mop-1

1. Introducere

13

1. INTRODUCERE

Toate activitile organizate i conduse de oameni au la baz proiecte. nc din cele mai ndeprtate timpuri, omenirea a fost implicat n astfel de activiti. Construciile din antichitate, realizate de egipteni, romani sau chinezi, sunt o dovad n acest sens.

Realizarea planurilor i construirea piramidelor, cu mai bine de 4000 ani n urm, constituie un exemplu de cea ce se poate numi proiect la scar mare. Cu toate acestea, chiar nainte de realizarea piramidelor s-au dezvoltat proiecte de dimensiuni impresionante. Astfel, biblia descrie proiecte ce au

necesitat organizarea i conducerea a mii de oameni de exemplu, exodul evreilor din sclavia egiptean.

De la aceste recorduri timpurii, natura proiectelor s-a schimbat n mod

evident i atta timp ct va exista omenirea, vor exista i proiecte. Cea ce numim Management de Proiect - n sensul modern pe care l percepem astzi i are originea n Statele Unite ale Americii ctre sfritul deceniului 1951-1960. La acea epoc, dou importante organizaii - Marina SUA i Compania de produse chimice Dupont - au iniiat , independent una de cealalt, cercetri menite s furnizeze metode de reducere a timpului i riscului n realizarea unor proiecte importante.

Marina american era angajat n realizarea submarinului nuclear POLARIS i ntmpina dificulti n coordonarea execuiei diferitelor lucrri. n aceste mprejurri, conducerea marinei a solicitat colaborarea consultantului n management Booz Allen Hamilton. n anul 1958, acesta a elaborat o tehnic deosebit de util n administrarea proiectelor, denumit PERT (Program Evaluation and Researh Task = Program de evaluare i analiz tehnic).

Tehnica elaborat de Booz Allen Hamilton se baza pe reprezentarea lucrrilor din proiect sub forma unui graf de activiti, a cror durat se stabilea probabilistic.

n acelai timp, compania Dupont investiga ci de reducere a timpului devenit revolttor de mare alocat lucrrilor majore de reparaii i ntreinere a uzinelor chimice. Compania a pus la punct o metod, denumit CPM (Critical Path Method = Metoda drumului critic). Aceast metod opera tot cu ajutorul grafurilor de activiti dar, spre deosebire de PERT, duratele activitilor erau deterministe.

Managementul operaional al proiectelor

14

Aceste dou evenimente, petrecute n anul 1958, constituie naterea Managementului de Proiect.

Astfel, dei managementul de proiect nu este nou, anul 1958 reprezint punctul zero n istoria sa, datorit introducerii, pentru prima dat, a unei baze conceptuale proprii.

In cei aproape 50 de ani, de la apariie, PERT i CPM au fost dezvoltate i rafinate continuu, ns bazele programrii n reea se menin i astzi, aproape neschimbate. ntruct aceste baze sunt comune, n lucrarea de fa se folosete o metod de tratare unic, izvort din contopirea i rafinarea celor dou PERT i CPM.

ntregul corp de cunotine al Managementului de Proiect cuprinde i alte domenii de interes precum: resursele umane, comunicaiile, costul, calitatea, riscul etc. Din 1958 i pn astzi, toi cei implicai n dezvoltarea artei i tiinei Managementului de Proiect au introdus un numr impresionant de metode i tehnici de abordare managerial, ce pun n eviden dinamica formidabil a acestui domeniu relativ nou.

Managementul de proiect s-a dezvoltat, cu precdere, n SUA. n cursul primilor 10 ani (decada anilor 60) s-au experimentat diferite structuri organizatorice. Urmtorii zece ani se caracterizeaz printr-o abordare a laturii umane a proiectelor. n cursul anilor 80 organizaiile s-au concentrat asupra unor tehnici i proceduri care s garanteze o implicare mai eficient a oamenilor n cadrul structurilor organizatorice. Dup 1990, se poate considera c acest domeniu atinge perioada de maturitate.

O analiz a Managementului de Proiect n Europa demonstreaz, cu unele excepii, c atingerea stadiului de maturitate este nc departe. Dac n unele ri occidentale (Frana, Germania, Anglia) progresele sunt incontestabile, rile din centrul i estul Europei, de curnd eliberate de sub dominaia unor regimuri totalitare, au nc multe de fcut n acest domeniu. Din pcate, Romnia nu face excepie de la regul.

Incapacitatea diferitelor organizaii i organisme (unele guvernamentale) de a iniia i dezvolta proiecte, chiar n condiiile unor finanri externe, cu fonduri nerambursabile, este binecunoscut.

Iat nc un argument care ne-a ndemnat s scriem i s publicm aceast carte, cu toate limitele inerente pe care, suntem contieni, le are.