Analiza portofoliului de afaceri prin matricea B.C.G.

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea B.C.G. sau matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă managerială având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrici se grupează activităţile (produsele) existente în portofoliul unei intreprinderi în patru categorii, în funcţie de doua criterii:

• rata de creştere a pieţei, activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi una aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere;

• cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective. Ca prag de diferenţiere s-a considerat valoarea 1,00 care diferenţiază produsele lider de cele non-lider ale întreprinderii.

Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele)intreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permitând o analiză a lor.

mică rentabilitate mare 20% mari

C1 – activ. dilemă C2 – activ. vedetă

Nevoi de 10% resurse financiare

investiteC4 – activ. apuse C3 – activ. vaci de

muls

mici 0%

1 10 cota relativă de piaţă

În cadranul I sunt incluse activităţile dileme ( dilemmes ) numite şi semne de întrebare (question marks ) sau copii – problemă. Ele sunt activităţi aflate în etepa de lansare a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri operează în domenii dinamice, cu ritmuri de creştere mari, unde au cote relative de piaţă reduse. Pentru menţinerea într-un domeniu cu creştere rapidă şi pentru realizarea obiectivului de reducere a decalajului faţă de lider, unităţile de activitate strategice din această grupă necesită cheltuieli financiare mari cu echipamentele de producţie şi personalul, cu reţe- lele de distribuţie şi promovarea produselor pe piaţă etc. Pentru a creşte ele au nevoie de cash, de aceea, unii analişti le numesc copii –

problemă. Toate activităţile debutează ca dileme. Firma este pusă în faţa unei alegeri care impune o decizie: continuă sau nu să investească în activitatea respectivă. Aceasta, deoarece dilemele care au perspective favorabile de dezvoltare datorită succesului lor pe piaţă vor evolua spre etapele următoare ale ciclului de viaţă, în timp ce altele pot eşua, aducând pierderi însemnate firmei. Activităţile dilemă se caracterizează printr-o rentabilitate scăzută, prezentând posibilităţi reduse de regenerare a resurselor investite în dezvoltarea lor. Fluxul de resurse financiare este negativ, firma investeşte în dileme mai mult decât câştigă prin intermediul lor. O firmă nu trebuie să aibă în portofoliul său de activităţi prea multe unităţi strategice de afaceri din grupa dilemelor. În caz contrar, se realizează o dispersare excesivă a resurselor financiare investite.

În cadranul II se găsesc activităţile vedetă sau stea ( star ). Ele sunt activităţi aflate în etapa de creştere a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri deţin poziţii de lider în cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din activităţile dilemă caracteri- zate printr-o profitabilitate crescută. Vedetele nu sunt întotdeauna surse de venituri pentru firmă. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea ţine pasul cu ritmurile înalte de creştere a domeniilor în care activează şi pentru a rezista la atacurile concurenţei. Dar au o rentabilitate ridicată aducând venituri firmei. Vedetele cresc şi se finanţează singure, având un flux financiar egal cu zero. Ele prezintă importanţă pentru firmă deoarece prin evoluţia lor devin vaci de muls în portofoliul de acti- vităţi al acesteia. Atunci când portofoliul de activităţi al unei firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase motive de îngrijorare pentru viitorul ei.

Cadranul III cuprinde activităţile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt activităţi aflate în etepe de maturitate a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri ocupă poziţii de lider în domenii cu o rată anuală de creştere redusă. În aceste condiţii firma nu trebuie să inves- tească în extinderea capacităţilor sale de producţie. Poziţia de lider îi permite să genereze economii de scară şi să realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare fluxul de resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevărate “nestemate” pentru portofoliul firmei, producând lichidităţi care pot fi folosite pentru finanţarea altor activităţi. O firmă trebuie să deţină mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabilă.

Cel de-al IV cadran – lea cadran cuprinde activităţile apuse sau pietre de moară sau raţă şchioapă. Ele sunt activităţi aflate în etapa de declin a ciclului lor de viaţă. Unităţile strategice de afaceri din această grupă deţin cote relative de piaţă reduse în domenii cu o creştere lentă. În general, ele au nevoi scăzute de resurse financiare, dar şi o rentabilitate redusă. Ca urmare, fluxul financiar este nul, în unele cazuri înregistrându-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un viitor. Ele consumă banii şi timpul firmei în încercarea lor de a fi competitive. Firmele menţin aceste unităţi strategice de afaceri fie din motive strategice, ca de exemplu o schimbare neaşteptată a evoluţiei domeniului sau o nouă şansă de recâştigare a unor poziţii avantajoase, fie din raţiuni sentimentale. Dar, este indicată redu- cerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activităţi al firmei. Pietrele de moară nu reprezintă neapărat afaceri proaste, dar ele nu sunt de natura celor pe care firmele şi le-ar dori în portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil, ajunse însă acum la faza de “bătrâneţe neproductivă”.

Analiza activităţilor sale pe baza acestei matrici permite firmei să evalueze starea în care se găseşte portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci când cuprinde prea multe dileme – portofoliu juvenil – sau poveri – portofoliu îmbătrânit – ori când are pre puţine vedete sau vaci de muls. În astfel de cazuri se impune acţionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului ei de activităţi, prin adoptarea unor strategii corespunzătoare.

Abonamente de telefonie fixă

Vânzări de telefoane

Internet mobil

Abonamente de telefonie mobilă + internet pe mobil

Abonamente de telefonie mobilă Vânzări de accesorii

Orice unitate strategică de afaceri are propriul ei ciclu de viaţă. Ea debutează ca dilemă. Dacă prezintă perspective demne de luat în considerare, evoluează şi devine vedetă, apoi vacă de muls, ajungând spre sfârşitul ciclului piatră de moară.

Analiza se poate face nu numai static, ci şi în dinamică, evidenţiindu-se ( prin cerculeţe punc-tate ) poziţiile de evoluţie pe o anumită perioadă a afacerilor din portofoliu.

În continuare, vom analiza câteva din serviciile Vodafone, in funcţie de cotele de creştere si de cotele relative de piaţă, prezentate in următorul tabel:

Tabel 1

Produs Rata de creştere Cota relativă de piaţăAbonamente telefonie mobilă 6 1,2Abonament telefonie mobilă plus internet pe mobil

18 1,3

Abonament telefonie fixă 13 0,6Vanzări de telefoane 19 0,9Vanzări de accesorii 6 1,3Internet mobil 5 0,3

Pentru aceste pachete de servicii matricea B.C.G. va fi:

mică rentabilitate mare 20% mari

Nevoi de 10% resurse financiare

investite

mici 0%

1 10 cota relativă de piaţă

Din matricea B.C.G. putem trage urmatoarele concluzii: Serviciile „ Abonamente de telefonie fixă şi Vânzări de telefoane” au o poziţie delicată

pe piaţă datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate; din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.

Serviciile „ Abonamente de telefonie mobilă” şi „Vânzări de accesorii” sunt lideri pe piaţă, înregistrând volum mare de producţie şi aduc venituri companiei, acestea fiind cele mai profitabile servicii şi produse.

Pachetul de serviciu „ Abonamente de telefonie mobilă + internet pe mobil” se află în faza de creştere şi este pe o poziţie de lider la secţiunea abonamente.

Produsul „Internet mobil “ se află pe o piaţă cu creştere lentă si nu deţine o pozitie de lider

1. Concluzii

Avantajul modelului B.C.G bazat pe elaborarea unei matrici a poziţiei relative pe piaţă- realizează detalierea analizei pe diferitele activităţi din portofoliul companiei

Vodafone şi înţelegerea mai bună a mecanismelor interne ale acestora;- pune accentul pe cerinţa integrării strategiilor segmenţiale într-o strategie globală a

companiei de telefonie mobilă;- asigură creşterea comunicării între conducerea Vodafone şi responsabilii unităţilor

strategice de afaceri;