tezĂ de doctorat - juridice.ro · 1 costica voicu si stefan pruna, managementul organizaţional al...
Post on 03-Apr-2018
351 Views
Preview:
TRANSCRIPT
1
ROMÂNIA MINISTERUL AFACERILOR INTERNE
ACADEMIA DE POLIŢIE « ALEXANDRU IOAN CUZA »
TEZĂ DE DOCTORAT
MANAGEMENTUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN POLIŢIA ROMÂNĂ
Conducător de doctorat Prof.Univ.Dr. PRUNĂ ŞTEFAN
Doctorand
STĂNIMIR EMIL FLORIAN
Bucureşti, 2014
2
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 – CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CULTURA
ORGANIZAŢIONALĂ
1.1 Evoluţia conceptului de cultură organizaţionala şi modalităţi de
abordare de-a lungul timpului
1.2 Definirea conceptului de cultura organizaţională
1.3 Caracteristicile culturii organizaţionale
1.4 Leadershipul şi cultura organizaţională
1.5 Studiu de caz: evaluarea climatului organizaţional la un serviciu din
cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Teleorman
CAPITOLUL 2 – CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CONTEXTUL
GLOBALIZĂRII
2.1 Consideraţii generale privind dimensiunea şi consecinţele globalizării
2.2 Valori conflictuale în procesul de globalizare
2.3. Principalii determinanţi ai globalizării
2.4 Cultura în contextul globalizarii – diferenţe culturale
2.5 Studiu de caz - ciocnirea între culturile organizaţionale, experienţa
sud-coreeană în Italia
2.6 Studiu de caz - conturarea unei culturi organizaţionale globale în
Poliţie
CAPITOLUL 3 – ABORDAREA STRUCTURALĂ – ELEMENTELE
CULTURII ORGANIZAŢIONALE
3.1 Tipuri de culturi organizaţionale
3
3.2 Partea vizibilă a culturii organizaţionale
3.3 Ritualurile în organizaţie
3.4 Miturile în organizaţie
3.5 Partea invizibilă a culturii organizaţionale
3.6 Studiu de caz - Analiza comparativă a culturilor organizaţionale din
trei inspectorate de poliţie: Inspectoratul de poliţie al Judeţului
Teleorman, Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Caraş Severin şi
Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Braşov.
CAPITOLUL 4 – ABORDAREA FUNCŢIONALĂ – SCHIMBAREA
CULTURII ORGANIZAŢIONALE
4.1 Etapele schimbării culturale în cadrul organizaţiilor
4.2 Factorii cheie ai schimbării
4.3 Modele de schimbare a culturii organizationale
4.4 Studiu de caz - Studiul privind indicii culturali Hofstede, calculaţi
pentru culturile organizaționale ale Inspectoratului de Poliție al Județului
Teleorman, Caraș Severin si Brașov, comparaţie cu valoarea lor estimată
pentru România
CAPITOLUL 5 – METODE şi TEHNICI DE RADIOGRAFIERE A
CULTURII ORGANIZAŢIONALE
5.1 Metode de cercetare calitative şi cantitative
5.2 Instrumente de diagnostic
5.3 Chestionarul lui Roger Harrison
5.4 Testul O.C.A.I.
5.5 Studiu de caz - Rezultatul aplicării chestionarului Harison la
Inspectoratul de Poliție al Județului Teleorman, Caraș Severin si Brașov
4
CAPITOLUL 6 – ANALIZA COMPARATIVĂ A CULTURII
ORGANIZAŢIONALE DIN TREI SISTEMELE POLIŢIENESTI:
STATELE UNITE, FRANŢA ŞI ANGLIA
6.1 Caracteristici ale culturii organizaţionale în sistemul poliţienesc din
Statele Unite
6.2 Caracteristici ale culturii organizaţionale în sistemul poliţienesc din
Franţa
6.3 Caracteristici ale culturii organizaţionale în poliţia din Marea Britanie
6.4 Caracteristici comune culturilor organizaţionale existente in poliţiile
din Statele Unite,Franţa şi Marea Britanie.
6.5 Concluzii poliţia din Statele Unite, Franta şi Anglia, analiza,
diagnostic
CAPITOLUL 7 – STUDIU DE CAZ – CULTURA
ORGANIZAŢIONALĂ LA NIVELUL INSPECTORATULUI DE
POLIȚIE AL JUDEȚULUI TELEORMAN, ANALIZĂ DIAGNOSTIC
7.1 Delimitări conceptuale
7.2 Date generale privind organizaţia
7.3 Spațiul muncii, caracteristici şi semnificații
7.4 Norme, simbolistică şi ritualuri în organizaţie
7.5 Valorile organizaţionale
7.6 Locul şi importanța comunicării şi a transparenţei în organizaţie
7.7 Dimensiunile culturale ale inspectoratului de Poliţie al Judeţului
Teleorman
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
5
INTRODUCERE
Organizaţia, este o invenţie socială destinată realizării unor obiective
prin efortul membrilor săi. Obiectivele sunt: rezolvarea sarcinilor/misiunilor,
crearea unui cadru de muncă optim şi crearea unei imagini, prestigiu. Fiecare
organizaţie creeaza în timp un "spirit de corp" un "orgoliu profesional", care
sunt conţinute în modul comun în care membrii săi au învăţat să gândească, să
simtă, să acţioneze. Organizaţia foloseşte un set de simboluri si artefacte:
uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense si pedepse cu care
influentează comportamentul membrilor sai.1
Cultura organizaţională reprezintă personalitatea organizaţiei, felul în
care ea funcţionează. Cultura organizaţională existentă în sistemele
poliţieneşti s-a creat în timp fiind influenţată de istorie, de raporturile
permanente cu societatea şi cu oamenii acesteia.
Cultura în poliţie este definita de Andrea Dawn Mason ca fiind formată
din: "atitudini larg împărtăşite, valori şi norme care sunt folosite ca să
gestioneze tensiunile create de natura muncii de poliţie şi practicile
sănctionatorii practicate de sefii ierarhici".2 Cultura organizaţională în poliţie
s-a dezvoltat si ca răspuns la mediu şi la tensiunile specifice muncii de
poliţie, membrii organizaţiei desfăşurându-şi activitatea în condiţii unice
caracterizate de situaţii de risc şi stres.
În interiorul culturii organizaţionale s-au format subculturi specifice
diferitelor departamente, linii de muncă: economic, judiciar, ordine publică,
circulatie, criminalistic.
La nivelul Poliţiei există o cultura organizaţională dominantă care stă la
baza ”modului cum se fac lucrurile în instituţia noastră„. 1 Costica Voicu si Stefan Pruna, Managementul Organizaţional al Poliţiei, 2007, Editura Mediauno, p 297
2 Andrea Dawn Mason, Police, culture, and ethics: toward an understanding and expansion of police culture and ethical research, 2010, Graduate Theses and Dissertations. Paper 11482
6
Unităţile de poliţie nu sunt la fel. Ele se diferentiază prin mărime,
problematica specifică zonei de competenţă, organizarea internă. Membrii
organizaţiilor sunt şi ei diferiţi au personalităţi diferite, comportamente
diferite, atitudini, abilităţi personale, interese diferite. Există deasemena o
influenţă din partea culturii existente în zona geografică în care funcţionează
inspectoratul de poliţie.
Nu exista un consens în ceea ce priveşte definirea conceptului de
cultură organizaţională, putând fi identificate peste 160 de definiţii diferite,
publicate în literatura de specialitate.(Muijen,1998, apud Pitariu si Budean,
2007)3
“Cultura organizaţională este un pattern de asumpţii fundamentale
împărtăsite prin care grupul invaţă cum să-si rezolve problemele de adaptarea
externă şi integrare internă, cum să lucreze suficient de bine ca să fie
considerat valid şi prin urmare, să îi instruiască pe noii membrii să perceapă
corect demersul respectiv, să gandească şi să simta la fel în relaţie cu
problemele pe care le au de rezolvat” (Schein, 1992, apud Martin, 2002)4
Ideea acestei lucrări a avut la origine activitatea mea de douăzeci de ani
în organizaţii poliţieneşti din România, training-urile internaţionale la care am
participat şi unde am observat modul "cum se faceau lucrurile" în interiorul
altor culturi, dorinţa mea de a pune în evidenţă unele aspecte într-un domeniu
de interes pentru orice manager care doreşte performanţă şi atingerea
obiectivelor instituţionale în condiţii de eficienţă şi eficacitate.
3 Schein E.H. , Organizational Culture and leadership, 1985, Jossey-Bass, San Francisco
Martin J., Organizational Culture: Mapping the terrain,2002, Sage, Thousand Oaks, CA.
4 Schein E.H. , Organizational Culture and leadership, 1985, Jossey-Bass, San Francisco
7
Am luat contact pentru prima dată cu cultura organizaţionala din poliţie
în 1994, când în urma unui examen m-am angajat ca inginer specialist în
calculatoare la structura de evidenţa populaţiei.
Elementele culturale sunt mult mai vizibile pentru cineva din exteriorul
organizaţiei. Eu am remarcat simbolurile, ritualurile, artefactele, patternurile
comportamentale prezente în organizaţie la tot pasul, valorile si credinţele
promovate, cu ochiul limpede al unei persoane din afara organizaţiei.
Membrii organizaţiei influenteaza cultura acesteia, iar cultura îşi pune
amprenta în mod semnificativ pe comportamentul şi atitudinile membrilor săi.
Îmi amintesc o discuţie purtată cu şeful unei subunităţi de poliţie care
referindu-se la modul cum cultura poliţienească şi-a pus amprenta pe
comportamentul său şi la modul cum aceasta i-a influenţat comportamentul în
relaţiile cu persoane din afara organizaţiei, mi-a spus: " De câte ori cunosc o
persoană străină, imediat mă gândesc: O fi şi ăsta un infractor?".
Mi-am amintit această discuție când am citit lucrarea " The Police and
Society" a lui Victor E. Kappeler, unde la capitolul numit "Cultura
ocupațională în poliâție" erau enumerate 10 credinţe şi valori care stăteau la
baza culturii poliţieneşti din America. Prima dintre acestea suna aşa: " People
cannot be trust; they are dangerous" – oamenii (se referea la civili, care nu
fac parte din structurile de poliţie) nu sunt de încredere, sunt periculoşi.
M-am gandit ca globalizarea ar putea duce la conturarea unei culturi
organizaţionale cu elemente comune în forţele de poliţie din întreaga lume, în
care culturile naţionale să fie subculturi ale unei culturi mai mari, nuanţate de
cultura naţională specifică.
Pornind de la această idee m-am gândit să găsesc o modalitate de a
evalua pe baza unor variabile măsurabile culturile organizaţionale existente în
organizaţiile poliţieneşti pentru a putea face o comparaţie. Acesta a fost ideea
de început a acestei teze.
Lucrarea pleacă de la urmatoarele ipoteze de lucru:
8
1. Se conturează o cultură organizaţionala globală in poliţie la nivel
mondial, în care culturile din poliţiile naţionale sa fie subculturi nuanţate
cultural de elemente specifice ale culturii naţionale.
2. Globalizarea nu va duce la o omogenizare generală a culturilor ci va
exista mai degrabă un dualism progresiv între globalizare si regionalizare.
3. Cultura organizatională existentă în inspectoratele judeţene de poliţie
prezinta elemente comune, cu mici diferenţieri generate de particularităţile
culturale zonale.
4. Indicii culturali estimaţi de Geert Hofstede pentru Romania au valori
apropiate şi la nivelul organizaţiilor poliţienesti cu mici diferente generate de
natura activitatilor, istoria, liderii.
5. Cultura organizaţională în poliţie prezintă un indice cultural al
masculinităţii cu o valoare mai mare decat cel calculat de Geert Hofstede
pentru România.
6. Evitarea incertitudinii este mai mare decat media națională (având în
vedere că poliţiștii sunt persoane care schimbă greu locul de muncă, îşi dedică
viaţa unei profesii care le asigură venituri mici dar sigure)
7. Cultura organizaţională în sistemele poliţienesti trebuie să fie o
combinație între cultura de tip rol şi cultura de tip sarcină datorita specificului
acestor organizaţii.
Obiectivul general al tezei a fost identificarea elementelor culturale
existente în poliţia natională, relevarea diferenţelor şi asemănărilor faţă de alte
culturi, diferenţe la nivel naţional între culturile existente în diferite unităţi de
poliţie, legătura între cultura organizaţională şi cultura specifică locală. În
realizarea cercetării am folosit abordarea calitativă si cantitativă.
9
1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CULTURA
ORGANIZAŢIONALĂ
1.1. Evoluţia conceptului de cultură organizaţională şi modalităţi
de abordare de-a lungul timpului
Începând cu anii ’70 cercetările organizaţionale au început să
folosească concepte culturale în analiza comportamentului organizaţiilor.
Sintagma “cultura organizaţională” a fost introdusă în literatura de specialitate
de Pettigrew A. în 19795 în lucrarea sa “ On studying organizaţional culture” .
Studiul lui Pettigrew se referă la o şcoală englezească şi la evoluţia acestei
organizaţii în perioada 1934 când a fost infiinţată până în 1975 când autorul a
cules ultimele date, sub influenţa unor evenimente care au fost percepute de
membrii organizaţiei ca evenimente critice. Pettigrew definea cultura
organizaţională ca fiind un sistem de semnificaţii publice şi colective
acceptate de un anumit grup la un moment dat.
Conceptul s-a bucurat de o creştere semnificativă a popularitaţii la
începutul anilor ’80, relevante în acest sens fiind studiile lui Terrence Deal şi
Allan Kennedy (1982) – “Cultura organizaţională, rituri şi ritualuri în viata
organizaţională”, studiul realizat de Thomas Peters şi Richard Waterman
(1982) – “În căutarea excelenţei6 – Lecţii de la cele mai bine administrate
companii americane”, Geert Hofstede (1980) – “ Culture’s Consequences”7,
lucrări care au generat o explozie a cercetărilor asupra conceptului de cultură
organizaţională.
5 Andrew M. Pettigrew, On studying organizaţional culture, Administrativ Science Quarterly, 24,1979, p. 570-581
6 Peters, T.J. si Waterman, R.H., In Search of Excellence: Lessons form America's Best Run Companies, Harper & Row, New York, 1982
7 Geert Hofstede, Culture's consequences: International diffferencees in work-related values, Sage. Beverly-Hills, 1991
10
Un număr tot mai mare de cercetători, oameni de afaceri şi media au
început să-si îndrepte atenţia asupra conceptului de cultură organizaţională, o
serie de studii punând în evidenţă o varietate mare de relaţii între cultura
organizaţională şi rezultatele sau funcţiile organizaţiei. Astfel productivitatea
personală, rezultatele financiare ale organizaţiei, planificarea strategică şi
implementarea strategiilor, procesele de recrutare şi selecţie, inovaţia sunt
puse în relaţie cu cultura organizaţională.
Cultura a devenit un element important luat în considerare la
dezvoltarea economică şi a afacerilor, ea reprezentând modul de
individualizare ale unui grup în cadrul organizaţiei, purtând caracteristici ale
culturii naţionale, membrii săi fiind rezultatul unor stereotipuri culturale
specifice. Creşterea investiţiilor în afara ţării de origine, fuziunile unor
companii din medii geografice diferite, globalizarea organizaţiilor au pus în
evidenţă importanţa diferenţelor culturale la nivel organizaţional.
1.2. Definirea conceptului de cultură organizaţională
Schein aprecia că “există în prezent un acord foarte slab asupra a ceea
ce conceptul înseamnă sau ar trebui să însemne, despre cum ar trebui observat
şi măsurat, asupra modului cum acesta relaţionează cu alte teorii
organizaţionale clasice şi cum ar trebui utilizat în eforturile de susţinere şi
dezvoltare a organizaţiilor”8. Cultura organizaţională, ca şi cultura sociala,
opereaza la niveluri profunde ale credintelor, aşteptărilor şi valorilor umane.
Acestea se manifestă în comportamente, ritualuri şi simboluri şi formează
suportul pentru majoritatea patternurilor de comportament existenete în
organizaţie.9 „Cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii.”
8 Scheîn E.H., 1990, Organizaţional culture, American Psychologist, vol.45, nr.2, pp 109-119
9 Costache Rusu, Managementul Schimbarii, Editura Economica, 2003, pag.170
11
(McNamara 1997).„Cultura organizaţională este un sistem unitar de gândire
al membrilor unui grup care îi diferenţiază de alte grupuri.” (Hofstede 1991)
„Cultura organizaţională este un model de asumpţii comune pe care grupul
le-a invăţat odată cu soluţionarea problemelor, care s-au dovedit funcţionale şi
au fost considerate valide într-o măsură suficientă pentru a fi transmise noilor
membri ca fiind modul corect de a percepe şi aborda probleme similare
apărute ulterior.” (Schein 1996).
1.3. Caracteristicile culturii organizaţionale
Aşa cum rezultă din definiţiile menţionate mai sus cultura reprezintă un
mod de viaţă pentru membrii unei organizaţii, cultura fiind invizibilă pentru
membrii acelei culturi şi de la sine înţeleasă, cei care trăiesc în acea cultură
nefiind conştienţi de particularităţile săle.
Nu exista o definiție unanim recunoscuta a conceptului dar marea
majoritate a teoreticienilor consideră că ea este (G. Hofstede, 1996)10
- holistică- referindu-se la un tot care este mai multe decat suma părților
sale componente;
- determinată istoric - reflectând cumva evoluția în timp a organizației;
- legată de ritualuri, simboluri, mituri (inconștientul colectiv);
- fundamentată din punct de vedere social, creată și păstrată de un grup
de oameni care formează împreună o organizație;
- greu de modificat - deoarece face trimitere la resorturile intime ale
personalității indivizilor ce compun organizația11
10 Geert Hofstede, Cultures and Organizations Intercultural Cooperationand Its Importance for Survival, GeertMcGraw-Hill Companies, 1976
11 Eugen Avram si Cary L.Cooper, Psihologie organizațional-managerială, Tendințe actuale, 2008,Editura Polirom
12
1.4.Leadershipul şi cultura organizaţională
Cultura este un fenomen dinamic, care ne înconjoară tot timpul , fiind
în mod constant jucat şi creat de interacţiunile noastre cu ceilalţi şi modelat de
comportamentul leadershipului, stabilindu-se structuri, rutine, reguli şi norme
care conduc la constrângeri de comportament.
Shein afirma "când aducem cultura la nivelul organizaţiei, sau chiar
mai jos, la nivelul grupurilor din organizaţie, putem vedea clar cum se creează
cultura , evoluează şi în final manipulează, constrânge, stabilizează şi
furnizează structuri şi inţelesuri membrilor grupului".
Procesul dinamic al creării şi managementului culturii, este esenţa
leadershipului şi ne face să realizăm că leadershipul şi cultura sunt două feţe
ale aceleiasi monede.
Crearea şi managementul culturii organizaţionale sunt în mod unic
asociate intr-o perspectiva evolutivă .
Cultura organizaţională începe cu liderii care impun valorile lor proprii
şi credinţele într-un grup. Dacă grupul are succes şi credinţele sunt
confirmate, avem atunci o cultură care va defini pentru generaţiile ulterioare
ale membrilor ce fel de leadership este acceptat – cultura defineşte acum
leadershipul. Dar pe măsură ce grupul trece prin dificultăţi de adaptare, pe
măsură ce m ediul în care evoluează organizaţia se schimbă până la punctul în
care unele ipoteze, credinţe nu mai sunt valabile, leadershipul va intra în joc
încă o dată.12
Leadershipul înseamnă acum abilitatea de a păşi în afara culturii care a
creat liderul şi să pornească procesele evoluţionare ale schimbării spre soluţii
de adaptare la noile condiţii. Această abilitate de a percepe limitele propriei
culturi şi de a face să evolueze adaptabilitatea culturii este esenţială şi
constituie provocarea suprema a leadershipului. Liderii trebuie să ducă la
12 Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia, organizatiilor şi conducerii, Ed. Mediauno, Bucuresti 2005
13
îndeplinire această provocare, trebuie să înţeleagă dinamica culturii, să
dobândească abilitatea de a gândi cultura organizaţională în care evoluează
organizaţia. În fond cultura organizaţională reprezintă personalitatea unei
organizaţii. Ea cuprinde credinţe, valori , norme şi semne tangibile (artefacte)
ale membrilor organizaţiei şi comportamentele lor.
1.5 Studiu de caz: Evaluarea climatului organizaţional la un serviciu din
cadrul inspectoratului de poliţie al Judeţului Teleorman
Cultura organizatională şi climatul organizaţional
În timp ce cultura organizaţională reprezintă "personalitatea unei
organizaţii", climatul organizaţional reprezintă o evaluare a stării de spirit şi a
percepţiilor angajaţilor dintr-o organizaţie, percepţii determinate de modul în
care funcţionează organizaţia respectivă.
Climatul organizaţional este reprezentat de componentele afective :
trăirile, sentimentele pozitive sau negative ale angjaţilor, temerile acestora,
componente cognitive : credinţe, opinii, anticipări, zvonuri, şi compnente
comportamentale : implicare, absenteism, proteste ale unui colectiv de muncă.
Concluzii
Interpretarea datelor evaluate duc la concluzia că la nivelul Serviciului
Criminalistic liderul formal nu coincide cu liderul informal, ceea ce contribuie
implicit la orientarea grupului spre o coeziune mică.
Liderul formal are un stil de conducere autoritarist/dominator, astfel
percepţia să în grup este negativă: tensional/conflictual pentru relaţiile din
colectiv, subiectiv în aprecierea celorlalţi, ascuns, disimulativ (încearcă să
pară ceea ce nu este), rigid în gândire.
14
CAPITOLUL 2 - CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN
CONTEXTUL GLOBALIZĂRII
2.1 Consideraţii generale privind dimensiunea şi consecinţele
globalizării
Ce este globalizarea? Este o integrare a sistemelor economice, politice
şi culturale din toată lumea? sau este americanizarea lumii culturale şi
dominaţia sătatelor Unite ale Americii asupra lumii afacerilor? Este
globalizarea o forţă care duce la creşterea economică, prosperitate, libertate şi
democraţie? sau este o forţă care duce la devastarea mediului, exploatarea
lumilor în curs de dezvoltare şi suprimarea drepturilor omului? în concluzie,
este globalizarea bună sau rea?
Aceste întrebări vor primi răspunsuri foarte diferite în Washington, Sao
Paolo, Paris, Cairo, Johannesburg, Bombay, Hong Kong şi Manila. De fapt, în
fiecare din aceste locuri aceste întrebări vor primi diferite răspunsuri de la
oameni diferiţi – lideri de afaceri, oficiali guvernamentali, muncitori agricoli,
şomeri, sau activişti pentru drepturile omului. Întradevăr, răspunsuri simple la
aceste întrebări, răspunsuri cu care să fie de acord oameni cu diferite drumuri
în viaţă din diferite ţări vor fi imposibil de găsit. Foarte important,
răspunsurile la aceste întrebări variază foarte mult în funcţie de cum
globalizarea este văzută în relaţie cu valorile.
Impactul globalizării asupra culturii, depinde de cum se gândeşte dacă
cultura locală trebuie protejată de influenţe străine sau dacă se gândeşte că
noua creativitate culturală rezultă din interacţiunea şi amestecul de idei din
diferite culturi13.
13 Laurence E.Rothenberg – The Three tension of globalization, The American Forum for Global Education No 176
15
2.2 Valori conflictuale în procesul de globalizare
Trei tensiuni inerente relevă valori conflictuale în procesul de
globalizare aşa cum este definit mai sus.
Prima tensiune generata de globalizare
Prima tensiune generata de globalizare este între alegerea individuală şi
alegerea societăţii.
A doua tensiune generată de globalizare
O a două tensiune a globalizării este între piaţa liberă şi intervenţia
guvernamentală.
A treia tensiune generata de globalizare
A treia tensiune generata de globalizare este între autorităţile locale şi
centrale sau superioare.
1.3 Principalii determinanţi ai globalizării
Inovaţiile tehnologice au fost cele mai importante forţe care au
determinat integrarea la nivel global, evoluţiile politice şi economice.
2.4 Cultura în contextul globalizarii – diferenţe culturale
Să vorbim despre cultură în orice mod este surprinzător de dificil –
chiar descrierea propriei noastre culturi poate fi dificilă şi este şi mai dificil să
arătăm cum propria noastră cultură ne afectează felul în care ne comportăm.
În ceea ce privește culturile străine, putem avea câteva idei despre cum sunt
“străinii”, dar aceste idei sunt în general doar stereotipuri - imagini simple şi
inexacte ale unor oameni pe care nu-i cunoaştem foarte bine.
Comunicarea interculturală
În contextul globalizării, lumea pe care o ştim a devenit mai mică,
afacerile globale, turismul în intreaga lume, căi de comunicaţii mai rapide şi
16
mult mai accesibile, toate acestea conduc ca oamenii să intre frecvent în
contact cu oameni care provin din culturi foarte diferite de a lor.
Limbajul şi cultura
Limba şi cultura sunt fundamental legate între ele. Folosim limba ca un
mod de a eticheta lucrurile şi le etichetăm pentru a reflecta felul în care noi
vedem lucrurile în propria noastră cultură şi pentru a ne uşura modul nostru
de a naviga prin viaţă şi de a ne înţelege unii cu alţii. Deci limbajul este
simbolic – este simbolul gândurilor, a modurilor noastre de gândire şi
reprezintă credinţele şi valorile care sunt standardizate de propria noastră
cultură. Limba nu este doar un instrument care ajută oamenii din aceeaşi
cultură să comunice intre ei. Este deasemenea o fereastră spre modul în care
oamenii din acea cultură văd lumea.
Comunicarea nonverbală
Oamenii au tendinţa să reacţioneze pozitiv la asemănări şi negativ la
diferenţe . Dacă oamenii folosesc comunicarea nonverbală într-un mod
asemănător cu al nostru avem tendinţa să credem despre ei că sunt oameni cu
care ne putem înţelege. Când oamenii cu care intram în contact folosesc
comunicarea nonverbală intr-un mod diferit decât cel cu care suntem obişnuiţi
pot fi probleme. Comunicarea nonverbală poate să difere enorm de la o
cultură la alta. Măsura în care ne folosim corpul pentru a acompania
comunicarea verbală variază de la o cultură la alta .
Percepţia timpului şi a spaţiului
Modul în care împachetăm noţiunea de timp este foarte importantă. În
scopul de a-l descrie şi a-l gestiona îl divizăm în perioade de timp gestionabile
deci există zile, ani, anotimpuri, săptămâni şi aşa mai departe - dar
deasemenea divizăm timpul în perioade cu semnificaţie culturală cum ar fi
perioada dintre festivaluri, sau perioada sărbătorilor cum ar fi Ramadan14 sau
14 Ramadanul sau ramazanul (arabă ناضمر, Ramaḍān, persană Ramazan, AFI: rɑmɑˈdˤɑːn; turcă Ramazan) este a noua lună a calendarului islamic, care durează 29 sau 30 de zile. Este luna postului, fiind să rbătoarea
17
Paște . Divizăm de asemenea timpul în timp individual unde avem perioade
între zilele de naştere, sau de când a fost născut primul copil sau al doilea
copil. Timpul de asemenea are adâncime – prin care inţelegem istorie – deci
ţări ca America sau Australia sunt moderne sau tinere din punct de vedere al
istoriei în timp ce ţări precum China sau Culturile Arabe au istorii de mii de
ani. Deci timpul are semnificaţii pentru noi ca indivizi dar are şi semnificaţie
pentru noi ca şi cultură. 15
2.5 Studiu de caz: Ciocnirea între culturile organizaţionale,
experienţa sud-coreeană în italia
Comunitatea sudcoreana din Milano este o comunitate deosebită, în
sensul că este foarte unită şi că a reprodus în acest oraş ritualurile şi
ceremoniile propriilor sale tradiţii.
Prezenţa firmelor sudcoreene în Lombardia
Micile societăţi de reprezentare sunt o punte între client şi sediul din
Coreea. Globalizarea pieţelor a impus chiar companiilor media să fie
prezente direct cu un birou propriu.
Conglomeratele ca Daewoo , LG, Samsung, şi diviziunile relative (auto
şi electronica) au sedii comerciale şi magazine în Hinterland pentru a fi mai
aproape de pieţele italiene şi să îndeplinească în timp util comenzile şi
solicitările. În fine în Italia există numai un transplant al firmei Chong Kun
musulmană cea mai importantă. Să rbătoarea Eid ul-Fitr (arabă رطفلا ديع) este cea care marchează incheierea postului, dar și prima zi a lunii care succede ramazanului.Ramazanul este considerată luna pocăinței și săcrificiului, care celebrează perioada în care profetul Mahomed a primit revelația coranică. Timp de aproximativ 30 de zile, musulmanii adulți trebuie să postească dîn zori până după apusul soarelui. Postul inseamnă abstinența de la mâncare, băutură, fumat și relații sexuale, în intervalul menționat. Călătorii, femeile gravide, femeile care alăptează și bolnavii pot amâna postul, urmând a-l ține ulterior. În această lună, considerată a iertării și a milei, musulmanii nu trebuie să mintă, să jignească sau să blesteme. Religia islamică stabilește postul ca un mijloc de purificare, un exercițiu de autocontrol și o dovadă de credinț
15 http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/tae_whoonearth_archive.shtml
18
Dang , firmă ce operează în sectorul chimiei producând antibiotice şi
vaccinuri.16
Întâlnire între culturile organizaţionale
Una din consecinţele globalizării este întâlnirea dintre culturi
organizaţionale câte o dată foarte diferite. Întâlnirea poate oferi tipic-ideal
următoarele trei rezultate :
-Prevalenţa culturii provenite din exterior care impune noi moduri de
producţie şi de organizare a muncii;
-Hibridizarea , ceea ce înseamnă compromisul cultural între diverse
instanţe;
-Prevalenţa culturii organizaţionale locale în confruntarea cu cea
străină.
Cultura organizaţională este considerată importantă mai ales în cazul
M&A (Mergers & Acquisitions ) – fuziuni şi achiziţii , unde coloși
transnaţionali fuzionează sau pur şi simplu înglobează alte mari societăţi din
sector. După euforia iniţială a acestor mari operaţiuni economico-financiare ,
efectele sperate nu se realizează. Diferenţele culturale se ciocnesc frontal sau
cultura organizaţională înfrântă iniţiază o rezistenţă subterană în tentativa de a
nu permite armonizarea . Luptele în zona conducerii se accentuează , ierarhia
şi complicaţiile administrative interne accentuează întarzaierile în luarea
deciziilor urgente în timp ce redresarea societarilor aflate în dificultate se lasă
aşteptata.
Aceste lucruri se întâmplă frecvent, astfel încat în ultimii ani, 70% din
aceste mari operaţiuni sunt practic în stare de faliment. Studiile organizative
au analizat conflictele cognitive şi comunicative care intervin în firmele
multiculturale sau chiar biculturale , ca în cazul transplanturilor japoneze 16 Bianchi, M. e săluzzo, D.(1991) I contratti internazionali, în Centro Estero Camere Commercio Piemontesi (a cura di ), Guida al comercio internazionale, Edizioni II sole 24 Ore, Milano
19
diseminate în lumea occidentală. În ceea ce priveşte Italia , puținele studii
empirice publicate releva faptul că nu diferă tendinţa generala de hibridizare
progresivă a culturii organizaţionale japoneze. 17
De asemenea , în ciuda multelor rezerve, societăţile japoneze continuă
procesul de amplasare a locurilor de producţie în Europa şi în Italia. Spre
deosebire de japonezi în Italia există un singur transplant coreean care
operează în sectorul chimic producând antibiotice şi vaccinuri. Și totuși
coreeni au construit facilitaţi de producţie în Spania, Portugalia, Franţa ,
Germania, Anglia, Irlanda, Polonia, Romania şi alte tari europene. Motivul
acestei lipse de angajament este predominant economic şi cultural. În ceea ce
priveşte factorii economici , în Italia costul muncii este de 1,5 /1,6 ori mai
mare decât în alte tari. Se consideră că în Regatul Unit de exemplu
amortizarea investiţiilor se face mult mai repede. Italia nu oferă suficiente
stimulente sau facilităţi fiscale pentru amplasarea facilităţilor de producţie.
Motivul principal s-ar părea că este de ordin psihologic şi provine dintr-
un eveniment foarte dureros care a influenţat investitorii coreeni : falimentul
primei asocieri în participaţiune între coreeni şi italieni. La începutul anilor
’90 , Goldstar (acum LG) a intrat ca asociat minoritar în Iberna – societate
italiana de electrocasnice. După o serie de vicisitudini, în care decalajul între
culturile organizaţionale au jucat un rol relevant, coreeni au decis să
abandoneze prezenţa lor cu pierderi notabile atât pe plan financiar cât şi de
imagine.
Consideraţii privind cultura organizaţională în contextul
globalizarii
În trecut diversi economişti au teoretizat faptul că globalizarea conduce
inevitabil la o omogenizare generală a modurilor de producţie şi a consumului
(Levitt 1983 , Ohmae 1991 , Latouche 1998) şi o nivelare a diferenţelor. După 17 Bonanzi Giuseppe (1995), La scoperta del modello giapponese: processi cognitivi nella sociologia europea e americana, în Bacharach S.B., Gagliardi P. e Mundell B.
20
această teorie lumea va fi populată de producători globali , actori globali şi
clienţi globali . Alţi autori, în schimb , au subliniat dominaţia unui dualism
progresiv între globalizare şi regionalizare atât din punct de vedere economic
cât şi politic şi cultural.
Psihologul Bergquist (1994) a susţinut că în epoca globalizării,
fenomenele care se manifestă local pot avea un foarte mare impact asupra
întregului sistem.
Studiul societăţilor coreene în Italia relevă, încă o dată, excesivul
optimism al teoriei omogenizării : în niciuna dintre firme studiate nu s-au
constatat cazuri în care cultura organizaţională coreeana să fie preluata de cea
italiană. Situaţiile în schimb oscilează intre o hibridizare difuza (cazul cel mai
frecvent) şi prevalarea culturii organizaţionale locale faţă de cea provenită din
exterior (cazul Iberna) .
2.6 Studiu de caz - Conturarea unei culturi organizaţionale globale în
Poliţie
În acest studiu am încercat să stabilesc dacă în contextul globalizării se
conturează la nivel mondial o cultură organizaţională cu caracteristici comune
în cadrul sistemelor poliţieneşti şi dacă valorile si credințele comune în
sistemele polițienști din Anglia, Franța, Statele Unite se regăsesc şi la cultura
organizaţională existentă în Poliţia Română.
Pentru a examina atitudinea polițiștilor față de credințele și valorile
culturale menționate mai sus , am folosit un chestionar care a fost aplicat
polițiștilor din cadrul Inspectoaratului de Poliție al Județului Teleorman,
Caraș Severin si Brașov. Rezultatele studiului au relevat o largă împartașire a
valorilor și credințelor identificate la sistemele polițienești din Statele Unite,
Franta și Anglia în rândul ofițerilor de poliție chestionați de la cele trei
inspectorate de poliție.
21
Studiul a confirmat posibilitatea conturării unei culturi organizaționale
globale în poliție în contextul globalizării.
CAPITOLUL 3 – ABORDAREA STRUCTURALĂ –
ELEMENŢELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE
3.1. Tipuri de culturi organizaţionale
Cultura organizaţională de tip Putere
Acest tip de cultură este caracterizată de existenta unui centru central de
putere, de la care pleacă spre exterior linii de forţa şi influente. Organizaţia
lucrează în general luând decizii în funcţii de experiențele precedente şi pe
anticiparea dorințelor şi deciziilor sursei centrale de putere.
Conducerea şi controlul se realizează centralizat prin intermediul
persoanelor cheie alese în bază unui număr restrans de reguli şi proceduri şi
de multe ori controlul este exercitat de figura centrală prin „convocări” la
centru.
Cultura de tip Rol
Această cultură este întalnita în marile organizaţii cu o structura bine
definită, care au structuri specializate în diferite domenii, în cadrul cărora apar
subculturi diferențiate. I se mai spune cultură tip „templu” datorită
comparaţiei cu un templu grecesc, în care pilonii sunt reprezentați de
sectoarele puternic specializate. Un grup de manageri de vârf care
coordonează organizaţia. Acest tip de cultura se bazeaza pe logică şi rațiune,
activitatea sa desfașurându-se în baza a numeroase proceduri. În acest tip de
organzații, rolul este mai important decât persoana care deține postul.
Cultura de tip sarcină
Este o cultură de echipa în care calitățile şi competenţele profesionale
contează mai mult decât statutul conferit de poziţia ierarhică. Respectul se
22
bazează mai mult pe capacități şi competenţe decât pe vârstă şi poziție
ierarhica.
Accentul aici se pune ducerea sarcinii la bun sfârsit, şi în consecinţă
această cultură caută să adune resursele adecvate, oamenii potriviţi de la
nivelul potrivit din organizaţie, şi sa-i lase să-si facă munca/sarcina. Forma
principală a puterii este o "putere a expertului" larg dispersată şi cultura este
tipizată de un ethos al echipei.
Cultura de tip Persoană
Este un tip de cultură rar întalnit. În acest tip de cultură individul
reprezintă punctul central, organizaţia fiind subordonată intereselor
individuale. Aceasta poate exista doar acolo unde nu există un țel global.
Exemple ar putea fi parteneriatele de profesionişti cum este baroul sau
asociaţia stomatologilor, firme mici de consultanţă, asociații de artiști.
3.2 Partea vizibilă a culturii organizaţionale
Partea vizibilă a culturii organizaţionale cuprinde o serie de elemente
concrete, cele cu care un nou venit intră în contact prima dată. Putem împărţi
partea vizibilă a culturii organizaţionale in: produse fizice, produse de
comportament şi produse verbale.
3.3 Ritualurile în organizaţie
Consolidarea şi interdependenţa formelor culturale este evidenţiată în
mod deosebit în ritualuri şi ceremonii care combină forme variate de expresii
culturale cu ocazia unor evenimente culturale care au un început şi un sfârșit
bine demarcat.
Caracteristici ale ritualurilor organizaţionale
Ritualul are o structură dinamică şi este un proces cu caracter festiv
prin intermediul căruia se transmit seminificaţii, se clarifică valori iar
obiectelor din jur, locului respectiv, li se oferă o altă nuanţă, valoare.
Ritualuri cu consecinţe pentru individ
23
1. Ritualuri de trecere.
Consecinţa manifestată a acestui tip de ritual este ca ajută membrii
sistemului social să restabilească un echilibru în relatiile lor sociale care au
fost perturbate prin mutarea lor de la un rol social la altul.
2. Ritualuri de degradare18
În organizaţiile moderne se observă o tendinţă de folosire a acestui
ritual numai pentru destituirea persoanelor cu funcţii de nivel înalt sau a
membrilor foarte influenţi.19
Consecinţele latente ale acestui tip de ritual constau în faptul ca
furnizeaza o cale de a aduce la cunostinţa publică a faptului ca există
probleme în organizaţiei şi să se discute detaliile acestor probleme, să
redefinească cercul valorilor (graniţele grupului), redefinind cine aparţine
grupului şi cine nu şi să reafirme importanţa şi valoarea socială a funcţiei
respective.
3. Ritualuri de punere în valoare
Sunt ceremoniale care într-un anume fel sunt opuse celor de degradare
şi apar relativ frecvent în societatea modernă. Exemple de astfel de ritualuri
sunt ritualurile de avansare în gradul urmator în Poliţiam Română.
Ritualuri cu consecinţe pentru organizaţie
1. Ritualuri de reinoire
Ritualul de reînoire se aplică unei varietăţi elaborate de activităţi cu
scopul de a întări şi recondiţiona structurile sociale existente şi de a le
îmbunatăţii funcţionarea.
2. Ritualuri de integrare
18 Studiul acestor ritualuri a fost facut pe baza propriilor experiente si observatii, de-a lungul celor douazeci de ani de activitate in interiorul organizatiilor politienesti si pe baza unor interviuri cu politisti din diverse departamente ale organizatiei
19 Robert B. Young, Reexamining our Rituals, 2003, EBSCO Publishing
24
Consecinţa cea mai importanta a ritualurilor de integrare este aceea că
subsisteme potenţial divergente cresc interacţiunea unuia cu altul în timpul
participarii comune la ritual şi în acest mod se reînvie sentimentele
împărtăsite care îi unesc intr-un sistem integrator.
3. Ritualuri de reducere a conflictelor
O serie de aspecte ale vieţii sociale - ierahia autorităţii formale,
satisfacţia socială, diviziunea muncii, puterea şi resursele diferențiate în
funcţie de grupe de vârstă şi alte feluri de diferenţieri între persoane, tind să
producă conflicte universale şi comportamente agresive în organizaţie.
3.4 Miturile în organizaţie
Produsele verbale ale culturii organizaţionale - „Miturile”
(povestirile) şi „eroii”. Produsele verbale sunt alcatuite din limbaje, sloganuri,
povestiri, mituri, prin care se lanseaza mesaje esentiale culturii
organizaţionale.
3.5 Partea invizibilă a culturii organizaţionale
Partea invizibilă – reprezintă componentele propriu-zise ale culturii
organizaţiei, din care derivă cele „manifeste” (vizibile): credințele sunt
convingeri cu privire la modul în care funcţioneaza mediul intern al
organizaţiei, larg împărtașite de membrii acesteia.
3.6. Studiu de caz privind analiza comparativă a culturilor
organizaţionale din trei inspectorate de poliţie: Inspectoratul de poliţie
al Judeţului Teleorman, Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Caraş
Severin şi Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Braşov.
În urma evaluării culturii organizaţionale la nivelul inspectoratelor de
poliţie ale judeţelor Braşov, Caraş-Severin si Teleorman se constată multe
asemănări specifice unei culturi unice în poliţia naţională cu diferenţe
25
culturale zonale, diferentiate de istoria specifică a fiecarui inspectorat, top
managementul care s-a succedat de-a lungul timpului si specificul cultural al
membrilor organizatiei.
CAPITOLUL 4 – ABORDAREA FUNCŢIONALĂ –
SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE
4.1 Etapele schimbării culturale în cadrul organizaţiilor
Costache Rusu in lucrarea " Managementul schimarii" arăta că etapele
unei acțiuni de schimbare a culturii organizaționale sunt:
- identificarea culturii existente: diagnoza culturală, încadrarea culturii în
cadrul general de factori organizaționali
- planificarea schimbării: lista cu schimbările necesare, evaluarea riscurilor
culturale, planul de acțiune
- situația dorită: o cultură care să fie în concordanţă cu direcţia generală a
organizaţiei şi care să favorizeze schimbarea, modificarea comportamentelor
in concordanţă cu noua cultură, susţinerea schimbării efectuate
4.2 Factorii cheie ai schimbării
1. Controlul şi libertatea de acţiune
2. Corelarea noii culturi cu obiectivele
3. Leadership, managership si teamship
4.3. Modele de schimbare a culturii organizationale
Schimbarea culturii organizaţionale prin terapie organizaţională
Schimbarea prin promovarea unor forme hibride în cadrul culturii
Schimbarea culturii organizaţionale prin promovarea selectivă a unor
subculturi
Schimbarea planificată prin proiecte de dezvoltare organizaţională şi crearea
unor structuri de învăţare organizaţională.
26
Dezgheţarea şi schimbarea culturii organizaţionale prin intermediul
tehnologiei
Schimbarea culturii organizaţionale prin infuzie de personal din exteriorul
organizaţiei
Dezgheţarea prin conflict şi provocarea miturilor
Schimbare prin remodelarea fundamentala a culturii organizaţionale
Schimbarea culturii organizaţionale prin coerciţie20
4.4 Studiu de caz - indicii culturali Hofstede calculaţi pentru IPJ
Teleorman, IPJ Caraş Severin şi IPJ Braşov, comparaţie cu valoarea lor
pentru România.
Studiul a stabilit că și cultura organizațională existentă în cele trei
inspectorate județene de poliție se încadrează în aceeași tendință rezultată din
estimările lui Geert Hofstede pentru România cu excepția indicelului cultural
masculinitate/feminitate unde a reieșit că spre deosebire de estimarile pentru
România, la nivelul acestor unități de poliție există o cultură masculină, un
indice de evitarea incertitudinii mai mare decat estimările pentru România și
orientarea pe termen lung ușor mai mare decat estimările naționale.
5. METODE ŞI TEHNICI DE RADIOGRAFIERE A
CULTURII ORGANIZAŢIONALE
5.1. Metode de cercetare calitative şi cantitative
Tehnicile calitative şi cantitative pot fi utilizate separat sau integrate
intr-un sistem, metodologie care este întotdeauna adaptata problemei şi
contextului specific de studiu.
20 Marian Nastase, Analiza unui model de schimbare organizationala, Cercetari practice si teoretice în Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008
27
5.2. Instrumente de diagnostic
Cele mai utilizate instrumente pentru radiografierea culturii
organizaţionale sunt: analiza documentelor, chestionarul, observarea,
interviul, munca în grup, anchete complementare, analiza documentelor
Pentru radiografierea culturii organizaţionale intr-o instituţie publica
se vor studia documente interne : proceduri de lucru, raportări interne şi
externe : articole din mass-media referitoare la instituţie .
5.3. CHESTIONARUL LUI ROGER HARRISON
(identificarea culturii organizaţiei şi a preferinţelor proprii)
Chestionarul fost alcătuit iniţial de dr. Roger Harrison şi conţine 15
seturi de câte patru afirmaţii alternative carora li se acorda note de la 1 la 4, în
funcţie de cât de adevărate sunt considerate în legătură cu:
a) propria organizaţie, în general
b) preferinţele proprii
În fiecare dintre cele 15 seturi, se acorda câte 4 puncte afirmaţiei care
caracterizează cel mai corect organizaţia, 3 puncte celei care urmează, etc. Se
procedeaza la fel, în legătură cu gradul în care afirmaţia reflectă preferinţa
personală.
5.4.TESTUL O.C.A.I.
Un alt instrument pentru evaluarea culturii organizaționale este testul
O.C.A.I. a fost creat de către specialiştii Kim S. Cameron şi Robert E. Quinn.
Acestia au au elaborat o metodă de diagnosticare a culturii organizaţionale
folosind valori organizaționale concurente care corespund unui număr de
patru tipuri de culturi organizaționale. Toate organizațiile au o cultură
organizațională formată dintr-un amestec al acestor patru tipuri de culturi.
28
5.5.STUDIU DE CAZ - REZULTATUL CHESTIONARULUI
HARISON APLICAT LA INSPECTORATELE DE POLIŢIE
TELEORMAN, CARAŞ SEVERIN ŞI BRAŞOV
Pentru stabilirea tipului de cultură organizaţională existent în cele trei
inspectorate de poliţie care fac obiectul prezentului studiu am folosit
chestionarul Roger Harrison.21
Ca si concluzie finală a acetui tip de test se remarcă faptul că există o dorinţă
mai mare de schimbare a a culturii organizaţionale la IPJ Teleorman .Toti
poliţiştii preferă o cultură orientată pe proiecte în care accentul să se pună pe
ducerea la bun sfârşit a sarcinilor, o cultură în care să se lucreze în echipă,
task-force-uri si percep cultura existenta ca fiind preponderent de tip Putere.
la toate cele trei inspectorate politistii prefera o cultura de tip Sarcina. La
Brasov si Caraș Severin cultura existenta este percepută ca fiind o cultură cu o
componentă accentuată de tip Rol.
6. ANALIZA COMPARATIVĂ A CULTURII
ORGANIZAŢIONALE DIN TREI SISTEME POLIŢIENEŞTI:
STATLE UNITE, FRANŢA şi MAREA BRITANIE
6.1. Caracteristici ale culturii organizaţionale în sistemul
poliţienesc din Statele Unite
Așa cum arata în lucrarea sa ”The Asshole”, Van Maanen, pentru
politiștii americani lumea este formată în mare parte din indivizi cărora nu
21 chestionarul Roger Harrison este prezentat pe larg in capitolul V - Metode şi tehnici de radiografiere a culturii organizationale
29
trebuie să li se explice comportamentul polițiștilor, pentru că aşa cum spun ei
“tâmpitilor nu trebuie să li se explice motivul”.
6.2.Caracteristici ale culturii organizaţionale în sistemul poliţienesc
din Franta
Jerome Herbert Skolnick în lucrarea să “ Deasupra legii: poliţia şi uzul
excesiv al fortei” arată că înfruntarea pericolului face parte din “
personalitatea de lucru a poliţistului”. În poliţia Franceză ca şi în cea din
Statele Unite, sentimentul pericolului este mult mai palpabil decât în Marea
Britanie. 22
Un poliţist francez nu se simte apreciat sau bine primit de cetățeni şi ca
rezultat el este preocupat permanent de siguranţa sa. Se confirmă și în acest
sistem polițienesc credința adânc înrădăcinată că cetățenii nu sunt de
încredere, sunt necooperanți și nepăsători. Din acest motiv polițistul francez
are o legătură interesantă cu arma din dotare: acesta consideră arma absolut
esențială chiar dacă o majoritate covârsitoare admite că nu a folosit-o
niciodată (în timp ce poliţia din Marea Britanie nici nu poartă arme).
6.3.Caracteristici ale culturii organizaţionale în politia din Marea
Britanie
Polițiștii din Marea Britanie consideră că loialitatea înseamnă
deasemenea să ţii informaţia în interiorul grupului, în special când un coleg
poliţist are un comportament necorespunzător, regula de aur este să nu
denunți niciodată un coleg la superori.
22 Skolnick, J. H.; J. J. Fyfe (1993). Above the Law: Police and the Excessive Use of Force. New York: Free Press.
30
1.4. Caracteristici comune culturilor organizaţionale existente în
poliţiile din Statele Unite,Franţa şi Marea Britanie.
Anumite aspecte privind comportamentul organizaţional sunt comune
în toate forţele de poliţie. Poliţiștii au un sentiment al misiunii de a apăra pe
cei “slabi” împotriva “prădătorilor”, convingerea că sunt linia subțire albastră
dintre bine şi rău (deasemenea “ cei duri şi respectabili” ).
Poliţiștii văd munca lor ca fiind o provocare, captivantă şi plină de
adrenalina. Ei pun accent pe acțiune şi setea de acțiune în activitatea de zi cu
zi (“nu știi niciodată la ce să te astepti”).
Cultura organizaţională în cele trei sisteme poliţienesti cuprinde o
tendință spre conservatorism, pe de o parte datorită naturii muncii, izolării
sociale a dihotomiei “ noi impotriva lor” , a muncii în schimburi pe de altă
parte datorita suspiciunii “ cautarea unor potențiale semne de existență a
unor probleme” şi în final faptul ca au de face permanent cu cele mai
negative laturi ale societății , sărăcie şi aşa mai departe.
Exista o tendință în rândul poliţiștilor din cele trei țări de a categorisi
oamenii negativ (prejudecăți, stereotipuri), în special în ceea ce privește
minoritățile, etnia, sexul, orientarea sexuală, şi aşa mai departe. De exemplu
un polițist debutant din Statele Unite va descoperi repede ca urmare a inițierii
sale în departament că negrii, studenții, mexicanii, reporterii, avocații,
cercetatorii, prosituatele şi membrii bandelor nu sunt de încredere şi sunt
inpredictibili. Polițistul va categorisi acești outsideri în functie de riscul pe
care crede că îl prezintă pentru el.
6.5. Concluzii poliţia din Statele Unite, Franţa şi Anglia, analiză
diagnostic
Poliţia americană consideră că cetăţenii pot fi categorisiți în suspecti,
tâmpiți şi neștiutori şi că la cea mai mare parte dintre ei nu trebuie să li se
31
explice comportamentul polițiștilor pentru ca “tâmpiților nu trebuie să li se
explice motivul.”
Poliția franceza prezinta o lipsă de încredere şi anonimat în relatia cu
cetățenii, distanța şi indiferența faţă de victime, în contrast poliția din Marea
Britanie care are un sentiment accentuat cu privire la servirea comunității şi
ajutarea victimelor. În esență pentru a descrie relația celor trei sisteme
poliţienesti cu publicul putem spune Statele Unite ale Americii – „ suspicious
persons, assholes şi know nothings”, Franța – arme de foc, Anglia –
conversații . Așa cum am arătat mai înainte evitarea folosirii forței este o
regulă inviolabilă pentru polițiștii din Marea Britanie.
7. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ LA NIVELUL I.P.J.
TELEORMAN
7.1. DELIMITARI CONCEPTUALE
Organizaţiile performante care depun eforturi pentru a identifica
strategiile optime pentru atingerea obiectivelor cu costuri cat mai reduse şi cu
un acord şi o implicare maxima a angajatilor iau în considerare două
elemente importante:
- Cultura organizaţională
- Climatul organizaţional
Liderul prin stilul lui de conducere – autoritar, democratic sau laissez
faire – creează un context organizaţional, un anumit climat, climat care poate
fi evaluat de observatori independenţi prin observaţii sistematice. Conform
opiniilor formulate de Lewin, Lippit şi White (1939), climatul trebuie creat
prin leadership şi poate fi analizat prin observaţii sistematice.
32
7.2. Date generale privind organizaţia
Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Teleorman este una dintre
organizaţiile cele mai mari de pe raza Judeţului Teleorman, având un număr
de aproximativ 1000 angajați.
7.3.Spatiul muncii (caracteristici, semnificaţii)
Elementele fizice caracteristice spatiului Inspectoratului de Poliţie al
Judeţului Teleorman reflectă un mod rigid şi spartan de viață, în care
organizația păstrează o atmosferă rece departe de a fi un spațiu cald
confortabil.
7.4.Norme, simbolistică şi rituarluri în organizaţie
La nivelul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Teleorman activitatea
se desfasoară în baza unei multitudini de ordine, dispoziții, standarde,
proceduri, metodologii, protocoale.
Sunt întrunite elementele caracteristice unei culturi birocratice în care
există o ierarhie strictă pusă în evidență de procedurile şi metodologiile de
lucru în baza cărora lucrătorii, în cadrul activităților desfășurate au nevoie de
multe aprobări şi semnături. Cu toate că există doua intrări în instituție care
inițial au avut destinații diferite (pentru șefi si subalterni), la acest moment
ambele intrari sunt folosite de toți membrii organizației.
7.5. Valorile organizaţionale
În urma studiului s-a constatat ca nu există o promovare unitara a
valorilor, ca dincolo de ceea ce își dorește managementul organizația pune
accent pe o serie de valori care nu se suprapun în totalitate cu cele dezirabile.
7.7 Dimensiunile culturale ale inspectoratului de
poliţie al Judeţului Teleorman
Ecartul puterii
33
Ecartul puterii exprimă măsura în care membrii cu mai puţină putere ai
unei organizaţii sau societăţi acceptă o distribuţie inegală a puterii (Hofstede:
1991, p. 28).
Rezultatele arata deasemenea un ecart al puterii ridicat, media
favorabilă raspunsurilor corespunzatoarea unui ecart al puterii mare a fost de
70,25%, rezultat care ne plaseaza foarte apropae de estimarile lui Geert
Hofstede pentru Romania.
Individualismul
Individualismul reprezintă măsura în care societatea încurajează relațiile
interpersonale şi realizarea individuală. Un grad înalt de individualism arată
ca acentul e pus pe individualitate, între membrii societății existând relații
interpersonale foarte slabe.
Pentru România, Geert Hofstede a estimat pentru această dimensiune
indicele 30, ceea ce semnifică individualism scazut (collectivism ridicat).
Studiul a relevat faptul că organizaţia este una în care predomină sentimentul
de colectivism (61%), indicele obținut fiind apropiat de cel estimat de Geert
Hofstede pentru România.
Masculinitate
Masculinitatea poate fi definită ca măsura în care valorile dominante ale
unei societăți sunt afirmarea, sporirea averii iar feminitatea este masura în
care valorile dominante ale societatii sunt legate de relațiile interpersonale,
grija faţă de alții, interesul pentru calitatea climatului de muncă
[Luthans,1992,p.590]
In culturile masculine este impulsionată concurența iar contrazicerea este
considerată normală în timp ce în cele feminine se pune accent pe armonia
socială, împăcarea celor care se contrazic în special pe calea compromisului.
34
Raspunsurile înregistrate la nivelul IPJ Teleorman demonstrează că
indicatorul masculinităţii predomină fiind mai mare decât cel la nivel
naţional.
Orientarea pe termen lung
Ponderea răspunsurilor favorabile orientării pe termen lung la
Ispectoratul de Politie al Judetului Teleorman a fost de 51,63% valoare
superioară celei estimate de Geert Hofstede pentru România.
Evitarea incertitudinii
Pentru evitarea incertitudinii oamenii caută un loc de muncă mai
sigur, stabilesc mai multe reguli şi proceduri, încearcă eliminarea
comportamentelor diferite, preferă stabilirea unor "adevăruri absolute" etc.
În concluzie evitarea incertitudinii vizează măsura în care societatea
tolereaza incertitudinea şi ambiguitatea . Un indice mare de evitare a
incertitudinii arată că acea cultură nu tolerează ușor aceste situații, de aceea
este orientată înspre reguli.
Studiul a stabilit pentru Inspectoratul de Politie al judetului Teleorman
un indice de evitare a incertitudinii de 49% fata de 42% estimat de Geert
Hofstede la nivel Național.
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
În capitolul I am prezentat considerații generale privind cultura
organizațională, evoluția conceptului, definiții, caracteristici ale culturii
organizaționale, legătura între leadership și cultura organizațională iar în
finalul capitolului am prezentat studiul de caz: ”Evaluarea climatului
organizațional la un serviciu din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului
Teleorman”.
35
Studiul de caz a prezentat o modalitate de evaluare a climatului
organizațional la un serviciu în cadrul caruia s-au manifestat conflicte repetate
între lucratori, între lucrători si șefi, rapoarte către șeful inspectoratului în care
se reclamau reciproc, motivație redusă și lipsa spiritului de echipă.
Interpretarea datelor evaluate au dus la concluzia că la nivelul
Serviciului Criminalistic liderul formal nu coincide cu liderul informal, ceea
ce contribuie implicit la orientarea grupului spre o coeziune mică.
Studiul a relevat faptul că liderul formal are un stil de conducere
autoritarist/dominator, astfel percepţia sa în grup este negativă:
tensional/conflictual pentru relaţiile din colectiv, subiectiv în aprecierea
celorlalţi, ascuns, disimulativ (încearcă să pară ceea ce nu este), rigid în
gândire.
Pe acest fond au apărut conflictele socio-profesionale, s-a accentuat
demotivarea personalului, a scazut gradul de satisfacţie în muncă și s-au
diminuat performanţele serviciului.
În capitolul al II-lea am abordat cultura organizațională în contextul
globalizării, considerații generale privind dimensiunea și consecințele
globalizării, valori conflictuale în procesul de globalizare, principalii
determinanti ai globalizarii, cultura si diferențele culturale, iar in finalul
capitolului am prezentat doua studii de caz.
Primul studiu de caz - ciocnirea între culturile organizaționale existente
între firmele sudcoreene care au fuzionat cu firme italiene în Italia.
Studiul societăţilor coreene în Lombardia a relevat, încă o dată,
excesivul optimism al teoriei omogenizării: în niciuna dintre firmele studiate
nu s-au constatat cazuri în care cultura organizaţională coreeana să fie
preluata de cea italiana. Situaţiile în schimb oscilează intre o hibridizare
difuza (cazul cel mai frecvent) şi prevalarea culturii organizaţionale locale
faţă de cea provenita din exterior (cazul Iberna) .
36
Următorul studiu de caz din acest capitol a fost ” Conturarea unei
culturi organizaționale globale în Poliție”. Am folosit mai multe studii cu
privire la cultura organziaţională în poliţiile din Statele Unite, Anglia, Franţa
si Canada pentru a identifica un set de valori şi credinţe existente în aceste
culturi. Astfel am folosit studiul lui Van Maanen " The asshole"23, lucrarea lui
Damien Cassan in lucrarea "Police Socialisation in France and in England " 24, Andrea Dawn Mason in teza sa de doctorat cu tema "Police, culture, and
ethics: toward an understandin and expansion of police culture and ethical
research"25, Eugene A. Paoline de la Univerity of central Florida arata in
studiul sau "Shedding Light on Police Culture: an examination of officers'
occupational attitudes"26, Crank J.P. "Celebrating agency culture: Engaging a
traditional cop's heart in organizational change. In Q.C. Thurman & E.
McGarrell, Community policing in a rural setting (pag. 49-57), 1997, Crank
J.P.& Caledero M. in 1991 in lucrarea " The production of occupational stress
in medium-sized police agencies: A survey of line officers in eight municipal
departments, Jurnal of Criminal Justice, 19, 339-349, Drummond D.S. in
1976 in " Police Culture" , Berverly Hills, CA: Sage), Reuss- Ianni E. in
1983 in studiile sale privind cultura organizationala in politie " Two cultures
of policing"( New Brunswick, NJ: Transaction).
În cadrul studiului de caz am încercat să stabilesc dacă în contextul
globalizarii se conturează la nivel mondial o cultură organizaţională comună
în cadrul sistemelor poliţieneşti şi dacă aspectele menţionate mai sus se
regăsesc şi la cultura organizaţională existentă în Poliţia Română.
23 Van Maanen, "The Ashole" , Eds Peeter K. Manning and John Van Maanen,1978
24 Damien Cassan, Police socialisation in France and England: How do they stand towards the community policing model?, Documnet de travail nr8, 2010, pag 8
25 http://lib.dr.iastate.edu/etd
26 Eugen A. Paoline,Shedding Light on Police Culture: An Examination of Officers’ Occupational Attitudes, 2004, Police Quarterly
37
Studiul a confirmat posibilitatea conturarii unei culturi organizationale
globale in politie in contextul globalizarii.
În capitolul al III-lea - Abordarea structurală - elementele culturii
organizationale am prezentat tipurile de culturi organizționale, partea vizibilă
și partea invizibilă a culturii organizaționale. Am prezentat ritualurile
existente în poliția națională pe care le-am clasificat în ritualuri cu consecințe
pentru individ si ritualuri cu consecințe pentru organizație.
În cadrul ritualurilor cu consecințe pentru individ am descris ritualurile de
trecere existente în Academia de Poliție Alexadru Ioan Cuza - instrucția
inițială a recruților, ritualuri de degradare și ritualuri de punere în valoare. În
cadrul ritualurilor cu consecințe pentru organizație, am descris rituarlurile de
reînoire, ritualurile de integrare și ritualurile de reducere a conflictelor,
În finalul acestui capitol am prezentat studiul de caz ”Analiza comparativa a
culturilor organizationale existente in Inspectoratul de Politie al Judetului
Brasov, Caras Severin si Teleorman”.
Se constată multe asemănări specifice unei culturi unice în poliţia
naţională cu diferenţe culturale zonale, diferentiate de istoria specifică a
fiecarui inspectorat, top managementul care s-a succedat de-a lungul timpului
si specificul cultural al membrilor organizatiei.
În capitolul al IV-lea am prezentat abordarea functională, schimbarea
culturii organizaționale, etapele schimbarii, factorii cheie ai schimbarii,
modele de schimbare organizațională și în finalul capitolului am prezentat un
studiu de caz care este o continuare a compararii culturilor existente în cele
trei inspectorate de poliție analizate, de data acesta folosind indicii culturali ai
lui Geert Hofstede.
Folosind modelul dimensiunilor culturale al lui Geert Hofstede, am
comparat valoarea acestora pentru cele trei inspectorate cu valoarea calculata
pentru România.
38
Datorită faptului ca sudul țarii este mai slab dezvoltat economic zona
fiind caracterizată de prezența unei populații cu venituri mici, cultura
organizationala existenta in inspectoratele de poliție de aici este caracterizată
de o mai mare distanță față de putere, un coeficient mai mare de evitare a
incertitudinii și colectivism mai ridicat decat inspectoratele de poliție din zone
mai dezvoltate din punct de vedere economic.
În general indicele de evitare a incertitudinii în organizațiile polițienești
studiate este mai mare decat cel estimat la nivel național de Geert Hofstede27.
Persoanele care aleg această meserie, consideră importantă siguranța locului
de muncă, sunt dispuse sa accepte salarii mai mici dar sigure.
Datorita naturii activitaților desfășurate indicele cultural al
masculinității are o valoare mai mare decât valoarea estimată la nivel național,
evidențiinduse în rândul polițiștilor chestionați sentimente de mândrie,
dominare, ambiție, admirație pentru ceea ce este puternic, tendința de a
rezolva conflictele prin confruntare, orientare spre afirmare.
Orientarea pe termen lung are deasemenea o valoare usor mai mare
decat cea estimata de Hofstede pentru Rromânia, rezultat în legatura cu
siguranța locului de muncă.
În capitolul al V-lea am prezentat metode si tehnici de radiografiere a
culturii organizationale, metode de cercetare calitative si cantitative,
instrumente de diagnostic, chestionarul lui Roger Harrison, testul O.C.A.I.
În finalul acestui capitol am prezentat studiul de caz ”Rezultatul aplicării
chestionarului Harrison la Inspecoratul de Poliție al Județului Teleorman,
Caraș Severin și Brașov”.
Concluzia studiului a fost aceea că deși culturile diferă într-o oarecare
măsură, preferințele polițiștilor chestionați sunt foarte asemănătoare.
27 Interact, Studiu despre valorile si comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale dupa metoda lui Geert Hofstedee, 2005
39
Cultura existentă în Inspectoratul de Poliție al Județului Teloroman este
percepută de membrii organizației ca fiind un mixt format din cultura de tip
Putere si cultura de tip Rol.
Membrii organizației, la fel ca și polițiștii chestionați din cadrul
Inspectoratului de Poliție al Judetului Brașov si Caraș Severin preferă o
cultură de tip Sarcină.
La nivelul Inspectoratelor de Politie ale Judetelor Caras Severin si
Brasov, politistii chestionati au perceput cultura existenta ca fiind un mixt
intre cultura de tip Rol si cultura de tip Sarcina. Preferintele politistilor
chestionati au fost in primul rand pentru cultura de tip Sarcina (ca si in cazul
Inspectoratului de Politie al Judetului Teleorman), pe locul doi in topul
preferintelor fiind cultura de tip Rol adică chiar cultura existentă.
Cultura de tip Rol identificată caracterizează corect organizațiile
polițienești care îsi desfăşoară activitatea în baza unei multitudini de
metodologii si proceduri standardizate, conducerea fiind asigurată de un grup
de manageri de top iar serviciul prestat către populație fiind de tip monopol și
anume: apără viaţa, integritatea corporală şi libertatea persoanelor,
proprietatea privată şi publică, celelalte drepturi şi interese legitime ale
cetăţenilor şi ale comunităţii;aplică măsuri de menţinere a ordinii şi liniştii
publice, a siguranţei cetăţeanului, de prevenire şi combatere a fenomenului
infracţional şi de identificare şi contracarare a acţiunilor elementelor care
atentează la viaţa, libertatea, sănătatea şi integritatea persoanelor, a
proprietăţii private şi publice, precum şi a altor interese legitime ale
comunităţii etc.
Se concluzionează că la nivelul Inspectoratelor de Politie al Judeţelor
Caraş Severin si Braşov membrii nu simt nevoia de schimbare. Se pot aborda
si aici metode de promovare mai accentuata a elementelor culturale specifice
culturii de tip Sarcină: sarcinile să fie repartizate în raport de potențialul
angajaților, managementul sa fie preocupat de folosirea abilităților personale
40
ale fiecărui polițist, abordarea unor măsuri de promovare a echipelor,
motivarea și evaluarea profesională să se facă la nivel de echipă și nu de
persoană, utilizarea grupurilor de lucru, task-force-uri, activitatea să fie
organizația pe proiecte cu sarcini precise.
Consider că în ceea ce priveşte Inspectoratul de Poliţie al Judeţului
Teleorman, este necesară o strategie de schimbare la nivelul culturii
organizaţionale prin promovarea elementelor specifice culturii de tip sarcină,
preferată conform studiului, atât de polițiștii din acest inspectorat cât și de cei
din celelalte doua inspectorate de poliție.
Metoda de schimbare pe care o consider potrivită este metoda
promovării selective a unor subculturi. Așa cum am arătat în capitolul 4.
”Abordarea funcțională - Schimbarea culturii organizaționale” aceasta este o
metoda care poate fi pusă în aplicare în cazul unei organizații mature, cu o
istorie, în care s-au conturat un număr de subculturi bine definite, cu un
specific aparte. Se poate obține o schimbare a culturii organizaționale prin
promovare în posturi cheie a unor persoane din subcultura care îndeplinește
cel mai bine condițiile dorite în paralel cu promovarea unor elemente
culturale specifice culturii de tip Sarcină preferată de angajați: să se pună
accent pe munca în echipă, activități în cadrul grupurilor de lucru, task-force,
motivare și evaluare la nivel de echipă sau grup și nu la nivel de persoană. Să
se desfașoare activități în cadrul unor proiecte, axate pe sarcini precise. În
momentul când un proiect este încheiat sau apar noi solicitări, echipele de
proiect să se reorganizeze rapid, ele fiind foarte mobile.
Metoda se poate aplica cu scuces la nivelul culturii existente în cadrul
Inspectoratului de Politie al Județului Teleorman, unde managementul este
mai puţin implicat din punct de vedere emoţional pentru anumite elemente
culturale şi mult mai orientat către obţinerea de performanţe superioare.
41
Majoritatea polițiștilor îşi doresc o cultură de tip sarcină care presupune
promovarea muncii în echipa grup de lucru task force-uri sistem de
recompense în legătură cu echipa și nu cu persoana.
În concluzie deși nu toate proiectele îşi propun schimbarea culturii
organizaţionale este recomandabil, ca indiferent de tema principală a
proiectului, să existe o componentă care să facă referire directă la cultura
firmei, pentru a permite o abordare realistă a fenomenelor organizaţionale.
BIBLIOGRAFIE
1. Legi , acte normative şi publicaţii oficiale.
-Legea nr. 218/2002 privind organizarea si functionarea Politiei Romane -Legea nr. 360/2002 privind Statutui Politistului
2. Lucrări de autori
-Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura Solness, Timişoara, 2002 -Adair, John, Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983 -Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., – Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books, – Bucureşti, Editura Nemira, 1999 -Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., – Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books, – Bucureşti, Editura Nemira, 1999 -Adler, A. -International Dimensions of Organizational Behaviors, Kent Publishing Company, Second Edition, Boston, 1991 -Allan, J., How to be better at motivating people, British Library, London, 1996 - Andrea Dawn Mason, Police, culture, and ethics: toward an understanding and expansion of police culture and ethical research, 2010, Graduate Theses and Dissertations. Paper 11482 -Audlez, R., What makes up a mind, in' Decision Making, BBC Publications, 1967 -Ayres-Williams, Roz, Mastering the Fine Art of Delegation Black Enterprise, 1992 -Barnard, Chester, Organization and Management, Cambridge, MA,Harvard University Press, 1952 -Barnett, K.; McCormick. -Leadership and Individual Principal-Teacher Relationships in Schools, Educational Administrations Quarterly. Vol. 40, august 2004. -Barnett, K.; McCormick. -Leadership and Individual Principal-Teacher Relationships in Schools, Educational
Administrations Quarterly. Vol. 40, august 2004.
-Bass, Bernard, Leadership and performance beyond expectations, New York, Free Press, 1985 -Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 - Beyer, J.& Trice H. The communications of power relations in organizations through cultural rites. In Jones, Moore & Snyder (Eds.), Inside organizations: Understanding the human dimension. Sage Publications: Newbury Park, C.A. -Bennis, W., Nanus, B. Liderii -strategii pentm preluarea conducerii Ed BusmssTech, Bucuresti, 2002 -Bennis, W., Profession: Leaders, On becoming a leader, Intereditions, 1989 -Bianchi, M. e Saluzzo, D.(1991) I contratti internazionali, în Centro Estero Camere Commercio Piemontesi (a cura di ),
42
Guida al comercio internazionale, Edizioni II sole 24 Ore, Milano
-Blake, Robert, Mouton, Jane, The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1985,Houston -Bolden, R.; Gosling, J. -Leadership competencies: Time to Change the Tune? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006 -Bolman, L., Deal, T., Refraining organizations:Artistry, choice and leadership, editia a II-a, San Franciscp, Jossey Bass, 1997 - Bonanzi Giuseppe (1995), La scoperta del modello giapponese: processi cognitivi nella sociologia europea e americana, în Bacharach S.B., Gagliardi P. e Mundell B. -Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureşti 2000 -Bradford, L.P., şi Harvey, J.B. (1970), ,,Dealing with dysfunctional organization myths”, Training and Development Journal, 24 (9), pp. 2-6 -Bramel, D., si Friend, R. (1981), ,,Hawthorne, the myth of the docile worker and class bias in psychology", American Psychologist, 36 (8) - Brown, M.K. (1988). Muncă de strada: Discretia Politiei si dilemele reformei. New York: Russell săge Foundation
-Burdus, E., Caprarescu G., Fundamentele managementului organizational,Ed. Economica, Bucuresti, 1999 -Burduş E. ş.a. -Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2003 -Burduş E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 -Burns, J., Leadership, New York, Harper&Row, -1978 -Business Rewiew, martie-aprilie 1984 -Butteworth -Heinenmann, London, 1998 -Bolden, R.; Gosling, J. -Leadership competencies: Time to Change the Tune? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006 -C. Certo si J. Peter, Strategic Management: Concepts and Applications,
-De Vries, Manfred, The Leadership Mystique: a user's manual for the human enterprise, Prentice Hall, 2001
-Cameron, J., si Pierce, W.D. (1994), ..Reinforcement, reward and intrinsic motivation: A meta-analysis", Review of Educational Research, 64, pp. 363-423. -Candea, R. -Comunicarea managerială, Editura Expert, 1996; -Ceauşu, V. -De la incertitudine la decizie, Editura Militară, Bucureşti, 1972; -Certo Samuel C. -Managementul modern, Teora, Bucureşti, 2002 -Certo, Samuel, Management Modem, ed. Teora, Bucuresti, 2001 Feigenbaum,A.V., Total Quality Control, McGraw-Hil, New York, 1983 -Chelcea, S. -Un secol de cercetări psihosociologice, Editura Polirom, Iaşi, 2002; -Chicago, Austin press, 1995, p. 3 -27 -Chirica, S. (1996), Psihologie organizationala. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de Editura şi Consultanţă ,,Studiul organizării", Cluj-Napoca. -Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2000 -Cho, Haejeong (1986), Male dominance and Mother Power: The two sides of Confucian Patriarchy în Korea, în W.h. Slote (a cura di), The Psycho-Cultural Dynamics of the Confucian Family: Past and Present , international Cultural Society of Korea -Clement, J., Leadership-ul executiv, Arlington, SUA, 1991 -Colarelli, S.M. (2004), “Psychological interventions in organizations: An evolutionary perspective", American Psychologist, 53 (9), pp. 1044-1056 -Cole, G.,A., – Personnel Management Theory and Practice, London, DP Publications, 1993 -Cole, Gerard, Management, Ed. Stiinta, Chisinau, 2004 -Constantin, T., Stoica-Constantin, A., – Managementul resurselor umane, Iaşi, Institutul European, 2002 -Constantin, T., Stoica-Constantin, A., – Managementul resurselor umane, Iaşi, Institutul European, 2002 -Constantinescu, Dan Anghel, Management, vol I si II, Ed. National,Bucuresti, 1998 -Control in Ministerul de Interne, Ed. Ministerului.'de Interne, 1997 -Cornelius, H. -Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, 1996; -Cornescu, V.; Curtean, D.; Marinescu, P.; Toma, S. -Management – de la teorie la practică, Editura Universităţii Bucureşti, Bucureşti, 2004 -Costache Rusu, Managementul Schimbarii, Editura Economica 2003 -Costica Voicu, Sltefan Pruna, Managementui Politiei, Ed. Mediauno,Bucuresti, 2005 -Costica Voicu si Florin Sandu, Managementui organizational in domeniul ordinii publice, Ed. MI, Bucuresti, 2001.
43
-Covey, S., Managementui timpului. Cum sa ne stabilim prioritatile, Ed.Allbeck, Bucuresti, 1996 -Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii Ed. Allbeck, Bucuresti, 1998 -Crank, J.P., (1997). Celebrating agency culture: Engaging a traditional cop’s heart in organizational change.” Pp. 49-57 in Community policing in a rural setting, Thurman, Q.C. & McGarrell, E.F., Eds. Cincinnati, OH: Anderson -Crosby, Philip, Let's Talk Quality: 96 Questions You Always Wanted to Ask Philip Crosby, McGraw-Hill, New York, 1989 -Daft Richard L. -Management, The Dryden Press, 1991 -Dalton, M., Men Who Manage, Wiley.New York, 1959 - Damien Cassan, Police socialisation in France and England: How do they stand towards the community policing model?, Documnet de travail nr8, 2010 -Davey, K., M.; Gillian, S. -Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York, 2001 -de Bono, E. – Lateral thinking for management, Penguin, 1990; - David J.Cherrington,- The Management of Individual and Organizational Performance , Allyn & Bacon (January 17, 1989) -Deci, E.L., Koestner, R., şi Ryan, R.M. (1999), ,,A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation" Psychological Bulletin, 125 (6), pp. 627-668. -Deming, Edwards, Out of Crisis, MIT, Center for Advanced ngineering Study, Cambridge, 1990 -Dinu, M. – Comunicarea – repere fundamentale, Editura Algos, 2000 -Dinu, M. -Comunicarea, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1997. -Done, I., Salariul şi motivaţia muncii, Editura Expert, 2000 -Drucker, Peter, The coming of the new organization. Harvard Business Review.nr.66, 1988 -Drucker, Peter, The Practice of Management, New York, Harper &ROW Publishers, 1954 -Drugaş, M. (2007), Pro şi contra miturilor organizaţionale, în curs de publicare. -Duck, S. -Relaţiile interpersonale: a gândi, a simţi, a interacţiona, Editura Polirom, Iaşi, 2000. -Dumbravă I. -Management general, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de mâine, 2001 - E. Paoline,Shedding Light on Police Culture: An Examination of Officers’ Occupational Attitudes, 2004, Police Quarterly 7 -Eisenberger, R., şi Cameron, J. (1996), detrimental effects of reward: Reality or myth?-", American Psychologist, 51 (11), pp. 1153-1166 -Eisenberger, R.Rhoades, L., si Cameron, J. (1999), ,,Does pay for performance or decrease perceived self-determination and intrinsic motivation?" Journal of Personality and Social Psychology, 77 (5), pp. 1026-1040. -Ellerman, D (1975) ,,The <ownership of the firm> is a myth", Administration and Society, 7, pp. 27-42. -Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999 -Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999 -Eugen Avram si Cary L. Cooper, Psihologie organizational-manageriala, Tendinte actuale, Editura Polirom,2008 -Fayol, H., General and Industrial Management, London, Pitman, 1949 -Fayol, Henry, General and Industrial Management, London, Pitman and -Ferguson, lan, Autoritatea perfecta, Ed. National, Bucuresti, 1998 -Fiedler, F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGrow-Hill, 1967 -Freedman A.M. (1997), The undiscussable sides of implementing transformational change”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research 49(1), pp. 51-76. -Friedman, Milton, Capitalism and Freedom, Chicago, University of Chicago Press, 1962 -Fuqua, D.R., şi Newman, J.L. (2004), ,,Moving beyond the great leader model”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 56 (3) pp 146-153 -Garvin, David, Bulding A Learning Organization, Harvard Business Rewiew,nr.4, 1993 - Geert Hofstede, Cultures and Organizations Intercultural Cooperationand Its Importance for Survival, Geert Mc Graw-Hill Companies, 1976 - Geert Hofstede, Managementul Structurilor Multiculturale, Software-ul Gandirii, Editura Economica, 1996 - Giampietro Gobo, Dipartamento di Sociologia Universita degli Studi di Milano, L'Oriente în Occidente, Il caso delle imprese coreane în Lombardia
-Giddens, A., Sociology, Polity Press, 1989 -Group Dynamics at the Massachussetts Institute of Tehnology, Sociometry, nr.2, 1946 -Gummer, Burton, Decision Making under Conditions of Risk, Ambiguity and Uncertainty: Recent Perspectives,
44
Administration in social Work, 1998 - Hall, Edward T. (1959) The silent Language, Doubleday & Company, Garden City, N.Y. -Hambrick, Donald, Corporate Coherence and the Top Management Team Strategy and Leadership, nr 5, 1997 -Harold Koontz si Cyril O'DonneU, Management: A Systems and Contingency Analysis of Management Functions, New-York, McGraw-Hill,1980, p 132 - Harrison M. Trice; Janice M. Beyer Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials The Academy of Management Review, Vol. 9, No. 4. (Oct., 1984) -Harrington, James, Harrington, James S., Management total, Ed. Teora,Bucuresti, 2001 -Hăhăianu, L., Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti, 2002 -Holsaple, C.,Whinston, A., Knowledge -based organizations, Information Society, nr. 5, 1987 -Huber, G., The nature and design of post-industrial organization, Management Science, nr.8, 1984 -I. Petrescu, E. Domokos, Management general, Ed. Hiperion XXI, Bucuresti, 1993, -Ion Stancioiu, Ghe. Militaru -Management -elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998, -Ionescu, Gh., Gh.; Negruşa, A. L. -Filozofia şi cultura managementului japonez, Editura Concordia, Arad, 2004 -James Brian Quinn, Managing Strategic Changes, Sloan Management Rewiew 21, 1980, C.O. Boston -Jenkins, G.D., Mitra, A., Gupta, N., şi Shaw, J.D. (1998), “Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research" Journal of Applied Psychology, 83 (5), pp. 777-787 -Johns, G. (1998) Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucuresti -Johns, G. -Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1996 - Kelley, H.H. and Thibaut, J.W. (1978). Interpersonal Relations: A Theory of Interdependence. New York: John Wiley & Sons, Inc. -Keith Davis, Five Propositions for Social Responsability, BusinessHorizons, iulie 1975, p.9-24 -Keszbom, Deborah, Managing the Chaos: conflict among project teams AACE Transactions, 1989 - Kelling, G. L., & Kliesmet, R. B. (1996). Police unions, police culture, and police abuse of force. In W. A. Geller & H. H. Toch (Eds.), Police violence (pp. 191-212). New Haven, CT: Yale University Press. -Kjell Ringbakk, Why Planning Fails, European Business, iulie 1970 -Koontz.Harold, O'Donnell, Cyrill si Weihrich, Heintz, Essentials of Management, New York, McGraw-Hill, 1986 - Laurence E.Rothenberg – The Three tension of globalization, The American Forum for Global Education No 176 -Le Moigne, J., La modelisation des systemes complexes, Dunod, Paris,1990 -Le Moigne, J., Sur Fingenierie de la connossance organisationnelle - Lee, Hyun-Song (1997) Objective Aspects of Qualituy Life of Korea, în Journal of Korean Sociology, vol.31, Summer -Learning from previous mistakes". Professional Psychology, 13 (6), pp. 942-953 -Lewin, K., Research Program of Group Dynamics. The Research Center on Group Dynamics at Massachusetts's Institute of Technology - Lech Edmund R. ”Ritual”, IN David L Sills, ed., Intenational Encyclopedia of the Social Sciences, vol I3, New York, Macmillan, 1968
-lonescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruta, Adina, Managementorganizational, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001 -M. Dumitrescu, Introducere in management si management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995, pag. 58 :'. S ' -Macpherson, RJ.;^1994), Administrative policy as myth, lucrare prezentată la International Intervisitation Program in Educational Administration (8th, Toronto, Ontario, Canada, 15-27 mai). -Maliţa, M., Zidăroiu, C. -Incertitudine şi decizie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980; -Management competitiv, – vol. 10 (Cultură şi calitate), CODECS, 2000 -Management competitiv, – vol.4 (Motivarea şi definirea posturilor), Codecs, 2000 -Management competitiv, – vol.5 (Recrutarea şi selecţia personalului), Codecs, 2000 - Marian Nastase, Analiza unui model de schimbare organizationala, Cercetari practice si teoretice în Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 - Martin J., Organizational Culture: Mapping the terrain,2002, Sage, Thousand Oaks, CA -Maxwell, John, Descopera liderul din tine, Ed. Amaltea, Bucuresti, 2001 -Mayo, E.J., "Hawthorne and the Western Electric Company", in The Social Problems of an Industrial Civilization, Routledge, cap. 4, 1949 -MBA. Ing. Ionel, Giuglea., Declaraţia Directorului Executiv al ALPINE SA referitoare la politica în domeniul managementului calităţii, Bucureşti – martie 2006 -Mihailescu, loan & altii, Management, Ed. Arcadia, Bucuresti, 1994
45
-Mintzberg, H. (1975), “The manager's job: Folklore and fact" Harvard Business Review, 53 (5), pp. 49-61 -Mintzberg, H., The structuring of organizations, Englewood Cliffs prentice-Hall, 1979 , -Mintzberg, Henry, A new look at a chief executive's job. Organizational Dynamics, 1973 -Moore, P., -Public Personnel Management. A Contingency Approach, [s.l.], Lexington Books, 1987 -Morgan, G., Images of organization. Sage Publications, London, 1986 -Morgan, G., Imaginization -The Art of Creative Management, SagePublications Inc. 1993 -Mullins, L.J. (1993), Management and Organizational Behavior, editia a III-a, Pitman Publishing, Londra. -Mullins, L.J., Management si Organizational Behaviour, Pitman, London,Pugh, D. Effective coordonation in organizations. Advaced Management Journal, 1979 -Nacşu, I. – Motivaţie şi învăţare, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1978; -Naquin, C.E., şi Tynan, R.E. (2003), ,,The team halo effect: Why teams are not blamed for their failures", Journal of Applied Psychology, 88 (2) pp 332-340 -Năstase, M. -Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, Bucureşti, 2004 -Newman, William, Warren, Kirby, The process of management: concepts behavior and practice. Prentice Hall, 1977 -Nica P., Iftimescu A. -Management: concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004 -Nicolescu, O; Androniceanu, A.; Năstase, M. -Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei,Editura Economică, Bucureşti, 2000 -Nicolescu, Q., Verboncu, I. (2001), Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică, Bucuresti. Nord, W.R. (1982), ..Continuity and change in industrial/organizational psychology: -Nord, W.R. (1977), “Job satisfaction reconsidered", American Psychologist, decembrie, pp. 1026-1035. -Nurmi, R., Knowledge-intensive firms. Business Horins, nr.41, 1998 Hendriks, P., Do smarter systems make for smarter organizations?, nr.27,1999 -Organization, Doubleday,Currency, New York, 1990 -Paillart, I. – Spaţiul public şi comunicarea, Bucureşti, Editura Polirom, 2003 -Păunescu I., Petcu C. -Decizie – teorie şi practică, Ed. Eficient, 2000; -Pease, A. -Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, 1994 -Peel, Malcolm, Introducere in management, Ed. Alternative, Bucuresti,1993 -Petrescu, I., -Managementul resurselor umane, Braşov, Editura LUX LIBRIS, 1995 -Petrescu, Stan, Arta si puterea informatiilor, Ed. Militara, Bucuresti, 2003 -Pfeffer, J. (1998), ..Six dangerous myths about pay". Harvard Business Review, 76 (3), pp. 108-119. -Pitariu, H.D., -Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura ALL BECK, 2000 -Popescu, D. -Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura ASE, Bucureşti, 2006 -Predişcan, M. -Schimbare organizaţională, Ed. Universităţii de Vest, Timişoara, 2004 -Preston, Paul, The critical "Mix" in managerial communications. Industrial Management, 1976 -Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999 -Pruna, Mihaela, Comunicare si relatii publice, Ed. ProUniversitaria, Bucuresti, 2006 -Pruna, Stefan, Psihosociologie organizationala, Ed. ProUniversitaria,Bucuresti, 2007 -Prutianu, Ş. -Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, 1997 -Pugh, D., Hickson, D, Hinings, C., Turner, C., Dimensiones oforganization structure. Administrative Science, vol 13, 1968 -Pynes, J.E., -Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1997 -Radu I, et al. -Informatică şi Management – o cale spre performanţă, Editura Universitară, Bucureşti, 2005 -Rees W. Porter D., Porter C. -Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005 - Robert K. Merton, The Unanticpated Consequences of Purposive Social Action, American Sociological Review, volume 1, Issue 6 (Dec. 1936) - Robert B. Young, Reexamining our Rituals, 2003, EBSCO Publishing -Rosabeth Moss Kanter -Frontierele managementului, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006 -Schein, E. -Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1992 - Schwartz, H. and Davis, S.M. (1981). Matching corporate culture and business strategy. Organizational Dynamics, Summer 1981
46
- Siehl, C. and Martin, J. (1981). Learning Organizational Culture. Stanford University: Graduate School of Business.
- Skolnick, Jerome, H, Justice Without Trial: Law Enforcement in Democratic Society, 3d ed., New Yorkș Wiley - Skolnick, J.H. and J.R. Woodworth, "Burocracy, Information and Social Control: A Study af Morals Detail" , DJ (ed), The Police Six Sociological Essays, New York : Wiley, pag. 99-136 -State, O. -Cultura organizaţiei şi managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2004 -Systems Approach, New-York, McGraw-Hill, 1970, p.443-449 -T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementui organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998 -Taylor, F.K., The Principales of scientific management, New York, Norton,1967 -Thomas Bonoma, Making Your Marketing Strategy 'Work, Harvard -Tichy, Noel, 1983, Strategic Change: technical, Political and Cultural Dynamics, Hardcover Wiley. -Toffler, Alvin, Puterea in miscare, Ed. Antet, Bucuresti, 1995 -Van Cuilenburg, J., Scholzeu, 0., Noomen, W., Stiinta comunicarii Ed. Humamtas, Bucuresti, 2004 - Van Maanen, "The Ashole" , Eds Peeter K. Manning and John Van Maanen,1978 -Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and controlin organizations. Research in Organizational Behaviour, nr.6, 1984 -Van Mareen, J., Schein, E., Career delelopment in.Improving life at work:Behavioral science approaches to organizational change, Glenview, 1977 - Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and controlin organizations. Research in Organizational Behaviour, nr.6, 1984
-Victor E.Kappeler, The Police and Society, Eaveland Press, inc,Long Grove, Ilinois -Vlasceanu, Lazar, Zamfir, Catalin, ' coordonatori, Dictionar de Sociologie, Editura Babel, Bucuresti, 1996. -Vlasceanu, Mihaela, Organizatii si Comportament organizational, Ed. Polirom, lasi, 2004 -Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia orgamzatiilor si conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti, 1995 -Vlăsceanu, M. -Organizaţia – proiectare şi schimbare, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2005 - Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia, organizatiilor şi conducerii, Ed. Mediauno, Bucuresti 2005 -Wagner III, John, Hollenbeck, John, Management of Organizational -Walter Schaffir, What Have We Learned About Corporate Planning?,Management Rewiew, august, 1973, p 19-26 - Walker T. Mike, Voices from the Bottom of the World: A Policeman's Journal, New Yourk: Grove Press, 1969 - Webster, J.A., Police task and time study, Journal af Criminal Law, criminology and Police Science, 1970, pag. 94-100
-Zorlentan, Tiberiu., Managementui organizational, Editura Economica, Bucuresti. 1996 .
3. Bibliografie internet
- interact, Adina Luca, 2005, STUDIU DESPRE VALORILE SI COMPORTAMENTUL ROMÂNESC DIN PERSPECTIVA DIMENSIUNILOR CULTURALE DUPA METODA LUI GEERT HOFSTEDE - http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/tae_whoonearth_archive.shtml - http://www.scribd.com/doc/180448811/tae-whoonearth-11-080710-pdf - http://www.scribd.com/doc/180448820/tae-whoonearth-12-080717-pdf - http://downloads.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/scripts/whoonearth/tae_whoonearth_07_080612.pdf - http://lib.dr.iastate.edu/etd
top related