Eugen BURDU

20 Metodologii manageriale19Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale

Capitolul 1Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organizaiei

nc din procesul de creare a unei organizaii se urmrete desfurarea unor activiti n condiii de eficacitate i eficien. Apoi, pe parcursul funcionrii, orice organizaie trebuie s se adapteze noilor condiii care apar n mediul intern i extern al acesteia, adaptare care de cele mai multe ori impune o dezvoltare organizaional, prin mbuntirea strategiei, a structurii organizatorice etc., care s conduc la creterea eficacitii desfurrii activitilor specifice. 1.1. Conceptul de dezvoltare organizaional1.1.1. Definirea dezvoltrii organizaionaleDezvoltarea organizaional, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gam larg de activiti, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior, pn la elaborarea unei noi strategii, mbuntirea structuri organizatorice sau schimbarea culturii organizaionale. n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale conceptului de dezvoltare organizaional.

Burke W.Una dintre acestea a fost dat de ctre W. Burke, care considera dezvoltarea organizaional ca un proces planificat de schimbare n cultura organizaiei, prin utilizarea teoriei, i practicii din domeniul comportamental (6).

Aceast definiie pune ns accentul numai pe cultura organizaiei, neglijnd celelalte componente ale organizaiei, care i ele contribuie la o dezvoltare a acesteia, cu scopul creterii performanelor.

French W.O alt definiie a fost dat de ctre W. French, care considera c dezvoltarea organizaional se refer la efortul pe termen lung, pentru mbuntirea capacitii organizaiei de a rezolva probleme i a abilitilor ei de a se adapta la schimbrile din mediul extern, prin utilizarea consultanilor n tiina comportamentului, sau n problemele schimbrii (10).

Prin aceast definiie W. French scoate n eviden necesitatea aciunilor pe termen lung pe care organizaia, ajutat de consultani n tiina comportamentului sau aa-ziii ageni ai schimbrii, trebuie s le ntreprind pentru adaptarea la exigenele mediului extern, cu scopul creterii eficacitii acestor aciuni i a tuturor activitilor desfurate n cadrul respectivelor organizaii. Fa de prima definiie prezentat mai sus, aceasta din urm d posibilitatea managementului de a se ocupa de mai multe probleme ale organizaiei, nu numai de cultura acesteia.

Beckhard R.ntr-o lucrare intitulat Dezvoltare organizaional: Strategii i modele, R. Beckhard considera c dezvoltarea organizaional reprezint un efort planificat, coordonat de managementul de nivel superior, care vizeaz ntreaga organizaie i care are ca scop creterea eficienei, mbuntirea condiiilor de munc, prin intervenia asupra proceselor, folosind cunotinele tiinei comportamentului (4). Ca i ceilali doi specialiti menionai anterior, R. Berckhard scoate n eviden scopul dezvoltrii organizaionale, acela al creterii eficienei, acest scop fiind atins prin folosirea rezultatelor cercetrilor din domeniul tiinei comportamentului.

Beer M.O definiie mai laborioas a fost dat de ctre M. Beer, care considera dezvoltarea organizaional ca un sistem cuprinztor de colectare de date, de diagnosticare, de planificare, intervenie i evaluare, care are ca scop: 1) mbuntirea concordanei dintre structura organizatoric, organizarea procesual, strategie, personal i cultura organizaiei, 2) dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative, i 3) dezvoltarea capacitii organizaiei de rennoire. Aceasta se poate realiza prin colaborarea dintre membrii organizaiei cu agenii schimbrii care se folosesc de tiina comportamentului, de cercetare i de tehnologie (3).

Burdu E.Toate definiiile prezentate anterior au ca trsturi comune mbuntirea performanelor organizaiei, n primul rnd a eficienei cu care se desfoar activitile, prin folosirea tiinei comportamentului n perfecionarea nu att a dotrii tehnice, ct a managementului acesteia, a tuturor subsistemelor componente. Ca urmare, n continuare, n prezentul material vom considera dezvoltarea organizaional ca un ansamblu de aciuni de proiectare i implementare a unor msuri de perfecionare a componentelor sistemului de management (strategie, structur, sistem informaional, sistem decizional, sistem metodologic), menite s conduc la creterea performanelor i competitivitii organizaiei.

1.1.2. Caracteristicile dezvoltrii organizaionaleDin aceast definiie rezult mai multe caracteristici ale dezvoltrii organizaionale, i anume: aplicarea msurilor de perfecionare a ntregului sistem de management, sau numai a unei componente a acestuia, ntregii organizaii sau numai unei subdiviziuni organizatorice;

folosirea unei game largi de metode i tehnici, care sunt specifice fie unei probleme specifice (strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblului sistemului de management; prin ansamblul de msuri se urmrete implementarea unor schimbri, legate n general de comportamentul oamenilor;

dezvoltarea organizaional presupune att implementarea schimbrilor, ct i meninerea i mbuntirea acestora;

dezvoltarea organizaional are ca scop creterea eficienei, deci o utilizare raional a resurselor i o cretere a calitii produselor i serviciilor, a productivitii muncii i o mbuntire continu a condiiilor de munc din cadrul organizaiei.Aceast definiie permite diferenierea dezvoltrii organizaionale de alte domenii de cercetare i de aplicabilitate n cadrul organizaiilor, cum ar fi cele referitoare la dezvoltarea produselor, dotare tehnic a organizaiei etc. De asemenea, definiia de mai sus face posibil diferenierea dintre dezvoltarea organizaional i managementul schimbrilor care va fi definit n continuare. Schimbrile organizaionale cuprind o diversitate de aplicaii i abordri de natur economic, tehnic, politic i social. Aceste schimbri organizaionale pot reprezenta rspunsuri la anumite fore externe, cum ar fi schimbrile din domeniul pieelor, diferite presiuni prin prisma competitivitii etc., sau pot fi determinate de anumite variabile endogene, cum ar fi tendina managerilor de a aplica diferite metode sau tehnici specifice.1.2. Conceptul de schimbareSchimbarea are loc peste tot n univers, inclusiv n viaa noastr particular sau n viaa organizaiilor. Cunoaterea procesului schimbrii, cu scopul stpnirii pe ct posibil al acestuia, reprezint o caracteristic a unui management performant, care poate s asigure organizaiei competitivitate.

1.2.1. Definirea schimbriiSchimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea n form i/sau coninut a unui obiect, proces sau fenomen.Schimbarea se poate produce din cauze independente de voina omului, care in de fenomene ale naturii sau dependente de voina omului, cnd acesta dorete producerea acestui proces. Indiferent ns de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscut, analizat i pe ct posibil controlat, dac se urmrete realizarea unor obiective.

n cadrul studiilor ntreprinse privind marile curente care afecteaz indivizii, organizaiile i societatea, John Naisbitt (15) a evideniat ca principale schimbri urmtoarele:

trecerea de la o societate industrial la o societate informaional;

trecerea de la situaia n care tehnologia de vrf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vrf ntr-o manier personalizat;

trecerea de la o economie naional, la o economie mondial mult mai interdependent;

trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen lung;

trecerea de la o ierarhie organizaional la o reea de munc, prin partajarea ideilor, informaiilor, resurselor.1.2.2. Necesitatea schimbrii

Schimbarea continu a mediului n care funcioneaz organizaiile este determinat de anumii factori, de anumite fore care fac presiune asupra schimbrii, transformrii. ntre principalele surse ale schimbrii, sau factori care justific necesitatea acesteia pot fi menionate: evoluia n domeniul tehnologiilor, explozia cunotinelor, nvechirea rapid a produselor, condiiile de munc, schimbrile n natura forei de munc (15).

Evoluia n domeniul tehnologiilorO astfel de evoluie determin, ca n condiiile utilizrii unei tehnologii mai sofisticate, s se produc n mod necesar schimbri ale naturii muncii, ntruct personalul i va folosi capacitatea pentru a face s funcioneze noile echipamente mult mai complexe. n multe ntreprinderi i ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze i europene se manifest tendina spre utilizarea roboilor i a inteligenei artificiale.

Toate acestea au impus o serie de schimbri n cadrul respectivelor ntreprinderi, ntre care:

managerii trebuie s posede cunotine tehnice i o nelegere profund a modului n care se coreleaz diferitele sectoare de producie, vnzri, financiar, resurse umane etc.;

managerii trebuie s dea dovad de aptitudini n domeniul relaiilor inter-personale, comunicrii, lurii deciziilor, n detrimentul celor tehnice;

managerii trebuie s-i schimbe atitudinea fa de schimbri, pentru a desfura o activitate mai eficace ntr-un mediu n continu schimbare;

managerii trebuie s dovedeasc nelegere fa de funcionarea sistemului n ansamblul su.

Toate evoluiile n domeniul tehnologiilor, care n ultima perioad i mai ales n anumite sectoare sunt tot mai frecvente i de profunzime, determin schimbarea n cadrul organizaiilor, care trebuie condus i controlat de ctre managerii acestora.

Explozia cunotinelorExplozia cunotinelor nu mai reprezint pentru nimeni o noutate, dac se are n vedere numai numrul publicaiilor i articolelor tiinifice care se dubleaz la aproximativ 15 ani. n acelai ritm al exploziei cunotinelor se nregistreaz i o perimare a vechilor cunotine, ceea ce conduce la schimbri n mediul ambiant extern, dar i n cadrul organizaiilor. ntre noile exigene care se impun managerilor din cadrul organizaiilor, n condiiile perimrii unor cunotine i a apariiei altora noi sunt:

descoperirea i difuzarea cunotinelor n cadrul organizaiilor, care presupune abiliti n domeniul comunicrii;

crearea de noi idei i cunotine;

transformarea ideilor n produse i servicii care s fie asimilate de ctre ntreprindere;

dezvoltarea capacitii de a lucra i a conduce oameni care lucreaz cu informaii i nu numai cu cei care produc produse, execut lucrri sau presteaz servicii.

Explozia cunotinelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesit introducerea unor schimbri profunde i n cadrul organizaiilor, prin aciunile coordonate ale managerilor acestora.

nvechirea rapid a produselornvechirea rapid a produselor este tot mai accelerat n zilele noastre, dovad fiind constatarea c aproximativ 55% din articolele vndute astzi nu existau cu zece ani n urm. n anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un anumit produs poate fi perimat n ase luni. Aproape n fiecare lun echipamente electronice mai complexe i mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe pia, fcndu-le perimate pe cele care exist deja.

n timp ce durata de via a produselor scade, ntreprinderile trebuie s fac proba supleei lor prin reducerea ciclului de producie i a perioadei de proiectare. Capacitatea de a schimba a managerilor din cadrul organizaiilor trebuie n astfel de condiii s fie ct mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management al schimbrii.

Condiiile de muncAcestea constau n msura n care personalul are posibilitatea de a-i satisface anumite nevoi, reprezint un alt factor care face presiuni asupra schimbrii n cadrul organizaiilor. mbuntirea permanent a condiiilor de munc, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitii forei de munc i a accidentelor de munc, impune o serie de schimbri n cadrul organizaiei, de natur organizaional, al procesului de motivare, al modului de luare a deciziilor etc.

Schimbrile n natura forei de muncAceste schimbri spre o generaie din ce n ce mai instruit, spre o cretere a ponderii femeilor care vor lucra cu norm ntreag n cadrul unei organizaii, constituie tot attea presiuni asupra organizaiilor pentru ca acestea s realizeze o serie de schimbri n activitate lor. Apoi, creterea ponderii muncii intelectuale, determin o schimbare i n pregtirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecia, promovarea i motivarea personalului.

1.3. Relaia schimbare dezvoltare organizaional1.3.1. Interdependea dintre dezvoltare organizaional i schimbareDezvoltarea organizaional presupune conceperea, proiectarea i implementarea unor schimbri, care s favorizeze utilizarea eficient a resurselor, deci o cretere a eficacitii i eficienei economice.

n lucrarea Trecerea la o nou calitate prin conducerea tiinific a schimbrilor, C. Florescu i N. Popescu evideniaz relaia dintre schimbare i dezvoltarea organizaiei, care grafic se prezint ca n figura 1.1.

Fig. 1.1. Relaia schimbare-dezvoltareInterdependena dintre dezvoltarea organizaional i schimbare scoate n eviden urmtoarele aspecte semnificative:

linia de dezvoltare (curba D) este determinat de ritmul schimbrilor n timp care sunt reprezentate grafic prin curbele de nnoire Ci;

curbele de nnoire sau de schimbare (Ci) caracterizeaz mediul n care acioneaz organizaia i au o cdere asimptotic, deoarece o serie de elemente care influeneaz schimbarea (tradiii, obiceiuri, resurse etc.) au o existen ndelungat;

schimbarea efectuat n perioada (ti) intr n funciune n perioada urmtoare (ti+1), dup care urmeaz o perioad de maturizare, cnd i manifest deplina for, dup care scade treptat odat cu apariia procesului de mbtrnire.1.3.2. Determinarea unghiului curbei de dezvoltare

Cu ct promovarea schimbrilor este mai viguroas, cu att nnoirile se deruleaz ntr-un ritm mai rapid, ceea ce se va concretiza ntr-un unghi mai mare (b), iar durata de via a produselor, tehnologiilor, metodelor i tehnicilor va fi mai redus, deci o dinamic i o dezvoltare accelerat a organizaiei. Unghiul de dezvoltare (a) se poate determina dup relaia: a = d f(b)unde:

a unghiul pe care-l face curba dezvoltrii cu orizontala;

b unghiul nnoirilor, care depinde de intensitatea schimbrilor;

d factor de corelaie, care difer n funcie de nivelul de dezvoltare al rii, de profilul ramurii sau subramurii din care face parte respectiva organizaie.

Din cele prezentate rezult necesitatea unei dinamici ridicate a schimbrilor, care poate fi susinut de o gam larg de factori, ntre care:

accelerarea procesului creativ, individual i de grup;

conceperea i implementarea unui management flexibil, dinamic i eficient, concretizat n subsistemele: organizatoric, informaional, decizional i metodologic;

receptivitate crescnd fat de nou a managerilor situai pe toate nivelurile ierarhice.

Dac dezvoltarea organizaional depinde, aa cum se poate vedea i din reprezentarea grafic din figura 23.1, de ritmul i intensitatea schimbrilor, este necesar ca s fie concepute, proiectate i coordonate aceste schimbri, deci este necesar ca managementul organizaiei s impun i s coordoneze schimbrile.1.4. Premise ale procesului schimbrii organizaionalen general, introducerea schimbrilor n cadrul organizaiilor se realizeaz dup anumite modele tradiionale, cunoscute n literatura de specialitate ca planificarea schimbrii. n virtutea acestor modele schimbarea organizaional era privit ca un rezultat al aplicrii unor msuri care vizau n primul rnd partea tehnic, material a organizaiei, fr a avea n vedere i latura uman a organizaiei, colectivele de munc, indivizii.

Mai trziu, specialitii i-au ndreptat atenia spre factorul uman, concepnd modaliti de intervenie asupra sistemelor umane, cunoscute sub denumirea de Human Systems Intervention HSI. Astfel, se atrgea atenia supra faptului c trebuie s se asigure un echilibru ntre schimbrile de natur tehnic i cele de natur uman, acestea din urm fiind poate cele mai importante pentru reuita adaptrii organizaiei la schimbrile din mediul extern. Aceste noi metodologii intr n ceea ce este cunoscut sub denumirea de Dezvoltare organizaional OD.

Conceperea, proiectarea i aplicarea msurilor (interveniilor) asupra sistemelor socio-economice trebuie s porneasc n toate situaiile de la urmtoarele premise eseniale:

procesul de schimbare trebuie controlat, pe ct posibil stpnit, de aceea se impune ntotdeauna o planificare prealabil a acestuia;

abordarea procesului de schimbare trebuie s se fac sistemic, ntruct o schimbare a unui domeniu al organizaiei determin schimbri n celelalte domenii, care dac nu sunt realizate efectele schimbrii nu vor fi cele ateptate;

n procesul de conducere a schimbrii trebuie recunoscut rolul managerului schimbrii (agentului de schimbare), care n calitatea lui de specialist consultant cunoate mai bine motivaiile care pot determina schimbare;

soluionarea controversei privind necesitatea schimbrii sistemului reprezentat de organizaie sau a culturii organizaionale, prin abordarea echilibrat a acestora, pornind de la realitatea c organizaia ca sistem cuprinde i cultura organizaional.

1.5. Modaliti de abordare a procesului de schimbareProcesul de schimbare din cadrul organizaiei se poate realiza de ctre cei implicai folosind diferite modaliti de abordare, n funcie de premisele de la care pornesc acetia fie c sunt din interiorul sau din afara organizaiei. Din acest punct de vedere au fost identificate urmtoarele raionamente privind acceptarea procesului de schimbare:

a) pornind de la considerentul c oamenii acioneaz n mod raional, pentru ca o schimbare s fie acceptat este necesar ca individul sau grupul care suport schimbarea s fie convins c aceasta este n interesul propriu, aceasta presupunnd o foarte bun informare asupra avantajelor care rezult din aceasta;

b) dac se pornete de la considerentul c oamenii doresc s se implice n satisfacerea nevoilor lor, deci sunt activi, pentru acceptarea schimbrii este necesar s se gseasc cele mai corecte relaii ntre nevoile organizaiei, ale angajailor acesteia i ale mediului n care aceasta funcioneaz;

c) atunci cnd se consider c oamenii pentru a realiza obiectivele trebuie constrnsi, pentru a impune schimbarea se pot folosi sanciunile, deci o impunere prin fora dat de competena celor care au interesul s realizeze schimbarea organizaional.

Dintre cele trei modaliti prezentate, s-a constatat c cea mai puin fiabil este a treia, care face apel la impunerea prin for, ntruct n majoritatea cazurilor se nregistreaz o puternic opoziie din partea celor care trebuie s suporte schimbarea.

1.6. Modele ale schimbrii organizaionale

Cunoscute sub denumirea de teorii ale schimbrii sau modele ale schimbrii, concepiile privind planificarea i implementarea schimbrilor n organizaie descriu activitile specifice impuse de iniierea i desfurarea schimbrii ntr-o organizaie. n literatura de specialitate sunt cunoscute ca fiind mai importante urmtoarele teorii sau modele ale schimbrii (7): modelul lui Lewin, modelul aciunii de cercetare, modelul adaptrilor contemporane la aciunea de cercetare, modelul abordrii sistemice, modelul general de planificare a schimbrilor. Toate aceste modele pot fi luate n considerare pentru conturarea unei metodologii de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul organizaiei, care s cuprind ansamblul de activiti necesare a fi desfurate, din momentul deciziei pe care o iau managerii pentru a introduce schimbarea, pn la evaluarea i instituionalizarea acelei schimbri.

1.6.1. Modelul Kurt Lewin

Descrierea modeluluintr-o lucrare de referin (14), K. Lewin elaboreaz unul dintre primele modele de planificare a schimbrilor, n care el concepe schimbarea ca o modificare a acelor fore care menin sistemul de comportamente stabil. K. Lewin considera, aa cum am mai artat n cadrul acestui material, c starea de la un moment dat este rezultatul aciunii a dou categorii de fore. Pe de o parte, sunt forele care acioneaz, foreaz schimbarea, iar pe de alt parte, sunt forele care se opun schimbrii, care se consider ntr-o rezisten la schimbare. Cnd cele dou categorii de fore sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi organizaia, se afl n echilibru. Pentru a schimba acest echilibru, fie se va determina o cretere a forelor care fac presiune asupra schimbrii, fie se va ncerca o diminuare a forelor care se opun schimbrii.

Etapele procesului de schimbareK.Lewin consider procesul schimbrii, aa cum reiese din figura 1.1., format din trei etape: dezghearea (deschiderea), micarea (modificarea) i nghearea (nchiderea).

Fig. 1.1. Modelul K. Lewin

1. Dezghearea. n aceast etap se urmrete reducerea forelor care menin comportamentul organizaional la un nivel dat, prin crearea unei stri de disconfort, relevnd discrepana dintre un comportament dorit i cel prezent n organizaie, motivnd astfel membrii organizaiei pentru schimbare.2. Micarea. Dup ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, n aceast etap se realizeaz trecerea organizaiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care s se bazeze pe noi valori, atitudini specifice.3. nghearea. Aceast ultim etap, prevzut de ctre K.Lewin, const n stabilizarea organizaiei ntr-un nou echilibru dat de cultura organizaiei, noile norme, politici i noile structuri.

Acest model reprezint un cadru general pentru nelegerea schimbrii organizaionale, ntruct cele trei etape ale modelului presupun n realitate mult mai multe aciuni necesare implementrii schimbrilor.

1.6.2. Modelul aciunii de cercetareAcest model se bazeaz pe considerarea planificrii schimbrii ca un proces ciclic, n care o aciune de cercetare iniial a activitii organizaiei furnizeaz informaii care vor sta la baza unei alte aciuni de cercetare .a.m.d. Aceste aciuni ciclice de cercetare se bazeaz pe strnsa colaborare dintre componenii organizaiei i specialitii n procesele schimbrii. n cadrul modelului se pune mare accent pe colectarea de date, pe diagnosticare i pe evaluarea rezultatelor obinute n urma msurilor ntreprinse.Etapele procesului de schimbarePotrivit acestui model procesul de schimbare cuprinde urmtoarele etape (7): identificarea problemelor, consultarea cu un expert n comportament, culegerea datelor i un diagnostic preliminar, ntoarcerea la client, identificarea i analiza problemelor legate de schimbare, planificarea aciunilor, desfurarea aciunilor, analiza datelor dup desfurarea aciunilor( fig.1.2).

Fig.1.2. Modelul aciunii de cercetareEtapele procesului de schimbare1. Identificarea problemei poate fi fcut de cele mai multe ori de ctre un manager care sesizeaz abateri de la funcionarea normal, eficient a organizaiei, abatere care se impune a fi remediat. De cele mai multe ori, abaterile de la anumite normative, standarde sau niveluri de performan se realizeaz n urma unor cercetri care se ntreprind de ctre specialitii din organizaie sau din afara ei.2. Consultarea cu un specialist n comportament, care poate s aib propriile teorii, norme de comportament, propriul cadru de referin, n funcie de care va analiza situaia din organizaia respectiv.3. Culegerea datelor i diagnosticul preliminar se realizeaz de ctre specialistul consultat n strns legtur cu membrii organizaiei. Scopul acestei etape este de a determina cauzele problemelor cu care se confrunt organizaia. Se folosete o serie de metode, ntre care interviul, observarea instantanee, chestionarul sau consultarea documentelor organizaiei.4. ntoarcerea la clientul de baz presupune comunicarea constatrilor celor implicai n procesele analizate, prin intermediul unor edine. n cadrul acestor edine specialistul va proteja sursele care au furnizat informaii prin care se scot n eviden cei vinovai de disfuncionalitile din cadrul organizaiei.5. Identificarea i analiza problemelor legate de schimbare, n urma comunicrii membrilor organizaiei a informaiilor culese, are ca scop atragerea acestora la soluionarea problemelor aprute. Cu aceast ocazie se stabilesc anumite relaii ntre specialistul care conduce cercetarea i cei implicai n procesul schimbrii organizaionale.

6. Planificarea aciunilor se realizeaz n urma nelegerilor dintre specialistul n procesele schimbrii i cei implicai n cadrul acestor procese prin activitile curente pe care le desfoar. Aceast etap constituie nceputul micrii, ca etap n modelul lui Lewin. n aceast etap se stabilesc aciunile specifice care trebuie ntreprinse pentru atingerea unui nou echilibru, aciuni care depind de cultura organizaiei, natura tehnologiilor folosite, mediul n care funcioneaz organizaia i de cheltuielile ocazionate de implementarea schimbrii.

7. Desfurarea aciunilor are ca scop trecerea la noul stadiu de echilibru, prin implementarea noilor metode, reorganizarea structural, reproiectarea posturilor i conturarea noilor comportamente.8. Analiza datelor dup implementarea aciunilor se face pentru a evalua eficacitatea msurilor ntreprinse, n funcie de care pot aprea noi probleme care ateapt soluionarea prin schimbare, procesul repetndu-se ciclic.

Modelul aciunii de cercetare se aplic la o gam tot mai larg de domenii, ncepnd cu problematica organizaiei, pn la dezvoltarea unor naiuni i la promovarea schimbrilor sociale. n acest context, activitile de cercetare se caracterizeaz prin creterea numrului participanilor la procesele schimbrii i prin promovarea unor concepte i modaliti pozitive n procesele schimbrii.1.6.3. Modelul adaptrilor la aciunea de cercetare

n procesul schimbrii, att specialitii, ct i cei implicai, care sunt n numr din ce n ce mai mare, nva din i n urma acestor schimbri, aplicnd cele mai adecvate modaliti prin care schimbarea favorizeaz rezultatele organizaiei. Datorit acestui proces de nvare este necesar ca cercetarea s fie n permanen adaptat noilor condiii, ceea ce va conduce la noi modaliti prin care s fie aplicate soluiile pentru a impune schimbarea.

Etapele procesului de schimbareEtapele procesului de schimbare, n cazul folosirii acestui model al adaptrilor la aciunea de cercetare sunt (7): alegerea aspectelor pozitive ale organizaiei, nregistrarea informaiilor despre aspectele pozitive, analiza informaiilor i formularea propunerilor de mbuntire, conturarea unei viziuni printr-o larg consultare, elaborarea unui plan de aciune i evaluarea noilor condiii (fig.1.3.).

Fig.1.3. Modelul adaptrilor la aciunea de cercetare

Aa cum rezult din figura 1.3., acest model al adaptrilor la aciunea de cercetare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Alegerea aspectelor pozitive ale organizaiei, a puntelor forte ale acesteia, care pot consta n colective de munc performante, noi produse competitive etc.2. nregistrarea informaiilor despre aspectele pozitive, ntmplrile favorabile cu o larg participare.3. Analiza informaiilor i formularea propunerilor, care s contureze o imagine despre o stare viitoare dorit.4. Conturarea unei viziuni printr-o larg consultare are ca scop schimbarea ateniei de la cum este la cum trebuie s fie.5. Elaborarea unui plan de aciune prin care s se poat trece la starea viitoare dorit.6. Evaluarea noilor condiii, a noilor rezultate i perspective pentru organizaie.

1.6.4. Modelul abordrii sistemicePotrivit unei abordri sistemice, organizaia este influenat n principal de cinci variabile care se intercondiioneaz reciproc, care sunt (7): personalul, sarcinile, tehnologia, structura i strategia (fig.1.4.).

Fig.1.4. Modelul abordrii sistemiceOrice modificare efectuat asupra unei variabile antreneaz schimbri n una sau n toate celelalte variabile. Spre exemplu, o modificare a strategiei organizaiei determin o modificare a structurii organizatorice, care la rndul ei presupune o reconsiderare a sarcinilor pe care le ndeplinesc cei care formeaz respectiva structur. De asemenea, aceste schimbri pot determina schimbarea tehnologiei utilizate, care vor afecta comportamentul i poate chiar structura personalului.

Variabilele sistemuluiPersonalul cuprinde indivizii care lucreaz n cadrul organizaiei, mpreun cu caracteristicile individuale: personalitate, atitudini, percepii, aptitudini, nevoi, sarcini, motivaii etc.Sarcinile caracterizeaz natura muncii (complex, simpl, unic, repetitiv, standardizat etc.), revin unei persoane, care are obligaia s le ndeplineasc permanent sau pentru o anumit perioad determinat.

Tehnologia se refer la metodele i tehnicile care permit soluionarea unor probleme, precum i aplicarea cunotinelor n diverse procese organizaionale. Spre exemplu, modalitile de utilizare a calculatoarelor, a roboilor, a utilajelor n fabricaie etc.

Structura se refer la scara ierarhic, repartizarea autoritii, responsabilitii, sistemele de comunicaii din cadrul organizaiei.

Strategia cuprinde obiectivele organizaiei i modalitile de realizare a acestora, mpreun cu resursele necesare, sursele de finanare i termenele de aplicare i realizare.

Modelul abordrii sistemice ofer managerilor posibilitatea s gseasc schimbrile n intercondiionrile dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o parte a unui ansamblu fr a schimba ansamblul.

Cele patru modele prezentate descriu, fiecare ntr-o form specific, etapele prin care se pot planifica i implementa schimbrile n cadrul organizaiei. Dac modelul lui Lewin prezint etapele importante prin care se poate realiza tranziia de la starea de la un moment dat la o stare viitoare dorit, urmtoarele dou detaliaz aceste etape, preciznd toate activitile implicate n procesul schimbrii.

Spre deosebire de primele trei modele descrise, modelul abordrii sistemice nu prevede o etapizare a activitilor necesare implementrii schimbrii, el scond n eviden importana ce trebuie acordat interdependenelor dintre cinci elemente ce caracterizeaz orice organizaie. Indiferent n care dintre aceste elemente intervine mai repede o schimbare, ceea ce este important pentru specialist i pentru membrii organizaiei este de a sesiza toate influenele i a le opera n cadrul procesului de schimbare.

1.6.5. Model general de planificare a schimbrilorFiecare dintre cele patru modele ale schimbrii prezentate anterior surprinde un anumit specific n modul n care se concepe procesul trecerii de la situaia actual la cea dorit. Toate ns prezint unele trsturi comune, ceea ce ne conduce la ideea posibilitii conceperii unui model general de planificare i implementare a schimbrilor organizaionale.

Aa cum arta R. Beckhard (4), probabilitatea succesului unei schimbri este funcie de mai multe variabile, aa cum rezult din relaia urmtoare:C f (A .B . D) / Xunde:

C probabilitatea succesului schimbrii;

A nivelul insatisfaciilor din cadrul organizaiei;

B claritatea definirii strii viitoare dorite;

D primul pas practic fcut nspre starea viitoare dorit;

X costul schimbrii.Aceste variabile evideniate de ctre R. Beckhard (4), precum i aciunile surprinse de modelele de schimbare prezentate anterior, pot fi surprinse de un model general de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul organizaiei, care cuprinde mai multe etape, sau mai bine-zis lucrri, aa cum rezult din figura 1.5.

Fig.1.5. Modelul general de planificare a schimbrilorEtapele procesului de schimbaren cadrul modelului sunt evideniate cele patru etape principale de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul unei organizaii, de la declanarea studiului i atragerea personalului n procesul de schimbare, la diagnosticarea activitii organizaiei sau a compartimentului n care se urmrete s se implementeze schimbarea, la planificarea activitilor necesare trecerii de la situaia actual la situaia viitoare dorit, pn la evaluarea procesului schimbrii prin prisma unor criterii specifice organizaiei i consolidarea acestor schimbri prin construirea unui nou echilibru al sistemului organizaiei.

Declanarea studiului i atragerea personalului const n decizia managerilor de a se angaja ntr-un proces de schimbare, a aloca resurse necesare schimbrii i a antrena personalul organizaiei n acest proces.

Diagnosticarea, ca etap n planificarea i implementarea schimbrilor, are ca scop identificarea problemelor cu care se confrunt organizaia, dar i a atuurilor de care dispune n relaia ei cu mediul.

Planificarea i implementarea schimbrilor are ca scop ntocmirea unui plan de msuri prin care se urmrete trecerea la o nou stare a sistemului organizaiei, precum i crearea condiiilor pentru punerea lor n practic. Aceste msuri depind de rezultatele obinute n urma realizrii diagnosticului, ele avnd un caracter mai general, sau mai special n funcie de cauzele care genereaz disfuncionalitile din cadrul organizaiei.

Evaluarea i instituionalizarea schimbrii are n vedere evidenierea efectelor msurilor aplicate i condiiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizaiei s se menin, n condiii de eficien, o perioad ct mai ndelungat.

1.7. Bibliografie1. Argyris C.- Knowledge For Action: A guide to overcoming barriers to organizational change, Jossey Bass, San Francisco, 1993

2. Argyris C.- Explorations in Consulting Client Relationship, Human Organization Studies 20 (toamna 1961)

3. Beer M.- Organization Change and Development: A Systems View (Santa Monica, California: Goodyear Publishing), 1980

4. Beckhard R.- Organization Development: Strategies and Models (Reading, ass: Addison Wesley), 1969

5. Beckhard R. Harris R.- Organizational Transitions 2d ed. (Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1987

6. Burke W.- Organization Development, Principles and Practices, Mass: Little Brown, Boston, 1982

7. Cummings T. G. Worley C. G.- Organizations Development & Change, editia a asea, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997

8. Eisen S. Steele H.C.

- Developing OD Competence for the Future, in Practicing Organization Development, eds. Wrothwell, R. Sullivan and G. McLean, Pleiffer, San Diego, 1995

9. Esper J.- Core Competencies in Organization Development (Independent study conducted as partial fulfilment of the M. B. A. Degre, Graduate School California, iunie, 1987

10. French W.- Organization Development, Objectives, Assumptions and Strategies, California Management Review 12 (2, 1969): 23 24

11. Kanter R.- The Change Masters, Simon and Achuster, New York, 1983

12. Kelman H.- Manipulation of Human Behavior An Ethical Dilemma for the Social Scientist, in Planning Change, ediia a doua, W. Bennis and R. Chir, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1969

13. Kotter J.Schlesinger L.

- Choosing Strategies for Change Harvard Business Review 57 (1979): 106 14; R. Ricardo Overcoming Resistance to Change, National Productivity Review 14 (1995): 28 39

14. Lewin K.- Field Theory in Social Science, New York: Harper and Row, 1951

15. Naisbitt J.- Megatrends, Wamer, New York, 1982

b

a

D

D

C1

Ci

Ci+k

Conturarea unei viziuni printr-o larga consultare

nregistrarea informaiilor despre aspectele pozitive

Analiza informaiilor i formularea propunerilor

Elaborarea unui plan de aciune

Identificarea problemelor

Consultarea cu un expert n comportament

Analiza datelor dup aciunile ntreprinse

Desfurarea aciunilor

Planificarea aciunilor

Identificarea problemelor legate de schimbare

ntoarcerea la client

Culegere de date i diagnostic preliminar

nghearea

Micarea

Dezghearea

Declanarea studiului i atragerea personalului

Personalul

Tehnologia

Sarcinile

Structura

Strategia

Evaluarea i instituionalizarea schimbrii

Planificarea i implementarea schimbrilor

Diagnosticarea

0 t1 t2 ti ti+1 ti+2 ti+k

Evaluarea noilor condiii

Alegerea aspectelor pozitive ale organizaiei