BUGETELE I TABLOURILE DE BORD ELECTONICE-

BUGETELE I TABLOURILE DE BORD ELECTONICE-

INSTRUMENTE I TEHNICI DE FINANARE ALE

MAMAGEMENTULUI DE PERFORMAN

BUGETAREA, METOD MODERN DE CONDUCERE

Am ales aceast tem pentru titlul de referat pentru c mi s-a prut interesant i mi-a strnit curiozitatea. Sistemul de management prin bugetarea activitilor firmei presupune stabilirea i corelarea unui ansamblu de obiective i strategii anuale care vizeaz profitabilitatea i lichiditatea afacerii. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. Pentru aplicare trebuie sa existe dou condiii: a). Existena unui sistem de progame de evidene i urmrire operativ a costurilor la nivelul ansamblului ntreprinderii pn la baza acesteia;

b). O structur organizatoric conform cu obiectivele stabilite. Etapele de implementare a bugetului sunt:

1. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activiti, compartimente ori grupe de activiti i compartimente ale ntreprinderii);2. Elaborarea i fundamentarea bugetelor sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele;3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;4. Eecuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;

5. Decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul costului efectiv al produciei i produselor;6. Evaluarea activitilor centrelor de gestiune. Bugetele sunt instrumente ale managementului, materializate n

documente financiare proforma, care detaliaz planurile financiare ale firmelor, n care sunt artate modul de utilizare a fondurilor pentru activitatea de exploatare, cea de investiii, cum vor fi cheltuite fondurile de salarizare, procurarea materialelor de baza i cum se vor obine fondurile necesare. Bugetele firmei reflect, sub forma monetar, planul de dezvoltare a afcerii. Realizarea unui obiectiv nseamn consum de resurse, iar acest consum poate fi exprimat n bani. Fundamentarea financiar-monetar, prin activitatea specific finanitilor de ntocmire i realizare a bugetelor, trebuie s constituie o prezen permanent n toate actele manageriale din oricare firm, ntr-o corelaie permanent cu fundamentarea tehnic, economic social, etc.

n practica managerial economico-financiar, ca o regul general, se utilizeaz trei tipuri de bugete, respectiv: bugetele exploatri (fabricaiei sau activitaii de baz), bugetele numerarului si bugetele capitalului.

BUGETUL EXPLOATRII

Este o sum de bugete individuale, combinate pentru a forma o parte a planului de afaceri a firmei. Ca i prim pas n elaborarea unui buget al exploatrii, l reprezint pregtirea bugetului vnzrilor, care constituie o parte deosebit de dificil i de mare importan a planificrii, deoarece necesit luarea n consideraie a unui mare numr de factori, incluznd toate condiiile n care funcionez economia i ramura de activitate din care face parte firma, capacitatea de producie a acesteia, preurile i segmentul de pia pe care l ocup, concurena, cheltuielile de reclam i de promovare, etc. Dup ntocmirea i aprobarea bugetului vnzarilor se poate trece la pregtirea bugetului produciei, urmrindu-se realizarea celor dou obiective principale ale planificrii, respectiv: s ating vnzrile ateptate penrtu perioada aferent bugetrii i s realizeze un nivel dorit al stocurilor de la sfritul perioade de planificare. n plus, bugetul produciei, prezint i costurile de producie viitoare care se preconizeaz a se efectua pentru realizarea volumului de vnzri estimate i cu stocurile finale. Etapa final de elaborare a bugetului exploatrii, include combinarea bugetului vnzrilor cu cel al produciei, pentru calcularea estimativ a nivelului profitului brut.

BUGETUL NUMERARULUI

Reprezint un instrument de planificare, cu precdere, pe termen scurt, el reprezentnd o previziune detaliat (lun de lun) a ateptrilor privind intrrile i ieirile de numerar pentru o perioad de un an, sau mai lung, el oferind suportul de informaii n legtur cu data la care firma poate s-i investeasc surplusul de numerar sau din contr, va fi nevoit s recurg la mprumut.

Sunt previzionate - n general nevoile de numerar ca i component general a planificrii procesului previzional, respective, veniturile din vnzri, acivele imobilizate i stocurile, nivelurile de realizare a ncasrilor i a periodicitii acestora, plata impozitelor dobnzilor, dividendelor i a altor obligaii, etc. n final, toate aceste informaii preznte n bugetul numerarului, arat planificarea intrrilor de numerar din firm pe o perioad de timp. Principalele etape de realizare a unui astfel de buget sunt: previzionarea vnzrilor; planificarea intrrilor toate de numerar inclus ncasrile previzionate; planificarea ieirilor de numerar; interaciunea dintre intrri i ieiri, avnd la baz deciziile conducerii firmei; determinarea excedentului sau deficitului de numerar pe perioada planificat; determinarea.

Etapa final n procesul planificrii numerarului ncearc diferite strategii de acoperire a deficitului sau de investire a surplusului de numerar. Precizia bugetului depinde de caracteristicile firmei, gradul de incertitudine cu mediul afacerilor i de capacitatea planificatorului de a previziona corect fluxurile viitoare de numerar.

Bugetele pe termen lung sunt folosite pentru scopuri de planificare general, n timp ce bugetele pe termen scurt, sunt utilizate la controlul curent a numerarului.

n luarea deciziei privind durata pentru care elaboreaz planificarea numerarului, trebuiesc luai n considerare urmatorii factori: ratele inflaiei i costurile de oportunitate; mrimea fluxurilor de numerar; timpul efectiv disponibil pentru planificarea i administrarea fluxului de numerar; predictibilitate n timp i ca mrime a fluxului de numerar; mrimea nivelului pentru asigurarea echilibrului numerarului. BUGETUL CAPITALULUI

Este de fapt o list a proiectelor de investiii planificate s intre n funcie n perioada de plan.

Avantajele utilizrii managementului prin bugete:

1. Asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale ntreprinderii;2. Sunt create premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.

Dezavantajele utilizrii managementului prin bugete:1. Necesit un volum mare de munc pentru complementarea formulelor folosite;

2. Are o operativitate redus din cauza circuitelor informaionale foarte lungi. TABLOURILE DE BORD ELECTRONICE (TBE)

n trecut, nainte de apariia sistemelor informaionale, managerii eficieni foloseau caiete de notie n care nsemnau cei mai importani indicatori economici n locul tablourilor de bord electronice. Din punct de vedere managerial, tabloul de bord este definit ca o tehnic specific cu rolul de a prezenta ntr-o form prestabilit, ansamblul de informaii referitoare la indicatorii de baz ai organizaiei i de factori eseniali, care condiioneaz desfurarea eficient a activitaii.

Componentele centrale unui tablou de bord electronic sunt reprezentate de staii de lucru, corespunztoare fiecrui utilizator i de un sistem de progame specializat care i permite s defineasc prezentri de informaii (tabele, grafice, etc.) i s declaneze cutri n diferite baze de date, prin intermediul unor reele de comunicare.

Sistemul dispune i de o funcie special, numit drill-down (cercetare pe trepte sau straturi). Atunci cnd utilizatorul constat o abatere a unui indicator de la nivelul previzionat, el dorete s afle cauza.

Tablourile de bord performante din perspectiv strategic, permit utilizatorului s cerceteze problema pe trepte, accesnd rapoarte i documente pentru a depista ceea ce cauzeaz variaiile indicatorilor. Se pornete de la informaii i cazuri generale, mergndu-se ctre particular. Informaiile solicitate pot gsi pe unul din cele trei straturi principale: stratul rezumrii grafice, stratul multidimensional sau stratul raportrii detaliate. Informaiile din primul strat, prezentate de obicei n form grafic, cuprind indicatorii-cheie de msurare a performanei i informaii referitoare la condiiile excepionale, n care ajunge organizatia atunci cnd performana economic scade sau depaete nite praguri prestabilite. n stratul mijlociu se afl informaiiloe care stau la baza graficelor din stratul nti. Acest strat folosete instrumentee de analiz multidimensional, permind utilizatorului s navigheze n baza de date att dimensional (clieni, geografie, timp etc.) ct i ierarhic (ar, regiune, ora etc.). n ultimul strat, stratul raportrii detaliate, utilizatorul poate vizualiza rapoarte detaliate i nregistrri tranzacionale (facturi, comenzi etc.). Din punct de vedere al volumului i structurii informaiilor prezentate, exist tablouri de bord restrnse, cu un volum mic de informaii zilnice, i tablouri de bord complexe, cu referiri la toate aspectele importante implicate n activitatea domeniului managerial.

Avantajele oferite de tablourile de bord electronice:1. Sunt adaptabile nevoilor i metodelor de lucru, proprii utilizatorului decident.

2. Sunt uor de accesat, prin comenzi simple i puine, precum i prin echipamentele periferice (mouse, ecran tactil).

3. Ofer un timp scurt de rspuns, afiarea rezultatelor realizndu-se direct pe ecran.

4. Prezint informaiile i sub form grafic, tabelar, inclusive cu unele comentarii sau evaluarea unor valori semnificative.5. Utilizeaz informaii, n special pentru funciile de urmrire i control, incluznd decizii puin structurate.

6. Permite cutarea de informaii, utiliznd grade de analiz a acestora din ce n ce mai fine. Cu toate c tablourile de bord electronice aduc factorilor de decizie un plus de informaii pertinente, prezint i unele limite care nu pot fi ignorate:a). dac sistemele de la baz sunt rudimentare finalitatea nu va genera calitate;

b). realizarea unor modificri n tablou e dificil i impune ca cerinele utilizatorilor s fie riguros definite;c). se pune accent mai mult pe analiza datelor interne organizaiei mai uor accesibile. Dezavantajele tablourilor de bord electronice specifice oricrui sistem care se alimenteaz cu date:1. Astfel, dac sistemele de baz, care furnizeaz datele de origine intern i extern, sunt rudimentare , utilizarea TBE nu va avea drept finalizare furnizarea unor informaii suplimentare de nalta calitate.2. Realizarea unor modificri n coninutul TBE apare ca extreme de dificil, deoarece progamele softwoare sunt foarte complexe.3. TBE creeaz un invcovinient sensibil la nivel strategic, deoarece conexiunea automatizat la informaiile externe este mai dificil.4. TBE conduce uneori la neglijarea unor reflexii globale de ansamblu, focaliznd atenia asupra problemelor secundare ale organizaiei.

Prin evidenierea acestor limite nu se dorete n niciun fel s se minimizeze cumva importana acestor instrumente n plan decizional.

Pornind de la momentul n care sistemele informatice funcionale sunt puse n practic, iar exploatarea bazelor de date poate fi realizat n condiii acceptabile de timp i cost, TBE pot deveni un instrument eficient i util pentru orice angajat, n conformitate cu sarcinile i competenele sale reale, nu numai exclusiv doar factorilor de decizie. n acest mod asistm deci la o transplatare a conceptului de sistem informatic pentru decident ctre cel de sistem informatic pentru angajat, cunoscut sub denumirea de Employee Informaion Systems.