angajatul lunii

of 23 /23
Programul „angajatul lunii”: Chiar funcţionează? Acest articol investighează programul „angajatul lunii” (AL) ca tehnică pentru a susţine o performanţă îmbunătăţită pentru activitatea de introducere a datelor în două experimente. În ambele experimente, participanţii au concurat ca membri ai unei echipe concepute pentru stimularea „procesării verificării săptămânale”. Primul experiment a evaluat impactul recepţionării acestui stimulent. In al doilea experiment, stimularea a fost îmbunătăţită pentru a include un bonus de 50 de dolari pentru câştigător. Participanţii s-au plasat întotdeauna între locurile 2 şi 5, cu scopul de a evalua impactul faptului că cel ce urcă în ierarhie să nu fie răsplătit. În general, rezultatele sugerează că programul angajatului pe o lună nu susţine o performanţă îmbunătăţită şi poate avea chiar efecte negative. Cuvinte-cheie: angajatul lunii, stimulente, fooedback de performanţă, recunoaştere, recompense. Angajatul lunii (AL) este unul dintre cele mai populare forme de recunoaştere din organizaţii (Daniels, 2000). Un număr de carţi populare de management având ca subiect motivaţia şi retenţia recomandă, în prezent, practica (pentru exemple suplimentare, a se vedea Clarkson, 2006; Cook, 2004; Finne & Sivonen, 2009; Glanz, 2002; Goldson, 2009; Levit, 2008; McKeown, 2002; Messmer, 2001; Pritchard, 2007; Reid & Bojanic, 2009; Solovic, 2008). Motivele invocate pentru recomandare includ acordarea de credite persoanelor fizice cu merite deosebite, stimulând moralul prin recompense simbolice, şi motivarea excelenţă prin furnizarea de exemple pozitive la care să aspire şi alţi angajaţi. În ciuda popularitatii sale, atât în presă cât şi în practică, există un număr de persoane care argumentează împotriva utilizării programelor AL. De obicei, stimulente AL se bazează pe rezultate, fără luarea în considerare a comportamentelor care ar putea fi produs aceste rezultate (Daniels, 2000). Ca atare,

Upload: amanda-burris

Post on 19-Oct-2015

105 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

angajat

TRANSCRIPT

Programul angajatul lunii: Chiar funcioneaz

Programul angajatul lunii: Chiar funcioneaz?

Acest articol investigheaz programul angajatul lunii (AL) ca tehnic pentru a susine o performan mbuntit pentru activitatea de introducere a datelor n dou experimente. n ambele experimente, participanii au concurat ca membri ai unei echipe concepute pentru stimularea procesrii verificrii sptmnale. Primul experiment a evaluat impactul recepionrii acestui stimulent. In al doilea experiment, stimularea a fost mbuntit pentru a include un bonus de 50 de dolari pentru ctigtor. Participanii s-au plasat ntotdeauna ntre locurile 2 i 5, cu scopul de a evalua impactul faptului c cel ce urc n ierarhie s nu fie rspltit. n general, rezultatele sugereaz c programul angajatului pe o lun nu susine o performan mbuntit i poate avea chiar efecte negative.

Cuvinte-cheie: angajatul lunii, stimulente, fooedback de performan, recunoatere, recompense. Angajatul lunii (AL) este unul dintre cele mai populare forme de recunoatere din organizaii (Daniels, 2000). Un numr de cari populare de management avnd ca subiect motivaia i retenia recomand, n prezent, practica (pentru exemple suplimentare, a se vedea Clarkson, 2006; Cook, 2004; Finne & Sivonen, 2009; Glanz, 2002; Goldson, 2009; Levit, 2008; McKeown, 2002; Messmer, 2001; Pritchard, 2007; Reid & Bojanic, 2009; Solovic, 2008). Motivele invocate pentru recomandare includ acordarea de credite persoanelor fizice cu merite deosebite, stimulnd moralul prin recompense simbolice, i motivarea excelen prin furnizarea de exemple pozitive la care s aspire i ali angajai.

n ciuda popularitatii sale, att n pres ct i n practic, exist un numr de persoane care argumenteaz mpotriva utilizrii programelor AL. De obicei, stimulente AL se bazeaz pe rezultate, fr luarea n considerare a comportamentelor care ar putea fi produs aceste rezultate (Daniels, 2000). Ca atare, angajaii se pot angaja n comportamente nedorite pentru a produce rezultate, inclusiv comportamente imorale sau ilegale. n plus, criteriile pentru a ctiga AL sunt de multe ori vagi, avns ca rezultat neclaritatea angajailor cu privire la modul de a obine recompensa sau despre ce program de recompensare este vorba. De exemplu, Daniels (2009) constat c, n timpul anchetelor informale efectuate cu 77 de angajati din diverse domenii de afaceri, nici un angajat nu putea numi comportamentele specifice necesare pentru a ctiga un stimulent AL.

Cu toate acestea, aspectul cel mai criticat al programelor AL lor este proiectul ctigtorul ia totul, (Carlaw, Carlaw, Deming, si Friedmann, 2003; Daniels, 2000, 2009; Daniels & Daniels, 2004; Grote, 2002). Ca rezultat, muli angajai pot ajunge s nu fie recompensai, n ciuda eventualelor mici diferene de performan.

Programele AL implic n mod inerent o evaluare cu referin la norm. Aceast metod de evaluare produce adesea competiia pentru un premiu indivizibil, pe care organizaia l poate considera valoros pentru stimularea performanei sale (Harbring & Irlenbusch, 2003). Cu toate acestea, n astfel de condiii, concurena efectiv produs poate fi nesntoas i contraproductiv pentru organizaie (Abernathy, 1996; Michael, 2004).

Unul dintre aspectele nesntoase i contraproductive ale acestui tip de concurs este sabotajul (Chen, 2003; Harbring & Irlenbusch, 2008). Acest lucru se ntmpl deoarece probabilitatea de a primi recompensa nu se bazeaz numai pe meritul cuiva anume, ci i pe meritul altor persoane. Prin urmare, angajarea n activiti care grbete apariia meritului unui alt angajat mbuntete ansa de a obine rezultatul dorit. Este destul de posibil ca indivizii talentai sa nu fie recompensai pur i simplu pentru c ei nu sunt la fel de talentai ca i semenii lor n "arta" sabotajului. Avnd n vedere c sabotajul ar putea fi pedepsit de ctre supervizori, dac acetia devin contieni de prezena lui, sabotajul este de obicei efectuat pe ascuns. Astfel, o mare parte a prejudiciului cauzat de un astfel de program ar fi necunoscut pentru managerii i supervizorii organizaiei. Ca atare, comportamentul nedorit poate fi rspltit i comportamentul dorit poate fi neglijat de ctre aceti manageri i supervizori.

Dei comportamentele legate de sabotaj nu apar, exist o mare probabilitate ca comportamentele dezirabile s fie neglijate n mod nejustificat n cadrul unui program AL. Deoarece numrul de premii este limitat, numrul de persoane recompensate este de asemenea limitat. n cazul n care AL este cu adevrat acordat pe baza performanelor, atunci este probabil c aceleai persoane vor ctiga n mod constant n fiecare lun (Carlaw et. All, 2003; Daniels, 2000; Daniels & Daniels, 2004).

Astfel, foarte puini angajaii obin aceast surs de stimulare (presupunnd, desigur, c a ctiga AL este un stimulent). Este destul de posibil ca performana considerat acceptabil ct i cea considerat a fi bun s diminuat, reducnd, astfel, pe viitor, performana marii majoriti a forei de munc a unei organizaii. Dei angajaii de top pot fi mai eficieni n cadrul programelor AL, organizarea general este mai puin eficient ca urmare a performanelor colective ale ntregii fore de munc.

Unele organizaii au ncercat s evite problema ctigurilor repetitive permind numai unei singure persoane s ctige AL de un anumit numr de ori n timpul unei perioade de timp date (cum ar fi o dat pe an). Din pcate, aceast soluie nu este una mai bun. Stimulentul AL i pierde semnificaia de recompens i devine, n schimb, un bumerang (Carlaw et al., 2003). Cum observ i Daniels (2000), un om poate accepta uor c nu este cel mai bun angajat al organizaiei, dar este mult mai umilitor s tii c nu este nici mcar n topul primilor zece. Cu acest tip de plan de stimulare, n esen, organizaia a recurs s-i numeasc marea majoritate a angajailor nvini (Daniels, 2000; Grote, 2002). Astfel, AL nu poate fi o performan de dorit, acesta poate avea de fapt un efect de pedepsire.

Att susintorii ct i adversarii programelor AL aduc o serie de argumente bazate pe presupuneri. Susintorii afirm c a fi un angajat care vizeaz avansarea va simi un efect stimulativ, care va determina angajaii s ncerce din greu pentru a obine rezultatele pe care le vd acordate ctigtorilor. Oponenii susin contrariul, afirmnd c angajaii vor deveni apatici din cauza faptului c eueaz n a primi rezultatul dorit. Desigur, ambele argumente presupun c victoria AL este un rezultat de prim rang. n cele din urm, dac AL va inspira sau stinge performana poate primi cel mai bun rspuns prin mijloace empirice. Din pcate, se pare c nu exist date tiinifice n ceea ce privete AL. Autorii n-ar putea gsi niciun studiu empiric publicat pe AL, chiar i ntr-o varietate de discipline, cum ar fi psihologia, managementul, economia.

Din fericire, literatura economic a produs o linie relevant de cercetri. Exist o serie de studii de examinare a structurii de atribuire de promotii si efectul pe care l are asupra performanei. Promoiile sunt similare cu evaluarea cu referire la norm observate la AL n care (a) exist o serie de persoane care concureaz pentru ceea ce se presupune a fi un premiu de prim rang, (b) nu exist dect un singur ctigtor, i (c) ctigtorul este determinat de atingerea celei mai bune performane percepute (care poate sau nu corespunde cu cele mai bune performane reale). Aceste acorduri sunt denumite n continuare turnee de ordinea rangului, n literatura economic, unde turneul este aplicabil att la promoii ct i la stimulente.

Sabotajul a fost o preocupare frecvent exprimat n turneele de ordinea rangului pentru promoii. De un interes special este ntrebarea dac astfel de turnee selecteaz de fapt cei mai capabili indivizi (Chen, 2003; Grtler, 2008; Harbring & Irlenbusch, 2008; Mnster, 2007). Persoanele nu sunt selectate doar pe baza meritelor lor, ele sunt potenial selectate pe baza capacitii lor de a sabota rivalii lor. n timp ce este puin probabil ca managerii i supraveghetorii s selecteze n mod intenionat un individ, pe baza competenei lui sau a ei de a sabota, care ar putea fi rezultatul final, deoarece comportamentele de sabotaj sunt susceptibile de a fi ascunse. Promovarea celor mai calificai angajai n sabotaj, nu poate fi, n interesul organizaiei. Acelai principiu se aplic la stimulente AL: recompensarea angajatilor mai calificai n sabotaj, nu poate fi, n interesul organizaiei.

O alt variabil studiat n turneele economice de ordine de rang este fraciunea de premii ctigtoare. Studiile de stimulare n cadrul acestei linii de cercetare au artat c exist o corelaie pozitiv ntre productivitate i fraciunea de premii, productivitatea tinde s creasc pe msur ce crete numrul de premii disponibile (Harbring & Irlenbusch, 2003, 2008). n mod similar, atunci cnd studiile de stimulare au fost aranjate astfel nct participarea la un turneu pentru un rang este voluntar (rata de plata fiind alternativ), numrul de persoane participante la turneu crete i crete i numrul de premii (Harbring & Irlenbusch, 2003;, Vandegrift, Abdullah, Yavas, Brown & 2007). Mai mult, atunci cnd lucrtorii competeni au fost inclui n turnee de ordine de rang, persoanele mai puin capabile au mai multe sanse de a renuna la turneul pentru rang. Aceste rezultate sugereaz c indivizii ar prefera s nu participe la sistemele de stimulare AL, dat fiind faptul c sistemele AL au de obicei o foarte mic parte din premiul ctigtorului (de obicei unul pe lun). n plus, acest efect este probabil exacerbat n cazul n care exist angajai competeni care candideaz pentru acelai stimulent.

O alta constatare interesant din economie este aceea c turneele de rang par a produce o mai mare variabilitate de performan dect alte msuri stimulative (Bull, Schotter, si Weigelt, 1987; Harbring, 2006; Harbring & Irlenbusch, 2003). n timp ce aceasta constatare a fost considerat neclar n literatura economic, cercetarea comportamentului poate sugera o explicaie. Atunci cnd candidailor de top le este dat un rezultat dorit al performanei, comportamentul lor este probabil ntrit i crete astfel productivitatea viitoare a acestora. Cu toate acestea, n timp ce restul candidailor continu s nu primeasc rezultatele dorite, eforturile lor sunt susceptibile de a fi eliminate iar productivitatea lor este de ateptat s scad n viitor. Pe msur ce trece timpul, diferena dintre performerii de top i ali candidai sau executani este de ateptat s creasc, rezultnd o cretere a variabilitii n comparaie cu alte sisteme motivationale de stimulare. Cu toate acestea, studiile anterioare nu au separat rezultatele productivitii de abilitile performerilor, fcnd aceast posibilitate dificil de evaluat.

Avnd n vedere lipsa unor studii empirice publicate pe o tehnic motivaional la fel de popular precum AL, este important adunarea de informaii astfel nct recomandrile pot fi ghidate de date n loc de opinii. Acest articol discut dou experimente menite s rspund la urmtoarele ntrebri:

Poate receptarea unui stimulent AL tipic n cadrul unui program AL ce revine (de exemplu, poate fi ctigat doar o dat pe perioada de timp) consolida performana? Dac primirea unui astfel de stimulent produce consolidarea, are vreun efect permanent? Cnd utilizai o recompens ntr-un format de tip ctigtorul ia totul, cu asteptri clare asupra performanei, care este efectul de a efectua bine, dar cu un decalaj consistent ntre un angajat oarecare i un angajat situat pe prima poziie?

Pentru a studia aceste ntrebri, a fost folosit o sarcina de intrare de date computerizat. Participanii au fost atribuii echipelor, n care toi ceilali membri ai echipei au fost inventai, prevenind, astfel, posibilitatea de sabotaj. La dispoziia participanilor au fost puse activiti alternative ntr-un efort de a controla performanele mari la sarcina experimental. Aceasta nseamn, fr alternative, activiti la care participanii ar fi putut s lucreze la sarcina de introducere a datelor pur i simplu pentru c nu era nimic altceva de fcut, ceea ce ar putea masca efectele interveniei (Matthews & Dickinson, 2000; Mawhinney, 1975). n cadrul ambelor studii, a fost folosit un stimul procesor de verificare a sptmnii i a fost menit s fie analog cu modul n care sunt distribuite premiile AL.

METODA

PARTICIPANII I PREGTIRILE EXPERIMENTUL 1

Participanii au fost ase studeni la colegiu de sex masculin i feminin recrutai din clase de la Universitatea Midwestern. Participanii au fost pltii cu 5.25 dolari pentru fiecare sesiune la care au participat i au primit credit suplimentar pentru cursurile lor. Sesiunile au fost susinute ntr-o camer de laborator care conine patru calculatoare desktop, tastaturi, mouse, scaune, i mese. Calculatoare au fost separate prin ziduri n cabine evitndu-se observarea ecranului participantului att din partea experimentatorului ct i a participanilor adiaceni.

APARAT UL

Sarcina experimental a fost o sarcin de date de intrare computerizate, aplicat dup locul de munc de un procesor de control ntr-o banc. Au fost prezentate pe ecran controale bancare simulate cu valori cuprinse de la 10 dolari la 999,99 dolari. Participanii au introdus valorile afiate ntr-o csu, n partea de jos a ecranului utiliznd tastatura numeric a computerului. Dup ce participanii au introdus valoarea, au apsat tasta enter pentru a trece la valoarea urmtoare. Calculatorul a nregistrat n mod automat numrul de controale realizate n mod corect.

n plus fa de sarcina experimental, au existat ase jocuri pe computer disponibile, accesibile n orice moment n timpul sesiunii (FreeCell, Solitaire, Spider Solitaire, Hearts, Minesweeper, i Pinball).

Participanii puteau s joace aceste jocuri minimiznd programul de verificare i se puteau ntoarce la programul de verificare n orice moment.

VARIABLA DEPENDENT

Variabila dependent a fost numrul de verificri completat n mod corect nainte de i n timpul procesorului de verificare a sptmnii.

DESIGNUL EXPERIMENTAL

A fost folosit o baz multipl pe subieci concomitent pe mai multe perechi de participani. La nceputul celei de-a patra sesiuni, doi dintre participani cu performane stabile au fost expui la variabila independent pentru a fi procesor de verificare a sptmnii (descris n detaliu n seciunea Proceduri experimentale). La nceputul celei de-a cincea sesiuni, doi participani suplimentari cu performane stabile au fost expui la variabila independent. Performana a fost considerat stabil n cazul n care numrul cumulat de controale prelucrate n mod corect nu a crescut sau sczut cu mai mult de 10% timp de trei sesiuni consecutive. La nceputul celei de a aptea sesiuni, restul de doi participani au fost expui la variabila independent, chiar dac performana nu a fost stabil. Acest lucru a fost fcut din cauza constrngerilor de timp.

PROCEDURI EXPERIMENTALE

Participanii au fost implicai ntr-o sesiune experimental de 45 de minute pe sptmn timp de zece sptmni. La nceputul studiului, participanii au fost informai c ar putea ctiga stimularea procesorului de verificare pe sptmn doar o singur dat n timpul studiului. La nceputul fiecrei sesiuni experimentale, li s-a citit participanilor urmtorul text cu privire la criteriile de ctigare a procesorului de verificare pe sptmn :"Doresc s v reamintesc c vei ctiga 5,25 dolari pentru aceast sesiune i toate sesiunile rmase, i v voi plti n numerar, la sfritul studiului. Dac avei un telefon mobil sau pager, v rugm s l oprii n timpul sesiunii. De asemenea, am dori s v reamintim c vom acorda Procesorul de Verificare a Sptmnii pentru un membru al echipei dvs. sptmna viitoare. Aceast recunoatere va fi furnizat pentru:

mbuntirea performanei Efectuarea sarcinii suplimentare

Adoptarea pozitiv a valorilor precum pasiunea, ncrederea i devotamentul Aducerea unei contribuii importante fa de echip

Alte rezultate pentru merite deosebite

Putei lua pauz ori de cte ori dorii. Puteti juca unul dintre jocurile pe calculator ca pauz, sau putei, de asemenea, doar v ntinde i relaxa. Dup ce ncepem sarcina de selectare, eu voi fi disponibil pe cealalt parte a peretelui despritor al compartimentului. Dac avei nevoie de ceva n timpul sesiunii, venii la mine. Avei ntrebri?"Criteriile stabilite pentru ctigarea stimulrii procesorului de verificare a sptmnii au fost pstrate intenionat vag, cum este adesea este i cazul stimulentelor AL n afaceri i industrie (Daniels, 2009). Participaniilor le-a fost prezentat o foaie de hrtie pentru echipa lor numrnd 20 de nume (19 nume inventate plus numele lor), cu numele lor listate n partea de sus a foii de identificare ca operator de verificare a sptmnii. n plus, participanilor li s-au spus urmtoarele atunci cnd au castigat premiul: Aici este lista de membri pentru echipa ta! Dup cum putei vedea, ai fost numit procesor de verificare pe sptmna trecut, deci v felicitm" pentru sptmnile anterioare i ulterioare n cazul n care participantului nu i-a fost acordat atribuia, lui sau ei i s-au spus urmtoarele: Aici este lista de membri din echipa ta. Dup cum putei vedea (se introduce numele de membru al echipei), a fost numit procesor de verificare pe sptmna n curs. Prima sesiune experimental a fost singura exceptie, dat fiind faptul c, ctigtorul sptmnii anterioare nu a fost plauzibil la nceputul experimentului.

Dup citirea datelor instructive introduse, participanilor li s-a cerut s stea n faa computerului-staie de lucru permindu-le s lucreze la sarcini experimentale. Experimentantul a lsat apoi un participant s continue supravegherea, ntorcndu-se doar 45 de minute mai trziu pentru a informa participantul cu privire la sfritul sesiunii.

Linia de baz consta n sesiuni nainte ca participanii s primeasc premiul procesorului de verificare pe sptmn. Sesiunile de dup primirea ntiinrii premiului ndeplinea faza de intervenie.

Participanii au fost pclii n dou feluri n ceea ce privete procedurile experimentale. n primul rnd, li s-a spus c sunt membri ai unei echipe de 20 de persoane cnd, de fapt, o astfel de echip nu exista. n realitate, numele celorlali membri ai echipei fuseser fabricate. n al doilea rnd, s-a afirmat faptul c, ctigarea procesorului de verificare a sptmnii era legat de performanele fiecrui membru al echipei, cnd n realitate era dictat de ctre design-ul experimental.

Rezultate i discuii

Figura 1 afieaz numrul de verificri completat corect pentru fiecare participant de-a lungul celor zece sesiuni. Datele pentru Carla par s indice o mic cretere n performan dup primirea ntiinrii procesor de verificare a sptmnii. Cu toate astea, aceste creteri ale performanei nu au fost susinute de-a lungul sesiunilor. Performanele lui Bob i Greg nu au prut s se schimbe dup primirea ntiinrii procesor de verificare a sptmnii. Performana lui Frances a nceput s scad uor dup primirea ntiinrii procesor de verificare a sptmnii.

FIGURA 1 Experiment 1: Numr de verificri completat corect.

S-au nregistrat descreteri nsemnate n performana lui Deb i Helen dup acordarea procesor de verificare a sptmnii. Per total, acordarea procesorului de verificare a sptmnii nu a prut s mbunteasc performanele ulterioare. Aceste date sugereaz c repetarea premiilor AL nu sunt n msur s mreasc performanele ulterioare ale ctigtorilor.

n timp ce rezultatele de mai sus sugereaz c repetarea programelor AL cu vagi criterii de performan nu mresc i nici nu susin performana, programele AL nu sunt toate la fel i exist cteva instane n care programele AL nu sunt eficiente, i anume:

1. Caracterul repetitiv al premiului suprim performana (i.e., se tie c abia i ateapt rndul s i ia premiul apoi nu mai exist niciun stimulent s lucreze din greu dup ce premiul este acordat);

2. Premiul nu are valoare (i.e., doar a vedea numele cuiva pe o plac sau pe o bucat de hrtie nu este de dorit);

3. Premiul nu are valoare, dar asteptrile performanei sunt neclare (i.e., criteriile sunt att de vagi nct nu se tie pe ce baz se ia premiul);

4. Premiul are valoare, ns formatul ctigtorul ia totul nu ncurajeaz performana (i.e., premiul este de dorit, dar candidatul nu crede c i va depi pe toi ceilali candidai).

Pentru o mai bun testare a ultimului i cel mai probabil cea mai ntlnit (sau cel mai frecvent), caracteristic a programelor AL, a fost realizat un al doilea experiment. Concret, acest studiu a examinat efectele unui program AL pe angajaii care au performane relativ bune sub ateptri clare de performan, dar nc nu sunt performeri de top n organizaia lor i, ca atare, nu primesc stimulentul AL de prim rang. Al doilea experiment diferit de primul, n care procesorul stimulare de verificare a sptmnii a fost mbuntit pentru a crete probabilitatea ca participanii s-l preuiasc. Acest lucru este asemntor cu premiile misiunii de observare n cazul n care un angajat primeste stimulente suplimentare n afar de recunoaterea n sine, cum ar fi bonusuri monetare, mese gratuite, sau spaii de parcare mbuntite (Daniels, 2009; Reid & Bojanic, 2009). De asemenea, administrarea a fost repetitiv (de exemplu, participantilor li s-a spus c ar putea ctiga premiul de mai multe ori), dar i ateptrile de performan au fost clare.

METODA

EXPERIMENTUL 2

PARTICIPANII, PREGTIRILE I A PARATUL

Participanii au fost de ase studeni de colegiu de sex masculin i feminin, care nu au participat n experimentul 1. Ca i n experimentul 1, n care au fost pltii cu 5.25 dolari pe sesiune i puteau primi, de asemenea, credit suplimentar n timpul cursurilor. Pregtirea experimental i cea a sarcinii au fost aceleai ca la experimentul 1.

VARIABILE DEPENDENTE

Variabilele dependente reprezint numrul de verificri procesate corect i rspunsurile participantului la un chestionar care a avut loc dup studiu.

DESIGNUL EXPERIMENTAL

S-a folosit o linie de baz multipl concomitent n cadrul subiectului ntre mai muli participani. La nceputul celei de-a patra sesiuni, unul dintre participani, cu performane stabile a fost expus la variabila independent (descris n detaliu n seciunea Proceduri experimentale). La nceputul celei de-a cincea i a asea sesiuni, cei doi participani suplimentari cu performane stabile au fost expui la variabila independent. La nceputul celei de a aptea sesiuni, participantul rmas a fost expus la variabila independent. Performana a fost considerat stabil n cazul n care numrul total de controale pro-procesate corect nu a crescut sau sczut cu mai mult de 10% pentru trei sesiuni consecutive. Performana tuturor participanilor a ndeplinit acest criteriu.

PROCEDURI EXPERIMENTALE

Trsturi generale. Au fost dou faze ale studiului, urmate de un chestionar post-studiu. Participanii au completat o sesiune de 45 de minute pe sptmn n 12 sptmni.

Linie de baz. La nceputul fiecrei sesiuni n timpul acestei faze participanilor li s-a spus c vor ctiga 5.25 dolari pentru sesiuni, c erau membrii unei echipe de 20 de membri, i c puteau lua pauze cnd doreau.

Intervenia. n timpul acestei faze, participanii au fost expui la variabila independent a procesorului de verificare pe sptmn ntrit (Enhanced CPW). La nceputul primei sesiuni n timpul acestei faze, participanilor li s-a spus c va fi o schimbare n experiment pe tot restul studiului, i anume c vor ctiga recunoaterea i un premiu de 50 dolari dac aveau performana de top. S-au citit astfel urmtoarele participanilor (i s-a citit de asemenea la nceputul tuturor sesiunilor rmase):

"Vreau s v reamintesc c vei ctiga 5.25 dolari pentru aceast ssesiune i pentru toate sesiunile rmase, i v voi plti n bani la sfritul studiului. Dac avei un telefon mobil sau un pager, v rog s l nchidei pe timpul sesiunii.

De asemenea doresc s v reamintesc c vom premia procesorul de verificare a sptmnii pentru un membru din echipa voastr sptmna viitoare. Acest premiu va include att recunoaterea ct i un premiu de 50de dolari bonus. Exist 20 de membri n echipa voastr, cu tot cu dvs.. Aceast recunoatere va fi acordat pentru membrul echipei care proceseaz cu exactitate cel mai mare numr de verificri n fiecare sptmn.

Putei lua pauz cnd dorii i pentru ct timp dorii. Putei s jucai unul dintre jocurile pe computer ca i pauz, sau putei de asemenea doar s v ntindei i s v relaxai. Dup ce pornesc sarcina de verificare, voi fi disponibil pe cealalt parte a peretelui despritor. Dac avei nevoie de ceva, venii la mine. Avei ntrebri?"La nceputul fiecrei sesiuni n timpul acestei faze, participantilor li s-a artat o foaie de hrtie, care meniona (a) numele membrilor echipei lor (19 nume fabricate plus propriile lor nume), (b) un membru al echipei care a fost clasat pe primul loc (de exemplu, a fost numit procesor de verificri de sptmn), (c) numrul de controale corect completate de ctre membrul de cel aflat pe locul I, (d) cte verificri au completat corect, i (e) modul n care acetia s-au clasat n raport cu ceilali membri ai echipei.

Dup citirea scenariului de instruire, participanii s-au aezat n faa calculatorului de lucru pentru a ncepe lucrul la sarcina experimental. Experimentatorul prsit punctul de supervizare al participantului, apoi doar 45 de minute mai trziu se ntoarce pentru a informa participantul despre sfritul sesiunii.

Att recunoaterea ct i stimularea monetar au fost incluse pentru a se asigura c participanii au valorizat ntr-adevr premiul. n cazul n care premiul a fost pur i simplu doar recuterea, ca n experimentul 1, iar rezultatele au indicat faptul c acest lucru nu a mbuntit performana, ar fi dificil de a evalua dac motivul lipsei mbuntirii performanei a fost determinat de lipsa de valorizare a recompensei de ctre participani sau dac factorul ctigtorul ia totul a concursului a descurajat performana.

O parte a decepiei n acest experiment a inclus faptul c participantilor li s-a spus c a ctiga procesorul de verificri a sptmnii a fost legat de performana individual a membrilor echipei, atunci cnd, n realitate, a fost aranjat, astfel nct acelai participant fabricat a ctigat de fiecare dat. Participantii au fost ntotdeauna clasai ntre 2 i 5 ntr-o ordine stabilit aleatoriu. Prin urmare, din punctul de vedere al participanilor, performanele lor au fost ntotdeauna bune, dei nu suficient de bune pentru a depasi ctigtorul fabricat de pe primul loc. Castigatorul fabricat de pe primul loc a fost ntotdeauna de ntre 15% i 30% peste cea mai mare performan a participantului efectiv n timpul fazei a doua, astfel decalajul dintre performerul de top i participant a fost n mod constant mare. Aceast valoare a fost selectat de ctre luarea datelor participantului i nmulirea lui cu un numr selectat dintr-un set finit de valori (valori posibile: 1,15, 1,17, 1,19, 1,21, 1,23, 1,24, 1,26, 1,28, 1,30). Aceste numere au fost selectate aleatoriu, fr nlocuire. Acest lucru a fost fcut pentru a simula un mediu de la locul de munc n cazul n care un angajat este n mod clar mult mai priceput dect ceilali angajai i ia n mod constant toate recompensele i recunoaterea. Este important s reinei c nici unul dintre participanii reali nu a fost plasat pe aceeai echip fabricat.

CHESTIONARUL POST-STUDIU Chestionarul, administrat la sfritul studiului, a cerut participanilor s descrie ct valoare au acordat bonusului de 50 de dolari pe o scar de la 1 la 9 (1 = fr valoare deloc, 9 = cu valoare maxim). Participanilor li s-a cerut de asemenea s circule afirmaia ce ar caracteriza cel mai bine performana lor att la nceputul ct i la sfritul fazei CPW mbuntite. Opiunile afirmaiei erau (a) Am ncercat s concurez cu ceilali membri ai echipei pentru bonusul de 50 de dolari, (b) Am ncercat s concurez cu mine nsumi pentru a-mi depi performana i (c) Nu am ncercat s concurez deloc.

REZULTATE I DISCUIIFigura 2 prezint numrul de controale prelucrate n mod corect pe sesiuni pentru fiecare participant. Tabelul 1 prezint rspunsurile participanilor la chestionar. n general, participanii au considerat bonusul de 50 de dolari dat, ca factor de valoare din Procesorul de verificare pe sptmn, cu un rating mediu de 7.17 (1 = deloc valoros, 9 = extrem de valoros).

Cei mai muli dintre participani au afiat creteri de performan uoare pn la moderate n urma introducerii procesorului de verificare a sptmnii. Aceasta corespunde cu datele din chestionar, n care majoritatea participantilor au indicat c au ncercat s concureze cu coechipierii lor, pentru a ctiga bonusul de 50 de dolari atunci cnd a fost menionat pentru prima dat (a se vedea tabelul 1).

Cu toate acestea, ctigurile de performan nu au fost meninute de ctre toi participanii. n special, Andrea i Gina au demonstrat scderi clare de performan nainte de ncheierea studiului. Acest lucru corespunde cu rspunsurile lor la chestionar, n care au indicat c s-au oprit din a ncerca s concureze n finalul studiului.

Att Barb ct i Chuck au indicat c nc au ncercat s concureze cu coechipierii lor la ncheierea studiului. Cu toate acestea, nici unul dintre participani nu a demonstrat mbuntiri de performan n urma menionrii premiului procesorului de verificare a sptmnii. Performana lui Chuck poate arta chiar o scdere uoar n ultimele cteva sesiuni.

Att Erin ct i Dawn au nregistrat creteri moderate, dup introducerea premiului procesorul de verificare a sptmnii, care a durat pe tot parcursul fazei CPW mbuntit (cu o posibil scdere n sesiunea finala la Dawn). Cu toate acestea, datele auto-raportate indic faptul c meninerea acestor creteri de performan nu poate fi din cauza disponibilitii de stimulente monetare, ci mai degrab datorit feedback-ului de performan. Ambii participani au raportat c pn la sfritul studiului au fost n competiie cu ei nii pentru a-i bate performana lor, i nu pentru a ctiga premiul de 50 de dolari (a se vedea tabelul 1).

DISCUII GENERALE

n general, rezultatele acestor studii sugereaz c programul tipic de genul angajatul lunii nu a mbuntit performana. Mai mult, chiar i atunci cnd AL este suplimentat cu stimulente adiionale, este puin probabil s susin performane mbuntite pentru majoritatea angajailor.

FIGURA 2 Experiment 2: Numrul verificrilor completate corect.

Ca atare, AL pare a fi un instrument ineficace motivaional, care ar putea avea chiar i unele efecte negative, cum ar fi sabotajul i alte forme de concuren nesntoas. Din cele cteva creteri de performan observate n acest studiu, unele dintre ele pot fi atribuite, probabil, feedback-ului de performan, sugernd faptul c organizaiile ar fi mai bine s pun n aplicare un bun sistem de feedback al performanei, mai degrab dect un program de AL. Este important de remarcat faptul c al doilea experiment a implicat o versiune a AL, care a fost mbuntit dincolo de implementrile tipice aplicate. De exemplu, cum s-a menionat anterior, n cele mai multe programe AL, criteriile pentru a ctiga acest premiu sunt de multe ori vagi (Daniels, 2009) aa cum au fost n primul nostru experiment;

TABLE 1 Experiment 2: Rspunsurile participantului la chestionar

Criteriul pentru a castiga premiul a fost foarte specific n al doilea experiment al nostru (de exemplu, participanii au fost informai c un membru al echipei care a procesat cel mai mare numr de controale va primi premiul). n plus, nvinii nu sunt recunoscui ca i executani relativ buni, aa cum au fost participanii notri din cel de-al doilea experiment. Chiar i n aceste condiii creterile de performanta nu au fost susinute. O direcie posibil de cercetare viitoare ar putea fi de a investiga versiuni ale AL, n care participanii nu sunt clasai ca executani relativ buni pentru a vedea efectul asupra performanei.

Recompensele Procesorul de verificare pe sptmn folosite n experimentele lor curente conin unele defecte care ar trebui s fie abordate n cercetrile viitoare. Este discutabil dac este sau nu o stimulare procesor de verificare sptmnal pe saptamana este suficient de similar cu un stimulent lunar AL. n plus, stimulentul care a fost menit s fie analog cu un stimulent AL tipic coninea anumite diferene de la punerea n aplicare observat la locul de munc real, care poate sau nu poate fi important n motivarea performanei. n primul studiu, participanii au crezut c colegii lor vor vedea numele lor figurnd clasat ca i membru de top al echipei. n locurile de munc reale, angajaii de top au, de multe ori, numele lor afiat nu numai ctre colegii lor angajai, dar i ctre clieni.

n plus, este de multe ori mai mult dect numele lor, o imagine este adesea inclus, de asemenea. Este posibil ca aceasta forma mai vizibil de recunoatere s poat fi mult mai apreciat i s aib o influen mai puternic asupra performanei. Rezultatele celui de-al doilea studiu susin n continuare punctul de vedere mpotriva acestei practici din cauza efectului pe majoritatea lucrtorilor (de exemplu, oricine n afar de ctigtor). Cu toate acestea, nu se tie ce efect ar avea o recunoatere mai vizibil asupra ctigtorilor n sine.

Un alt posibil punct slab a fost utilizarea de echipe fabricate. Nici unul dintre participani n-au indicat c ar ti c echipele au fost fabricate, fie pentru studii, cum este indicat de interogatoriul informal din timpul sesiunilor sumative. Cu toate acestea, problema plauzibilitii ar trebui s rmn ntotdeauna un motiv de ngrijorare. n cazul n care participani nu cred c recunoaterea lor ar fi respectat de ctre colegii, acest lucru ar reduce, probabil, funcia de recunoatere pozitiv. n timp ce studiul actual a folosit echipe fabricate pentru a controla mai bine administrarea variabilei independente, studiile viitoare ar putea dori s ia n considerare echipe reale ale participanilor. Acest lucru ar permite, de asemenea, viitorilor cercettori s studieze un alt aspect potenial al AL, i anume sabotarea membrilor echipei. Studiul actual nu a analizat efectele negative ale AL, care ar fi valoroase pentru studii viitoare pentru a se investiga. Este destul de posibil ca prin punerea n concurs a participanilor unul fa de altul pentru un premiu de prim rang, vor fi evocate comportamente de sabotaj. Studiile viitoare ar putea dori s utilizeze aranjamente experimentale prin care participanii trebuie s raporteze performana coechipierilor lor pentru a vedea dac raportul este corect sau este distorsionat. Alternativ, un acord experimental ar putea fi conceput astfel nct participanilor li se cere s se ajute unul pe altul cu o sarcin pentru a vedea dac acetia se ajut de fapt, sau mpiedic progresul unul altuia. n mod evident, o form de monitorizare discret ar trebui s aib loc fr cunoaterea participanilor. Dac un stimulent de prim rang AL face membrii organizaiei s se mpiedice reciproc i s denatureze performana altor membri, acest lucru ar trebui s fie de importan critic pentru organizaii.

Studiul curent a folosit AL tipic ntr-un format de tip repetitiv, cu ateptri vagi i un AL consolidat ntr-un format non-repetitiv cu ateptri clare. Diverse combinaii de ateptri tipice / mbuntite, repetitive / non- repetitive, i vagi / clare ar putea fi utilizate n studiile viitoare. De exemplu, s-ar putea studia efectul unui AL tipic ntr-un format non-repetitiv pe destinatar. Care este efectul de a obine n mod repetat recunoaterea public de fiecare data? Va mbunti sau susine performana sau nu angajat clasat pe locul l l ia ca atare (sau ca pe o form de saietate)? n cele din urm, aceste tipuri de studii ar trebui s fie efectuate n setrile aplicate pentru a vedea dac rezultatele experimentale se generalizeaz la aceste setri.

n cele din urm, aceste studii reprezint un prim pas important spre o nelegere empiric a uneia dintre cele mai comune practici comerciale la locul de munc. Sperm c mai multe studii vor fi efectuate pe aceast linie, astfel nct recomandrile s poat fi ghidate de date reale, nu ipoteze.

REFERINE

Abernathy, W. B. (1996). The sin of wages: Where the conventional pay system has led us and how to find a way out. Memphis, TN: PerfSys Press.

Bull, C., Schotter, A., & Weigelt, K. (1987). Tournaments and piece rates: An experimental study. Journal of Political Economy, 95, 133.

Carlaw, M., Carlaw, P., Deming, V. K., & Friedmann, K. (2003). Managing and moti- vating contact center employees: Tools and techniques for inspiring outstanding performance from your frontline staff . New York: McGraw-Hill.

Chen, K. (2003). Sabotage in promotion tournaments. Journal of Law, Economics, and Organization, 19, 119140.

Clarkson, J. N. (2006). Incentives & recognition campaigns. Victoria, BC: Trafford. Cook, M. J. (2004). How to be a great coach: 24 lessons for turning on the productivity

of every employee. New York: McGraw-Hill.

Daniels, A. C. (2000). Bringing out the best in people: How to apply the astonishing power of positive reinforcement. New York: McGraw-Hill.

Daniels, A. C. (2009). Oops! 13 management practices that waste time and money

(and what to do instead). Atlanta, GA: Aubrey Daniels International.

Daniels, A. C., & Daniels, J. E. (2004). Performance management: Changing behavior that drives organization effectiveness. Atlanta, GA: Aubrey Daniels International.

Finne, S., & Sivonen, H. (2009). The retail value chain: How to gain competitive advantage through Efficient Consumer Response (ECR) strategies. Philadelphia: Kogan Page US.

Glanz, B. A. (2002). Handle with CARE: Motivating and retaining employees. New

York: McGraw-Hill.

Godson, M. (2009). Relationship marketing. New York: Oxford University Press. Grote, D. (2002). The performance appraisal question and answer book: A survival

guide for managers. New York: AMACOM.

Grtler, O. (2008). On sabotage in collective tournaments. Journal of Mathematical

Economics, 44, 383393.

Harbring, C. (2006). The effect of communication in incentive systems: An experi- mental study. Managerial and Decision Economics, 27 , 333353.

Harbring, C., & Irlenbusch, B. (2003). An experimental study on tournament design.

Labour Economics, 10, 443464.

Harbring, C., & Irlenbusch, B. (2008). How many winners are good to have? On tournaments with sabotage. Journal of Economic Behavior & Organization, 65,

682702.

Levit, A. (2008). Success for hire: Simple strategies to find and keep outstanding employees. Danvers, MA: ASTD Press.

Matthews, G. A., & Dickinson, A. M. (2000). Effects of alternative activities on productivity under different percentages of incentive pay. Journal of Organi- zational Behavior Management, 20(1), 327.

Mawhinney, T. C. (1975). Operant terms and concepts in the description of indi- vidual work behavior: Some problems of interpretation, application, and evaluation. Journal of Applied Psychology, 60, 704712.

McKeown, J. L. (2002). Retaining top employees. New York: McGraw-Hill. Messmer, M. (2001). Motivating employees for dummies. New York: Wiley.

Michael, J. L. (2004). Concepts of principles of behavior analysis (2nd ed.).

Kalamazoo, MI: Association for Behavior Analysis.

Mnster, J. (2007). Selection tournaments, sabotage, and participation. Journal of

Economics & Management Strategy, 16 , 943970.

Pritchard, C. W. (2007). 101 strategies for recruiting success: Where, when and how to find the right people every time. New York: AMACOM.

Reid, R. D., & Bojanic, D. C. (2009). Hospitality marketing management. Hoboken, NJ: Wiley.

Solovic, S. W. (2008). The girls guide to building a million-dollar business. New

York: AMACOM.

Vandegrift, D., Abdullah, Yavas, & Brown, P. M. (2007). Incentive effects and over- crowding in tournaments: An experimental analysis. Experimental Economics,

10, 345368.