ANALIZA ACTIVITĂŢI DE PRODUS LA

FIRMA ADIDAS ŞI STRATEGIA DE

MARKETING URMATĂ DE ACEASTA

PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA IMAGINI FIRMEI

CAP I. POLITICA DE PRODUS

Dacă veţi întreba un cercetător din orice alt domeniu ce este un

produs răspunsul va fi cu siguranţă altul decât cel dat de un marketer ,căci

pentru acesta produsul nu este altceva decât expresia fizică a răspunsului

întreprinderii la cerere.

Pentru fiecare produs, există două dimensiuni: trăsăturile

caracteristice şi beneficiile. Marketerii subliniază beneficiile, deoarece se

poate spune că utilizatorii produsului respectiv cumpără produsul pentru

satisfacţiile pe care acesta le aduce consumatorului. Satisfacţiile pot fi:

economice, fiziologice, sociale sau psihologice.

La conceperea unui produs se ţine cont în primul rând de opţiunile

consumatorilor dar şi de capacitatea tehnologică ,de potenţialul comercial şi

financiar al firmei. Dar cum politica de produs este parte componentă a

politicii de ansamblu a firmei în stabilirea acesteia se va ţine cont de

celelalte politici adoptate.

1.1 Marketingul produselor noi

Într-un studiu efectuat în 700 de companii americane responsabile

pentru introducerea pe piaţa a 13 000 de noi produse pe parcursul a 5 ani, s-

au identificat sase categorii de noi produse după cum urmează:

1. Produse noi pentru întreaga lume - reprezintă produse noi care

creează o noua piaţa (10 % din introduceri).

2. Noi linii de produse - produse noi care permit intrarea pe piaţă

pentru prima data a unei firme (20% din introduceri).

3. Extinderi - produse noi care suplimentează produsele existente ale

unei companii ( 26%).

4. Îmbunătăţiri revizii ale produselor existente - produse noi care aduc

performante îmbunătăţite sau o valoare percepută mai mare şi care

înlocuiesc produsele existente (26%).

5. Repoziţionări - produse existente care sunt reorientate către alte

pieţe sau segmente de piaţă (7%).

6. Reduceri de costuri - produse noi care au performanţe similare, la

costuri mai scăzute (11%).

În ciuda proceselor sofisticate de dezvoltare a produselor noi şi a unui

management prudent, numai 65% din noile produse au succes.

Produsele noi sunt introduse dintr-o serie de motive strategice şi

tactice. Motivele strategice sunt privite pe termen lung şi includ următoarele:

Menţinerea profitului. Prin urmărirea ciclului de viaţă al unui produs

se poate observa că în timpul perioadelor de maturitate şi declin

profiturile decât într-un ritm extrem de rapid. Menţinerea unui nivel al

profitului satisfăcător este posibilă prin înlocuirea vechilor produse cu

altele noi.

Creşterea profitului. Pentru a realiza acest lucru este necesară lărgirea

portofoliului de produse prin introduceri succesive de noi produse.

Menţinea cotei de piaţă. Deoarece concurenţa apare pe piaţă în stadiul

de creştere / maturitate al ciclului de viaţă al produsului, cota de piaţă

a inovatorului se poate eroda.

Intrarea pe o nouă piaţa sau orientarea către un nou segment de piaţă.

Menţinerea statutului de produs inovator.

1.2 Dezvoltarea produselor noi

Un produs nou, poate să apară în mai multe feluri. Uneori apare o

idee care este apoi dezvoltată şi este apoi căutată o piaţa. În alte cazuri,

propunea pentru un produs nou este o consecinţă a analizelor de piaţă.

Această ultimă abordare este mai “corectă” pentru o companie orientată spre

marketing.

În modă, produsul este caracterizat de o “perisabilitate” destul de

accentuată. Iar pentru ca nevoia schimbării se manifesta atât de pregnant în

psihicul consumatorilor, creatorii de moda trebuie să vină mereu cu noi

propuneri incitante şi atrăgătoare. Uneori acestea sunt creaţii cu totul

originale, iar alteori sunt doar reluări ale unor foste tendinţe readaptate.

Ideile pot fi generate din numeroase surse, folosind mai multe

metode de colectare şi stimulatori de creativitate.

Orice casa de moda, dispune de un compartiment de cercetare-

dezvoltare sau birou de creaţie în care lucrează designeri firmei. Acestea în

conceperea noilor modele folosesc diferite surse de inspiraţie (din natură, din

porturile populare, din moda altor secole, etc.). Oricât de originale ar fi

modelele create, ele păstrează liniile, trăsăturile, tendinţele modei sezonului

respectiv. Rareori modele cu totul originale şi care ieşeau de sub tendinţa

generală a modei au pătruns cu succes pe piaţă.

1.3 Adoptarea noului produs

Modelul şi viteza adoptării unui nou produs de către piaţa sa obiectiv

sunt legate de doi factori:

a) natura noului produs

b) natura pieţei obiectiv - individ

- societate

Există cinci atribute ale noului produs care tind să influenţeze

procesul adoptării:

Avantajul relativ . Un produs care este perceput ca superior produselor

concurente va fi adoptat mult mai rapid. Superioritatea poate fi

reflectată într-o relaţie îmbunătăţita între preţ şi calitate.

Compatibilitate . Dacă o inovaţie se potriveşte cu stilul de viaţă al

pieţei obiectiv şi cu sistemul de valori va fi mult mai bine acceptată.

Complexitatea . Cu cât produsul este mai simplu şi cu cât

consumatorul înţelege mai repede ce avantaje îi poate oferi produsul,

cu atât mai repede va fi adoptat de către piaţă obiectiv.

Divizibilitatea. Dacă poate fi încercat pe scară limitată fără riscuri

pentru consumatori, adoptarea este mai rapidă.

Comunicabilitatea . Acolo unde beneficiile produsului pot fi

comunicate pieţei obiectiv adoptarea se va face imediat.

Unii consumatori adoptă produsul mai repede decât alţii. După

uşurinţa cu care adoptă un produs consumatorii au fost împărţiţi în cinci

categorii:

Prima categorie, inovatorii, reprezintă aproximativ 3% şi se afla sub

influenta mai multor factori: publicitatea de lansare, reviste şi târguri de

specialitate. Acestea sunt cosmopoliţi, acceptă ideile noi şi le place să rişte.

Cea de-a doua categorie, leaderii de opinie (15%), acţionează sub

influenţa inovatorilor şi a publicităţi; sunt mai puţin aventuroşi decât

inovatorii, tind să aibă o opinie de leader pe care ulterior o vor adopta şi alţii.

Adoptatorii timpurii, cea de-a treia categorie, 32 % se înscriu în

curentul consumatorilor după ce au preluat informaţia de la leaderii de

opinie.

Adoptatorii conservatori, 32%, acţionează iniţial sub influenţa

grupului de apartenenţă.

Adoptanţii întârziaţi, 18%, sunt suspicioşi în ceea ce priveşte

schimbările, conservativi, sunt determinaţi de preţ şi sunt influenţaţi de

avantajul material.

Dacă marketerii sunt capabili să identifice primele pieţe obiectiv

(inovatorii şi leaderii de opinie), mult mai grea va fi izolarea acestora . Mulţi

membrii ai acestor două categorii se bucură de respectul altora pentru

competenţa şi experienţa lor în anumite domenii. Ei tind să caute informaţii

obiective care sa reântărească statutul lor social de leaderi de opinie înainte

de a le transmite celorlalţi. Leaderii de opinie legitimează folosirea

produsului, iar ceilalţi urmează comportamentul de cumpărare al acestora.

Însă această influenţă se realizează în special în interiorul unui strat social,

unde leaderii vor influenţă membrii propriei lor clase sociale şi mai puţin de

la o clasă la alta.

1.4 Strategii de marketing

Au fost elaborate numeroase studii despre insuccesul noilor produse,

au fost identificate o varietate de nepotriviri, majoritatea în marketing:

introducerea noilor produse într-o perioadă nepotrivită, definirea inadecvată

a obiectivelor de dezvoltare a noilor produse, produse cu defecte, relaţie

inacceptabilă preţ - valoare, suport publicitar inadecvat, produs neperceput

ca diferit de cel al concurenţei, poziţionare nesatisfăcătoare, distribuţie

inadecvată, etc. În mod evident este necesară crearea unei strategii de

marketing eficiente.

Multe dintre planificări ar trebui realizate în timpul etapei de analiză

a afacerii pentru implementarea pe scară mică în timpul testării de piaţă.

Considerând doar două variabile ale mixului de marketing, preţul şi

promovarea, se pot elabora patru opţiuni strategice principale:

Strategia preţurilor înalte şi a publicităţii accentuate. Folosind

această strategie se pot obţine profituri ridicate pe unitate. Strategia

presupune combinarea preţurilor înalte cu o publicitate accentuată şi se

foloseşte când o firmă deţine un produs nou în mod absolut, iar inovatorii

sau leaderii de opinie sunt dispuşi sa plătească un preţ mare. Marketerii

trebuie să construiască preferinţe pentru marca respectivă, înainte ca firmele

concurente să intre pe piaţa cu produse similare.

Strategia preţurilor înalte şi a unei promovări mai uşoare. Este

adecvată atunci când firma are ca obiectiv obţinerea unor profituri ridicate .

Se foloseşte când produsul este deja cunoscut şi se cere doar educarea

consumatorilor în legătură cu produsul; sensibilitatea la preţ este scăzută.

Strategia preţurilor de penetrare – preţuri scăzute şi promovare

accentuată. Are ca scop dezvoltarea unei cote mari de piaţă, iar penetrarea

pieţei se face prin menţinerea unui profit scăzut per unitate pentru a inhiba

competitorii. Această strategie este posibilă dacă piaţa este mare, iar

produsul este puţin cunoscut, cumpărătorii fiind sensibili la preţ.

Strategia preţurilor scăzute şi promovare mai puţin accentuată.

Este folosită pentru a cuceri cote înalte de piaţă, acolo unde consumatorii

sunt sensibili la preţ. Produsul este cunoscut de aceea publicitatea este

uşoară, iar potenţialul de cerere este mare.

Marketerii ale căror produse sunt noi în mod deosebit au o libertate

mai mare de selectare a uneia dintre aceste opţiuni, în timp ce marketerii ale

căror produse nu diferă prea mult de cele ale concurenţei au puţine variante

de preţ, care sunt mai mult sau mai puţin determinate de concurenţă. Doar

inventatorii unor produse pot opta pentru preţuri foarte înalte.

CAP II. FIRMA ADIDAS – COORDONATE ALE

POLITICI DE PRODUS

2.1 ISTORICUL FIRMEI ŞI SITUŢIA ACTUALĂ A FIRMEI

Societatea ADIDAS al cărei obiect de activitate este producerea

vânzarea articolelor sportive, a fost fondată de către Adi DASSLER în 1948

şi la moartea sa, în 1978, conducerea societăţii a fost preluată de către fiul

său: Horst DASSLER. El este cel care a transformat afacerea familiară într-

una multinaţională, care a fost liderul incontestabil a pieţei mondiale a

produselor sportive în anii 1980.

Gestiunea grupului ADIDAS AG a rămas mult timp sub controlul

familiei DASSLER. De fapt în 1978, Kathe DASSLER, soţia defunctului, a

preluat preşedenţia directorului şi a păstrat-o până la dispariţia sa, în 1948.

Cele patru surori ale lui Horst nu ocupau un post special, dar erau

omniprezente şi posedau 80% din capital. Astfel, Horst DASLLER nu a

putut să ia toate deciziile pe care le-ar fi dorit, pentru a restructura

întreprinderea şi pentru a corecta greşelile din trecut.

De fapt, Horst DASSLER nu a ştiut să deosebească oportunităţile

sportului de agrement, cum erau jogging-ul şi fittness-ul, el rămăsese la

sportul de performanţă. Ori, concurenţii lui americani, Nike şi Reebok, au

ştiut să exploateze această latură a sportului de agrement şi au profitat de

pentru a-şi mări popularitatea şi pentru a câştiga piaţa de desfacere. De

asemenea, Horst DASLLER nu a văzut pericolul sosirii masive pe piaţă a

încălţămintei asiatice (fabricată la cel mai mic preţ): americani în schimb l-

au sesizat şi, fie ca şi-au mutat producţia din Asia, fie că au realizat contracte

de colaborare cu întreprinderile asiatice. Aceste erori conjugate, au făcut

firma ADIDAS să piardă cote de piaţă importante.

Rene Jaeggi, succesorul lui Horst DASLLER, nu a reuşit să

îmbunătăţească situaţia; de astfel, sub conducerea sa, începând din toamna

lui 1987 şi până la sfârşitul lui 1992, ADIDAS a pierdut definitiv locul sau

lider: el a fost mult devansat de concurenţii americani. Totuşi, Rene Jaeggi

şi-a văzut libertatea de acţiune îngrădită de opoziţia lui Bernard Tapie faţă

de numeroasele decizi, acesta din urmă fiind acţionar majoritar la firma

ADIDAS din iulie 1990 până în februarie 1993.

De altfel, Bernard Tapie a lăsat o amintire amară în urma sa.

Francezul nu s-ar fi ocupat niciodată în mod serios de ADIDAS. El nu ar fi

participat niciodată în mod activ la gestiunea întreprinderii, mulţumindu-se

cu câteva vizite la sediul social şi filiala franceză. El nu a realizat nici

creşterea de capital pe care o promisese, iar singura decizie de gestiune pe

care a luat-o a fost cedarea mărcilor mici ale grupului: PONY, costumele de

baie ARENA şi drepturile de exploatare ale COQ SPORTIF din ASIA.

Cu toate problemele lui Bernard Tapie, Rene Jaeggi a încercat totuşi

să restructureze întreprinderea. El a făcut-o să-şi abandoneze statutul de

societate în comandită (pănâ în 1988 ADIDAS AG nu avea obligaţia să-şi

publice rezultatele). El a reacţionat la concurenţa încălţămintei asiatice,

închizând uzinele austriece, germane şi franceze şi încheind contracte de

colaborare cu parteneri coreeni, taiwanezi şi tailandezi. De asemenea, el a

încercat să raţionalizeze gestiunea stocurilor restructurând aprovizionarea,

punct slab al întreprinderii, care cunoaşte în mod regulat rupturi de stoc şi

are dificultăţi în a răspunde cererii. La sfârşitul lui 1992. Rene Jaeggi

părăseşte ADIDAS şi lasă preşedenţia directorului Gilbert Beaux, vechea

parteneră a lui Tapie. Această preşedinţie nu servea decât că faza de tranziţie

până la numirea unui PDG (preşedinte director general). În aprilie 1993,

doamna Gilberte BEAUX abandonează preşedenţia directorului în favoarea

domnului Robert Louis – Dreyfus, pentru a lua conducerea consiliului de

supraveghere.

O sarcină grea îi va reveni deci lui Robert Louis – Dreyfus odată cu

acceptarea funcţiei. Lui îi va reveni sarcina să corecteze erorile trecute ale

firme ADIDAS şi să sperăm că datorită experienţei sale la SAATCHI &

SAATCHI (care a fost a doua reţea mondială de publicitate şi care a dat

falimet în 1992), el va şti să evite că firma ADIDAS AG să aibă aceiaşi

soartă.

2.2 SITUAŢIA ACTUALĂ

Poziţia grupului pe piaţa mondială a articolelor sportive

Indicatori pentru anul 1991 (în milioane de DM):

ADIDA AG ADIDAS

Cifra de afaceri 996 3353

Rezultat 5 15

Capital propriu 138 270

Investiţii 43 51

Repartizarea cifrei de afaceri a Grupului ADIDAS pe categorii de

produse (în %)

Încălţăminte 55

Materiale 5

Articole textile 38

Diverse 2

Repartizarea cifrei de afaceri pe mărci de produse

ADIDAS AG 91

PONY 2

LE COQ SPORTIF 4

ERINA 1

ARENA 2

Repartizarea teritorială a vânzărilor Grupului ADIDAS (în %)

Filiale

Germania 16

Franţa 11

Statele Unite 10

Marea Britanie 7

Alte state 28

Titulari licenţe

Japonia 6

Alte state 22

Business Units:

Piaţa articolelor sportive a devenit atât de vastă încât segmentele

comerciale constituie ele însele pieţe corespunzând unor nevoi specifice. De

aceea aceste segmente sunt numite „Business Units”. De fapt, aceste unităţi

de afaceri nu reprezintă doar sporturi diferite ci generează şi concepte cu

ajutorul cărora produsele ADIDAS sunt dezvoltate, fabricate şi

comercializate.

Repartizarea cifrei de afaceri a Grupului ADIDAS pe unităţi de

afaceri (în %).

Trainnig 31

Styles, outdoor, swimmewear, golf

and olympic sports15

Basketball 12

Running 12

Tennis 16

Soccer 16

În prezent întreprinderea trebuie să facă faţă unor pierderi estimate la

mai mult de 100000 DM şi să continue restructurarea pe care o începuse,

chiar dacă „ADIDAS are o mare popularitate şi aproape a terminat procesul

de restructurare”, cum afirma doamna Isabelle Stoffels, împuternicita cu

investiţiile la societatea financiară genevieza Argos Soditic. În 1992

ADIDAS France a pierdut în mod cert 499 locuri de muncă, odată cu

închiderea uzinei din Dettwiller şi suprimarea posturilor administrative la

Landersheim. De asemenea, cele două aşezări sud – vestice au fost preluate

de un sindicat mixt, apoi retrocedate către trei industriaşi. Rămâne de

asemenea în suspensie soarta ramurei textile, Ventex, de la Troyes (410

persoane).

De fapt ce lipseşte la ADIDAS, este o politică generală coerentă.

Preluând întreprinderea ADIDAS, Bernard Tapie vroia să realizeze marea

parte a cifrei de afaceri prin gama medie şi de bază, prin încălţămintea de

sporturi de masă. Ori, de curând directorul de marketing, domnul

Stamminger îşi anunţa dorinţa de a se axa pe produsele de vârf de gamă cu

o mare valoare adăugată. Motivul evocat de către domnul Stamminger în

scopul de a explica acest reviriment este faptul că încălţămintea ieftină

(„Năstase”, „Stan Smith”) aduc o contribuţie mică în întreprinderea şi că mai

devreme sau mai târziu ele vor produce o încetinire a vitezei.

De asemenea ADIDAS a fost dezorientată de mutarea ponderii

acţionarilor polarizaţi la început în jurul familiei DASSLER către diverşi

acţionari, mai ales după vânzarea participanţei lui Bernard Tapie în februarie

1993.

Noul capital

Înaintea vânzării titlurilor BTF

Bernard Tapie Finance 78%

Credit Lyonnais 10%

AGF 5%

UAP 2%

Gilberte Beaux 5%

După vânzarea titlurilor BTF

Credit Lyonnais 19.9%

AGF 17.2%

UAP 5%

Gilberte Beaux 8%

Noii sosiţii

Robert Louis – Dreyfus 15%

Coatridge Holding 15%

Omega Ventures 19.9%

Astăzi, grupul ADIDAS respinge rabatul la calitate, fiind adepta

rigorii ai priorităţii acordate performanţei. În paralel, ADIDAS s-a

reconcentrat asupra activităţii referitoare la marca ADIDAS, vânzând

licenţele mărcilor secundare. După vânzarea licenţelor LE COQ SPORTIF şi

ARENA în Extremul Orient (la sfârşitul anului 1990), licenţele mondiale

Pony şi ARENA (inclusiv filialele din Italia, Belgia şi Statele Unite) au fost

vândute în cursul celui de al doilea semestru al anului 1991. acestora li s-a

adăugat, în 1992, vânzarea drepturilor de licenţă pentru Le COQ SPORTIF

în America de Nord.

ADIDAS este de asemenea în curs de a declanşa o contraofensivă pe

trei pieţe pe care întreprinderea se înşelase neglijându-le: sportul de

agrement, „fitness-ul” şi Statele Unite. Spre această ultimă piaţă,

întreprinderea a decis să-şi îndrepte toate eforturile. De altfel, grupul german

s-a ataşat biroului de design Sport Inc, creat de Bob Strasser, omul care

inventase conceptul „Aer” al lui Nike şi care este acum însărcinat cu crearea

noilor game ADIDAS. Domnul Strasser este cunoscut de către

întreprinderea germană pentru că fusese deja consultant la ADIDAS de trei

ani, şi este cel care a conceput linia „Equipment” pentru ADIDAS. De

asemenea, ADIDAS va lansa o companie de publicitate cu un sport realizat

de David Lynch, destinată tinerilor 12 şi 20 de ani, şi cu un nou slogan:

„Earn them” care înseamnă „Meritaţi-le”. Dar acest slogan va avea oare un

impact suficient de puternic ca acela al lui Nike „Just do it” („Doar făo”) sau

ca acela al lui Reebok „Break the rules” („Încalcă regulile”)? Este un pariu

pe care ADIDAS trebuie să-l câştige pentru a redobândi cote de piaţă. Este

fără îndoială un pariu care va fi cu atât mai dur cu cât un studiu recent

întocmit de un mare distribuitor constată că o mare majoritate zdrobitoare a

tinerilor de până la 25 ani consideră marca ADIDAS „demodată, plictisitoare

şi fără dimensiuni”.

Situaţia concurenţială în 1992: (miliarde în franci)

Marca CA totală

Nike 18,5

Reebok 17

ADIDAS 11,5

Evoluţia cotelor de piaţă ale ADIDAS:

Piaţa Anii 1980 Anii 1990

Piaţa dOutre - Rhin 60% 35%

Statele Unite 30% 3%

2.3 ROLUL PE CARE ÎL JOACĂ „ECOLOGIA” ÎN

POLITICA DE PRODUS A FIRMEI

2.3.1 Moda

2.3.1.1 Locul verdelui

Aer liber, natura …. Verdele este la modă. Sănătate, simplitate,

puritate, sunt „natura” în contrast cu maşina infernală a civilizaţiei moderne,

cu urbanizarea şi stressul. După prioritatea dată industriei şi tehnicii, se

apelează la natura şi etica. Tendinţele sociologice puternice înlocuiesc

produsele adevărate pe avant – scena modei. Spiritul natural vine să

contrabalanseze acest „gri” cu toată seria de concepte pozitive, bunăstare,

libertate şi sport. În acest curent de fond, două universe coabitează: natura

sălbatică sau îmblânzită, planeta de păstrat cu o reîntoarcere la începuturi, la

lucrurile adevărate.

De altfel ziarul Marketing – Mix a făcut să apară în 1990 un articol

intitulat: „Eco – marketing, lanţul verdelui”, articol care analizează

tendinţele de consum ale Franţei. După un studiu de Lois Harris, menţinerea

puterii de cumpărare şi protecţia mediului constituie cele două preocupări

principale ale consumatorilor francezi. „Combinarea factorilor politici şi

economici dovedeşte că Francezii se pun la verde”. De altfel, luarea în

considerare a mediului este în măsura sa treacă la stadiul de macro –

ecologie (responsabilitatea mediului incumba statului, colectivităţilor

lo0cale şi expertilor, omul suporta), la stadiul de micro – ecologie

(consumatorul ca şi întreprinderea sunt direct implicate, omul e actor).

2.3.1.2 Piaţa sportului:

Ţinta vizată o constituie prin tranşa de oameni de 25 – 45 ani cu

venituri ridicate (61% din cadrele superioare practică un sport, spre

deosebire de 23% din lucrătorii specializaţii), copiii şi adolescenţi reprezintă

o piaţă în plină expansiune şi o redutabilă forţă de vânzare. Această piaţă

orientată de modă şi de „look”.

Simultan se asistă la o sportivitate progresivă a societăţii franceze.

Agrementul şi sportul ocupă un loc crescând în economia de consum: mereu

mai multe sporturi. Toate activităţile sportive sunt pe cale să cunoască

aceiaşi evoluţie. Sportului de performanţă, efortului tehnic, francezii îi

preferă activităţile de destindere şi agrement. Aerobica, saltul cu elesticul,

escalada fără echipament, chiar şi joggingul cunosc un succes moderat.

Dimpotrivă, sporturile mai apropiate de natură, cerând mai puţin efort,

precum excursiile pe munte, mersul pe jos, VVT (ciclismul pe orice fel de

teren), sunt în plină expansiune.

După studiul Sofres/GammVert, reiese că un francez din doi regretă

că nu a practicat suficient de mult distracţia în aer liber. Agrementul „verde”

pe care francezii îl preferă cu prioritate este sportul individual precum

călăritul şi VVT.

Tabloul următor prezintă sporturile în creştere, stagnare sau scădere:

Anii Tendinţe

60 Sport pur / Tehnicitate

70Sport de agrement şi de destindere,

dar şi tehnicitate în acelaşi timp

80 Explozia jogging-ului

90Explozia sporturilor apropiate de

natură

Sportul face trimiteri de valori recunoscute ale calităţii vieţii, precum

noţiunile de aer liber şi natură. Spiritul „natura” câştigă teren: se aspiră la

senzaţii pure, dar puternice, la spaţii largi. Natura devine şcoala vieţii şi loc

de destindere. Ea este din nou la modă şi e susceptibilă de a influenţa

practica sportivă din anii următori. De altfel, valorile puse în valoare de

acest curent „natural” sunt următoarele:

Întoarcerea la origini: natura este autentică

Această întoarcere la origini corespunde preferinţei pentru produsele

simple, funcţionale şi adecvate. Muntele este la modă, el a devenit sinonimul

spiritul „autentic”, devenit la moda printr-un amestec de spirit de aventură şi

de „otdoor”, fie că este pentru specialişti, fie că este doar pentru amatorii de

drumeţii montane.

Plăcerea: natura este un teren de joc

Natura poate fi un teren de joc atrăgător şi simplu. Dacă ai astăzi

nevoie de protecţie, o cauţi în natură- „Natura a devenit mai confortabilă”.

Încercarea: natura este aventura (dezvoltarea sporturilor cu grad mare

de risc, precum deltaplanul);

O tendinţă de polisenzualitate a fost relevată de diferenţele studii

sociologice: să fii mai aproape de elemente şi să sfidezi pericolele.

Tehnologia în serviciul naturii

Nu este vorba în mod special de tehnologie atunci când se evocă

„spiritul natura”, dar paradoxul, ştiinţa este foarte prezentă în hainele de

sport şi în outdoor. Astăzi hainele sunt „climatice”. Sunt impermeabile şi

respirabile, termice când este frig, răcoroase când temperatura creşte.

Tendinţele îmbrăcăminţii lipite de corp, extensibile şi lejere datorită noilor

materiale precum lycra sau tactel, au aceste calităţi. „Hainele croite îţi permit

să te simţi mai aproape de natură„.

Aceste date ne fac să lăsăm în considerare următoarele două noţiuni:

sport şi sportswear, sport şi outdoor.

Sport şi sportswear:

Se dezvoltă în lungimea agrementului un stil de aport care aderă la

ideile de simplitate, de natură şi de puritate. Cererea este reală şi corespunde

evoluţiile modurilor de viaţă şi8, deci, a vestimentaţiei. Acesta nouă tendinţă

a bunăstării exterioare şi interioare se acomodează perfect specificaţii

distribuţiei specializate de articolele sportive „Sportswear - ul” este o parte

integrantă a acestui fel de sport. Sunt haine al căror stil devine mai important

decât destinaţia lor.

Sport şi outdoor:

Stilul outdoor e o tendinţă foarte la modă. Monitor dezvoltă, de

exemplu, un stil sportswear autentic şi outdoor (spirit sport). Materialele

utilizate sunt uşor poleite pentru veste, tricourile sunt din jerseu, colecţia se

desfăşoară într-o paletă foarte nuanţată de verde sau culori marine.

2.3.1.3 Luarea în calcul a ecologiei în colecţii:

Moda poate influenţa industria articolelor sportive prin prisma

evoluţiei comportamentului consumatorilor: tendinţe sunt astfel preconizate.

La ora actuală, ecologia ocupă un loc crescând între caietele de tendinţe ale

biroului de stil şi pe planşa de desen a creatorilor.

Referinţele la ecologie se insinuează prin mici elemente în aproape

toate colecţiile, şi acestea în diverse moduri:

Culorile: culoarea pietrei, maro, indigo, safran, granit (Tricot

Artisan);

Formele modelelor: rochii imprimate (Capucine, Perari), fuste

câmpeneşti (Nathalie Garcon, Chantal Thomass Suite);

Temele: flori, păduri, câmpii (Montagne şi Fiul);

Materialele: lână, bumbac, rafie, in ……Ţesătura este câteodată

vopsită cu coloranţii vegetali (Tricot Artisan) şi materialele

pretenţioase, precum inul gros (Capucine, Puerare) sau mătasea

naturală (Lilith), alternează cu amestecul de bumbac, rafie sau imitaţii

sintetice de materiale brute (Michael Leger).

Acest curent poate să se axeze în direcţia recuperării: Fee Marabout

a imaginat veste din in cu franjuri, modele stranşe cu şireturi din cânepă. Se

poate cita de asemenea Gewe şi Michel Lemaire care se axează pe

tratamente de învechire, recuperări şi rupturi false. Această tendinţă este

cunoscută în general sub numele de „pauperiste - destroy”.

Ambalaje: hârtie kraft;

Saloanele: în 1993, pentru colecţia de vară, sesiunea salonului de

modă „Prima Imagine” s-a desfăşurat sub semnul ecologiei;

2.3.1.4 Exemple de birouri de modă, de întreprinderi din

sectorul modei active în materie de ecologie

Jean Pierre Ballard: cu colecţia Tricot Artisan, el creează pentru

Fee Marabount, într-un stil natural, versiunea „reciclare”.

Gewe: pentru vara lui 1992, el a creat o parte din colecţia sa pe

tema „peticelor sărăcăciaose”, care a avut un adevărat succes în

faţa clienţilor sportswear-ului. Al a recidivat de acestă dată pe tema

„hainelor vechi”, pe baza ţesăturilor simple (in sau bumbac) uzate

în mod voit.

Body Shop: duce acţiuni în favoarea mediului (salvarea balenelor)

şi a lansat marca „Ecollection” realizată plecând de la elementele

ecologice. Întreprinderea nu a crescut preţul acelei linii

semiartizanate, ceea ce explică în mod cert succesul lor (20% din

cifra de afaceri).

2.3.1.5 Birourile de stil se axează pe ecologie

Ecologia este capul de afiş al actualităţii. Nu se vorbeşte decât

despre discursurile politice la întâlnirile stiliştilor. Dovada a fost dată încă o

dată cu ocazia unei recente reuniuni a Fashion Group pe tema „mişcările

modei”, unde această temă aleasă de Danielle de Diesbach a dominat în mod

clar dezbaterea.

„Ultimul fenomen important în modă a fost sportul şi toată ideologia

pe care o vehiculează în jurul tinereţii. El a avut o influenţă considerabilă

atât asupra materialelor cât şi a culorilor, croiala pe corp, detaliile precum

gluga, etc. Ecologia va fi curentul dominant de la sfârşitul acestui secol şi de

la începutul secolului viitor”, nu se teme să precizeze directoarea de la

Promostyl, aducând un răspuns la prima întrebare: „Ecologia, ideologia,

utopia sau realitate?”.

Această realitate pe care nimeni nu o constată la dimensiunile ei

planetară – necesitatea de a proteja natura pare să devină o evidenţă – ridică

uneori, în domeniul mei precis al modei, probleme de adaptare din care

multe sun încă departe de a fi rezolvate. Şi suscită chiar, pentru anumiţi

profesionali ai modei, un scepticism în ceea ce priveşte profunzimea reală a

acestui fenomen şi a repercursiunilor sale pe termen mai mult sau mai puţin

lung. Între militantismul agresiv al ecologiştilor politici ai diletantismul stil”

Marie-Antoinette la Trianon” a stiliştilor încă nerodaţi, se pare că este cu

adevărat loc pentru o ecologie aplicată modei. Aceasta a încercat să explice

Danielle de Diesbach, cu convingere şi cu numeroase exemple, în

argumentările sale structurate în zece puncte. Plecând de la luarea de contact

mondiala mijlocită de acest fenomen -* exista nu mai puţin de 3000 de

asociaţii ecologice în Franţa! – Directoarea de la Promostyl vede în regasi

„sensul sacrului”, plecând de la ideea de natura (sursa de inspiraţie importată

pentru Sybilla). Ecologia este de asemenea, după ea, o cale permiţând

regăsirea „simplităţii, a adevărului şi a integrităţii”, simplitatea coloritului

(cu o notă dominantă de alb şi de culori naturale), a formelor, a materialelor

(precum în Ecollection dEsprit), a ambalajelor (sfoara, hârtie kraft, etc.),

pentru a ajunge mai repede la esenţial.

2.3.1.6 Sursa verde ar putea să ducă la un impas

Ecologia ocupă un loc în creştere în caietele de tendinţe ale

birourilor de stil şi pe planşa de desen a creatorilor. Dar anumiţi profesionişti

ai modei încep să se împotrivească şi să se îngrijoreze: femeile vor accepta

oare să se deghizeze în veste împopoţonându-se cu haine cu franjuri şi cu

ţesături brute?

Abuzul de ecologie poate să conducă la overdose? Dacă toată lumea

aplaudă iniţiativele concrete în favoarea mediului, anumite tentative de

recuperare a unei mişcări încă instabile sunt supuse unei garanţii. Nu trece

nici o săptămână fără ca întreprinderea să nu se afunde în acest proces,

anunţând cu mare aflux de publicitate şi de comunicare de presă – pe hârtie

reciclată, of course! – iniţiative, pe cât de oportune, pe atât de puţin

verificabile.

În acelaşi timp, stiliştii fleurtează cu mai mult sau mai puţină

convingere cu această modă a ecologiei reciclabile anunţată de mai multe

oracole ca urmând să fie curentul majoritar al deceniului.

Astfel, o anumită nelinişte pare să se instaleze în jurul acestui curent

general. Nelinişte în faţa încercărilor de recuperare, cu atât mai intens

resimţite, cu cât ecologia este astăzi încoronată cu toate virtuţile morale;

nelinişte în faţa unui anumit militarism al rigorilor, nelinişte a

profesionaliştilor în ceea ce priveşte o mişcare anticonsumatoare; nelinişte în

faţa unei ştiinţe în curs de elaborare, unde cei împotriva adevărului sunt o

mulţime, într-o lipsă de control cvasitotală. Riscul fiind, dacă această

nelinişte se adevereşte, să vedem consumatori, foarte preocupaţi de adevăr în

prezent, răzbunându-se şi să nu vadă pădurea din cauza copacilor. Ecologia

va fi într-adevăr, curentul majoritar al acestui sfârşit de secol?

Curentul ecologic ar fi deci, un reflex tipic al acestui sfârşit de secol.

„Poate să fie cu atât mai puternic, cu cât este vorba, de această dată, de un

sfârşit de mileniu. Tinerii au astăzi o atracţie spre trecut, prin gusturile şi

valorile lor. Fiecare îşi revendică originile şi particularităţile”, observa Jean

– Pierra Baillard, stilistul lui Fee Marabount.

2.3.1.7 Ecologia este un lux pentru cei bogaţi?

Este de asemenea interesat de reţinut că este vorba de un curent

elitist şi citadin. „Doar cei bogaţi îşi pot oferi luxul să reclame produse

nobile şi întoarcerea la natură”, constata Michel Pastourel. Aşa cum doar

ţările bogate se interesează cu adevărat de protecţia mediului, şi cum doar

marile lor corporaţii pot să întreprindă adevărate acţiuni în acest sens.

„Este o problemă de comerţ: industriaşii încearcă să se servească de

acest curent ca să-şi vândă produsele – ei inversează raţionametul” spune

Irene ADEC, responsabilă cu problemele de stil de la Philippe ADEC.

Ultima protestatară, Danielle DAREL, denunţă această „falsă problemă”,

care nu serveşte la nimic. Adevărata ecologie, este o politeţe de viaţă, un

refuz cotidian al risipei. În modă, aceasta nu prinde decât când corespunde

imaginii produsului de marcă, în sport în special.