CAP I. PREZENTAREA SOCIETĂŢII S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A.

Fondată în anul 1975 şi devenită societate pe acţiuni cu capital integral privat în anul 2002, S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. este firma reprezentativă a GRUPULUI POPECI.

Situată pe platforma industrială de est a oraşului, pe Drumul European E70 Bucureşti-Timişoara, cu posibilităţi nu numai de transport rutier şi feroviar, ci şi naval (porturile la Dunăre Calafat şi Bechet), POPECI UTILAJ GREU este partenerul ideal pentru realizarea de produse complexe de gabarite mari.

Începând cu anul 2008 compania a implementat şi certificat Sistemul de Management Integrat (Calitate conform ISO 9001:2008, Mediu conf. SR EN ISO 14001:2005, Sănătate şi Securitate Ocupaţională conform SR OHSAS 18001:2008), ce a condus la păstrarea şi îmbunătăţirea imaginii pe piaţa internă şi externă. De asemenea, certificările şi calificările în domeniul  sudării structurilor metalice, de către SLV MÜNCHEN (conform DIN 18800-7:2008-11) şi ISIM Timişoara (conform EN ISO 3834-2), precum şi autorizarea personalului (sudori şi controlori) după standardele europene, reprezintă un atu al credibilităţii companiei pentru clienţii noştri.

S.C. Popeci Utilaj Greu se ocupă cu producerea şi comercializarea următoarelor grupe de produse: maşini unelte grele, maşini unelte speciale, utilaj tehnologic complex pentru industria minieră, chimică, prelucrătoare a lemnului, celulozei şi hârtiei; construcţii sudate; piese de schimb pentru maşini unelte şi utilaj tehnologic; servicii de montaj general şi puneri în funcţiune; reparaţii curente şi capitale pentru maşini unelte şi utilaj tehnologic; lucrări de construcţii şi tâmplărie PVC alte servicii.

Produsele executate în societate sunt din materiale feroase şi neferoase (tablă, laminate, forjate, turnate etc.) şi sunt supuse operaţiunilor de sudură şi diverselor prelucrări mecanice, dar şi a operaţiunilor auxiliare (tratamente termice, sablare, vopsire, montaj, ambalare etc.).

1.1. Evoluţia societăţii

S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. dispune de o capacitate de producţie potenţială de aproximativ 5500 tone/an şi are plan de investiţii incluzând punerea în funcţiune de utilaje prin modernizare şi înlocuirea completă a sistemelor electrice, hidraulice, soft, echipamente de care va fi nevoie pentru prelucrarea de piese agabaritice - piese de mare tonaj sau chiar strunguri mici pentru piese mărunte, prognozând o creştere a capacităţii de până la 8000t/an. De asemenea planul de investiţii în afara proiectului în derulare cuprinde şi modernizarea pavilionului Administrativ şi a halelor de producţie pentru asigurarea de condiţii optime desfăşurării activităţii şi conservării acestora în condiţii optime. În anul 2012 vom derula încă două proiecte cu fonduri structurale, şi anume un proiect în domeniul cercetării care se referă la amenajarea unui laborator şi stand de încercări pentru reductoare din domeniul mineritului de aproximativ 1.400.000 euro, cheltuieli eligibile şi un proiect în domeniul eficienţei energiei care este de 2.700.000 euro, cheltuieli eligibile. Prin implementarea acestor proiecte vom avea dotări de ultimă generaţie în domeniul IT, folosind cele mai performante softuri, vom fideliza performanţele maşinilor şi vom reduce semnificativ costul cu energia consumată de acestea.

La 31.12.2007 şi 31.12.2010, societatea a efectuat reevaluarea construcţiilor, mărind valoarea acestora în 2007 de la 7.111.397 la 35.603.322 iar în 2010 de la 39.065.511 la 40.664.052 lei.

În ceea ce priveşte maşinile şi utilajele specifice producţiei de utilaj greu acestea reprezintă 93% capacităţi în funcţiune în valoare de 46.875.033 lei şi numai 7% în conservare în valoare de 3.773.905 lei. Principalele maşini sunt de provenienţă vest, restul fiind de producţie românească şi fostul CAER. Capacităţile de producţie în exploatare, conform obiectului de activitate al S.C. Popeci Utilaj Greu S.A. Craiova, permit deservirea principalelor ramuri din economia naţională (industria energetică, a cimentului, a mineritului, a prelucrării lemnului, celulozei şi hârtiei, fabricarea de maşini unelte şi piese de schimb). Tehnologiile utilizate pentru aceste capacităţi de producţie sunt cele specifice prelucrărilor mecanice mici, mijlocii şi grele, montajului, sudurii, tratamentelor termice, vopsirii etc. existând un sistem integrat care permite obţinerea de utilaje complete şi complexe.

1

1.2. Principalele activităţi, produse, servicii executate

Principalele activităţi, produse, servicii executate sunt: producerea şi comercializarea de maşini unelte grele, utilaj tehnologic complex, structuri şi piese mecano-sudate, montaj şi lucrări de punere în funcţiune pentru utilajele livrate, precum şi producerea de echipamente noi de dimensiuni şi greutăţi mari faţă de cele care s-au produs până acum, sub licenţă proprie care să ne reprezinte atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă.

Un aspect esenţial este selectarea pieţei, precum şi segmentarea ei în potenţiali consumatori din punct de vedere al percepţiei şi evaluării produselor, al criteriilor de achiziţionare şi utilizare a acestora.

Acest proces este dinamic, se repetă ori de câte ori este necesar, atunci când piaţa se extinde sau se maturizează sau când se restrânge, aşa cum a fost criza economică mondială din anii 2009-2010.

Astfel la EXTERN avem colaboratori clienţi tradiţionali prin comisionari cum sunt şasiele de Caterpilar prin ESTRADE Bucureşti, respectiv un rulaj de 2.000.000 euro în perioada ianuarie-septembrie 2011. Alt colaborator tradiţional este KHS CORPOPLAST Germania, care în aceeaşi perioadă a avut o cifră de afaceri prin Popeci de 400.000 euro.

Tot la extern avem clienţi în portofoliu de 3-4 ani care au devenit clienţi de bază ce asigură peste 50% din producţia noastră, cum ar fi:

SMS SIEMAG şi SMS MEER Germania, SIEMENS Germania, companii pentru care s-a lucrat în perioada ianuarie-septembrie 2011 peste 5.000.000 euro.

Un segment deosebit de important la extern este cel al clienţilor noi, cum ar fi: ALFA SPK Rusia pentru maşini/prese de compactat deşeuri metalice, pe un rulaj deja consumat de 400.000 euro, având în derulare contracte şi pentru perioada viitoare. La grupa diverşi avem un rulaj de 1.000.000 euro.

La INTERN, pe segmentul tradiţional se menţin Complexele Energetice şi SNLO cu produse şi servicii, respectiv reductoare şi piese pentru mineritul de suprafaţă dar şi clienţi mai noi cum ar fi: Latecis Bucureşti, TMK Artrom Slatina, Uniprom Bucureşti, Electrocarbon Slatina etc. unde în aceeaşi perioadă am avut un rulaj de peste 4.300.000 euro.

1.3. Obiective propuse în politica de marketingCa şi obiective propuse în politica de marketing mai putem enumera: - obţinerea unei producţii cu tehnologie înaltă şi personal calificat urmărindu-se îndeaproape o

retehnologizare etapizată care să reducă costurile de producţie, astfel încât preţurile să devină atractive pe piaţă. În acest sens derulăm un program de modernizare a fabricii cu fonduri structurale (50% surse proprii), care cuprinde modernizarea completă cu echipament de ultimă generaţie a 17 maşini de mare capacitate cum ar fi: Strung Carusel 1400 şi 3300, AFP 110 UNION, AFP 180, AFP 230, ACC 200, FLP 3100, FPM 4000 etc., dar şi alte echipamente de sudură, instalaţii sablare, vopsire, scule şi accesorii, toate menite să crească atât capacitatea de producţie cât şi productivitatea muncii.

- reputaţia produsului prin eliminarea neconformităţilor datorită implementării standardelor de calitate ISO 9001/2000 care asigură cadrul corespunzător realizării produselor la un nivel calitativ, care să facă posibilă competitivitatea noastră pe piaţă prin firma GERMANISCHER LLOYD. Ultima revizuire de implementare a standardelor de calitate ISO 9001/2000 de la firma Germanischer Lloyd este din luna noiembrie 2011. Certificatul „EUROPEAN FEDERATION FOR WELDING, JOINING AND CUTTING” este valabil până la 03.09.2013, şi reprezintă o autorizaţie folosită pentru desfăşurarea de activităţi în domeniul nuclear, precum şi SLV Munchen - Autorizare conform DIN 18800-7:2002-09 valabilă până la 15.10.2013.

Criza economică mondială a condus implicit la o vigilenţă ridicată a compartimentului de marketing-vânzări şi a patronatului impunând un ritm alert dar în acelaşi timp perseverent în selecţia ofertelor, cât şi o profundă analiză la formarea preţului. În condiţiile reducerii cererii atât pe piaţa externă cât şi pe cea internă, specialiştii noştri ofertează căutând preţurile şi condiţiile de aprovizionare cu materii prime optime, totodată s-au luat măsuri pentru reducerea costurilor indirecte de producţie astfel încât să putem fi atractivi pe piaţă, ceea ce s-a şi reuşit. S-a menţinut personalul, atât cel productiv cât şi cel neproductiv, fapt ce a avut o deosebită importanţă în ceea ce priveşte continuitatea şi menţinerea calităţii în sistemul integrat de producţie. Aceste evenimente ne-au disciplinat şi mai mult iar în 2011 avem rezultate deosebite, respectiv o cifră de afaceri la septembrie de peste 13.000.000 euro; estimăm să închidem anul cu aproximativ 18.000.000 euro, ceea ce reprezintă o depăşire a anului 2008 cu 22%.

2

1.4. Principalii indicatori economico-financiari1.4.1. Cifra de afaceri

Cifra de afaceri a avut următoarea evoluţie: Tabelul nr. 1

Cifra de afaceriAnul 2006 2007 2008 2009 2010 30.12.2011

Cifra de afaceri 43.918.195 56.885.001 61.764.556 52.880.941 41.071.942 81.784.790Cifra de afaceri a avut o evoluţie crescătoare până în 2008, când a atins un maxim, urmând la

2009 şi 2010 o scădere datorită crizei economice. În anul 2009 au fost în derulare contracte semnate anterior, de aceea cifra este mai mare decât în 2010, dar producţia marfă realizată efectiv în an a avut o evoluţie crescătoare comparând 2009 cu 2010.

Evoluţia cifrei se datorează şi formării preţului produsului finit care a scăzut având în vedere că preţul mediu la table era de 1 euro/kg, în 2008 în timp ce la 2009 a scăzut la 0,4 euro/kg, în timp ce la 2010 a urcat treptat ajungând la 0,5 şi 0,6 euro/kg.

În 2011 au fost contracte în derulare pentru toate secţiile de producţie, iar evoluţia este spectaculoasă, estimând o creştere faţă de 2010 la cifra de afaceri de 22% fapt ce s-a datorat modernizărilor care sunt în derulare pentru maşinile unelte şi a achiziţiilor noi de echipamente şi sedevistică de ultimă generaţie. În permanenţă s-au făcut cursuri de calificare pentru absolvenţii de liceu pentru a fi integraţi în procesul de producţie cu succes.

1.4.2. Rezultatul financiar brut (profit/pierdere)Rezultatul financiar brut (profit/pierdere) se prezintă astfel:Pentru anul 2011 estimăm un profit brut aproximativ egal cu cel din 2010, în principal nu va

fi posibilă o creştere spectaculoasă datorită cursului valutar care a crescut iar societatea având credite în această monedă înregistrează pierderi financiare semnificative.

Tabelul nr. 2Rezultatul financiar brut (profit/pierdere)

Anul 2006 2007 2008 2009 2010 30.12.2011

Rezultatul financiar brut (profit/pierdere)1.154.153 421.318 5.503.953 2.094.695 1.988.096 3.903.554

1.4.3. Profitul din exploatareAnalizând activitatea strictă de exploatare putem observa următoarea evoluţie a rezultatului:- Din 2006 până la 2008 a crescut treptat, anul 2008 fiind de referinţă din acest punct de

vedere [mai mare de 2,88 ori faţă de 2007].- Anul 2009 faţă de 2008 este de 0,79 ori mai mic, explicabil în raport cu diminuarea cifrei de afaceri de

0,86 ori în aceeaşi perioadă. Deşi s-au luat măsuri de reducere a costurilor în această perioadă nefastă, întreprinderea este dimensionată şi organizată astfel încât costurile fixe de întreţinere sunt greu sau aproape imposibil de eliminat. Managerii companiei au mers pe păstrarea locurilor de muncă având în vedere faptul că un specialist se formează greu şi este nesigur că îl vei mai găsi după o eventuală disponibilizare. Având în vedere specificul personalizat al întreprinderii şi a utilajelor din dotare a fost de preferat să ne reorganizăm locurile de muncă fără încărcare la capacitate pentru a ne păstra personalul. Acest aspect a fost observat şi de colaboratorii noştri externi, fapt apreciat în raport cu alţi furnizori similari care nu s-au mai calificat acum în 2010 când au revenit în forţă SMS-ul şi SIEMENS Germania. Pentru 2011 estimăm o creştere a profitului din exploatare faţă de 2010 semnificativ în principal datorită modernizărilor.

1.4.4. Rezultatul din exploatareTabelul nr. 3

Rezultatul din exploatare

Anul2006 2007 2008 2009 2010

30.12.2011

3

Rezultatul din exploatare2.476.35

7 2.951.785

8.492.010

6.746.053 4.855.577 7.944.299

Număr mediu personal 818 802 690 533 518 668

Ponderea cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor din exploatare (%)

18,9723,38

21,87 22,44 22,64 25,67

Costul mediu/salariat/lună RON 1.280 1.517 1273 1755 2003 2241În prezent în PUG Craiova lucrează 714 salariaţi din aceştia 395 direct productivi, 187 tesa, iar

indirect productivi 132 salariaţi. Salariaţii indirect productivi lucrează în două schimburi la secţia Prelucrări uşoare, Debitare şi Mecano-sudură precum şi Secţia Montaj iar în 3 schimburi se lucrează la Secţia Prelucrări grele.

În paralel politica resurselor umane se bazează pe programe viabile de atragere a forţei de muncă respectiv, prime pentru elevi în practică de la liceul de specialitate şi burse acordate elevilor din anii terminali, pregătirea şi formarea lor ca viitori specialişti ai întreprinderii noastre, mai ales ca prin programul de implementare al proiectului cu fonduri structurale pentru modernizarea fabricii, avem obligaţia de a angaja 126 de salariaţi. La un an şi jumătate de derulare a acestui proiect, obiectivele legate de resursele umane s-au atins deja, au fost depăşite sau au o creştere foarte bună: creşterea numărului de femei-53, faţă de obiectivul de 25, angajaţi cu dizabilităţi-4, faţă de obiectivul de 3-angajaţi romi-1, faţă de 3, absolvenţi-34, faţă de 50, angajaţi de peste 55 ani-34, faţă de 13.

Analizând structura personalului nou angajat, situaţia este următoarea:- personal tesa-56, faţă de 9- muncitori calificaţi-235, faţă de 112- muncitori necalificaţi-33, faţă de 5Salariul mediu brut a crescut la 1.530 lei în septembrie 2011 faţă de 1.460 lei în septembrie 2010.

1.5. Informaţii despre piaţa clientului

1.5.1.FurnizoriVă rugăm completaţi următorul tabel pentru primii 5 furnizori ai societăţii în funcţie de

volumul aprovizionărilor. La intern 82% din total furnizoriDe pe piaţa internă se aprovizionează table şi oteluri speciale [table, ţeavă, rotund, pătrat]

sau forjate şi laminate, precum şi piese auxiliare cum ar fi rulmenţi, motoare, cabluri, vopsea etc. Toată materia primă se solicită în conformitate cu standardele de calitate solicitate, respectiv cu verificări US de clasă superioară S2, E2; S3, E3, Încercări mecanice pentru îndoire şi rezistenţă la sudură, Control Z15 şi Z25.

Principalii furnizori de materie primă de bază au termene de plată la 60 zile, pentru materiale mărunte între 30 şi 45 zile, scule de sdv-uri, 45 zile, utilităţi, între 30-45 zile, iar furnizorii POS-CCE au termene în general la 30 zile; menţionăm faptul că finanţarea lor este asigurată prin credit de investiţii.

Tabelul nr. 4Informaţii despre piaţa clientului pe piaţa internă

Nr. crt. Societatea Produsul

Rulaj 30.11.201

1

Pondere total intern

%

Condiţii de plată

Furnizor începând din

1 MAIRON SA GALAŢI Table 5.017.860 9.65 90 zile 2003

2 BAUROM CONSTRUCT GALAŢI Table 3.044.769 5.85 90 zile 2003

3 LINDE GAZ TIMIŞOARA CO2, argon, oxigen lichid 983.347 1,89 45 zile 2000

4

4 METALURGICA TRANSILVANIA AIUD Turnate 605.379 1,16 30 zile 2003

5 UMR ROVINARI Rulmenţi 601.544 1,16 30 zile 2007

6 MITLIV EXIM Beton 482.743 0,95 45 zile 2009

7 FORJA NEPTUN CÂMPINA Forjate 676.756 1,30 30 zile 2000

8 CEZ VÂNZARE Energie 1.292.023 2,48 45 zile 2003

9 SITCO SERVICE Utilaje POS-CCE 7.075.444 13,60 30 zile 2010

10 WORLD MACHINERY WORKS Utilaje POS-CCE 1.576.826 3,03 30 zile 2008

11 GPM TITAN INTERNAŢIONAL Utilaje POS CCE 1.500.611 2.88 30 zile 2004La extern 18% din total furnizoriPe piaţa externă am comandat atât forjate de mari dimensiuni care nu se pot face în ţară cât şi

oteluri din norma SN200 impusă de clienţii noştri, respectiv oteluri care îndeplinesc un anumit standard calitativ verificat cu stricteţe pe tot ciclul de fabricaţie, având în vedere ca produsele executate de noi sunt repere din turbine electrice sau pe gaz, care trebuie să reziste la presiune, maşini pentru executat peturi, prese de compactat deşeuri metalice etc. Pentru furnizor ca Franchini facem SGB de plată, pentru ceilalţi am negociat termene bune datorită rulajelor importante şi cel mai important este că în general se plăteşte după livrare fără avans.

Tabelul nr. 5Informaţii despre piaţa clientului pe piaţa externă

Nr.

crt.

Societatea ProdusulRulaj

30.11.2011

Pondere în total extern

%

Condiţii de plată

Furnizor începând din

1 FRANCHINI ACCIAI Italia Turnate 1.028.644 8,86 120 zile 20102 UNION OCEL Cehia Table 2.885.880 24.87 90 zile 2000

3 TRUMPF WerkzeugmaschinenMaşina de îndoit POS

CCE924.853 10,09 30zile 2010

4 METINVEST Ferriera Valsider Italia Tablă 726.240 6,26 60 zile 2011

5SALZGITTER MANNESMANN SRAHLHANDEL GMBH

Profile 508.243 5,54 30 zile 2011

1.5.2. Clienţi

La intern 45% în total clienţi În anul 2011 s-a lucrat mai mult pentru piaţa internă decât în anii precedenţi, ponderea

deţinând-o SNLO pentru care am livrat 4 reductoare planetare pentru industria mineritului de suprafaţă care până în prezent se aduceau din Germania şi am reparat reductoare de diferite dimensiuni. Estrade este comisionar pentru şasie, iar în anul 2011 s-a lărgit piaţa, astfel încât produsele noastre ajung în Italia şi China.

Tabelul nr. 6Clienţi la intern

Nr.

crt.

SocietateaProdusul Rulaj

31.11.2011Pondere în

total intern %Condiţii de plată

Client începând din

5

1 EASTRADE BucureştiPărţi componente utilaj

terasier9.394.523 31,29 25 zile 2005

2 BA ROVINARI- SNLO Utilaj metalurgic 15.949.682 53,12 45 zile 2000

3 CE TURCENI EMC Jilţ Utilaj metalurgic 2.519.192 10,45 45 zile 1990

4 TMK ARTROM Slatina Echipament minier 3.459.238 11,52 30 zile 2004

5 OLTMETAL Craiova Deşeuri 346.035 1.13 5 zile 2007

La extern 55% în total clienţiÎn anul 2011 s-au executat produse complexe pentru SMS-GROUP în cea mai mare parte, cu

livrare finală în HIDD REGATUL BAHREIN, CHINA, RUSIA, prin Svagnea s-au lucrat pentru ABB Suedia roţi deosebit de complexe pentru industria mineritului, pentru Siemens, carcase pentru turbine etc. Permanenţa relaţiilor contractuale cu aceşti clienţi deosebit de serioşi se datorează în principal calităţii produselor executate şi a respectării termenelor de livrare.

Tabelul nr. 7Clienţi la extern

Nr. crt.

Societatea ProdusulRulaj

30.11.2011

Pondere în total extern

%

Condiţii de

plată

Clienţi începând din

1 SIEMENS POWER GermaniaUtilaj energetic pentru centrale

nucleare10.118.029 26,59 30 zile 2005

2SVIGNEA MARIUS INDUSTRIES Germania

PS utilaj minier 2.829.691 7,44 45 zile 2009

3 SMS GROUP GmbH Germaniasubansamble

laminor, instalaţii diverse

19.560.699 51,40 30 zile 2005

4 KHS CORPOPLAST Germania

Subansamble maşini pentru

prelucrat metale prin deformare

plastică

2.353.490 6,81 30 zile 2005

5 ALFA SPK Rusia prese de

compactat deşeuri

1.793.324 4,71 la livrare 2011

1.6. Mediul de afaceri în care activaţi

S.C. POPECI UTILAJ GREU CRAIOVA este o companie de prestigiu atât în ţara cât şi în Uniunea Europeană. În general utilajele executate sunt după concepţia şi documentaţia tehnică a clientului, nu sunt produse proprii propuse spre vânzare. De aceea nu există riscul de a avea marfă pe stoc care să rămână fără desfacere.

Poziţia de furnizor pentru produsele Siemens, Caterpilar, SMS Meer Gmbh ne conferă un grad de risc mult mai scăzut decât dacă am fi executat produse proprii. Un punct tare este şi acela că suntem monitorizaţi pe fluxul de fabricaţie de colaboratorii noştri şi astfel riscul de calitate şi apariţia de neconformităţi ulterioare este mult diminuat.

1.7. Concluzii

În perioada de după privatizare societatea a înregistrat rezultate deosebite din toate punctele de vedere: organizare, calitate, marketing, rezultate economico-financiare, productivitate etc., anul 20011 fiind un real succes economico-financiar.

6

Rezultatele obţinute au fost posibile datorită seriozităţii în general, a respectării termenelor de livrare în special şi în mod deosebit datorită încadrării în standardele de calitate impuse de clienţi, compania noastră s-a remarcat şi are toate şansele de a colabora cu aceşti coloşi industriali pe termen lung datorită condiţiilor de muncă şi odihnă ale salariaţilor companiei cum ar fi: renovarea sediului, dotarea cu birotică de ultimă generaţie, asigurarea unui climat optim de muncă în halele de producţie prin încălzirea acestora, instalarea de răcitoare de apă, modernizarea şi construirea de vestiare noi şi multe altele în lucru, dar şi organizarea de excursii sau asigurarea pe întreaga vară a concediilor în Grecia precum şi o mulţime de alte facilităţi acordate salariaţilor: autoturisme, telefoane, ajutoare sociale, medicale sau pentru cazuri deosebite etc.

Pe piaţa internă concurenţa a fost strânsă, preturile scăzute iar licitaţiile cu mulţi participanţi. Pentru a reuşi a fost nevoie de eficientizarea costurilor prin creşterea productivităţii, prin negocieri bune la achiziţionarea materiei prime de bază şi prin găsirea de soluţii tehnice eficiente îndeosebi la croiala tablelor.

La extern ne-a avantajat poziţia deja câştigată şi programul pentru modernizarea utilajelor, echipamentelor de lucru, cât şi a achiziţiilor noi care s-au făcut.

CAP II. POLITICA DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A.

2.1. Strategia şi mixul de resurse umane

Direcţia de resurse umane înregistrează astăzi o schimbare substanţială în ceea ce priveşte rolul şi statutul său în întreprindere. Devenită partener strategic1, funcţiunea de resurse umane trebuie să procedeze la o înţelegere şi o abordare mai adecvată a poziţiei competitive a întreprinderii, a produselor şi a prestaţiilor sale, a clienţilor, a capacităţilor tehnologice şi financiare, a logicii sale operaţionale.

Împlinirea acestor condiţii îi permit participarea la demersul strategic general, la procesul de luare a deciziilor şi la conducerea efectivă a întreprinderii

1 Weiss D. et allie, Les ressources Humaines. Les Editions d’Organisation, Paris, 1999.7

Adoptarea modului de gândire şi funcţionare strategică este posibilă prin respectarea principalelor etape ale demersului strategic în domeniul resurselor umane.

Credibilitatea funcţiunii de personal, a direcţiei de resurse umane, încă marginalizează participarea sa la conducerea generală a întreprinderii, depinde în mare măsură de prezentarea corectă a abordărilor şi de calitatea rezultatelor permise de instrumentarul de care se dispune.

Strategia gestiunii resurselor umane poate să se inspire din conceptul de marketing mix organizând asemănător acestuia un instrument adecvat, personalul-mix, care va asigura un arbitraj permanent între diferitele componente ale politicii sociale. Acest instrument permite funcţiunii de personal să întreprindă o abordare dinamică în acelaşi timp sintetică a gestiunii resurselor umane. Prin analize care să evidenţieze punctele forte şi punctele slabe comparativ cu mediul extern se vor decide acţiuni în vederea menţinerii competitivităţii sociale într-un ansamblu coerent, care constituie planul social al întreprinderii.

Conceptul de personal-mix desemnează alegerea şi dozajul pe care specialiştii îl efectuează din ansamblul variabilelor gestiunii resurselor umane.

În cea ce priveşte elementele constitutive ale personalului-mix, sunt de semnalat diverse restricţii care îi permit să fie cu adevărat operaţional:

- Componentele personalului-mix trebuie să fie suficient de numeroase- Aceleasi componente trebuie să fie suficient de globale, pentru a permite multiple

variante de răspuns şi pentru a fi operaţionale- Elementele constitutive trebuie să fie reprezentative pentru evoluţiile pe termen scurt

şi mediu şi să fie măsurabile.În cele ce urmează vă va fi prezentată structura politicii resurselor umane din cadrul

societatii S.C. POPECI UTILAJ GREU S.R.L în conformitate cu mixul de personal.

2.2. Necesitatea şi cerinţele planificării resurselor umane

Necesitatea planificării resurselor umane apare evidentă datorită duratei de timp care există de obicei între recunoaşterea nevoii de a «ocupa» un post şi găsirea persoanei calificate pentru acel post. Această dificultate a găsirii “peste noapte“ a angajaţilor de care este nevoie, pune în pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizaţiei. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate şi asigurate din timp.

În incercarea de a satisface această necesitate, organizaţiile au început să trateze planificarea resurselor umane ca pe o activitate importantă a managementului resurselor umane.

Funcţiunea de personal - concentrează activităţile prin care se asigură resursele umane necesare întreprinderii în vederea stimulării şi folosirii raţionale ale acestora, respectiv realizării obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.

Activităţile specifice acestei funcţiuni se referă la: a) previzionarea necesarului de personal: - calculul numărului de personal pentru perioadele viitoare funcţie de activitatea ce

urmează a fi desfăşurată şi rezultatele obţinute anterior; - elaborarea strategiei şi politicii de personal; b) analiza şi proiectarea posturilor de muncă: - întocmirea fişei postului aferente fiecărui post de muncă în parte; - prezentarea atribuţiilor şi responsabilităţilor incluse în fişa postului angajaţilor din întreprindere; - efectuarea analizei posturilor de muncă cu ajutorul diferitor metode; - proiectarea şi evaluarea posturilor de muncă. c) selecţia, recrutarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului: - realizarea procesului de recrutare; - testarea viitorilor candidaţi pentru posturile scoase la concurs; - selectarea candidaţilor cu cele mai bune rezultate obţinute; - angajarea, pregătirea şi promovarea personalului, etc.

8

d) evaluarea performanţelor şi motivarea personalului: - efectuarea corespunzătoare a evaluării performanţelor salariaţilor; - stabilirea metodelor de motivare a personalului; - stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti ale salariaţilor etc.2

2.3. Analiza postului

Analiza postului este esenţială pentru orice proces corect şi eficient de recrutare şi selecţie, training sau chiar şi pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire. Astfel, ea poate fi făcută punctual înaintea derulării acestor procese, dar este cu atât mai utilă cu cât face parte dintr-o strategie coerentă de resurse umane şi este actualizată în permanenţă în funcţie de schimbările din interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Asa cum o menţionează şi numele, este vorba despre o analiză a postului/poziţiei/jobului şi NU a persoanei care ocupă postul. Acesta este un aspect esenţial de comunicat înainte şi în timpul oricărui astfel proces de analiză pentru a evita distorsionările fireşti cauzate de emoţia unei evaluări.

În general, analiza postului are ca scop determinarea cerinţelor specifice ale unui job (fie atât din punctul de vedere al activităţilor necesare, cât şi al standardelor de performanţă cerute şi, evident, al setului de competenţe relevant jobului respectiv). Rezultatul final al analizei postului trebuie să fie o Fişă a postului cât mai completă şi mai actualizată.

Există mai multe metode de lucru pentru analiza postului:1. Metoda interviului (structurat sau nu) cu ocupanţii postului şi cu manageri;2. Metoda observării;3. Metoda chestionarului (structurat, cu întrebări deschise sau o combinaţie de grilă cu

întrebări deschise);4. Metoda incidentului critic;5. Metoda selectării informaţiilor relevante din clasificări, documente, rapoarte etc.De cele mai multe ori se recurge la 2 sau 3 metode ale căror concluzii sunt cumulate

pentru obţinerea unor rezultate cât mai complete.Astfel, se poate porni de la aplicarea unui chestionar structurat pe care trebuie să îl

completeze aplicantul postului. Acesta poate fi apoi interpretat/discutat cu ocupantul în cadrul unui interviu, concluziile discuţiei fiind supuse analizei şi aprobării de către un manager. Atunci când timpul o permite, se pot aduna date şi din observarea activităţii celui care ocupă postul şi parcurge câteva documente sau rapoarte generate de acesta pentru a se concluziona asupra altor activităţi şi rezultate specifice postului.

Genul de interacţiuni pe care le are ocupantul postului cu alte functionalităţi, caracterul documentelor şi cantitatea lor, procentul de interactivitate vs. munca individuală, toate acestea pot oferi informaţii valoroase despre natura postului şi indicatorii comportamentali de succes.3

În cadrul S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. analiza postului este bazată pe metoda interviului şi a chestionarului. Rezultatele acstor metode sunt de un real ajutor pentru firmă deoarece numai în această situaţie se pot găsi angajaţi care să îndeplinească cerinţele avute în vedere în momentul scoaterii unui post “la bătaie”.

2.3. Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.

2.3.1. Metode şi surse de recrutare

2 Wikipedia.3 http://www.portalhr.ro

9

Procesul de recrutare îndeplineşte o condiţie esenţială pentru desfăşurarea etapei de selecţie - el stabileşte sursa care poate oferi cei mai potriviţi candidaţi pentru posturile unei organizaţii, şi prin urmare calitatea selecţiei depinde de calitatea recrutării.

Mangementul resurselor stabileşte de obicei metodele de recrutare în funcţie de domeniul de activitate, politica şi strategia organizaţiei, alegând pe cele considerate mai eficiente.

- Cele mai frecvente metode de recrutare sunt anunţurile de recrutare prin intermediul mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, radio, TV, internet).

- Există site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele oferă servicii atât angajatorilor cât şi persoanlor căutătoare de un loc de muncă.

De obicei angajatorii pot apela la această metodă contra cost, plătind un abonament anual sau lunar pentru a folosi sursa respectivă în vederea recrutării personalului necesar. Persoane care îşi cauta un loc de muncă îşi pot depune CV-ul pe site prin crearea unui cont gratuit sau pot aplica direct pentru un anumit post la o firmă aleasă.

- Alte surse la care se poate apela în recrutare de personal sunt: instituţiile de învăţământ, menţionate deja (şcoli profesionale, licee, universităţi), care prezintă avantaje şi dezavantaje: avantajul de a găsi personal cu studiile necesare postului; dezavantajul constă în lipsa experienţei persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai ales dacă postul cere un anumit nivel de experienţă. Interesant este faptul că în prezent multe firme preferă personal tânăr, fără experienţă care poate fi format cu uşurinţă în funcţie de nevoile firmei.

- O metodă sigură de recrutare la care se poate apela oricând, mai ales atunci când oferta de pe piaţa externă nu satisface nevoia de recrutare, este recrutarea internă. Avantajele pe care le oferă această metodă sunt următoarele: atragerea mai uşoară a candidaţilor, cunoaşterea mai bună a punctelor forte şi slabe ale lor, posibilitatea angajaţilor de a promova în cadrul firme îşi prin urmare motivarea lor pentru o performanţă mai bună, scăderea costului recrutării. Mai mult în cazul recrutării interne, candidaţii sunt deja familiarizaţi cu politica, structura şi activitatea organizaţiei. Această metodă presupune şi câteva dezavantaje: împiedicarea pătrunderii de idei noi şi suflu proaspăt, apariţia fenomenului de subiectivism şi favoritism şi implicit a conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua poziţie.

O practică modernă de recrutare, numită în limba engleză “head-hunting” (în traducere liberă – vânători de capete) se referă la abordarea directă a unor angajaţi specialişti şi foarte bine pregătiţi din cadrul unor firme concurente cărora li se propune o ofertă salarială mult mai bună pentru a accepta un post în altă firmă.

Această practică nu este corectă faţă de concurenţă însă tot mai des se recurge la ea din cauză că piaţa forţei de muncă este din ce în ce mai puţin satisfăcătoare pentru angajatori. Pe lângă practicile descrise există şi alte metode de recrutare mai mult sau puţin costisitoare: participarea la târguri de muncă, externalizarea servicilor de recrutare prin contractarea unor firme specializate în recrutarea personalului, consultarea oficiilor de muncă şi protecţie socială, a centrelor teritoriale de înregistrare a şomerilor şi a asociaţilor profesionale.

Recrutarea personalului în cadrul S.C. POPECI UTILAJ GREU S.R.L. se face prin:- centrul teritorial de înregistrare a şomerilor căruia i se trimite oferta de posturi aceştia

urmând să trimită firmei CV-uri ale celor calificaţi pe posturile respective;- internetul, având chiar pe site-ul firmei un camp pe care se poate depune CV-ul;- anunturi în presă, în publicaţii zonale: ziare şi reviste; dar şi prin intermediul posturilor de radio zonale;- firme de specialitate, principalii colaboratori ai societăţii în ceea ce priveşte acest tip

de recrutare sunt: ADECO, MANPOWER; în situaţia în care angajaţii pentru posturile respective sunt dificil de găsit sau se caută un aflux mare de angajaţi;

- târguri de job-uri şi expoziţii;- transmiterea informaţiilor prin căi informale.

2.4. Selecţia

Selecţia personalului este acea componentă a managementului resurselor umane ce reprezintă un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit şi competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecţia urmează, în mod logic, procesului de recrutare.

Strategia de selecţie presupune:- definirea riguroasă a criteriilor;

10

- stabilirea tehnicilor şi metodelor de colectare a informaţiilor;- folosirea informaţiilor în procesul de selecţie;- evaluarea rezultatelor şi a eficienţei selecţiei.

2.4.1. Metode de selecţie

Atât recrutarea cât şi selecţia trebuie să se desfăşoare după anumite criterii stabilite anterior. În cazul recrutării poate fi vorba de o grilă de criterii după care sunt selectate CV-urile admise mai departe în procesul de selecţie. Aceste criterii pot viza următoarele aspecte: vârsta, sexul (fără conotaţii discriminante), experienţa, studii, cunoştinţe de limbă, de limbaje de programare etc. În cazul selecţiei stabilirea criteriilor este mult mai riguroasă, deoarece trebuie alese acele criterii cu cea mai mare relevanţă pentru activitatea postului. Asemenea criterii pot face diferenţa între un candidat potrivit pentru post şi unul nepotrivit. De exemplu, criteriul de selecţie pentru un operator de linie nu poate fi inteligenţa, ci mai degrabă dexteritatea. Astfel nu i se va administra un test de inteligenţă, ci va fi supus unei probe practice. Prin urmare, în funcţie de criteriile stabilite, care diferă de la post la post, se aplică tehnicile de selecţie, urmând ca acestea să măsoare intensitatea cu care criteriile deselecţie apar la un candidat. Câteva tehnici de selecţie, unele având o aplicabilitate mai largă decât altele pot fi: formularele de aplicare, interviurile, testele de selecţie (de inteligenţă, de atitudini, de cunoştinţe, de performanţă).

Din cele enumerate mai sus S.C. POPECI UTILAJ GREU S.R.L. foloseşte îndeosebi interviul dar şi proba de lucru domeniul de activitate al firmei cerând acest lucru.

2.5. Formarea şi perfecţionarea personalului

Prin formarea personalului de calitate în activitate, al unei organizaţii desemnăm ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare exercitării unor ocupaţii necesare respectivei firme.

În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului, prin care desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă, pe baza frecventării unor programe special organizate de firme.

Tot aici mai apar arsenalul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

Alte activităţi referitoare la  personal, care contribuie la formare se realizează prin participare la:-seminarii cu tematică financiară;-conferinţe periodice;-cursuri de perfecţionare.4

Însă societatea S.C. POPECI. UTILAJ GREU S.A. are şi o politică de formare a viitorilor angajati pe piaţa muncii dar şi a propriilor angajaţi:

În ceea ce priveşte formarea în cadrul firmei S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. se face prin implicarea în viaţa şcolii aceasta din urmă având legături tradiţionale cu grupuri şcolare de profil cum ar fi Traian Demetrescu, însă şi cu alte licee cu profil tehnic din Craiova.

Formarea se mai face prin permiterea elevilor să susţină stagii de practică în cadrul firmei totodată aceştia învăţând o meserie. Pentru elevii interesaţi de activitatea firmei se oferă burse pe parcursul studiilor cu obligativitatea acestora din urmă de a lucra în cadrul firmei odată terminate studiile. De asemenea se mai fac angajări din rândul absolvenţilor de şcoli profesionale şi licee industriale.

Formarea angajaţilor proprii se face prin diferite cursuri şi seminarii ţinute în incinta societăţii sau în afara acesteia cu scopul de a ajuta angajaţii să-şi dezvolte lucrul în echipă, cariera dar şi latura personală şi socială.

2.6. Gestiunea carierei

În cea ce priveşte dezvoltarea socială a salariaţilor pe lângă recrutare şi formare mai putem introduce gestiunea carierelor.

4 http://www.manager.ro11

Pentru orice organizaţie care se află în faza de recrutare problema integrării noului personal, a capacităţii sale de a adapta şi de a fi adoptat de noua structură şi de a-şi găsi un parcurs armonios este cel puţin la fel de important ca angajarea însăşi.

2.6.1. Noţiunea de carieră

În sens strict cuvântul carieră poate fi definit ca: ansamblul locurilor de muncă pe care un individ le ocupă pe parcursul vieţii sale profesionale şi pentru care el primeşte o retribuţie. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, înseamnă: ansamblul activităţilor întreprinse de o persoană pentru a introduce, orienta şi urma un parcurs profesional înăuntrul sau în afara organizaţiei, astfel încât să-i permită să-şi dezvolte pe deplin aptitudinile, abilităţile şi competenţele.5

2.6.2. Stadiile carierei şi dezvoltarea carierei

Majoritatea modelelor care se referă la dinamica evoluţiei carierei identifică patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei (menţinere) şi eliberare.

Fig. 1. Stadiile principale ale carierei

Explorare În acest stadiu, indivizii exploră diferite alternative ocupaţionale, o largă varietate de posturi

sau activităţi, pe care le compară cu propriile interese, aspiraţii sau preferinţe sau cu propriul sistem de valori. Acest stadiu durează până la vârsta de 25-30 de ani, pe durata sa, indivizii dezvoltându-şi atât imaginea despre posturi sau organizaţie în ansamblul ei, cât şi imaginea despre sine. Problema cheie în acest stadiu o constituie realizarea unei concordanţe între posibilităţile, valorile şi stilul de muncă şi viaţă al individului şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post.

Stabilire În acest stadiu are loc procesul acceptării unei organizaţii, stabilirea pe un anumit post şi

integrarea în organizaţia respectivă. El reprezintă cea mai importantă perioadă din viaţa activă a individului şi poate fi încadrat între 25-45 de ani. Pe durata acestui stadiu, atât organizaţia , cât şi indivizii îşi propun să cunoască oportunităţile pe care şi le oferă unii, altora. Dacă perspectivele nu sunt încurajatoare indivizii pot părăsi organizaţia, aceasta se poate dispensa de ei, sau pot apare conflicte de uzură, dezavantajoase pentru ambele părţi.

Mijlocul carierei Acest stadiu este încadrat de regulă între 40-55 de ani şi poate avea perioade de creştere sau de

menţinere. Indivizii realizează importanţa muncii şi carierei lor, conţinutul sarcinilor şi repartizarea acestora dobândind o importanţă deosebită, la fel şi recunoaşterea meritelor în îndeplinirea lor. Există,

5 Sorin Ungureanu: Introducere în MRU, Editura Romprint, Braşov, 2003, CAPITOLUL 16, MANAGEMENTUL CARIEREI.12

de asemenea, un moment în care, mulţi indivizi conştientizează propriile lor limite şi începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a obiectivelor sau chiar planificarea unei a doua cariere. Se dezvoltă, în paralel, şi interese în afara muncii, cu rol de regenerare psihologică.

Eliberare Deşi stadiul eliberării semnifică aproprierea de momentul retragerii din activitate prin

pensionare, numeroşi specialişti nu consideră că este neapărat vorba despre un declin. În această perioadă indivizii pot deveni mentori deosebit de valoroşi pentru noile generaţii de angajaţi sau pot deveni consultanţi pentru organizaţie.

În următorul tabel sunt prezentate principalele caracteristici ale stadiilor carierei. Tabelul nr. 8

Principalele caracteristici ale stadiilor carierei

Caracteristici Stabilire18-24 ani

Avansare25-39 ani

Menţinere40-54 ani

Eliberare55-65 ani

Activităţi legate de muncă

Obţinerea cunoştinţelor şi deprinderilor legate de post

Contribuţie independentă

Dezvoltarea calificărilor colegilor mai tineri

Împărtăşirea experienţei de muncă celorlalţi

Cerinţe psihologice primare

Dependenţă de alţii în obţinerea de recompense

Dependenţă de sine pentru obţinerea de recompense

Dependenţă de alţii pentru satisfacerea nevoilor de recunoaştere

Pierderea treptată a identităţii muncii

Satisfacerea necesităţilor primare

Securitate Câştigarea autonomiei

Stimă Dobândirea neutralităţii

2.6.2. Dezvoltarea cariereiEste rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţele de realizare ale individului şi

oportunităţile oferite de organizaţie, fiind un proces pe termen lung şi care cuprinde programele şi activităţile individuale necesare îndeplinirii planului carierei individuale.

Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere stabilitatea, implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de dezvoltare a carierei poate duce la dificultăţi majore în atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului.

Cele mai importante componente ale dezvoltării carierei constau în: Stabilirea scopului şi a acordului de pregătire; Sarcinile critice ale postului; Pregătirea şi experienţa dobândită de angajat; Evaluarea periodică şi feedback-ul, pe baza scopului şi a acordului de pregătire.

2.7. Motivarea personalului

Putem defini motivarea ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivarea este o "forţă" personală care determină un anume comportament.

Scopul sistemelor şi procedurilor de motivare a personalului este îmbunătăţirea performanţei individuale şi de grup a acestora. Motivarea personalului se face prin diverse metode de recompensare.

Recompensele utilizate de organizaţii pot fi împărţite în două categorii:Dintre factorii care determină implicarea în muncă amintim: vârsta şi vechimea;

nivelul de pregătire; personalitatea; caracteristicile postului etc.Desi exista numeroase teorii cu privire la motivarea personalului considerăm că pentru

departamentul financiar cei mai importanţi factori care determină satisfacţia în muncă sunt:- remuneraţia cu toate formele sale;- posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;- promovările sau evoluţia profesională;- condiţiile de muncă;

13

- recunoaşterea rezultatelor;- avantajele sociale;- renumele şi importanţa firmei;- distanţa faţă de locuinţă a locului de muncă;- relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;- stilul de management.În cadrul societăţii S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. metodele motivaţionale sunt:- salariul corespunzător în funcţie de rezultatele individuale- evaluarea anuală- contracte colective de ajutor în sistem de urgenţă- diverse prime de vacanţă (pentru minim 10 zile de concediu obligatoriu legate) dar şi

prime de sărbători (Crăciun, Paşte)- reduceri pentru vacanţe în Grecia constând în transport şi cazare asigurate- locuri amenajate la munte în care tarifele practicate sunt mai scăzute faţă de piaţă- ziua firmei, 21 mai, care se petrece împreună cu angajaţii la baza sportivă deţinută de societate:Baza Sportivă Popeci, situată pe strada Henry Ford nr. 10, este destinată în principal

personalului angajat în cadrul  grupului de firme Popeci. Aceasta dispune de:- Un teren de fotbal în aer liber cu suprafaţă sintetică.- Două terenuri de tenis în aer liber şi un teren de tenis acoperit cu suprafaţă Play IT.- Sală de fitness dotată cu aparatură performantă.- Vestiare şi duşuri.- Bar.- diverse cursuri de formare profesională nu numai în interes propriu firmei ci şi pentru

dezvoltarea personală a fiecărui angajat (cursuri de limbi străine, cursuri de dezvoltare personală).- asigurări de sănătate.- bonificare a angajaţilor în funcţie de productivitatea muncii.- preocupare permanentă cu privire la remunerarea în funcţie de performanţe.În timp s-a renunţat la sporurile de vechime şi la bonurile de masă, singurul criteriu în

funcţie de care se face salarizarea în cadrul societăţii fiind competenţa.Atmosfera în firmă este un alt factor motivaţional prin: oferirea de condiţii necesare angajaţilor.

2.8. Remunerarea

O interesantă analiză a raporturilor existente între remuneraţie şi retribuţie oferă cercetătorul G. Donnadieu în lucrarea de referinţă „Les Ressources Humaines”, apărută recent în Franţa sub coordonarea lui D. Weiss.

Considerată în sensul său cel mai larg, remunerarea nu constituie decât una din modalităţile sub care se pun în practică relaţia contribuţie-retribuţie care există între salariat şi întreprindere. Retribuţia depăşeşte cadrul pur material şi are o sferă mai largă, aceea a dublului schimb care desemnează, pe de o parte, ceea ce individul aduce întreprinderii (contribuţia sa) şi, pe de altă parte, ceea ce obţine el sub formă de profituri diverse şi avantaje (retribuţia sa).

În materie de contribuţie se poate distinge între simpla forţă şi abilitate fizică, timpul de prezenţă, talentul şi experienţa, rezultatul sau performanţele realizate, notorietatea personală, relaţiile personale etc., iar în ceea ce priveşte retribuţia sunt sesizabile mai întâi salariul, diverse prime, gratificaţii şi avantaje monetare directe sau indirecte, imediate sau amânate, dar şi avantaje materiale diverse (locuinţe de serviciu, autoturism etc.). Acest din urmă ansamblu este desemnat prin termenul generic de remuneraţie, deoarece retribuţia se referă şi la alte aspecte, de natură imaterială şi simbolică6:

- satisfacţii psihologice în exercitarea muncii (plăcerea de a crea, sentimentul de reuşită, estetica produsului etc.);

- capitalizare socio-profesională (acumularea de noi competenţe prin formare şi parcurs profesional) în vederea ameliorării mobilităţii profesionale;

- putere şi influenţă (obţinute mai ales prin accesul la posturi de comandament şi de conducere);6 Weiss D. et allie, La Fonction Ressources Humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1999.

14

- gratificaţii simbolice (onoruri, distincţii, recunoaşteri ale prestigiului social etc.).Salariul constituie o categorie economică, dar şi una de factură juridică.Prin salariu se înţelege preţul muncii prestate în temeiul contractului individual de

muncă exprimat, de regulă, în bani.Prestarea muncii şi salarizarea muncii sunt obligaţiile principale ce rezultă pentru

salariat şi, respectiv, pentru angajator, prin încheierea contractului de muncă se stabileşte ca pentru munca prestată, în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare presoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului respectiv.

Variabilele utilizate în realizarea unui sistem de remunerare pot fi economice, fiind legate de economia generală şi de economia întreprinderii, şi individuale, situate în centrul sistemului de gestiune a persoanelor, în special a subsistemelor de evaluare şi apreciere.

Variabilele economice. Aceste variabile sunt uşor cuantificabile şi se referă la date economice generale, cum ar fi indicele de inflaţie (al preţurilor de consum), indicele de creştere (al produsului intern brut, al productivităţii) şi starea pieţei remunerărilor, analizată prin intermediul unor anchete specifice, dar şi la indicatori care exprimă eficienţa activităţii întreprinderii:

- beneficiul sau rezultatul exploatării;- rata profitabilităţii;- valoarea adăugată;- indicativul valoare adăugată/efective sau productivitatea muncii;- marja brută de autofinanţare;- rezerva specială de participare etc.Variabilele individuale sunt strâns legate între ele şi interacţionează reciproc.O primă variabilă individuală o constituie nivelul locului de muncă, rezultat al descrierii şi

evaluării posturilor după o metodologie riguroasă, aleasă şi pusă în practică de un comitet alcătuit din analişti şi din reprezentanţi ai conducerii. Clasarea locurilor de muncă este inclusă într-un plan al posturilor, care le ordonează în funcţie de importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Performanţa individuală este variabila cea mai utilă şi mai uşor de utilizat în încercările de a obţine cea mai bună adaptare a binomului om/loc de muncă. Anual sau semestrial prin aprecierea performanţei se evaluează modul în care un salariat a ocupat un post de muncă pe parcursul acestor perioade.

Capacitatea dovedită. Evaluarea personalului prin rezultatele obţinute pe un post oarecare nu oferă informaţii despre reuşitele sale anterioare, despre punctele sale forte sau slabe, despre referinţele sale. O evaluare care să ţină cont de aceste elemente de-a lungul parcursului carierei oferă o nouă şi mai utilă variabilă de pilotaj: capacitatea dovedită , care poate fi reperată şi prin intermediul calificării.

Potenţialul scontat. Există organizaţii care se preocupă şi de aprecierea potenţialului ultim, adică de realizarea unui pronostic pe termen lung (15-20 ani) asupra poziţiilor pe care le pot atinge salariaţii la apogeul carierei lor. O astfel de evaluare poate fi utilizată şi fără alte combinaţii pentru remunerarea tinerilor absolvenţi care provin din universităţi diferite, după o perioadă scurtă de timp (1-3 ani), în care se fac aprecieri asupra carierei lor viitoare.

Cele patru variabile individuale de mai sus sunt însoţite în practică de alte patru variabile cu caracter socio-demografic, incluse în combinaţie în funcţie de politica de remunerare aleasă. Este vorba despre vârstă, vechime în întreprindere, vechime pe post şi situaţia familială, cea din urmă fiind mai puţin utilizată în cadrul sistemului de remunerare.

2.8.1. Sistemul de remunerare post-performanţă

Variabila principală a acestui sistem o constituie postul, în timp ce performanţa joacă un rol secundar. Punerea sa în practică implică inventarierea posturilor existente în cadrul structurii organizatorice şi evaluarea lor. Pentru cuantificarea performanţei întreprinderea trebuie să pună la punct un subsistem eficient de apreciere a activităţii salariaţilor, a modului în care aceştia evoluează pe posturile pe care le deţin.

15

Evaluarea postului

Aprecierea performanţei

Experienţă

(vechime pe post)

Remunerare

mixaj

Fig. 2. Sistemul de remunerare post-performanţă

Creşterea nivelului salariului este legată direct de nivelul performanţei înregistrate pe un post, dar poziţionarea acestui nivel în intervalul de remunerare ia în calcul în mod direct o variabilă de pilotaj ascunsă, respectiv experienţa în cadrul postului. Această experienţă este de altfel foarte bine corelată cu vechimea deţinerii postului respectiv. Acest sistem a fost şi rămâne dominant în ţările de cultură anglo-saxonă, dar şi în alte ţări europene care l-au considerat modern.

El este aplicabil în principiu tuturor salariaţilor, ceea ce reprezintă un factor de unitate internă în cadrul întreprinderii. Un alt avantaj îl constituie faptul că sistemul este deosebit de motivant, deoarece remunerează prezentul, respectiv eficacitatea ce se demonstrează pe un post oarecare. Contează deci competenţele utilizate în mod real în exerciţiul postului, indiferent de competenţele pe care le posedă salariatul.

Sistemul post-performanţă favorizează eficacitatea personală şi, mai ales, mobilitatea ascendentă. Orice creştere importantă de remunerare implică promovarea spre un post nou, situat mai sus în ierarhie. Această exigenţă este sursă de dinamism atunci când întreprinderea se dezvoltă, dar ea devine insuportabilă în perioada de criză sau de stagnare, când pentru salariaţii de valoare nu există o altă soluţie decât plecarea din întreprindere.

2.8.2. Principii ale salarizării

Legislatia în materie de salarizare este destul de proliferantă, principiile sistemului de salarizare se pot sistematiza astfel:

- la muncă egală, salariu egal, la stabilirea salariului, nu se pot face discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, de sex sau de stare materială;

- diferenţierea salarizării după:· nivelul studiilor;· în raport cu funcţia (meseria) îndeplinită şi condiţiile de muncă;· după cantitatea şi calitatea muncii;· în funcţie de vechimea în muncă (în mod obligatoriu în unităţile bugetare şi în regiile

autonome cu specific deosebit şi numai facultative la celelalte categorii de angajatori).- stabilirea, de regulă, a sistemului de salarizare şi a salariilor în mod concret prin

negociere colectivă sau/şi individuală.În cadrul S.C. POPECI UTILAJ GREU S.A. remunerarea sau salarizarea angajaţilor

se face în funcţie de performanţa acestora.

2.9. Evaluarea şi promovarea personalului din cadrul unei firme

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. În esenţă, prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post.

Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regulă, sarcini şi competenţe, responsabilităţi calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care îl joacă în ansamblul societăţii comerciale sau regiei şi într-o salarizare mai mare.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în firmele contemporane se manifestă trei tendinţe principale.

16

1. Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. O astfel de tendinţă absolutizează rolul experienţei, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potenţialului salariaţilor.

Această abordare este specifică firmelor mici, în care tendinţele conservatoriste sunt foarte puternice. În general, în ultimii ani se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei şi vechimii, datorită caracterului sau nestimulator, tensiunilor pe care le generează direct, în special în rândul tineretului.

2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă răspândire.Punctul forte al acestei tendinţe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariţiei de situaţii conflictuale.

De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaţii pozitive în îndeplinirea obiectivelor curente.

3. Promovarea pe baza potentialului personalului reprezintă tendinţa care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne.

Promovarea de acest tip are în vedere calităţile, cunoştinţele şi deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui, în perspectivă.

Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariaţi care, ţinând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simţul previzional, prezintă potenţial actual sau latent, de natură să corespundă cerinţelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potenţialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, creează o atmosferă stimulatorie în cadrul personalului, mai ales cel tânăr.

Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei firme.

La majoritatea societăţilor, performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie.

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

- caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate);- competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);- caracteristicile profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol);- preocuparea pentru interesul general al firmei;- adaptabilitatea la post;- capacitatea de decizie;- capacitatea de inovare;- spiritul de echipă;- comunicare (receptarea şi transmiterea informaţiilor).Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanţelor.Standardele de performanţă, ca elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor, permit

evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile.Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât mai bine.Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:- cantitate (cât de mult sau cât de multe);- calitate (cât de bine sau cât de complet);- cost (care va fi cheltuiala implicată);- timp (când va fi realizat obiectivul);- utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);

17

- mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile).7

7 http://www.manager.ro18