1

ROMÂNIA MINISTERUL AFACERILOR INTERNE

ACADEMIA DE POLIŢIE « ALEXANDRU IOAN CUZA »

TEZĂ DE DOCTORAT

MANAGEMENTUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN POLIŢIA ROMÂNĂ

Conducător de doctorat Prof.Univ.Dr. PRUNĂ ŞTEFAN

Doctorand

STĂNIMIR EMIL FLORIAN

Bucureşti, 2014

2

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 – CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CULTURA

ORGANIZAŢIONALĂ

1.1 Evoluţia conceptului de cultură organizaţionala şi modalităţi de

abordare de-a lungul timpului

1.2 Definirea conceptului de cultura organizaţională

1.3 Caracteristicile culturii organizaţionale

1.4 Leadershipul şi cultura organizaţională

1.5 Studiu de caz: evaluarea climatului organizaţional la un serviciu din

cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Teleorman

CAPITOLUL 2 – CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CONTEXTUL

GLOBALIZĂRII

2.1 Consideraţii generale privind dimensiunea şi consecinţele globalizării

2.2 Valori conflictuale în procesul de globalizare

2.3. Principalii determinanţi ai globalizării

2.4 Cultura în contextul globalizarii – diferenţe culturale

2.5 Studiu de caz - ciocnirea între culturile organizaţionale, experienţa

sud-coreeană în Italia

2.6 Studiu de caz - conturarea unei culturi organizaţionale globale în

Poliţie

CAPITOLUL 3 – ABORDAREA STRUCTURALĂ – ELEMENTELE

CULTURII ORGANIZAŢIONALE

3.1 Tipuri de culturi organizaţionale

3

3.2 Partea vizibilă a culturii organizaţionale

3.3 Ritualurile în organizaţie

3.4 Miturile în organizaţie

3.5 Partea invizibilă a culturii organizaţionale

3.6 Studiu de caz - Analiza comparativă a culturilor organizaţionale din

trei inspectorate de poliţie: Inspectoratul de poliţie al Judeţului

Teleorman, Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Caraş Severin şi

Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Braşov.

CAPITOLUL 4 – ABORDAREA FUNCŢIONALĂ – SCHIMBAREA

CULTURII ORGANIZAŢIONALE

4.1 Etapele schimbării culturale în cadrul organizaţiilor

4.2 Factorii cheie ai schimbării

4.3 Modele de schimbare a culturii organizationale

4.4 Studiu de caz - Studiul privind indicii culturali Hofstede, calculaţi

pentru culturile organizaționale ale Inspectoratului de Poliție al Județului

Teleorman, Caraș Severin si Brașov, comparaţie cu valoarea lor estimată

pentru România

CAPITOLUL 5 – METODE şi TEHNICI DE RADIOGRAFIERE A

CULTURII ORGANIZAŢIONALE

5.1 Metode de cercetare calitative şi cantitative

5.2 Instrumente de diagnostic

5.3 Chestionarul lui Roger Harrison

5.4 Testul O.C.A.I.

5.5 Studiu de caz - Rezultatul aplicării chestionarului Harison la

Inspectoratul de Poliție al Județului Teleorman, Caraș Severin si Brașov

4

CAPITOLUL 6 – ANALIZA COMPARATIVĂ A CULTURII

ORGANIZAŢIONALE DIN TREI SISTEMELE POLIŢIENESTI:

STATELE UNITE, FRANŢA ŞI ANGLIA

6.1 Caracteristici ale culturii organizaţionale în sistemul poliţienesc din

Statele Unite

6.2 Caracteristici ale culturii organizaţionale în sistemul poliţienesc din

Franţa

6.3 Caracteristici ale culturii organizaţionale în poliţia din Marea Britanie

6.4 Caracteristici comune culturilor organizaţionale existente in poliţiile

din Statele Unite,Franţa şi Marea Britanie.

6.5 Concluzii poliţia din Statele Unite, Franta şi Anglia, analiza,

diagnostic

CAPITOLUL 7 – STUDIU DE CAZ – CULTURA

ORGANIZAŢIONALĂ LA NIVELUL INSPECTORATULUI DE

POLIȚIE AL JUDEȚULUI TELEORMAN, ANALIZĂ DIAGNOSTIC

7.1 Delimitări conceptuale

7.2 Date generale privind organizaţia

7.3 Spațiul muncii, caracteristici şi semnificații

7.4 Norme, simbolistică şi ritualuri în organizaţie

7.5 Valorile organizaţionale

7.6 Locul şi importanța comunicării şi a transparenţei în organizaţie

7.7 Dimensiunile culturale ale inspectoratului de Poliţie al Judeţului

Teleorman

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

5

INTRODUCERE

Organizaţia, este o invenţie socială destinată realizării unor obiective

prin efortul membrilor săi. Obiectivele sunt: rezolvarea sarcinilor/misiunilor,

crearea unui cadru de muncă optim şi crearea unei imagini, prestigiu. Fiecare

organizaţie creeaza în timp un "spirit de corp" un "orgoliu profesional", care

sunt conţinute în modul comun în care membrii săi au învăţat să gândească, să

simtă, să acţioneze. Organizaţia foloseşte un set de simboluri si artefacte:

uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense si pedepse cu care

influentează comportamentul membrilor sai.1

Cultura organizaţională reprezintă personalitatea organizaţiei, felul în

care ea funcţionează. Cultura organizaţională existentă în sistemele

poliţieneşti s-a creat în timp fiind influenţată de istorie, de raporturile

permanente cu societatea şi cu oamenii acesteia.

Cultura în poliţie este definita de Andrea Dawn Mason ca fiind formată

din: "atitudini larg împărtăşite, valori şi norme care sunt folosite ca să

gestioneze tensiunile create de natura muncii de poliţie şi practicile

sănctionatorii practicate de sefii ierarhici".2 Cultura organizaţională în poliţie

s-a dezvoltat si ca răspuns la mediu şi la tensiunile specifice muncii de

poliţie, membrii organizaţiei desfăşurându-şi activitatea în condiţii unice

caracterizate de situaţii de risc şi stres.

În interiorul culturii organizaţionale s-au format subculturi specifice

diferitelor departamente, linii de muncă: economic, judiciar, ordine publică,

circulatie, criminalistic.

La nivelul Poliţiei există o cultura organizaţională dominantă care stă la

baza ”modului cum se fac lucrurile în instituţia noastră„. 1 Costica Voicu si Stefan Pruna, Managementul Organizaţional al Poliţiei, 2007, Editura Mediauno, p 297

2 Andrea Dawn Mason, Police, culture, and ethics: toward an understanding and expansion of police culture and ethical research, 2010, Graduate Theses and Dissertations. Paper 11482

6

Unităţile de poliţie nu sunt la fel. Ele se diferentiază prin mărime,

problematica specifică zonei de competenţă, organizarea internă. Membrii

organizaţiilor sunt şi ei diferiţi au personalităţi diferite, comportamente

diferite, atitudini, abilităţi personale, interese diferite. Există deasemena o

influenţă din partea culturii existente în zona geografică în care funcţionează

inspectoratul de poliţie.

Nu exista un consens în ceea ce priveşte definirea conceptului de

cultură organizaţională, putând fi identificate peste 160 de definiţii diferite,

publicate în literatura de specialitate.(Muijen,1998, apud Pitariu si Budean,

2007)3

“Cultura organizaţională este un pattern de asumpţii fundamentale

împărtăsite prin care grupul invaţă cum să-si rezolve problemele de adaptarea

externă şi integrare internă, cum să lucreze suficient de bine ca să fie

considerat valid şi prin urmare, să îi instruiască pe noii membrii să perceapă

corect demersul respectiv, să gandească şi să simta la fel în relaţie cu

problemele pe care le au de rezolvat” (Schein, 1992, apud Martin, 2002)4

Ideea acestei lucrări a avut la origine activitatea mea de douăzeci de ani

în organizaţii poliţieneşti din România, training-urile internaţionale la care am

participat şi unde am observat modul "cum se faceau lucrurile" în interiorul

altor culturi, dorinţa mea de a pune în evidenţă unele aspecte într-un domeniu

de interes pentru orice manager care doreşte performanţă şi atingerea

obiectivelor instituţionale în condiţii de eficienţă şi eficacitate.

3 Schein E.H. , Organizational Culture and leadership, 1985, Jossey-Bass, San Francisco

Martin J., Organizational Culture: Mapping the terrain,2002, Sage, Thousand Oaks, CA.

4 Schein E.H. , Organizational Culture and leadership, 1985, Jossey-Bass, San Francisco

7

Am luat contact pentru prima dată cu cultura organizaţionala din poliţie

în 1994, când în urma unui examen m-am angajat ca inginer specialist în

calculatoare la structura de evidenţa populaţiei.

Elementele culturale sunt mult mai vizibile pentru cineva din exteriorul

organizaţiei. Eu am remarcat simbolurile, ritualurile, artefactele, patternurile

comportamentale prezente în organizaţie la tot pasul, valorile si credinţele

promovate, cu ochiul limpede al unei persoane din afara organizaţiei.

Membrii organizaţiei influenteaza cultura acesteia, iar cultura îşi pune

amprenta în mod semnificativ pe comportamentul şi atitudinile membrilor săi.

Îmi amintesc o discuţie purtată cu şeful unei subunităţi de poliţie care

referindu-se la modul cum cultura poliţienească şi-a pus amprenta pe

comportamentul său şi la modul cum aceasta i-a influenţat comportamentul în

relaţiile cu persoane din afara organizaţiei, mi-a spus: " De câte ori cunosc o

persoană străină, imediat mă gândesc: O fi şi ăsta un infractor?".

Mi-am amintit această discuție când am citit lucrarea " The Police and

Society" a lui Victor E. Kappeler, unde la capitolul numit "Cultura

ocupațională în poliâție" erau enumerate 10 credinţe şi valori care stăteau la

baza culturii poliţieneşti din America. Prima dintre acestea suna aşa: " People

cannot be trust; they are dangerous" – oamenii (se referea la civili, care nu

fac parte din structurile de poliţie) nu sunt de încredere, sunt periculoşi.

M-am gandit ca globalizarea ar putea duce la conturarea unei culturi

organizaţionale cu elemente comune în forţele de poliţie din întreaga lume, în

care culturile naţionale să fie subculturi ale unei culturi mai mari, nuanţate de

cultura naţională specifică.

Pornind de la această idee m-am gândit să găsesc o modalitate de a

evalua pe baza unor variabile măsurabile culturile organizaţionale existente în

organizaţiile poliţieneşti pentru a putea face o comparaţie. Acesta a fost ideea

de început a acestei teze.

Lucrarea pleacă de la urmatoarele ipoteze de lucru:

8

1. Se conturează o cultură organizaţionala globală in poliţie la nivel

mondial, în care culturile din poliţiile naţionale sa fie subculturi nuanţate

cultural de elemente specifice ale culturii naţionale.

2. Globalizarea nu va duce la o omogenizare generală a culturilor ci va

exista mai degrabă un dualism progresiv între globalizare si regionalizare.

3. Cultura organizatională existentă în inspectoratele judeţene de poliţie

prezinta elemente comune, cu mici diferenţieri generate de particularităţile

culturale zonale.

4. Indicii culturali estimaţi de Geert Hofstede pentru Romania au valori

apropiate şi la nivelul organizaţiilor poliţienesti cu mici diferente generate de

natura activitatilor, istoria, liderii.

5. Cultura organizaţională în poliţie prezintă un indice cultural al

masculinităţii cu o valoare mai mare decat cel calculat de Geert Hofstede

pentru România.

6. Evitarea incertitudinii este mai mare decat media națională (având în

vedere că poliţiștii sunt persoane care schimbă greu locul de muncă, îşi dedică

viaţa unei profesii care le asigură venituri mici dar sigure)

7. Cultura organizaţională în sistemele poliţienesti trebuie să fie o

combinație între cultura de tip rol şi cultura de tip sarcină datorita specificului

acestor organizaţii.

Obiectivul general al tezei a fost identificarea elementelor culturale

existente în poliţia natională, relevarea diferenţelor şi asemănărilor faţă de alte

culturi, diferenţe la nivel naţional între culturile existente în diferite unităţi de

poliţie, legătura între cultura organizaţională şi cultura specifică locală. În

realizarea cercetării am folosit abordarea calitativă si cantitativă.

9

1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CULTURA

ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. Evoluţia conceptului de cultură organizaţională şi modalităţi

de abordare de-a lungul timpului

Începând cu anii ’70 cercetările organizaţionale au început să

folosească concepte culturale în analiza comportamentului organizaţiilor.

Sintagma “cultura organizaţională” a fost introdusă în literatura de specialitate

de Pettigrew A. în 19795 în lucrarea sa “ On studying organizaţional culture” .

Studiul lui Pettigrew se referă la o şcoală englezească şi la evoluţia acestei

organizaţii în perioada 1934 când a fost infiinţată până în 1975 când autorul a

cules ultimele date, sub influenţa unor evenimente care au fost percepute de

membrii organizaţiei ca evenimente critice. Pettigrew definea cultura

organizaţională ca fiind un sistem de semnificaţii publice şi colective

acceptate de un anumit grup la un moment dat.

Conceptul s-a bucurat de o creştere semnificativă a popularitaţii la

începutul anilor ’80, relevante în acest sens fiind studiile lui Terrence Deal şi

Allan Kennedy (1982) – “Cultura organizaţională, rituri şi ritualuri în viata

organizaţională”, studiul realizat de Thomas Peters şi Richard Waterman

(1982) – “În căutarea excelenţei6 – Lecţii de la cele mai bine administrate

companii americane”, Geert Hofstede (1980) – “ Culture’s Consequences”7,

lucrări care au generat o explozie a cercetărilor asupra conceptului de cultură

organizaţională.

5 Andrew M. Pettigrew, On studying organizaţional culture, Administrativ Science Quarterly, 24,1979, p. 570-581

6 Peters, T.J. si Waterman, R.H., In Search of Excellence: Lessons form America's Best Run Companies, Harper & Row, New York, 1982

7 Geert Hofstede, Culture's consequences: International diffferencees in work-related values, Sage. Beverly-Hills, 1991

10

Un număr tot mai mare de cercetători, oameni de afaceri şi media au

început să-si îndrepte atenţia asupra conceptului de cultură organizaţională, o

serie de studii punând în evidenţă o varietate mare de relaţii între cultura

organizaţională şi rezultatele sau funcţiile organizaţiei. Astfel productivitatea

personală, rezultatele financiare ale organizaţiei, planificarea strategică şi

implementarea strategiilor, procesele de recrutare şi selecţie, inovaţia sunt

puse în relaţie cu cultura organizaţională.

Cultura a devenit un element important luat în considerare la

dezvoltarea economică şi a afacerilor, ea reprezentând modul de

individualizare ale unui grup în cadrul organizaţiei, purtând caracteristici ale

culturii naţionale, membrii săi fiind rezultatul unor stereotipuri culturale

specifice. Creşterea investiţiilor în afara ţării de origine, fuziunile unor

companii din medii geografice diferite, globalizarea organizaţiilor au pus în

evidenţă importanţa diferenţelor culturale la nivel organizaţional.

1.2. Definirea conceptului de cultură organizaţională

Schein aprecia că “există în prezent un acord foarte slab asupra a ceea

ce conceptul înseamnă sau ar trebui să însemne, despre cum ar trebui observat

şi măsurat, asupra modului cum acesta relaţionează cu alte teorii

organizaţionale clasice şi cum ar trebui utilizat în eforturile de susţinere şi

dezvoltare a organizaţiilor”8. Cultura organizaţională, ca şi cultura sociala,

opereaza la niveluri profunde ale credintelor, aşteptărilor şi valorilor umane.

Acestea se manifestă în comportamente, ritualuri şi simboluri şi formează

suportul pentru majoritatea patternurilor de comportament existenete în

organizaţie.9 „Cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii.”

8 Scheîn E.H., 1990, Organizaţional culture, American Psychologist, vol.45, nr.2, pp 109-119

9 Costache Rusu, Managementul Schimbarii, Editura Economica, 2003, pag.170

11

(McNamara 1997).„Cultura organizaţională este un sistem unitar de gândire

al membrilor unui grup care îi diferenţiază de alte grupuri.” (Hofstede 1991)

„Cultura organizaţională este un model de asumpţii comune pe care grupul

le-a invăţat odată cu soluţionarea problemelor, care s-au dovedit funcţionale şi

au fost considerate valide într-o măsură suficientă pentru a fi transmise noilor

membri ca fiind modul corect de a percepe şi aborda probleme similare

apărute ulterior.” (Schein 1996).

1.3. Caracteristicile culturii organizaţionale

Aşa cum rezultă din definiţiile menţionate mai sus cultura reprezintă un

mod de viaţă pentru membrii unei organizaţii, cultura fiind invizibilă pentru

membrii acelei culturi şi de la sine înţeleasă, cei care trăiesc în acea cultură

nefiind conştienţi de particularităţile săle.

Nu exista o definiție unanim recunoscuta a conceptului dar marea

majoritate a teoreticienilor consideră că ea este (G. Hofstede, 1996)10

- holistică- referindu-se la un tot care este mai multe decat suma părților

sale componente;

- determinată istoric - reflectând cumva evoluția în timp a organizației;

- legată de ritualuri, simboluri, mituri (inconștientul colectiv);

- fundamentată din punct de vedere social, creată și păstrată de un grup

de oameni care formează împreună o organizație;

- greu de modificat - deoarece face trimitere la resorturile intime ale

personalității indivizilor ce compun organizația11

10 Geert Hofstede, Cultures and Organizations Intercultural Cooperationand Its Importance for Survival, GeertMcGraw-Hill Companies, 1976

11 Eugen Avram si Cary L.Cooper, Psihologie organizațional-managerială, Tendințe actuale, 2008,Editura Polirom

12

1.4.Leadershipul şi cultura organizaţională

Cultura este un fenomen dinamic, care ne înconjoară tot timpul , fiind

în mod constant jucat şi creat de interacţiunile noastre cu ceilalţi şi modelat de

comportamentul leadershipului, stabilindu-se structuri, rutine, reguli şi norme

care conduc la constrângeri de comportament.

Shein afirma "când aducem cultura la nivelul organizaţiei, sau chiar

mai jos, la nivelul grupurilor din organizaţie, putem vedea clar cum se creează

cultura , evoluează şi în final manipulează, constrânge, stabilizează şi

furnizează structuri şi inţelesuri membrilor grupului".

Procesul dinamic al creării şi managementului culturii, este esenţa

leadershipului şi ne face să realizăm că leadershipul şi cultura sunt două feţe

ale aceleiasi monede.

Crearea şi managementul culturii organizaţionale sunt în mod unic

asociate intr-o perspectiva evolutivă .

Cultura organizaţională începe cu liderii care impun valorile lor proprii

şi credinţele într-un grup. Dacă grupul are succes şi credinţele sunt

confirmate, avem atunci o cultură care va defini pentru generaţiile ulterioare

ale membrilor ce fel de leadership este acceptat – cultura defineşte acum

leadershipul. Dar pe măsură ce grupul trece prin dificultăţi de adaptare, pe

măsură ce m ediul în care evoluează organizaţia se schimbă până la punctul în

care unele ipoteze, credinţe nu mai sunt valabile, leadershipul va intra în joc

încă o dată.12

Leadershipul înseamnă acum abilitatea de a păşi în afara culturii care a

creat liderul şi să pornească procesele evoluţionare ale schimbării spre soluţii

de adaptare la noile condiţii. Această abilitate de a percepe limitele propriei

culturi şi de a face să evolueze adaptabilitatea culturii este esenţială şi

constituie provocarea suprema a leadershipului. Liderii trebuie să ducă la

12 Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia, organizatiilor şi conducerii, Ed. Mediauno, Bucuresti 2005

13

îndeplinire această provocare, trebuie să înţeleagă dinamica culturii, să

dobândească abilitatea de a gândi cultura organizaţională în care evoluează

organizaţia. În fond cultura organizaţională reprezintă personalitatea unei

organizaţii. Ea cuprinde credinţe, valori , norme şi semne tangibile (artefacte)

ale membrilor organizaţiei şi comportamentele lor.

1.5 Studiu de caz: Evaluarea climatului organizaţional la un serviciu din

cadrul inspectoratului de poliţie al Judeţului Teleorman

Cultura organizatională şi climatul organizaţional

În timp ce cultura organizaţională reprezintă "personalitatea unei

organizaţii", climatul organizaţional reprezintă o evaluare a stării de spirit şi a

percepţiilor angajaţilor dintr-o organizaţie, percepţii determinate de modul în

care funcţionează organizaţia respectivă.

Climatul organizaţional este reprezentat de componentele afective :

trăirile, sentimentele pozitive sau negative ale angjaţilor, temerile acestora,

componente cognitive : credinţe, opinii, anticipări, zvonuri, şi compnente

comportamentale : implicare, absenteism, proteste ale unui colectiv de muncă.

Concluzii

Interpretarea datelor evaluate duc la concluzia că la nivelul Serviciului

Criminalistic liderul formal nu coincide cu liderul informal, ceea ce contribuie

implicit la orientarea grupului spre o coeziune mică.

Liderul formal are un stil de conducere autoritarist/dominator, astfel

percepţia să în grup este negativă: tensional/conflictual pentru relaţiile din

colectiv, subiectiv în aprecierea celorlalţi, ascuns, disimulativ (încearcă să

pară ceea ce nu este), rigid în gândire.

14

CAPITOLUL 2 - CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN

CONTEXTUL GLOBALIZĂRII

2.1 Consideraţii generale privind dimensiunea şi consecinţele

globalizării

Ce este globalizarea? Este o integrare a sistemelor economice, politice

şi culturale din toată lumea? sau este americanizarea lumii culturale şi

dominaţia sătatelor Unite ale Americii asupra lumii afacerilor? Este

globalizarea o forţă care duce la creşterea economică, prosperitate, libertate şi

democraţie? sau este o forţă care duce la devastarea mediului, exploatarea

lumilor în curs de dezvoltare şi suprimarea drepturilor omului? în concluzie,

este globalizarea bună sau rea?

Aceste întrebări vor primi răspunsuri foarte diferite în Washington, Sao

Paolo, Paris, Cairo, Johannesburg, Bombay, Hong Kong şi Manila. De fapt, în

fiecare din aceste locuri aceste întrebări vor primi diferite răspunsuri de la

oameni diferiţi – lideri de afaceri, oficiali guvernamentali, muncitori agricoli,

şomeri, sau activişti pentru drepturile omului. Întradevăr, răspunsuri simple la

aceste întrebări, răspunsuri cu care să fie de acord oameni cu diferite drumuri

în viaţă din diferite ţări vor fi imposibil de găsit. Foarte important,

răspunsurile la aceste întrebări variază foarte mult în funcţie de cum

globalizarea este văzută în relaţie cu valorile.

Impactul globalizării asupra culturii, depinde de cum se gândeşte dacă

cultura locală trebuie protejată de influenţe străine sau dacă se gândeşte că

noua creativitate culturală rezultă din interacţiunea şi amestecul de idei din

diferite culturi13.

13 Laurence E.Rothenberg – The Three tension of globalization, The American Forum for Global Education No 176

15

2.2 Valori conflictuale în procesul de globalizare

Trei tensiuni inerente relevă valori conflictuale în procesul de

globalizare aşa cum este definit mai sus.

Prima tensiune generata de globalizare

Prima tensiune generata de globalizare este între alegerea individuală şi

alegerea societăţii.

A doua tensiune generată de globalizare

O a două tensiune a globalizării este între piaţa liberă şi intervenţia

guvernamentală.

A treia tensiune generata de globalizare

A treia tensiune generata de globalizare este între autorităţile locale şi

centrale sau superioare.

1.3 Principalii determinanţi ai globalizării

Inovaţiile tehnologice au fost cele mai importante forţe care au

determinat integrarea la nivel global, evoluţiile politice şi economice.

2.4 Cultura în contextul globalizarii – diferenţe culturale

Să vorbim despre cultură în orice mod este surprinzător de dificil –

chiar descrierea propriei noastre culturi poate fi dificilă şi este şi mai dificil să

arătăm cum propria noastră cultură ne afectează felul în care ne comportăm.

În ceea ce privește culturile străine, putem avea câteva idei despre cum sunt

“străinii”, dar aceste idei sunt în general doar stereotipuri - imagini simple şi

inexacte ale unor oameni pe care nu-i cunoaştem foarte bine.

Comunicarea interculturală

În contextul globalizării, lumea pe care o ştim a devenit mai mică,

afacerile globale, turismul în intreaga lume, căi de comunicaţii mai rapide şi

16

mult mai accesibile, toate acestea conduc ca oamenii să intre frecvent în

contact cu oameni care provin din culturi foarte diferite de a lor.

Limbajul şi cultura

Limba şi cultura sunt fundamental legate între ele. Folosim limba ca un

mod de a eticheta lucrurile şi le etichetăm pentru a reflecta felul în care noi

vedem lucrurile în propria noastră cultură şi pentru a ne uşura modul nostru

de a naviga prin viaţă şi de a ne înţelege unii cu alţii. Deci limbajul este

simbolic – este simbolul gândurilor, a modurilor noastre de gândire şi

reprezintă credinţele şi valorile care sunt standardizate de propria noastră

cultură. Limba nu este doar un instrument care ajută oamenii din aceeaşi

cultură să comunice intre ei. Este deasemenea o fereastră spre modul în care

oamenii din acea cultură văd lumea.

Comunicarea nonverbală

Oamenii au tendinţa să reacţioneze pozitiv la asemănări şi negativ la

diferenţe . Dacă oamenii folosesc comunicarea nonverbală într-un mod

asemănător cu al nostru avem tendinţa să credem despre ei că sunt oameni cu

care ne putem înţelege. Când oamenii cu care intram în contact folosesc

comunicarea nonverbală intr-un mod diferit decât cel cu care suntem obişnuiţi

pot fi probleme. Comunicarea nonverbală poate să difere enorm de la o

cultură la alta. Măsura în care ne folosim corpul pentru a acompania

comunicarea verbală variază de la o cultură la alta .

Percepţia timpului şi a spaţiului

Modul în care împachetăm noţiunea de timp este foarte importantă. În

scopul de a-l descrie şi a-l gestiona îl divizăm în perioade de timp gestionabile

deci există zile, ani, anotimpuri, săptămâni şi aşa mai departe - dar

deasemenea divizăm timpul în perioade cu semnificaţie culturală cum ar fi

perioada dintre festivaluri, sau perioada sărbătorilor cum ar fi Ramadan14 sau

14 Ramadanul sau ramazanul (arabă ناضمر, Ramaḍān, persană Ramazan, AFI: rɑmɑˈdˤɑːn; turcă Ramazan) este a noua lună a calendarului islamic, care durează 29 sau 30 de zile. Este luna postului, fiind să rbătoarea

17

Paște . Divizăm de asemenea timpul în timp individual unde avem perioade

între zilele de naştere, sau de când a fost născut primul copil sau al doilea

copil. Timpul de asemenea are adâncime – prin care inţelegem istorie – deci

ţări ca America sau Australia sunt moderne sau tinere din punct de vedere al

istoriei în timp ce ţări precum China sau Culturile Arabe au istorii de mii de

ani. Deci timpul are semnificaţii pentru noi ca indivizi dar are şi semnificaţie

pentru noi ca şi cultură. 15

2.5 Studiu de caz: Ciocnirea între culturile organizaţionale,

experienţa sud-coreeană în italia

Comunitatea sudcoreana din Milano este o comunitate deosebită, în

sensul că este foarte unită şi că a reprodus în acest oraş ritualurile şi

ceremoniile propriilor sale tradiţii.

Prezenţa firmelor sudcoreene în Lombardia

Micile societăţi de reprezentare sunt o punte între client şi sediul din

Coreea. Globalizarea pieţelor a impus chiar companiilor media să fie

prezente direct cu un birou propriu.

Conglomeratele ca Daewoo , LG, Samsung, şi diviziunile relative (auto

şi electronica) au sedii comerciale şi magazine în Hinterland pentru a fi mai

aproape de pieţele italiene şi să îndeplinească în timp util comenzile şi

solicitările. În fine în Italia există numai un transplant al firmei Chong Kun

musulmană cea mai importantă. Să rbătoarea Eid ul-Fitr (arabă رطفلا ديع) este cea care marchează incheierea postului, dar și prima zi a lunii care succede ramazanului.Ramazanul este considerată luna pocăinței și săcrificiului, care celebrează perioada în care profetul Mahomed a primit revelația coranică. Timp de aproximativ 30 de zile, musulmanii adulți trebuie să postească dîn zori până după apusul soarelui. Postul inseamnă abstinența de la mâncare, băutură, fumat și relații sexuale, în intervalul menționat. Călătorii, femeile gravide, femeile care alăptează și bolnavii pot amâna postul, urmând a-l ține ulterior. În această lună, considerată a iertării și a milei, musulmanii nu trebuie să mintă, să jignească sau să blesteme. Religia islamică stabilește postul ca un mijloc de purificare, un exercițiu de autocontrol și o dovadă de credinț

15 http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/tae_whoonearth_archive.shtml

18

Dang , firmă ce operează în sectorul chimiei producând antibiotice şi

vaccinuri.16

Întâlnire între culturile organizaţionale

Una din consecinţele globalizării este întâlnirea dintre culturi

organizaţionale câte o dată foarte diferite. Întâlnirea poate oferi tipic-ideal

următoarele trei rezultate :

-Prevalenţa culturii provenite din exterior care impune noi moduri de

producţie şi de organizare a muncii;

-Hibridizarea , ceea ce înseamnă compromisul cultural între diverse

instanţe;

-Prevalenţa culturii organizaţionale locale în confruntarea cu cea

străină.

Cultura organizaţională este considerată importantă mai ales în cazul

M&A (Mergers & Acquisitions ) – fuziuni şi achiziţii , unde coloși

transnaţionali fuzionează sau pur şi simplu înglobează alte mari societăţi din

sector. După euforia iniţială a acestor mari operaţiuni economico-financiare ,

efectele sperate nu se realizează. Diferenţele culturale se ciocnesc frontal sau

cultura organizaţională înfrântă iniţiază o rezistenţă subterană în tentativa de a

nu permite armonizarea . Luptele în zona conducerii se accentuează , ierarhia

şi complicaţiile administrative interne accentuează întarzaierile în luarea

deciziilor urgente în timp ce redresarea societarilor aflate în dificultate se lasă

aşteptata.

Aceste lucruri se întâmplă frecvent, astfel încat în ultimii ani, 70% din

aceste mari operaţiuni sunt practic în stare de faliment. Studiile organizative

au analizat conflictele cognitive şi comunicative care intervin în firmele

multiculturale sau chiar biculturale , ca în cazul transplanturilor japoneze 16 Bianchi, M. e săluzzo, D.(1991) I contratti internazionali, în Centro Estero Camere Commercio Piemontesi (a cura di ), Guida al comercio internazionale, Edizioni II sole 24 Ore, Milano

19

diseminate în lumea occidentală. În ceea ce priveşte Italia , puținele studii

empirice publicate releva faptul că nu diferă tendinţa generala de hibridizare

progresivă a culturii organizaţionale japoneze. 17

De asemenea , în ciuda multelor rezerve, societăţile japoneze continuă

procesul de amplasare a locurilor de producţie în Europa şi în Italia. Spre

deosebire de japonezi în Italia există un singur transplant coreean care

operează în sectorul chimic producând antibiotice şi vaccinuri. Și totuși

coreeni au construit facilitaţi de producţie în Spania, Portugalia, Franţa ,

Germania, Anglia, Irlanda, Polonia, Romania şi alte tari europene. Motivul

acestei lipse de angajament este predominant economic şi cultural. În ceea ce

priveşte factorii economici , în Italia costul muncii este de 1,5 /1,6 ori mai

mare decât în alte tari. Se consideră că în Regatul Unit de exemplu

amortizarea investiţiilor se face mult mai repede. Italia nu oferă suficiente

stimulente sau facilităţi fiscale pentru amplasarea facilităţilor de producţie.

Motivul principal s-ar părea că este de ordin psihologic şi provine dintr-

un eveniment foarte dureros care a influenţat investitorii coreeni : falimentul

primei asocieri în participaţiune între coreeni şi italieni. La începutul anilor

’90 , Goldstar (acum LG) a intrat ca asociat minoritar în Iberna – societate

italiana de electrocasnice. După o serie de vicisitudini, în care decalajul între

culturile organizaţionale au jucat un rol relevant, coreeni au decis să

abandoneze prezenţa lor cu pierderi notabile atât pe plan financiar cât şi de

imagine.

Consideraţii privind cultura organizaţională în contextul

globalizarii

În trecut diversi economişti au teoretizat faptul că globalizarea conduce

inevitabil la o omogenizare generală a modurilor de producţie şi a consumului

(Levitt 1983 , Ohmae 1991 , Latouche 1998) şi o nivelare a diferenţelor. După 17 Bonanzi Giuseppe (1995), La scoperta del modello giapponese: processi cognitivi nella sociologia europea e americana, în Bacharach S.B., Gagliardi P. e Mundell B.

20

această teorie lumea va fi populată de producători globali , actori globali şi

clienţi globali . Alţi autori, în schimb , au subliniat dominaţia unui dualism

progresiv între globalizare şi regionalizare atât din punct de vedere economic

cât şi politic şi cultural.

Psihologul Bergquist (1994) a susţinut că în epoca globalizării,

fenomenele care se manifestă local pot avea un foarte mare impact asupra

întregului sistem.

Studiul societăţilor coreene în Italia relevă, încă o dată, excesivul

optimism al teoriei omogenizării : în niciuna dintre firme studiate nu s-au

constatat cazuri în care cultura organizaţională coreeana să fie preluata de cea

italiană. Situaţiile în schimb oscilează intre o hibridizare difuza (cazul cel mai

frecvent) şi prevalarea culturii organizaţionale locale faţă de cea provenită din

exterior (cazul Iberna) .

2.6 Studiu de caz - Conturarea unei culturi organizaţionale globale în

Poliţie

În acest studiu am încercat să stabilesc dacă în contextul globalizării se

conturează la nivel mondial o cultură organizaţională cu caracteristici comune

în cadrul sistemelor poliţieneşti şi dacă valorile si credințele comune în

sistemele polițienști din Anglia, Franța, Statele Unite se regăsesc şi la cultura

organizaţională existentă în Poliţia Română.

Pentru a examina atitudinea polițiștilor față de credințele și valorile

culturale menționate mai sus , am folosit un chestionar care a fost aplicat

polițiștilor din cadrul Inspectoaratului de Poliție al Județului Teleorman,

Caraș Severin si Brașov. Rezultatele studiului au relevat o largă împartașire a

valorilor și credințelor identificate la sistemele polițienești din Statele Unite,

Franta și Anglia în rândul ofițerilor de poliție chestionați de la cele trei

inspectorate de poliție.

21

Studiul a confirmat posibilitatea conturării unei culturi organizaționale

globale în poliție în contextul globalizării.

CAPITOLUL 3 – ABORDAREA STRUCTURALĂ –

ELEMENŢELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

3.1. Tipuri de culturi organizaţionale

Cultura organizaţională de tip Putere

Acest tip de cultură este caracterizată de existenta unui centru central de

putere, de la care pleacă spre exterior linii de forţa şi influente. Organizaţia

lucrează în general luând decizii în funcţii de experiențele precedente şi pe

anticiparea dorințelor şi deciziilor sursei centrale de putere.

Conducerea şi controlul se realizează centralizat prin intermediul

persoanelor cheie alese în bază unui număr restrans de reguli şi proceduri şi

de multe ori controlul este exercitat de figura centrală prin „convocări” la

centru.

Cultura de tip Rol

Această cultură este întalnita în marile organizaţii cu o structura bine

definită, care au structuri specializate în diferite domenii, în cadrul cărora apar

subculturi diferențiate. I se mai spune cultură tip „templu” datorită

comparaţiei cu un templu grecesc, în care pilonii sunt reprezentați de

sectoarele puternic specializate. Un grup de manageri de vârf care

coordonează organizaţia. Acest tip de cultura se bazeaza pe logică şi rațiune,

activitatea sa desfașurându-se în baza a numeroase proceduri. În acest tip de

organzații, rolul este mai important decât persoana care deține postul.

Cultura de tip sarcină

Este o cultură de echipa în care calitățile şi competenţele profesionale

contează mai mult decât statutul conferit de poziţia ierarhică. Respectul se

22

bazează mai mult pe capacități şi competenţe decât pe vârstă şi poziție

ierarhica.

Accentul aici se pune ducerea sarcinii la bun sfârsit, şi în consecinţă

această cultură caută să adune resursele adecvate, oamenii potriviţi de la

nivelul potrivit din organizaţie, şi sa-i lase să-si facă munca/sarcina. Forma

principală a puterii este o "putere a expertului" larg dispersată şi cultura este

tipizată de un ethos al echipei.

Cultura de tip Persoană

Este un tip de cultură rar întalnit. În acest tip de cultură individul

reprezintă punctul central, organizaţia fiind subordonată intereselor

individuale. Aceasta poate exista doar acolo unde nu există un țel global.

Exemple ar putea fi parteneriatele de profesionişti cum este baroul sau

asociaţia stomatologilor, firme mici de consultanţă, asociații de artiști.

3.2 Partea vizibilă a culturii organizaţionale

Partea vizibilă a culturii organizaţionale cuprinde o serie de elemente

concrete, cele cu care un nou venit intră în contact prima dată. Putem împărţi

partea vizibilă a culturii organizaţionale in: produse fizice, produse de

comportament şi produse verbale.

3.3 Ritualurile în organizaţie

Consolidarea şi interdependenţa formelor culturale este evidenţiată în

mod deosebit în ritualuri şi ceremonii care combină forme variate de expresii

culturale cu ocazia unor evenimente culturale care au un început şi un sfârșit

bine demarcat.

Caracteristici ale ritualurilor organizaţionale

Ritualul are o structură dinamică şi este un proces cu caracter festiv

prin intermediul căruia se transmit seminificaţii, se clarifică valori iar

obiectelor din jur, locului respectiv, li se oferă o altă nuanţă, valoare.

Ritualuri cu consecinţe pentru individ

23

1. Ritualuri de trecere.

Consecinţa manifestată a acestui tip de ritual este ca ajută membrii

sistemului social să restabilească un echilibru în relatiile lor sociale care au

fost perturbate prin mutarea lor de la un rol social la altul.

2. Ritualuri de degradare18

În organizaţiile moderne se observă o tendinţă de folosire a acestui

ritual numai pentru destituirea persoanelor cu funcţii de nivel înalt sau a

membrilor foarte influenţi.19

Consecinţele latente ale acestui tip de ritual constau în faptul ca

furnizeaza o cale de a aduce la cunostinţa publică a faptului ca există

probleme în organizaţiei şi să se discute detaliile acestor probleme, să

redefinească cercul valorilor (graniţele grupului), redefinind cine aparţine

grupului şi cine nu şi să reafirme importanţa şi valoarea socială a funcţiei

respective.

3. Ritualuri de punere în valoare

Sunt ceremoniale care într-un anume fel sunt opuse celor de degradare

şi apar relativ frecvent în societatea modernă. Exemple de astfel de ritualuri

sunt ritualurile de avansare în gradul urmator în Poliţiam Română.

Ritualuri cu consecinţe pentru organizaţie

1. Ritualuri de reinoire

Ritualul de reînoire se aplică unei varietăţi elaborate de activităţi cu

scopul de a întări şi recondiţiona structurile sociale existente şi de a le

îmbunatăţii funcţionarea.

2. Ritualuri de integrare

18 Studiul acestor ritualuri a fost facut pe baza propriilor experiente si observatii, de-a lungul celor douazeci de ani de activitate in interiorul organizatiilor politienesti si pe baza unor interviuri cu politisti din diverse departamente ale organizatiei

19 Robert B. Young, Reexamining our Rituals, 2003, EBSCO Publishing

24

Consecinţa cea mai importanta a ritualurilor de integrare este aceea că

subsisteme potenţial divergente cresc interacţiunea unuia cu altul în timpul

participarii comune la ritual şi în acest mod se reînvie sentimentele

împărtăsite care îi unesc intr-un sistem integrator.

3. Ritualuri de reducere a conflictelor

O serie de aspecte ale vieţii sociale - ierahia autorităţii formale,

satisfacţia socială, diviziunea muncii, puterea şi resursele diferențiate în

funcţie de grupe de vârstă şi alte feluri de diferenţieri între persoane, tind să

producă conflicte universale şi comportamente agresive în organizaţie.

3.4 Miturile în organizaţie

Produsele verbale ale culturii organizaţionale - „Miturile”

(povestirile) şi „eroii”. Produsele verbale sunt alcatuite din limbaje, sloganuri,

povestiri, mituri, prin care se lanseaza mesaje esentiale culturii

organizaţionale.

3.5 Partea invizibilă a culturii organizaţionale

Partea invizibilă – reprezintă componentele propriu-zise ale culturii

organizaţiei, din care derivă cele „manifeste” (vizibile): credințele sunt

convingeri cu privire la modul în care funcţioneaza mediul intern al

organizaţiei, larg împărtașite de membrii acesteia.

3.6. Studiu de caz privind analiza comparativă a culturilor

organizaţionale din trei inspectorate de poliţie: Inspectoratul de poliţie

al Judeţului Teleorman, Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Caraş

Severin şi Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Braşov.

În urma evaluării culturii organizaţionale la nivelul inspectoratelor de

poliţie ale judeţelor Braşov, Caraş-Severin si Teleorman se constată multe

asemănări specifice unei culturi unice în poliţia naţională cu diferenţe

25

culturale zonale, diferentiate de istoria specifică a fiecarui inspectorat, top

managementul care s-a succedat de-a lungul timpului si specificul cultural al

membrilor organizatiei.

CAPITOLUL 4 – ABORDAREA FUNCŢIONALĂ –

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

4.1 Etapele schimbării culturale în cadrul organizaţiilor

Costache Rusu in lucrarea " Managementul schimarii" arăta că etapele

unei acțiuni de schimbare a culturii organizaționale sunt:

- identificarea culturii existente: diagnoza culturală, încadrarea culturii în

cadrul general de factori organizaționali

- planificarea schimbării: lista cu schimbările necesare, evaluarea riscurilor

culturale, planul de acțiune

- situația dorită: o cultură care să fie în concordanţă cu direcţia generală a

organizaţiei şi care să favorizeze schimbarea, modificarea comportamentelor

in concordanţă cu noua cultură, susţinerea schimbării efectuate

4.2 Factorii cheie ai schimbării

1. Controlul şi libertatea de acţiune

2. Corelarea noii culturi cu obiectivele

3. Leadership, managership si teamship

4.3. Modele de schimbare a culturii organizationale

Schimbarea culturii organizaţionale prin terapie organizaţională

Schimbarea prin promovarea unor forme hibride în cadrul culturii

Schimbarea culturii organizaţionale prin promovarea selectivă a unor

subculturi

Schimbarea planificată prin proiecte de dezvoltare organizaţională şi crearea

unor structuri de învăţare organizaţională.

26

Dezgheţarea şi schimbarea culturii organizaţionale prin intermediul

tehnologiei

Schimbarea culturii organizaţionale prin infuzie de personal din exteriorul

organizaţiei

Dezgheţarea prin conflict şi provocarea miturilor

Schimbare prin remodelarea fundamentala a culturii organizaţionale

Schimbarea culturii organizaţionale prin coerciţie20

4.4 Studiu de caz - indicii culturali Hofstede calculaţi pentru IPJ

Teleorman, IPJ Caraş Severin şi IPJ Braşov, comparaţie cu valoarea lor

pentru România.

Studiul a stabilit că și cultura organizațională existentă în cele trei

inspectorate județene de poliție se încadrează în aceeași tendință rezultată din

estimările lui Geert Hofstede pentru România cu excepția indicelului cultural

masculinitate/feminitate unde a reieșit că spre deosebire de estimarile pentru

România, la nivelul acestor unități de poliție există o cultură masculină, un

indice de evitarea incertitudinii mai mare decat estimările pentru România și

orientarea pe termen lung ușor mai mare decat estimările naționale.

5. METODE ŞI TEHNICI DE RADIOGRAFIERE A

CULTURII ORGANIZAŢIONALE

5.1. Metode de cercetare calitative şi cantitative

Tehnicile calitative şi cantitative pot fi utilizate separat sau integrate

intr-un sistem, metodologie care este întotdeauna adaptata problemei şi

contextului specific de studiu.

20 Marian Nastase, Analiza unui model de schimbare organizationala, Cercetari practice si teoretice în Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008

27

5.2. Instrumente de diagnostic

Cele mai utilizate instrumente pentru radiografierea culturii

organizaţionale sunt: analiza documentelor, chestionarul, observarea,

interviul, munca în grup, anchete complementare, analiza documentelor

Pentru radiografierea culturii organizaţionale intr-o instituţie publica

se vor studia documente interne : proceduri de lucru, raportări interne şi

externe : articole din mass-media referitoare la instituţie .

5.3. CHESTIONARUL LUI ROGER HARRISON

(identificarea culturii organizaţiei şi a preferinţelor proprii)

Chestionarul fost alcătuit iniţial de dr. Roger Harrison şi conţine 15

seturi de câte patru afirmaţii alternative carora li se acorda note de la 1 la 4, în

funcţie de cât de adevărate sunt considerate în legătură cu:

a) propria organizaţie, în general

b) preferinţele proprii

În fiecare dintre cele 15 seturi, se acorda câte 4 puncte afirmaţiei care

caracterizează cel mai corect organizaţia, 3 puncte celei care urmează, etc. Se

procedeaza la fel, în legătură cu gradul în care afirmaţia reflectă preferinţa

personală.

5.4.TESTUL O.C.A.I.

Un alt instrument pentru evaluarea culturii organizaționale este testul

O.C.A.I. a fost creat de către specialiştii Kim S. Cameron şi Robert E. Quinn.

Acestia au au elaborat o metodă de diagnosticare a culturii organizaţionale

folosind valori organizaționale concurente care corespund unui număr de

patru tipuri de culturi organizaționale. Toate organizațiile au o cultură

organizațională formată dintr-un amestec al acestor patru tipuri de culturi.

28

5.5.STUDIU DE CAZ - REZULTATUL CHESTIONARULUI

HARISON APLICAT LA INSPECTORATELE DE POLIŢIE

TELEORMAN, CARAŞ SEVERIN ŞI BRAŞOV

Pentru stabilirea tipului de cultură organizaţională existent în cele trei

inspectorate de poliţie care fac obiectul prezentului studiu am folosit

chestionarul Roger Harrison.21

Ca si concluzie finală a acetui tip de test se remarcă faptul că există o dorinţă

mai mare de schimbare a a culturii organizaţionale la IPJ Teleorman .Toti

poliţiştii preferă o cultură orientată pe proiecte în care accentul să se pună pe

ducerea la bun sfârşit a sarcinilor, o cultură în care să se lucreze în echipă,

task-force-uri si percep cultura existenta ca fiind preponderent de tip Putere.

la toate cele trei inspectorate politistii prefera o cultura de tip Sarcina. La

Brasov si Caraș Severin cultura existenta este percepută ca fiind o cultură cu o

componentă accentuată de tip Rol.

6. ANALIZA COMPARATIVĂ A CULTURII

ORGANIZAŢIONALE DIN TREI SISTEME POLIŢIENEŞTI:

STATLE UNITE, FRANŢA şi MAREA BRITANIE

6.1. Caracteristici ale culturii organizaţionale în sistemul

poliţienesc din Statele Unite

Așa cum arata în lucrarea sa ”The Asshole”, Van Maanen, pentru

politiștii americani lumea este formată în mare parte din indivizi cărora nu

21 chestionarul Roger Harrison este prezentat pe larg in capitolul V - Metode şi tehnici de radiografiere a culturii organizationale

29

trebuie să li se explice comportamentul polițiștilor, pentru că aşa cum spun ei

“tâmpitilor nu trebuie să li se explice motivul”.

6.2.Caracteristici ale culturii organizaţionale în sistemul poliţienesc

din Franta

Jerome Herbert Skolnick în lucrarea să “ Deasupra legii: poliţia şi uzul

excesiv al fortei” arată că înfruntarea pericolului face parte din “

personalitatea de lucru a poliţistului”. În poliţia Franceză ca şi în cea din

Statele Unite, sentimentul pericolului este mult mai palpabil decât în Marea

Britanie. 22

Un poliţist francez nu se simte apreciat sau bine primit de cetățeni şi ca

rezultat el este preocupat permanent de siguranţa sa. Se confirmă și în acest

sistem polițienesc credința adânc înrădăcinată că cetățenii nu sunt de

încredere, sunt necooperanți și nepăsători. Din acest motiv polițistul francez

are o legătură interesantă cu arma din dotare: acesta consideră arma absolut

esențială chiar dacă o majoritate covârsitoare admite că nu a folosit-o

niciodată (în timp ce poliţia din Marea Britanie nici nu poartă arme).

6.3.Caracteristici ale culturii organizaţionale în politia din Marea

Britanie

Polițiștii din Marea Britanie consideră că loialitatea înseamnă

deasemenea să ţii informaţia în interiorul grupului, în special când un coleg

poliţist are un comportament necorespunzător, regula de aur este să nu

denunți niciodată un coleg la superori.

22 Skolnick, J. H.; J. J. Fyfe (1993). Above the Law: Police and the Excessive Use of Force. New York: Free Press.

30

1.4. Caracteristici comune culturilor organizaţionale existente în

poliţiile din Statele Unite,Franţa şi Marea Britanie.

Anumite aspecte privind comportamentul organizaţional sunt comune

în toate forţele de poliţie. Poliţiștii au un sentiment al misiunii de a apăra pe

cei “slabi” împotriva “prădătorilor”, convingerea că sunt linia subțire albastră

dintre bine şi rău (deasemenea “ cei duri şi respectabili” ).

Poliţiștii văd munca lor ca fiind o provocare, captivantă şi plină de

adrenalina. Ei pun accent pe acțiune şi setea de acțiune în activitatea de zi cu

zi (“nu știi niciodată la ce să te astepti”).

Cultura organizaţională în cele trei sisteme poliţienesti cuprinde o

tendință spre conservatorism, pe de o parte datorită naturii muncii, izolării

sociale a dihotomiei “ noi impotriva lor” , a muncii în schimburi pe de altă

parte datorita suspiciunii “ cautarea unor potențiale semne de existență a

unor probleme” şi în final faptul ca au de face permanent cu cele mai

negative laturi ale societății , sărăcie şi aşa mai departe.

Exista o tendință în rândul poliţiștilor din cele trei țări de a categorisi

oamenii negativ (prejudecăți, stereotipuri), în special în ceea ce privește

minoritățile, etnia, sexul, orientarea sexuală, şi aşa mai departe. De exemplu

un polițist debutant din Statele Unite va descoperi repede ca urmare a inițierii

sale în departament că negrii, studenții, mexicanii, reporterii, avocații,

cercetatorii, prosituatele şi membrii bandelor nu sunt de încredere şi sunt

inpredictibili. Polițistul va categorisi acești outsideri în functie de riscul pe

care crede că îl prezintă pentru el.

6.5. Concluzii poliţia din Statele Unite, Franţa şi Anglia, analiză

diagnostic

Poliţia americană consideră că cetăţenii pot fi categorisiți în suspecti,

tâmpiți şi neștiutori şi că la cea mai mare parte dintre ei nu trebuie să li se

31

explice comportamentul polițiștilor pentru ca “tâmpiților nu trebuie să li se

explice motivul.”

Poliția franceza prezinta o lipsă de încredere şi anonimat în relatia cu

cetățenii, distanța şi indiferența faţă de victime, în contrast poliția din Marea

Britanie care are un sentiment accentuat cu privire la servirea comunității şi

ajutarea victimelor. În esență pentru a descrie relația celor trei sisteme

poliţienesti cu publicul putem spune Statele Unite ale Americii – „ suspicious

persons, assholes şi know nothings”, Franța – arme de foc, Anglia –

conversații . Așa cum am arătat mai înainte evitarea folosirii forței este o

regulă inviolabilă pentru polițiștii din Marea Britanie.

7. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ LA NIVELUL I.P.J.

TELEORMAN

7.1. DELIMITARI CONCEPTUALE

Organizaţiile performante care depun eforturi pentru a identifica

strategiile optime pentru atingerea obiectivelor cu costuri cat mai reduse şi cu

un acord şi o implicare maxima a angajatilor iau în considerare două

elemente importante:

- Cultura organizaţională

- Climatul organizaţional

Liderul prin stilul lui de conducere – autoritar, democratic sau laissez

faire – creează un context organizaţional, un anumit climat, climat care poate

fi evaluat de observatori independenţi prin observaţii sistematice. Conform

opiniilor formulate de Lewin, Lippit şi White (1939), climatul trebuie creat

prin leadership şi poate fi analizat prin observaţii sistematice.

32

7.2. Date generale privind organizaţia

Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Teleorman este una dintre

organizaţiile cele mai mari de pe raza Judeţului Teleorman, având un număr

de aproximativ 1000 angajați.

7.3.Spatiul muncii (caracteristici, semnificaţii)

Elementele fizice caracteristice spatiului Inspectoratului de Poliţie al

Judeţului Teleorman reflectă un mod rigid şi spartan de viață, în care

organizația păstrează o atmosferă rece departe de a fi un spațiu cald

confortabil.

7.4.Norme, simbolistică şi rituarluri în organizaţie

La nivelul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Teleorman activitatea

se desfasoară în baza unei multitudini de ordine, dispoziții, standarde,

proceduri, metodologii, protocoale.

Sunt întrunite elementele caracteristice unei culturi birocratice în care

există o ierarhie strictă pusă în evidență de procedurile şi metodologiile de

lucru în baza cărora lucrătorii, în cadrul activităților desfășurate au nevoie de

multe aprobări şi semnături. Cu toate că există doua intrări în instituție care

inițial au avut destinații diferite (pentru șefi si subalterni), la acest moment

ambele intrari sunt folosite de toți membrii organizației.

7.5. Valorile organizaţionale

În urma studiului s-a constatat ca nu există o promovare unitara a

valorilor, ca dincolo de ceea ce își dorește managementul organizația pune

accent pe o serie de valori care nu se suprapun în totalitate cu cele dezirabile.

7.7 Dimensiunile culturale ale inspectoratului de

poliţie al Judeţului Teleorman

Ecartul puterii

33

Ecartul puterii exprimă măsura în care membrii cu mai puţină putere ai

unei organizaţii sau societăţi acceptă o distribuţie inegală a puterii (Hofstede:

1991, p. 28).

Rezultatele arata deasemenea un ecart al puterii ridicat, media

favorabilă raspunsurilor corespunzatoarea unui ecart al puterii mare a fost de

70,25%, rezultat care ne plaseaza foarte apropae de estimarile lui Geert

Hofstede pentru Romania.

Individualismul

Individualismul reprezintă măsura în care societatea încurajează relațiile

interpersonale şi realizarea individuală. Un grad înalt de individualism arată

ca acentul e pus pe individualitate, între membrii societății existând relații

interpersonale foarte slabe.

Pentru România, Geert Hofstede a estimat pentru această dimensiune

indicele 30, ceea ce semnifică individualism scazut (collectivism ridicat).

Studiul a relevat faptul că organizaţia este una în care predomină sentimentul

de colectivism (61%), indicele obținut fiind apropiat de cel estimat de Geert

Hofstede pentru România.

Masculinitate

Masculinitatea poate fi definită ca măsura în care valorile dominante ale

unei societăți sunt afirmarea, sporirea averii iar feminitatea este masura în

care valorile dominante ale societatii sunt legate de relațiile interpersonale,

grija faţă de alții, interesul pentru calitatea climatului de muncă

[Luthans,1992,p.590]

In culturile masculine este impulsionată concurența iar contrazicerea este

considerată normală în timp ce în cele feminine se pune accent pe armonia

socială, împăcarea celor care se contrazic în special pe calea compromisului.

34

Raspunsurile înregistrate la nivelul IPJ Teleorman demonstrează că

indicatorul masculinităţii predomină fiind mai mare decât cel la nivel

naţional.

Orientarea pe termen lung

Ponderea răspunsurilor favorabile orientării pe termen lung la

Ispectoratul de Politie al Judetului Teleorman a fost de 51,63% valoare

superioară celei estimate de Geert Hofstede pentru România.

Evitarea incertitudinii

Pentru evitarea incertitudinii oamenii caută un loc de muncă mai

sigur, stabilesc mai multe reguli şi proceduri, încearcă eliminarea

comportamentelor diferite, preferă stabilirea unor "adevăruri absolute" etc.

În concluzie evitarea incertitudinii vizează măsura în care societatea

tolereaza incertitudinea şi ambiguitatea . Un indice mare de evitare a

incertitudinii arată că acea cultură nu tolerează ușor aceste situații, de aceea

este orientată înspre reguli.

Studiul a stabilit pentru Inspectoratul de Politie al judetului Teleorman

un indice de evitare a incertitudinii de 49% fata de 42% estimat de Geert

Hofstede la nivel Național.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

În capitolul I am prezentat considerații generale privind cultura

organizațională, evoluția conceptului, definiții, caracteristici ale culturii

organizaționale, legătura între leadership și cultura organizațională iar în

finalul capitolului am prezentat studiul de caz: ”Evaluarea climatului

organizațional la un serviciu din cadrul Inspectoratului de Poliție al Județului

Teleorman”.

35

Studiul de caz a prezentat o modalitate de evaluare a climatului

organizațional la un serviciu în cadrul caruia s-au manifestat conflicte repetate

între lucratori, între lucrători si șefi, rapoarte către șeful inspectoratului în care

se reclamau reciproc, motivație redusă și lipsa spiritului de echipă.

Interpretarea datelor evaluate au dus la concluzia că la nivelul

Serviciului Criminalistic liderul formal nu coincide cu liderul informal, ceea

ce contribuie implicit la orientarea grupului spre o coeziune mică.

Studiul a relevat faptul că liderul formal are un stil de conducere

autoritarist/dominator, astfel percepţia sa în grup este negativă:

tensional/conflictual pentru relaţiile din colectiv, subiectiv în aprecierea

celorlalţi, ascuns, disimulativ (încearcă să pară ceea ce nu este), rigid în

gândire.

Pe acest fond au apărut conflictele socio-profesionale, s-a accentuat

demotivarea personalului, a scazut gradul de satisfacţie în muncă și s-au

diminuat performanţele serviciului.

În capitolul al II-lea am abordat cultura organizațională în contextul

globalizării, considerații generale privind dimensiunea și consecințele

globalizării, valori conflictuale în procesul de globalizare, principalii

determinanti ai globalizarii, cultura si diferențele culturale, iar in finalul

capitolului am prezentat doua studii de caz.

Primul studiu de caz - ciocnirea între culturile organizaționale existente

între firmele sudcoreene care au fuzionat cu firme italiene în Italia.

Studiul societăţilor coreene în Lombardia a relevat, încă o dată,

excesivul optimism al teoriei omogenizării: în niciuna dintre firmele studiate

nu s-au constatat cazuri în care cultura organizaţională coreeana să fie

preluata de cea italiana. Situaţiile în schimb oscilează intre o hibridizare

difuza (cazul cel mai frecvent) şi prevalarea culturii organizaţionale locale

faţă de cea provenita din exterior (cazul Iberna) .

36

Următorul studiu de caz din acest capitol a fost ” Conturarea unei

culturi organizaționale globale în Poliție”. Am folosit mai multe studii cu

privire la cultura organziaţională în poliţiile din Statele Unite, Anglia, Franţa

si Canada pentru a identifica un set de valori şi credinţe existente în aceste

culturi. Astfel am folosit studiul lui Van Maanen " The asshole"23, lucrarea lui

Damien Cassan in lucrarea "Police Socialisation in France and in England " 24, Andrea Dawn Mason in teza sa de doctorat cu tema "Police, culture, and

ethics: toward an understandin and expansion of police culture and ethical

research"25, Eugene A. Paoline de la Univerity of central Florida arata in

studiul sau "Shedding Light on Police Culture: an examination of officers'

occupational attitudes"26, Crank J.P. "Celebrating agency culture: Engaging a

traditional cop's heart in organizational change. In Q.C. Thurman & E.

McGarrell, Community policing in a rural setting (pag. 49-57), 1997, Crank

J.P.& Caledero M. in 1991 in lucrarea " The production of occupational stress

in medium-sized police agencies: A survey of line officers in eight municipal

departments, Jurnal of Criminal Justice, 19, 339-349, Drummond D.S. in

1976 in " Police Culture" , Berverly Hills, CA: Sage), Reuss- Ianni E. in

1983 in studiile sale privind cultura organizationala in politie " Two cultures

of policing"( New Brunswick, NJ: Transaction).

În cadrul studiului de caz am încercat să stabilesc dacă în contextul

globalizarii se conturează la nivel mondial o cultură organizaţională comună

în cadrul sistemelor poliţieneşti şi dacă aspectele menţionate mai sus se

regăsesc şi la cultura organizaţională existentă în Poliţia Română.

23 Van Maanen, "The Ashole" , Eds Peeter K. Manning and John Van Maanen,1978

24 Damien Cassan, Police socialisation in France and England: How do they stand towards the community policing model?, Documnet de travail nr8, 2010, pag 8

25 http://lib.dr.iastate.edu/etd

26 Eugen A. Paoline,Shedding Light on Police Culture: An Examination of Officers’ Occupational Attitudes, 2004, Police Quarterly

37

Studiul a confirmat posibilitatea conturarii unei culturi organizationale

globale in politie in contextul globalizarii.

În capitolul al III-lea - Abordarea structurală - elementele culturii

organizationale am prezentat tipurile de culturi organizționale, partea vizibilă

și partea invizibilă a culturii organizaționale. Am prezentat ritualurile

existente în poliția națională pe care le-am clasificat în ritualuri cu consecințe

pentru individ si ritualuri cu consecințe pentru organizație.

În cadrul ritualurilor cu consecințe pentru individ am descris ritualurile de

trecere existente în Academia de Poliție Alexadru Ioan Cuza - instrucția

inițială a recruților, ritualuri de degradare și ritualuri de punere în valoare. În

cadrul ritualurilor cu consecințe pentru organizație, am descris rituarlurile de

reînoire, ritualurile de integrare și ritualurile de reducere a conflictelor,

În finalul acestui capitol am prezentat studiul de caz ”Analiza comparativa a

culturilor organizationale existente in Inspectoratul de Politie al Judetului

Brasov, Caras Severin si Teleorman”.

Se constată multe asemănări specifice unei culturi unice în poliţia

naţională cu diferenţe culturale zonale, diferentiate de istoria specifică a

fiecarui inspectorat, top managementul care s-a succedat de-a lungul timpului

si specificul cultural al membrilor organizatiei.

În capitolul al IV-lea am prezentat abordarea functională, schimbarea

culturii organizaționale, etapele schimbarii, factorii cheie ai schimbarii,

modele de schimbare organizațională și în finalul capitolului am prezentat un

studiu de caz care este o continuare a compararii culturilor existente în cele

trei inspectorate de poliție analizate, de data acesta folosind indicii culturali ai

lui Geert Hofstede.

Folosind modelul dimensiunilor culturale al lui Geert Hofstede, am

comparat valoarea acestora pentru cele trei inspectorate cu valoarea calculata

pentru România.

38

Datorită faptului ca sudul țarii este mai slab dezvoltat economic zona

fiind caracterizată de prezența unei populații cu venituri mici, cultura

organizationala existenta in inspectoratele de poliție de aici este caracterizată

de o mai mare distanță față de putere, un coeficient mai mare de evitare a

incertitudinii și colectivism mai ridicat decat inspectoratele de poliție din zone

mai dezvoltate din punct de vedere economic.

În general indicele de evitare a incertitudinii în organizațiile polițienești

studiate este mai mare decat cel estimat la nivel național de Geert Hofstede27.

Persoanele care aleg această meserie, consideră importantă siguranța locului

de muncă, sunt dispuse sa accepte salarii mai mici dar sigure.

Datorita naturii activitaților desfășurate indicele cultural al

masculinității are o valoare mai mare decât valoarea estimată la nivel național,

evidențiinduse în rândul polițiștilor chestionați sentimente de mândrie,

dominare, ambiție, admirație pentru ceea ce este puternic, tendința de a

rezolva conflictele prin confruntare, orientare spre afirmare.

Orientarea pe termen lung are deasemenea o valoare usor mai mare

decat cea estimata de Hofstede pentru Rromânia, rezultat în legatura cu

siguranța locului de muncă.

În capitolul al V-lea am prezentat metode si tehnici de radiografiere a

culturii organizationale, metode de cercetare calitative si cantitative,

instrumente de diagnostic, chestionarul lui Roger Harrison, testul O.C.A.I.

În finalul acestui capitol am prezentat studiul de caz ”Rezultatul aplicării

chestionarului Harrison la Inspecoratul de Poliție al Județului Teleorman,

Caraș Severin și Brașov”.

Concluzia studiului a fost aceea că deși culturile diferă într-o oarecare

măsură, preferințele polițiștilor chestionați sunt foarte asemănătoare.

27 Interact, Studiu despre valorile si comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale dupa metoda lui Geert Hofstedee, 2005

39

Cultura existentă în Inspectoratul de Poliție al Județului Teloroman este

percepută de membrii organizației ca fiind un mixt format din cultura de tip

Putere si cultura de tip Rol.

Membrii organizației, la fel ca și polițiștii chestionați din cadrul

Inspectoratului de Poliție al Judetului Brașov si Caraș Severin preferă o

cultură de tip Sarcină.

La nivelul Inspectoratelor de Politie ale Judetelor Caras Severin si

Brasov, politistii chestionati au perceput cultura existenta ca fiind un mixt

intre cultura de tip Rol si cultura de tip Sarcina. Preferintele politistilor

chestionati au fost in primul rand pentru cultura de tip Sarcina (ca si in cazul

Inspectoratului de Politie al Judetului Teleorman), pe locul doi in topul

preferintelor fiind cultura de tip Rol adică chiar cultura existentă.

Cultura de tip Rol identificată caracterizează corect organizațiile

polițienești care îsi desfăşoară activitatea în baza unei multitudini de

metodologii si proceduri standardizate, conducerea fiind asigurată de un grup

de manageri de top iar serviciul prestat către populație fiind de tip monopol și

anume: apără viaţa, integritatea corporală şi libertatea persoanelor,

proprietatea privată şi publică, celelalte drepturi şi interese legitime ale

cetăţenilor şi ale comunităţii;aplică măsuri de menţinere a ordinii şi liniştii

publice, a siguranţei cetăţeanului, de prevenire şi combatere a fenomenului

infracţional şi de identificare şi contracarare a acţiunilor elementelor care

atentează la viaţa, libertatea, sănătatea şi integritatea persoanelor, a

proprietăţii private şi publice, precum şi a altor interese legitime ale

comunităţii etc.

Se concluzionează că la nivelul Inspectoratelor de Politie al Judeţelor

Caraş Severin si Braşov membrii nu simt nevoia de schimbare. Se pot aborda

si aici metode de promovare mai accentuata a elementelor culturale specifice

culturii de tip Sarcină: sarcinile să fie repartizate în raport de potențialul

angajaților, managementul sa fie preocupat de folosirea abilităților personale

40

ale fiecărui polițist, abordarea unor măsuri de promovare a echipelor,

motivarea și evaluarea profesională să se facă la nivel de echipă și nu de

persoană, utilizarea grupurilor de lucru, task-force-uri, activitatea să fie

organizația pe proiecte cu sarcini precise.

Consider că în ceea ce priveşte Inspectoratul de Poliţie al Judeţului

Teleorman, este necesară o strategie de schimbare la nivelul culturii

organizaţionale prin promovarea elementelor specifice culturii de tip sarcină,

preferată conform studiului, atât de polițiștii din acest inspectorat cât și de cei

din celelalte doua inspectorate de poliție.

Metoda de schimbare pe care o consider potrivită este metoda

promovării selective a unor subculturi. Așa cum am arătat în capitolul 4.

”Abordarea funcțională - Schimbarea culturii organizaționale” aceasta este o

metoda care poate fi pusă în aplicare în cazul unei organizații mature, cu o

istorie, în care s-au conturat un număr de subculturi bine definite, cu un

specific aparte. Se poate obține o schimbare a culturii organizaționale prin

promovare în posturi cheie a unor persoane din subcultura care îndeplinește

cel mai bine condițiile dorite în paralel cu promovarea unor elemente

culturale specifice culturii de tip Sarcină preferată de angajați: să se pună

accent pe munca în echipă, activități în cadrul grupurilor de lucru, task-force,

motivare și evaluare la nivel de echipă sau grup și nu la nivel de persoană. Să

se desfașoare activități în cadrul unor proiecte, axate pe sarcini precise. În

momentul când un proiect este încheiat sau apar noi solicitări, echipele de

proiect să se reorganizeze rapid, ele fiind foarte mobile.

Metoda se poate aplica cu scuces la nivelul culturii existente în cadrul

Inspectoratului de Politie al Județului Teleorman, unde managementul este

mai puţin implicat din punct de vedere emoţional pentru anumite elemente

culturale şi mult mai orientat către obţinerea de performanţe superioare.

41

Majoritatea polițiștilor îşi doresc o cultură de tip sarcină care presupune

promovarea muncii în echipa grup de lucru task force-uri sistem de

recompense în legătură cu echipa și nu cu persoana.

În concluzie deși nu toate proiectele îşi propun schimbarea culturii

organizaţionale este recomandabil, ca indiferent de tema principală a

proiectului, să existe o componentă care să facă referire directă la cultura

firmei, pentru a permite o abordare realistă a fenomenelor organizaţionale.

BIBLIOGRAFIE

1. Legi , acte normative şi publicaţii oficiale.

-Legea nr. 218/2002 privind organizarea si functionarea Politiei Romane -Legea nr. 360/2002 privind Statutui Politistului

2. Lucrări de autori

-Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura Solness, Timişoara, 2002 -Adair, John, Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983 -Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., – Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books, – Bucureşti, Editura Nemira, 1999 -Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., – Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books, – Bucureşti, Editura Nemira, 1999 -Adler, A. -International Dimensions of Organizational Behaviors, Kent Publishing Company, Second Edition, Boston, 1991 -Allan, J., How to be better at motivating people, British Library, London, 1996 - Andrea Dawn Mason, Police, culture, and ethics: toward an understanding and expansion of police culture and ethical research, 2010, Graduate Theses and Dissertations. Paper 11482 -Audlez, R., What makes up a mind, in' Decision Making, BBC Publications, 1967 -Ayres-Williams, Roz, Mastering the Fine Art of Delegation Black Enterprise, 1992 -Barnard, Chester, Organization and Management, Cambridge, MA,Harvard University Press, 1952 -Barnett, K.; McCormick. -Leadership and Individual Principal-Teacher Relationships in Schools, Educational Administrations Quarterly. Vol. 40, august 2004. -Barnett, K.; McCormick. -Leadership and Individual Principal-Teacher Relationships in Schools, Educational

Administrations Quarterly. Vol. 40, august 2004.

-Bass, Bernard, Leadership and performance beyond expectations, New York, Free Press, 1985 -Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 - Beyer, J.& Trice H. The communications of power relations in organizations through cultural rites. In Jones, Moore & Snyder (Eds.), Inside organizations: Understanding the human dimension. Sage Publications: Newbury Park, C.A. -Bennis, W., Nanus, B. Liderii -strategii pentm preluarea conducerii Ed BusmssTech, Bucuresti, 2002 -Bennis, W., Profession: Leaders, On becoming a leader, Intereditions, 1989 -Bianchi, M. e Saluzzo, D.(1991) I contratti internazionali, în Centro Estero Camere Commercio Piemontesi (a cura di ),

42

Guida al comercio internazionale, Edizioni II sole 24 Ore, Milano

-Blake, Robert, Mouton, Jane, The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1985,Houston -Bolden, R.; Gosling, J. -Leadership competencies: Time to Change the Tune? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006 -Bolman, L., Deal, T., Refraining organizations:Artistry, choice and leadership, editia a II-a, San Franciscp, Jossey Bass, 1997 - Bonanzi Giuseppe (1995), La scoperta del modello giapponese: processi cognitivi nella sociologia europea e americana, în Bacharach S.B., Gagliardi P. e Mundell B. -Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureşti 2000 -Bradford, L.P., şi Harvey, J.B. (1970), ,,Dealing with dysfunctional organization myths”, Training and Development Journal, 24 (9), pp. 2-6 -Bramel, D., si Friend, R. (1981), ,,Hawthorne, the myth of the docile worker and class bias in psychology", American Psychologist, 36 (8) - Brown, M.K. (1988). Muncă de strada: Discretia Politiei si dilemele reformei. New York: Russell săge Foundation

-Burdus, E., Caprarescu G., Fundamentele managementului organizational,Ed. Economica, Bucuresti, 1999 -Burduş E. ş.a. -Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2003 -Burduş E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 -Burns, J., Leadership, New York, Harper&Row, -1978 -Business Rewiew, martie-aprilie 1984 -Butteworth -Heinenmann, London, 1998 -Bolden, R.; Gosling, J. -Leadership competencies: Time to Change the Tune? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006 -C. Certo si J. Peter, Strategic Management: Concepts and Applications,

-De Vries, Manfred, The Leadership Mystique: a user's manual for the human enterprise, Prentice Hall, 2001

-Cameron, J., si Pierce, W.D. (1994), ..Reinforcement, reward and intrinsic motivation: A meta-analysis", Review of Educational Research, 64, pp. 363-423. -Candea, R. -Comunicarea managerială, Editura Expert, 1996; -Ceauşu, V. -De la incertitudine la decizie, Editura Militară, Bucureşti, 1972; -Certo Samuel C. -Managementul modern, Teora, Bucureşti, 2002 -Certo, Samuel, Management Modem, ed. Teora, Bucuresti, 2001 Feigenbaum,A.V., Total Quality Control, McGraw-Hil, New York, 1983 -Chelcea, S. -Un secol de cercetări psihosociologice, Editura Polirom, Iaşi, 2002; -Chicago, Austin press, 1995, p. 3 -27 -Chirica, S. (1996), Psihologie organizationala. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de Editura şi Consultanţă ,,Studiul organizării", Cluj-Napoca. -Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2000 -Cho, Haejeong (1986), Male dominance and Mother Power: The two sides of Confucian Patriarchy în Korea, în W.h. Slote (a cura di), The Psycho-Cultural Dynamics of the Confucian Family: Past and Present , international Cultural Society of Korea -Clement, J., Leadership-ul executiv, Arlington, SUA, 1991 -Colarelli, S.M. (2004), “Psychological interventions in organizations: An evolutionary perspective", American Psychologist, 53 (9), pp. 1044-1056 -Cole, G.,A., – Personnel Management Theory and Practice, London, DP Publications, 1993 -Cole, Gerard, Management, Ed. Stiinta, Chisinau, 2004 -Constantin, T., Stoica-Constantin, A., – Managementul resurselor umane, Iaşi, Institutul European, 2002 -Constantin, T., Stoica-Constantin, A., – Managementul resurselor umane, Iaşi, Institutul European, 2002 -Constantinescu, Dan Anghel, Management, vol I si II, Ed. National,Bucuresti, 1998 -Control in Ministerul de Interne, Ed. Ministerului.'de Interne, 1997 -Cornelius, H. -Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, 1996; -Cornescu, V.; Curtean, D.; Marinescu, P.; Toma, S. -Management – de la teorie la practică, Editura Universităţii Bucureşti, Bucureşti, 2004 -Costache Rusu, Managementul Schimbarii, Editura Economica 2003 -Costica Voicu, Sltefan Pruna, Managementui Politiei, Ed. Mediauno,Bucuresti, 2005 -Costica Voicu si Florin Sandu, Managementui organizational in domeniul ordinii publice, Ed. MI, Bucuresti, 2001.

43

-Covey, S., Managementui timpului. Cum sa ne stabilim prioritatile, Ed.Allbeck, Bucuresti, 1996 -Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii Ed. Allbeck, Bucuresti, 1998 -Crank, J.P., (1997). Celebrating agency culture: Engaging a traditional cop’s heart in organizational change.” Pp. 49-57 in Community policing in a rural setting, Thurman, Q.C. & McGarrell, E.F., Eds. Cincinnati, OH: Anderson -Crosby, Philip, Let's Talk Quality: 96 Questions You Always Wanted to Ask Philip Crosby, McGraw-Hill, New York, 1989 -Daft Richard L. -Management, The Dryden Press, 1991 -Dalton, M., Men Who Manage, Wiley.New York, 1959 - Damien Cassan, Police socialisation in France and England: How do they stand towards the community policing model?, Documnet de travail nr8, 2010 -Davey, K., M.; Gillian, S. -Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York, 2001 -de Bono, E. – Lateral thinking for management, Penguin, 1990; - David J.Cherrington,- The Management of Individual and Organizational Performance , Allyn & Bacon (January 17, 1989) -Deci, E.L., Koestner, R., şi Ryan, R.M. (1999), ,,A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation" Psychological Bulletin, 125 (6), pp. 627-668. -Deming, Edwards, Out of Crisis, MIT, Center for Advanced ngineering Study, Cambridge, 1990 -Dinu, M. – Comunicarea – repere fundamentale, Editura Algos, 2000 -Dinu, M. -Comunicarea, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1997. -Done, I., Salariul şi motivaţia muncii, Editura Expert, 2000 -Drucker, Peter, The coming of the new organization. Harvard Business Review.nr.66, 1988 -Drucker, Peter, The Practice of Management, New York, Harper &ROW Publishers, 1954 -Drugaş, M. (2007), Pro şi contra miturilor organizaţionale, în curs de publicare. -Duck, S. -Relaţiile interpersonale: a gândi, a simţi, a interacţiona, Editura Polirom, Iaşi, 2000. -Dumbravă I. -Management general, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de mâine, 2001 - E. Paoline,Shedding Light on Police Culture: An Examination of Officers’ Occupational Attitudes, 2004, Police Quarterly 7 -Eisenberger, R., şi Cameron, J. (1996), detrimental effects of reward: Reality or myth?-", American Psychologist, 51 (11), pp. 1153-1166 -Eisenberger, R.Rhoades, L., si Cameron, J. (1999), ,,Does pay for performance or decrease perceived self-determination and intrinsic motivation?" Journal of Personality and Social Psychology, 77 (5), pp. 1026-1040. -Ellerman, D (1975) ,,The <ownership of the firm> is a myth", Administration and Society, 7, pp. 27-42. -Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999 -Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999 -Eugen Avram si Cary L. Cooper, Psihologie organizational-manageriala, Tendinte actuale, Editura Polirom,2008 -Fayol, H., General and Industrial Management, London, Pitman, 1949 -Fayol, Henry, General and Industrial Management, London, Pitman and -Ferguson, lan, Autoritatea perfecta, Ed. National, Bucuresti, 1998 -Fiedler, F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGrow-Hill, 1967 -Freedman A.M. (1997), The undiscussable sides of implementing transformational change”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research 49(1), pp. 51-76. -Friedman, Milton, Capitalism and Freedom, Chicago, University of Chicago Press, 1962 -Fuqua, D.R., şi Newman, J.L. (2004), ,,Moving beyond the great leader model”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 56 (3) pp 146-153 -Garvin, David, Bulding A Learning Organization, Harvard Business Rewiew,nr.4, 1993 - Geert Hofstede, Cultures and Organizations Intercultural Cooperationand Its Importance for Survival, Geert Mc Graw-Hill Companies, 1976 - Geert Hofstede, Managementul Structurilor Multiculturale, Software-ul Gandirii, Editura Economica, 1996 - Giampietro Gobo, Dipartamento di Sociologia Universita degli Studi di Milano, L'Oriente în Occidente, Il caso delle imprese coreane în Lombardia

-Giddens, A., Sociology, Polity Press, 1989 -Group Dynamics at the Massachussetts Institute of Tehnology, Sociometry, nr.2, 1946 -Gummer, Burton, Decision Making under Conditions of Risk, Ambiguity and Uncertainty: Recent Perspectives,

44

Administration in social Work, 1998 - Hall, Edward T. (1959) The silent Language, Doubleday & Company, Garden City, N.Y. -Hambrick, Donald, Corporate Coherence and the Top Management Team Strategy and Leadership, nr 5, 1997 -Harold Koontz si Cyril O'DonneU, Management: A Systems and Contingency Analysis of Management Functions, New-York, McGraw-Hill,1980, p 132 - Harrison M. Trice; Janice M. Beyer Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials The Academy of Management Review, Vol. 9, No. 4. (Oct., 1984) -Harrington, James, Harrington, James S., Management total, Ed. Teora,Bucuresti, 2001 -Hăhăianu, L., Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti, 2002 -Holsaple, C.,Whinston, A., Knowledge -based organizations, Information Society, nr. 5, 1987 -Huber, G., The nature and design of post-industrial organization, Management Science, nr.8, 1984 -I. Petrescu, E. Domokos, Management general, Ed. Hiperion XXI, Bucuresti, 1993, -Ion Stancioiu, Ghe. Militaru -Management -elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998, -Ionescu, Gh., Gh.; Negruşa, A. L. -Filozofia şi cultura managementului japonez, Editura Concordia, Arad, 2004 -James Brian Quinn, Managing Strategic Changes, Sloan Management Rewiew 21, 1980, C.O. Boston -Jenkins, G.D., Mitra, A., Gupta, N., şi Shaw, J.D. (1998), “Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research" Journal of Applied Psychology, 83 (5), pp. 777-787 -Johns, G. (1998) Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucuresti -Johns, G. -Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1996 - Kelley, H.H. and Thibaut, J.W. (1978). Interpersonal Relations: A Theory of Interdependence. New York: John Wiley & Sons, Inc. -Keith Davis, Five Propositions for Social Responsability, BusinessHorizons, iulie 1975, p.9-24 -Keszbom, Deborah, Managing the Chaos: conflict among project teams AACE Transactions, 1989 - Kelling, G. L., & Kliesmet, R. B. (1996). Police unions, police culture, and police abuse of force. In W. A. Geller & H. H. Toch (Eds.), Police violence (pp. 191-212). New Haven, CT: Yale University Press. -Kjell Ringbakk, Why Planning Fails, European Business, iulie 1970 -Koontz.Harold, O'Donnell, Cyrill si Weihrich, Heintz, Essentials of Management, New York, McGraw-Hill, 1986 - Laurence E.Rothenberg – The Three tension of globalization, The American Forum for Global Education No 176 -Le Moigne, J., La modelisation des systemes complexes, Dunod, Paris,1990 -Le Moigne, J., Sur Fingenierie de la connossance organisationnelle - Lee, Hyun-Song (1997) Objective Aspects of Qualituy Life of Korea, în Journal of Korean Sociology, vol.31, Summer -Learning from previous mistakes". Professional Psychology, 13 (6), pp. 942-953 -Lewin, K., Research Program of Group Dynamics. The Research Center on Group Dynamics at Massachusetts's Institute of Technology - Lech Edmund R. ”Ritual”, IN David L Sills, ed., Intenational Encyclopedia of the Social Sciences, vol I3, New York, Macmillan, 1968

-lonescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruta, Adina, Managementorganizational, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001 -M. Dumitrescu, Introducere in management si management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995, pag. 58 :'. S ' -Macpherson, RJ.;^1994), Administrative policy as myth, lucrare prezentată la International Intervisitation Program in Educational Administration (8th, Toronto, Ontario, Canada, 15-27 mai). -Maliţa, M., Zidăroiu, C. -Incertitudine şi decizie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980; -Management competitiv, – vol. 10 (Cultură şi calitate), CODECS, 2000 -Management competitiv, – vol.4 (Motivarea şi definirea posturilor), Codecs, 2000 -Management competitiv, – vol.5 (Recrutarea şi selecţia personalului), Codecs, 2000 - Marian Nastase, Analiza unui model de schimbare organizationala, Cercetari practice si teoretice în Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 - Martin J., Organizational Culture: Mapping the terrain,2002, Sage, Thousand Oaks, CA -Maxwell, John, Descopera liderul din tine, Ed. Amaltea, Bucuresti, 2001 -Mayo, E.J., "Hawthorne and the Western Electric Company", in The Social Problems of an Industrial Civilization, Routledge, cap. 4, 1949 -MBA. Ing. Ionel, Giuglea., Declaraţia Directorului Executiv al ALPINE SA referitoare la politica în domeniul managementului calităţii, Bucureşti – martie 2006 -Mihailescu, loan & altii, Management, Ed. Arcadia, Bucuresti, 1994

45

-Mintzberg, H. (1975), “The manager's job: Folklore and fact" Harvard Business Review, 53 (5), pp. 49-61 -Mintzberg, H., The structuring of organizations, Englewood Cliffs prentice-Hall, 1979 , -Mintzberg, Henry, A new look at a chief executive's job. Organizational Dynamics, 1973 -Moore, P., -Public Personnel Management. A Contingency Approach, [s.l.], Lexington Books, 1987 -Morgan, G., Images of organization. Sage Publications, London, 1986 -Morgan, G., Imaginization -The Art of Creative Management, SagePublications Inc. 1993 -Mullins, L.J. (1993), Management and Organizational Behavior, editia a III-a, Pitman Publishing, Londra. -Mullins, L.J., Management si Organizational Behaviour, Pitman, London,Pugh, D. Effective coordonation in organizations. Advaced Management Journal, 1979 -Nacşu, I. – Motivaţie şi învăţare, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1978; -Naquin, C.E., şi Tynan, R.E. (2003), ,,The team halo effect: Why teams are not blamed for their failures", Journal of Applied Psychology, 88 (2) pp 332-340 -Năstase, M. -Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, Bucureşti, 2004 -Newman, William, Warren, Kirby, The process of management: concepts behavior and practice. Prentice Hall, 1977 -Nica P., Iftimescu A. -Management: concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004 -Nicolescu, O; Androniceanu, A.; Năstase, M. -Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei,Editura Economică, Bucureşti, 2000 -Nicolescu, Q., Verboncu, I. (2001), Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică, Bucuresti. Nord, W.R. (1982), ..Continuity and change in industrial/organizational psychology: -Nord, W.R. (1977), “Job satisfaction reconsidered", American Psychologist, decembrie, pp. 1026-1035. -Nurmi, R., Knowledge-intensive firms. Business Horins, nr.41, 1998 Hendriks, P., Do smarter systems make for smarter organizations?, nr.27,1999 -Organization, Doubleday,Currency, New York, 1990 -Paillart, I. – Spaţiul public şi comunicarea, Bucureşti, Editura Polirom, 2003 -Păunescu I., Petcu C. -Decizie – teorie şi practică, Ed. Eficient, 2000; -Pease, A. -Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, 1994 -Peel, Malcolm, Introducere in management, Ed. Alternative, Bucuresti,1993 -Petrescu, I., -Managementul resurselor umane, Braşov, Editura LUX LIBRIS, 1995 -Petrescu, Stan, Arta si puterea informatiilor, Ed. Militara, Bucuresti, 2003 -Pfeffer, J. (1998), ..Six dangerous myths about pay". Harvard Business Review, 76 (3), pp. 108-119. -Pitariu, H.D., -Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura ALL BECK, 2000 -Popescu, D. -Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura ASE, Bucureşti, 2006 -Predişcan, M. -Schimbare organizaţională, Ed. Universităţii de Vest, Timişoara, 2004 -Preston, Paul, The critical "Mix" in managerial communications. Industrial Management, 1976 -Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999 -Pruna, Mihaela, Comunicare si relatii publice, Ed. ProUniversitaria, Bucuresti, 2006 -Pruna, Stefan, Psihosociologie organizationala, Ed. ProUniversitaria,Bucuresti, 2007 -Prutianu, Ş. -Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, 1997 -Pugh, D., Hickson, D, Hinings, C., Turner, C., Dimensiones oforganization structure. Administrative Science, vol 13, 1968 -Pynes, J.E., -Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1997 -Radu I, et al. -Informatică şi Management – o cale spre performanţă, Editura Universitară, Bucureşti, 2005 -Rees W. Porter D., Porter C. -Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005 - Robert K. Merton, The Unanticpated Consequences of Purposive Social Action, American Sociological Review, volume 1, Issue 6 (Dec. 1936) - Robert B. Young, Reexamining our Rituals, 2003, EBSCO Publishing -Rosabeth Moss Kanter -Frontierele managementului, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006 -Schein, E. -Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1992 - Schwartz, H. and Davis, S.M. (1981). Matching corporate culture and business strategy. Organizational Dynamics, Summer 1981

46

- Siehl, C. and Martin, J. (1981). Learning Organizational Culture. Stanford University: Graduate School of Business.

- Skolnick, Jerome, H, Justice Without Trial: Law Enforcement in Democratic Society, 3d ed., New Yorkș Wiley - Skolnick, J.H. and J.R. Woodworth, "Burocracy, Information and Social Control: A Study af Morals Detail" , DJ (ed), The Police Six Sociological Essays, New York : Wiley, pag. 99-136 -State, O. -Cultura organizaţiei şi managementul, Editura ASE, Bucureşti, 2004 -Systems Approach, New-York, McGraw-Hill, 1970, p.443-449 -T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementui organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998 -Taylor, F.K., The Principales of scientific management, New York, Norton,1967 -Thomas Bonoma, Making Your Marketing Strategy 'Work, Harvard -Tichy, Noel, 1983, Strategic Change: technical, Political and Cultural Dynamics, Hardcover Wiley. -Toffler, Alvin, Puterea in miscare, Ed. Antet, Bucuresti, 1995 -Van Cuilenburg, J., Scholzeu, 0., Noomen, W., Stiinta comunicarii Ed. Humamtas, Bucuresti, 2004 - Van Maanen, "The Ashole" , Eds Peeter K. Manning and John Van Maanen,1978 -Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and controlin organizations. Research in Organizational Behaviour, nr.6, 1984 -Van Mareen, J., Schein, E., Career delelopment in.Improving life at work:Behavioral science approaches to organizational change, Glenview, 1977 - Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and controlin organizations. Research in Organizational Behaviour, nr.6, 1984

-Victor E.Kappeler, The Police and Society, Eaveland Press, inc,Long Grove, Ilinois -Vlasceanu, Lazar, Zamfir, Catalin, ' coordonatori, Dictionar de Sociologie, Editura Babel, Bucuresti, 1996. -Vlasceanu, Mihaela, Organizatii si Comportament organizational, Ed. Polirom, lasi, 2004 -Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia orgamzatiilor si conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti, 1995 -Vlăsceanu, M. -Organizaţia – proiectare şi schimbare, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2005 - Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia, organizatiilor şi conducerii, Ed. Mediauno, Bucuresti 2005 -Wagner III, John, Hollenbeck, John, Management of Organizational -Walter Schaffir, What Have We Learned About Corporate Planning?,Management Rewiew, august, 1973, p 19-26 - Walker T. Mike, Voices from the Bottom of the World: A Policeman's Journal, New Yourk: Grove Press, 1969 - Webster, J.A., Police task and time study, Journal af Criminal Law, criminology and Police Science, 1970, pag. 94-100

-Zorlentan, Tiberiu., Managementui organizational, Editura Economica, Bucuresti. 1996 .

3. Bibliografie internet

- interact, Adina Luca, 2005, STUDIU DESPRE VALORILE SI COMPORTAMENTUL ROMÂNESC DIN PERSPECTIVA DIMENSIUNILOR CULTURALE DUPA METODA LUI GEERT HOFSTEDE - http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/tae_whoonearth_archive.shtml - http://www.scribd.com/doc/180448811/tae-whoonearth-11-080710-pdf - http://www.scribd.com/doc/180448820/tae-whoonearth-12-080717-pdf - http://downloads.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/scripts/whoonearth/tae_whoonearth_07_080612.pdf - http://lib.dr.iastate.edu/etd