capitol 2

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

49

CAPITOLUL II

EVALUAREA EFICIENŢEI STRATEGIILOR

2.1. Necesitatea şi obiectul evaluării eficienţei strategiei

Obiectivul fundamental al managementului este creşterea eficienţei organizaţiei,

adică a raportului dintre efectele obţinute şi eforturile depuse.

În prezent eficienţa organizaţiilor este abordată într-o accepţiune complexă şi

include alături de aspectele de natură economică şi pe cele sociale, iar alături de efectele

cantitative se caută modalităţi de măsurare a performanţelor calitative.

Evaluarea eficienţei strategiei implică din partea managementului de vârf al firmei

aprecieri asupra gradului în care strategia aleasă răspunde, în urma aplicării ei, obiectivelor

firmei, pe baza comparării rezultatelor înregistrate cu cele prevăzute.

Evaluarea strategiei trebuie să fie un proces permanent, cerinţă determinantă de

însăşi continuitatea aplicării şi ajustării unei strategii pentru a o face adecvată condiţiilor

interne şi exterioarei firmei; în urma ajustărilor rezultă o nouă strategie care se

implementează şi se modifică, procesul fiind reluat şi continuat.

Obiectivul general al evaluării strategice este acela de a stabili în ce măsură aceasta

corespunde misiunii firmei şi a obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile,

schimbărilor produse în mediul intern şi în cel exterior firmei.

Atingerea acestui obiectiv cuprinzător presupune analiza şi aprecierea realistă a

modului în care strategia aleasă satisface următoarele cerinţe:

• reflectă concordanţa planurilor strategice, destinate să o materializeze, cu misiunea

asumată de firmă şi cu obiectivele pe care aceasta şi le-a propus să le atingă;

• asigură realizarea obiectivelor firmei;

• se bazează pe resurse interne suficiente, disponibilitatea cantitativă, calitativă şi la

anumite termene a acestora fiind apreciată realist şi nepusă nici unui moment sub

semnul întrebării;

• asigură valorificarea intensă a competenţelor distinctive ale firmei, contribuie la

îmbunătăţirea avantajelor ei competitive, ala accentuarea punctelor ei forte şi la

diminuarea punctelor ei slabe;


50

• asigură fructificarea oportunităţilor importante apărute sau care vor apare în mediul de

acţiune şi evitarea sau reducerea ameninţărilor pe care acesta le prezintă;

• se înscrie în tendinţele ce se anunţă sau se manifestă deja în mediul de acţiune al

firmei;

• ia în considerare un factor de risc ce se înscrie în limite normale pentru profilul

industriei căreia îi aparţine firma şi pentru piaţa pe care aceasta operează;

• este stabilită pentru un orizont de timp judicios ales atât din punctul de vedere al

modificărilor previzibile ce se vor produce în situaţia internă a firmei, cât şi din cel al

perspectivei schimbărilor care vor afecta mediul ei de acţiune;

• corespunde filosofiei managementului de vârf al firmei;

• corespunde valorilor personale şi aspiraţiilor managerilor şi specialiştilor firmei în

probleme strategice.

Deficienţele în practicarea managementului strategice, determinate de

imprevizibilitatea unor schimbări de amploare ce se vor produce în mediul de acţiune al

firmei, trecute sintetic în revistă, sunt de neevitat. Unele dintre aceste deficienţe pot fi

totuşi atenuate prin monitorizarea, îndeaproape şi continuă, a mediului şi prin perceperea,

graţie unui sistem informaţional adecvat, a semnalelor timpurii care prevestesc anumite

schimbări.

Urmărirea atentă şi permanentă a mediului, care constituie o componentă

primordială a managementului strategic, devine astfel şi o cale de corectare a

imperfecţiunilor de practicare a acestuia.

Practicarea controlului strategic şi a evaluării strategice se poate înscrie, pe

coordonatele managementului prin excepţii, bazat pe stabilirea şi identificarea situaţiilor în

care decalajele de performanţă apărute fac necesară intervenţia managerului situat la un

anumit ierarhic în cadrul firmei, el rămâne inactiv atunci când decalajele se înscriu în

limitele stabilite pentru nivelul respectiv.

În acest context, evaluarea eficienţei unei strategii presupune:

• selecţia informaţiilor destinate diferitelor niveluri manageriale în funcţie de

competenţele decizionale stabilite pentru fiecare nivel, fiind reţinute deci la acela care

are competenţa de a lua măsurile corective necesare pentru înlăturarea abaterilor

semnalate prin informaţiile respective;


51

• respectarea proporţionalităţii dintre nivelul ierarhic la care ajung informaţiile de control

şi evaluare şi mărimea abaterilor la care se referă (cu cât abaterile sunt mai mari, cu

atât informaţiile privitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai înalte);

• existenţa unui sistem informaţional pentru conducere bine structurat, riguros, în care să

se precizeze informaţiile care circulă, sursele acestora, circuitele şi destinatarii lor, mai

ales pentru domeniile-cheie ale activităţii firmei.

Selecţia informaţiilor de control şi evaluare potrivit principiului excepţiilor implică

însă şi riscurile deprecierii rapide a toleranţelor în care se pot înscrie abaterile, ale

neactualizării frecvente a acestor toleranţe, ale netransmiterii corecte şi la timp a

informaţiilor privind abaterile apărute, precum şi ale imposibilităţii de realizare în firmele

cu activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor caracteristici de la o

perioadă scurtă la următoarea.

2.2. Evaluarea periodică şi finală a rezultatelor strategiei

Condiţiile în care se aplică o strategie se modifică, uneori sensibil, în raport cu cele

luate în considerare la efectuarea opţiunii strategice, apar mereu noi oportunităţi şi

ameninţări, se întâmpină noi obstacole. Din aceste cauze, progresele făcute în aplicarea

strategiei sunt, în anumite domenii, mai rapide decât cele prevăzute prin planurile

strategice, iar în altele mai lente. În procesul aplicării strategiei, politicile şi procedurile

care ghidează acţiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura

conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare

controlul strategic şi evaluarea strategiei.

Controlul strategic are rolul de a evidenţia şi asigura corectarea abaterilor care apar

între realizări şi standarde, iar prin evaluarea strategiei se urmăreşte aprecierea globală a

efectelor acesteia şi a măsurii în care se dovedeşte potrivită pentru dezvoltarea firmei,

potrivit procesului schematizat în figura nr. 2.1.

Potrivit schemei, în lumina prevederilor planurilor strategice şi a standardelor

stabilite se realizează anumite performanţe strategice, se înregistrează abateri între

standarde şi performanţe, abaterile se măsoară şi se localizează prin controlul strategic, pe

această bază modificându-se planurile strategice şi standardele, corectându-se

performanţele strategice. Totodată planurile strategice, standardele şi performanţele sunt

evaluate. Controlul strategic şi evaluarea strategiei nu se produc însă, în practică, potrivit


52

unei anumite succesiuni, întrucât apariţia abaterilor şi a diverselor probleme este aleatorie

şi nu urmează logica planului şi programelor strategice.

Figura 2.1 - Schema procesului de control strategic şi evaluare a strategiei

Prin controlul strategic se alertează managerii firmei, ai UAS sau ai domeniilor

funcţionale cu privire la problemele potenţiale ale aplicării şi urmăririi strategiei înainte ca

acestea să nu poată fi stăpânite, iar prin evaluarea strategiei se conştientizează aceiaşi

manageri cu privire la oportunitatea opţiunii lor strategice şi la confirmarea sau infirmarea

aşteptărilor lor.

2.3. Determinarea eficienţei cuantificabile şi necuantificabile 2.3.1. Eficienţa cuantificabilă

Evaluarea eficienţei cuantificabile a unei strategii implică evaluarea în termeni cât

mai precişi a resurselor materiale, umane, financiare implicate în elaborarea şi

implementarea strategiei, precum şi a rezultatelor obţinute ca urmare a implementării.

Măsurarea în unităţi fizice sau valorice a eforturilor şi a efectelor este urmată de

agregarea datelor sub forma unor indicatori economico � financiari şi uneori tehnici,

calculaţi pe orizontul de timp derulat de la momentul implementării strategiei şi până la cel

al măsurării efective a eficienţei.

Întrucât strategiile au perioade de derulare de câţiva ani (3 până la 5 ani) sau efecte

pe perioade mult mai îndelungate, iar majoritatea eforturilor şi efectelor sunt exprimate în

unităţi monetare, influenţa factorului timp asupra banilor a determinat utilizarea tehnicii

actualizării în evaluarea eficienţei economice.

Planuri strategice şi standarde

Performanţe strategice

Corectarea planurilor şi standardelor

Controlul strategic

Corectarea performanţelor

Evaluarea strategiei

Abateri


53

De asemenea, eficienţa cuantificabilă poate fi evaluată la două niveluri:

! eficienţa directă, care sintetizează rezultatele directe, nemijlocite ale implementării

strategiei;

! eficienţa totală, care reflectă din punct de vedere economic ansamblul efectelor directe

şi indirecte determinate de implementarea strategiei în cadrul organizaţiei.

Pentru determinarea eficienţei totale se pot utiliza mai mulţi indicatori, centraţi fie

pe evaluarea cheltuielilor cu forţa de muncă comparativ cu variaţia producţiei şi a cifrei

de afaceri, fie pe evoluţia profitului firmei înainte şi după implementarea strategiei.

Întrucât strategiile au ca scop final creşterea eficienţei firmei, sistemul de indicatori

care se utilizează pentru determinarea eficienţei organizaţiei poate fi folosit şi pentru

estimarea eficienţei strategiei implementate.

În acest sens, este necesar ca sistemul de indicatori utilizat să respecte câteva

condiţii, şi anume:

- să fie un sistem raţional, evitându-se subdimensionarea acestuia � cu efect în evaluarea

doar parţială a eficienţei, cât şi supradimensionarea � ceea ce face procesul de calcul şi

interpretare greoi şi dificil;

- să aibă o structură raţională, adică să poată surprinde toate aspectele eficienţei;

- să permită evaluarea eficienţei în dinamică, ţinând cont de evoluţia resurselor, a

proceselor de muncă.

Între indicatorii economico - financiari care se pot utiliza pentru măsurarea

eficienţei strategiei se regăsesc instrumentele analizei economico � financiare privind

activitatea anterioară şi prezentă a firmei, în abordare comparată. Pentru exemplificare sunt

enumeraţi o serie de indicatori:

1. 100Vanzari

brut ProfitprofituluiRata ⋅=

2. 1000Vanzari

costuri de Elementevanzarilei 1000la Cheltuieli ⋅=

3. curenteObligatii

curente Activeiilichiditata curenta Rata =

4. curenteObligatii

Stocuri- curente Activeiilichiditata rapida Rata =

5. 365neteVanzari neincasate si emiseFacturi creantelora recuperare deRata ⋅=

6. 365directeCheltuieliCreditori Furnizori debitelora plata deRata ⋅

+=

7. 100propriu Capital totaleObligatii

propriu CapitalbilitatiiRata solva ⋅+

=


54

8. 100Credite proprii Fonduri

net Profitutilizati capitalulu lRandamentu ⋅+

=

9. utilizat Capital

Vanzariactivelor lRandamentu =

10. 100Vanzari

impozabil Profitimpozabil profituluiMarja ⋅=

11. DatoriiCapitalfinanciaretei independenRata =

Se mai pot enumera:

- rata de creştere a volumului vânzărilor şi a cotei de piaţă;

- segmentul de piaţă acoperit;

- preţul unei acţiuni şi câştigul pe acţiune;

- rata dividendelor;

- productivitatea muncii;

- indicatori referitori la forţa de muncă: nivel mediu de salarizare, rata fluctuaţiei

salariaţilor, absenteismul, implicarea în programe de perfecţionare etc.

Aceşti indicatori sunt orientativi, fiind necesare adaptări la specificul fiecărei

organizaţii, precum şi la tipul de strategie pentru care se evaluează eficienţa. De asemenea,

în cazul în care s-au planificat anumite niveluri ale indicatorilor, se recomandă compararea

valorilor calculate cu cele planificate şi implicit cu media pe ramura şi în domeniul de

afaceri respectiv.

2.3.2. Eficienţa necuantificabilă

Evaluarea eficienţei necuantificabile are drept scop identificarea informaţiilor şi a

cunoştinţelor ştiinţifice obţinute prin implementarea strategiei, competenţele şi capacităţile

strategice dobândite de organizaţie care îi conferă şi întăresc avantajul competitiv.

Între criteriile calitative15 ce permit evaluarea ex-ante a unei strategii se numără:

! consistenţa strategiei, adică abordarea unitară a misiunii, obiectivelor şi a celorlalte

elemente ale strategiei;

! concordanţa strategiei cu mediul înconjurător (de exemplu, nu se recomandă o strategie

ofensivă în perioada în care industria sau ramura economică este în declin);

15 Tarondeau J.C., Strategie industrielle, Ed. Vuilbert, Paris, 1998 � criterii propuse de Seymour Tilles


55

! disponibilitatea resurselor pentru susţinerea strategie;

! asumarea prin strategie a unui risc acceptabil şi suportabil de către organizaţie;

! fixarea unui orizont de timp adecvat;

! corelaţia dintre competenţele organizaţiei şi strategia aleasă, adică gradul în care

aceasta poate fi realizabilă;

! concordanţa strategiei cu sistemul de valori al celor care o implementează;

! impactul asupra celorlalţi membrii ai societăţii.

O altă abordare a criteriilor calitative de eficienţă, le grupează în patru mari categorii, respectiv:

! Coeziunea: pentru a fi unitară, coerentă, strategia trebuie să prezinte obiective şi

politici reciproc concordante;

! Consonanţa: strategia trebuie să dea răspuns schimbărilor care se produc în mediul

extern şi intern al organizaţiei;

! Avantajul competitiv: prin implementarea strategiei trebuie să se asigure creşterea

avantajului competitiv al firmei în domeniul ei de activitate;

! Fezabilitatea: implementarea strategiei trebuie să poată fi realizată cu resursele umane,

materiale şi financiare disponibile şi să nu genereze probleme insurmontabile.

La criteriile enumerate se mai poate adăuga flexibilitatea strategiei, adică

posibilitatea ca pe parcursul derulării orizontului de planificare strategică, în cazul în care

se produc schimbări majore neprevăzute ale mediului extern şi intern organizaţiei,

revizuirea obiectivelor să permită şi adecvarea în termen scurt şi fără dezechilibre majore a

resurselor şi termenelor strategice.

Evaluarea eficienţei necuantificabile revine atât managerilor de vârf, cât şi a celor

implicaţi în elaborarea strategiei şi care deţin experienţă în domeniu. De asemenea,

pentru completarea informaţiilor se pot utiliza chestionare adresate unor eşantioane

reprezentative din personalul firmei.


56

2.4. Utilizarea metodei benchmarking pentru evaluarea strategiilor

Metodă iniţiată de Rank Xerox în anii 80, benchmarkingul a început să fie utilizată

din ce în ce mai mult pentru evaluarea performanţelor organizaţiilor.

Metoda constă în compararea sistematică a două sau mai multor organizaţii sau

domenii prin analiza unor indicatori precis stabiliţi în vederea determinării

performanţelor ce trebuie egalate sau depăşite şi a practicilor manageriale şi economice

ce pot fi preluate şi adoptate16.

Benchmarkingul implică 10 etape grupate în 4 faze, după cum urmează:

Faza 1 � Planificarea, cu etapele:

1.1. Identificarea �targetului�, a punctului ce trebuie atins;

1.2. Selectarea firmelor utilizate pentru comparaţie;

1.3. Stabilirea metodelor de culegere a datelor pentru comparaţii.

Faza 2 � Analiza, cu etapele:

2.1. Determinarea decalajului de performanţă;

2.2. Proiectarea nivelului performanţelor viitoare.

Faza 3 � Integrarea, cu etapele:

3.1. Comunicarea soluţiilor;

3.2. Stabilirea obiectivelor funcţionale sau pe domenii.

Faza 4 � Acţiunea, cu etapele:

4.1. Derularea programelor de acţiune;

4.2. Implementarea acţiunilor specifice şi monitorizarea progresului;

4.3. Implementarea schimbărilor la nivelul organizaţiei şi a managementului.

Utilizată îndeosebi pentru evaluarea comparativă a firmelor şi în descoperirea celor

mai adecvate şi de succes abordări manageriale, metoda benchmarking poate fi folosită şi

adaptată în cazul formulării şi evaluării strategiilor atât înainte cât şi după implementare.

Printre criteriile de performanţă ce pot fi utilizate pentru compararea firmelor şi

pentru stabilirea, pe baza rezultatelor comparării a celei mai adecvate strategii se pot utiliza

o serie de criterii care vizează: profitabilitatea, managementul financiar, productivitatea,

investiţiile firmei, satisfacţia clienţilor, inovarea, ofertanţi � furnizori, managementul forţei

de muncă, afaceri de excelenţă.

16 Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002


57

Informaţiile necesare sunt obţinute pe bază de chestionare după care sunt introduse

într-o bază de date şi prelucrate prin tehnici speciale de analiză cantitativă şi calitativă.

2.5. Conceperea şi aplicarea unor perfecţionări

Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în

finalul acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme,

conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se corecteze cu parametrii soluţiei

sau soluţiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitatea în operaţionalizarea

strategiei.

Multiplicarea legăturilor firmei în mediul ambiant, naţional şi internaţional, precum

şi diversificarea �internă� a activităţilor firmei fac uneori imposibilă luarea în considerare a

tuturor variabilelor ce influenţează comportamentul său strategic. De aceea, se impune o

conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor pentru a se preîntâmpina

manifestarea unor disfuncţionalităţi majore în acest proces, dar şi una corectivă, axată pe

adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ eliminarea cauzelor generatoare de

abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

Succesul fundamentării, elaborării şi implementării strategiei depinde de motivarea

adecvată a factorilor implicaţi. Prin aceasta se ia în considerare condiţionarea decisivă a

strategiei de dimensiunea umană a organizaţiei economice.

De asemenea, succesul evaluării eficienţei strategiilor se bazează pe existenţa unui

suport informaţional complet şi complex, care să permită extragerea de informaţii

oportune, obiective şi cu costuri rezonabile, să permită evitarea rezistenţei la control şi

orientarea pe orizonturi de timp improprii.

capitol 2

Documents