brosura-managementul-schimbarii

Managementul schimbrii

Suport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire instituional RO03/IB/OT/01

ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de modernizatori

Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice

Aceast brour este una dintre cele 6 realizate n cadrul Componentei 1 din proiectul de nfrire instituional RO03/IB/OT/01 privind ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de modernizatori. Au mai fost realizate brouri pe urmtoarele teme:

- Principiile generale ale administraiei publice - Comunicare - Planificare strategic - Tehnici de negociere - Afaceri Europene Fonduri Structurale

Echipa care a realizat broura pe tema Managementul schimbrii este format din membrii Reelei Naionale de Modernizatori care au participat la formrile de formatori din cadrul Componentei 1 din proiectul sus-menionat. Ministerul Administraiei i Internelor Unitatea pentru Reforma Administraiei Publice Piaa Revoluiei nr. 1A, etaj 7 Sectorul 1, Bucureti Tel. 021 3037080 Fax. 021 3105362 [email protected] http://modernizare.mai.gov.ro

Cuvnt nainte Administraia public trebuie s asigure servicii publice, la acelai nivel de calitate, n toate zonele i localitile rii. Membrii societii devin responsabili pentru soarta lor i a comunitii din care fac parte, numai dup ce li se asigur cadrul legal de participare activ la deciziile care privesc viaa lor. Ca partener al comunitii, administraia public trebuie s asigure o deplin transparen a deciziilor. De aceea, consider c este necesar un parteneriat tot mai strns al Guvernului cu reprezentanii societii civile, cu formatorii de opinie. Avem nevoie de ajutorul dat de ceteni, dar i de cel al membrilor organizaiilor non-guvernamentale specializate n sfera afacerilor europene, pentru a aduce mai mult Europ n Romnia, pentru a vorbi mai mult despre Uniunea European, despre drepturile i ndatoririle unui cetean european i, de ce nu, despre cum va fi viaa noastr n casa comun european. Personal, consider c administraia public romneasc cunoate un important i cursiv proces de modernizare, astfel nct aceasta s se adapteze la realitile economice i sociale ale rii noastre, pregtind n continuare structurile administrative pentru aderarea n anul 2007 la Uniunea European. Dezvoltarea economic local se nscrie n logica general a procesului de descentralizare, conferind substan autonomiei locale, fiindc nu putem s dm la nivel local doar obligaia asigurrii activitilor de administrare, pstrnd prghiile economice la centru. LIVIU RADU Secretar de Stat

CUPRINS

Introducere ..............................................................................................................7 1. Managementul schimbrii ..................................................................................8

1.1. Niveluri ale reformei ...................................................................................8 1.1.1. Reforma statului.................................................................................9 1.1.2. Reforma sectorului public ................................................................10 1.1.3. Dezvoltare organizaional ..............................................................15 1.1.4. Competena individuale ...................................................................16

2. Strategiile n procesul schimbrii ...................................................................16 2.1. Definirea factorilor care genereaz schimbarea......................................17 2.2. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare.................................19 2.3. Etapele schimbrii....................................................................................19 2.4. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea.............................20 2.5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii.................................21 2.6. Rezistena la schimbare...........................................................................22

2.6.1.Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare............................23 2.7. Implementarea schimbrii ........................................................................26 2.8. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii ......................................26

2.8.1. Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler.......................27

3. Dezvoltarea organizaional.............................................................................30 3.1. Teoria lui Mintzberg asupra structurilor organizaionale..........................31 3.2. Crearea i evaluarea unei structuri ..........................................................33 3.3. Stilul de management ..............................................................................36 3.4. Strategii de schimbare .............................................................................39

3.4.1. Strategii de aciune aciune: modele i cercetare ...........................39 3.4.2. Procedee specifice analizei cmpului de fore ................................41

3.5. Aspecte ale planificrii organizaionale....................................................42 3.6. Sisteme, cultura (valori) ...........................................................................45 3.7. Etica schimbrii ........................................................................................48

4.Competene individuale.....................................................................................50 Bibliografie.............................................................................................................51 Datele de contact ale formatorilor .......................................................................52


7

INTRODUCERE Misiunile UCRAP i ale administraiei publice n general se nscriu ntr-un context complex de schimbare care evolueaz foarte rapid, din punct de vedere politic, economic, social i tehnologic. Elementele luate n considerare la elaborarea acestui suport de curs pe tema managementului schimbrii sunt legate de urmtoarele observaii: Necesitatea introducerii unei culturi comune la toate nivelurile privind tipurile de

strategii ale schimbrii n vederea implementrii schimbrii nvingerea rezistenei la schimbare n vederea implementrii i coordonrii

schimbrii i ulterior evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii Scopul Formarea participanilor pe subiectul privind Managementul schimbrii n vederea dezvoltrii abilitilor de gestiune a schimbrii i a deprinderilor de ageni ai schimbrii pentru a contribui la procesul de reform i accesul la structurile Uniunii Europene Obiectiv general Realizarea unei reforme profunde a administraiei publice romneti pentru a rspunde n mod eficient i eficace necesitilor i cerinelor economice i sociale din Romnia n procesul de aderare la Uniunea European. Obiective specifice Dobndirea instrumentelor i metodelor de formator pentru formarea viitoare a

specialitilor din administraia public central i local pentru creterea competenelor ntr-un cadru eficient,

Crearea unei truse de unelte , concret i operaional, n care funcionarii din administraie s poat gsi instrumentele necesare gestionrii activitilor curente i care s le permit o mai mare eficien n realizarea proiectelor viitoare,

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiilor, indispensabil procesului de schimbare,

Contribuirea funcionariilor din administraia public la: tranziia spre economia de pia, transformarea sistemelor informaionale pentru a deveni eficace i la ndemna tuturor, participarea la luarea deciziilor folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.

Rezultat mbuntirea capacitii membrilor reelei naionale de modernizatori i a membrilor Unitii Centrale pentru Reforma Administraiei Publice in a coordona, monitoriza i evalua implementarea msurilor de reform specifice domeniilor de activitate.


8

1. MANANGEMENTUL SCHIMBRII n cele ce urmeaz vom reda, cele trei definiii ale managementului schimbrii: Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat,organizat. n centrul managementului schimbrii st problema schimbrii, care este studiul la care vom ajunge n viitor plecnd de la stadiul actual i procesul structurat i organizat care ne va permite tranziia de la un stadiu la altul. Problema schimbrii este exprimat sub forma de ntrebrii de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reuim s facem aceast problem s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai productiv? Ce schimbri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce msuri de performan ncercm s adoptm? De ce oamenii au nevoie s fie mai creativi? De ce trebuie s creasc profitul? Definiia 2 practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic) Definiia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii; Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor. O definiie pe care o considerm general i care este esena managementului schimbrii este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care complexitatea i specializarea sunt transformate n aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii. Adoptarea metodelor managementului schimbrii este un proces dificil, dar necesar, de aceea continu n pofida dificultilor.

1.1 Niveluri ale reformei Procesele de reform se caracterizeaz cu schimbri la 4 NIVELURI Cele 4 niveluri ale reformei sunt:

1. reforma statului noi responsabiliti 2. reforma sectorului public se poate realiza, de exemplu, prin

descentralizare, nfiinarea de noi ministere sau comasarea celor existente;

3. dezvoltarea organizaional presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi departamente;

4. dezvoltarea de noi competene la nivel individual pentru funcionarii publici


9

1.1.1 Reforma statului Un aspect al reformei statului l reprezint responsabilitile noi la nivelul Guvernului sau organelor de specialitate din administraia public care s permit dezvoltarea sectorului economic cu participarea societii civile.

Legend: Lideri puterea politic, Primul Ministru, partidul la putere Inima sectorului public ministere sau agenii de specialitate care

gestioneaz resursele

Departamente i Agenii din sectorul public agenii ale statului care furnizeaz servicii

Ceteni/Societate beneficiari ai serviciilor publice Resurse: fonduri, personal, bunuri, informaii, autoritate Input-uri: resursele mprite i distribuite managerilor Output-uri: serviciile furnizate activitate, rezultate Voturi: toate formele de rspuns (feedback) ctre politicieni, nu doar

voturile Un alt aspect al reformei statului l constituie ncercarea de a implementa principiile bunei guvernri care presupun:

- transparen trebuie s fie clar cum funcioneaz Guvernul i care sunt motivele deciziilor luate;

- responsabilitate - trebuie s fie clar pentru ceteni cine a luat decizia, cine a elaborat-o i de ce; se specific n acest sens n lucrrile ntocmite de funcionari, coordonatele acestora: numele, funcia, nr. telefon i adresa de email; acest principiu are o mare importan n contextul politicilor Uniunii Europene;


10

- coerena este important nu numai coerena ntre ministere ci i coerena ntre un guvern i cel care urmeaz. Buna guvernare nu nseamn c se renun la vechile politici. Acesta se asigur printr-un Parlament puternic i printr-o mentalitate matur i neleapt a membrilor Parlamentului (nu se poate porni totul de la zero, trebuie asigurat continuitatea politicilor publice);

- eficacitatea societatea civil nu este pasiv; particip la dezbateri publice;

- participarea opinia public (a societii civile, a sindicatelor etc.) conteaz foarte mult n deciziile luate de Guvern i Parlament.

n primele etape ale transformrii unei administraii, de la un comportament tradiional la o abordare modern, orientat spre rezultate, probabil c cea mai bun soluie este ca liderii politici s se opreasc asupra proceselor de repartizare a autoritii i bugetului. Mai trziu, pe msur ce sistemul devine mai sofisticat i mai prompt iar managementul general al administraiei trece de la rezultatele strategice (outputs) la impactul politicilor (outcomes), accentul poate fi pus pe personal i buget sau chiar personal i informaii. Aceste alegeri strategice sunt determinate ntr-o anumit msur i de factori culturali, de specificitatea naional i reflecia asupra lor necesit o combinaie ntre analiza i logica abstract, dezbaterea practic i ceea ce se potrivete unei anumite societi ntr-un anumit moment. Nu exist un singur rspuns clar care s poat fi dat jos din raft i aplicat oriunde n lume. Exerciiul 1: A. Pornii de la modelul prezentat. Cine rspunde n faa cui i pentru ce? B. Unde se ncadreaz Preedintele n aceast figur? C. Pornii de la modelul prezentat. Care dintre relaii sunt guvernate de:

lege? acord? (contract) nelegere? (contract social)

D. Cum poate fi impulsionat acest sistem? De unde provine energia care l face dinamic?

1.1.2 Reforma sectorului public Noul sistem de management public care se concentreaz pe serviciile acordate cetenilor i presupune coexistena i interaciunea coerent a 3 domenii: administraie public, sectorul economic i societatea civil.


11

Sectorul public

Sectorul privat Societatea civil

Peste tot n lume, sectorul public ncepe s preia tehnicile i practicile managementului modern utilizate n sectorul privat. ns acest proces, transferul tehnicilor din sfera privat n cea public, nu este uor nicieri. Uneori, acest lucru nseamn schimbarea unor structuri i metode consacrate n timp i ntotdeauna exist argumentul c firmele private trebuie s treac testul pieei (profitul) n timp ce testul sectorului public este o problem mai complicat. i sectorul public trebuie s treac un fel de test al pieei, care ia forma disputei politice pentru putere, exprimat parial prin voturile ctigate datorit realizrilor Guvernului. Nu este totui acelai lucru. Diferena apare clar cnd vorbim despre rspundere i despre formele diferite ale acesteia, aplicabile organizaiilor private i celor publice. Administraia clasic, guvernat de un set de acte normative specifice nu mai este adecvat pentru acest scop. Funcionarea unei administraii publice moderne, flexibile i eficiente constituie o condiie esenial a transformrii structurale a societii romneti, a realizrii unei reforme profunde n toate domeniile vieii social-economice, a creterii rolului ceteanului n luarea deciziilor. De asemenea, realizarea acestor schimbri profunde trebuie s se nscrie pe coordonatele impuse de procesul de integrare n Uniunea European, ceea ce presupune atingerea la termenele stabilite a unor standarde de funcionare caracteristice statelor membre. Administraia public trebuie s fie capabil s fac fa provocrilor pe care le are de nfruntat. Societatea civil i sectorul privat, pentru a se dezvolta, trebuie s gseasc n administraie un partener care s faciliteze comunicarea, s ofere prghiile i instrumentele pentru ca acestea s se poat exprima i dezvolta. O administraie rigid, constrns de propriile resurse, norme i regulamente nu poate oferi cel mai prompt rspuns la nevoile societii, constituindu-se astfel ntr-o bariera, deseori greu de trecut. Exerciiul 2: Germania este preocupat de combaterea omajului Hugh Williamson face o analiz a modului n care aceast ar i desfoar unul dintre cele mai ample proiecte de reform a sectorului public de dup rzboi Reinhard Muller a fost copleit de munc n ultimele luni. De cnd Germania a introdus n luna ianuarie controversatele schimbri ale beneficiilor acordate


12

omerilor pe termen lung, directorul unuia din centrele de stat pentru ocupare a locurilor de munc s-a aflat ntr-o permanent situaie de criz. A organizat plata noilor beneficii ctre miile de omeri, a depit cteva pene de calculator, i-a mutat centrul ntr-un sediu nou i a format sute de noi angajai toate acestea pe lng sarcina sa principal, aceea de a ajuta pe cele 38.000 de persoane n cutarea unui loc de munc din districtul su. Aceasta a fost cu siguran una din experienele care m-au pus cel mai mult la ncercare declar oficialul ncrunit, care lucreaz de 30 de ani la Bundesagentur-fur Arbeit (BA), serviciul federal de ocupare a locurilor de munc. Dei pot prea dramatice, astfel de experiene sunt tipice pentru mii de ali angajai ai serviciilor de ocupare a forei de munc n ntreaga ar, deoarece Germania a demarat unul dintre cele mai ambiioase proiecte de reform a sectorului public de dup rzboi. Sarcina: transformarea serviciului de ocupare a forei de munc, cea mai mare autoritate public din Germania, cu o reputaie de structur greoaie i birocratic, limitat la litera legii i cu un rol preponderent de administrator al beneficiilor pentru omeri, intr-o agenie mai eficace, orientat pe promovarea locurilor de munc, pentru a-i readuce pe omeri pe piaa muncii. Aa cum admitea i preedintele BA, Frank-Jurgen Weisse la o conferin ce a avut loc recent la Berlin, dimensiunea schimbrii nu a mai fost vzut n serviciile publice din Germania. i, ca i cum provocrile manageriale de reorganizare a unei instituii cu 90 000 de angajai i cu un buget anual de peste 50 de miliarde de euro (62 mld de dolari) nu ar fi suficiente, succesul sau lipsa acestuia n reformarea BA se afl i n vizorul presei i a politicienilor germani. Dup ultimele cifre aprute sptmna aceasta, care arat c numrul omerilor se ridic la 4,8 milioane, lipsa locurilor de munc va reprezenta una din temele dominante ale alegerilor din toamn, concentrnd atenia reformelor ctre serviciile de ocupare a forei de munc. n plus, noile beneficii introduse n ianuarie au stat la baza Hartz IV, disputata lege a pieei muncii, care a provocat n ultimul an largi proteste, n unele cazuri chiar i n afara birourilor BA. Reforma BA lansat n 2002 dup un scandal legat de datele statistice despre omaj i considerat ca venind foarte trziu de ctre muli experi n piaa muncii, a intrat n faza sa principal n anul acesta, prin deschiderea a 300 de noi Centre de ocupare o forei de munc, adresate celor care se afl n omaj de peste un an. Acesta este un moment critic pentru Germania, declar Dan Finn, profesor de politici sociale la Universitatea Portsmouth i consilier pe probleme de ocupare a forei de munc a guvernului laburist britanic. Comparaia sa recent ntre serviciile de ocupare a forei de munc din Marea Britanie i Germania sugereaz c felul n care sunt conduse aceste servicii poate s aib un puternic impact asupra omajului. Dac misiunea unui serviciu de ocupare a forei de munc nu este aceea de a gsi oamenilor un loc de munc, atunci nu este deloc surprinztor atunci cnd clienii acestuia nu i gsesc un loc de munc, a spus acesta recent la un seminar organizat la Berlin.


13

n birourile BA tradiionale, omerii ateptau uneori ore n ir nainte ca cineva s se ocupe de ei, iar consilierea n legtur cu posibilitile de a obine un loc de munc nu reprezenta adesea o prioritate. Cel puin n teorie, lucrurile stau diferit n cazul Centrelor de ocupare a forei de munc, care sunt organizate dup modelul birourilor Jobcentre Plus din Marea Britanie produsul reformei radicale a serviciului britanic de ocupare a forei de munc din ultimele dou decenii. n noile Centre de ocupare a forei de munc din Germania angajailor li se acord mai mult timp pentru discuii individuale cu omerii, pentru a le acorda prin aceasta posibilitatea s i evalueze potenialul de munc i posibilitile. Pe lng acestea, au fost introduse zone de primire n scopul de a reduce timpul de ateptare i pentru a direciona mai eficient omerii ctre consilierii cei mai n msur s le dea un rspuns. Noi centre de asisten telefonic au fost create pentru a facilita acordarea de informaii prin telefon, reducndu-se numrul deplasrilor la birourile de omaj. Cele 180 de birouri BA, cunoscute ca Agenii de angajare, care se ocup de omerii de scurt durat au fost remodelate dup principii similare. Managementul de vrf ncearc de asemenea o mini revoluie cultural prin modernizarea i repoziionarea imaginii publice a BA (de exemplu, schimbarea numelui din instituie n serviciu). Personalul este ncurajat prin cursuri de formare i alte mijloace de motivare pentru a acorda prioritate gsirii de locuri de munc i nu altor sarcini cum ar fi administrarea beneficiilor. i, n Centrele de ocupare a forei de munc, funciile serviciului de angajare sunt unite cu departamentele serviciilor sociale ale autoritilor locale. Aceast ultim schimbare aprut n urma schimbrii ajutorului de omaj, care include acum ajutorul social provenit de la autoritile locale s-a dovedit a fi una din cele mai mari provocri, datorit diferenei imense de experien i expertiz ntre BA i personalul autoritilor locale. Olaf Moler, purttorul de cuvnt al BA, noteaz c, pe cnd BA este o structur birocratic supra centralizat concentrat pe fora de munc, departamentele serviciilor sociale locale lucreaz autonom i se ocup de probleme de protecie social cum ar fi locuinele, abuzul de droguri i problemele legate de familie. Acestea sunt lumi diferite i va dura pn se vor putea uni declar acesta. Acest prces, printre altele, reprezint una din principalele preocupri ale lui Reinhard Muller, directorul Centrului de ocupare a forei de munc. n Marzahn-Hellersdorf, districtul din Berlinul de est unde este localizat centrul su, rata omajului depete 20% i, n ciuda celor mai bune planuri ale celor de la BA, muli omeri ateapt nc pe coridoare pentru a obine informaii i consiliere. Ca n multe alte Centre de ocupare a forei de munc, reforma este ntrziat i problemele cu noile beneficii sociale cum ar fi subestimarea de ctre guvern a numrului de persoane care o vor solicita au cauzat alte costuri ridicate i noi dureri de cap. Cu toate acestea, Muller este ncreztor c dup mutarea sa i a celor 300 de angajai ntr-un alt sediu, lucrurile se vor nbunti. Atunci vom deschide spaiul de primire proiectat, centrul de asisten telefonic va fi gata n curnd, iar n momentul acela chiar se va putea observa diferena.


14

Christina Eckhart, o fost angajat a autoritilor locale i membr a Centrului de ocupare a forei de munc responsabil de omerii care au iniiala numelui ntre A-G, spune c experiena complet nou de a lucra alturi de personalul BA a avut pri bune i rele, dar nenelegerile iniiale au fost depite. Ea mai declar c att ea ct i clienii ei au avut de ctigat din sporirea timpului alocat ntrevederilor individuale. Se simte mai motivat, iar omerii chiar simt c cineva este preocupat de problemele lor. Atta vreme ct o reducere a numrului locurilor de munc datorit economiei slabe a Germaniei nseamn c nu vom asista la o reducere drastic a omajului n viitorul apropiat, cel puin noua abordare a ocuprii locurilor de munc va putea n scurt timp s fac diferena, susine ea. Exist anumite posibiliti pe piaa muncii pentru aceia care i doresc cu adevrat s munceasc. Experii germani n materie de piaa muncii susin c, dei reforma se confrunt nc cu probleme imense i vor mai trece nc ani pn s aib efecte, este crucial ca piaa muncii s devin mai flexibil. Prefesorul Finn este de acord. Acesta spune c serviciul de ocupare a forei de munc britanic are propriile probleme, dar atitudinea pozitiv a angajailor ar putea fi de folos Germaniei. Finn respinge opinia, nc larg rspndit n Germania, c o economie slab nseamn c nu se poate face mare lucru pentru omeri. Chiar i ntr-o economie n declin exist n fiecare an cteva milioane oferte de locuri de munc datorit mobilitii pieei muncii. Serviciul de ocupare a forei de munc trebuie s se concentreze pe gsirea acestora. Exerciiul 3: Ministerul Sntii din Romnia n ateptarea Raportului de ar, Sursa: BBC n ateptarea scrisorilor de avertizare din partea Comisiei Europene, scrisori ce urmeaz sa detalieze chestiunile ce nu merg tocmai bine cuprinse n raportul de tara, unii minitri au deja pe birouri recomandri si critici cu antetul Bruxelles-ului. Ministerul sntii urmeaz s reanalizeze cel puin una dintre cele 14 legi de reforma a sistemului sanitar pentru care guvernul vrea s-i asume rspunderea n parlament. Ministrul sntii, Eugen Nicolaescu a confirmat pentru BBC c n urm cu cteva zile Delegaia Comisiei Europene la Bucureti a exprimat printr-o scrisoare anumite rezerve n privina legii farmaciei, parte a pachetului de legi privind reforma sistemului sanitar. Care este coninutul scrisorii? Ministrul Eugen Nicolaescu: "Ni se transmite s avem grij s nu introducem restricii care s altereze concurena pe pia. Sigur, noi avem mai multe argumente i vom discuta pe ele. Uniunea European este i ea plin de restricii, mai ales la ceea ce nseamn autorizarea i funcionarea farmaciilor. Vom ncerca s vedem cum de acolo este permis acest lucru i pe ce baz. Toate aceste analize ne vor conduce la o decizie neleapt care s reflecte cu adevrat legislaia Uniunii Europene."


15

Proiectul promovat de ministerul sntii prevede limitarea numrului de farmacii ce in de aceiai companie la patru pentru 400 de mii de locuitori i stipuleaz i distana minimal la care pot fi amplasate aceste farmacii. Potrivit Asociaiei Patronilor de Farmacii, proiectul ar relua prevederile constrngtoare impuse printr-un ordin al ministrului n vremea guvernului PSD. Ordinul respectiv a fost retras atunci n urma insistenelor Consiliului Concurenei i a organismelor europene. Consiliul Concurenei a lansat avertismente, alturi de Comisia European i n alte privine. Preedintele Consiliului Concurentei, Mihai Berindei declara imediat dup publicarea sptmna trecut a raportului de ar c stabilirea unor preuri minime nu este o practic n acord cu regulile concurenei. Consilierul n probleme economice al Delegaiei Comisiei Europene la Bucureti, Drago Negrescu, intervievat de un cotidian central, a declarat i mai aplicat c Bruxelles-ul nu agreeaz ideea unui pre minim pentru igarete. Propunerea apare n proiectul de modificare a Codului Fiscal. Pn la aceast or, ministerul de finane nu a exprimat o poziie oficial n aceast privin. Totui unul dintre consilierii ministrului Sebastian Vldescu a accentuat c impunerea unui pre minim la igarete este numai un proiect la care s-ar putea renuna dac argumentele contra se dovedesc mai puternice. 1.1.3 Dezvoltare organizaional Fiecare organizaie are o anumit cultur, n funcie de care trebuie fcute anumite schimbri. Organizaiile sunt ierarhice prin natura lor i au 4 niveluri strategice, tactice, operaionale i de execuie.

1. Nivel strategic

Idei Obiective Politici 2. Nivel tactic Planuri buget

3. Nivelul operaional Reguli Ordine curente

4. Nivelul executiv Strategii, Planuri de aciune

Exemplu: Olanda, a introdus n urm cu doi ani Programul FORS (F = Flexibil, O = orientare ctre societate, R = orientare spre rezultate, S = orientare spre cooperare), pentru administraia public, pentru schimbare din punct de vedere cultural, dar nc nu are rezultate concrete, timpul de implementare fiind scurt. Implementarea acestui program se face pas cu pas, lsnd ca aceast schimbare cultural s nceap de la baz, de la nivelul funcionarilor publici.


16

1.1.4 Competene individuale Guvernele trebuie s fac fa unei complexiti din ce n ce mai mari i unei nevoi tot mai acute de specializare a personalului pentru a gestiona i rezolva probleme noi. Administraia clasic, guvernat de un set de acte normative specifice nu mai este adecvat pentru acest scop. ns, aa cum vom vedea, nu este nici redundant, depit.

2. STRATEGIILE IN PROCESUL SCHIMBRII Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare. Rarele genii ale lumii afacerilor creeaz nevoi consumatorilor i le satisfac imediat atunci cnd Sony a lansat pe pia compact disc-ul, piaa era suprasaturat de viniluri i casete audio i nu prea c vrea altceva; CD-ul a nsemnat nalta calitate a audiiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate i diversitate n programele radio s.a. Sony nu a vzut piaa, ci potenialul ei e una din leciile majore n designul schimbrii! De unde tim cnd e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s schimbm?! E simplu: cnd i curge nasul tii c eti rcit i ai nevoie de aspirin. Din pcate, deja ai rcit eti n mijlocul fenomenului i trebuie s l depeti ct mai repede, cu costuri ct mai mici i urmri ct mai puin grave. Este ns important s afli ce a generat disfuncia pentru ca data viitoare s evii, de pild, statul n curent. Fr s fie de dorit, uneori se ntmpl ca un banal nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost dect un element favorizant. Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune . Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii reformelor administrative. Ce vom discuta?

A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea; B. Recunoaterea nevoii de schimbare; C. Etapele schimbrii; D. Diagnosticarea problemei; E. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua

schimbarea;Strategii ale schimbrii F. nvingerea rezistenei la schimbare; G. Implementarea i coordonarea schimbrii; H. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.


17

2.1 Definirea factorilor care genereaz schimbarea Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

Elemente care determin schimbarea

Echilibru Elemente care frneaz schimbarea

Presiuni pentru schimbare Rezistena la schimbare

Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de munc

Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fat de nou Teama de eec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de

munc

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri. Exemple:

o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.

o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social.

o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).


18

Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura coninutului lor, genereaz schimbarea. Dar mai exist i ali factori care stau la baza schimbrilor. Toi aceti factori pot fi grupai n patru mari grupe :

A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici.

Factori politici Factori economici

Legislaia politic Ideologia politic Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale

Competiia Furnizorii, respectiv colaboratorii Reelele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale Politica economic a guvernului Politica economic a altor ri Politicile de acordare a mprumuturilor Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie.

Factori tehnologici Factori socio-culturali

Tehnologiile informaionale (internetul) Noi procese de producie Computerizarea proceselor Schimbri n tehnologia de transport.

Tendinele demografice (angajai, contribuabili) Schimbri ale stilului de via Atitudinea faa de munca Atitudinea faa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri.


19

2.2 Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

2.3 Etapele schimbrii n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:

deschiderea sau dezgheul n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva.

schimbarea sau transformarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit.

nchiderea sau nghearea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric.

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei, urmtoarele etape:

definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;


20

nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

2.4 Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.


21

2.5 Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea. Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei;

diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora

care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau

a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate

msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile

efectuate. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi:

oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).

mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei. Ca urmare, consider c apare o faz critic n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional. Exista 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbrii


22

1 2 3 4

Strategia puterii

Strategia planificrii

Strategia negocierii

Strategia interactiv

Actori Conducere de la vrf

Iniiativa conducerii

Mai muli participani

Grupuri interactive

Orientare Scop Plan Problema Viitor

Putere Ierarhia Expertul Poziia Imaginaia

Contribuii ale

Departamentelor de control

Consultanilor Stakeholder-ilor

Tuturor

Motor Putere Raionalitate Rezultatele negociate

Dialog i conflict

Rezisten Ignorare Convinge pentru a reui

Renegociere Apreciere

2.6 Rezistena la schimbare

Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la schimbare:

interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;

sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;

Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul.


23

Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului. 2.6.1 Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene. Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficient atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni. Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s par mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?


24

Adaptare model Nadler-Tushman diagnosticare nevoi de schimbare Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea. n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei:

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie

Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.

Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul non-formal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente.

Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei. Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienei etc. Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici i tehnologici (PEST) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei,


25

condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei. Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert;

fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje. Pentru a nelege starea prezent n care se afl organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist mai multe abordri posibile. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual; B. de echip; C. de grup/divizie; D. organizaional.

Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea. Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:

interesul personal ngust nelegerea eronat i lipsa de ncredere;


26

deosebirile n evaluarea situaiei; tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr: instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare :

orientare spre aciune; apropiere fa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte.

n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu.

2.7 Implementarea schimbrii

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt. n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

2.8 Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care


27

declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su.

2.8.1 Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler

TIPURILE SCHIMBRII AMELIORATIVE STRATEGICE

REACTIVE ANTICIPATE

Armonizare Adaptare

Reorientare Reconcepere

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:

din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere.

din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi : o reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene

firmei; o anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de

evoluiile prevzute ale mediului i firmei n cauz. Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul organizatoric:

de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;


28

de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul, de apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii:

managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o

organizaie bun i pe ce valori se bazeaz; s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu

care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;

persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;

managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat;

realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri;

pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane;

majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate;

organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei;

asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

V invitm s meditai asupra urmtoarei ntmplri. ntr-o companie avnd ca obiect de activitate producerea i comercializarea de bunuri de larg consum, n cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat ntr-o funcie managerial. Firma are dou locaii distincte una pentru birouri, alta aparinnd unitii de producie, aflat la circa 45 de minute de mers cu automobilul. n responsabilitatea noului manager intr administrarea sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic pe termen mediu a resurselor umane ale organizaiei. Pentru c departamentului su i revin o alt sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actual n organizaie este reducerea costurilor, directorul i


29

cere noului subaltern o evaluare rapid a domeniilor n care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dup angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspat" a recrutului, directorul l sftuiete s se bazeze doar pe observaii "de suprafa", fr a face investigaii de durat. Imediat primete un raport n care noul angajat puncteaz, ca centre de reducere a costurilor, urmtoarele elemente:

Mainile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alctuit din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta c pentru a cltori, fie i sptmnal, la o locaie aflat l 80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale cror costuri de achiziionare i ntreinere sunt semnificative.

oferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de cte un ofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care l utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge i a pleca de la birou, foarte rar pentru ntlniri n exterior. Ineficiena era evident, susinea noul manager n raport i propunea ca directorii s-i conduc singuri mainile.

Departamentul special de cursuri pentru personalul din vnzri. Acesta era subordonat directorului de vnzri, era alctuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile i automobile ale cror costuri integrale reveneau companiei i era menit s ofere de trei ori pe an noi tehnici de vnzare agenilor din teren. Managerului cel nou i se prea ineficient existena acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zon i a departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de pregtire ntregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiinarea.

Activitile de team-building. La venirea n companie, noul manager parcursese toate departamentele din cldirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese c 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru c sunt plecai de diminea, la o ntlnire cu agenia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere local elegant i cu faciliti! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca n raport pericolul acestor practici i propunea desfiinarea lor.

Feedback-ul pe care l-a primit a fost urmtorul: Mainile directorilor constituie investiie strategic i de imagine; nu se poate renuna la ele.

oferii sunt vitali pentru ca directorul s se poat concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficiena ntlnirii care urmeaz; nu se poate renuna la ei.

Pregtirea pentru vnzri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie s fie n permanen bine antrenai; nici vorb s se renune la el!

Team-building-ul ntre departamentul de marketing i agenia cu care lucreaz n mod tradiional este o practic tradiional a companiei, menit s cimenteze legturi eficiente pe termen lung. nchiderea lor n birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari dect nite banale note de plat, e adevrat semnificative, dar pe care compania se obinuise sa le achite fr crampe ulterioare.

Noul manager propunea un set de schimbri, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizaie i a cror implementare ar fi cerut timp i oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficien organizaional. Totui, la felul n care a analizat lucrurile i la propunerile fcute publice, putei lesne prevedea viitorul su sumbru n firm. Motivul?

A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.


30

3. DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea. Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Dezvoltarea organizaional este procesul de mbuntire a eficacitii organizaiei i a bunstrii (well-being) membrilor acesteia prin intervenii planificate. Aceasta nseamn:

creterea eficacitii - realizarea scopurilor i obiectivelor organizaiei bunstarea membrilor - satisfacia angajailor cu munca i cu mediul de

lucru

intervenii planificate - seturi de activiti structurate n care grupuri sau indivizi selectate(i) sunt angajate(i) n sarcini ce sunt legate direct sau indirect de mbuntirea organizaional.

La modul cel mai general, scopul dezvoltrii organizaionale este realizarea cu succes a schimbrii organizaionale. Din acesta pot deriva diferite obiective specifice:

dezvoltarea unor planuri de mbuntire organizaional reproiectarea structurii organizaiei realizarea de schimbri culturale creterea eficacitii comunicrii interne clarificarea rolurilor si responsabilitilor stimularea creativitii i inovrii creterea eficacitii proceselor de decizie etc.

Teoriile dezvoltrii organizaionale au sorgintea n tiinele comportamentale (n special sociologia i psihologia) i n management. Acestea pot fi mprite n dou mari categorii:

teorii ale schimbrii - ncearc s explice dinamica prin care au loc schimbarea i mbuntirea organizaional

teorii ale implementrii - sunt centrate pe strategiile de intervenie specifice avnd ca scop inducerea schimbrii organizaionale

Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.


31

Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienei etc. n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd 7 componente (scenarii), regsite n modelul 7S al lui Peters i Waterman, aflate n interdependen: strategie, structur, sisteme, stilul de management, abiliti, personal, valori sau cultur organizaional. O perspectiv interesant asupra scenariilor apare n publicaiile consultanilor de management americani Thomas Peters i Robert Waterman i este prezentat n modelul urmtor:

Structura este unul dintre scenariile unei organizaii i trebuie s fie n contradicie cu celelalte 6 scenarii.

3.1 Teoria lui Mintzberg asupra structurilor organizaionale

n cartea Structurarea organizaiilor specialistul n organizaii canadian, Henry Mintzberg a elaborat conceptul de structur organizaional, mai n detaliu. Teoria sa poate fi rezumat n trei ipoteze:

Structur

Strategie Sisteme

Abiliti Stil

Valori mprtite

Personal


32

Ipoteza congruenei O structurare eficace necesit o bun potrivire ntre factorii existeni i parametrii de design ai unei organizaii. Ipoteza configuraiei Structurarea eficace necesit o consisten intern ntre parametrii de design ai unei organizaii. Ipoteza existenei Se pare c toate mecanismele de coordonare, parametrii de design i factorii existeniali formeaz grupri i configuraii naturale. Elementele menionate n cele trei ipoteze pot fi rezumate dup cum urmeaz: Mecanisme de coordonare

1. Ajustarea mutual realizeaz coordonarea muncii prin simplul proces de comunicare informal.

2. Supervizarea direct realizeaz coordonarea prin intermediul unui individ care i asum responsabilitatea pentru ceilali.

3. Standardizarea proceselor de lucru Procesele de lucru sunt standardizate cnd coninutul muncii este specificat sau programat.

4. Standardizarea rezultatelor Rezultatele sunt standardizate atunci cnd rezultatele muncii, de exemplu dimensiunile produsului sau ale performanei, sunt specificate.

5. Standardizarea abilitilor Abilitile (i cunotinele) sunt standardizate atunci cnd tipul de formare necesar pentru a realiza activitatea este specificat.


33

Parametrii de design Design-ul poziiilor: Specializarea n munc Formalizarea comportamentului Formare i ndoctrinare Design-ul superstructurii: Gruparea unitilor Mrimea unitilor Design-ul legturilor laterale: Planificarea i controlul sistemelor Instrumente de legtur Design-ul lurii deciziei Descentralizarea vertical Descentralizarea orizontal Factori de existen Vrst Mrime Sistem tehnologic Mediu Distribuia puterii Configurri Structura simpl Birocraia mainilor Birocraia profesional Forma divizionalizat

3.2 Crearea i evaluarea unei structuri

Pentru a crea o structur organizaional, urmtorii pai trebuie urmai n mod sistematic: 1. Pasul 1 Precizarea problemei Ce form de organizaie trebuie restructurat (doar un departament, ntreaga structur administrativ i legislativ, etc.)?

Specificai criteriile unei bune funcionri a unei organizaii din punctul de vedere al responsabilului cu procesul de restructurare.


34

Criteriile pot fi:

mai eficiente angajaii s lucreze cu mai mult plcere o mai bun reputaie n ochii cetenilor o mai bun calitate tehnic etc.

Nu este posibil s ndeplineti toate criteriile n acelai timp. De ex. O organizaie foarte flexibil nu este i una complet eficient. Plcerea cu care i desfoar angajaii activitatea nu are ntotdeauna ca rezultat cea mai bun calitate tehnic. 2. Pasul 2 Analiza organizrii existente i a mediului acesteia

realizarea unui inventar a organizrii existente care acioneaz asupra organizaiei

gsirea celor 2 sau 3 probleme principale de performan a unei organizaii

realizarea unei organigrame a organizaiei (gsirea de informaii n legtur cu diviziunea muncii n acest moment)

descrierea felului n care se realizeaz coordonarea (prin proceduri, prin supervizare, prin nelegere reciproc, prin formarea de abiliti).

3. Pasul 3 Discuii i confruntarea Discutarea rezultatelor analizei cu directorul i confruntarea rezultatelor analizei cu criteriile de bun funcionare. Confruntarea problemelor principale cu felul n care sarcinile sunt distribuite acum. Confruntarea problemelor principale cu modalitile de coordonare propuse. 4. Pasul 4 Crearea structurii primare (transformarea activitilor n sarcini) Facei o propunere de mprire a sarcinilor de lucru pentru viitor. Criteriile principale sunt:

funcionale (persoanele care desfoar acelai tip de activitate ntr-un departament)

orientate n funcie de client (persoanele care lucreaz pentru acelai grup de ceteni, de ex. persoane cu handicap sau persoane n vrst, ntr-un departament)

regionale (persoane care lucreaz n aceeai zon ntr-un departament).


35

centralizarea sau descentralizarea responsabilitilor i a autoritii n cadrul organizaiei.

numele departamentelor i numrul de persoane care lucreaz n fiecare departament.

Anticipai efectul noii structuri primare asupra principalelor probleme din cadrul organizaiei. Anticipai punctele slabe ale noii structuri primare. 5 Pasul 5 Coordonarea Facei o propunere pentru relaiile de coordonare a sarcinilor de lucru, aa cum rezult din noua structur primar. Mecanismele standard de coordonare sunt:

standardizarea proceselor prin instruciuni de lucru, proceduri, etc. standardizarea produselor cerute din partea organizaiei standardizarea prin aptitudinile angajailor supravegherea direct a nivelului ierarhic imediat urmtor sugestii reciproce ntre angajai i manageri privind mbuntirea

modului de lucru din cadrul organizaiei.

6 Pasul 6 Specificai mecanisme adiionale de coordonare. Pentru majoritatea organizaiilor, mecanismele standard de coordonare, aa cum sunt specificate la pasul 5, nu sunt suficiente. Prin urmare, trebuie s introducem mecanisme adiionale de coordonare:

sisteme de schimb al informaiei coordonatori grupuri de lucru pe teme specifice grupuri de lucru permanente grupuri de proiect

Pentru fiecare mecanism adiional de coordonare, trebuie specificate responsabilitile i autoritile. 7 Pasul 7 Evaluarea designului noii structuri nainte de a ncepe sa implementai noua structur, trebuie evaluat designul acesteia.


36

Pentru evaluare putem folosi urmtoarele criterii: o eficacitate (reuim s atingem performana ateptat de la

organizaie) o flexibilitate (putem reaciona la schimbri in mediu) o eficien (sunt costurile de producie ct de sczute cu putin) o satisfacie angajailor este suficient o acceptabilitatea noi structuri pentru stakeholder-ii externi.

Numai cnd evaluarea noii structuri este pozitiv se poate declana implementarea.

3.3 Stilul de management

Stilul de management este modul n care managerul alege s-i influeneze pe angajai. Aici trebuie spus c managerii de la toate nivelurile au propriul lor stil de management; unii aleg s delege i s sprijine subordonaii, alii aleg stilul autoritar. Dar managerii eficace trebuie s fie capabili nu numai s aleag un stil de management, dar s-l i aplice n mod corect. Nu exist un singur stil de management care caracterizeaz un manager: n funcie de situaie fiecare manager poate adopta un stil sau altul Robert Tannenbaum i Warren Schmidt au scris unul dintre cele mai revoluionare articole n Harvard Business Review in 1957, artnd c stilul de management este OPIUNEA managerului. Ei i-au bazat teoria pe 2 aspecte: orientarea ctre relaii inter-umane, care definete stilul democratic de management i orientarea pe obinerea de rezultate, care definete stilul autoritar de management.

Astfel, au identificat 7 nivele ale stilului de management:

1. Managerul permite subordonailor s funcioneze fr limite definite de el 2. Managerul definete limitele dar las grupul s ia decizia 3. Managerul prezint problema, cere sugestii grupului i apoi ia el nsui

decizia 4. Managerul prezint decizia tentativa grupului. Decizia poate fi schimbata de

ctre grup 5. Managerul prezint ideile i apoi invit grupul s pun ntrebri 6. Managerul ia decizia i apoi convinge grupul c decizia luata este cea

corecta 7. Managerul ia decizia i o anun apoi grupului


37

Multe dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial cuprind n enun condiii de disparitate. Toate modelele de disparitate se bazeaz pe presupunerea c o strategie de schimbare trebuie s creeze recunoaterea diferenei dintre obiectivul sau idealul unui individ i ceea ce face, gndete sau realizeaz el de fapt. Cnd un model prezint o stare sau un stil managerial ideal care este prezentat explicit sau implicit ca obiectiv, cei care examineaz modelul i vor compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Dac performana actual este perceput ca fiind inferioar n comparaie cu acest ideal, apare prin urmare, o condiie de disparitate care inspir mbuntirea acesteia. Tabelul de mai jos prezint mai multe teorii manageriale mpreun cu condiiile lor minimale i maximale. Toate aceste modele afieaz o condiie de disparitate. Toi managerii se situeaz ntre tipul nalt (ideal) i cel jos i de aceea sunt motivai s-i mbunteasc performanele.

Poziii minimale i maximale n teoriile manageriale alese

Teoreticianul Poziia minim Poziia maxim

Douglas McGregor

Teoria X: oamenilor nu le place munca. Ei doresc securitate i s fie ndrumai/direcionai n activitile lor. Trebuie s existe coerciie.

Teoria Y: oamenilor le place s munceasc, sunt auto-motivai i accept responsabilitile.

Rensis Likert Sistemul I: stil de conducere exploatator, autoritar. Control nalt al angajailor de ctre manager.

Sistemul IV: grup participativ. Managerul le permite salariailor s participe la problemele organizaionale.

Robert Blake i Jane Mouton

Stilul 1,1: preocupare sczut fa de nevoile de producie sau fa de rezultate.

Stilul 9,9: preocupare ridicat att pentru producie, ct i pentru rezultate bune i oameni.

Abraham Maslow

Conducerea este preocupat doar de nevoile fiziologice sau de siguran.

Managerii care se auto-realizeaz lucreaz cu oameni care se auto-realizeaz.

Programele de dezvoltare managerial bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus ncearc de obicei, printr-o varietate de metode, s i determine pe manageri s se considere ntr-un punct situat ntre poziia de sus i cea de jos i apoi, s ncerce s ajung ct mai aproape de nivelul ideal. De obicei, sunt folosite mai multe metode pentru a crea contiina disparitii/diferenei ntre condiiile ideale i cele reale, precum:

sondare cognitiv. Cele mai multe prelegeri, materiale scrise i filme utilizate n programele de instruire folosesc orientarea ctre disparitate pentru a-l direciona pe asculttor, cititor sau privitor s se implice n analiza personal i ctre schimbare spre direcia preferat (sondare cognitiv). Managerii, prin dialogul lor interior, se auto-analizeaz i se consider situai undeva sub nivelul ideal. Prezentarea informaiilor nu poate asigura o viziune de sine precis, putnd crea o disparitate care nu este conform cu


38

realitatea. Faptul c un director executiv citete despre un nou instrument managerial (de exemplu, crearea de echipe, mbogirea postului sau managementul prin obiective) se reflect de obicei ntr-un program de mbuntire a performanelor de care organizaia poate s nu aib cu adevrat nevoie;

feedback interpersonal. O alt metod de creare a disparitii este aceea de a asigura ca o persoan s obin feedback direct, imediat, precis i util despre stilul sau performanele sale manageriale din partea celor cu care a interacionat (feedback interpersonal). Schimbul deschis de feedback verbal este n mod normal privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate i are unul dintre cele mai puternice impacturi. Presupoziia este fie c persoana care primete feedback nu este contient de impactul pe care l are asupra celorlali, fie c percepia asupra propriei persoane este diferit de realitate. n orice caz, feedback-ul ar trebui s releve suficient disparitate astfel nct s l orienteze pe individ ctre schimbare;

instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. n practic, se ntlnesc mai multe instrumente de culegere a informaiilor care ofer managerilor date precise despre stilul lor de conducere, performanele i impactul pe care l au asupra performanelor i atitudinilor celorlali membri ai organizaiei. Aceste instrumente sunt puse la dispoziia colegilor. Apoi, informaiile culese sunt catalogate, sintetizate i napoiate subiectului pornindu-se de la presupunerea c acestea vor da la iveal o disparitate i vor impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate i pentru a culege informaii despre organizaie descoperirea faptului c, condiiile nu sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel organizaional.

rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre disparitate. Dac un raport arat c performanele au un nivel mai sczut dect n trimestrul anterior sau sunt mai sczute dect s-a prevzut, disparitatea va crea energia necesar schimbrii.

Cea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci cnd obiectivele organizaionale nu sunt ndeplinite i se impune o schimbare. Uneori, poate s apar o condiie care impune o modificare sau o mbuntire a situaiei datorit faptului c obiectivele organizaionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizaional este termenul folosit pentru a descrie aciunea sistematic menit s elimine aceste condiii care reduc eficacitatea angajailor dintr-o organizaie. Managerul poate fi interesat n a modifica fie performanele realizate de o anumit persoan, fie nivelul mediu al performanelor nregistrate de un grup de oameni. Dac un individ reprezint inta schimbrii, efortul pe care l presupune schimbarea poate fi diferit fa de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectiv. n ncercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane, este necesar s se cunoasc anumite lucruri despre individul respectiv, iar planul de schimbare trebuie adaptat n concordan cu nevoile, valorile, trecutul i interesele sale. Dac inta schimbrii o reprezint ns performanele grupului (rezultatele zilnice ale activitii desfurate, prezena, rata absenelor i a renunrii la munc, veniturile obinute), strategia se orienteaz spre schimbarea colectiv a unui numr de oameni.


39

3.4 Strategii de schimbare Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt ntotdeauna adaptate oamenilor. Atunci cnd intervine o schimbare, acest lucru se ntmpl datorit faptului c nivelul de performane al oamenilor a sczut. Uneori, oamenii vorbesc i scriu ca i cnd organizaia este o entitate tangibil diferit de oamenii care o compun. n acest sens, este des ntlnit formularea organizaia a suferit o scdere a nivelului vnzrilor sau a produciei. Dar, organizaia este o abstracie organizaiile nu i schimb comportamentul, dei o schimbare a structurii organizaiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organizaional. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni care mprtesc n mod contient sau incontient aceleai orientri comune i hotrsc s-i schimbe comportamentul. O strategie de producere a schimbrii este ntotdeauna orientat spre influenarea comportamentului uman. n analiza referitoare la comportamentul colectiv, este important operarea unei distincii ntre un colectiv de oameni care sunt legai interactiv ntr-un sistem denumit grup i un colectiv de oameni care mprtesc anumite valori comune, dar nu au legturi sau interaciuni specifice grupului (colectivitate). Angajaii care lucreaz mpreun pentru realizarea unui produs, care vorbesc, planific i iau decizii mpreun, fie ele formale sau informale, formeaz un grup. Milioanele de oameni care i conduc mainile n zilele de srbtoare sunt parte a unei colectiviti, dar nu constituie o parte a unui grup. Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de aplicat n cazul unei colectiviti generale. De exemplu, membrii unui grup pot discuta o problem i se pot influena unii pe alii, dar asupra colectivitii nu se poate obine un impact dect prin diferite procese de influenare cum ar fi mass media (televiziune, radio, ziare etc.). O dat cu elaborarea studiilor Hawthorne (1930), s-a descoperit c grupurile pot i de obicei chiar influeneaz judecile, deciziile i aciunile indivizilor prin modul n care membrii grupului se manifest ca indivizi. Dei un grup poate reprezenta o for puternic n producerea schimbrii, nu este ntotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului s fie prevzut, iar presiunea de grup este o metod care nu poate fi folosit ntr-o colectivitate interconectat. De aceea, strategia schimbrii depinde de inta schimbrii individul, grupul sau o colectivitate general de oameni.

3.4.1 Strategii de aciune: modele i cercetare Studiile Hawthorne nu reprezint programe de schimbare planificat, ci eforturi ale cercettorilor de a determina forele care influeneaz performanele salariailor. Aceste studii de pionierat au artat c schimbrile asupra performanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munc, perioadele de odihn sau recompensa bneasc. Un factor cheie a fost ceea ce simea grupul de angajai fa de schimbri i deciziile cu a cror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat c performanele muncitorilor pot fi mbuntite dac lor li se acord libertatea de a-i controla munca, dac sunt tratai cu respect i dac pot institui sprijinul de grup.


40

n urma efecturii unei cercetri, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit c diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultatele prelegerilor n care erau implicai subiecii studiului se datorau:

1) gradului de implicare al oamenilor n discuie; 2) motivaiei de a fi parte n adoptarea deciziei; 3) influenei i sprijinului grupului n rentrirea acestei decizii.

n urma realizrii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificat. El a prevzut condiiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuaii) ntre urmtoarele dou seturi de fore:

fore de restrngere, care menin status quo-ul; fore conductoare, care se orienteaz ctre schimbare.

El a denumit acest model de fore opuse (ilustrat n figura de mai jos) analiza cmpului de fore.

Analiza cmpului de fore Modelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare, dup cum urmeaz:

1. creterea forelor conductoare; 2. reducerea forelor de constrngere; 3. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constrngere.

Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoare conduce la un nivel crescut al rezistenei, iar schimbarea nu poate fi meninut dect n cazul n care este aplicat o presiune constant. Potrivit lui Lewin, schimbarea survine atunci cnd situaia existent este dezgheat, mutat la un alt nivel, i apoi rengheat n noua poziie. Simpla cretere a presiunii nu pare a fi potrivit pentru renghearea schimbrii la noul nivel. Mai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constrngerilor sau chiar convertirea forelor de constrngere n fore conductoare. Chiar i cei care sunt entuziasmai de schimbare au nevoie de ansa de a renuna la trecut. Instituiile, ritualurile i tradiiile care i ajut pe angajai s accepte schimbarea merit cele cteva ore de care este nevoie pentru a-i face pe acetia s depeasc pragul schimbrii organizaionale. Probabil c nici o abilitate nu va fi mai important pentru manageri n viitor dect aceea de a-i ajuta pe oameni s se obinuiasc cu schimbarea.


41

3.4.2 Procedee specifice analizei cmpului de fore Metode de depire a rezistenei la schimbare n lucrrile sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia c exist urmtoarele motive datorit crora managerii se confrunt cu rezistena la schimbare i a artat, ceea ce este i mai important, ce trebuie fcut pentru a o micora:

pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cnd noi suntem autorii ei, i ne pare amenintoare atunci cnd noi suntem subiecii ei. Cu ct este mai mare numrul de posibiliti de a alege pe care un manager le poate oferi angajailor, cu att ei se vor simi mai stpni pe situaie, i cu att se vor opune mai puin schimbrii.

nesigurana n exces. Simplul fapt de a nu ti care este urmtorul pas face imposibil senzaia de confort. mprtirea ct mai multor informaii posibile, etapizarea schimbrii astfel nct s poat fi condus, mprtirea unei viziuni asupra schimbrii i a unui angajament fa de schimbare reprezint modaliti de reducere a rezistenei cauzate de nesiguran.

surpriza. Oamenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt impuse pe nepregtite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru ntr-o zi i poate gsi o list cu oamenii pe care trebuie s i anune imediat c posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaii cu privire la schimbare.

diferena. Schimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub semnul ntrebrii rutine i obiceiuri familiare. Minimalizarea diferenelor ntr-o situaie supus schimbrii reprezint o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiiei, i nu a naturii revoluionare a schimbrii, ca i meninerea ct mai multor rutine familiare sunt importante.

pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii nseamn c modul n care erau fcute lucrurile n trecut era greit, oamenii vor manifesta cu siguran reticen. n schimb, dac se recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului n care erau desfurate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai mult flexibilitate.

preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile angajailor cu privire la capacitatea de a face fa noilor condiii pot fi depite prin rentrirea pozitiv, prin instruire i prin acordarea ansei de a deprinde noi abiliti.

efectele ondulatorii. Acestea reprezint schimbrile anticipate n afara postului, n viaa personal sau de familie a angajatului. Introducerea schimbrii cu suficient flexibilitate, inndu-se cont de efectele ondulatorii, i poate ajuta pe salariai s depeasc perioada tranzitorie i s se simt implicai, i nu reticeni, fa de schimbare.

mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor n condiii de rutin este multiplicat atunci cnd lucrurile se schimb. Oferirea de recunoatere i de recompense de la prime pn la aniversri speciale i de suport cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul fcut.


42

resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s fie rspltii pentru acceptarea schimbrii, i de multe ori a merge nainte nseamn a merge napoi, adic a da ascultare unor vechi resentimente i a repara unele vechi rupturi.

ameninarea este real. Schimbarea poate nate nvingtori i nvini. Trebuie evitate promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din vreme, i nu s se ngrijoreze i s i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac oamenilor li se va permite s se ndrepte spre alte direcii, e mai uman s se fac ct mai repede acest lucru.

3.5 Aspecte ale planificrii organizaionale

Acest aspect se refer la numrul de subordonai pentru care un manager trebuie s fie direct responsabil. Unii teoreticieni consider c aria de control optim pentru un manager este de ase pn la opt oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu ar avea timp s stabileasc relaii cu fiecare n parte, iar n condiiile conducerii unui numr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar. Aria de control a unui manager variaz ns de la o situaie la alta; n unele situaii este mai potrivit ngustarea ariei de control, iar n altele, lrgirea acesteia. n determinarea ariei de control trebuie luai n considerare o serie de factori, printre care:

Complexitatea sarcinilor. Unele activiti mai complexe pot necesita implicarea direct a managerului ntr-o msur mai mare dect activitile simple de rutin. Aria de control trebuie diminuat n cazul activitilor mai complexe.

Experiena i capacitile celor condui. Angajaii cu experien sau capaciti mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puin pn la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria iniial de control poate fi redus iniial, i apoi extins pe parcurs.

Filozofia conducerii organizaiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control ntr-o organizaie n funcie de orientarea spre centralizare (arie de control redus) sau descentralizare (arie de control extins).

Capacitile i experiena managerului. Managerul poate fi lipsit de experien sau de capaciti, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mic. Este important s nu se considere c toi managerii de la acelai nivel ierarhic trebuie s aib aceeai arie de control.

Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de control mai larg datorit cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, ntr-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de faculti n subordine, n timp ce n una de dimensiuni reduse numai dou sau trei.

Un alt aspect legat de aria de control l reprezint dimensiunile ierarhiei (numrul de nivele ierarhice) organizaiei. Unele organizaii sunt re

brosura-managementul-schimbarii

Documents