cap. 2. sistemul informaţional al organizaţiei...

Capitolul 2 – Sistemul informaţional al organizaţiei şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

47

Obiectivele învăţării

Unul din indicatorii de performanţă care trebuie îndepliniţi la acreditarea şi evaluarea periodică a unităţilor din învăţământul preuniversitar *cf. anexei la H.G. nr. 21/10.01.2007], la Domeniul A. Capacitatea instituţională, subdomeniul 2. Management operaţional se referă la „2.2. Existenţa şi funcţionarea sistemului de gestionare a informaţiei; înregistrarea, prelucrarea şi utilizarea datelor şi informaţiilor”.

Descriptorii pentru acest indicator sunt:

2.2.1. Funcţionalitatea sistemului de gestionare a informaţiei şi de înregistrare, prelucrare şi utilizare a datelor şi informaţiilor. 2.2.2. Cuprinderea, în sistemul de gestionare a informaţiei, a tuturor informaţiilor necesare raportărilor prevăzute de legislaţia în vigoare. 2.2.3. Respectarea condiţiilor şi procedurilor legale privind siguranţa şi confidenţialitatea în activitatea de colectare, prelucrare şi utilizare a informaţiei.

Am precizat aceste lucruri pentru a înţelege, o dată în plus, importanţa deosebită a sistemului informaţional al organizaţiei şi responsabilitatea managerilor în acest caz.

Cap. 2. Sistemul informaţional al organizaţiei şcolare

După studierea acestui capitol veţi fi capabili:

să definiţi noţiunile de „sistem informaţional” şi „sistem informatic” şi

să delimitaţi sfera de cuprindere a fiecăruia;

să precizaţi care sunt funcţiile principale ale sistemului informaţional,

care sunt componentele acestuia;

să identificaţi etapele analizei-diagnostic a sistemului informaţional;

să descoperiţi importanţa calităţii informaţiilor;

să precizaţi care sunt problemele securităţii sistemului informaţional;

să motivaţi importanţa utilizării tabloului de bord;

să proiectaţi şi să utilizaţi un tablou de bord.



48

Definirea conceptului de sistem informaţional îmbracă exprimări diverse, fiind unanim acceptat ca un ansamblu structurat de elemente care oferă informaţii celor interesaţi.

Una dintre abordările cele mai frecvente defineşte sistemul informaţional ca un ansamblu de componente care acţionează în baza unor relaţii de cauzalitate, în vederea culegerii şi prelucrării datelor şi informaţiilor necesare la nivel decizional şi operaţional [Radu, I., 2005].

În viziunea altor autori *Lazăr, I., 2002+, sistemul informaţional reprezintă „totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor şi mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi stocarea informaţiilor menite să ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.”

Există două particularităţi importante ale sistemelor informaţionale ale organizaţiilor:

1. Gradul de pertinenţă a informaţiei – calitatea sistemului informaţional este strâns legată de determinanţii majori ce caracterizează o informaţie pertinentă (completitudine, exactitate, oportunitate, fiabilitate etc.), asigurând prin toate componentele sale o funcţionare corectă a organizaţiei şi deschizând acesteia o serie de direcţii de ordin strategic.

2. Complexitatea sistemului informaţional – orice organizaţie trebuie să-şi asigure o infrastructură informaţională coerentă şi unitară, nu doar să implementeze diversele tehnologii informatice; sunt foarte importante managementul informaţiei, managementul fluxurilor de lucru şi al celor informaţionale, identificarea reală a cerinţelor utilizatorilor, precum şi stabilirea obiectivă a unei ordini de priorităţi în satisfacerea acestora.

2.1. Funcţiile, structura şi analiza sistemului informaţional

O altă definiţie prezintă sistemul informaţional ca o reţea complexă de relaţii structurate (în care intervine factorul uman), de echipamente şi proceduri care au ca obiect crearea unor fluxuri ordonate de informaţii pertinente, provenite din surse interne şi externe organizaţiei şi care sunt destinate să constituie baza de adoptare a deciziilor.



49

Pentru susţinerea managementului sistemul informaţional trebuie să îndeplinească o serie de funcţii de bază:

* Funcţia decizională – asigură datele/informaţiile necesare derulării deciziilor;

* Funcţia operaţională – declanşarea acţiunilor necesare realizării obiectivelor organizaţiei şi implementării deciziilor adoptate;

* Funcţia de informare, documentare – identificarea, constituirea şi utilizarea unor surse de informaţii exacte, a unor baze de cunoştinţe, a unor circuite şi proceduri informaţionale care să asigure permanent fondul necesar de date/informaţii.

În altă perspectivă, care priveşte sistemul informaţional ca fiind cel ce asigură legătura între sistemul operaţional şi sistemul decizional, distingem următoarele funcţii:

* Funcţia de înregistrare – o dată sau o informaţie nu este utilizată şi utilă în sistemul informaţional de management decât după înregistrare;

* Funcţia de memorare – stocarea datelor pe purtători tehnici de mare capacitate în vederea utilizării lor în cadrul unor procese de prelucrare ulterioare;

* Funcţia de prelucrare – accesul la date, cu ajutorul unor limbaje de cereri şi manipularea datelor;

* Funcţia de comunicare – se situează atât la nivelul de schimb, între funcţiile deja enumerate, cât şi în interfaţa dintre sistemul informaţional de management şi sursele sau utilizatorii săi.

Locul central în cadrul sistemului informaţional îl ocupă sistemul informatic, ce are rolul de a trata şi administra (creare, consultare, modificare, suprimare) datele ajunse în sistem, prin intermediul canalelor de comunicaţie. Sistemul informatic este partea sistemului informaţional automatizată cu ajutorul computerului.

Orice sistem informatic există numai în cadrul unui sistem informaţional care îl cuprinde şi care îl subordonează funcţional, utilizându-l ca infrastructură tehnică a sa.

2.1.1. Funcţiile şi componentele sistemului informaţional



50

În cadrul oricărui sistem informaţional există de regulă un subsistem de prelucrare a datelor care culege, stochează, efectuează operaţiile de prelucrare şi comunicare a datelor şi informaţiilor.

Dacă în sistemul informaţional prelucrările de date se realizează cu ajutorul tehnicii electronice de calcul, pe baza unor programe specializate, vorbim atunci de existenţa subsistemului informatic, acesta fiind un caz particular al subsistemului de prelucrare.

În practica organizaţiilor există deseori situaţii în care se manifestă tendinţa de a suprapune cele două noţiuni, informaţional şi informatic.

Sistemul informaţional nu se reduce însă niciodată doar la cel informatic, pentru că:

- există o serie de sarcini importante, care se execută manual;

- există şi instrumente „neinformatice” care îndeplinesc funcţii în interiorul sistemului informaţional (de ex. copiatoare);

- rezolvarea problemelor de gestiune, indiferent de natura resurselor gestionate (materiale, umane, financiare etc.) nu poate fi preluată în totalitate de sistemul informatic (aceasta deoarece o serie de activităţi sau funcţii nu pot fi formalizate, iar evoluţia rapidă a soft-urilor determină adesea o reaşezare a regulilor de gestiune).

Abordarea complexă a oricărei organizaţii (ca sistem), impune luarea în considerare a celor trei subsisteme, intercondiţionate reciproc:

subsistemul operaţional (condus);

subsistemul decizional (conducător);

subsistemul informaţional (de măsură, de informare).

Sistemul informaţional al managementului furnizează date despre procese, informaţii generale, decizii şi informaţii specifice. El se află în legătură permanentă cu mediul extern al organizaţiei unde au loc transformări pe care acesta le analizează, le prelucrează, transmiţând din nou la nivelul organizaţiei date, informaţii şi decizii.

Acestea sunt utilizate de subsistemul operaţional, adică de angajaţii din compartimentele organizaţiei care vor acţiona pentru micşorarea abaterilor intervenite între nivelurile previzionate şi cele realizate. De asemenea, informaţiile din mediul extern sunt utilizate de subsistemul decizional, de managerii de pe diferite niveluri, care vor putea lua deciziile necesare în continuare, în conformitate cu obiectivele propuse şi strategiile pe termen scurt şi lung formulate anterior.

Privit în perspectiva sistemică, subsistemul informatic reprezintă un ansamblu structurat, format din echipamente electronice de calcul şi comunicaţie, procese şi proceduri automatizate, care interacţionează în vederea asigurării prelucrării automate a datelor şi informaţiilor din cadrul sistemului informaţional.



51

Fig. 2.1. Sistemul informaţional al managementului

SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL

MANAGEMENTULUI

SUBSISTEMUL

OPERAŢIONAL

SUBSISTEMUL

DECIZIONAL

INFORMAŢII EXTERNE

Perturbaţii ale mediului

Perturbaţii ale mediului

INFORMAŢII EXTERNE

INFORMAŢII SPECIFICE (pentru desfăşurarea activităţii)

[grafice de lucru; sarcini; responsabilităţi; documente; teste

de verificare; planificări; instrucţiuni privind calitatea]

DATE DESPRE PROCESE

(activităţi) *rapoarte; semnale; constatări;

verificări]

DECIZII (referitoare la)

[procedee; instrucţiuni; hotărâri; metode; planuri;

tehnici şi tehnologii]

INFORMAŢII GENERALE (pentru întreaga organizaţie)

*rapoarte şi situaţii prelucrate; programe; analize; prognoze]

IV II

I III

1

2

5

6

7

8

3

4



52

Pentru realizarea unei analize pertinente a sistemului informaţional, este necesară identificarea componentelor sistemului informaţional.

Acestea sunt următoarele:

Datele se caracterizează, în principal, prin: maniera de exprimare (litere sau cifre) şi natura domeniului la care se referă (fenomen, proces, rezultat, acţiune, activitate etc.).

Informaţiile, la rândul lor, au ca principale dimensiuni: volumul şi complexitatea, gradul de preluare, provenienţa, destinaţia, direcţia vehiculării, modul de organizare a înregistrării şi prelucrării, natura proceselor reflectate.

Circuitele informaţionale se particularizează prin intermediul lungimii şi capacităţii informaţionale, particularităţilor constructive şi funcţionale ale emiţătorului şi beneficiarului, fluxurilor informaţionale pe care le fac posibile, direcţiei vehiculării informaţiilor.

Fluxurile informaţionale, componentă cu un pronunţat conţinut dinamic, se caracterizează prin configuraţie şi lungime a traseului informaţional, viteza de deplasare a informaţiilor, cantitatea de informaţii vehiculate şi frecvenţa manifestării lor, fiabilitatea, costul transmiterii informaţiilor.

Procedurile informaţionale, abordate ca principale modalităţi de tratare a informaţiilor pot fi evidenţiate prin: operaţiile ce se efectuează asupra informaţiilor, indicatorii, indicii etc. şi celelalte elemente informaţionale rezultate, fixarea succesiunii tratării informaţiilor, mijloacelor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, complexitatea operaţiilor implicate, grad de formalizare a elementelor compuse.

Mijloacele de tratare a informaţiilor, considerate drept suport tehnic al sistemului informaţional, sunt caracterizate prin: tip sau categorii, performanţe tehnico-funcţionale, număr, structură, grad de intervenţie a omului, costuri.

Situaţiile informaţionale, în cadrul cărora se manifestă o mare parte din componentele primare ale sistemului informaţional, se particularizează prin:

denumire, cod, conţinut informaţional, proceduri informaţionale implicate, circuit informaţional parcurs, periodicitatea completării şi transmiterii, elaboratori şi destinatari.

Problemă pentru reflecţie şi discuţie

Care vi se pare (la o primă citire) cea mai importantă componentă a sistemului informaţional? Sau trebuie să le acordăm egală importanţă?



53

Un sistem informaţional trebuie proiectat şi realizat în concordanţă cu:

* mărimea organizaţiei (dată de numărul total de departamente / compartimente şi numărul total de unităţi individuale care trebuie cuprinse în sistem);

* arborescenţa organizaţiei – extinderea pe verticală şi orizontală (dată de numărul de niveluri ierarhice şi ponderea ierarhică – v. cap.1);

* caracteristicile sistemului de management al organizaţiei (complexitatea acestui sistem, de la nivelul de top – al conducerii – la nivelul operaţional; complexitatea o definim în acest caz prin numărul maxim posibil de relaţii care se pot stabili între subsisteme, altele decât relaţiile dintre componentele structurii);

* numărul şi tipul relaţiilor care trebuie să existe între componentele structurii organizaţiei (relaţiile de autoritate-subordonare, de colaborare etc.; relaţiile ierarhice şi relaţiile funcţionale; este importantă aici, mai ales, posibila existenţă a unor relaţii speciale în cazul unor structuri tip matrice sau tip proiect);

* numărul şi tipul relaţiilor organizaţiei cu structura superioară de conducere şi cu terţii (mediul extern);

* specificul (complexitatea) activităţii desfăşurate;

* volumul şi tipul de date şi informaţii necesare pentru fiecare nivel al organizaţiei şi pentru fiecare componentă a sa, pentru asigurarea funcţionării curente;

* volumul şi particularităţile specifice ale informaţiilor cerute de structura superioară de conducere (raportările!) şi de colaboratorii externi;

* natura şi volumul informaţiilor pe care organizaţia trebuie să le facă publice;

* constrângerile privind securitatea sistemului şi a informaţiilor;

* gradul de operativitate în ceea ce priveşte colectarea, transmiterea şi prelucrarea datelor şi a informaţiilor;

2.1.2. Analiza şi reproiectarea sistemului informaţional



54

* posibilităţile tehnice ale sistemului informatic utilizat;

* necesitatea realizării de circuite de rezervă (paralele) care să asigure funcţionarea sistemului şi atunci când circuitul de bază este întrerupt;

* necesitatea evitării circuitelor redundante;

* nivelul costurilor de proiectare, realizare, exploatare (pe termen lung) şi mentenanţă a sistemului informaţional.

Proiectarea şi realizarea sistemului trebuie făcută obligatoriu de o echipă multidisciplinară: managerii organizaţiei şcolare de pe toate nivelurile ierarhice, specialişti IT, specialişti în probleme de comunicare.

În măsura în care actualul sistem informaţional nu este capabil să ofere ceea ce se doreşte (informaţii în cantitatea şi calitatea solicitate de decidenţi şi executanţi) este necesară o reproiectare a acestuia, după un scenariu metodologic specific, axat pe:

- reconceperea unor componente ale sistemului informaţional, în principal informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, în funcţie de nevoile informaţionale ale managerilor;

- creşterea gradului de informatizare a proceselor de execuţie şi, mai ales, de management, ceea ce dă o altă dimensiune atât ofertei, cât şi cererii informaţionale;

- reconceperea unor documente informaţionale, mai cu seamă din punct de vedere al conţinutului acestora;

- atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în sistemul informaţional.

Reproiectarea sistemului informaţional ar putea fi structurată astfel:

a. Analiza componentelor primare ale sistemului informaţional – date, informaţii, fluxuri, circuite şi proceduri informaţionale

O astfel de analiză urmăreşte:

- măsura în care componentele informaţionale enumerate mai sus sunt suficient de bine delimitate în raport cu celelalte;

- încadrarea tipologică a informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, abordată nu ca o acţiune izolată, ci în corelaţie cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post care le valorifică, precum şi cu tipurile de decizii pe care le adoptă;

- calitatea informaţiilor vehiculate în sistem, calitate judecată după următoarele criterii: dinamism, realism, multilateralitate, oportunitate, siguranţă şi precizie, corectitudine şi adaptare la cerinţele „extremităţilor” implicate în sistemul informaţional (furnizori şi beneficiari de informaţii).



55

b. Documentele (situaţiile) informaţionale utilizate în actualul sistem informaţional, tratate din punct de vedere al conţinutului (tip de informaţii/date, periodicitatea întocmirii şi transmiterii, manieră de completare, procedurile informaţionale folosite, emiţător şi destinatar, număr de exemplare şi circuitele informaţionale pe care le parcurg).

c. Analiza prin prisma unor deficienţe ale sistemului informaţional: filtrajul, distorsiunea, redundanţa şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale.

d. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional:

- principiul corelării cu sistemul decizional şi organizatoric; - principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor; - principiul flexibilităţii sistemului informaţional; - principiul concentrării asupra excepţiilor (abaterilor semnificative) ş.a.

La nivelul managerilor deficienţele prezentate anterior se „traduc” în suprainformarea sau, din contră, subinformarea lor, ducând la adoptarea unor decizii eronate.

Evaluarea sistemului informaţional se va concretiza prin identificarea „punctelor forte” şi a „punctelor slabe” *v. analiza SWOT, la „Management strategic”+. Astfel, se va putea trece la restructurarea sistemului, în conformitate cu rezultatele analizei, pentru ca acesta să funcţioneze în viitor la parametrii doriţi.

Distorsiunea – se referă la modificarea în mod neintenţionat a conţinutului informaţiei, de-a lungul circuitului informaţional pe care îl parcurge. Filtrajul – se referă la modificarea intenţionată a informaţiei, fie direct la sursă, fie în alte puncte aflate pe circuitul informaţional. Redundanţa – se referă la înregistrarea în mod repetat a aceloraşi informaţii, sau a unora asemănătoare, pe acelaşi suport de memorare, sau pe suporturi diferite. Aglomerarea canalelor informaţionale – se referă la vehicularea unui volum de informaţii mai mare decât este necesar de-a lungul circuitelor, precum şi în transmiterea către anumite destinaţii a unor informaţii care nu intră în sfera lor de competenţă.


Care credeţi că sunt principalele deficienţe ale sistemului informaţional din organizaţia şcolară pe care o cunoaşteţi? S-a făcut vreodată o analiză temeinică a funcţionării sistemului? Şi dacă da, a avut efecte?



56

Fig. 2. 2. Diagnosticarea sistemului informaţional *prelucrare după Verboncu, 2001+

DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI

INFORMAŢIONAL – MANAGERIAL

PUNCTE FORTE şi cauze generatoare

- grad de informatizare a proceselor de execuţie relativ ridicat

- regăsirea, în documentele organizatorice, a principalelor aspecte referitoare la organizarea informaţională a managementului

- existenţa specialiştilor în informatică

PUNCTE SLABE şi cauze generatoare

- necorelări vizibile între cantitatea de informaţii vehiculată şi poziţia ierarhică a managerilor beneficiari

- existenţa unui mare număr de documente tipizate şi netipizate

- calitate deficitară a informaţiilor vehiculate

- trasee informaţionale insuficient de bine dimensionate

RECOMANDĂRI îmbunătăţirea calităţii informaţiilor raţionalizarea documentelor informaţionale şi a circuitului

acestora promovarea de proceduri informaţionale adecvate determinarea nevoilor informaţionale ale managerilor asigurarea unei concordanţe depline între cerinţele informaţionale

şi cantitatea şi calitatea informaţiilor vehiculate



57

În domeniul educaţiei sistemul informaţional este organizat pe trei niveluri: şcoală, inspectorat, minister.

Informaţiile (de la cele primare la nivel de şcoală la cele centralizate la nivel de inspectorat şi minister) se concretizează în rapoarte, situaţii, analize, indicatori statistici şi se referă la toate aspectele definitorii pentru domeniu [Jinga, 2001]:

planul de şcolarizare, reţeaua şcolară şi dinamica fluxurilor şcolare;

nomenclatorul de profesii şi specializări şi necesarul de absolvenţi, pe domenii;

baza materială a învăţământului;

sursele de finanţare şi nivelul cheltuielilor;

toate aspectele privind resursele umane (de la nivelul de calificare la salarizare);

planurile de învăţământ, programele analitice şi orarul;

situaţia la învăţătură, starea de disciplină, frecvenţa ş.a.

Indiferent de treapta pe care este cerută şi analizată, o informaţie trebuie să fie de calitate.

Ce înţelegem prin aceasta? Calitatea informaţiilor depinde de o serie de cerinţe de raţionalitate şi anume:

oportunitate, promptitudine – să fie disponibile imediat după producerea evenimentului;

claritate – exprimarea clară a mesajului, eliminarea ambiguităţilor, confuziilor;

fidelitate, corectitudine, pertinenţă, veridicitate, realism – să reflecte realitatea;

2.2. Calitatea informaţiilor şi securitatea sistemului informaţional

Calitatea informaţiilor

Aplicaţie

Revedeţi fig. 2.2. Diagnosticarea sistemului informaţional. Alegeţi un „punct forte” şi un „punct slab” pentru sistemul informaţional din şcoala dv. Găsiţi cauzele care îl generează şi precizaţi care ar fi recomandările pe care le-aţi face pentru a înlătura aceste cauze şi a îmbunătăţi sensibil funcţionalitatea sistemului.



58

complexitate, flexibilitate, adaptabilitate – să conţină un număr suficient de date, să se poată adapta uşor, să acopere toate unghiurile de vedere;

relevanţă, fiabilitate – să aibă utilitate practică şi semnificaţie pentru trecut, prezent şi viitor, să aibă un grad ridicat de încredere;

precizie, exactitate, fineţe, siguranţă, detaliere, concizie – exprimarea clară, precisă, exactă a mesajului; eliminarea detaliilor inutile; reprezentarea „fină” a fenomenului şi a proceselor;

actualitate – reflectarea realităţilor, a fenomenelor şi proceselor evolutive prin precizarea intervalelor de timp limitate;

continuitate, dinamism – reflectarea fenomenelor, proceselor etc, în evoluţia lor, în mod permanent, neîntrerupt;

economicitate – acoperirea eficientă a costurilor generate;

accesibilitate – să fie accesibile în timp şi spaţiu, relativ uşor de căutat, colectat, înregistrat etc.

În aceeaşi măsură, sistemul informaţional trebuie să fie sigur.

Pentru că, în afara informaţiilor care pot (şi trebuie) să fie publice, celelalte fac parte din ceea ce numim (pe bună dreptate) „secretul organizaţiei”.

Este acea sumă de informaţii care, practic, ne ajută să rezistăm în competiţia pieţei şi, evident, să putem ocupa o poziţie cât mai bună.

În fig. 2.3. se prezintă schema de principiu pentru evaluarea riscurilor sistemelor informaţionale, iar în fig. 2.4. schema pentru implementarea planului de acţiuni pentru reducerea riscurilor.

De calitatea informaţiilor

depind precizia, claritatea şi

corectitudinea deciziei

manageriale.

Calitatea informaţiilor



59


INFORMAŢIONAL

1 Hardware Software Interfeţe ale sistemului Date şi informaţii Personal specializat Misiunea sistemului

Limitele sistemului Funcţiile sistemului Punctele critice pentru sistem şi informaţii Sensibilitatea sistemului

IDENTIFICAREA VULNERABILI-

TĂŢILOR

3

IDENTIFICAREA AMENINŢĂRILOR

2 Istoricul atacurilor şi deficienţelor în sistem Date şi informaţii de la organizaţiile specializate

Specificarea ameninţărilor posibile în sistem

Rapoarte cu evaluarea principalelor riscuri Rapoarte de audit Cerinţele de securitate Rezultatele testelor

Lista potenţialelor puncte vulnerabile ale sistemului

ANALIZA CONTROALELOR ÎN

SISTEM

4 Rapoarte privind rezultatele controalelor curente Planificarea controalelor

Lista controalelor curente şi a celor planificate

INTRĂRI ÎN SISTEM

IEŞIRI DIN SISTEM

ACŢIUNI

Fig. 2.3.a. Evaluarea riscurilor sistemelor informaţionale *1+ *prelucrare după Gary Stoneburner, Alice Goguen şi Alexis Feringa - Risk Management Guide for Information Technology Systems. Recommendations of the National Institute of Standards and

Technology. NIST Special Publication 800-30. Computer Security Division, Information Technology

Laboratory, National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, MD 20899-8930, USA 2002]



60

DETERMINAREA PROBABILITĂŢII

RISCULUI

5 Originea ameninţărilor şi motivaţia acestora Puterea ameninţărilor Natura vulnerabilităţii Controalele curente

Evaluarea probabilităţii riscului

INTRĂRI ÎN SISTEM

IEŞIRI DIN SISTEM

ACŢIUNI

ANALIZA IMPACTULUI * lipsa integrităţii

sistemului * lipsa disponibilităţii

*lipsa încrederii în securitatea sistemului

6 Analiza impactului activităţii sistemului Evaluarea stării critice a sistemului Starea critică şi sensibilitatea informaţiilor

Evaluarea impactului activităţii sistemului

PRECIZAREA RISCULUI

7 Probabilitatea valorificării ameninţării Forţa impactului Adecvarea planurilor şi a controalelor la risc

Nivelul riscurilor de bază şi al riscurilor asociate

RECOMANDĂRI PRIVIND CONTROLUL

8

Lista controalelor recomandate

DOCUMENTAŢIA PRIVIND REZULTATELE

ANALIZEI

9

Raportul evaluării riscului

Fig. 2.3.b. Evaluarea riscurilor sistemelor informaţionale *2+



61

INTRĂRI ÎN SISTEM

ACŢIUNI IEŞIRI DIN

SISTEM

Rapoartele experţilor privind evaluarea riscurilor asociate sistemului

2.

OPŢIUNI PRIVIND NIVELUL RECOMANDAT AL

CONTROLULUI * fezabilitatea * eficacitatea

Lista posibilelor controale de efectuat *idem 1: în ordinea strictă a priorităţilor+

Mărimile măsurate pentru evaluarea exactă a nivelurilor de risc ale sistemului analizat

1. STABILIREA PRIORITĂŢILOR

Nivelul acţiunilor *în ordinea strictă a priorităţilor, începând cu „prima urgenţă” +

Rapoartele experţilor privind evaluarea riscurilor asociate sistemului

3.

ANALIZA COST - BENEFICIU * impactul implementării * efectele lipsei oricărei

acţiuni * costurile asociate

acţiunilor

Informaţii clare privind costurile şi beneficiile acţiunilor de reducere a riscurilor

Fig. 2.4. a. Implementarea planului de acţiuni pentru reducerea riscurilor *1+

*prelucrare după Gary Stoneburner, Alice Goguen şi Alexis Feringa - Risk Management Guide for Information Technology Systems. Recommendations of the National Institute of Standards and

Technology. NIST Special Publication 800-30. Computer Security Division, Information Technology

Laboratory, National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, MD 20899-8930, USA 2002]



62

Lista controalelor 5.

ASUMAREA RESPONSABILITĂŢII

Lista persoanelor şi a responsabilităţilor

6.

DEZVOLTAREA PLANULUI DE SECURITATE * nivelul riscurilor majore şi al riscurilor asociate

* prioritatea acţiunilor * controalele recomandate

* controalele selectate * responsabilităţi pe persoane

* termene – limită * mentenanţa acţiunilor

Planul de securitate a sistemului

7.

CONTROALE PRIVIND IMPLEMENTAREA PLANULUI

Riscurile reziduale

Fig. 2.4.b. Implementarea planului de acţiuni pentru reducerea riscurilor *2+

INTRĂRI ÎN SISTEM

ACŢIUNI IEŞIRI DIN

SISTEM

Rezultatele analizei cost - beneficiu

4.

CONTROALE SELECTIVE

Informaţii privind selecţionarea controalelor



63

Tabloul de bord reprezintă o importantă modalitate de amplificare a eficacităţii sistemului

informaţional. În măsura în care conceperea, completarea şi transmiterea machetelor (situaţiilor

informaţionale) specifice sunt riguroase, orice informaţie este orientată spre satisfacerea unei

anumite nevoi informaţionale a managerului sau executantului căruia i se adresează. De aceea

este foarte clar că managerul nu poate să ştie şi să aprecieze corect tot ceea ce se întâmplă la

nivelul firmei fără o triere prealabilă a informaţiilor ce-i parvin. Având din ce în ce mai puţin timp la

dispoziţie pentru rezolvarea unor probleme complexe managerii apelează la tabloul de bord.

La întrebarea “Ce este un tablou de bord ?” putem răspunde astfel:

Tabloul de bord este suportul care permite luarea deciziilor pe baza informaţiilor sintetice date de

ansamblul general al structurii, obiectivelor şi resurselor organizaţiei. În acelaşi timp tabloul de

bord reprezintă un instrument de gestiune care îşi propune să descrie un sistem/subsistem în

totalitatea aspectelor sale esenţiale. Aici se vor regăsi indicatori ce descriu fenomenul tehnico-

economic în întregime şi cu un grad mare de generalitate.

2.3. Tabloul de bord – componentă a sistemului informaţional şi instrument al managementului organizaţiei

Un tablou de bord este o modalitate de a selecţiona, aranja şi prezenta indicatorii astfel încât "dintr-o privire" să putem realiza o sinteză sau o sinoptică.

Tabloul de bord este practic un ansamblu de indicatori construiţi

pentru a permite decidenţilor să fie informaţi asupra stadiului trecut şi

actual al activităţilor aflate în responsabilitatea lor, concomitent cu

oferirea posibilităţilor de a desprinde tendinţele care pot afecta

aceste activităţi în viitor.

[Fernandez, A., L’essentiel du tableau de bord, Editions d’Organization, Paris, 2005, p. 11-16]

2.3.1. Tabloul de bord - concepte



64

Pe parcursul unei consultării regulate a tabloului de bord, utilizatorul poate să vizualizeze

indicatorii într-o perspectivă globală, să realizeze o formă de prezentare cât mai explicită, să

utilizeze domenii de date detaliate şi să modifice structurarea acestora, să creeze propriile fişiere

sau un sistem complementar individual de tip cifrat.

Tabloul de bord trebuie să îndeplinescă următoarele cerinţe:

• să identifice faptele şi să elaboreze o perspectivă;

• să identifice tendinţele şi excepţiile;

• să fie critice şi reactive;

• să furnizeze un feed-back precis.

În ceea ce priveşte limitele tabloului de bord, trebuie să se ţină cont că acesta [Fernandez, 2005]:

De asemenea, trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte [Verboncu, 2001]:

• tabloul de bord cuprinde informaţii relevante referitoare la rezultatele obţinute în

domeniul condus; ca atare, evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor

obiective, în funcţie de care se va judeca eficacitatea şi eficienţa proceselor de muncă

derulate în mediul aplicativ; evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzele care

au provocat unele abateri pozitive sau negative de la obiectivele prestabilite.

• finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de informaţii

referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci adoptarea de decizii de

corecţie sau actualizare, în funcţie de natura cauzelor care au provocat abateri; acest

lucru trebuie realizat atât pe parcursul perioadei ce face obiectul cercetării, cât şi la

sfârşitul acesteia.

nu este decât un ajutor pentru manager;

nu este decât o oglindă, un portret al situaţiei;

nu înlocuieşte managerul;

nu efectuează analize, nu dă diagnostice;

nu ia decizii.



65

Situaţiile informaţionale specifice tabloului de bord sunt mult mai sintetice, mult mai sugestive

decât documentele obişnuite care circulă în organizaţie şi sunt concepute într-o manieră aparte,

pentru a servi exclusiv unei informări selective, pertinente, a managerilor aflaţi în diverse ipostaze

ierarhice. Ele atenţionează pe parcursul lunii cu privire la starea realizării obiectivelor, cauzele

generatoare de abateri, putându-se interveni ori de câte ori este nevoie.

Bugetul de timp al managerilor este, în majoritatea cazurilor, supraaglomerat, iar problemele cu

care se confruntă domeniul condus sunt din ce în ce mai complexe şi mai diverse. Toate acestea

reclamă o cu totul altă conduită faţă de cea mai importantă resursă de care aceştia dispun –

timpul. Gestionarea corespunzătoare a timpului este o problemă extrem de delicată (dacă avem în

vedere, mai ales, multiplele presiuni la care sunt supuşi managerii). Tabloul de bord câştigă timp!

Practic, prin intermediul tabloului de bord, al machetelor ce-l compun, managerii intră în posesia

unor astfel de informaţii care le permit exercitarea proceselor de management şi, pe această bază,

realizarea obiectivelor. Întrebările principale care se pun în acest context sunt:

• ce informaţii satisfac pretenţiile (nevoile) informaţionale ale managerilor?

• de unde provin acestea?

• care este structura lor?

• cum se transmit?

• când se transmit? cu ce periodicitate?

• cum sunt valorificate?

Utilizarea tabloului de bord se recomandă în orice situaţie în care managerii adoptă o anumită

conduită decizională şi aşteaptă din domeniul condus informaţii referitoare la rezultatele obţinute

ca urmare a aplicării deciziilor sau drept consecinţă a influenţelor exercitate de factorii (variabilele)

mediului ambiant.

De la un tablou de bord se aşteaptă în principal următoarele [Andone, I., 2001]:

reflectarea realităţii;

un grad ridicat de sinteză cu putere informaţională maximă;

posibilitatea comparării obiectivelor de atins cu rezultatele obţinute;

2.3.2. Funcţiile şi conţinutul tabloului de bord



66

posibilitatea detalierii la cerere a cauzelor şi a factorilor ce au condus la

obţinerea de rezultate şi de diferenţe;

vizualizarea grafică a rezultatelor şi obiectivelor;

posibilitatea înţelegerii lui de către nespecialişti;

cuplarea lui/lor cu sistemele expert şi obţinerea de expertize de valoare pe un

anumit domeniu.

Dacă încercăm o similitudine între tabloul de bord, ca instrument managerial şi tabloul de bord

specific unui vehicul, putem depista următoarele asemănări [Verboncu, I., 2001]:

• funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;

• funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri de la

normalitate;

• funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi, implicit, a

calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru operaţionalizarea acestora;

• funcţia decizională, în sensul că informaţiile pertinente, transmise operativ

managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şi

adoptarea de decizii adecvate.

Fig. 2.5. Funcţiile tabloului de bord

(Sursa:Verboncu, I., Tabloul de bord, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 30)

Deşi nu este vastă, tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de organizaţie merită atenţia

specialiştilor, opţiunea pentru un tip sau altul făcându-se şi în funcţie de specificul organizaţiei.

Funcţiile TABLOULUI DE BORD

De evaluare De avertizare

Decizională

Informaţională



67

Astfel, sfera de cuprindere delimitează următoarele tipuri *Verboncu, I., 2001+:

• tabloul de bord general (global), elaborat şi utilizat la nivelul managementului de

vârf, inclusiv de către organismele participative de management (Consilii de

Administraţie, în principal);

• tablouri de bord restrânse (parţiale), întocmite şi valorificate de către managerii

unor componente procesuale sau structurale (de pildă, tabloul de bord al

directorului economic, sau tabloul de bord al şefului de catedră);

• tablouri de bord elaborate la nivel de activitate sau de funcţiune;

• tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcţional şi operaţional,

centru de gestiune ori organizaţie.

Fig. 2.6. Axele strategice ale tabloului de bord

Axa Dezvoltare

organizaţională

Axa Proces şi inovare

Axa Client

Viziune, misiune şi strategie

Axa Financiară

Gestiunea eficientă a investiţiilor şi a

intrărilor de active

Reducerea costurilor şi ameliorarea productivităţii

Creşterea veniturilor

Eficienţa procesului de inovare

Eficienţa activităţii curente

Satisfacerea aşteptărilor

Cota de piaţă

Fidelizare

Capacitatea sistemului

informaţional

Potenţialul salariaţilor

Motivare şi sensibilizare

Cota de piaţă



68

Indiferent de versiunea în care se manifestă (general sau restrâns), tabloul de bord trebuie să fie:

• consistent – informaţii relevante, sintetice şi exacte, referitoare la domeniile

conduse;

• riguros – informaţii riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenelor şi

transmiterea „în timp real” a informaţiilor necesare completării sale;

• sintetic – cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit, în funcţie de poziţia

ierarhică a beneficiarului acestora;

• accesibil – înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a informaţiilor, prezentate

clar, explicit;

• echilibrat – evidenţierea de informaţii referitoare la diferitele fenomene şi procese

în proporţii care să reflecte ponderea acestora în domeniu;

• expresiv – forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.);

• adaptabil – posibilitatea de modificare în funcţie de schimbările intervenite în

activităţile organizaţiei ori în managementul acesteia;

• economic – superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de

completarea, transmiterea şi utilizarea sa.

Referitor la conţinutul tabloului de bord precizăm că acesta cuprinde informaţii referitoare la

domeniul condus, evidenţiate prin [Verboncu, I., 2001]:

a) tabele de valori, în care sunt precizate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul

rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se referă, ecartul (abaterea

pozitivă sau negativă determinată ca diferenţă între rezultat şi obiectiv), indicele de

realizare a obiectivului şi cauzele care au generat abateri pozitive sau negative; cele

mai importante componente ale tabelului de valori sunt indicatorii (cantitativi sau

calitativi ; simpli sau agregat etc);

b) grafice, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori;

c) forme mixte: tabele de valori – grafice;

d) sinteze (rapoarte) ale evoluţiei unor fenomene.


Definiţi funcţiile tabloului de bord. Imaginaţi-vă că sunteţi într-un post de conducere şi aveţi în faţă orarul (care este un mic tablou de bord!). Are orarul şi o funcţie de evaluare? Sau o funcţie de avertizare?



69

Tabloul de bord permite utilizatorilor săi: informarea, sistematizarea şi ierarhizarea datelor

obţinute, analiza şi sinteza rezultatelor obţinute în raport cu cele previzionate, diagnosticarea şi

evaluarea stării de fapt a aspectului analizat, generalizarea concluziilor, luarea deciziilor privind

măsurile corective.

Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord complex, global, destinat

managementului de vârf al organizaţiei.

Metodologia este una cadru, elementele care însoţesc fiecare etapă de aplicare neavând caracter

universal valabil pentru orice organizaţie. Aceasta deoarece nu există o reţetă-tip de tablou de

bord ci, dimpotrivă, există o multitudine de particularităţi în ceea ce priveşte operaţionalizarea şi

utilizarea sa. Se remarcă trecerea succesivă de la concepere la completare şi utilizare efectivă în

exercitarea proceselor de management, secvenţe care solicită îndeajuns specialiştii implicaţi

nemijlocit într-un astfel de demers.

Conceperea tabloului de bord – este o etapă pregătitoare, dar fundamentală, în asigurarea

succesului folosirii acestuia ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizează etapa

respectivă sunt prezentate în schema următoare (fig. 2.7)

2.3.3. Conceperea şi proiectarea tabloului de bord

Jac Fitz-Enz (Benchmarking Staff Performance, 1996): Măsurarea oricărui proces de muncă sau activitate este mai mult decât posibilă. Este o necesitate imperativă. Se aplică atât în procesele obişnuite de muncă (rutiniere), cât şi în activităţile profesionale individuale. Ori de câte ori vorbim despre proiecte de tip “benchmarking” sau, din contră, suntem înclinaţi să aplicăm acelaşi management cunoscut, de “zi-cu-zi”, fără numere-indicatori-tabele-imagini-corelaţii (“fără măsurătoare”) nu putem şti, în realitate, ce avem de făcut. Dacă managerul nu cunoaşte caracteristicile (“măsurile”) a ceea ce vrea să facă, se naşte o întrebare: Credeţi că el conduce cu adevărat? Fără a măsura, managerul nu este decât un simplu “îngrijitor de palier”. Sau, ca să ne exprimăm academic, este un “administrator de proces”.



70

Precizarea atribuţiilor, com-

petenţelor şi respon- sabilităţilor compar- timentelor implicate

în tabloul de bord

Precizarea atribuţiilor (sarci- nilor), competen- ţelor şi respon-

sabilităţilor mem- brilor echipei

Determinarea nevoilor

informaţionale ale beneficiarilor de informaţii

Precizarea modalităţilor de mă- surare a obiectivelor

şi rezultatelor obţinute

Fixarea obiectivelor ref. la conceperea, completarea, transmi-terea şi utilizarea tabloului de bord

Stabilirea compartimentului

sau echipei de specialişti respon - sabilă cu tabloul de

bord

Precizarea modalităţilor de

vizualizare a infor- maţiilor specifice tabloului de bord

Conceperea machetelor (situa-

ţiilor) informa- ţionale utilizabile în (de) tabloul de bord

Fixarea fluxurilor şi circuitelor infor- maţionale aferente

machetelor specifice tabloului de bord

Precizarea procedurilor

informaţionale

Stabilirea periodicităţii com-

pletării şi transmiterii machetelor specifice

tabloului de bord

CONCEPEREA TABLOULUI DE BORD (etapa pregătitoare)

Fig. 2.7. Conceperea tabloului de bord (Sursa:Verboncu, I., Tabloul de bord, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 52)

a

b

k

i

h

g f

e

d

c

j



71

Celelalte etape în proiectarea şi utilizarea tabloului de bord sunt exemplificate în fig. 2.8.

Fig. 2.8. Metodologia tabloului de bord (Sursa:Verboncu, I., Tabloul de bord, Ed. Tehnică, Bucureşti, p. 30)

Trecerea de la etapa de concepţie la cea de completare (prin intermediul analizei-diagnostic şi al reproiectării sistemului informaţional – dacă este cazul) constă în asigurarea efectivă, din punct de vedere informaţional, a condiţiilor solicitate de poziţionarea tabloului de bord ca instrument managerial (cu roluri bine precizate în ceea ce priveşte perfecţionarea sistemului informaţional).

CONCEPEREA TABLOULUI DE

BORD


INFORMAŢIONAL AFERENT

DOMENIULUI CONDUS

REPROIECTAREA SISTEMULUI

INFORMAŢIONAL

UTILIZAREA TABLOULUI DE

BORD

COMPLETAREA TABLOULUI DE

BORD ŞI ARMONIZAREA

SA CU ALTE INSTRUMENTE MANAGERIALE

(D)

A

B

C

D

E

METODOLOGIA DE CONCEPERE, COMPLETARE, TRANSMITERE ŞI

UTILIZARE A

TABLOULUI DE BORD



72

Completarea şi transmiterea reprezintă etapa cea mai dificilă ca volum de muncă, în sensul că fiecare machetă de tablou de bord trebuie completată cu informaţii pertinente, capabile să satisfacă pretenţiile (cerinţele) informaţionale ale managerilor.

În sfârşit, utilizarea tabloului de bord necesită depistarea elementelor de natură decizională şi operaţională pe care le implică valorificarea informaţiilor puse la dispoziţie de machetele tabloului de bord.

Tabloul de bord poate fi utilizat atât de sine stătător, cât şi în contextul unor metode de management (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii).

Managementul prin excepţii, spre exemplu, axat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite este o altă metodă de management folosită în eficientizarea sistemului informaţional şi a muncii managerilor. Tabloul de bord se foloseşte şi în managementul prin proiecte. Chiar dacă acest lucru se realizează limitat, nu putem omite faptul că, pe parcursul derulării şi finalizării proiectului, managerul de proiect şi ceilalţi manageri de nivel superior din cadrul firmei beneficiază de informaţii referitoare la stadiul în care acesta se află şi la rezultatele obţinute, prin intermediul unor machete specifice.

2.3.4. Tabloul de bord în sistemul managerial al organizaţiei

UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD

Valorificarea informaţiilor în managementul deciziei

Informarea operativă a managerilor privind rezultatele

curente ale activităţii organizaţiei

Stimularea performanţei muncii managerilor şi a personalului de execuţie

Fig. 2.9. Utilizarea tabloului de bord

(Sursa: Verboncu, I., Tabloul de bord, Ed. Tehnică, Bucureşti, p 172)



73

Un tablou de bord serveşte ca instrument în orice metodă de management folosită de o

organizaţie, deoarece nu este legat în mod direct de structura organizatorică, de mărimea

organizaţiei sau de poziţia acesteia pe piaţă.

În activitatea de completare a tabloului de bord se recomandă abordarea secvenţială axată pe

principiul „de jos în sus”, în special din punct de vedere structural-organizatoric, în ceea ce priveşte

completarea machetelor informaţionale şi transmiterea acestora beneficiarilor.

Un alt aspect vizează contextul metodologico-managerial în care poate fi utilizat tabloul de bord.

Din acest punct de vedere se conturează două ipostaze:

tabloul de bord se utilizează de sine stătător, caz în care este necesară respectarea cu

stricteţe a recomandărilor metodologice.

în organizaţiile puternice din punct de vedere managerial tabloul de bord se utilizează

în contextul unor instrumente manageriale complexe, precum managementul prin

obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii ori managementul

prin proiecte.

Dacă ne interesează cum vor fi valorificate informaţiile transmise prin intermediul situaţiilor

informaţionale specifice tabloului de bord există trei posibile răspunsuri [Verboncu, I., 2001] :

1. valorificarea decizională a acestor informaţii – de departe cea mai importantă menire a

tabloului de bord;

2. intensificarea operaţională în anumite domenii în care, conform informaţiilor

transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele riscând să nu se

realizeze din raţiuni ce ţin în exclusivitate de mediul aplicativ;

3. simpla informare a managerului cu privire la realizările din domeniul condus, gradul de

îndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a resurselor ş.a.; evident, în acest

context, nu este necesară o intervenţie decizională sau operaţională a managerului,

considerându-se firească evoluţia proceselor de muncă pe care le conduce şi

gestionează.

Aplicaţie

În grupul dv. de lucru încercaţi să concepeţi un tablou de bord pentru şeful unei comisii metodice



74

Aldrich, C., (2008) Learning by Doing. A Comprehensive Guide to Simulations, Computer Games, and Pedagogy in e-Learning and Other Educational Experiences, Pfeiffer Wiley.

Andone, I., Ţugui, A., (2001) Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanţe-bănci şi marketing, Ed. Economică, Bucureşti.

Antonoaie, N., (2008) Management. Afaceri. Antreprenoriat. Editura Infomarket, Braşov. Băduţ, M., (2003) Informatica în management, Ed. Albastră, Cluj-Napoca. Coman, C., Maican, C., (2002)Tehnologia informaţiei, Ed. Infomarket, Braşov. Cristea, S., (1996) Managementul organizaţiei şcolare. EDP, Bucureşti. Fernandez, A., (2005) L’essentiel du tableau de bord, Editions d’Organization, Paris. Iosifescu, Ş. (coordonator), (2001) Management educaţional pentru instituţiile de

învăţământ. MEI – Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Laboratorul „Management educaţional”, Bucureşti.

Jinga, I., (2001), Mangementul învăţământului – cu privire specială la învăţământul preuniversitar. Editura ALDIN, Bucureşti.

Militaru, Ghe., (2004) Sisteme informatice pentru management, Ed. Bic All, Bucureşti. Nicolescu, O. (coord.), (2001) Sistemul informaţional-managerial al organizaţiei, Ed.

Economică, Bucureşti. Turban, E., Leidner, D., McLean, E., Wetherbe, J., (2008) Information Technology for

Management. Transforming Organizations in the Digital Economy, 6th Edition, John Wiley and Sons, Inc.

Verboncu, I., (2005) Management şi performanţe, Ed. Universitară, Bucureşti. Verboncu, I., (2001) Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaţie, Ed. Tehnică, Bucureşti.

Noţiuni cheie: sistem informaţional, sistem informatic, structură, analiză a sistemului, funcţii

ale sistemului, componente, date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, reproiectare, distorsiune, filtraj, redundanţă, calitatea informaţiilor, securitatea sistemului informaţional, tabloul de bord, axe strategice, instrument în sistemul managerial al organizaţiei.

Bibliografie

cap. 2. sistemul informaţional al organizaţiei...

Documents