de lucru cuprinde obiectivele, lista principalelor responsabilităţi, proiectele pe care o să lucreze şi măsurătorile, inclusiv definiţia succesului pentru aceste proiecte; 4. Planul de dezvoltare personală al subiectului cuprinde aprecieri de ordin personal, interese de dezvoltare ale subiectului pe termen scurt şi lung precum şi planuri de dezvoltare personală stabilit de manager pentru creşterea nivelului de ştiinţă al subiectului.

Munca 10: Controlul activităţii: instrumente de măsură şi rapoarte 10.1. Instrumentele de raportare Prin instrumente de raportare înţelegem toate documentele completate de vânzător sau reieşite din sistem (inclusiv din Palm-uri) care ne ajută să măsurăm şi verificăm performanţele vânzătorului şi să planificăm operaţiile de vânzare pe mai departe. În principiu, avem următoarele Instrumente de raportare: a. Raportul zilnic şi săptămânal de vânzare care conţine clienţii în succesiunea ei de vizitare, tipul clientului, timpul de vizitare, început şi sfârşit, obiectivul de vânzare, realizatul de vânzare, alte obiective specifice şi comentarii despre concurenţă sau preţuri. b. Raportul de traseu este similar cu ruta numai că în plus mai conţine şi obiectivul în baxuri pentru fiecare client. Se poate face săptămânal sau lunar. c. Raportul de activitate concurenţială. Se completează lunar sau de câte ori este nevoie şi cuprinde toate informaţiile despre distribuţia concurenţei, modul cum aceasta lucrează cu piaţa, numărul de maşini şi oameni, volum de vânzare precum şi alte comentarii necesare. d. Fişa de client se realizează pentru fiecare client şi conţine informaţii extrem de importante pentru bună dezvoltare a relaţiei cu clientul: numele patronului, al persoanei de decizie, al celei care face comanda, structura personalului, adresa de luare a comenzii şi de livrare, telefoane, informaţii despre client cât cumpără lunar, ce suprafaţă are magazinul, cum face comanda, cum se face vizita, ce activităţi promoţionale agrează.

concept

e. Istoricul vizitei cuprinde situaţia de stoc, comanda, precum şi alte informaţii gen greşeli de preţ sau OOS la fiecare SKU pentru fiecare vizită efectuată de către vânzător clientului. În timp, istoricul vizitei devine o sculă de vânzare extrem de puternică pentru că arată evoluţia stoc - vânzare la un anumit client.


36

f. Lista de clienţi - cuprinde clienţii activi şi potenţiali cu toate datele lor de identificare, nume firmă, tip de client, adresa, telefoane, persoana de contact, factori de decizie, frecvenţa de acoperire, valoarea cumpărată în medie pe lună, cod unic de înregistrare, informaţii despre modul cum plăteşte respectivul client. g. Formularul de control al plăţilor este de obicei eliberat de către controlorul de credit, manager sau în anumite cazuri chiar de către casierie şi este o listă cu numele clienţilor, facturile neîncasate cu sumele şi datele respective. Este o sculă foarte bună în urmărirea şi lichidarea datoriilor de către vânzător, care, în mod normal, nu trebuie să aibă datorii vechi. h. Formularul de cheltuieli se foloseşte atunci când vânzătorilor li se dau avansuri de cash pentru diverse cheltuieli legate de procesul de vânzare pe care aceştia trebuie să le justifice. Fiecare cheltuială este înscrisă separat cu numărul şi data actului justificativ, emitent, explicaţie şi sumă.

10.2. CUM SĂ REALIZAŢI EVALUĂRI ALE PERFORMANŢEI Aparent, evaluarea performanţelor vânzătorilor pare a fi un lucru destul de uşor. La urma urmelor, evaluarea performanţei ar trebui să fie direct proporţională cu succesul activităţii. Dificultatea vine în crearea de moduri realiste şi potrivite pentru a determina succesul activităţii. Există o serie de capcane ce trebuie evitate când evaluaţi performanţele vânzătorilor • Evitaţi efectul de "aură" care determină ca o evaluare anterioară bună a unei caracteristici favorizate să se extindă şi în alte zone. • Fiţi sigur că evaluaţi vânzătorul pentru performanţă în cadrul locului actual de muncă. Nu lăsaţi ca activitatea sa anterioară să influenţeze fie pozitiv, fie negativ evaluarea. • Evaluaţi vânzătorul pentru activitatea sa pe parcursul întregii perioade analizate. Nu lăsaţi nivelul de performanţă din ultimele două săptămâni să vă influenţeze. De asemenea, nu fiţi influenţat prea tare de un incident vechi de câteva luni. • Evitaţi să evaluaţi ca "mediu" fiecare element. Printre obiectivele evaluării performanţei se număra şi indicarea de puncte slabe în dezvoltare. Evaluările de acest gen le ascund. • Încercaţi să trataţi separat evaluarea performanţei şi negocierea salariului. Interviul de evaluare ar trebui să se focuseze doar pe performanţă. Întrebări la care managerul ar trebui să răspunda înainte de interviul de evaluare

1. Care sunt lucrurile pentru care vânzătorul trebuie elogiat? 2. Care sunt în mod particular domeniile în care doriţi ca vânzătorul să se îmbunătăţească? 3. Puteţi argumenta cu fapte evaluarea făcută performanţei vânzătorului? 4. Care sunt în mod deosebit îmbunătăţirile pe care le doriţi? 5. Ce fel de asistenţă sau intruire puteţi oferi? 6. Ce fel de follow-up ati planificat? Obiectivele interviului de evaluare a performanţei 1. Oferirea vânzătorului o cunoaştere precisă a modului în care managerul evaluează performanţa sa. 2. Furnizarea de informaţii exacte asupra performanţei cerute la locul de muncă pentru vânzător. 3. Stabilirea un program comun de îmbunătăţire a performanţei.

concept 4. Dezvoltarea unei relaţii mai bune între manager şi vânzător.


37

10.3. CUM SĂ REDRESAŢI VÂNZĂTORII-PROBLEMĂ Îndreptarea vânzătorilor-problemă cu disciplina pozitivă Măsurile de disciplină aplicate trebuie să aibă obiectiv corectarea comportamentului, nu pedepsirea vânzătorilor. Este cu atât mai bine dacă disciplinarea poate fi realizată printr-o discuţie prietenoasă. La fel, avertizările orale sau în scris sunt mai puţin costisitoare şi problematice decât o suspendare. Măsura disciplinară în ultima instanţă – concedierea – este cea mai costisitoare şi negativă alternativă. Secvenţa de paşi pentru disciplinare 1.Avertizare orală neînregistrată în dosarul de personal. 2.Avertizare orală înregistrată în dosarul de personal. 3.Mustrare scrisă. 4.Suspendare fără plată. 5.Concediere. Regula "sobei fierbinţi" în aplicarea de măsuri disciplinare

Aplicarea de măsuri disciplinare, de corectare, pozitive este deseori comparată cu arsura simţită la atingerea unei sobe fierbinţi. Asemănările sunt: efect imediat, avertizare anterioară, consecvenţă şi imparţialitate. 1. O sobă fierbinte arde imediat. Asemenea, măsurile de disciplinare trebuiesc aplicate imediat după o încălcare a regulilor. Nu trebuie să existe în mintea vânzătorului confuzii în ceea ce priveşte cauza şi efectul. 2. O sobă fierbinte radiază caldură, avertizând asupra efectului – la fel şi disciplinarea. 3. O sobă fierbinte întotdeauna arde când este atinsă. Similar, măsurile disciplinare trebuie să fie consecvente. O sobă fierbinte nu favorizează pe nimeni. La fel şi disciplina. De verificat înainte de disciplinare: 1. Fiţi la curent cu legile, contractul colectiv de muncă (dacă există) şi politica şi practicile în cadrul organizaţiei. 2. Păstraţi evidenţe corecte şi complete. 3. Investigaţi încălcările regulilor şi circumstanţele în care s-au petrecut incidentele. 4. Ţineţi sindicatul la curent (dacă există). 5. Aplicaţi măsurile disciplinare imediat. 6. Măsurile de disciplinare oficiale trebuie precedate de o avertizare. 7. Fiţi consecvent. 8. Disciplinarea trebuie să fie în funcţie de fapte, nu de persoană. 9. Disciplinaţi vânzătorul între patru ochi. 10. Avertizaţi asupra consecinţelor abaterilor repetate.


concept

38

Munca 11: Organizarea comunicării şi instruirea personalului 11.1. Planul de instruire Planul de instruire / training cuprinde instruirea iniţială, instruirea de specialitate / profesională şi coaching-ul sau instruirea de zi de zi care se face de către manager vânzătorului, la faţa locului pe teren. Trainingul de specialitate se recomandă să fie făcut în fiecare lună în ultima zi de sâmbătă, câte 4 - 5 ore. Se recomandă de asemenea, trainingul să fie scurt, la obiect şi să cuprindă şi testele cu răspunsuri grilă care se dau periodic pentru evaluarea ştiinţei organizaţiei. Pentru un coaching eficient se recomandă să avem un manager la 8 - 12 vânzători. Managerul trebuie să petreacă 4 din cele 5 zile ale săptămânii în teren, împreună cu vânzătorul, să-l asiste pe acesta în procesul de vânzare, fără să interfere totuşi, luându-şi notiţe şi dând sfaturi la sfârşitul secvenţei de vânzare. Pentru asigurarea unei bune pregătiri a managerilor se recomandă introducerea unei serii de traininguri centrale tip train the trainer care să se petreacă regulat 2 zile pe săptămână, şampon / cosmetice şi sâmbăta, la sediul central, preferabil trimestrial. Sistemul de învăţare (training) este împărţit în:

− Training de introducere, şi − Training de perfecţionare profesională de vânzări, ciclul 1,2,şi 3

Scopul trainingului este îmbunătăţirea calificarilor angajatilor în sensul de ai ajuta să lucreze mai bine şi să aibă performanţe de vânzare şi productivitate mai mari. Principiile de dezvoltare ale unui training sunt:

− trainingul trebuie să fie ajustat nevoilor angajatului; − trainingul trebuie să fie planificat, realizat şi evaluat în funcţie de nivelul de dezvoltare al

companiei / distribuitorului, scopurilor de afacere şi organizaţia acestuia. Pentru ca un training să fie eficient trebuie să cuprindă 3 elemente:

− livrare de informaţie către vânzător; − livrare de informaţie specifică de management către managerul de vânzare, legată de tipul

de informaţie livrat iniţial vânzătorului (adică învăţarea managerului de cum să planifice, verifice şi corecteze munca vânzătorului);

− urmărirea / follow-up-ul în sensul aplicării în practică a informaţiilor primite de către vânzător şi managerul de vânzare.

Aceasta din urmă se face prin lucrul efectiv al managerului în teren cu vânzătorul şi anume prin lăsarea vânzătorului să execute vizita de vânzare şi corectarea ulterioară prin feedback (şi nu prin intervenţia directă a managerului în procesul de vânzare).


concept

39

Lipsa oricărui element din cele de mai sus aduce după sine o scădere a eficienţei trainingului. (Cu alte cuvinte, informaţia vânzătorului trebuie să fie coroborată cu demonstraţia, aplicarea şi corectarea managerului care neapărat trebuie să fie făcute în timpul procesului de vânzare şi la faţa locului.) Un training de iniţiere (basic în section training) neurmat de o serie de traininguri profesionale specifice susţinute lunar preferabil sâmbăta, câte 4-5 ore de către managerul direct care la rândul lui va fi preluat această informaţie de la un trainer central (în sistem piramidal) este nefolositor şi duce rapid la o rutinizare în sens de restrângere a operaţiilor de vânzare. De asemenea, lipsa aplicării în teren a celor învăţate la training determină aplicarea individuală şi inegală a informaţiei preluate de către diverşi vânzători cu rezultate ducând la reducerea coeziunii echipei şi dezvoltarea unei agende personale altele decât cele ale companiei. Cele mai utile trainiguri sunt cele care se livrează vizual ca şi filme pe casete video în sistem „aşa da, aşa nu”. În aceste filme sunt arătate greşelile tipice pe care le fac vânzătorii în timpul procesului de vânzare şi cum acestea pot fi evitate şi / sau corectate.

UN BUN ÎNCEPUT PENTRU NOI VÂNZĂTORI

Uneori managerii şi managerii ocupaţi acordă puţină sau deloc atenţie noilor vânzători. Aceasta e o mare greşeală. Majoritatea oamenilor încep un nou serviciu cu o atitudine pozitivă. Ei sunt în general încântaţi de noua poziţie, totuşi şi un pic nervoşi. Acordarea de puţin mai mult timp pentru orientarea noilor vânzători va avea efecte pe termen lung asupra eficienţei lor în muncă. O listă de control pentru orientarea noilor vânzători 1. Uraţi-i bun venit. 2. Rezumaţi filozofia şi obiectivele organizaţiei. 3. Prezentaţi activităţile, nivelele ierarhice şi relaţia lor cu acestea. 4. Comunicaţi-i o scurtă istorie a companiei. 5. Explicaţi ce se aşteaptă de la vânzător/a: atitudine, responsabilităţi, iniţiativă, maturitate, ţinută. 6. Detaliaţi activităţile şi responsabilităţile postului. 7. Explicaţi regulile, regulamentele, procedurile şi politicile ( precum şi legile aplicabile). 8. Faceţi-i cunosţinţă cu colegii de muncă. 9. Explicaţi criteriile de evaluare a performanţei. 10. Treceţi în revistă oportunităţile de promovare. 11. Enumeraţi condiţiile specifice: orar de muncă, punctualitate, prezenţă, conduită, ore suplimentare, condiţii şi proceduri de încheiere a colaborării. 12. Explicaţi procedurile, perioadele de plată şi beneficiile: salariu, asigurare, concediu medical, pauze, vacanţe, facilităţi de recreere, şcolarizări, pensie, etc. 13. Explicaţi regulile de prevenire a incendiilor, regulile de siguranţă, etc. 14. Repetaţi urările de bun venit şi încurajaţi-l/o.


concept

40

11.2. INSTRUIREA LA LOCUL DE MUNCĂ O persoană nou angajată sau transferată va trebui să îşi asume noi responsabilităţi sub supervizarea Dvs. Indiferent de educaţia sau experienţa avută, el/ea e posibil să nu ştie cum să îşi îndeplinească aceste noi activităţi, pe care Dvs trebuie să le supervizaţi. De aceea trebuie să instruiţi acea persoană. Acesta e un lucru dificil deoarece vânzătorul este nou în firmă şi se simte nesigur. Relaţia cu această persoană încă nu s-a definit şi cum primele impresii sunt cele mai importante, modul în care interacţionaţi poate influenţa relaţia pe perioade de săptămâni, sau zile. Aici sunt câteva sfaturi referitoare la cum îi puteţi arăta cum să realizeze o nouă activitate. Pregătirea Începeţi cu o scurtă orientare, care ar trebui să includă următorii paşi:

1. Faceţi-l să se simtă confortabil. Povestiţi-i cât v-a luat să învăţaţi lucrul respectiv şi câte ceva despre greşelile pe care le-aţi făcut. Asta asigură persoană că aşteptările Dvs sunt realiste şi contribuie la eliminarea tensiunii. 2. Explicaţi-i scopul postului său. Plasaţi activităţile realizate în ansamblul organizaţiei şi explicaţi-i cum se integrează în celelalte activităţi care au loc. Faceţi vânzătorul să se simtă important şi necesar pentru alţii. 3. Aflaţi ce anume ştie deja cel pe care trebuie să îl instruiţi. Dacă el/ea nu a mai făcut ceva asemănător înainte, faceţi analogie cu ceva ce-i este familiar. ( De exemplu: "Acest computer nu este ca o maşină de scris obişnuită", sau "E ca telecomandă de televizor.") 4. Explicaţi-i noţiunile ce sunt utilizate. Identificaţi echipamentele, materialele, uneltele şi mărcile implicate. Prezentarea operaţiunilor Parcurgeţi împreună operaţiunile în modul următor. 1. Parcurgeţi activitatea într-un ritm normal. Asta arată persoanei ce va învăţa să facă. 2. Reluaţi operaţiunile întru-un ritm lent, de câteva ori, explicând fiecare pas. 3. Între paşi, explicaţi părţile dificile ale acestora şi ce greşeli pot apărea. Explicaţi cerinţele cantitative şi calitative. 4. Din nou realizaţi operaţiunile repetat, într-un ritm lent. Ilustraţi ideile principale explicate anterior. 5. Puneţi persoana instruită să vă explice paşii activităţii în timp ce o realizaţi într-un ritm lent. 6. Continuaţi să realizaţi paşii activităţii până când persoana instruită demonstrează că înţelege tot ceea ce faceţi. Testarea Lăsaţi vânzătorul să realizeze activitatea, conform paşilor de mai jos: 1. Persoana va realiza operaţiunile încet, explicând ce face la fiecare pas. 2. Repetaţi activitatea de încercare. De această dată corectaţi eventualele erori şi, dacă este necesar, realizaţi paşii mai dificili şi care necesită mai mult timp pentru învăţare. 3. Apoi, Dumneavoastră va trebui să realizaţi activitatea într-un ritm normal. 4. Lăsaţi vânzătorul să realizeze activitatea, astfel îmbunătăţindu-şi abilităţile şi viteza de lucru. 5. Din momentul în care se demonstrează a fi capabil să realizeze operaţiunile lăsaţi-l/o să le realizeze pe cont propriu, însă rămâneţi disponibil pentru a acorda asistenţă.


concept

41

Follow-up Încheiaţi procesul de instruire prin următoarele: 1. Stabiliţi cum poate vânzătorul să primească răspuns la întrebări sau asistenţă, când e necesar. 2. Gradat, reduceţi supervizarea, verificând munca realizată din timp în timp, comparând cu standardele de calitate şi cantitate. Corectaţi procedurile eronate, înainte de a deveni un obicei. 3. Felicitaţi, felicitaţi, felicitaţi persoana după un pas realizat cu succes. Un program formal de îndrumare

La magazinele Wal Mart, cei mai bun absolvenţi sunt recrutaţi şi integraţi cu succes în managementul companie. Un element cheie în acest proces este un program de îndrumare. Pe durata programului de învăţare (care poate dura un an sau doi), fiecare absolvent este repartizat unui senior executive. Astfel, nu numai că învaţă tot ce trebuie să ştie despre afacere, dar pot vedea şi posibilităţile de a face carieră în cadrul Wal Mart Department Stores. Programul de îndrumare demonstrează interesul real al companiei în viitorul noilor recruţi. De asemenea creşte moralul managerilor care sunt îndrumători. Programul rezolvă şi o problemă care a însoţit eforturile companiei de recrutare: resentimentele celor mai vechi din firmă faţă de noi vânzători mai tineri, bine pregătiţi şi ambiţioşi. Ca urmare a colaborării cu aceştia, temerile îndrumătorilor despre schimbările din companie s-au atenuat.

11.3. Schimbarea modului de lucru Condiţiile dinăuntrul şi dinafară celor mai multe dintre organizaţii sunt într-o continuă schimbare. Aşadar, felul în care munca este organizată şi îndeplinită trebuie să facă faţă constant schimbărilor. Majoritatea oamenilor sunt de acord că: cei mai buni manageri sunt acum „maeştri ai schimbării”. Poţi dezvolta un plan sau să fii instruit de cei de deasupra ta să schimbi o parte a echipamentului, metodele de lucru, regulile, metodele de control, descrierile funcţiilor, liniile de comunicaţie sau autoritatea sau orice alt aspect din aria ta de muncă. Ideea poate fi bună, dar implementând-o, de cele mai multe ori, nu este uşor – oamenii au tendiţa să reziste schimbării. Pentru a face faţă rezistenţei trebuie să înţelegem de ce apare şi cum poate fi depăşită. De ce opun oamenii rezistenţă la schimbare?

concept

1. Interes propriu – Oamenii se tem că schimbarea le va cauza pierderea a ceva ce au avut cândva. De exemplu, cand un preşedinte al unei corporaţii s-a decis să creeze un nou vice preşedinte pentru dezvoltarea de produse, vice preşedinţii existenţi de producţie şi marketing s-au împotrivit datorită faptului că se temeau că îşi vor pierde dreptul existent de a aproba noile decizii de producţie. 2. e încredere – O schimbare începe ca o viziune în mintea cuiva. Neînţelegerea şi lipsa d


42

concept

Dac menii nu au încredere în acel individ, îl vor suspecta că are motive ascunse şi rele pentru a ă oapropune schimbarea. De exemplu, o uniune s-a opus propunerii unei companii de a avea program flexibil (timp flexibil) pentru că nu aveau încredere în personalul managerial care l-a sugerat. 3. Puncte de vedere diferite – Când oamenii văd o problemă din perspective diferite, ei vor per cauze şi rezolvări diferite. Prin urmare, ei pot vedea o schimbare precum o abordare a unei cepecauze greşite şi propunerea şi propunerea unei soluţii fructuoase. De exemplu, vânzătorii departamentului de salubrizare au simţit că întârzierile maşinilor erau datorate defectărilor echipamentelor, aşa că au luat în nume de rău primăria când a înlocuit managerului – au simţit că schimbarea planificată nu era adecvată. 4. Toleranţă mică pentru schimbare – Uneori oamenii rezistă la schimbare deoarece se tem că incapabili de a se descurca cu noile condiţii cu competenţă. De asemenea, ei mai pot opune sunt rezistenţă la ruperea unor relaţii sociale confortabile cu colegii de muncă. De exemplu, nişte indivizi au refuzat transferuri şi promovări pentru că nu erau siguri că ar putea face faţă că şi manageri şi nu au vrut să renunţe la relaţiile de prietenie dezvoltate de a lungul anilor cu colegii. Depăşirea rezistenţei la schimbare

ot fi folosite cinci metode principale pentru a rezolva rezistenţa la schimbare. Fiecare este în special

Când: Foloseşte această metodă:

Precomandată atunci când există anumite condiţii.

Vânzătorii nu prea î au au informaţii Asigură, aţii cu nţeleg spuţine sau incorecte despre problemă.

dinainte, cât mai multe informpuţintă despre schimbare şi motivele tale pentru aceasta.

Nu ai toate informaţiile necesare pentru a r care sunt afectaţi de

uie realiza schimbarea şi când alţii au destulă putere de a rezista.

Permite oameniloschimbare să participe la luare deciziilor asupra a ceea ce trebuie făcut şi cum trebimplementate schimbările pentru a fi făcut.

Oamenii sunt rezistenţi pentru că se simt be ignoraţi şi nu se simt comfortabil să schim

circumstanţe familiare cu unele noi.

Ajută oamenii să se adapteze noilor condiţii făcând schimbarea cât se poate de confortabilă.

Cineva (sau un grup) în mod clar va pierde în ei în aşa fel încât să se simtă defavoarea schimbării şi au putere

considerabilă de a se opune

Negociază cu cumva compensaţi pentru ceea ce trebuie săfie pierdut datorită schimbării.

Viteza este esenţială şi tu ai putere are

barea cu considerabilă pentru a-ţi pune în aplicdorinţa.

Anunţă şi pune în aplicare schimsiguranţa şi fermitate.

De regulă, aceste metode sunt folosite combinat şi au succes atunci când oamenii conştientizează în mod realist situaţia în care schimbarea trebuie să intervină.


43

11.4. Conducerea eficientă a unei şedinţe Ca şi manager, probabil că trebuie să-ţi aduni oamenii din când în când la şedinţe – în care împărtăşiţi informaţii şi discuţi cu oamenii problemele care trebuie rezolvate împreună. Şedinţele iau mult timp şi sunt adesea frustrante. Este neplăcut pentru mai mult de doi sau trei oameni să-şi coordoneze conversaţia şi ideile într-un întreg satisfăcător – ca rezultat, de obicei, oamenii sunt îngroziţi de şedinţe. Ca şi conducător, poţi face mai multe lucruri ca să fii sigur că şedinţele tale funcţionează cât se poate de eficient. Câte dintre aceste lucruri le faci în mod regulat?

- Gândeşte-te dinainte când este cu adevărat necesară o şedinţă. Adesea, o şedinţă programată poate fi înlocuită cu un telefon, o vizită personală la locul de muncă al unei persoane sau cu un memo. - Gândeşte-te cine trebuie să participe la şedinţă. Cine trebuie să fie prezent şi cine nu trebuie să fie? Pentru fiecare decizie, anumiţi oameni trebuie să participe la luarea ei, anumiţi oameni trebuie consultaţi înainte de a se lua o decizie finală şi alţii trebuie informaţi despre tentativele de decizii înainte de a fi făcute public. De regulă, ultimele două grupuri nu trebuie să fie prezente la şedinţe. Oamenilor cu un rol ambiguu (vis-a-vis de scopul şedinţei), trebuie să li se ofere oportunitatea de a decide singuri asupra participării. - Trimite dinainte ordinea de zi. O minută a şedinţei trebuie să plece cu câteva zile înainte de începere astfel încât toată lumea să ştie la ce să se aştepte şi să poată face pregătirile necesare. Ordinea de zi trebuie să includă: 1. Ce problemă va fi discutată în cadrul şedinţei. 2. Ce va face grupul şi ce va îndeplini în legătură cu fiecare punct, ex. ascultarea unui raport, împărţirea unor puncte de vedere informative şi / sau luarea unei decizii. 3. Cât timp trebuie să aloce participanţii întregii şedinţe. 4. Aproximativ, cât timp se va acorda fiecărui punct de pe ordinea de zi. Când unul dintre punctele programării unei şedinţe se întâmplă să fie disponibil, oamenii îşi pot vedea doar de porţiunea de şedinţă care este de cel mai mare interes pentru ei şi nu vor mai asista la discuţii irelevante. 5. Câţi participanţi trebuie să se pregăteasca pentru şedinţă. 6. Ce materiale trebuie să aducă participanţii la şedinţă. Reguli de desfăşurare a unei şedinţe

concept

- Întotdeauna începe şedinţa exact la timpul programat. Făcând asta în mod constant, vei evita multă pierdere de timp. - Pune pe altcineva să ţină socoteala problemelor discutate scriindu-le pe un flipchart sau proiectându-le cu un videoproiector în faţa grupului. Când anunţurile, principalele puncte şi decizii sunt afişate public de-a lungul şedinţei, probabilitatea neînţelegerii şi a repetiţiilor inutile este redusă. De exemplu, când oamenii repetă idei deja exprimate, tu poţi arăta spre informaţiile înregistrate şi să spui „Asta se află deja aici”. - puternică asupra unui subiect, cere altcuiva sAtunci când ai o opinie ă conducă


44

concept

şedin . Asta îţi permite să-ţi susţii opinia într-un subiect controversat fără a părea că abuzezi dţa e autoritatea de a conduce grupul. Arată că eşti doritor să aflii şi alte puncte de vedere şi nu ai intenţia să ţi le înnăbuşi sau maschezi pe ale tale. De asemenea, lăsându-i pe alţii să conducă, în special pe indivizii care au tendinţa să ţi se opună, le oferă şansa să vadă cât de dificil este să fii neutru. Eşti participant la o şedinţă care este pierdere de timp?

e poţi face atunci când eşti participant la o şedinţă care ţine prea mult şi te ajută prea Cpuţin?

1. Cere limite de timp. Când eşti anunţat de şedinţă, întreabă conducătorul cât se estimează că va d . În cazul în care şedinţa ţine mai mult decât era preconizat, vei avea o scuză să pleci (pentru uraa onora o altă întâlnire stabilită în baza limitei de timp care ţi-a fost spusă) sau de a cere ca şedinţa să se termine. 2. Cere un bilanţ al contribuţiilor. Întreabă conducătorul şedinţei care este scopul acesteia şi dac vor impune anumite planificări sau pregătiri pentru cei care participa. Întrebări de acest gen ă sevor motiva conducătorul să specifice scopul şedinţei şi ordinea sa de zi şi să clarifice ce trebuie făcut dinainte pentru ca şedinţa să-şi îndeplinească obiectivele. 3. Oferă-ţi abilităţile de conducere. Completează chiar tu acţiunile de conducere care au fost om ca de exemplu să te oferi să pregăteşti ordinea de zi, să sugerezi ca o anumită propunere să fieise, făcută atunci când grupul bate câmpii sau să ceri dreptul la vot atunci când crezi că oamenii se ceartă asupra unui subiect despre care tu crezi că majoritatea membrilor din grup este de fapt de acord. 4. Nu asistă la şedinţă. S-ar putea să te coste mai puţin să justifici o absenţă decât să stai şi să i şi să priveşti cum timpul tău zboară aiurea. fierb


45

Munca 12: Motivarea personalului (recunoaştere şi recompensare) 12.1. Sistemul de recompensare Politica de recompensare trebuie să fie strâns legată de evaluarea corectă a performanţelor angajaţilor distribuitorului şi angajaţilor tai, trebuie să fie clară şi bazată pe sistemul salariu + bonusuri / comisioane bazate pe indicii de productivitate. Sistemul de recompensare are un dublu tăiş. Pe de o parte trebuie să fie fair şi motivator pentru angajaţi, iar pe de altă parte, trebuie să fie eficient din punct de vedere al costurilor pentru angajatori / distribuitori. Sistemul de recompensare pentru agenţii de vânzare Tactic, sistemul de recompensare se bazează pe măsurarea factorilor de productivitate.

Factorii de productivitate (indicatorii de performanţă) sunt: - volumul vândut (bucaţi sau unităţi pe zi, lună) - valoarea vândută (valoare în lei pe zi, lună) - număr de clienţi acoperiţi într-o lună (echivalent cu numărul de vizite eficiente realizate în medie zilnic) - gama de produse / numărul de SKUuri vândute pe fiecare client pe lună - situaţia datoriilor rămase în piaţă. Strategic, compensaţia trebuie să aibe rolul de a păstra oamenii angajaţi în structurile distribuitorilor de a reduce rulajul (=numărul de oameni care pleacă anual) şi de a creşte interesul şi nivelul de motivare al vânzătorilor. Sistemul de recompensare al vânzătorilor trebuie să fie legat de factorii de productivitate mai sus menţionaţi şi include un salariu de bază şi un comision. Pentru ca vânzările şi realizările de vânzare să fie reflectate într-un mod semnificativ în venitul vânzătorului comisionul trebuie să reprezinte cât se poate de mult (recomandat 70 - 80 %) din venitul total al vânzătorului. Salariul de bază reprezentând 20 - 30 % trebuie să îi permită vânzătorului să primească un nivel de bani minimal suficient cât să îi asigure traiul zilnic lui şi familiei lui acoperind nevoile de bază (mâncare,întreţinere, servicii medicale). Comisionul trebuie să fie structurat cât mai simplu cu putinţă. Prea mulţi factori de productivitate luaţi în considerare sau prea multe nivele de performanţă riscă să confuzeze vânzătorul care nu va mai fi în stare să urmărească rezultatele sale şi reflectarea acestor rezultate în venitul lunar.


concept

46

Este recomandat ca factorii de productivitate măsuraţi şi plătiţi să fie trecuţi pe o tablă în sala vânzătorilor în fiecare seară, cu rezultatele zilei precedente şi în măsura în care se poate, să se realizeze o estimare zilnică a veniturilor acumulate de vânzător ca urmare a eforturilor depuse de la începutul lunii şi până în acea zi. Un sistem de recompensare corect trebuie să îndeplinească 6 obiective majore:

1. Să fie eficient în a atrage, motiva şi reţine angajaţii buni. 2. Să fie competitiv în piaţă faţă de alţi distribuitori şi producători similari. 3. Să fie perceput ca şi echitabil, fair şi satisfăcător de către angajaţi. 4. Să respecte legile ţării şi regulamentele locale. 5. Să fie eficient din punct de vedere al costului. 6. Să se potrivească cu genul de cultură al organizaţiei distribuitorului şi producătorului.

Comisioanele legate de factorii de productivitate sunt de ordinul 0 - 100 Euro. Comisionul din vânzări este de obicei de 2 - 3 digiţi. Suma acestora reflectă calitatea muncii depusă de către vânzător. Notă: După cum se vede, vânzarea este crucială pentru venitul obţinut de vânzător pentru că este comisionată de două ori: o dată în mod direct ca şi comision din vânzare, comision direct din vânzare - (minus) bază, apoi în mod indirect, pentru că orice procent rezultat în urma atingerii unor praguri ale unor niveluri de productivitate se transformă în valoare ca şi procent din valoarea vândută - (minus) bază. Pragurile şi de vânzare şi pentru fiecare factor de productivitate pot fi modificate în funcţie de interesele pe care compania / distribuitorul le are la un moment dat. De exemplu, dacă se doreşte mărirea numărului de clienţi, se măreşte procentul corespunzător factorului de productivitate număr de clienţi. Dacă se doreste îmbunătăţirea situaţiei încasărilor (de exemplu atunci când e pericol de perioada cu devalorizare mare a monedei locale se înăspresc condiţiile sau se măreşte procentul cuvenit factorului de productivitate zile-credit). De obicei, la începuturile distribuţiei se comisionează cu precădere numărul de clienţi, apoi se continuă cu reglarea situaţiei datoriilor şi „se încheie” cu urmărirea şi îmbunătăţirea situaţiei distribuţiei de SKUuri. Practic, cea mai importantă sursă de creştere a vânzărilor, în cele din urmă, rămâne distribuţia (ca număr de produse vândute către fiecare client în parte). Este bine ca şi pragurile de vânzare ca să fie şi ele flexibile. Sistemul de recompensare pentru şoferii de livrare Deoarece munca şi calitatea muncii şoferilor de livrare influenţează decisiv calitatea operaţiei de distribuţie, aceştia trebuie şi ei să aibă un venit de tipul salariu de bază + comision. Comisionul pentru şoferii de livrare se stabileşte în funcţie de numărul de comenzi livrate cu succes, numărul de comenzi ratate (aduse retur) şi încasarea corectă a facturilor cu plată la livrare. Comisionul pentru şoferii de livrare trebuie să se situeze undeva în jur de 100 Euro, în vreme ce salariul de baza este de obicei salariul minim pe economie. Un şofer de livrare de nota 10 execută 40 de livrări pe zi în timpul cuvenit activităţii de distribuţie (aproximativ 10 ore) fără nici un fel de comenzi ratate şi cu toate facturile de plătit la livrare încasate cash, iar cash-ul vărsat la casierie.


concept

47

12.2. Programele de premiere, concursuri şi programele de beneficii Premierile se dau cât se poate de des şi de neorganizat. Cele mai eficiente premieri sunt cele neplanificate când vânzătorul / individul este răsplătit cu o premiere bănească pentru o realizare deosebită, fie de vânzări, fie de dezvoltarea capacităţii organizaţionale. Contează mai mult frecvenţa gestului de premiere decât valoarea lui intrinsecă. De aceea, este recomandat ca oricare manager să aibă un buget de premiere pe care să-l administreze dupa cum crede de cuviinţă. Concursurile sunt o formă mascată de suplimentare a compensării. Se fac atunci când avem nevoie de rezultate deosebite într-un anumit domeniu sau atunci când lansăm un produs sau modificăm strategia de lucru (de exemplu, trecem de pe creşterea distribuţiei pe creşterea volumului de vânzare). Concursurile sunt de două feluri: tip examen, în care oricine atinge o anumită cotă / target primeşte un bonus bănesc sau în produse şi tip concurs în care există un număr limitat de învingători cei care obţin cele mai bune rezultate. Concursul tip examen se practică atunci când avem un număr mare de vânzători cu performanţe slabe într-un domeniu dat. Aceştia vor trebui să depună eforturi deosebite ca să „treacă clasa”. Notă: De obicei, se lucrează susţinut cu 1 - 2 dintre ei pentru ca să-i ajutăm să îşi îndeplinească targetele. Apoi, se speră în „efectul de turmă”. Beneficiile (‚pachetul de beneficii’)

Beneficiile sunt acele componente ale pachetului de angajare / lucru care nu se pot cuantifica în mod direct în bani. Între ele putem enumera:

1. Folosirea maşinii de serviciu de către vanzator / manager în scopuri personale, în afară de deplasarea de la casa la serviciu

2. Asigurările de orice fel plătite de către companie / distribuitor 3. Programele medicale şi dentale 4. Programele de concedii, inclusiv dreptul angajaţilor de a lua concedii în primul an de lucru 5. Posibilitatea de a primi avans din salariu pentru situaţii de urgenţă 6. Ajutor bănesc pentru situaţii de urgenţă / catastrofe personale, accidente ale angajatului

sau membrilor familiei sale 7. Posibilitatea de concediu fără plată pentru rezolvarea unor probleme personale urgente 8. Accesul la împrumuturi de la bancă garantate de companie / distribuitor sau înlesnirea

accesului către împrumuturi de către companie 9. Tinuta / haine de serviciu 10. Posibilitatea de achiziţionare a bunurilor produse de către companie la preţ de distribuitor /

preţ de listă 11. Prim accesul la achiziţia de bunuri deteriorate 12. Mesele de prânz, accesul la cantina companiei / tichete de masă 13. Cadouri şi prime de Crăciun şi Paşti 14. Premii pentru longevitate în serviciu / sporuri de vechime 15. Premii pentru conducere preventivă / buna folosire a bunurilor companiei 16. Accesul la repararea maşinii personale în garajul distribuitorului 17. Programe de instruire, sportive şi culturale sponsorizate sau total de către companie /

distribuitor 18. Accesul la preţ redus în locuri de agrement / turism sau la bilete de concediu sindicalizate

Aceste beneficii sunt extrem de importante pentru stabilirea bunului renume al companiei pe piaţa forţei de muncă şi retenţia pe termen lung a angajaţilor. În mod normal, aceste beneficii nu pot fi înlocuite / substituite cu venituri băneşti mai mari, decât în condiţii radical defavorizante pentru angajator.


concept

48

12.3. Programul de recunoaştere În afară de programele deja detaliate, pentru îmbunătăţirea performanţelor de vânzare şi ale vânzării zilnice mai putem introduce:

− premii zilnice, nebăneşti, cum ar fi de exemplu un sticker dat la sfârşitul zilei vânzătorului cu cea mai mare vânzare în acea zi. Vânzătorul care acumulează cel mai mare număr de stickere într-o lună primeşte la sfârşitul acelei luni un bonus echivalent a 100 de dolari sau o geacă sau un radio casetofon de maşină.

− bonus anual pentru vânzătorul cu cele mai bune performanţe de vânzare. Acest bonus trebuie

să fie substanţial, echivalentul a 1000 Euro sau a unei excursii în străinătate, iar criteriile pentru acordare lui trebuie să fie combinate de vânzare, factori de productivitate şi construirea organizaţiei. Acest bonus se acordă într-un cadru festiv (serbarea de Crăciun de la sfârşitul anului, împreună cu alte premii care să evidenţieze anumite realizări din timpul anului şi care să ironizeze anumite trăsături de personalitate ale unor membrii ai echipei de vânzare).

− bonusul pentru conducere preventivă care se acordă anual tuturor vânzătorilor care nu au

avut nici un fel de eveniment sau deteriorare a vehiculului în timpul anului. Pentru vânzătorii care au atins 5 ani fără un astfel de eveniment se acordă o medalie specială argintată, iar pentru cei cu 10 ani fara evenimente, o medalie aurită.

5 paşi pentru a creşte productivitatea unei echipe

1. Stabileşte un obiectiv de îmbunătăţire specific, realizabil. Îmbunătăţirea trebuie să fie căutată în primul rând în acele zone în care cantitatea sau calitatea muncii sunt sub medie. Ea trebuie comparată cu ceea ce managerul şi membrii echipei cred că ar trebui îndeplinit. Consimţământul mutual este atins când se stabileşte cu ce să începeţi. Ar trebui să existe de asemenea consimţământul general asupra modului în care îmbunătăţirea va fi realizată. 2. Înlătură piedicile din calea succesului. Fă o listă cu obstacolele care îţi blochează progresul spre obiectiv. Toţi membrii echipei trebuie să participe la determinarea modalităţilor de a înlătura sau de a rezolva obstacolele. 3. Fii sigur că toţi membrii echipei sunt conştienţi de şi vânzători în îndeplinirea obiectivelor stabilite. Fiecare trebuie să ştie ce urmează să fie făcut, cum urmează să fie făcut şi de ce este important pentru ei. 4. Îngrijeşte echipa. Contribuţia fiecărui membru este importantă în îndeplinirea obiectivelor grupului. Recunoaşterea acestui fapt, evaluează abilităţile fiecărui membru. Oferă în plus cursuri şi instruire celor care au nevoie. Dacă este necesar, transferă vânzătorul într-o poziţie în care poate contribui în mod corespunzător. 5. Informează-i. O echipă câştigătoare doreşte să cunoască scorul. Informaţiile despre cum, de ce şi unde se află membrii unei echipe în îndeplinirea obiectivelor lor, au efecte pozitive. Le spune unde se află echipa şi le oferă recunoaştere pentru ceea ce fac. Aceste informaţii trebuie să fie frecvente şi complete.


concept

49

12.4. MOTIVAREA PERSONALĂ (‘OM – CĂTRE –OM’) Oamenii muncesc pentru recompensele pe care le aduce munca lor. Managerii care le oferă rezultatele dorite în mod eficace vor avea de câştigat eforturi continue şi suplimentare din partea vânzătorilor. Managerii care admonstează vânzătorii sau administrează recomplenele în mod necinstit vor demotiva oamenii. Administrarea recompenselor presupune cunoaşterea a ceea ce vânzătorii numesc recompense şi a furniza acest lucru eficace. Ce vor vânzătorii?

Pentru fiecare post există două tipuri de recompense: interne şi externe. RECOMPENSE INTERNE – provin din muncă în sine. Munca este recompensatoare în sine atunci când: • presupune aptitudini pe care vânzătorilor le place să le utilizeze • presupun realizarea unei sarcini de la început până la sfâşit (vânzătorii se simt împliniţi şi satisfăcuţi) • vânzătorii au motive să creadă că au făcut o treabă bună, şi de aceea se simt vrednici • vânzatorii învaţă lucruri noi Recompensarea vânzătorilor în acest mod presupune să le oferiţi sarcini ce le vor aduce satisfacţii. De fiecare dată când faceţi viaţa lor la serviciu mai uşoară, le creşteţi nivelul de recompensare pe care îl obţin din munca bine făcută – şi îi determinaţi să continue. RECOMPENSE EXTERNE – provin după o treabă bine făcută. Tipurile de recompense externe care motivează sunt: • salariul şi primele • promovările • concediile, vacanţele, beneficiile • indicatori de status (titlu sau birou frumos) • recunoaşterea şi elogiile Când vânzătorii vad, din politicile organizaţiei şi experienţa celor din jur, că munca bine făcută, şi numai munca bine făcută - nu obişnuită sau de proastă calitate – duce la recompense externe, aceste recompense îi motivează şi îi îndeamnă să se îmbunătăţească.


concept

50

Elogierea eficace

Oamenii vor să ştie cum se descurcă şi vor să ştie dacă eforturilor lor produc vreo diferenţă pentru managerii lor. De aceea, managerii bun fac eforturi pentru "a-şi prinde oamenii făcând ceva bine". Kate Blanchard, în cartea "The one minute manager", sugerează următoarele pentru elogierea eficace: • anunţaţi-vă vânzătorii dinainte că le veţi spune des cât de bine se descurcă, comunicându-le performanţa în muncă • când aţi aflat că cineva a făcut o treabă bună, lăudaţi acea persoană cât de curând posibil. Nu aşteptaţi pentru evaluarea anuală pentru a face acest lucru. • transmiteţi-le care acţiune în mod particular v-a bucurat. Nu vă bazaţi pe afirmaţii generale despre persoana sa. • Includeţi în elogierea sa cât de bine vă simţiţi Dvs, ca persoană, că a facut ceva bun. Menţionaţi, de asemenea impactul pe care acţiunile lui/ei îl au asupra altor persoane sau asupra organizaţiei. • Nu vă grăbiţi cu laudele. Păstraţi un moment de tăcere pentru ca vânzătorul să simtă că într-adevăr credeţi ceea ce spuneţi. • Încurajaţi-l să continue Când este cazul, daţi mâna sau atingeţi persoana într-un mod care exprimă în mod clar cât de mult îi sprijiniţi succesul în cadrul organizaţiei. Oamenii se bucură de aceste "atingeri" ale managerilor. Oferiţi-le cu generozitate …şi atât Dvs. cât şi vânzătorii Dvs. se vor simţi mai satisfăcuţi şi energizaţi la locul de muncă. Oamenii sunt, totuşi, cel mai important, dar şi cel mai fragil, capital. Octombrie 2006 Laurenţiu Curcă Concept Marketing & Vânzări


concept

cele 12 munci ale managerului de vanzari - training- · pdf file• munca 8: resurse umane:...

Documents