STUDIU DE CAZ UNILEVER ROMANIA

1. Descrierea organizatiei: domeniul de activitate, dimensiune, misiune, obiective, valori,

structura

Unilever este o companie anglo-olandeză care produce diverse bunuri de larg consum, printre

care se numără: băuturi, alimente, săpunuri, detergenți și altele. Compania are un portofoliu de

peste 400 de branduri, de la săpunul Dove la înghețata Magnum.

Unilever deține o platformă industrială la Ploiești, care este una dintre cele mai moderne

capacități de producție ale grupului, numărându-se și printre cele mai importante deținute de

acesta în Europa. Platforma de la Ploiești cuprinde două fabrici: cea de detergenți de rufe și

fabrica de produse alimentare, unde Unilever produce margarină, condimente universale, supe și

muștaruri.

Compania domină piața românească de maioneză, prin mărcile Hellmann's, cu o cotă de piață de

14,5%, respectiv Knorr, cu 9,9% (februarie 2008) Printre mărcile firmei se mai numără și:

Rexona, Cif, Domestos, Clear, Axe și Rama.

În anul 2009, Unilever a intrat în România și cu cu divizia de înghețată Algida, care s-a realizat

concomitent cu achiziția unui brand local, Napoca, de la o altă companie multinațională

- Friesland Foods.

Număr de angajați în 2009: 600

Cifra de afaceri în 2008: 192 milioane euro

Obiectivul de corporatie al Unilever subliniaza ca, pentru a avea succesul dorit, este

necesar "sa dam dovada de cele mai inalte standarde de comportament fata de toti cei cu care

lucram".

Unilever isi conduce operatiunile cu integritate si respect - pentru oamenii si organizatiile

cu care intram in contact, ca si pentru mediul inconjurator – iar acest principiu a fost intotdeauna

la baza responsabilitatii corporatiei.

Scopul nostru este sa avem un impact pozitiv, in multe feluri: prin marcile noastre,

operatiunile si relatiile noastre comerciale, prin contributiile noastre si multitudinea de alte

mijloace prin care ne implicam in viata societatii.

De asemenea, Unilever se angajeaza sa imbunatateasca in mod continuu modul in care

gestioneaza impactul companiei asupra mediului inconjurator si isi propune ca, pe termen lung,

sa asigure dezvoltarea durabila a companiei.

Obiectivul de corporatie al Unilever este sustinut de Codul Principiilor de Afaceri, care

descrie standardele operationale respectate de toti angajatii Unilever, din intreaga lume. Pe acest

cod se bazeaza principiile noastre de conducere si responsabilitatea corporatiei.

Dorim sa colaboram cu furnizori care au valori similare cu ale noastre si lucreaza la

aceleasi standarde ca si noi. Codul Partenerilor de Afaceri, creat conform Codului Principiilor de

Afaceri dupa care isi conduce operatiunile Unilever, contine zece principii legate de integritatea

in afaceri si de responsabilitatile fata de angajati, consumatori si mediu. 

Principiile noastre de conducere si responsabilitate a corporatiei sunt bazate pe Codul

principiilor de afaceri, dupa care isi conduce operatiunile compania noastra.

Codul principiilor de afaceri, dupa care isi conduce operatiunile Unilever, descrie

standardele operationale respectate de toti angajatii Unilever, oriunde s-ar afla in lume. Pe acest

cod se bazeaza principiile noastre de conducere si responsabilitate a corporatiei.

Unilever isi conduce operatiunile cu onestitate, integritate, deschidere si respect fata de

drepturile omului si interesele angajatilor sai. De asemenea, respecta interesele legitime ale celor

cu care colaboreaza.

Consiliul Director al Unilever este responsabil de gestionarea profiturilor si a pierderilor

si de asigurarea cresterii si dezvoltarii in toate regiunile.

Consiliul Director al Unilever, condus de presedintele grupului Unilever, Paul Polman,

Group Chief Executive, este responsabil de gestionarea profiturilor si a pierderilor si de

asigurarea cresterii si dezvoltarii in toate regiunile, pentru toate categoriile de produse si toate

functiunile din Unilever.

Paul Polman - Chief Executive Officer

Paul Polman, Chief Executive Officer, a fost numit Executive Director in conducerea Unilever

PLC si a Unilever NV in octombrie 2008. Polman este primul candidat extern ales sa

indeplineasca un asemenea rol in Unilever.

2. Identificarea si definirea problemei

Distributia produselor companiei Unilever România se realizeaza prin costuri mari si

eficienta scazuta necesitând mult timp si volum mare de munca. Acest fapt a determinat aparitia

altor probleme în cadrul firmei printre care:

Costurile ridicate  se reflecta în preturi ceea ce împiedica realizarea obiectivului principal

al firmei, de a oferi clientilor produse de o calitatate superioara la un pret scazut ;

Activitatea departamentului de desfacere este ineficienta în ciuda volumului mare de

munca ;

Podusele companiei Unilever ajung greu la destinatie ;

Pierderea unor contracte cauzate de întârzierea  livrarii produselor are ca efect scaderea

vânzarilor si implicit a clientelei;

Circulatia lenta a fluxurilor reale determina o recuperare  greoaie a fluxurilor financiare

ceea ce duce în ultima instanta la întârzierea ciclului urmator de productie;

3. Cauzele/Oportunitatile care au condus la problema

Compania Unilever România vinde doar catre distribuitori.

Transmiterea comenzii se face prin intermediul faxului aparând erori de scriere/citire.

Starea comenzii este supravegheata prin intermediul telefonului.

Aparitia unor piete de desfacere în zone greu accesibile.

Interesul unor distribuitori de a comercializa produsele firmei într-o zona slab acoperita

de concurenta.

4. Formularea obiectivelor ce vor fi atinse prin SMART

Obiectivele SMART

S - specifice activitatii:

Cresterea volumului vânzarilor implicit a cifrei de afaceri;

Câstigarea încrederii distribuitorilor pentru mentinerea colaborarii cu acestia;

M -masurabile :

Scaderea nivelului preturilor cu un procent de 9% ;

A - adevarate :

Îmbunatatirea cailor de comunicare cu distribuitorii este realizabila deoarece firma detine

tehnologii moderne;

R - relevante :

Scaderea costului de distributie;

Cresterea eficientei departamentului de desfacere ;

Daca distributia se realizeaza în timp util, resursele banesti sunt investite mai eficient;

T- timp:

Modernizarea tehnologica a retelelor de comunicare si distributie poate fi realizata în

timp de un an suportând cheltuieli de implementare si dezvoltare;

5. Analiza SWOT relativa la problema analizata

Puncte tari:

Oferta destinanta atât pietei interne cât si pietei externe;

Diversitatea gamei de produse;

Calitatea deosebita a produselor;

Abilitati comerciale;

Recrutarea distribuitorilor se realizeaza în conformitate cu standardele companiei;

Detinerea de mijloace de transport performante pentru realizarea distributiei;

Distribuirea produselor se realizeaza pe numeroase piete de desfacere;

Loialitatea clientilor si a distribuitorilor;

Puncte slabe:

Transportul deficitar al produselor datorita circulatiei greoaie a informatiilor;

Produsele nu se pot realiza "oriunde, oricând si oricum" datorita cailor deficitare de

distributie;

Plasarea produselor genereaza costuri ridicate;

Distributia se realizeaza într-un mod ineficient;

Realizarea distributiei într-un timp îndelungat si cu volum mare de munca;

Comunicarea deficitara dintre firma si distribuitori;

Recuperarea greoaie a fluxurilor financiare;

Oportunitati:

Atragerea de noi distribuitori pentru extindere;

Implementarea unei tehnologii avansate de distributie;

Posibilitatea realizarii distributiei în mod direct ( producatori-beneficiari) sau prin canale

scurte (cu o singura veriga intermediara);

Plasarea produselor prin intermediari specializati pe anumite categorii de produse;

Atragerea unui investitor pentru dezvoltarea procesului de distributie ;

Cererea de pe plan international;

Aparitia tehnologiei BizzTalk si a ultimelor tehnologii Microsoft business-to-business;

Amenintari:

Cresterea taxelor de export;

Cererea externa pentru produsele altor producatori interni;

Aparitia unor firme care produc si  comercializeaza produse similare în conditii de

distributie mai eficiente;

Existenta unor filiale ale competitorilor raspândite geografic;

Concurenta îsi plaseaza produsele direct în supermarket-uri (Metro, Billa, Carrefour,

Selgros) - fara intermediari;

Pe piata interna dar si pe piata externa, preturile constituie un criteriu important de

alegere;

6. Prezentarea solutiilor alternative pentru rezolvarea problemei

     

 Ideea ce a stat la baza implementarii sistemului a fost aceea de a îmbunatati relatiile

dintre Unilever si distribuitori din mai  multe puncte de vedere:

a)      Folosirea aplicatiilor Web pentru comunicarea business-to-business si

implementarea BizzTalk Server pentru integrarea cu sistemele interne de evidenta si

logistica.

Avantaje:

·        scaderea costurilor de comunicare cu distribuitorii;

·        automatizarea ciclului de facturare;

·        cresterea vizibilitatii proceselor catre distribuitori;

·        îmbunatatirea consistentei datelor si eliminarea unora din erori;

·        comunicarea mai usoara dintre firma si distribuitori cu privire la noutati si promotii;

·        automatizarea fluxului de preluare a comenzilor de la distribuitori urmarindu-le

pâna în momentul când factura emisa este achitata;

·        tehnologia este accesibila la nivel de cost;

 

 

Dezavantaje:

·        tehnologiile BizzTalk si Microsoft business-to-business sunt greu de utilizat;

·        perioada de adaptare la noile soft-uri este variabila;

·        investitii suplimentare în achizitia echipamentelor ;

7. Descrierea criteriilor de decizie utilizate pentru alegerea solutiei optime

Solutiile alternative sunt evaluate si preferate dupa urmatoarele criterii:

·        Cheltuielile firmei generate de implementarea noului sistem de distributie.

Acestea se caracterizeaza prin costurile totale la care se ridica investitiile  si

necesita aducerea la un nivel minim.

·        Timpul necesar plasarii produselor de la producator la beneficiari. Distributia

trebuie sa se realizeze într-un timp cât mai scurt pentru a garanta eficienta

circulatiei fluxurilor financiare.

·        Pretul produselor rezultat în urma îmbunatatirii sistemului de distributie. Pe de

o parte pretul trebuie sa fie minim pentru a atrage clientela, iar pe de alta parte

trebuie sa acopere cheltuielile de productie si sa genereze un profit.

·        Diferenta dintre profitul obtinut anterior si cel inregistrat în urma dezvoltarii

sitemului de distributie. Acesta diferenta trebuie sa fie favorabila si maxima.

8. Identificarea, argumentarea si prezentarea  solutiei optime

            În urma analizei solutiilor alternative,pe baza criteriilor de decizie (cheltuieli, timp, pret,

proft), s-a dedus ca solutia optima pentru rezolvarea problemei de comunicare cu distribuitorii

produselor Unilever este folosirea aplicatiilor Web pentru comunicarea business-to-business si

implementarea BizzTalk Server pentru integrarea cu sistemele interne de evidenta si logistica.

Este eficinta si optima deoarece:

Costurile nu sunt mari, toata platforma BizTalk fiind accesibila la nivel de cost. Evident,

se adauga costurile de implementare si dezvoltare. Avantajele apar insa imediat dupa

implementare;

Tot ciclul de facturare este automatizat, de la comanda pâna la factura, având în vedere si

sistemul pentru eficienta. Exista o vizibilitate din partea distribuitorilor a starii comenzii,

ceea ce  ofera o transparența pâna la nivel de facturare si încasare.

Procesul este mult mai eficient, elimina erorile din vechea modalitate de comunicare șI

asigura o transparența marita pe întregul parcurs, de la comanda pâna la livrare șI

facturare.

Totodata, elimina greșelile de operare, datorita faptului ca formatul comenzii pus la

dispoziție de business-to-business este controlat de sistem, adica un distribuitor nu poate

face modificari asupra denumirilor produselor.

Clientul a înțeles ca platforma de integrare oferita de BizTalk ofera avantaje tehnologice

mari, fluxurile pe care le implementam fiind mai sigure șI mai ușor de întreținut șI de

modificat în timp, iar raportul performanța-preț fiind de departe cel mai competitive

Pentu a îndeplini acest obiectiv, achizitionam licenta softurilor necesare si apelam la

serviciile unor persoane specializate pentru a face training-ul personalului din departamentul de

distributie.

Astfel tehnologiile BizzTalk si Microsoft business-to-business vor deveni mai usor de

utilizat ,iar angajatii se vor adapta noilor conditii.

Firma va fi scutita de cheltuielile determinate de achizitia echipamentelor, acestea fiind

aduse ca aport la capital de catre un actionar.

9. Modalitati de evaluare /verificare a atingerii obiectivelor

            Dupa o perioada de un an firma realizeaza o noua analiza SWOT în urma careia s-a

constatat ca în urma implementarii noului sistem de distributie s-au atins obiectivele SMART.

Astfel a crescut volumul vânzarilor si implicit cifra de afaceri, s-a câstigat încrederea

distribuitorilor pentru mentinerea colaborarii cu acestia, pretul a scazut cu un procent de 9 %; s-

au îmbunatatit caile de comunicare cu distribuitorii, a scazut costul de distributie, a sporit

eficienta departamentului de desfacere, distributia s-a realizat în timp util si astfel fondurile

banesti au fost invetite eficient, s-a modernizat tehnologia retelelor de comunicare cu

distribuitorii.

10.Concluzii

            În urma analizei SWOT s-a identificat o problema, în cadrul firmei (mecanismul de

comunicare cu distribuitorii produselor Unilever este deficitar) care pe termen lung ar fi adus o

serie de prejudicii la nivel financiar, de imagine, de credibilitate în rândul clientilor si ineficienta

în desfacerea produselor firmei. Decidentii au analizat o serie de solutii alternative dintre care a

fost aleasa solutia optima care a dus la anularea efectelor negative si atingerea obiectivelor.