3.1.1. Prezentare generală a S.C. BARLETA S.R.L.

S.C. BARLETA S.R.L. s-a constituit în anul 1994, activitatea firmei fiind structurată pe următoarele domenii de activitate:

producţia şi comercializarea ambalajelor de hârtie;

comerţul cu hârtie pentru tipărit atât din producţia internă cât şi din import.

Sediul central al S.C. BARLETA S.R.L., se află la adresa Calea Republicii 207, Bacău, România.. Nevoia de a fi cât mai aproape de clienţi săi a făcut să apară sucursale la Bucureşti şi Târgu Mureş si distribuitori la Galaţi, Constanţa, Braşov, Cluj, Iaşi, Timişoara, Buzău, locuri de unde BARLETA poate distribui produsele sale în toată ţara, în cel mai scurt timp. Societatea Comercială BARLETA SRL este o societate privată pe acţiuni având un număr de 7 acţionari.

Organizarea firmei

Pentru a-şi desfăşura activitatea, SC BARLETA SRL are un total de 186 de angajați din care 147 sunt muncitori productivi si 39 fac parte din personalul TESA din care 8 fac parte din conducerea firmei.AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor formată din cei şapte acţionari ai societăţii care se întruneşte odată pe an în Adunare Ordinară sau în adunări extraordinare.Consiliul de Administraţie al Acţionarilor este format din cei şapte acţionari. El se întruneşte lunar de câte ori este nevoie.Societatea este condusă de 6 manageri şi anume: un Manager General ( MG ), un Director Tehnic ( DT ), un Manager Marketing Extern ( MME ), un Manager Aprovizionare ( MA ), un Manager Marketing Intern ( MMI ) si un Manager Financiar ( MF )În cadrul societăţii funcţionează urmatoarele departamente:Director Tehnic ( DT ) : departament ce are în subordine 3 compartimente : Secţie de fabricaţie ( SF ) ; Birou Design ( CD ) ; Compartiment Tehnic – Mecanico - Energetic ( CTP – ME ) ; Manager aprovizionare ( MME ) ce are în subordine Compartimentul Marketing Vînzări Externe ( MKE) ;Manager aprovizionare ( MA ), departament ce are în subordine Serviciul aprovizionare – desfacere (AP+DES) cu cele două compartimente : Compartiment Aprovizionare ( AP ) – Atelier de Transport ( AT ) și Compartiment Desfacere ( DES ) – Secție Depozitare , recepţie , livrare ( DRL ) Manager marketing vânzări interne ( MMI ) ce are în subordine Director Vânzări ( DV ) și Compartimentul Marketing Vânzari Interne ( MKI ) Manager financiar (MF) ce are în subordine un Director Economic ( DE ) şi următoarele compartimente : Departament Financiar Contabilitate ( FC ) ; Juridic ( J ) ; Resurse Umane ( RU ) ; Sistem Informaţional ( SI ) ; Secretariat ( S ); Serviciul Pază şi Administrativ ( SPA ) .Tot în organizare există compartimentul Serviciul Sănatate şi Securitate în Muncă – Situaţii de Urgență ( SSM – SU ) şi Serviciul CTC ( ctc ) care se află în directa subordonare a Managerului General.Deasemenea, în cadrul organizaţiei funcţionează Compartimentul Calitate- Mediu (CM ) ce are în subordine următoarele compartimente: Responsabil SMC care este subordonat

Reprezentantului Conducerii cu SMC ( Manager Marketing Vanzari Interne ) și Responsabil Mediu care este subordonat Managerului Aprovizionare.

Oferta de produse din cadrul SC BARLETA SRL

Ani de-a rândul, firma Barleta a arătat competenţă şi performanţă, lărgindu-şi tot mereu sfera de activitate. În prezent societatea prezintă o gama largă de produse oferite spre vânzare clienţilor săi:Pungi şi saci pentru industria morăritului şi a zahăruluiHârtia este considerată a fi cel mai bun ambalaj pentru făină, mălai, griş şi zahăr.  Ambalajele de hârtie produse de SC Barleta Srl se situează la cel mai înalt nivel calitativ din România. Capacitatea de ambalare este cuprinsă între 0.5 şi 20 kg. Hârtia folosită poate fi albită sau brună, iar tiparul se poate executa în maxim 6 culori, cu sau fără personalizare.  Pungile sunt livrate în cutii din carton ondulat, paletizate.Toate produsele sunt însoţite de certificate de conformitate aprobate de ministerul Sănătăţii.

Pungi şi saci deschişi pentru panificaţie Produsele de panificaţie îşi păstrează nealterate calităţile în ambalaj de hârtie, chiar dacă temperatura acestora este ridicată, hârtia reprezentînd totodată şi un bun suport pentru publicitate. Ambalajul pentru produse de panificaţie se execută din hârtii subţiri, unele având tratamente speciale în masă, fapt ce le face rezistente la grăsimi.Hârtia folosită poate fi albită sau brună, iar tiparul se poate executa în maxim 6 culori. Opţional, ambalajele pot avea o fereastra transparentă, facilitând astfel vizualizarea produsului. Gama de mărimi este foarte variată, în funcţie de cerinţele clientului. Pentru amelioratori de panificaţie sacii pot avea dimensiuni cuprinse între 5 şi 10 kg. Sacii pot avea până la 4 straturi grosime, avînd în interior un strat etanş de polietilenă.

Fast food , cofetării, patiserii Ideal pentru păstrarea aromelor şi prospeţimii produselor de fast food, cofetărie sau patiserie, ambalajul din hârtie este folosit pe scară largă în acest domeniu. Hârtia folosită poate fi albită sau brună, albită rezistentă la grăsimi, iar tiparul se poate executa în maxim 6 culori. La cererea clientului, poate fi aplicată o fereastră transparentă de polipropilenă, care permite vizualizarea produsului ambalat. Gama de mărimi este foarte variată. Pungile sunt livrate în cutii din carton ondulat, paletizate.

Pungi pentru farmacie, plante medicinale deshidratate Utilizarea pungilor din hârtie pentru produsele farmaceutice şi a plantelor deshidratate este absolut necesară datorită cerinţelor producătorilor şi ale comercianţilor, pungile fiind reciclabile în proporţie de 100%. Hârtia folosită pentru produse de farmacie poate fi albită sau brună. Pungile de farmacie pot fi imprimate cu sau fără personalizare, în maxim 6 culori.

Pungi şi saci fără valvă, pentru pulberi folosite în construcţiiSacii din hârtie fără valvă folosiţi la ambalarea pulberilor fine pentru construcţii, sunt confecţionaţi din două straturi de hârtie, având ca strat intermediar un strat de folie HDPE folosit ca un excelent baraj higroscopic.  Stratul exterior poate fi albit sau brun, cu sau fără personalizare, imprimat în maxim 6 culori. Capacitatea sacilor variază între 1 şi 20 kg. Sacii sunt livraţi pe paleţi. Gama de mărimi poate fi variată, în funcţie de cerinţele clientului.

Saci pentru magnal şi bricheteSacii pentru ambalarea brichetelor şi a mangalului sunt executaţi din două straturi de hârtie, cel exterior putînd fi albit sau brun, tipărit în maximum şase culori. Capacitatea sacilor este cuprinsă

între 1 şi 5 kg pentru mangal şi între 1 şi 10 kg pentru brichete. Firma execută pe stoc saci cu capacitate de 3 kg, nepersonalizaţi.Sacii se livrează paletizaţi.

RotiserieAmbalajele pentru rotiserie şi fast food sunt din hârtie cu folie de polipropilenă.Capacitatea pungilor poate varia între 0.5 şi 2 kg, gama de dimensiuni fiind foarte variată. Hârtia folosită poate fi tipărită în maxim 6 culori.  Pungile sunt livrate în cutii din carton ondulat, paletizate.

Sacoşe din hârtieSacoşele din hârtie reprezintă o opţiune din ce în ce mai avantajoasă pentru comercianţii de confecţii şi încălţăminte, precum şi pentru cei care efectuează activităţi de catering. Sacoşele interioare produse de firmă pot avea mânere interioare răsucite, mânere exterioare sau mânere decupate şi pot fi imprimate în maxim 6 culori. Gama de mărimi este foarte variată, în funcţie de cerinţele clientului. Pungile sunt livrate în cutii din carton ondulat, paletizate.

Pungi şi saci pentru seminţe, nutreţuri combinate şi concentrate Comercializarea în bune condiţii a seminţelor tratate şi a nutreţurilor necesită ambalaje din hârtie - pungi şi saci cu o rezistenţă mecanică sporită. Hârtia folosită pentru acest tip de ambalaje poate fi albită sau brună şi poate fi imprimată în maxim 6 culori.Numărul straturilor de hârtie ce compun pereţii sacului poate fi de maxim două, iar pentru concentrate cu enzime şi grăsime se pot executa saci din hârtie cu interior de polietilenă. Capacitatea pungilor poate fi între 0.5 şi 4 litri şi a a sacilor între 4 şi 20 litri.  Pungile sunt livrate în cutii din carton ondulat, iar sacii sunt livraţi pe paleţi.

Pungi de cumpărăturiSacoşele din hârtie reprezintă o opţiune din ce în ce mai avantajoasă pentru comercianţii de confecţii şi încălţăminte, precum şi pentru cei care efectuează activităţi de catering. Sacoşele interioare produse de firmă pot avea mânere interioare răsucite, mânere exterioare sau mânere decupate şi pot fi imprimate în maxim 6 culori.

3.1.2. Analiza activității S.C. BARLETA S.R.L.

Sistemul conturilor anuale, cunoscut în formă abreviată sub denumirea de „bilanţ contabil”, este compus – conform Legii contabilităţii nr. 82/1991 – din: bilanţul contabil, contul profit şi pierderi, anexe şi raportul de gestiune. Potrivit Ordinului 403/22.04.1999 al Ministerului Finanţelor, formatul conturilor anuale se referă la bilanţ, contul de profit şi pierdere şi note la conturile anuale.

Bilanţul contabil prezintă imaginea statică a situaţiei patrimoniale. El sintetizează ansamblul drepturilor de proprietate şi de creanţă şi ansamblul obligaţiilor asumate de întreprindere, ce caracterizează situaţia juridică şi situaţia financiară a acesteia. Întrucât bilanţul contabil prezintă o serie de distorsiuni introduse de aplicarea principiilor contabilităţii, pentru o analiză financiară pertinentă sunt utilizate două intrumente care şi-au dovedit valoarea operaţională ridicată: bilanţul financiar şi bilanţul funcţional.

Abordarea patrimonială prezintă interes pentru proprietarii întreprinderii şi pentru creditorii întreprinderii pentru care patrimoniul este garanţia realizării drepturilor lor.

Tabelul 3.1.: Valori indicatoriIndicatori 2008 2009 2010Total active 27892597 35324809 35532298

Capital şi rezerve. Total din care 12474537 12461057 12668546capital social 100000 100000 500000rezerve din reevaluare 10816461 10657539 10657539alte rezerve 1558076 1804607 153147rezultatul reportat 0 -1089 -50940repartizarea profitului 0 0 0rezultatul exerciţiului financiar 1546530 726630 443452Datorii pe termen lung>12 luni 2152340 6421671 6207037Datorii curente 11435274 15153451 20133312Provizioane 0 0 0Total capitaluri şi datorii 14041067 13307687 13100198Patrimoniul net 14304983 13749687 13542198

Cu ajutorul tabelului de mai sus, unde s-a calculat patrimoniul net pe cei trei ani, prin diferenţierea datoriilor totale din active, s-a întocmit evoluţia patrimoniului prezentată în coloane, unde se observă o creştere substanţială a acestuia, atingînd o valoare maximă în anul 2008 de 14,3 milioane Ron, înregistrând ulterior o uşoară scădere în anul 2009 şi 2010.

Tabelul 3.2.: Indicii de evoluţieIndicatori 2008/2009 2009/2010Total active 126.65 142.33Capital şi rezerve Total din care

99.89 100.78

capital social 100.00 500.00rezerve din reevaluare 98.53 102.37alte rezerve 115.82 135.55rezultatul reportat 0.00 0.00repartizarea profitului 0.00 0.00rezultatul exercitiului financiar

46.98 63.23

Datorii pe termen lung>12 luni

298.36 328.92

Datorii curente 132.51 159.67Provizioane 0.00 0.00Total capitaluri şi datorii 94.78 103.99Patrimoniul net 96.12 110.65

2008 2009 201013000000

13200000

13400000

13600000

13800000

14000000

14200000

14400000

Evoluția patrimoniului net

Evolutia patrimoniului net

Figura 3.1. Evoluția patrimoniului netDiagnosticul financiar presupune identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe din mediul intern al companiei, prin prisma principalilor indicatori economico-financiari, precum şi identificarea oportunităţilor şi riscurilor care pot să apară ca influenţă a mediului extern asupra companiei.Indicatorii sunt expresia eficienţei şi performanţei activităţilor economico-financiare previzionate sau realizate. Aceşti indicatori se pot calcula, fie la nivel de firmă, fie la nivel de centre de responsabilitate sau centre de cost.În funcţie de rezultatele obţinute prin tabloul indicatorilor economici se pot lua decizii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei. Pe baza situaţiei patrimoniale se studiază – prin intermediul indicatorilor – rentabilitatea, solvabilitatea, lichiditatea, acestea constituind elemenete primare într-o analiză calitativă a corelaţiilor prezente între aceşti parametri, a riscului (economic, financiar) şi ulterior a modalităţilor de dispersie a lui.

Tabelul 3.3.: Evoluţia indicatorilor de rentabilitateINDICATORII DE RENTABILITATE

2008 2009 2010

Profitul net 1546530 726630 443452Profitul Brut 1944179 913847 621616Cifra de afaceri 24402614 28165699 29986349Capitalul propriu 14041067 13307687 13100198Capital investit 16485379 20177044 20279381Total active 27892597 35324809 35532298Rentabilitatea comercială (Rc) 0.06 0.03 0.01Rentabilitatea financiară (Rf) 0.11 0.05 0.03Rentabilitatea economică (Re) 0.12 0.05 0.03Rentabilitatea activelor (Ra) 0.87 0.80 0.84Rata rentabilitatii economice (ROA)

6.97 2.59 1.75

Rentabilitatea comercială = Profit net / Cifra de afaceri

Rentabilitatea financiară = Profit net / Capital propriu

Rentabilitatea economică = Profit brut / Capital investit

Rentabilitatea active = Cifra de afaceri / Total active

Rata Rentabilităţii economice = Profit brut / Active totale * 100

Indicii care denotă rentabilitatea, au cunoscut un trend descrescător în ultimii ani, dar firma a investit mai mult în capital decât în anii anteriori, mărind astfel per ansamblu totalul activelor.

Tabelul 3.4.: Evoluţia indicatorilor de lichiditate

INDICATORI DE LICHIDITATE

2008 2009 2010

Active circulante 10993794 13638109 13925484

Datorii pe termen scurt 11435274 15153451 20133312

Active circulante- stocuri 4812582 7807773 8729190Lichiditate generală - (Lg) 0.96 0.90 0.69Lichiditate rapidă - (Lr) 0.42 0.52 0.43

Lichiditate Generală = Active circulante / Datorii pe termen scurt

Lichiditate rapidă = (Active circulante – Stocuri ) / Datorii pe termen scurt

Valoarea activelor circulante a avut un trend crescător în ultimii patru ani, iar datorită investiţiilor de capital şi creşterii preţurilor materiei prime, s-a mărit şi valoarea datoriilor pe termen scurt.

Tabelul 3.5.: Evoluţia indicatorilor de solvabilitate

INDICATORI DE SOLVABILITATE

2008 2009 2010

Active totale 27892597

35324809

35532298

Datorii totale 13587614

21575122

26340349

Situaţia neta=Total active-total datorii

14304983

13749687

9191949

Rata solvabilităţii generale (Rsg) 2.05 1.64 1.35

Rata solvabilităţii generale = Active totale / Datorii totale

Situaţia netă = Capitaluri proprii = Total active – Total datorii

Deşi totalul activelor cunoaşte un trend ascendent, totalul datoriilor are un indice de creştere mult mai ridicat, astfel că rata sovabilităţii generale cunoaşte un trend descendent.

3.1.3. Analiza SWOT a S.C. BARLETA S.R.L.

Punctele forte ale societăţii sunt: În societate este în curs de implementare sistemul de management al calităţii 9001 –

2008; Reţea proprie de depozite în marile centre din România: Bucureşti, Târgu – Mureş, Cluj

– Napoca, Timişoara, Iaşi, de unde firma îşi poate distribui produsele sale în cel mai scurt timp;

Investirea într-un nou teren şi depozit la Târgu – Mureş de 1000 mp care va avea ca efect creşterea vânzărilor firmei în această regiune;

Dotarea tehnologică superioară faţă de celelalte firme concurente care i-a permis din 2009 – 2010, deci într-un timp relativ scurt a unei cote de piaţă impresionante;

La nivelul societății nu există conflicte și tensiuni între conducere și forța de muncă,aceasta fiind organizată în sindicat;

Forța de muncă reprezintă un grad înalt de calificare, în societate neexistând persoane necalificate.

Puncte slabe ale societății sunt

Prețul relativ mare al produselor; Cunoașterea pieței și a potențialului pot fi îmbunătățite; Lipsa de preocupare pentru stimularea inițiativei și creativității tehnice a personalului.

Oportunități: Posibilitatea de a găsi surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine; Pătrunderea pe piețe noi; Alinierea la cerințele internaționale de protejare a mediului.

Riscuri: Costuri în creștere a materiei prime; Concurența autohtona ce poate deveni puternică.

3.1.4 Micromediului S.C. BARLETA S.R.L.

Analiza structurală şi organizatorică

Mediul intern al unei întreprinderi reprezintă ansamblul condiţiilor, activităţilor şi relaţiilor proprii acesteia. Acesta se referă la resursele umane şi materiale, capacitatea şi structura producţiei, organizarea şi conducerea activităţii întreprinderii s.a. Mediul intern este cadrul ce trebuie adaptat cerinţelor mediului extern şi totodată sistemul care aplică şi verifică orientările şi schimbările impuse.Mediul intern are deopotrivă un conţinut static şi unul dinamic. Conţinutul static este dat de elementele sale componente privite izolat, prin surprinderea legăturii dintre acestea şi a raporturilor în care se află unele cu altele. Conţinutul dinamic este exprimat de efectul sinergic produs prin asamblarea în procesul activităţii a resurselor de care dispune firma. El este pus în evidenţa de sinergia firmei, aceasta fiind ridicată când raporturile dintre resurse sunt adecvate, iar disponibilitatea lor este maximă, ceea ce nu este caracteristică firmelor româneşti.

Potenţialul umanRolul cel mai important în afirmarea şi succesul firmei revine personalului, competenţei profesionale a lucrătorilor. SC BARLETA SRL îşi recrutează personalul printr-o firmă specializată de recrutare a forţei de munca: CONNECT CONSULTING, această firmă selecţionând şi propunând societăţii anumiţi candidaţi, urmând ca interviul final să fie luat de SC BARLETA SRL.Încadrarea personalului s-a făcut prin contract individual de muncă unde sunt prevăzute atribuţiile angajatorului şi angajatului. Fiecare angajat semnează o fişă de post şi Regulamentul de Ordine Internă (R.O.I.) unde sunt prevăzute totalitatea normelor generale de instituire a unui client adecvat în disciplină în vederea desfăşurării activităţii societăţii în bune condiţii. Regulamentul de Ordine Internă are ca obiect stabilirea reglemantărilor în domeniul obligaţiilor salariaţiilor, a organizării timpului de muncă şi odihnă, a stabilirii unei proceduri disciplinare. În temeiul legii 130/1996 privind contractul colectiv de muncă, art. 20, acesta se încheie între reprezentanţii salariilor şi societate, aceşti reprezentanţi sunt aleşi prin vot secret în cadrul Adunării Generale a Salariaţilor. CCM este reînnoit în fiecare an în urma negocierii între reprezentanţi şi patronat şi depus la DGMPS Bacau. Programul de lucru este stabilit în trei schimburi pentru personalul productiv şi un schimb pentru personalul TESA. Durata normală de lucru este de 8 ore. TESA este plătit la salariu fix, pe când muncitorii sunt plătiţi la numarul de ore lucrate în lună. Încetarea activităţii unui salariat s-a făcut doar prin transfer la cerere, BARLETA nu a fost niciodata pusă în situaţia concedierii vre-o unui salariat, tot personalul TESA fiind personal calificat, iar personalul productiv fiind delectat şi specializat, instruit de firmă pentru postul pe care fiecare îl ocupă.Deoarece investeşte bani şi timp cu calificarea personalului, BARLETA nu îşi permite să piardă aceşti oameni, din contra, se oferă condiţii bune, salarii stimulative şi posibilitatea formării unei cariere de succes în cadrul firmei. Salariile sunt majorate cu 10 % la 1 ianuarie şi 31 iulie, urmărindu-se rata inflaţiei din anul respectiv. Pe lângă salarii atractive, un program normal de funcţionare, nu cum observăm la firmele de stat care abuzează de oameni ţinându-i câte 12 ore la lucru, BARLETA oferă angajaţilor săi bonuri de masă SODEX HO PASS. Aceste cheltuieli ale firmei sunt nedeductibile, ele sunt doar în avantajul salariaţilor.

Potenţialul material Mijloacele fixe aflate în proprietatea SC BARLETA SRL conform valorilor din evidenţa contabilă pe categorii de imobilizări corporale sunt :- Terenuri cu destinaţia industrială

- Clădiri şi construcţii speciale- Maşini, instalaţii şi utilaje de lucru- Mijloace de tansport- Investiţii în curs

Potenţialul socialÎn firmă nu a fost suficientă imprimarea unei puternice dimensiuni informaţionale managementului, ci şi tratarea informaţiei ca un domeniu de sinestătător care este condus în mod unitar pentru a valorifica la maxim complexele sale valente. Informaţia şi procesele informaţionale deţin o pondere şi o influenţă crescândă în exercitarea managementului. Realizarea unui management informaţional eficace este un proces laborios ce necesită o puternică implicare din partea asociaţiilor şi a salariaţilor.

Clienți Abomil Auchan Boromir Carrefour Cora Dobrogea Fornetti Gregory’s Helpnet KFC LNB Loulis Group Ozone Pambac Pizza Hut Real Sensiblu Vel Pitar Vipromin Zeelandia

3.1.5. Piața Privire de ansamblu asupra ramurii ambalaje din hârtieHârtia spre deosebire de alte materiale reciclabile, este o invenţie din cele mai vechi timpuri ale omului; pe parcurs devenind ieftina şi uşor de procurat mai ales după revoluţia industriala, atunci a fost momentul care a făcut posibilă fabricarea ei pe scara larga. Hârtia se biodegradeaza mult mai usor decât plasticul, pentru că este fabricată din celuloza. Totuşi producţia de hârtie este considerată a fi dintre cele mai poluante ramuri industriale, în special în tarile în care normele de protecţie a mediului inconjurator nu sunt foarte riguroase.În prezent, industria este în masura să fabrice diferite tipuri de hârtie pentru diverse utilizări.

Piaţa de desfacere a societăţii comericale BARLETA S.R.L. asigură circa 90% din necesarul de ambalaje din hârtie pentru industria de morărit şi panificaţie din România.De asemeni a realizat export de pungi pentru produse de panificaţie în Franța, iar producătorii de cărbune “Grill” folosesc pentru ambalare sacii fabricaţi de BARLETA , atât pentru producţia livrată în ţară, cât şi la export.

3.1.6. Concurența

Societatea Comercială BARLETA. S.R.L se confruntă cu societăți producătoare de acelați tip de produse și anume:

Agora Pack S.R.L. Albref S.R.L. Art Papel Group S.R.L. Romsac S.R.L. Amba C Product S.R.L Andrelis Lux SRL Korsnas-Packaging S.R.L.

În comparatie cu firmele concurente BARLETA este dotată cu utilaje mai performante si ca urmare calitatea produselor este mai bună. Astfel, societatea se axează pe obținerea unor profituri mari prin calitate.

3.1.7. Macromediul S.C. BARLETA S.R.L.

În ultimii ani, sectorul industrial a fost puternic bulversat şi reînnoit şi toate întreprinderile din domeniu, oricare ar fi tipul lor, s-au confruntat cu necesitatea de a căuta o piaţă, o clientelă şi o formulă de vânzare capabile să le asigure o dezvoltare economică durabilă.Concepţia managerială a sectorului de industrie se articulează în jurul a trei preocupări fundamentale:

orientarea reală spre consumatori, care se manifestă prin luarea în considerare, în mod regulat, a părerilor clienţilor, pornind de la folosirea unor paneluri de consumatori ( după cum se va vedea şi în industrie sunt importante dorinţele consumatorului final: a oamenilor), conlucrarea directă cu clienţii şi până la realizarea unor anchete de piaţă;

orientarea spre adaptarea sau anticiparea schimbărilor sociale; orientarea spre profit: multe întreprinderi au priveligiat obiectivele de vânzare în

detrimentul rentabilităţii, ceea ce le-a costat deseori independenţa financiară. Studierea macromediului care este format din factori cu acţiune greu controlabilă de către întreprinderi, care acţionează pe termen lung şi indirect, are rolul de a depista factorii de mediu susceptibili să influenţeze dezvoltarea întreprinderii. Această analiză se face cu scopul de a alege acţiunile potrivite pentru a evita dificultăţile datorate mediului şi valorifică oportunităţile externe, pentru a atinge obiectivele fixate. Întreprinderea nu trebuie să aibă cea mai bună percepţie posibilă asupra elementelor macromediului, ci şi asupra fiecăruia dintre componente, având în vedere totuşi că unele dintre acestea sunt dependente puternic de altele(de exemplu mediul economic nu poate fi separat de mediul politic sau de cel social). Confruntarea cu factorii de mediu permite întreprinderii depistarea ocaziilor şi riscurilor,

precum şi măsurarea capacităţii de reacţie şi de anticipare a acestora.„E inutil să încerci să opreşti un rau ; cea mai bună soluţie este să înveţi să înoţi în direcţia în care curge” [Thomas L Friedman,2001, p.103], dar trebuie să se țină cont de o regulă importantă: întotdeauna există surpize, indiferent de ce plan ai avea şi indiferent de cât de atent ai fost. În categoria componentelor macromediului se obişnuieşte să se includă următoarele: mediul demografic, mediul economic, tehnologic, cultural, politic, insituţional (legislativ) şi natural. Componentele macromediului şi influenţele exercitate de acestea asupra întreprinderii SC BARLETA SRL:

a) Mediu demografic Dezvoltarea şi evoluţiile unei organizaţii în mediul său concurenţial depind în mod semnificativ de strategia, structura şi competitivitatea sa, situaţia industriilor asociate şi auxiliare şi starea resurselor utilizabile. Din categoria acestor resurse, ca principală forţă care trebuie urmărită este populaţia pentru că în ultima instanţă ea este veriga finală în traseul general al mărfurilor, ea formează piaţa şi tot oamenii sunt sursa de alimentare a întreprinderilor cu forţa de muncă necesară. Mediul demografic a cunoscut o serie de mişcări care au avut o influenţă considerabilă asupra întrepriderii BARLETA, printre care se pot enumera:

Reducerea ritmului de creştere a populaţiei, ceea ce înseamnă scăderea absolută a numărului de consumatori. Populaţia rurală a crescut cu 46,3 %. Din numărul total de locuitori, 19.400.000 s-au declarat de cetăţenie română, ceea ce reprezintă 89,5 % din populaţia ţării, iar 2.280.000 de locuitori, adică 10,5 % s-au declarat de alte etnii. [http://ro.wikipedia.org]

români alte etnii0

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

Populația României

Figura 3.2. Populația României

Populaţia municipiului Bacău a scăzut de la 208.000 persoane la 177 000, iar cea a judeţului a ajuns la 708.000, cu 37.000 de persoane mai puţin faţă de recensământul de acum 10 ani.

Scăderea numărului mediu de membri ai unei familii şi creşterea numărului de persoane singure duce la necesitatea de a fi utilizate unităţi de comercializare mici, deci creşte numărul de ambalaje cerute pe piaţă. De asemenea observăm că astfel de persoane au înclinaţii spre consumul unor produse alimentare gata preparate, fapt ce a dus la dezvoltarea fast-foodului la noi în ţară, de aici rezultând mai mulţi clienţi pentru BARLETA.

La baza dezvoltării tipurilor netradiţionale de familie stau mai multe cauze: unele persoane doresc să nu se căsătorească, altele vor să se căsătorească mai târziu, ori se căsătoresc cu intenţia de a nu avea copii, precum şi faptul că a crescut frecvenţa despărţirilor şi a divorţurilor.

Creşterea speranţei de viaţă, ceea ce reclamă produse alimentare porţionate şi creşte cererea pentru medicamente, situaţii favorabile pentru BARLETA.

Creşterea ponderii femeilor angajate – aceasta are implicaţii profunde în ceea ce priveşte dezvoltarea economică, viaţa de familie, viaţa profesională, puterea politică, preferinţele pentru anumite bunuri şi servicii.

Asistăm la o redistribuire a sarcinilor între barbat şi femeie în gospodărie. Femeia care are un serviciu este presată de timp şi preferă formele de comerţ care îi aduc câştiguri de timp – cumpără din supermarket, din hipermagazine ( cresc cererile pentru sacoşele de supermarket, pentru ambalajele pentru băuturi ).

Creşterea nivelului de educaţie. Consumatorul modern, mai bine pregătit este mai bine informat şi mai exigent. El are nevoie de produse de bună calitate, în care să aibă încredere , deci va cumpăra de la firmele mai recunoscute. De aceea, BARLETA trebuie să se orienteze spre acele firme care au succes: dacă produsele lor se vor vinde şi BARLETA câştigă din ce în ce mai multe comenzi pentru ei. Cu toate acestea, învăţământul românesc este mult în urma celui european. Populaţia unei ţări se împarte în cinci categorii educaţionale: analfabetă, persoanele cu studii elementare, persoanele cu studii medii, cu studii superioare şi post – universitare. Participarea la programele importante comunitare este satisfăcătoare. România trebuie să introducă măsuri pentru a se asigura că toate categoriile profesionale îndeplinesc cerinţele precizate în directivele Uniunii Europene.În România, numai 11 % din tineri merg la facultate, în Cehia 14 %, spre deosebire de ţările membre U.E 80 % Franţa, Finlanda. Din cadrul ţărilor pare, România se află pe penultimul loc, înaintea Albaniei. Bunăstarea unei naţiuni nu depinde în primul rând de resursele sale naturale, ci de resursele sale umane. Persoanele cu educaţie sumară nu pot să presteze decât munci manuale sau gospodăreşti. Ţările care aspiră să ajungă în vârf trebuie să investească în primul rând în educaţie pentru a le oferi cetăţenilor la un sistem educaţional şi de pregătire profesională la nivel mondial. În România investiţiile în educaţie nu corespund cu cerinţele pieţei resurselor umane.

b) Mediul economic

Mediul economic este definit ca ansamblul elementelor ce compun viaţa economică a spaţiului în care acţioneză întreprinderea. Sub impulsul creşterii liberalizării, economia României a devenit mai deschisă şi mai integrată cu cea a Uniunii Europene. Creşterea schimburilor comerciale a condus la o schimbare în structura mărfurilor comercializate. Sectorul exporturilor din România rămâne caracterizat de o cerere înaltă de importuri şi o dependenţă de costul cu salariile, relativ scăzută. Agricultura se prognozează că va înregistra un ritm de creştere de 4,9 % , un element deosebit de important va fi reprezentat de începerea finanţărilor de la Comunitatea Europeană. Potrivit estimărilor până la jumătatea anului acesta trebuiau finalizate circa 60 de noi obiective pe baza finanţărilor primite de la Comunitatea Europeană. Un obiectiv cert îl reprezintă continuarea creşterii în zootehnie. Pentru protejarea produselor agricole autohtone, România va solicita acordul UE în vederea adoptării unor măsuri de salvgardare la importul de produse agricole.

Deşi legislaţia e neprietenoasă şi schimbătoare, sectorul privat a reuşit să capete un grad de autonomie care o face într-o măsură mai mare independentă de deciziile greşite pe care le ia guvernul. Se pare că semnalele pozitive pe care le transmite economia românească se realizează pe baza acestui sector. Puterea de cumpărare scade în mod continuu, în special în cazul forţei de muncă mai puţin calificate. Puterea de cumpărare şi comportamentul de consum al unei populaţii sunt factori importanţi ce trebuie analizaţi de firma BARLETA.

Puterea de cumpărare sau solvabilitatea unei pieţi depinde de patru factori importanţi: veniturile curente, preţurile, economiile şi politica de credite.

Principalele surse de venituri sunt salariile.Cea mai mare parte a populaţiei obţine venituri din salariu. Alte surse de venituri mai puţin semnificative sunt pensiile, dobânzile, ajutoarele sociale şi indemnizaţiile de şomaj.

Economiile . Românii ţin în bănci circa 4,25 miliarde euro, două treimi din această sumă este păstrată în depozite la termen în lei și după cum se arată într-un studiu realizat de BNR 63,4 % din acestea erau depozite în lei, în vreme ce restul (36,6 %) erau în valută. Multe dintre judeţele ţării au acest comportament de economisire datorită faptului că mulţi dintre locuitorii lor sunt plecaţi la muncă în străinătate.[www.money.ro]

Preferinţa băncilor în materie de credite se orientează, după cum arată un studiu realizat de BNR, către persoanele fizice şi juridice din Bucureşti, 48,78 % din aceste finanţări adresându-li-se lor. Din acestea aproximativ 80% sunt credite în valută spre deosebire de restul ţării, unde creditele în valută au pondere de 62% în totalul împrumuturilor contractate.

c) Mediul cultural

În cursul ultimilor ani, mentalităţile s-au schimbat profund şi acest fapt antrenează consecinţe importante în domeniul industrial. Mediul cultural reprezintă ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor din societate. Pe baza acestor componente se formează, între altele, componentul de cumpărare şi consum de care ţine seama BARLETA.Tendinţa de respingere a “cantitativului” în favoarea “calitativului”. Spre deosebire de cei din mediul rural, oamenii din mediul urban au început să facă cumpărăturile din ce în ce mai puţin inclusive şi iraţionale, îndreptându-se către util şi agreabil. Utilul este necesar unei vieţi mai dificile şi mai dure, iar agreabilul reprezintă o componentă a austeritătii; nevoia de apartenenţă se dezvoltă: se doreşte o situare întru-un mediu liniştitor pentru a reacţiona la starea de criză, la pericolul vehicular de mediile de informare (replierea în sine); în acelaşi timp, asistăm la proteste contra pierderii personalităţii, care implică conceptul de opinie publică şi redescoperim nevoia de apartenenţă la un grup mai apropiat şi mai palpabil (cartierul, asociaţia etc,), adică replierea în adăpostul său; dezvoltarea unei culturi consumeriste; avem de-a face din ce în ce mai mult cu consumatori care gândesc, care vor să se informeze înainte de a cumpăra; luarea în considerare a timpului, la această tendinţă o contribuţie însemnată a avut-o dezvoltarea muncii salariate a femeilor. Femeile parcurg mai puţin timp în activităţile casnice şi caută să se aprovizioneze din acelaşi loc, economisind timp. În evaluarea impactului mediului cultural asupra activităţii trebuie luat în considerare faptul că ele depind de o serie de caracteristici:

valorile culturale fundamentale rezistă în timp (credinţa în căsnicie, muncă, cinste, caritate)

fiecare cultură este compusă din culturi secundare. Orice societate este alcătuită din culturi secundare adică din grupuri diverse de oameni care împărtăşesc aceleaşi valori rezultate din experienţa proprie de viaţă. În măsura în care grupurile culturale secundare manifestă dorinţe şi comportamente de consum distincte, acestea pot fi considerate pieţe ţintă.Valorile culturale secundare se transformă în timp.

Metodele de lucru ale firmelor şi salariilor scăzute au dus la creşterea cinismului şi neîncrederii angajaţilor. Foarte mulţi oameni privesc munca nu ca pe o sursă de satisfacţii, ci ca pe o ocupaţie necesară în vederea obţinerii unor venituri, din această cauză firmele trebuie să găsească noi modalităţi de recâştig al încrederii consumatorului şi angajaţilor.Mediul cultural se caracterizează prin tendinţe pe termen lung spre autorealizare, automulţumire şi accentuarea laicizării societăţii. Bugetul de familie este un alt element care caracterizează puterea de cumpărare sub aspect economic. Nivelul total al consumului din România reprezintă 86,9 % din cel realizat în Franţa; 85,7 % din cel realizat în Italia. Ponderea consumului de produse alimentare (fără băuturi) reprezintă 66,5 % faţă de celelalte ţări dezvoltate economic. Dar el reprezintă situaţie favorabilă pentru BARLETA care este interesată în creşterea consumului de produse de origine vegetală. Segmentarea veniturilor populaţiei în ultimii zece ani a atras după sine şi o restribuire a consumului pe categorii de populatie. Produsele alimentare de origine vegetală vor cunoaște o reducere a consumului lor, cu implicaţii nefavorabile pentru BARLETA. Se constată un trend în scădere a cerealelor, unul în creştere pentru produsele zaharoase, unul fluctuant pentru legume şi în creştere pentru fructe.BARLETA ar trebui să investeasca şi să-şi crească cota pe piaţă la ambalajele pentru produsele zaharoase, poate chiar să înceapă în loc de sau pe langă comerţul de făină, unul cu zahăr, deoarece acestea au un potenţial ridicat pe termen lung. Cum majoritatea cifrei de afaceri şi a profitului o obţine din ambalaje pentru industria morărit şi panificaţie, situaţia nu este favorabilă pe termen lung.În analiză s-a ţinut cont de corelarea României la structurile existente în ţările dezvoltate economic şi echilibrul între caloriile şi factorii nutritivi furnizaţi de cele două mari grupe de produse alimentare.Pe baza celor analizate putem spune că puterea de cumpărare a scăzut în general şi la produsele alimentare, dar mai puţin pe moment. Se constată că supermarketurile şi hipermarketurile au rezistat mai bine decât toate celelalte unităţi de comerţ, dar având în vedere că BARLETA nu are aşa de mulţi clienţi pentru acele sacoşe destinate desfacerii în supermarketuri, ea nu a realizat prea mult profit din aceste ocazii. Oricum, pe viitor se manifestă o tendinţă favorabilă în această privinţă, deci trebuie extinsă cota de piaţă şi în acest domeniu. Legea adoptată în România începând cu 1 ianuarie 2009 care interzice folosirea pungilor din plastic a determinat schimbarea comportamentului consumatorilor, fapt care aduce importante beneficii mediului în următorii ani, dar şi producătorilor de ambalaje ecologice. Într-o piaţă din ce în ce mai globalizată, cumpărătorii sunt din ce în ce mai dependenţi de metode şi proceduri formale pentru a se asigura că produsele prezintă caracteristici care sa le satisfacă cererile. Evaluarea conformităţii se scrie pe ambalaj, de asemenea se dau primele informaţii utilizatorului despre originea geografică a produsului, calitatea sau natura produsului, termen de valabilitate, număr de calorii, cantitate, ingrediente, firma producatoare, adresa acestuia, eventual numărul de telefon, fax pentru primirea de reclamaţii ,codul cu bare. În multe cazuri, în funcţie

cum negociază cu clientul, BARLETA îşi scrie şi ea marca şi numărul de telefon, deci creşte şi responsabilitatea acesteia pentru ceea ce înregistrează pe ambalaj.Perfecţionarea metodelor tehnice de imitere şi copiere a produselor realizate se manifestă în domeniul ambalajelor şi a mărcilor cu o anumită amploare deoarece producătorii respectivi fiind interesaţi în obţinerea unui profit reduc costurile, reduc preţurile şi dau pieţei produse neconforme. În ultima instanţă, mediul cultural este un tot unitar, însă preferinţele, atitudinile, manifestarea cererii îşi găseşte explicţia în natura psihologică a fiecaruia, în caracterul său particular.Pentru BARLETA e important să se folosească de aceste analize mai ales pentru personalul de vânzare al clientului, deoarece în funcţie de cunoaştere psihologică a acestuia va obţine un contract final reuşit. Societatea continuă să valorifice în scop comercial sărbătorile cum sunt: Crăciunul ( a oferit pungi de cadouri ), Sfântul Paşte ( vânzările cresc în aceste perioade şi pentru ambalaje şi la vânzările de făină ) şi caută noi avantaje.

d) Mediu politic Spre dosebire de firmele mari şi foarte mari, IMM- urile cu toată proporţia covârşitoare pe care o deţin în economie, sunt insuficient luate în considerare de factorii decizionali politici şi economici. Cauzele care generează o asemenea situaţie sunt multiple:

Capacitatea IMM-urilor de a face lobby pe lângă factorii de decizie macrosociali este relativ mică datorită resurselor reduse de care dispun, individualismul întreprinzătorilor, gradul scăzut de organizare a IMM-urilor la nivel naţional, varietatea punctului de vedere al întreprinzătorului, nu rareori chiar contradictoriu în problemele esenţiale din punct de vedere economic şi social.

Capacitatea ridicată de a face lobby a firmelor mari şi foarte mari ale căror interese în multe probleme majore instituţionale, economice, juridice sunt diferite de cele ale IMM-urilor.

Influenţa pe care sindicatele o au în modelarea politicilor economiei naţionale care pun pe primul plan interesele forţei de muncă, cel mai adesea prin prisma condiţiilor din firmele mari, unde sunt concentraţi membrii de sindicat.

Punctele de vedere exprimate prin mass-media care “ trăieşte “în principal din reclama făcută de firmele mari, făcându-se cel mai adesea avocatul punctelor de vedere avantajoase pentru ecestea care nu coincide întotdeauna cu cele ale IMM-urilor.

Cultura României caracterizată printr-o indiferentă faţă de IMM-uri şi la anumite categorii ale populaţiei chiar prin ostilitate.

Mediul politic reflectă într-o alcătuire specifică fiecărei ţări structura societăţii , clasele sociale şi rolul lor în societate, forţele politice şi relaţiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal şi internaţional. Existenţa unei economii de piaţă presupune că echilibrul cerere – ofertă să fie determinat de libera interacţiune a forţelor de piaţă. Acest lucru este posibil în condiţiile în care preţurile sunt liberalizate în cea mai mare parte, comerţul este liberalizat, există un sistem legislativ adecvat economiei de piaţă şi este funcţional, iar drepturile de proprietate sunt acordate.Alţi factori care au subminat disciplina financiară au fost schimbările dese de legislaţie care au oferit adesea scutiri fiscale în mod specific unor anumite grupuri economice, producând distorsiuni în sistem. Prin adoptarea unor proceduri mai transparente pentru anularea arieratelor

fiscale şi noile reglementări pentru TVA şi impozitul pe profit constituie eforturi semnificative în vederea eliminării scutirilor fiscale şi a măsurilor discreţionare.

e) Mediul tehnologic

Forţa care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieţii oamenilor este tehnologia. Ritmul dezvoltării economice depinde de marile descoperiri tehnologice, care nu apar la intervale egale, fiind posibil ca economia să stagneze între două descoperiri majore.BARLETA trebuie să cunoască schimbările care se produc în mediul tehnologic şi modul în care noile tehnologii pot servi satisfacerii nevoilor umane. Ea trebuie să fie atentă la efectele secundare nedorite ale oricărei inovaţii, care ar putea afecta utilizatorii şi ar duce astfel la apariţia neîncrederii.Procesul tehnologico-stiinţific are ca suport creşterea exponenţială pe care o cunoaşte stiinţa în zilele noastre. Componenţa principală a cercetărilor stiinţifice, inovaţia tehnologică se alătură creaţiei industriale, constituind un adevărat izvor de noi produse. Acestea pentru a-şi găsi un loc pe piaţă forţează îmbătrânirea celor existente. Primul cuvânt îl are uzura morală datorată fie apariţiei de noi bunuri cu aceeaşi funcţionalitate însă cu un preţ mai scăzut, fie a unora cu o valoare de trebuinţare mai mare.Cum s-a implementat noul în tehnică, economie şi organizare se poate urmări pe principalele activităţi desfăşurate de compartimentul de cercetare-dezvoltare din cadrul societăţii BARLETA:

Planificarea: s-au elaborat studii de prognoză, s-a întocmit planul anual, s-a asigurat relaţia de cooperare cu alte întreprinderi, s-a urmărit îndeplinirea planului şi s-au raportat periodic către conducere rezultatele obţinute, s-a urmărit gradul de utilizare a capacităţilor productive în scopul îmbunătăţirii continue a acesteia.

Concepţia tehnică: s-au conceput şi asimilat produse noi şi modernizate ca urmare a strategiei de creştere intense şi diversificare, s-au conceput şi implimentat tehnologii noi şi modernizate.

Organizarea: s-a elaborat planul de organizare a muncii, norme şi normative specific domeniului, s-a stabilit programul de măsuri în vederea îndeplinirii sarcinilor de creştere a productivităţii muncii.

Investiţiile: mai întâi s-a calculat cât ar costa modernizarea tehnologiilor, care sunt termenele de realizare a investiţiilor, care sunt indicatorii tehnico- economici pentru investiţii, cât se cheltuieşte la lucrările construcii-montaj, cum se repartizează fondul de investiţii.Procesul tehnologic din BARLETA este astfel conceput încât asigură un înalt grad de

automatizare şi mecanizare, foloseşte tehnologii avansate, iar ca mod de desfăşurare spaţial are un caracter continuu, este cât mai scurt şi evită direcţiile contrare sau încrucişările fluxurilor principale, diferite întoarceri, întretăieri. Pentru deplasarea hârtiei necesare este prevăzută o reţetă de transport (motostivuitoare) cu un înalt nivel de mecanizare a executării lucrărilor de încărcare-descărcare. Pe o parte şi pe alta a sălii sunt aşezate maşinile astfel încât motostivuitoarele se pot deplasa uşor pe centrul suprafeţei de secţie, rămânând loc pentru deplasarea muncitorilor în jurul maşinilor şi pentru depozitarea materialelor necesare.

f) Mediul legislativ

Legislaţia reglementează conduita în afaceri prin trei tipuri de legi:

Legi menite să apere concurenţa şi care cer ca practicile să fie corecte şi egale pentru toţi partenerii;

Legi care protejează cumpărătorul împotriva produselor necantitative, poluante fizic sau moral, împotriva preţurilor prea mari, care obligă la etichetarea corectă (sinceră ) a produselor etc;

Legi care protejează interesele generale ale societăţii – îmbunătăţirea productivităţii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor umane, protecţia economică şi naţională.

Dintre acestea se detaşează, în primul rând, legislaţia care protejează afacerile. Astfel, în majoritatea ţărilor, inclusiv în România, au fost adoptate o serie de acte normative care protejează concurenţa ( legea nr.21-21 / 1996 – legea concurenţei.M.O.nr.88 / 30.04.1996 ). Ele urmăresc asigurarea cadrului legal pentru desfăşurarea unor acte de piaţă corecte. Pe o linie similară se înscriu şi reglementările privind şi protecţia consumatorului ori cele privind protecţia intereselor societăţii.Noul cod al muncii obligă patronatele să consulte salariaţii cu privire la decizii care îi pot afecta. El acordă mai multă protecţie salariaţilor plătiţi la minima rezistenţă. Eliminarea convenţiilor civile, garantarea salariilor în cazul falimentului sunt măsuri care îi avantajează, deşi pun patronatele în dificultate. Formarea profesională obligatorie, contractele de ucenicie sunt introduse tot în favoarea angajaţilor. Condiţiile în care un salariat poate să fie dat afară au devenit mai restrictive. Normele BNR nr.3 / 2002 privind standardele de cunoaştere a clientului completează cadrul legislativ în vigoare în domeniul prevenirii spalării banilor.Ordonanţa 15 / 1996 prevede printre altele că, pentru evaziunii fiscale, operaţiunile de încasări şi plăţi între persoanele juridice trebuie să se efectueze numai prin instrumente de plată. Prin Ordonanța nr. 25/2008, Guvernul a introdus o taxă în valoare de 0,2 lei pentru fiecare pungă de tip sacosă din materiale care nu sunt biodegradabile. EcoTaxa, asa cum este denumită prin OG nr. 25/2008, a fost aplicată de la data de 1 ianuarie 2009. OG nr. 25/2008 obligă comercianții să evidențieze distinct EcoTaxa pe documentele de vânzare, iar valoarea acesteia trebuie afișată la loc vizibil, în vederea informării consumatorilor finali. To-todata, taxa trebuie declarată și plătită lunar de către operatorii economici care introduc pe piață astfel de pungi de tip sacosa din materiale care nu sunt biodegradabile, dupa cum stabileste actul normativ emis de Guvern. Nu sunt supuse taxării pungile confecționate din hârtie și materiale textile și pungile confecționa-te din alte materiale, pentru care operatorii economici fac dovada biodegradabilității. [http://www.avocatnet.ro]

g) Mediul natural

Politica forestieră a înregistrat progrese importante în ultimii ani concretizate în : Deplasarea centrului de greutate de la aspectele economice şi comerciale ale planificării

către consideraţiile ecologice; Integrarea aspectelor sociale care au permis o mai bună întelegere a perspectivelor

promovate de diferite grupuri de interese; Acreditarea ideii ca o mare parte a sectoarelor economice adiacente s-au dezvoltat în

detrimentul domeniului forestier.În Europa, cele mai multe ţări au un grad mediu de împădurire ( peste 20 % ). Sunt ţări care au întinse suprafeţe împădurite, între care ţările scandinave ( Suedia 68,1 %) şi cele care cuprind

întinse suprafeţe montane sau colinare ( Austria – 39 %). Într-un raport FAO specialiştii apreciază că la sfârşitul acestui secol fabricile de hârtie vor absorbi tot mai mult lemn faţă de anii anteriori, ajungând să consume circa 50 % din întrega cantitate de lemn industializat, întrucât fabricile de hârtie din trestie, paie şi deşeuri textile acoperă doar 3 % din cea mondială şi este în acelaşi timp neprofitabilă. În România, industria prelucrării lemnului s-a dezvoltat foarte mult ca urmare a existenţei unei suficiente mase lemnoase, cât şi a construirii de noi combinate de prelucrare a lemnului la Brăila, Suceava, Piteşti, Râmnicu–Vâlcea, etc. precum şi fabrici noi de mobile în multe centre ale ţării. Ţara noastră dispune de tradiţie în prelucrarea lemnului, dar şi de o forţă de muncă cu înalta calificare. Pădurile fac parte din grupa materiilor prime finite reînoibile. Pe plan internaţional, multor firme de exploatare a lemnului li se cere să pună în aplicare programe de împădurire în urma tăierii pentru protejarea solului şi asigurarea lemnului pe viitor. Organismele din România, Regia Naţională a Pădurilor împreuna cu Ministerul Agriculturii au încheiat un proiect prin care vizează, în perioada 2010 – 2013 plantaţii forestiere pe o suprafaţă totală de 6728 ha, pe terenuri agricole degradate preluate în fondul forestier anual.În prezent, BARLETA importă mai multă hârtie decât cea folosită din producţia internă, cu toate acestea ea este interesată să influenţeze consumatorii pentru creşterea răspunderii sociale, împotriva degradării mediului ambient. Ea este interesată şi câţi consumatori ar fi dispuşi să renunţe la sacosele din plastic şi să cumpere din hârtie, aşa cum se întâmplă pe plan naţional. De exemplu, McDonald’s a eliminat cartoanele din polistiren şi foloseşte ambalaje şi şerveţele din hârtie.Dintre factorii naturali, clima are un rol esenţial, ea condiţionând răspândirea culturilor agricole. România are o dezvoltare proporţională agriculturii 70% din teritoriu sunt câmpii, podişuri şi dealuri.BARLETA Bacău este interesată în răspândirea cerealelor la noi în ţară, ambalajele acestora aducând profitul cel mai mare şi a industriei alimentare în general. Firma doreşte acapararea a cât mai multe zone geografice, de aceea depozitele le are în principalele centre urbanistice.

3.2. Elaborarea strategiei la S.C. BARLETA. S.R.L.

3.2.1.Poziționarea S.C. BARLETA S.R.L.

Diferențierea produselor

In marketing, product differentiation (also known simply as " ") is the process of distinguishing a or offering from others, to make it more attractive to a particular .Diferenţierea produsului este procesul de a distinge un produs sau oferirea de la alţii, pentru a o face mai atractivă pentru o anumită ţintă de piaţă . This involves differentiating it from ' products as well as a firm's own product offeAcest lucru implică diferenţierea aceasta de la concurenţi de produse , precum şi o firmă de produse oferte proprii.

Diferențierea imaginii

Conștientizarea legăturilor dintre starea organizației și imaginea ei în mediile relevante a determinat preocupări tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii organizației. Este acceptat deja că gestionarea imaginii este o functie a conducerii organizației, iar confruntarea dintre organizații cuprinde tot mai frecvent agresarea (manipularea) imaginii organizației adverse. În aceste condiții, se poate susține că valoarea strategiilor de creare a imaginii, a strategiilor de promovare a imaginilor și valoarea metodologiilor de evaluare a imaginilor organizațiilor condiționează capacitatea acestora de a se gestiona.

3.2.2.Strategii în domeniul Resurselor Umane la S.C. BARLETA S.R.L.

Conducerea executivă a S.C. BARLETA S.R.L. asigură resursele necesare pentru: implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a SMC creşterea satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora

Resursele necesare includ: resurse umane infrastructură mediu de lucru

Personalul care efectuează activităţi ce influențeaza conformitatea cu cerințele referitoare la produs este competent din punct de vedere al:

studiilor instruirilor abilităţilor experienţei adecvate

În cadrul S.C. BARLETA S.R.L. s-au stabilit: metodologia de instruire a personalului la angajare metodologia de instruire pentru ca personalul implicat în desfăşurarea activităților care influențeaza conformitatea cu cerintele referitoare la produs să aibă competenţa necesară desfăşurării acestor activităţi mijloacele de conştientizare a personalului în ceea ce priveşte responsabilitatea şi implicarea în respectarea cerinţelor SMC

3.2.3. Strategia de piață

Din punct de vedere al analizei structurii pieţei, importante sunt determinarea numărului de segmente, a mărimii acestora precum şi a preferinţelor consumatorilor din cadrul fiecăruia. Concurenţa trebuie analizată cu mare atenţie utilizând diverse metode care să permită identificarea atât a celor care ar putea fi atacaţi cât şi a celor cu care ar trebui să se evite o confruntare directă. Un prim factor ce poate influenţa strategiile alese îl reprezintă modul de manifestare a cererii de mărfuri şi servicii. Astfel, Philip Kotler, unul din cei mai de seamă specialişti în materie, identifică opt alternative strategice disponibile întreprinderii.Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dorit, precum şi modul în care va evolua în timp cererea. Un alt factor de influenţă al strategiei de piaţă îl reprezintă atitudinea întreprinderii faţă

de structura pieţei. Ţinând cont de numărul de segmente de pe piaţă şi având în vedere modul de abordare al acestora, de către întreprindere, există posibilitatea alegerii din trei variante strategice:Strategia nediferenţiată, se poate utiliza atunci când întreprinderea se adresează pieţei în mod global, fără a ţine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie este specific întreprinderilor aflate la începutul existenţei sau a celor ce exercită un monopol pe piaţă.Strategia diferenţiată, se poate alege în cazul întreprinderilor care doresc să-şi satisfacă clienţii cu produse, servicii, preţuri, modalităţi de distribuţie şi de promovare specifice fiecărui segment în parte;Strategia concentrată, apare atunci când întreprinderea se raportează la un singur segment sau la un număr limitat de segmente, adaptându-şi oferta specificului acestuia sau acestora. Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de piaţă îl reprezintă modul de adaptare al întreprinderii la mediul extern. În funcţie de acest criteriu, comportamentul întreprinderii se poate concretiza în următoarele variante strategice:Strategie anticipativă, poate fi o variantă aleasă de întreprinderile care încearcă să-şi adapteze comportamentul înainte de schimbările de mediu, schimbări pe care încearcă astfel să le prevadă. Ea este o strategie ambiţioasă, neputând fi utilizată cu succes decât de competitori puternici. Utilizarea ei asigură un avantaj competiţional celui care o promovează doar în condiţiile în care previziunea evoluţiei mediului se realizează. În caz contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplăcute. Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaşterea permanentă a modificărilor ce apar în mediul extern precum şi sesizarea oportunităţilor şi ameninţărilor. Acest tip de strategie presupune o adaptare dinamică a întreprinderii la mediul economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini faţă de piaţă, permite uneori, obţinerea unor avantaje, prin copierea unor reţete de succes.Strategia pasivă reprezintă o variantă strategică care implică o adaptare mai lentă a întreprinderii faţă de modificările mediului. Această strategie nu presupune neapărat dezinteresul acesteia faţă de modificările mediului, ci mai degrabă o atitudine conservatoare în analiză şi adaptare. Un ultim factor de analiză, ce reprezintă totodată şi criteriu de alegere a strategiei, îl reprezintă poziţia întreprinderii faţă concurenţă. În cazul acestui criteriu trebuie avut în vedere faptul că trebuie identificată mai întâi capacitatea pieţei (efectivă şi potenţială) şi apoi parte ce revine (cotele de piaţă) fiecăruia dintre competitori. În funcţie de aceste elemente se poate alege între două variante strategice de bază:a) Strategie ofensivăb) Strategie defensivăStrategia ofensivă este utilizată, de regulă, de întreprinderile puternice, cu poziţii consolidate în cadrul pieței sau de întreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensivă, faţă de ceilalţi concurenţi, întreprinderea doreşte, de fapt , îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa respectivă, prin creşterea cotei de piaţă. Există mai multe variante ofensive, funcţie de poziţia pe piaţă a întreprinderii şi de obiectivele urmărite (ofensivă preventivă, contraofensivă, ofensivă prin evitare, ofensivă frontală etc.)Strategie defensivă este recomandată întreprinderilor cu o poziţie relativ modestă în cadrul pieţei sau celor care ajungând pe o anumită poziţie și doresc să şi-o păstreze. Această strategie se poate concretiza în două variante: una care urmăreşte menţinerea cotei de piaţă și una care are în vedere posibilitatea restrângerii cotei de piaţă.

3.2.3.1. Strategia de intrare pe piață la SC BARLETA SRL

O firmă nu trebuie doar să-şi elaboreze o strategie de poziționare foarte clară, ci să o şi comunice în mod eficient. BARLETA a ales strategia ,,calităţii superioare”. Calitatea se comunică prin acele semne şi indicii fizice la care oamenii apelează în mod obişnuit pentru a aprecia această caracteristică. S.C. BARLETA S.R.L. a actualizat sistemul de management al calităţii în conformitate cu cerinţele standardului SR EN ISO 9001:2008 şi descris în Manualul Calităţii.Obiective generale ale calităţii sunt:

consolidarea poziţiei şi câştigarea de noi pieţe de desfacere prin livrarea produselor la un nivel de calitate care să satisfacă cerinţele şi aşteptările clienţilor

creşterea competitivităţii produselor prin utilizarea de tehnologii şi echipamente performante

dezvoltarea competenţelor profesionale ale angajaţilorObiectivele calităţii stabilite în acestă politică sunt analizate periodic în cadrul analizelor efectuate de management, pentru a asigura adecvarea acestora.Obiectivele generale fundamentează obiectivele specifice proceselor, care se realizează în conformitate cu Programul de management al sistemului de management al calităţii.Conducerea S.C. BARLETA S.R.L., prin Managerul General, conduce şi organizează întreaga activitate de proiectare, implementare şi îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii.În acest scop, se asigură toate resursele şi infrastructura necesare pentru atingerea obiectivelor calităţii, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii.Prin autoritatea delegată reprezentantului conducerii, prin activitatea responsabilului SMC, cât şi prin activitatea responsabilă a fiecărui angajat, managementul la cel mai înalt nivel se asigură de transpunerea în practică a politicii privind calitatea.

3.2.3.2 Strategia de dezvoltare a pieței SC BARLETA SRL

Strategia  de  piaţă  nu  este  decât  o  parte  din  strategia  de  dezvoltare  a  unei  companii.  Înainte  de  a  vorbi  de  o  strategie  de  piaţă  este  nevoie  să  avem  informaţii  şi  decizii  luate  la  nivel  de  activitate  generală  a  companiei  (domeniu  de  activitate  şi  piaţă),  obiective  generale  şi  strategiile  care  vor  aduce  rezultatele  scontate.S.C. BARLETA S.R.L. are un compartiment specializat de marketing, subordonat direct conducerii, în cadrul căruia sunt grupate toate activităţile de marketing.Marketingul este ridicat la nivelul de funcţie a societăţii, fiind una din formele cele mai adecvate de desfăşurare efectivă şi eficientă a activităţii economice potrivit concepţiei de marketing.

Vânzările

În cadrul organigramei societăţii există direcţia de marketing extern si intern, care se ocupă de relaţiile cu clienţii. Direcţia marketing extern este condusă în cadrul societăţii de un manager marketing extern şi au următoarele atribuţii:

Reclama produselor realizate de către societate pe piaţa externă Acest lucru îl face prin prospecte, internet, e-mail, înscrierea societăţii în Pagini Aurii, etc..

Participă cu produsele societăţii la expoziţii şi târguri nationale si internaţionale organizate anual în diverse ţări europene.

Încheie contracte şi le derulează pentru importul materiilor prime folosite în cadrul societăţii:

hârtie pentru pungi, hârtie rotativă pentru hârtia plană produsă, diverse hârtii şi cartoane pentru comercializare;

adezivi sintetici pentru producţia de pungi; coloranţi pe bază de apă; diverse utilaje şi piese de schimb necesare procesului de producţie.

Încheie contracte cu beneficiarii externi pentru livrarea producţiei de pungi şi hârtie tipărite în role sau în format plan;

Prospectează piaţa externă în domeniul hârtiei, cartonului şi producţiei de ambalaje din hârtie.

Compartimentul marketing intern – derulare contracte aparţine de direcţia de producţie şi desfăşoară următoarele activităţi:

Prospectează piaţa internă de ambalaje din hârtie şi hârtie pentru tipar; Pregăteşte mostre de produse finite: pungi, hârtii tipărite, hârtii şi cartoane pentru tipărit; Organizează participarea la târguri şi expoziţii cu produsele papetare fabricate şi

comercializate; Încheie contracte interne pentru livrarea amabalajelor din hârtie ; Se ocupă de derularea tuturor contractelor, pentru livrarea produselor finite.

3.2.3.3. Strategia de dezvoltare a produsului pe piață

În cadrul S.C. BARLETA S.R.L. s-a stabilit metodologia de proiectare si dezvoltare a produsului, cuprinzand omologarea ambalajelor papetare (pungi).

- stabilire etape ale omologării, inclusiv analize, verificări, validări necesare- responsabilități și autoritate pentru omologare

Planificare dezvoltare

- comanda clientului- documentația furnizată de client-modele, mostreElemente de intrare ale

dezvoltării

Elementele de iesire ale dezvoltării

- print de lucru

- model de pungi la cererea beneficiarului

- clişeu

- grafica de tipărire

Figura 3.2. Metodologia de proiectare si dezvoltare a produsului

Distribuţia

Politica de distribuţie adoptată de firma producătoare de ambalaje din hârtie este creşterea capitalului prin ridicarea de noi filiale în interiorul ţării, în puncte strategice pentru a răspunde cât mai eficient cererii consumatorilor. Sediul central al S.C. BARLETA S.R.L. se află în Bacău, însă nevoia de a fi cât mai aproape de clienţii ei, de a răspunde cât mai promt comenzilor, a făcut să apară sucursale la Bucureşti, Târgu Mureş, Timişoara, locuri de unde BARLETA poate distribui produsele sale în toată ţara, în cel mai scurt timp. S.C. BARLETA S.R.L. asigură cca 90% din necesarul de ambalaje din hârtie pentru industria de morărit şi panificaţie din România. Activitatea de omologare a ambalajelor papetare (pungi), precum şi responsabilităţile aferente acestei activităţi sunt reglementate printr-o procedură documentată.

Strategia de preţCosturile de producţie reprezintă totalitatea cheltuielilor pe care le suportă societatea

pentru realizarea produsului. În cadrul SC Barleta SRL , costurile directe sunt provenite din costurile materiilor prime si materialelor ( hârtie, adezivi, cutii carton, combustibili, uleiuri), costurile proceselor externalizate, costurile salariale, ele fiind variabile, funcţie de cantitatea si calitatea lor. Costurile indirecte numite si cheltuieli fixe sunt date de costurile cu energia electrică, amortizarea maşinilor şi utilajelor folosite, gaz, energie termică, etc. Suma tuturor cheltuielilor făcute pentru realizarea produsului formează costul total unitar sau costul de produs, care se recuperează prin vânzarea produsului la preţul de piaţă.

Strategia de promovare

Analiza si verificarea dezvoltării

- se efectuează pentru a se asigura că elementele de ieșire satisfac cerințele din elementele de intrare

Validarea dezvoltării

- OK clientului pe printul de lucru și pe grafica de tipărire

- prima pungă cu acceptul şefului de tură

- produsul omologat se modifică la solicitarea clientului

- se parcurg aceleasi etape de analiză, verificare si validare

Controlul modificărilor dezvoltării

Promovarea produselor Barleta se realizează pe mai multe căi: internet, prin realizarea unei pagini web, participarea societăţii la târguri şi expoziţii naţionale şi internaţionale, promovarea produselor de către distribuitorii direcţi;Prin intermediul unei analize logice a activităţii oricărei întreprinderi, se propune în continuare abordarea şi aplicarea unui plan strategic care să concentreze resursele întreprinderii pentru obţinerea rezultatului final - satisfacerea şi încântarea clientului sau consumatorului.

Pentru a satisface un client este nevoie, de asemenea, de o echipă puternică, ai cărei membri să-şi bazeze deciziile pe obiective orientate spre valoare, asemănătoare celor conţinute în “Angajamentul comun” - un set de valori, veridic, valori ce ghidează zilnic comportamentul şi deciziile. Aceste valori sunt:

respectul faţă de oameni, disponibilitatea de a servi clientul/consumatorul, integritatea, înclinaţia spre inovaţie, munca în echipă.

În cadrul S.C. BARLETA S.R.L. s-au identificat, planificat şi implementat procesele necesare pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire, astfel:

Figura 3.3. Procese necesare pentru măsurare, analiză și îmbunătățire

prin

-monitorizare şi măsurare produs

-control neconformităţi- de produs

pentru a demonstra conformitatea produselor

pentru a asigura conformitatea SMC

-monitorizare şi măsurare procese

-control neconformităţi- de sistem-evaluare a satisfacţiei clientului -audituri interne -analiză date

pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea SMC

-îmbunătăţire continuă

-acţiuni corective şi preventive-analiza efectuata de management

prin

prin