Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investe şte în oameni! Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Titlu proiect: Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Cod ID52837

1

Caietul cursantului Top management

Pagina 2

Cuprins MANAGEMENT PARTICIPATIV .......................................................................................................................................3

INTRODUCERE .................................................................................................... 3

Obiectivele Managementului Participativ ..................................................................................................................3

DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT PARTICIPATIV........................ 4

Ce este managementul participativ:...........................................................................................................................4

Ce nu este managementul participativ.......................................................................................................................5

Vocabularul MP ..........................................................................................................................................................1

APTITUDINI NECESARE MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV........................... 8

AVANTAJELE MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ............................................ 9

Crtiteriile principale pentru performanța ridicată....................................................................................................10

POTENŢIALELE PROBLEME ÎN MANAGEMENTUL PARTICIPATIV................. 11

REZISTENȚA LA MANAGEMENTUL PARTICIPATIV......................................... 12

SIMPTOME ALE ȘOCULUI cauzat de MANAGEMENTUL PARTICIPATIV........ 13

PROCESUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ............................................. 14

Implicarea subordonaților în procesul decizional ....................................................................................................14

„Jo-Anne Dressendofer de la Imedia încurajează participarea”.................................................................................1

Un model situațional al participării ..........................................................................................................................16

Studiu de caz - „Cum funcţionează modelul de participare al lui Vroom şi Jago” .................................................17

FUNCŢIONEAZĂ PARTICIPAREA?.................................................................... 19

EXEMPLE ȘI POSIBILE REZULTATE ................................................................ 20

Pagina 3

MANAGEMENT PARTICIPATIV

INTRODUCERE

MMaannaaggeemmeennttuull ppaarrttiicciippaattiivv eessttee aabboorrddaarreeaa ccaarree ooffeerrăă ttuuttuurroorr mmeemmbbrriilloorr uunneeii

oorrggaanniizzaațțiiii ooppoorrttuunniittaatteeaa ddee aa ccoonnttrriibbuuii ccuu aabbiilliittăățțiillee,, ccuunnooșșttiinneețțeellee șșii ttaalleennttuull lloorr llaa

îîmmbbuunnăăttăățțiirreeaa ppeerrffoorrmmaannțțeeii oorrggaanniizzaațțiieeii..

Obiectivele Managementului Participativ

• Crearea unei abordări uniforme a angajatorului și a angajatului • Stabilirea unor relații cordiale în cadrul companiei • Creșterea productivității, a nivelului de stabilitate și prosperitate al afacerii • Acordarea unui nivel ridicat de încredere angajaților

Managementul participativ presupune implicarea subordonaților în luarea deciziilor legate de muncă. Minimal, participare înseamnă a obține opinia subordonaților înainte ca managerul însuşi să decidă. Maximal, participare înseamnă a permite subordonaților să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se măreşte „aria de libertate” a subordonaților, cu atât managerul se poartă de o manieră mai participativă. Există totuşi o limită superioară a libertății subordonatului în stilul participativ. Acest stil de management nu trebuie confundat cu abdicarea de la management, care este ineficientă.

Exercițiu inidividual: Identifică situații din activitatea curentă în care ai utilizat managementul participativ. Ce efect a avut asupra angajaților și asupra ta (atât efecte pozitive cât și negative dacă au existat) ?

Pagina 4

DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT PARTICIPATIV

Ce este managementul participativ:

1. Un proces prin care cei care sunt influențați de anumite decizii sunt implicați în luarea acelor decizii 2. Un process în care fiecare are certitudinea că i se vor satisface nevoile.

Metoda aceasta oferă instrumentele necesare pentru ca angajații să își îmbunătățească activitatea și să aibă impact asupra a ceea ce este important în organizație. Se asigură acel mediu potrivit pentru ca angajații să își prezinte nevoile și creează un vehicul potrivit pentru comunicare interdepartamentală. Propunerile sunt cu adevărat luate în considerare, implementate și transformate în acțiuni. Atât managerii cât și subordonații învață să reproiecteze locul de muncă în așa fel încât acesta să permită participarea la luarea deciziilor și auto-conducerea. Managementul participativ se focalizează pe decizii care influențează semnificativ performanța organizației. Se creează o forță de muncă dedicată obținerii de rezultate pentru organizație, cum ar fi productivitatea crescută. Managementul participativ funcționează cel mai bine când organizația are o viziune și o misiune. În acest fel angajații pot să își alinieze propria viziune și propriile valori la cele ale organizației. Top managementul decide în continuare direcțiile strategice și angajații se focalizează în continuare pe sarcinile primare. Diferența este că pentru a se obține o performanță superioară se utilizează pârghii ce contribuie cu adevărat la succesul organizației.

Exercițiu: Unde ai văzut managementul participativ funcționând foarte bine? De ce într-o societate democrată este un concept totuși străin?

Pagina 5

Ce nu este managementul participativ

1. Nu este permisiunea de a face orice. Managementul participativ menține responsabilitatea fiecăruia.

2. Nu reprezintă o slăbiciune. Pentru a avea această abordare, este necesară tărie de caracter.

3. Nu este căderea în trivialitate. Managementul participativ ar trebuie utilizat numai pentru decizii importante, relevante, în care implicarea poate conduce la o valoare adăugată semnificativă.

4. Nu presupune renunțarea la autoritate. Este vorba despre delegarea autorității, împreună cu responsabilitate și răspundere.

5. Nu înseamnă renunțarea la luarea deciziilor. Delegăm numai deciziile care pot fi delegate în anumite contexte. Delegarea autorității poate să presupună doar recomandarea acțiunii nu și implemnetarea ei.

6. Nu înseamnă amânare. Ar trebui să se întâmple rapid.

Pagina 6

Vocabularul MP

Conceptul de control este înlocuit în general cu cel de auto-control și repsonsabilitate.

Cuvântul a dirija este înlocuit în general cu cuvintele a conduce, încuraja, convinge, ridica, servi, ajuta, înțelege și inspira.

Cuvintele a negocia, a revizui, a discuta si a decide inlocuiesc cuvinte ca: a ordona, a informa, a spune, a direcționa și a cere.

Atitudinea de negoicere este încurajată de fraze precum: Ne gândeam că. Mi se pare că. Mă întrebam dacă. Nu știu, dar. Ce-ar fi dacă. Cum ar fi să.....? Ce s-ar întâmpla dacă am face.....? Hai să facem un brainstorming. Să gândim în afara cutiei. Cum ai înbunătății asta?

Cuvântul „eu” este înlocuit în general de „noi”

Pagina 7

E o metod ă care responsabilizeaz ă angaja ții, le confer ă, autoritate și răspundere în rela ție

cu munca lor.

Oferă angaja ților instrumente simple pentru îmbun ătățirea performan ței în munc ă și pentru

creșterea impactului asupra rezultatului financiar al companiei.

Creează un mediu în care nevoile angaja ților se pot face cunoscute, este un mijloc de îmbun ătățire a

comunic ării între toate departamentele organiza ției.

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur la a modera un grup care trebuie să ia decizie. Eficiența acestor strategii depinde de situație sau de problemă. În general. obiectivul managerului trebuie să fie luarea unor decizii de calitate. care sa-i mobilizeze imediat pe angajați. Implicarea apare dacă subordonații sunt de acord cu alternativa aleasă sau dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia. Există dovezi solide că angajații care au şansa de a participa la decizii declară că au mai multe satisfacții profesionale decât ceilalți. Totuşi efectele pozitive ale participării asupra productivității sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, se constată că trebuie îndeplinite anumite condiții. Mai exact, participarea funcționează cel mai bine când subordonații au o viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenți şi cunoscători ai problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.

Pagina 8

APTITUDINI NECESARE MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

1. Interes și preocupare. Unii oameni preferă să li se spună ce au de făcut 2. Recunoașterea și dezvoltarea talentelor altora. Unii se tem că își vor pierde din

putere dacă sprijină evoluția celor din jurul lor. 3. Recunoașterea punctelor slabe și evitarea lor. Unii sunt atât de iritați de

deficiențele celorlalți încât nu pot recunoaște și nu se pot folosi de punctele lor forte.

4. Comunicare. In mod special ascultare. Adesea, preferăm să informăm decât să fim informați.

5. Rezolvarea conflictelor. Este mai ușor să creezi un conflict decât să rezolvi unul. De obicei implică iertarea altora, dificil de realizat pentru majoritatea oamenilor.

6. Auto-control. Pentru a obține ce e mai bun de la cei din jur e nevoie de stăpânire de sine, controlul obiceiurilor, furiei, tendințelor de satisfacere a propriilor nevoi.

7. Negociere. Poate părea dificil să negoicezi când deja ai puterea/autoritatea să hotărăști și să acționezi.

8. Compromis. Deseori trebuie să facem compromisuri legat de obiectivele perosnale sau departamentale pe termen scurt pentru a atinge un obiectiv al companiei sau pentru a ajuta pe alt cineva în îndeplinirea unui scop personal.

9. Sinergie. Procesul managamentului participativ se bazează pe credința că 1 + 1 = 3. 10. Deschidere. Când exhipa are o altă părere decât dorința ta inițială, trebuie să fim

deschiși și să învățăm de la echipă. 11. Flexibilitate. Trebuie să învățăm de la alții iar apoi să implementăm alternativa

cea mai bună. 12. Corectare. Procesul de management participativ evidențiază în mod constant

faptul că am greșit, nu m-am gândit la toate, nu am luat în considerare punctul de vedere al altora. Multor oameni nu le place acest proces.

Pagina 9

AVANTAJELE MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

Motivarea. Participarea măreşte motivația subordonaților, adică dorința şi voința unei persoane de a-şi mări eforturile în vederea realizării unui anumit scop sau a obținerii unui anumit rezultat. Calitatea. Participarea poate duce la creşterea calității în cel puțin două moduri. Duce la decizii mai bune decât ar putea lua managerul singur - îndeosebi atunci când subordonații au cunoştințe și expertize cu care pot contribui la decizie. Poate îmbunătăți calitatea pentru că angajaților le place să acționeze direct pentru a soluționa problemele fără să-şi consulte mereu şeful şi atunci au rezultate mai bune. Acceptarea. Participarea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonați, pe fondul unei comunicări mai bune și a creșterii gradului de încredere. Chiar atunci când participarea nu promovează motivația şi nu creşte calitatea decizilor, ea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonați, în special când sunt implicate chestiuni de "tratament corect". Lucrul în echipă. Participarea mai multor membrii ai organizației la procesul decizional va duce la creșterea coeziunii echipelor, atât interdepartamentale cât și intradepartamentale. Satisfacția în muncă. Prin participare indivizii se simt incluși, valorizați și totodată că le sunt recunoscute realizările și contribuția în evoluția companiei. Acestea generează, pe lângă un nivel ridicat de satisfacție în muncă, și un angajament mai mare față de companie. Rezultatul final: Creșterea productivității muncii – eficiență și eficacitate.

Pagina 10

Crtiteriile principale pentru performanța ridicată

• Controlul • Posibilitatea de a învăța • Varietatea • Sprijin și respect reciproc • Un viitor promițător • Implicarea unor interese/pasiuni din viața personală • Provocări și posibilități care sunt potrivite abilităților fiecăruia • Concentrare și focalizare

Exercițiu: Gândiți-vă la compania voastră și descrieți fluxul de lucru sau procesele cheie. Identificați punctele care ar putea fi îmbunătățite. Propuneți modalități de îmbunătățire pentru punctele identificate anterior ținând cont de politicile restrictive ale companiei și limitele impuse de management Pe baza acestor informații:

1. Definiți criteriile necesare obținerii unei performanțe ridicate în cadrul companiei voastre

2. Creați matricea abilităților pentru angajații implicați în managementul participativ.

Pagina 11

POTENŢIALELE PROBLEME ÎN MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Timpul şi energia. Participarea nu este o stare de spirit. Ea implică anumite comportamente din partea managerului (solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor) care consumă timp şi energie. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie potrivită. Camera de gardă a unui spital nu este locul unde să implementezi participarea pe baze permanente! Pierderea puterii. Unii manageri simt că stilul participativ le va reduce puterea şi influența. Uneori reacționează prin a le cere subordonaților să ia decizii facile de tipul "în ce culoare să zugrăvim holul". Este limpede că pentru motivație, calitate şi acceptare, consecințele unor astfel de decizii sunt practic nule. Lipsa de încredere în subordonați şi teama că ei vor greşi arată un manager nesigur pe sine. Pe de altă parte, înclinația contemporană spre ierarhii mai plate şi mai multă muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărțire a puterii. Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe. S-ar putea ca subordonații să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când există un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla totodată ca subordonaților, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoştințele necesare participării la luarea deciziilor.

Exercițiu: De ce nu funcționează pe scară mai largă managementul participativ?

Pagina 12

REZISTENȚA LA MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

De câte ori apare schimbarea, putem să ne așteptăm și la rezistență în fața acestui proces. Majoritatea oamenilor nu privesc cu ochi buni schimbarea, chiar dacă este în avantajul lor. Ei nu vor să piardă din autoritate și puterea de control. Teama de necunoscut este cea care cauzează aceste probleme. In majoritatea organizațiilor birocratice, apare ceea ce Wilfred Bion numește, în cercetările lui asupra proceselor de grup, comportamente de luptă sau fugă sau dependențe. Indivizii vor alege sau să lupte sau să o ia la fugă, aceste comportament fiind foarte subtile. Întrebarea este: ce percepe persoana care reacționează negativ, ca având de pierdut dacă apare o nouă inițiativă.

O metodă eficientă pentru gestionarea acestor situații este să asiguri persoana sau grupul că schimbarea este pentru binele organizației. Majoritatea stakeholderilor vor căuta recompensele tangibile și intangibile. Un manager de top care este interesat ca inițiativa de Management Participativ să fie de succes, va fi atent, în mod constant, la comportamentele sabotoare din partea indivizilor care se simt amenințați. Alt comportament care trebuie identificat din timp sunt alianțele, Indivizii care se simt amenințați vor dori să se alieze cu alte persoane care gândesc la fel, sau cu persoane pe care el/ea le percepe ca influente și va încerca să oprească implementarea noii inițiative.

Pagina 13

SIMPTOME ALE ȘOCULUI cauzat de MANAGEMENTUL PARTICIPATIV 1. Nu pot să înțeleagă. Managementul participativ nu are sens pentru ei. Asta

înseamnă de obicei, că managementul participativ este atât de departe de perspectiva lor încât nici nu își pot imagina că ar putea funcționa.

2. Furia. Ar putea spune: „Nu-mi place când oamenii pun la îndoială deciziile mele, mai ales dacă îmi sunt și subordonați” sau ”Nu crezi că sunt capabil?”

3. Conflictul. Unii oameni își văd dreptul de a contribui că o oportunitate de ceartă, critică și blamare, să demonstreze că sunt mai deștepți decât alții, să facă lobi pentru propriile lor obiective și să interfereze cu îndeplinirea obiectivelor celorlalți, să genereze conflict. Liderii trebuie să ghideze procesul și să evite impasul.

4. Autoritatea. ”Da-mi autoritatea de care am nevoie pentru a-mi face treaba. Faci micro-management!”

Exercițiu: Când nu este potrivit Managementul participativ?

Pagina 14

PROCESUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

Implicarea subordonaților în procesul decizional

Sursa: Harvard Business Review

Participarea poate implica fie subordonați individuali, fie întregul grup de subordonați care raportează acelui manager. De exemplu, participarea pe baze individuale funcționează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea dezvoltării subordonaților, tratarea problemelor angajaților. Pe de altă parte, managerul implică întregul grup în decizii privind programarea concediilor, alocarea banilor pentru deplasări, etc. După cum sugerează aceste exemple, opțiunea între o strategie de participare individuală şi una de grup trebuie ajustată la situația specifică.

Managerul ia decizia şi o

anunță

Managerul „vinde” decizia

Managerul primeşte ideile şi

invită subordonați să pună întrebări

Managerul prezintă o variantă a

deciziei care poate

fi modificată

Managerul primeşte

sugestii şi ia decizia

Managerul defineşte

limitele şi le cere

participanților să ia decizia

Managerul permite

subordonaților să acționeze, în

cadrul limitelor impuse

Folosirea autorității de către manageri

Aria libertății subordonaților

Management orientat spre subordonați Management orientat spre șef

Pagina 15

Tableta „Jo-Anne Dressendofer de la Imedia promovează participarea" pune în lumină convertirea unui manager la stilul participativ.

„Jo-Anne Dressendofer de la Imedia încurajează participarea”

Jo-Anne Dressendofer este director executiv la Imedia, o firmă de marketing din

Morristown, New Jersey. Compania figurează în lista celor 500 mici firme de succes,

publicată de revista Inc. "Nu cred că există organizații neierarhizate cu adevărat "plate", spune Jo-Anne Dressendofer" ... „Toate au micile lor protuberante în interior, este încă nevoie de oameni care să conducă munca şi de oameni care să o facă. Ceea ce "netezeşte" aceste organizații, totuşi, este faptul că managerii fac, de asemenea, şi munca, iar oamenii care sunt considerați de obicei simpli muncitori sunt implicați în conducere”. În unele cazuri, cel ce insistă asupra problemei este "noul muncitor". Dornici de autonomie, dar căutând să facă parte dintr-o echipă, oamenii inteligenți care lucrează în companii dinamice din ziua de azi sunt prea independenți şi creativi pentru a tolera fie birocrația, fie autocrația. Ei nu suportă structuri frustrante. Jo-Anne Dressendofer a învățat aceasta din experiență directă. La începutul anului 1992, ea lucra în ceea ce credea a fi o companie nonierarhică, luând în considerare faptul că după trei ani în afaceri, compania ei nu avea şefi. Ceea ce avea însă era o supremație necontrolată a directorilor executivi. "Într-o zi, şase sau şapte oameni au intrat în biroul meu şi mi-au spus că dacă nu renunț, ei toți îşi vor da demisia", povesteşte ea. „Aceştia erau oamenii care dacă ar fi plecat compania s-ar fi prăbuşit". O femeie i-a spus direct: "Jo-Anne, n-o să meargă dacă trebuie să-ți cerem permisiunea pentru orice". În cursul următoarelor luni, compania a organizat întâlniri de grup, încercând să găsească o cale mai bună de a conduce afacerea - păstrând absența titlurilor oficiale – dar distribuind responsabilități. Ceea ce s-a obținut a fost o abordare de tipul grupului managerial, în care grupuri de angajați au responsabilități reale în majoritatea operațiunilor de producție şi servicii prestate clienților fără a trebui să ceară semnătura lui Dressendofer cu fiecare ocazie. După un an de aplicare a noului sistem, Dressendofer spune că deciziile sunt luate cu încetineală, că mai mulți angajați - cheie au plecat, pentru că nu au fost de acord cu participarea forțată, şi că sunt situații în care participând la întâlniri de echipă ea stă cu pumnii încleştați pe sub masă, privind manageri novici cum „trec prin experiența luării unor decizii proaste”. Dar cifra de afaceri a crescut cu un milion $ - cu profiturile împărțite tuturor - şi deciziile de grup se .îmbunătățesc.

Pagina 16

Un model situaţional al participării

Cum ar putea managerii să câştige de pe urma avantajelor potențiale ale participării, evitând în acelaşi timp capcanele sale?

Victor Vroom şi Arthur Jago au prezentat un model care încearcă într-o manieră practică să specifice momentele în care managerii ar trebui să folosească participarea şi în ce măsură (modelul original a fost pus la punct de Vroom şi Philip Yetton.

Vroom şi Jago încep prin a admite că există diverse grade de management participativ. Pentru chestiuni privind întregul grup, este plauzibilă următoarea gamă de comportamente (A pentru autocratic, C pentru consultativ şi G pentru grup):

A I. Rezolvați problema sau luați decizia singur, folosind informația care vă stă la dispoziție în acel moment.

A II. Obțineți informațiile necesare de la subordonații dv., apoi decideți soluția singur. În procesul de culegere a informațiilor, puteți eventual să le spuneți subordonaților despre ce este vorba. Rolul jucat de către subordonați în luarea deciziei este clar un rol de punere la dispoziție a informațiilor şi nu de generare sau evaluare a soluțiilor alternative.

C I. Discutați problema cu subordonații relevanți, individual, primind ideile şi sugestiile lor, fără a-i pune împreună, ca grup. Apoi luați decizia care reflectă eventual influența subordonaților dv.

C II. Discutați problema cu subordonații ca grup, obținând ideile şi sugestiile lor colective. Apoi luați decizia, care eventual reflectă influența lor.

G II. Discutați problema cu subordonații ca grup. Împreună generați şi evaluați alternative şi încercați să obțineți consensul asupra unei soluții. Rolul dumneavoastră este foarte asemănător cu acela de preşedinte al unui comitet. Nu încercați să influențați grupul să adopte soluția dumneavostră şi sunteți dispus să acceptați şi să implementați orice soluție care are sprijinul întregului grup.

Pagina 17

Studiu de caz „Cum funcţionează modelul de participare al lui Vroom şi Jago”

Iată un caz care ilustrează modul de funcționare a modelului Vroom şl Jago. Citiți cazul şi urmăriți analiza prin arborele decizional. Vroom şi Jago au folosit astfel de cazuri pentru a antrena abilitățile de decizie ale managerilor Sunteți şeful unui laborator de cercetare şi dezvoltare în departamentul reactorului nuclear al unei mari corporații. Adesea nu este foarte clar dacă o anume temă de cercetare este de interes comercial potențial, sau pentru cercetători. în opinia dumneavoastră, un doar de interes "academic" domeniu major de cercetare a avansat mult mai departe decât nivelul la care secțiile de producție legate de acesta pot să asimileze saU să folosească informațiile generate. Recent, două noi domenii, cu rezultate potențiale remarcabile pentru dezvoltarea comercială, au fost propuse de una din secțiile de producție. Echipa ce lucrează în domeniul amintit în paragraful anterior este ideal calificată să cerceteze aceste noi domenii. Din păcate, ambele noi domenii sunt relativ lipsite de interes ştiințific, în timp ce proiectul la care echipa este angajată în prezent, prezintă un mare interes ştiințific pentru toți membrii. în momentul de față aceasta este, sau e aproape de a fi, cea mai bună echipă de cercetare a dumneavoastră. Echipa e foarte unită, moralul dumneavoastră este ridicat, şi este foarte productivă. Sunteți îngrijorat nu doar că s-ar putea ca ei să nu dorească şă-şi schimbe direcția eforturilor înspre aceste noi domenii, dar şi de faptul că forțarea lor să se concentreze în aceste două noi proiecte le-ar afecta negativ moralul, relațiile de lucru din interiorul grupului, şi viitoarea lor productivitate atât individual cât şi în grup. Dumneavoastră trebuie să răspundeți secției de producție îri termen de două săptămâni, indicând ce resurse pot fi alocate, dacă vor fi alocate, cercetării în aceste domenii. Ar fi posibil ca echipa să lucreze la mai multe proiecte, dar fiecare proiect are nevoie de calitățile combinate ale tuturor membrilor echipei, aşa încât nici o fragmentare a echipei nu este fezabilă tehnic. Această situație, cuplată cu faptul că echipa este foarte sudată, înseamnă că o soluție care ar satisface orice membru al echipei este foarte probabil că ar fi satisfăcătoare pentru toți cei din grup în multe privințe.

Pagina 18

QR: Calitatea exigențelor (Quality Requirements)

Cât de importantă este calitatea tehnică a deciziei?

CR: Necesitatea angajării (Commitment Requirements)

Cât de importantă este angajarea subordonaților în îndeplinirea deciziei?

LI: Informațiile managerului (Leader’s Information)

Aveți destule informații pentru a lua o decizie de bună calitate?

ST: Structura problemei (Problem Structure)

Este problema bine structurată?

CP: Probabilitatea angajării (Commitment Probability?)

Dacă ar fi să luați decizia singur, care este probabilitatea ca angajații să o ducă la îndeplinire?

GC: Congruența obiectivelor Împărtăşesc subordonații dumneavoastră obiectivele organizaționalecare vor fi atinse prin rezolvarea problemei?

CO: Conflictele între subordonați (Subordinate Conflict)

Sunt probabile conflicte între subordonațilegate de prferințele pentru anumite soluții?

SI: Informațiile subordonaților (Subordinate Information)

Au subordonații informații suficiente pentru o decizie de înaltă calitate?

Sursa: Vroom, V.H., Jago, A.G., 1988, The new Management: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall

Pagina 19

FUNCŢIONEAZĂ PARTICIPAREA?

Ajungem acum la esență - oferă management-ul participativ rezultate benefice? Există dovezi solide că angajații care au şansa de a participa la decizii declară că au mai multe satisfacții profesionale decât ceilalți. Astfel, cei mai mulți muncitori par să prefere un mediu profesional participativ. Totuşi efectele pozitive ale participării asupra productivității sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, se constată că trebuie să existe anumite condiții avantajoase. Mai specific, participarea funcționează cel mai bine când subordonații au o viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenți şi cunoscători ai problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă. În general, aceste condiții sunt încorporate în modelul Vroom-Jago. Ca şi orice altă strategie de management, utilitatea depinde de constrângerile contextului respectiv. În multe departamente de cercetare şi inginerie este un caz obişnuit ca subordonații să aibă cunoştințe tehnice superioare şefului lor, fie pentru că şeful nu este specialist în toate privințele, fie că propriile sale cunoştințe au ajuns depăşite. În aceste condiții, participarea în chestiuni tehnice este de aşteptat să consolideze calitatea deciziilor. Participarea poate îmbunătăți calitatea pentru că nivelele înalte de participare împuternicesc adesea angajații să acționeze direct pentru a soluționa problemele fără să verifice orice amănunt consultându-şi şeful. Împuternicirea le dă angajaților autoritate, oportunitate şi motivație să ia inițiative şi să rezolve problemele.

Contextul este cel care va sugera unde are managementul participativ efectul cel mai mare.

FACTORI DE MEDIU PROCESUL ORGANIZAțIONAL DE LUARE A DECIZIEI

OMOGEN ETEROGEN

STABIL I

Centralizat, orientare spre norme

II Centralizat,

orientat spre reguli

SCHIMBĂTOR III

Mai puțin centralizat, Unele reguli

IV Participativ,

cu accent pe planificare

Pagina 20

EXEMPLE ȘI POSIBILE REZULTATE Rezultatele obținute la o fabrică de producție au fost extraordinare. Daniel relatează că situația de la QuietFlex s-a îmbunătățit foarte mult. Muncitorii dintr-un departament au reușit să crească producția de la 2500 kg pe oră la 4000 de kg pe oră și încă progresează. Protecția în muncă s-a îmbunătățit considerabil de la reproiectarea fluxului de producție. Abilitatea oamenilor de a participa a generat o creștere impresionantă în viteză și calitatea producției.

„Prin integrarea strategiilor participative în compania noastră, angajații au primit un rol în soluționarea dificultăților viitoare. Designul participativ le-a dat managerilor o metodă prin care pot adresa probleme specifice. Acum știu cum să îi roage pe angajați să definească problema în mod real și să identifice soluțiile posibile, după părerea lor.” Daniel spune: „ Le cer tuturor să îmi aducă și soluții o dată cu problemele lor.” Managementul participativ la un Sanatoriu pentru Sănătate Mentală a dus la o schimbare drastică a performanței și la creșterea productivității. Rezultate imediate: D-na Driscoll povestește că performanța de grup a crescut simțitor, angajații petrec până la 33% mai mult timp cu clienții. O altă schimbare pozitivă este că cei cărora le place să lucreze cu copii sau cu persoane în vârstă pot să aleagă aceste sarcini. Posibilitatea de a alege înseamnă o compatibilitate mai mare între interesele personale, abilități și munca pe care trebuie să o facă. Deși ar putea părea neînsemnat, oportunitatea individului de a alege, duce la o creștere semnificativă atât a calității serviciului prestat cât și a nivelului de satisfacție per ansamblu. Rezultate pe termen lung: Grupul de sănătate mentală a utilizat rezultatele obținute prin reproiectarea muncii în crearea a două echipe interdepartamentale, a unei unități specializate pe partea clinică, a unei echipe de coordonare a serviciilor, și în implementarea unei proceduri mai bune de gestionare a turelor. Comunicarea este mai eficientă iar acum partea de administrare, în ansamblu, funcționează mult mai bine. Oamenii acționează în mod pozitiv în munca lor și încearcă să găsească soluții creative la problemele lor. Alte sanatorii folosesc acum rezultatele obținute de grupul din Southwest pentru a-și îmbunătății propriile procese de lucru. Incluzând criteriile de performanță ridicată le permite acestor organizații să își îmbunătățească în mod considerabil perfromanțele.

Pagina 21

Consultanții interni de la o companie producătoare de ulei din Canada au observat că mai multe unități de business au început să utilizeze instrumente specifice managementului participativ, având rezultate spectaculoase. De exemplu, una dintre companii a raportat o creștere de 40% a productivității cu modificări tehnice minime. Rezultatele au apărut în urma modificărilor de structură organizațională. Acestea definesc productivitatea ca producerea unei cantități mai mari de ulei cu mai puțini oameni. Pe de-asupra, au fost reduse și costurile. Rezultatele excelente reprezintă beneficiile aduse de managementul participativ. Într-o organizație care folosește modelul managementului participativ oamenii au o varietate de abilități atât tehnice cât și sociale. Câand oamenii reușesc să îndeplinească mai multe funcții adaugă valoare întregului sistem. Responsabilitatea revine celui care îndeplinește sarcina, nu celor de la nivelurile superioare. Oamenii sunt mult mai dispuși să implementeze o idee la a cărei creare au contribuit.