MANAGEMENTUL STRATEGIC

CAPITOLUL III

OBIECTIVELE INTREPRINDERII

3.1. Categoriile de finaliti pentru ntreprinderile industrialeObiectivele, scopurile, competenele, misiunea i vocaia formeaz ansamblul de finaliti pe care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior caut s le materializeze coerent i unitar (fig. 3.1) reuind s creeze o imagine global a ceea ce trebuie s ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale.

Fig. 3.1. Categoriile de finaliti ale ntreprinderii [22]Dup P. Drucker [12], misiunea organizaiei l reprezint rspunsul clar i cuprinztor la ntrebarea Ce realizeaz afacerea noastr?. n acest context, misiunea ATT (Societatea de Telefonie American) se exprim sugestiv prin: Afacerea noastr este de a oferi servicii.

Scopurile, n general latente, devin explicite mai ales n perioada crizelor acute, ele nu depind de voina conductorului rezultnd din constrngerile interne i externe inerente la care este supus ntreprinderea: dezvoltare, supravieuire, creterea profitului, etc.

Vocaia corespunde rolului pe care conductorul dorete ca ntreprinderea s i-l asume n mediul su, rspunznd astfel nevoilor i a aspiraiilor celorlali actori participani la viaa economic, de exemplu se pot considera vocaie alinierea la nevoile pieei prin satisfacerea dorinelor consumatorilor sau gestionarea raportului pre-calitate n beneficiul clienilor.

Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i poate s fac ntreprinderea n plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.

Noiunea de obiectiv, este preluat din tir i reprezint centrul intei prin care obine punctajul maxim. n preocuprile managerului, obiectivul devine o reprezentare a strii viitoare pe care conductorul dorete s-l materializeze printr-o politic coerent. Exprimat n termeni concrei, cantitativi, obiectivul reprezint finalitatea care justific aciunile i demersurile ntr-o strategie. n acest context, obiectivele reprezint jaloane, nivele de referin, inta care prefigureaz viitorul pentru organizaie: dac scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determin elaborarea unor politici foarte concrete prin care se asigur realizarea scopului propus.

Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n sine, el trebuie definit cu claritate ntr-un limbaj comun tuturor actorilor interesai (conductori, executani, clieni, furnizori etc.). Obiectivul trebuie s fie rezonabil i pentru a fi realizat necesit susinerea coordonat prin metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie identificate, dimensionate i gestionate printr-un program complex.

Obiectivul se definete complet prin patru componente obligatorii:

atributul, coninutul obiectivului: rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;

o scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat de conductor: rat (de acumulare), nivel (calitativ), scar (de duritate), grad (de absenteism) etc.;

o norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;

un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie.

De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15% (norma) n doi ani (orizontul de timp) este complect i corect formulat.

3.2. Funciile practice ale obiectivelorObiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a activitilor sau a rezultatelor sale, precum i instrumente prin care se direcioneaz o orientare fundamental n politica general a ntreprinderii, genernd un demers prin care demarm i mbuntim afaceri rentabile sau corectm defectele constatate. Prin obiective i subobiective putem s decupm demersul strategic al organizaiei pe funciunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conductorii departamentelor funcionale.

Dintre funciile practice ale obiectivelor merit s fie menionate:

Inovaia. Cutarea de obiective trebuie s determine conductorii de a iei din cadrul obinuit, rutinier, i de a gndi novator, de a lua n calcul mediul cu riscurile sale, gsind soluii noi care s rezolve problemele manageriale a cror decizii nu pot fi contingentate.

Sigurana judecii. Obiectivele servesc la aprecierea i clasificarea posibilitilor i a variantelor de aciune, ele reprezint criteriile dup care se aleg soluiile n conformitate cu aspiraiile. Exemplu: S presupunem c, pentru o organizaie, s-au identificat trei politici de investiii pentru anul urmtor, fiecare cu o rat de randament bine precizat: A cu 15%, B cu 18%, C cu 22%, iar obiectivul propus precizeaz necesitatea realizrii unei rate de randament de 20% i deci doar varianta C este valabil i poate fi adoptat de conductorul organizaiei.

Asigur coeren strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializeaz prin decizii multiple i secveniale care, dac nu sunt coordonate i direcionate de o viziune global, risc generarea unor divergene deosebit de periculoase pentru organizaie. ntr-un demers strategic sistemic, logic i realist deciziile se fundamenteaz pe obiectivele stabilite, genernd i producnd aciuni complementare care creaz un efect benefic de sinergie.

Control. Obiectivele pot da msura performanelor obinute. Sistemul de previziune construit pe baza valorii obiectivelor servete la compararea rezultatelor obinute i la determinarea abaterilor, diferene care genereaz aciuni specifice n general de corecie i readucere a sistemului la starea de echilibru.

3.3. Coninutul obiectivelorObiectivele sunt foarte diverse i definesc cele mai importante domenii de activitate ale ntreprinderii dar i factorii implicai n procesul productiv; avem obiective interne sau externe n funcie de scopul urmrit i de actorii pe care dorim s-i satisfacem. n fig. 3.2 se prezint o decompoziie de acest tip, n care patru categorii de actori au obiective diferite cu privire la rezultatele finale ale firmei. Reprezentarea are un caracter pur didactic i prezint exhausiv doar o mic parte din categoria obiectivelor externe i interne ce pot caracteriza o organizaie, chiar dac actorii nominalizai n exemplu sunt cei mai importani pentru ntreprindere.

Fig. 3.2. Obiective interne i externe

O alt divizare a obiectivelor se poate realiza avnd n vedere acele considerente ce izvorsc din misiunea, vocaia i scopurile pe care organizaia le-a stabilit, ca de exemplu, obiective economice i obiective noneconomice, eluri prin care se evideniaz importana i relevana pentru raiunea fundamental a organizaiei de tip productiv att a contextelor economice ct i a celor sociale, ca n fig. 3.3.

Obiectivelor economice de rentabilitate, productivitate, profit, flexibilitate li se adaug din contextul social al organizaiei obiective specifice, umane, cum ar fi aspiraiile individuale sau interesele de grup. Mai ales n cursul perioadelor de cretere economic, ca un corolar al excelenei n management, politicile sociale au fost integrate n obiectivele prioritare ale conducerii, n care aspiraiile individuale sunt identificate prin creterea prestigiului, a recunoaterii calitilor individuale, a securitii i autonomiei, condiionnd existena tuturor organizaiilor, indiferent de mrimea sau localizarea lor geografic.

Fig. 3.3. Obiective economice i noneconomice

Obiectivele strategiilor dezvoltate de ntreprindere nu pot fi total independente, de cele mai multe ori este preferabil a se stabili o ierarhie sau o prioritate a acestora; ca de exemplu:

rentabilitatea pe termen scurt este mai important ca rentabilitatea pe termen lung;

avantajele sociale de grup sunt mai importante ca aspiraiile individuale;

flexibilitatea fabricaiei este asociat diminurii riscului; dac tehnologia i dotarea tehnic permite flexibilitate n fabricaie, nseamn c ntreprinderea se poate adapta cererii pieei.

Fr ndoial, problematicile din planul social trebuie rezolvate concomitent cu cele din planul economic, dezvoltndu-se armonios o spiral de progres a ntreprinderii i a prilor acesteia, fr a deturna direcia i sensul de aciune prioritar. Performanele economice i sociale pot constitui vectori de analiz ntr-o matrice (fig. 3.4) n care se evideniaz patru situaii posibile pentru starea organizaiei.

Fig. 3.4. Matricea performanelor economice i sociale

Doar plasarea n zona de performan poate reprezenta o poziionare corespunztoare: zona I anun o moarte apropiat, iar zonele II i III reprezint situaii cu dificulti n planuri diferite: blocajul social reprezint consecina pentru ntreprinderea cu performane economice ridicate dar cu mari insatisfacii sociale, n timp ce supravieuirea chiar dac creaz satisfacie social, lipsa de performan economic nu poate prelungi la infinit o situaie defavorabil, fr perspectiv.

3.4. Fixarea obiectivelorLiteratura de specialitate [33] relev faptul c exist dou curente n privina modului n care sunt fixate obiectivele: coala normativ, care prevede reguli i proceduri utilizate n algoritmul metodelor de lucru pentru stabilirea obiectivelor i coala descriptiv, focalizat pe observarea i exploatarea diferenierilor practice, de la caz la caz, datorit circumstanelor n care se stabilete fiecare obiectiv n parte.

n viziunea normativ dezvoltat de Ansoff, obiectivele strategice trebuie s corespund anumitor condiii:

1. Coninutul obiectivelor trebuie s fie corect precizat (cifr de afaceri, parte din pia, nivel de costuri etc.).

2. Obiectivul trebuie delimitat n timp: data la care obiectivul va fi realizat precum i durata activitilor n funcie de condiiile specifice de lucru.

3. Obligativitatea nominalizrii responsabililor, sarcinile pe care le au de ndeplinit i resursele de care dispun.

4. Ierarhizarea obiectivelor (fig. 3.5) reprezint o consecin a analizei logice din demersul strategic; o serie de obiective sunt realizate prin sau cu ajutorul unor subobiective, care ntre ele, pot fi complementare sau independente dar cu siguran toate convergente spre obiectivul de rang superior.

De exemplu:

Fig. 3.5. Sistemul ierarhizat de obiective

Obiectivul A este ndeplinit prin dou subobiective complementare ntre ele B i C; la rndul su obiectivul C este realizat prin alte dou subobiective complementare ntre ele E i F.

5. n termeni generali, obiectivele trebuie s fie:

- realiste; un obiectiv inadecvat, n neconcordan cu situaia constatat prin diagnosticul i analiza efectuat consum timp i resurse, avnd un efect negativ asupra moralului colectivului;

- actuale; un obiectiv care, acum doi ani putea fi obinut printr-un efort strategic considerabil, azi poate reprezenta o performan comun, uor de realizat datorit schimbrilor tehnologice, economice sau sociale;

- acceptate de personalul care este angajat n realizarea lor; actorii trebuie s cunoasc obiectivele, implicaiile i consecinele acestora asupra mediului intern i extern. Un obiectiv acceptat i asimilat de personalul organizaiei reprezint un factor motivaional deosebit de important;

- scrise, pentru a elimina denaturrile sau interpretrile specifice canalelor orale, dar i pentru a se putea realiza un control al realizrilor mult mai eficient al realizrilor.

3.5. Algoritmul de selecie a obiectivelorFormularea metodic a obiectivelor (fig. 3.6) presupune respectarea unor etape [22].

Fig. 3.6. Algoritmul de selecie a obiectivelor [22]3.5.1. Cutarea de obiective. Aceast etap poate fi realizat fr a ine cont de avantajele i dezavantajele firmei sau de oportunitile i constrngerile mediului. Prin metode de creativitate [24] sunt gsite posibilele obiective care deseori sunt detaate de o logic riguroas ce limiteaz imaginaia (brainstoming, sinectica, Metoda Gordon, cercurile de calitate). Se nominalizeaz obiective care pot reprezenta repere fundamentale n conduita i strategiile viitoare ale firmei.

3.5.2. Operaionalizarea obiectivelor.Fiind cunoscut coninutul obiectivului, urmeaz definirea complet a acestuia prin precizarea palierului de valori, a normei i a orizontului de timp:

- valorile pe care vom realiza (5% sau 10% cretere a productivitii);

- momentul cnd dorim ca obiectivele s fie realizate (n 3 ani).

3.5.3. Analiza relaiilor ntre obiective. Etapa are ca scop stabilirea relaiilor de prioritate ntre diferitele obiective pe care ntreprinderea caut s le materializeze i modul n care ele se influeneaz, convergena, complementatea sau divergena. Se realizeaz o serie de studii care vizeaz evidenierea relaiilor de independen sau de dependen dintre obiective, astfel nct s eliminm obiectivele care sunt evident conflictuale. De exemplu:

Cretere / Numr salariai cu Cretere / Export, reprezint obiective complementare;

Cretere /Rentabilitate cu Rentabilitate / Numr salariai, reprezint obiective n conflict;

Rentabilitatea cu Exportul, reprezint obiective independente.

3.5.4. Analiza fezabilitii obiectivelor. Pn la aceast etap, visele sau dorinele deosebite pot fi considerate obiective, ns este cazul s analizm dac dispunem de resursele necesare, ntr-o structur i cantitate suficient, astfel nct s putem materializa obiectivele: cunotinele tehnologice, dotri, personal specializat, capital, conjunctur economic, cadrul legal etc.

3.5.5. Alegerea obiectivelor realiste. Din pcate o mare i foarte rspndit greeal, este aceea de a nu compara obiectivele propuse cu valoarea echipei de conducere care va coordona politicile ce asigur realizarea obiectivelor. ntre obiective i valoarea conductorilor trebuie s existe un nivel sensibil egal: obiective grandioase, de anvergur, pot fi implementate doar de echipe ndrznee, curajoase, cu spirit creativ. Un conductor timid, ezitant care nu-i asum i riscurile inerente unei strategii, va cuta s menin organizaia la nivelul existent.

3.5.6. Implementarea obiectivelor. Viitorii responsabili ai diferitelor aciuni, precum i personalul operativ direct implicat n activiti trebuie contientizai de necesitatea angajamentului total, de aportul pe care-l aduc la cauza rezultat din obiectivul propus. Dac se constat reineri sau rezisten la schimbrile pe care le implic strategia adoptat sunt necesare discuii i negocieri care s identifice cele mai favorabile situaii pentru implementarea strategiei. Comunicaia explic i motiveaz [12], nu este doar un slogan, statisticile artnd cu o relevan de necontestat c lipsa de comunicare reprezint de cele mai multe ori, principala cauz a dezinteresului sau a neangajamentului manifestat de operatori.

3.5.7. Controlul ndeplinirii obiectivelor. Mediul intern i extern este ntr-o continu schimbare; ntre valoarea realizat i cea propus ca obiectiv pot aprea diferene tocmai datorit acestor modificri, iar rectificarea obiectivelor, o aciune normal i realist; se impune ca o necesitate mai ales n cazul n care analiza situaiei evideniaz faptul c obiectivul corijat corespunde mai bine noilor condiii.

De multe ori, obiectivele provoac la incursiuni n spaii mai puin cunoscute pentru specialitii organizaiei, deplasare care se poate materializa prin succese notabile doar dac capacitile i capabilitile conductorului corespund nivelului de risc specific demersului respectiv.

Obiectivele trebuie s fie msurabile, crend posibilitatea de a monitoriza permanent rezultatele intermediare obinute i compararea lor cu subobiectivele planificate; n atare condiii utilizarea unor standarde, norme sau indicatori tehnico-economici ca obiective pentru aciunile strategice, reprezint o practic des ntlnit.

Obiectivele reprezint linia de sosire pentru activitatea managerului, care trebuie s gestioneze eficient resursele disponibile pentru a ajunge la timp i n condiiile impuse iniial la punctul final al strategiei. Obiectivele nu sunt date secrete, create doar pentru uzul efilor, ele trebuie discutate, explicate, analizate mpreun cu specialitii i executanii, asigurndu-se nelegerea aciunilor i a consecinelor, obinndu-se un aport voluntar cu consecine favorabile n ndeplinirea performanelor ateptate.

Obiective

Evitare

poluare

ntreprindere

contribuabil

Implicaie

social

Competen

tehnic

Competen

comercial

Competen

organizatoric

Competen

financiar

Prestigiu

Flexibilitate

Cretere

Gestiune

resurse

Mrirea

capitalului firmei

Distribuia de dividende

Achiziii de

tehnologii

Meninere

post

Ameliorare

condiii de lucru

Creteri salariale

Salariai

Mediu

Acionari

Conductori

INTERNE

EXTERNE

OBIECTIVE

Prestigiu

Libertate

Stabilitate

personal

Filantropie

Ofensiv

Defensiv

Flexibilitate

Rentabilitate pe termen lung

Rentabilitate pe termen scurt

Aspiraii

individuale

Preocupri

sociale

OBIECTIVE NONECONOMICE

OBIECTIVE ECONOMICE

LISTA DE OBIECTIVE

Ridicat

Mediu

Slab

Nivel de ateptare

din partea conducerii

(performane economice)

I

Pericol

iminent

II

Blocaj

social

Mediu

IV

Zona de

performan

III

Supravieuire

Ridicat

Nivel de ateptare din partea partenerilor (performane sociale)

Reducerea cu 5% a cheltuielilor cu salarizarea n urmtorii 2 ani

E

B

C

Subobiective

Reducerea cheltuielilor de producie cu 30% n 3 ani

A

Creterea beneficiului

cu 25% n 5 ani ncepnd cu 1 ianuarie 2000

Obiectiv de rang superior

Control

Explicare

Comunicare

Implementare

Obiective reinute

Valoarea conductorului

Obiective realizabile

Compatibilitate / Incompatibilitate

Ierarhizare obiective

Constrngeri

- resurse umane

- resurse financiare

- resurse legale

- resurse tehnologice

Operaionalizarea obiectivelor

Determinarea obiectivelor posibile

F

Reducerea cheltuielilor de transport cu 15% n 2 ani

Reducerea cu 40% a costurilor de stocare intermediar n 3 ani

3233