capitolul 4 mgs (1)

7/25/2019 Capitolul 4 MGS (1)

1/14

CAPITOLUL 4

ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC

4.1. Definirea misiunii i stabiirea stru!turiistrate"i!e a #r"ani$a%iei4.&. Stabiirea #bie!ti'e#r strate"i!e4.(. Ae"erea strate"iei


2/14

4.1. Definirea misiunii i stabiirea stru!turii strate"i!e

a #r"ani$a%iei

Definirea corect a misiunii trebuie s se fac pe baza analizeiunor factori precum:

istoria organizaei, n procesul creia s-a formulatfilozofia, s-a format profilul i stilul ei de aciune etc.;

stilul existent de comportament i modul de aciune alsalariailor i personalului managerial;

starea mediului n care funcioneaz;

resursele pe care ea poate s le foloseasc nederea atingerii obiectielor sale; competenele distinctie pe care le posed

organizaia.


3/14

Definirea misiunii face obiectul preocuprilormanagementului de !rf i reprezint prima

component a planului strategic ce trebuieelaborat de acesta, n funcie de structurastrategic a firmei.

Definirea misiunii nseamn exprimarea ntr-oform sintetic a viziunii managementului devrf al firmei referitoare la profilul,caracteristicile definitorii actuale i direciile de

evoluie viitoare, pe termen lung, ale acesteia. "n concepia lui ). *int$ber"+misiunea estedefinit cadescrierea funciilor eseniale alefirmei n termeni de produse i servicii pe care

le propune clienilor si.


4/14

"ntruc!t misiunea reprezint expresia sintetic aexistenei unei viziunistrategicei poate aeaun caracter formalizat, n coninutul ei trebuie s

se fac trimitere la urmtoarele componente: pia i consumatori produse i te!nologii

preocupri pentru supravieuire, cretere iprofita"ilitate filozofie

arie geografic autodefinire preocupare pentru imaginea pu"lic i pentru

mem"rii organizaei.


5/14

#isiunea trebuie s fie formulat astfel nc!t sexclud posibilitatea unor interpretri diferite,

dar, n acelai timp, s lase spaiu liber dedezoltare creati i flexibil a organizaiei.$ste foarte important ca aceasta s fie clarformulat, pentru a fi neleas de toi subiecii

care interacioneaz cu organizaia i, nspecial, de ctre personalul acesteia care arealiza implementarea planului strategic.

#isiunea organizaei, ca afirmaie formulat, seelaboreaz, de regul, de ctre managementulde !rf sau de ctre fondatorii acesteia.%rganizaia are misiune atunci c!nd membrii

acesteia sunt de acord cu ea i respect


6/14

Stabilirea structurii strategiceconst ndefinirea afacerilor organizaiei pe baza

unei segmentri strategice a actiitiloracesteia dup anumite criterii ce difer dela un autor la altul.

&n segment strategic este un domeniunatural de actiitate al unei organizaiicare se caracterizeaz printr-o combinaie

omogen de factori c'eie de succes icare ofer perspectie de cretere i derentabilitate i pentru care este posibilformularea unei strategii specifice(.


7/14

D. Abea propus trei criterii care pot fi folosite nsegmentare:

clientele izat, care poate fi local, naionalsau mondial i care poate, de asemenea, fidifereniat pe criterii socio-demografice;

neoi satisfcute de produs sau sericiu )neoi unice sau neoi diersificate ) i prinfuncia ndeplinit de produsul respecti;

te'nologia folosit pentru ca produsul sausericiul s poat ndeplini funcia respecti.


8/14

,.&. Stabiirea #bie!ti'e#rstrate"i!e

Din punctul de edere al logicii aciunilorntreprinse se poate considera c procesulstabilirii obiectielor strategice presupuneparcurgerea a cinci etape:

#naliza mediului extern i previziunea evoluieiviitoare a acestuia

#naliza situaiei interne a firmei $ta"ilirea o"iectivelor generale ale firmei %erar!izarea o"iectivelor

$ta"ilirea o"iectivelor individuale.


9/14

4.(. Ae"erea strate"iei E'auarea -iferite#r strate"ii #sibie !#nst/ 0n !#mararea a!est#ra

e ba$a unui anumit num/r -e !riterii i anume 2ai-itatea fie!/reia -in strate"iie #sibie. C#eren%a fie!/reia -in strate"iie #sibie !u !#n!u$iie -ia"n#sti!uui+

ae anai$ei me-iuui intern i e3tern. n e'auare mana"ementu

#r"ani$a%iei trebuie s/ stabieas!/ entru fie!are 'ariant/ m/sura 0n!are a!easta ermite firmei s/ se aere -e eri!#ee -in me-iu e3tern+r#fit5n-+ 0n a!eai tim+ a ma3imum -e ##rtunit/%ie e !are a!estae #fer/+ e -e # arte+ i s/ re-u!/ s/bi!iunie sae a35n-u6i-e$'#tarea e r#riie aturi f#rte+ e -e at/ arte.

Atra!ti'itatea e!#n#mi!/ a fie!/rei 'ariante strate"i!e. 2ariantee

strate"i!e -in a!est un!t -e 'e-ere #t fi !#marate e ba$aurm/t#are#r eemente in'esti%iie ini%iae+ rentabiitatea #ten%ia/+termenee -e re!uerare a in'esti%iei+ termenu -e unere 0n fun!%iunea #bie!ti'uui -e in'esti%ie. T#ate a!este #%iuni trebuie+ -e asemenea+e'auate i !#marate -in un!tu -e 'e-ere a ris!uui.

Reaismu #era%i#nai$/rii 'ariante#r strate"i!e.


10/14

Prin!iaii fa!t#ri !7eie -e !are trebuie s/ se %in/seama+ 0n rimu r5n- a ae"erea strate"iei sunt

a& 'unctele forte ale ramurii i punctele forte aleorganizaiei

"& ("iectivele organizaiei

c& %nteresele i atitudinile top-managementuluid& )alificarea salariailor,e& *esursele financiare ale organizaieif& ("ligaiile organizaiei n ceea ce privete

strategiile anterioareg& +radul de dependen a firmei de mediulnconurtor.

!& actorul timp.


11/14

*a alegerea strategiei managementulorganizaiei trebuie s in seama i de:

nielul de risc pe care-l consider acceptabil. strategiile anterioare folosite de firm.

reacia acionarilor sau finanatorilor.


12/14

Anai$a S8OTeste o component necesar ealuriistrategice. +rin analiza ..%.. sunt aute n edereurmtoarele:

1. Pun!tee f#rte 9Stren"7ts:) caracteristicile organizaiei pe

care aceasta le posed la un niel superior, n comparaie cualte organizaii concurente, ceea ce i asigur un anumit aanta/

n faa lor. &. Pun!tee sabe 98ea;nesses:) caracteristicile organizaiei

care i determin un niel de performane inferior n comparaiecu organizaiile concurente.

(. O#rtunit/%ie 9O#rtunities:) factorii de mediu extern,pozitii pentru organizaie, pentru a-i stabili o nou strategiesau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii

profitabile a oportunitilor oferite. 4. Amenin%/rie 9T7reats:) factorii de mediu extern, negatiipentru organizaie, care pot afecta nefaorabil capacitateaorganizaiei de a-i realiza obiectiele stabilite, determin!ndreducerea performanelor ei economico-financiare.


13/14

Figura 4.1. #odaliti strategice de aciune n matricea$/(0


14/14

Ae"erea strate"iei "#bae a #r"ani$a%iei se 'a fa!e -in maimutealternatie strategice, urmrindu-se adaptarea c!t maibun a resurselor i capabilitilor acesteia la sc'imbrile dinmediul de afaceri.

)adranul 1 reprezint cea mai faorabil situaie c!nd organizaiei i se iescmai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s alorificeoportunitile respectie. "n aceast situaie se recomand o strategie dedezoltare agresi.

)adranul 2 prezint o organizaie creia i se iesc oportuniti nsemnate pe

care nu le poate alorifica din cauza slbiciunii interne. "n acest caz se aaborda o strategie de redresare n ederea eliminrii punctelor slabe. )adranul 3reprezint situaia cea mai puin faorabil n care organizaia

este relati slab i trebuie s fac fa unor ameninri ma/ore din parteamediului. "n acest caz se recomand o strategie defensi.

)adranul 4reprezint situaia n care o organizaie cu numeroase puncte

forte nt!lnete un mediu nefaorabil. "n aceast situaie, strategia a folosipunctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii deactiitate sau pe alte piee i se recomand utilizarea unei strategii dediersificare.

capitolul 4 mgs (1)

Documents