Atribute ale conducerii: autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate

Conducătorul are, în primul rând, autoritate – definită ca dreptul managerului de a lua decizii şi de a cere subordonaţilor aducerea lor la îndeplinire. Există trei tipuri esenţiale de autoritate:

• Directă ("lîne") – de decizie asupra tuturor activităţilor esenţiale specificate în misiunea organizaţiei. Liniile de autoritate directă formează structura organizaţională de bază şi definesc nivelurile ierarhice şi relaţiile dintre ele. Liniile de decizie sunt, în acelaşi timp, linii de comunicare şi de raportare în organizaţie.

• Auxiliară ("staff") – se referă la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea şi dezvoltarea – toate subordonate activităţilor esenţiale. În această categorie întră partea financiară şi logistică, managementul personalului, relaţiile sistemice ale organizaţiei, cercetarea şi dezvoltarea care, repetăm, trebuie considerate ca servind misiunii organizaţiei.

• Funcţională ("funcţional") – asupra unor obiective şi sarcini specializate şi care nu sunt nici din cele esenţiale şi nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcţională se exercită în afara ierarhiilor şi structurilor organizaţionale convenţionale. De exemplu, organismele sanitare iau decizii în interiorul propriei organizaţiei (ele acordând autorizaţia sanitară de funcţionare şi putând aplica chiar sancţiuni pentru nerespectarea condiţiilor igienice), cu privire la organizații din alte structuri, să zicem din sistemul de învăţământ. La fel, instituţiile care răspund de paza şi stingerea incendiilor, apărarea civilă, protecţia muncii şi altele.

Puterea reprezintă posibilitatea concretă a managerului de a influenţa şi de a controla comportamentul subordonaţilor. Baza puterii poate fi:

• Legitimitatea (rezultată din autoritate) – directorul are dreptul recunoscut să ia decizii şi să le impună – ca urmare personalul se conformează deciziilor lui, tocmai pentru că îi recunosc acest drept.

• Controlul resurselor, al pedepselor şi al recompenselor – reprezintă o altă sursă a puterii – dar care nu trebuie confundată cu autoritatea: de multe ori recompensele şi sancţiunile acordate de liderii informali sunt mai puternice decât cele care rezultă din autoritatea formală.

• Expertiza reprezintă o altă bază a puterii: oamenii îi ascultă pe cei care îi consideră ca specialişti în domeniul lor – chiar dacă nu fac parte din ierarhia formală a organizaţiei. Este cazul multor profesori universitari, cercetători şi al altor lideri de opinie.

• Identificarea oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. Toţi oamenii au tendinţa să se identifice cu anumite persoane considerate modele. Este comun cazul tinerilor care se identifică cu actori sau cântăreţi, încercând să-i imite, inclusiv în îmbrăcăminte şi mod de comportament, considerând toate declaraţiile şi acţiunile lor ca exemplare. În general, această identificare operează la nivelul liderilor "charismatici" (cu "har"). Astfel se poate explica influenţa extraordinară (nocivă său, dimpotrivă, benefică) a unor oameni politici asupra unor populaţii mai mari sau mai mici.

Puterea, în sine, nu este "bună" său "rea". Fiecare dintre noi întrăm în relaţii de putere cu ceilalţi: în funcţie de context, suntem influenţaţi de alţii sau, la rândul nostru, îi influenţăm pe ceilalţi. Nocive sunt aşa numitele "jocuri de putere" – adică folosirea diferitelor forme de constrângere în exercitarea relaţiilor de putere. Specialiştii consideră că există mai multe feluri de constrângere (directă / subtilă, fizică / psihologică – toate fiind moduri nelegitime de exercitare a puterii).

Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate – în comportamentul nostru şi contracarate – în comportamentul celorlalţi.

Responsabilitatea reprezintă sentimentul intern al datoriei faţă de organizaţie, care induce autoimpunerea îndeplinirii sarcinilor primite sau asumate. Nu poate exista conducere, în general, fără responsabilitate: conducătorul (formal sau informal) trebuie să se simtă responsabil faţă de colectivul de oameni cu care lucrează cot la cot. Altfel, se va manifesta numai responsabilitatea faţă de propria persoană sau faţă de cei apropiaţi – cu consecinţele ştiute.

Răspunderea reprezintă ceea ce managerul datorează organizaţiei şi, totodată, recunoaşterea dreptului superiorului ierarhic de a controla şi de a solicita / primi rapoarte ("dări de seamă") privind activitatea depusă. Nu poate exista autoritate fără răspundere. Managerul este răspunzător – în faţa organizaţiei, în faţa comunităţii, în faţa salariaţilor, în faţa superiorilor pe linie ierarhică, în faţa acţionarilor etc. – de deciziile luate şi de realizarea misiunii, scopurilor şi obiectivelor organizaţionale.

CINCI STILURI DE CONDUCERE Problematica stilurilor are şi ea istoria ei. La început a fost teoria marelui conducător, un om cu calităţi excepţionale capabil să rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria aceasta nu a rezistat.

Stiluri de conducere

n.o.

Tipul stilului Caracteristici

1. Preocupatul • îi pasă de oameni; • vrea să fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi; • evită conflictele deschise; • ajunge să-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate; • are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor; • este dispus să acorde o “mâna de ajutor”.

2. Motivatul • face faţă cu calm conflictelor; • deleagă clar; • ia decizii atunci când este necesar; • ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele; • agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor; • agreează planurile de acţiune – pe care le şi monitorizează; • implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.

3. Pasivul • nu face mai mult decât i se cere de către superiori; • rezistă la schimbare; • acuză pe ceilalţi (“tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul etc.) pentru “condiţiile insuportabile în care îşi desfăşoară activitatea”; • devine delăsător dacă nu este controlat; • este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul său statut; • este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi; • critică mereu.

4. Asertivul • vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el; • spune, dictează şi nu ascultă; • nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi; • este agresiv, dacă este provocat; • pune accent pe controlul subordonaţilor; • dirijează activitatea ferm spre rezultate.

5. Administratorul

• lucrează “ca la carte”; • menţine starea existentă de lucruri; • este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator; • este ferm.

Atenţionăm: aceste modele operează la două niveluri diferite :

• stilul dominant – modul în care persoana se comportă în mod firesc, natural;

• comportamentul din ocazii particulare (care diferă şi variază în funcţie de circumstanţe sau de celelalte persoane implicate în sarcină).

Exerciţiu: Alegeţi cel puţin trei activităţi specifice organizaţiei dumneavoastră de provenienţă şi identificaţi stilurile manageriale adecvate activităţilor respective, în diferite situaţii specifice.

DELEGAREA

DEFINIŢIE: A delega înseamnă a ceda subordonaţilor temporar sau definitiv, total sau parţial, dreptul de a cere sau de a interzice anumite comportamente sau acţiuni (J. Duncan).

Delegarea este o activitate managerială esenţială pentru că, de cele mai multe ori un manager, oricât de dotat, bine intenţionat şi pregătit ar fi, nu poate face totul singur.

Avantajele delegării trebuie căutate în faptul că nu este productiv ca o persoana să facă totul singură. Delegarea îi va permite să facă mai multe lucruri deodată şi, mai ales, să se ocupe de problemele cu adevărat importante.

Un manager ar trebui să ştie că delegând are o serie de avantaje, reuşind:

• să facă mai multe, chiar şi lucruri pe care şi-a dorit întotdeauna să le facă, dar nu a avut niciodată timp;

• îşi măreşte productivitatea; • îşi cunoaşte mai bine oamenii cu care lucrează şi îşi îmbunătăţeşte relaţiile cu ei; • îi ajuta pe ceilalţi să se dezvolte din punct de vedere profesional şi le induce încredere în

sine;

• câştiga timp pe care să-l dedice activităţilor strategice;

• învaţă să cedeze din obligaţii şi datorii; • învaţă să aibă mai multă încredere în colaboratorii săi.

De ce majoritatea managerilor nu doresc să delege:• teama că subordonaţii vor face greşeli pentru care managerul va fi criticat; • lipsă dorinţei de a delega; • lipsă organizării; • credinţa că nimeni nu poate rezolva treburile mai bine; • preocupare exacerbată pentru prestigiul personal – teama că delegarea va fi considerată

un semn de slăbiciune şi că, astfel, delegatarul va deveni "inutil"; • neîncrederea în oameni; • neacceptarea altor stiluri de conducere şi altor proceduri de rezolvare a problemelor; • incapacitatea de a controla delegarea; • rezultatele nesatisfăcătoare ale delegărilor anterioare.

Este evident că barierele în calea delegării sunt determinate de o serie de riscuri reale - cum ar fi alegerea nepotrivită a persoanei, mai ales având în vedere că nu se deleagă şi răspunderea. Aceste riscuri pot fi reduse (pe lângă o selecţie riguroasă a persoanelor) prin:

Este recomandabil să nu se delege: • elaborarea viziunii pe termen lung şi a obiectivelor generale ale organizaţiei; • problemele importante legate de procesul de organizare a activităţii, bugetul organizaţiei,

angajarea personalului, procedurile disciplinare şi consilierea managerială; • situaţiile sensibile care necesită o anumită discreţie; • sarcinile personale primite de la superiori.

Esenţa delegării constă în asigurarea tuturor condiţiilor necesare pentru ca persoana căreia i se deleagă o anumită activitate să o înţeleagă, să o poată realiza, să o accepte şi să obţină rezultatele scontate.

Atenţie la "delegarea inversă": din diferite motive, managerul poate fi tentat să preia unele din sarcinile subalternilor, mai ales dacă acestora li se deleagă o activitate importantă.