mediul de marketing.doc
Post on 30-Dec-2014
92 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA DIN BACĂUFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
VARIABILELE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI
- Note de curs –
Conf.univ.dr.Marcela-Cornelia Danu
20061
CUPRINS
I.MEDIUL DE MARKETING
3
1.1. Delimitări conceptuale 3
1.2. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing
4
1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei
6
Furnizorii
8
Intermediarii 8
Clienţii 9
Concurenţii 9
Grupurile de interes 26
1.4. Variabilele macromediului de marketing al firmei
27
Mediul demografic 27
Mediul economic 31
Mediul tehnologic 34
Mediul politic 35
Mediul cultural 35
Mediul natural 37
II. MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI
39
III. PARTICULARITĂŢI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE
SERVICII 43
3.1.Mediul extern al firmei de servicii
43
2
3.2.Piaţa firmei de servicii – componentă a mediului extern al acesteia
46
3.3.Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern 55
Bibliografie
61
3
I. MEDIUL DE MARKETING
1.1. Delimitări conceptuale
Mediul de marketing al organizaţiei este ansamblul agenţilor şi
forţelor care influenţează pieţele-ţintă şi marketingul acesteia.
Componentele sale sunt: micromediul şi macromediul.
Micromediul de marketing al firmei cuprinde agenţii din
proximitatea acesteia:
Firma în sine
Furnizorii
Clienţii
Intermediarii
Concurenţii
Grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi
satisface clientela.
Macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forţelor
societale generale (demografice, economice, naturale, tehnologice,
politice, culturale) care acţionează asupra micromediului firmei.
Atât în cadrul micromediului cât şi în cel a macromediului firmei se
găsesc în permanenţă, incertitudini, riscuri dar şi oportunităţi pentru
activitatea acesteia. Managerii de marketing trebuie să identifice,
evalueze, controleze şi administreze corect şi permanent incertitudinea şi
riscul din viaţa firmei. Pentru aceasta este importantă monitorizarea
schimbărilor din mediul de marketing.
Monitorizarea mediului este sarcină vitală pentru supravieţuirea
firmei şi atingerea scopurilor sale pe termen lung. Ea presupune două
procese:
Explorarea mediului
Analiza mediului
Explorarea sau scanarea mediului este procesul de colectare a
informaţiilor despre actorii şi forţele mediului de marketing.
Analiza mediului este procesul de evaluare şi interpretare a
informaţiilor colectate. Managerul trebuie să evalueze acurateţea
informaţiilor şi neconcordanţele dintre ele, astfel încât, prin analiza lor, să
4
descopere schimbările din mediu şi, pe această bază, să determine
ameninţările şi oportunităţile pe care le pot genera schimbările respective.
Volumul informaţiilor culese nu trebuie să depăşească capacitatea de
analiză a managerilor. Cu cât informaţia este mai complexă, cu atât
analiza trebuie să fie mai profundă şi cu atât mai grave vor fi consecinţele,
dacă firma se va angaja într-o direcţie greşită.
Pe baza monitorizării, managerii de marketing iau decizii de răspuns
la schimbările mediului. În general, există două modalităţi de a răspunde
la dinamica mediului.
1. Răspunsul reactiv – consideră că mediul este necontrolabil şi că singura
alternativă de acţiune este supunerea necondiţionată a firmei la
condiţiile acestuia. Managerii firmelor care au această reacţie
analizează factorii de mediu şi elaborează strategii compatibile evitării
riscurilor şi fructificării ocaziilor oferite de mediu.
2. Răspunsul proactiv consideră că mediul poate fi influenţat, modelat prin
strategii de management al mediului.
Nici una dintre alternative nu poate fi considerată optimă la modul
general deoarece condiţiile concrete în care se plasează firmele la un
moment dat, potenţialul lor, dinamica mediului în context naţional sau
mondial oferă situaţii diferite, soluţii de rezolvare diferite. Selectarea
răspunsului depinde de filosofia managerială a firmei, de misiunea
acesteia, de resursele sale umane, materiale, financiare şi informaţionale,
precum şi de compoziţia forţelor din mediul în care operează firma
respectivă. Indiferent de răspuns, managerii trebuie să înţeleagă faptul că
orice schimbare are, din perspectiva firmei, două componente: pericolul şi
şansa. Firmele care percep schimbarea doar ca pericol, vor pierde, cele
care au abilitatea de a vedea şansa, vor câştiga.
1.2. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing
Mediul de marketing este influenţat de efectele modei – ca
schimbare trecătoare, de scurtă durată, fără implicaţii majore asupra
acestuia, de cele ale tendinţelor – ca schimbări previzibile, de mare
amploare, cu implicaţii majore asupra mediului dar şi de cele ale
megatendinţelor – presupunând schimbări de mare amploare, instalate
5
lent, cu efecte de propagare, determinând variabilele mediului pentru o
lungă perioadă de timp.
În contextul dinamismului societal mondial, marketerii trebuie să
acorde o atenţie specială tendinţelor şi megatendinţelor.
Tendinţe ale comportamentului consumatorilor
Firma americană de consultanţă în marketing Brain Reserve a
identificat 10 tendinţe majore în comportamentul consumatorilor:
1. Schimbarea stilului de viaţă – dorinţa unui ritm de viaţă mai lent,
mai ales de către persoanele care ajung la concluzia că munca
exagerată este stresantă
2. Căutarea unui univers propriu, într-un mediu exterior prea dur şi
periculos – casa devine un cuib protector
3. “Întinerirea” este dorinţa oamenilor de a arăta, a se simţi şi a se
comporta mai “tinereşte” decât vârsta lor biologică. “Eroii”
începutului de mileniu sunt persoane mai vârstnice care se
îmbracă tinereşte, cumpără maşini care le fac să pară mai tinere,
etc.
4. “Egomania” – dorinţa de individualizare a oamenilor prin
produsele cumpărate, obiceiurile de consum, experienţele
personale, cluburile din care fac parte, etc.
5. Evadarea în fantastic, pentru a ieşi din rutina zilnică – excursii
exotice, case la ţară, parcuri de distracţii, sporturi excentrice, etc.
6. “99 de vieţi” reprezintă exprimarea plastică a stării, uneori,
disperate a persoanelor care au o mulţime de responsabilităţi,
obligaţii, locuri de muncă, etc. Timpul nu mai ajunge – oamenii
sunt mai mult în maşină, trăiesc între două e-mail-uri, mănâncă la
Mc Drive, etc. Marketerii au găsit soluţia: marile complexe de
servire care, pe lângă magazine universale, oferă o multitudine
de servicii – spălătorii, curăţătorii, croitorii, copiatoare, faxuri,
internet, săli de gimnastică, de înfrumuseţare, etc.
7. “S.O.S. - Societatea”: tot mai mulţi oameni sunt preocupaţi de a
sensibiliza societatea în privinţa a trei factori majori: mediul
înconjurător, educaţia, etica.
8. Înţelegerea pentru micile slăbiciuni umane – de exemplu, după ce
mănâncă dietetic în cursul săptămânii, omul îşi permite să facă
6
un “dezmăţ culinar”, duminica; după o săptămână de lucru – pot
să mă răsfăţ, pentru a-mi îmbunătăţi starea de spirit, etc.
9. Viaţa lungă şi sănătoasă: oamenii îşi doresc să-şi îngrijească
sănătatea, să facă exerciţii fizice, să se odihnească mai mult.
10. Consumatorii pretenţioşi la calitate: oamenii nu mai acceptă
produsele de slabă calitate, ei cer firmelor să fie responsabile faţă
de consumatori şi societate.
Aceste tendinţe sunt ocazii, oportunităţi de piaţă pentru firme şi
organizaţii.
Megatendinţe ale mediului
Megatendinţele mediului, aşa cum au fost evidenţiate de John
Naisbitt în anul 1982, referindu-se la finele secolului al XX-lea, sunt:
1. De la societatea industrială la societatea informaţională
2. De la tehnologia forţată, respinsă de societate, la tehnologia
înaltă – asimilată de societate, prin dezvoltarea capacităţilor
umane
3. De la economia naţională la economia globală
4. De la viziunea pe termen scurt la cea pe termen lung
5. De la centralizare la descentralizare
6. De la ajutorul instituţionalizat la autoajutorarea bazată pe forţe
proprii
7. De la democraţia reprezentativă la democraţia participativă
8. De la ierarhii la reţele, de la organizaţiile birocratice bazate pe
structuri ierarhice de jos în sus, la cele în care relaţiile de
comunicare sunt de forma circuitelor laterale sau a reţelelor
9. De la Nord la Sud (tendinţa populaţiei din S.U.A. de a se muta din
nord şi nord-est spre sud şi sud-vest)
10. De la opţiunea personală exlusivă la opţiuni multiple
În anul 1990, John Naisbitt prevedea, pentru începutul anilor 2000,
următoarele megatendinţe:
1. Explozia economiei globale
2. Renaşterea artelor
3. Apariţia socialismului de piaţă
4. Stiluri de viaţă globale şi culturi naţionale
5. Privatizarea serviciilor publice
7
6. Continuarea dezvoltării Orientului Îndepărtat
7. Ascensiunea femeii în funcţii de conducere
8. Epoca biologiei
9. Renaşterea religiei
10. Triumful individualităţii
1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei
Succesul demersului de marketing al unei firme depinde de
potenţialul intern al acesteia precum şi de variabilele: furnizori,
intermediari, clienţi, concurenţi, diferitele categorii de public.
Mediul de marketing intern al firmei reprezintă ansambul
condiţiilor, activităţilor şi relaţiilor proprii acesteia. Ele se referă la
resursele umane, materiale, financiare, capacitatea şi structura şi
managementul activităţii, etc. Mediul intern al firmei are un rol deosebit
asupra oportunităţilor, organizării şi eficienţei mixului de marketing,
reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerinţelor mediului extern şi
totodată, sistemul care aplică şi verfică orientările şi transformările impuse
de activităţile de marketing. Deşi firma poate exercita un control direct şi
analitic asupra acestor variabile, prin compartimentul de marketing, există
şi limite ale controlului acesteia asupra unor componente cunt sunt:
costurile, disponibilităţile de capital, tehnologia de producţie, etc.
Factorii interni cu impact direct asupra activităţii de marketing sunt:
resursele firmei, managementul, organizarea, elementele de marketing.
Resursele firmei se regăsesc în combinaţii diferenţiate în funcţie de
obiectul de activitate, modul de desfăşurare a producţie, natura activităţii,
etc. Dintre acestea, rolul determinant în afirmarea şi succesul firmei revine
capitalului uman, competenţei profesionale a personalului. Pentru diferite
tipuri de firme rezultatele depind de calitatea personalului din diferite
sectoare funcţionale. Resursele financiare sunt de importanţă centrală
pentru aplicarea strategiilor de marketing. Dotările materiale – clădiri,
construcţii speciale, hale de producţie, echipamente de producţie, maşini,
depozite, etc. pot determina limite ale aplicării strategiilor de marketing,
prin capacitatea şi calitatea lor.
Managementul, prin caracterul său atotcuprinzător şi integrator,
admite acea strategie care corespunde propriei filosofii. Există diferite
8
strategii de conducere: novatoare, orientate spre creştere-extindere, prin
reinvestirea profiturilor în noi dezvoltări, conservatoare, orientate spre
creşterea permanentă, constantă, nespectaculoasă, care urmăreşte
maximizarea vânzărilor din afacerile curente, obţinerea de dividende mari
şi investirea în afaceri cu grad scăzut de risc. Totodată, conducerea
manifestă atitudini: în recrutarea personalului-cheie, faţă de investiţii, în
cercetare faţă de inovaţii; sau manifestă multă autoritate în luarea
deciziilor centralizate în raport cu cele descentralizate. Aceste atribute şi
caracteristici ale conducerii afectează în diferite moduri mixurile de
marketing ale firmelor.
Organizarea intenă a activităţilor de producţie, comeciale,
administrative, financiare, diferă de la o firmă la alta în funcţie de mărime,
obiectul de activitate, relaţiile cu mediul extern.
Majoritatea companiilor mari şi multe medii sunt organizate spaţial
în divizii. Diviziile sunt organizate ca centre de profit, în care managerii de
divizie deţin răspunderea pentru întreaga activitate. Ei au autoritate
diferită în luarea deciziilor atât faţă de managerii companiei cât şi faţă de
cei din subordine. Uneori diviziile iau decizii descentralizate, alteori ele
sunt conduse şi controlate de managerii centrali. Aceste particularităţi în
modul de organizare au implicaţii asupra deciziilor strategice de
marketing.
Elementele de marketing. Deciziile de producţie, de preţ, distribuţie,
promovare, etc. sunt în mare parte controlabile în interiorul firmei deşi pot
fi mult influenţate de mediul exterior. Dexemplu, deciziile de producţie
sunt mult influenţate de clientelă şi de mediul concurenţial. Cele din
domeniul politicii de preţ sunt determinate de cerere, costuri, preţuri ale
concurenţei. Gradul de control al firmei în domeniul politicii de distribuţie
poate varia de la controlul total până la absenţa acestuia.
Furnizorii sunt firme, organizaţii, instituţii care asigură resursele
materiale – materii prime, materiale, energie, echipamente, etc. şi
serviciile – consultanţă, financiare, de publicitate, etc., necesare
desfăşurării activităţii firmei. Ei au oferte diferite de calitate, preţuri,
termene de livrare, garanţii şi încredere.
Nerespectarea prevederilor contractuale de către furnizori poate
provoca întreruperea procesului de producţie şi insatisfacţia clienţilor
9
firmei. De aceea, orice firmă este interesată în găsirea unor furnizori de
încredere, cu care să întreţină relaţii pe termen lung.
Intermediarii sunt firme, organizaţii care ajută firma să distribuie,
vândă, promoveze produsele. Marea lor diversitate poate delimitată în
categoriile: comercianţi, întreprinderi de distribuţie fizică, întreprinderi de
prestări servicii de marketing şi intermediari financiari.
Comercianţii se grupează în:
Agenţii de intermediere, care negociază contracte dar nu
comercializează, în schimbul unui comision
Firmele comerciale – grosiştii şi detailiştii – care cumpără şi
revând produsele
Întreprinderile de distribuţie fizică sunt cele specializate în
depozitarea şi transportul produselor
Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă firmelor
cercetări de marketing, consultanţă de specialitate, reclamă, relaţii cu
intermediarii, etc.
Intermediarii financiari sunt băncile, companiile de asigurări,
fondurile de investiţii, bursele, etc. care finanţează firmele sau asigură
riscul de afaceri ale acestora. Performanţele firmelor pot fi influenţate mult
de politicile intermediarilor financiari
Clienţii unei firme se pot afla pe una sau câteva din următoarele
pieţe (locale/ naţionale/internaţionale):
Piaţa consumatorilor – formată din persoane şi gospodării care
cumpără produse şi servicii pentru consumul propriu
Piaţa utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care
cumpără produse şi servicii în scopul prelucrării lor în procesul de
producţie
Piaţa distribuitorilor – formată din comercianţi care cumpără
pentru a revinde
Piaţa guvernamentală – reprezentată de instituţii de stat care
achiziţionează produse şi servicii cu scopul de a presta servicii
publice – apărare, ordine publică, sănătate, etc.
Piaţa organizaţiilor nonguvernamentale – formată din organizaţii
nonprofit care cumpără mărfuri pentru a le pune la dispoziţia
celor care au nevoie de ele, etc.
10
Concurenţii
Participarea firmei la jocul concurenţial în afaceri presupune
urmarea a patru etape principale:
Înţelegerea naturii strategiei concurenţiale
Delimitarea câmpului concurenţial al firmei
Analiza concurenţilor
Decizia de angajament concurenţial
În ceea ce priveşte înţelegerea naturii strategiei concurenţiale
trebuie avut în vedere că în prezent, firmele trebuie să anticipeze şi să
înţeleagă impactul deciziilor lor asupra firmelor concurente, pentru a putea
lua o decizie importantă asupra mixului de marketing.
Marketingul firmei depinde de reacţia concurenţilor – principala
caracteristică a concurenţei fiind interdependenţa firmelor pe piaţă. De
exemplu, în anul 1999 firma Nabisco a decis reducerea preţului cerealelor
Post pentru micul dejun, având ca efect creşterea părţii sale de piaţă de la
16% la 20%. Kellogg’s i-a răspuns anunţând o reducere generală a
preţurilor la toate produsele sale cu 20%, la fel procedând şi General Mills.
Urmarea – partea de piaţă a firmei Nabisco nu a mai crescut decât foarte
puţin, consumatorii nemaifiind atât de receptivi la reducerea preţului
odată ce această alternativă strategică s-a generalizat.
Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit,
pe piaţa ţintă, o strategie concurenţială proprie care constă în
desfăşurarea unor campanii ofensive sau defensive pentru a-şi crea o
poziţie avantajoasă într-un anumit domeniu. Planificarea strategică de tip
concurenţial este, în actualul context mondial, imperativă. Trebuie
urmărite răspunsurile la întrebări ca: “”Unde se desfăşoară cea mai aprigă
luptă pe piaţa actuală sau viitoare?” “Ce manevre strategice vor face
concurenţii şi care sunt mijloacele adecvate pentru a reacţiona la ele?”,
“Cum poate întrepridnerea să-şi poziţioneze mai bine produsele, pentru a
fi competitive pe termen lung?”, etc.
În principal, o strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei,
deci a raportului cerere-ofertă. În cazul limită – monopol – cererea este cea
mai inelastică iar în alt caz limită – concurenţa perfectă – cererea este cea
mai elastică. În celelalte stări, aferente concurenţei imperfecte, vânzătorul
11
trebuie să ia în considerare, pe lângă macromediu şi acţiunile de
marketing ale celorlalţi vânzători. Studiul concurenţei pune acent pe
opţiunile strategice ale jucătorilor dar şi pe impactul pe care acestea le au
atât asupra profiturilor concurenţilor cât şi asupra structurii pieţei.
O strategie concurenţială este o combinaţie de scopuri şi mijloace
pentru atingerea acestora. Aceste elemente esenţiale ale strategiei
concurenţiale a unei firme sunt cunoscute sub denumirea de roata
strategiei concurenţiale (Michael Porter). Obiectivele luptei concurenţiale
sunt: profit, parte de piaţă, vânzări, inovare, responsabilitate socială, etc.
ele trebuie clar formulate, precis măsurate, logic ierarhizate. Mijloacele
luptei concurenţiale se află în toate compartimentele interne ale firmei şi
sunt: pieţele ţintă, marketingul, vânzările, distribuţia, tehnologia,
calificarea forţei de muncă, aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea,
finanţele, gama de produse. Ele constituie spiţele roţii: dacă una dintre ele
se rupe, roate nu este funcţională.
Concurenţa într-un anumit domeniu de afaceri îşi are propriul ciclu
de viaţă.
În faza embrionară, concret, nu există concurenţă iar caracteristicile
mediului de afaceri sunt: “arenă goală”, stângăcie, tentaţie, speranţă,
distribuitori neîncrezători.
În faza de creştere, concurenţa este puternică iar în mediul de
afaceri una dintre caracteristici este inovarea, apare fidelitatea faţă de
marcă, reclamă puternică, profit în creştere rapidă, distribuitorii îşi dispută
produsul.
În faza de maturitate, concurenţa este acerbă, numărul de clienţi
este mare, se pune accent pe diferenţierea produsului, valorificarea
capitalului investit şi a managementului, distribuitorii devin mai rezervaţi,
preţurile scad rapid, muţi se retrag din afacere, apar semne de recesiune
în domeniu.
În faza de declin, concurenţa este disperată, în afacere au rămas
câteva firme, vechiul produs face obiectul cercetării-dezvoltării, reclama
dispare, oportunităţi pentru reparaţii, distribuitori greu de găsit.
În ceea ce priveşte delimitarea câmpului concurenţial al
firmei, concurenţii firmei se definesc la nivelul: nevoii de satisfăcut,
preferinţelor consumatorilor, produsului, mărcii.
12
Din perspectiva concurenţei între mărci, câmpul concurenţial al unei
firme este format din celelalte firme care oferă unei anumite categorii de
consumatori produse sau servicii de calitate şi preţuri relativ
asemănătoare.
Pe baza conceptului de concurenţă între produse, firma va include
între concurenţii ei toate firmele care oferă aceeaşi categorie de produse
(intra-industrie). O industrie este un grup de firme care oferă o categorie
de produse care se pot substitui în consum sau utilizare. Structura unei
industrii şi, deci, intensitatea concurenţei în cadrul acesteia, depinde de
următorii factori: numărul ofertanţilor şi gradul de diferenţiere a
produselor, barierele de intrare, de mişcare şi de ieşire din industria
respectivă, structura costurilor, gradul integrării verticale şi nivelul
globalizării.
În orice industrie, cu cât numărul ofertanţilor este mai mare, cu atât
concurenţa este mai intensă, iar produsele sau serviciile oferite sunt tot
mai puţin diferenţiate sub aspectul calităţii. Factorul principal de
diferenţiere a ofertelor devine preţul.
Teoretic, oricine este liber să intre într-o industrie cu o rată ridicată
de profit. Noii veniţi sporesc oferta, reducând profiturile celor deja
existenţi în industria respectivă. Creşterea concurenţei intra-industrie
ridică bariere tot mai puternice de intrare în sectorul respectiv, cum ar fi:
investiţii mari de capital, obţinerea francizei, crearea unei imagini bune la
consumatori, dificultăţi în crearea canalului de distribuţie, probleme de
aprovizionare, etc. Odată intrat în structură, noul venit trebuie să
depăşească barirele de mişcare în industria respectivă, pentru a ocupa
segmente profitabile de piaţă.
Când profitul nu mai este atractiv într-o industrie, firmel îşi doresc să
îşi restrângă afacerile sau să iasă din ele, ceea ce nu este foarte uşor
datorită unor bariere de restrângere a activităţii şi de ieşire din industrie,
cum ar fi: dificultăţile de vânzare a activelor, obligaţiile faţă de angajaţi şi
faţă de creditori, restricţiile legale, lipsa unor oportunităţi profitabile în alte
ramuri, barierele psihologice ale acţionarilor, etc.
Structura costurilor este o altă variabilă implicată în intensitatea
concurenţei într-o ramură industrială. Costurile d eproducţie, de distribuţie
şi de marketing diferă de la o ramură la alta. De regulă, ramurile cu costuri
13
mari de producţie sunt mai puţin atractive – ciment, siderurgie, etc. dar
reducerea cheltuielilor de producţie oferă întotdeauna un avantaj
concurenţial mare faţă de celelalte firme din sector. În alte ramuri, mai
ales al bunurilor de consum, preocuparea principală este reducerea
cheltuielilor de distribuţie şi de marketing care au ponderea cea mai mare
în costurile totale.
Adeseori, reducerea costurilor într-o ramură este rezultatul unui grad
înalt de integrare verticală în ramura respectivă. Integrarea verticală este
un avantaj concurenţial net pentru firmele care adoptă un astfel de
comportament strategic.
Diferitele industrii au potenţiale diferite de globalizare a pieţei. De
exemplu, artizanatul este o industrie locală, în timp ce petrolul este o
industrie globală. Într-o industrie globală, avantajele concurenţiale de cost,
calitate sau tehnologie se obţin cu mare dificultate şi numai companiile
care reuşesc să le fructifice vor avea succes pe piaţă.
În ceea ce priveşte concurenţa între categorii de produse (la nivel de
preferinţe), firma consideră că se află într-o competiţie cu toţi ofertanţii de
produse care satisfac aceeaşi nevoie.
Concurenţa difuză se manifestă la nivelul veniturilor clienţilor, firma
văzându-se concurată de toate firmele care luptă pentru banii clienţilor.
În concluzie, delimitarea câmpului concurenţial al firmei are un
caracter arbitrar, în funcţie de obiectivele firmei şi d econtextul decizional.
Astfel, de exmplu, obiectivele pe termen scurt ale firmei – de creştere a
cererii secundare, de penetrare a pieţei, etc., se corelează cu o definire
îngustă a mediului concurenţial, de genul concurenţei între mărci. În
realizarea unor obiective pe termen mediu sau lung – integrarea,
diversificarea, etc., este necesară definirea mai largă a câmpului
concurenţial, de tipul concurenţei între produse sau între categorii de
produse. În practică, pentru delimitarea câmpului concurenţial al firmei,
marketerii realizează o combinaţie între criteriile de ramură – concurenţa
între produse şi criteriile de piaţă – concurenţa între categorii de produse
care satisfac aceeaşi nevoie, elaborând diagrama produs-piaţă.
Analiza concurenţilor urmăreşte: identificarea strategiilor
concurenţilor, a obiectivelor acestora, a forţelor şi slăbiciunilor specifice,
identificarea comportamentului concurenţial al competitorilor.
14
Identificarea grupurilor strategice uşurează analiza factorilor structurali ai
industriei respective şi ai concurenţei din cadrul ei – barierele de intrare şi
de mişcare, diferenţierea produselor, structura costurilor, etc. Informaţiile
despre strategiile concurenţilor trebuie să fie foarte amănunţite şi să se
refere la aprovizionare, producţie, creştere-dezvoltare, finanţe, resurse
umane, tehnologie, marketing – calitatea produselor, serviciile oferite
consumatorilor, politica de preţ, canalele de distribuţie, strategia de
comunicare, forţa de vânzare, etc.
O strategie concurenţială nu poate fi elaborată fără cunoaşterea
obiectivelor urmărite de fiecare concurent important: maximizarea
profitului? Creşterea cotei de piaţă? Creşterea volumului vânzărilor?
Extindere geografică? Dominaţie tehnologică?, etc. Cunoaşterea mixului
de obiective al unei firme permite anticiparea reacţiei acesteia la atacurile
şi manevrele strategice ale concurenţei. De exmplu, dacă o firmă vizează
dominaţia prin calitate, va reacţiona mai puternic la realizarea unei noi
tehnologii de fabricaţie de către un concurent, decât la creşterea cotei de
piaţă a acestuia. Analiza obiectivelor concurenţilor trebui să ţină seama de
talia acestora, segmentele de piaţă pe care operează, structurile lor de
conducere – gradul centralizării şi organizării – gradul specializării,
planurile lor de expansiune, etc. obiectivele pe termen mediu şi lung ale
concurenţilor nu trebuie omise din analiza concurenţei.
Firma care face analiza concurenţei trebuie să culeagă şi să
prelucreze informaţii şi despre punctele tari şi cele slabe ale concurenţilor.
Astfel de informaţii se referă, în special, la: cânzări, cote de piaţă, rata
profitului, eficienţa investiţiilor, utilizarea capacităţilor de producţie, planul
investiţiilor noi, planul cash-flow (fluxul de numerar), nivelul de reamintire
şi nivelul preferinţelor consumatorilor. Analiştii trebuie să prelucreze
diferite date secundare sau să efectueze cercetări de marketing asupra
furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor concurenţilor. De regulă, o mare
parte a indicatorilor se poate afla din rapoartele societăţilor de marketing
sau din alte surse de date secundare. Nivelul reamintirii şi cel al preferinţei
se pot afla printr-o cercetare de marketing, în cadrul căreia distribuitorii
şi/sau consumatorii răspund la întrebările: “care este prima firmă care vă
vine în minte din această industrie?” şi respectiv “de la care firmă aţi
prefera să cumpăraţi produsul?”.
15
Dacă, de exemplu, s-ar considera cinci factori de succes: imaginea
firmei, calitatea produsului, calitatea serviciilor, calitatea personalului de
vânzare, preţul, analiza se face evaluând fiecare din firmele concurente şi,
în funcţie de scorul obţinut de fiecare factor, firma care face analiza
concurenţei poate afla atuurile şi slăbiciunile concurenţilor, luând, ulterior,
decizii de atac în zona sau zonele în care concurenţa manifestă slăbiciuni.
O tehnică mult utilizată în evaluarea concurenţilor este benchmarking-ul.
Aceasta presupune:
Stabilirea variabilelor de performanţă care vor fi analizate
Ierarhizarea firmelor din industrie în funcţie de variabilele alese
Compararea performanţelor firmei proprii cu performanţele celor mai
bune firme din domeniu
Elaborarea unor programe de acţiune pentru reducerea decalajelor
firmei proprii faţă de cele mai bune firme
Implementarea programelor şi măsurarea rezultatelor
În Europa şi SUA, benchmarking-ul este o tehnică relativ nouă însă
japonezii au folosit-o în cel de-al doilea război mondial pentru a copia
produsele şi marketingul din SUA. În Europa şi SUA această tehnică s-a
aplicat abia la începutul anilor ’80 ai secolului al XX-lea. Firmele de
consultanţă folosesc metoda benchmarking-ului pentru a măsura
decalajele între firme. Astfel, s-a constatat că, în majoritatea industriilor,
între firmele cele mai performante şi media industriei există decalaje
foarte mari în privinţa productivităţii 2:1, asimilării de noi produse 3:1, a
calităţii, de la 9:1 la 170:1 şi foarte mari în privinţa ponderii produselor
defecte – de la 500:1 la 1000:1.
În ceea ce priveşte comportamentul concurenţial al competitorilor, în
această etapă a analizei, firma trebuie să anticipeze cum vor reacţiona
concurenţii la un atac pe un anumit front – lansarea unui produs nou,
reducerea preţului, reclamă agresivă, distribuţie intensivă, etc. Concurenţii
pot fi:
1. Concurent relaxat – cel care nu reacţionează rapid sau în forţă la
acţiunile unui alt competitor. Cauzele unui astfel de
comportament sunt: clienţi fideli, vânzări bune, etc.,
incompetenţă managerială, lipsă de mijloace de reacţie, etc.
16
2. Concurentul selectiv – reacţionează numai la anumite atacuri,
neglijând în mod voluntar altele.
3. Concurentul “tigru” – reacţionează prompt şi în forţă la orice atac.
4. Concurentul imprevizibil – contraatacă spontan, fără nici o
strategie concurenţială
În urma cercetărilor efectuate, s-a ajuns la delimitarea câtorva
tehnici de apreciere a reacţiilor concurenţiale:
1. tehnica estimării comportamentului concurenţial cu ajutorul
funcţiei de reacţie – se bazează pe modele matematice sofisticate
ale cererii şi comportamentului firmei. Funcţia de reacţie extrasă
din aceste modele reprezintă reacţia optimală a firmei. Pornind
de la anumite ipoteze, funcţia de răspuns descrie cele mai
potrivite reacţii posibile pe care firma le poate opune diverselor
acţiuni de marketing ale concurenţilor săi.
2. tehnica meniului – porneşte de la ipoteza că jocul concurenţial
între firme depinde de un meniu de tipuri de comportamente ale
acestora – de exemplu, comportamentul de lider, de chalanger,
de urmăritor, etc. Această tehnică urmăreşte să evalueze statistic
tipul de comportament care se potriveşte cel mai bine unei
întreprinderi în funcţie de datele prelucrate.
3. tehnica variaţiilor conjecturale – este opusă tehnicii meniului. În
loc să se preuspună că există anumite tipuri de comportamente şi
să se calculeze cel care se potriveşte cel mai bine cu datele
disponibile, se porneşte de la prezumţia (conjectura) că unicul
parametru de estimat este chiar comportamentul firmei
analizate. Conform acestei tehnici, de exmplu, dacă cele două
firme dintr-un duopol au un parametru de comportament estimat
la zero, se poate spune că vor avea comportamente
independente, adică niciuna nu va reacţiona la acţiunile rivalei
sale. Dinpotrivă, dacă una dintre întreprinderi va avea un
parametru de comportament mai mare decât zero, iar cealaltă îşi
păstrează parametrul zero, se poate deduce o relaţie de tip lider-
urmăritor – firma dispusă să-şi păstreze cota de piaţă şi să nu
creeze probleme. Avantajul tehnicii este cel că nu porneşte de la
17
un tip dat de interacţiune ci interacţiunea rezultă din datele
disponibile.
4. tehnica studiului istoric – cronologic – al cauzalităţii reacţiei –
foloseşte date statistice secvenţiale pentru a deduce relaţiile de
tip cauză-efect în reacţia concurenţială. De exemplu, dacă firma Y
reacţionează la o schimbare a politicii de marketing a firmei X,
reacţia firmei Y va fi observată în funcţie de acţiunea firmei X. În
această secvenţă, X este lider şi Y este urmăritor. Această
tehnică se poate folosi pentru a confirma relaţiile de tip-
chalanger, apreciate prin intermediul celorlalte tehnici.
Jocul concurenţial presupune trei tipuri dominante de comportament
al firmelor şi anume:
comportament independent, care relevă absenţa reacţiei la
acţiunile concurenţei
comportamentul de cooperare – pe baza căruia firmele
acţionează într-un mod coordonat
comportamentul concurenţial, conform căruia firmele urmăresc
un maximum de beneficiu, reacţionând la orice acţiune a
concurenţilor ei.
Conform cercetărilor recente, cele trei scheme comportamentale
sunt delimitate în funcţie de acţiunile promoţionale ale firmelor. Concret,
prin studii de teren, s-a ajuns la concluzia că se manifestă trei modele de
comportament simetric şi două modele de comportament asimetric.
Modelele de comportament simetric sunt:
Comportamentul cooperator – dacă o firmă îşi consolidează
acţiunile de promovare, alta îşi reduce acţiunile pentru a nu o
deranja.
Comportamentul noncooperator – orice creştere sau reducere a
intensităţii acţiunilor promoţionale ale unei întreprinderi va fi
contrată printr-o creştere sau reducere a acţiunilor de promovare
ale concurenţilor.
Comportamentul independent – concurenţii dovedesc aceeaşi
indiferenţă unul faţă de celălalt, în acţiunile lor. Un astfel de
comportament se întâlneşte pe pieţele produselor nesubstituibile
18
sau puţin substituibile, pe care concurenţa se manifestă în form
ascunse.
Comportamentele asimetrice sunt:
Comportamentul de tip lider – urmăritor, cunoscut şi sub
denumirea de Stackelberg – urmăritorul reacţionează la acţiunile
liderului dar liderul nu mai reacţionează în sensul respectiv.
Comportamentul de tip puternic-slab, conform căruia strategiile
concurenţiale adoptate de două firme au direcţii opuse: o firmă
slabă decide colaborarea, în timp ce alta puternică refuză acest
lucru.
Mulţi consultanţi recomandă firmlor principiul echilibrului
concurenţial. Se consideră că o ramură este în echilibru concurenţial
atunci când între cotele de piaţă ale oricăror doi concurenţi există un
raport de 2:1. În acest punt nu este avantajos pentru niciunul dintre
concurenţi să-şi modifice cota de piaţă.
Asemănătoare cu principiul echilibrului este teoria concurenţilor
“buni şi răi”. Concurentul bun este cel care păstrează echilibrul
concurenţei respectând regulile jocului din ramura respectivă – pleacă de
la ipoteze realiste privind potenţialul creşterii industriei, stabileşte preţuri
juste, în funcţie de costuri, este mulţumit de cota sa de piaţă şi de un
profit rezonabil, etc. Concurentul rău este cel care dereglează echilibrul
industriei, încălcând regulile jocului – “fură” pieţe, stabileşte preţuri de
“jaf”, se hazardează în riscuri mari, etc. Susţinătorii acestei teorii
recomandă coperarea cu concurenţii buni şi lupta contra celor răi. Se
consideră că firmele bune pot acţiona în mod concertat pentru a modela
structura industriei din care fac parte, de pacificare a concurenţei, de
cooptare şi de coaliţie, prin acţiuni juridice, etc. această teorie este
aplicată în practică în diverse domenii, cum ar fi: bancar, asigurări,
transporturi aeriene.
De avantajele concurenţei beneficiază toţi agenţii pieţei, în principal
firmele şi consumatorii. Concurenţii dintr-o ramură determină creşterii
cererii totale, contribuie la împărţirea costurilor dezvoltării pieţei,
tehnologiilor şi produselor, diferenţiază produsele, preţurile, distribuţia şi
promovarea. Strategii trebui să aibă în atenţie însă consumatorii;
războaiele concurenţiale sunt, pe termen lung, distructive chiar pentru
19
firmele orientate exclusiv spre concurenţă. Pentru firmele combatante,
consumatorii nu mai sunt un scop ci devin un mijloc de satisfacere a
ambiţiilor lor războinice.
Se pune întrebarea: Ce strategie este mai avantajoasă pe termen
lung? Realitatea evidenţiază că pe termen lung firmele orientate spre
concurenţă, care-şi cheltuiesc timpul, capitalul şi energia în special în
scopuri de atac sau contraatac pierd în faţa celor orientate spre
consumator. Eforturile firmei trebuie împărţite în mod raţional, echilibrat,
între scopul satisfacerii consumatorilor şi cel al urmăririi concurenţilor.
Combinaţia între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă
imprimă firmei cea mai raţională şi profitabilă orientare - spre piaţă. Dacă
majoritatea firmelor dintr-o ramură are o astfel de orientare concurenţa
este în “echilibru”.
Decizia de anagajament concurenţial presupune:
Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei şi alegerea adeversarilor
Fixarea obiectivelor concurenţiale
Decizia asupra strategiilor concurenţiale în vederea atingerii
obiectivelor
Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei şi alegerea
adversarilor
Firmele au anumite poziţii concurenţiale pe pieţă. Cel mai relevant
criteriu de evaluare a poziţiei concurenţiale pe piaţă este cel al dominaţiei.
Prin prisma acestui criteriu, firma studiată se poate afla în una din
următoarele poziţii posibile:
Dominare individuală - firma are o cotă de piaţă mult mai mare
decât cel mai semnificativ concurent
Dominare comună – firma şi cel mai semnificativ concurent au
cote de piaţă aproximativ egale şi sensibil superioare celei
deţinute de cel mai puternic concurent comun
Non-dominare – firma are o cotă de piaţă mult mai mică decât
unul sau mai mulţi concurenţi dominanţi
Există trei strategii principale de dominaţie: prin cost, prin
diferenţiere, prin concentrare. Firma care urmează una dintre aceste
strategii are posibilitatea de a domina piaţa. În schimb, firmele care caută
o strategie de mijloc nu au succes pe piaţă. Dacă, acum 30-40 de ani,
20
calea de mijloc pe piaţă era recomandată, astăzi situaţia s-a schimbat. A fi
la mijloc înseamnă a fi lovit de către concurenţi din toate părţile. Firmele
care oferă produse de calitate medie, la un preţ mediu, au cote de piaţă
foarte mici. Cei mai muţi consuamtori consideră că aceste produse sunt
obişnuite, adică nu sunt deosebite. De exemplu, sub aspectul preţului,
consumatorii cunosc produsele scumpe şi produsele ieftine, pentru că ele
sunt poziţionate clar în partea superioară a gamei şi respectiv în cea
inferioară. De aceea, magazinele de lux şi cele populare prosperă, în timp
ce magazinele medii sunt în declin. Companii foarte mari, care au rămas
cantonate în mentalitatea veche a căii de mijloc au mari probleme pe
piaţă. De exemplu, marele lanţ american de magazine Sears, poziţionat pe
clientela cu venituri medii, îşi vede acum clienţii îndreptându-se spre
magazinele cu preţuri mici sau spre cele specializate. Lanţul hotelier
Holiday Inn este “prins” între hotelurile de lux şi cele cu tarife mici.
Sintetic, o firmă se poate afla în una din următoarele poziţii
concurenţiale:
O poziţie dominantă – firma controlează comportamentul
concurenţilor
O poziţie puternică – firma poate acţiona independent, fără să fie
periclitată de acţiunile concurenţilor
O poziţie favorabilă – firma îşi poate întări poziţia prin lupta
concurenţială
O poziţie durabilă – firma dispune de posibilităţi concurenţiale
pentru a-şi menţine poziţia
O poziţie slabă – firma are rezultate nesatisfăcătoare pe piaţă,
dar există unele posibilităţi de ameliorare a acestora.
O poziţie neviabilă – firma trebuie să se retragă de pe piaţă
Se consideră că cel mai relevant indicator al structurii pieţei este
cota de piaţă, considerată acquis-ul concurenţial al pieţei. În funcţie de
cota de piaţă există următoarele poziţii strategice: liderul (cotă de piaţă de
40%,, chalangerul 30%, urmăritorul 20% şi firmele specializate 10%.
Liderul deţine cea mai mare cotă de piaţă, controlează
comportamentul concurenţilor, acoperă piaţa princiaplă, îşi menţine cota
de piaţă, are cel mai mare profit, îşi protejează baza de profit, are impact
major asupra pieţei.
21
Chalangerul este numărul doi în termeni de cotă de piaţă, este
perceput ca o alternativă la liderul existent, este inovator şi agresiv,
încearcă să obţină supremaţia; acoperă piaţa principală, îşi măreşte cota
de piaţă, investeşte pentru profituri viitoare, are impact puternic asupra
pieţei.
Urmăritorul are cotă de piaţă semnificativă, ofertă de calitate, la un
preţ mai mic, urmează rapid mişcările industriei; acoperă segmente largi
ale pieţei, îşi păstrează sau măreşte cota de piaţă, are avantaje de cost,
are impact asupra pieţei, de luat în seamă
Firmele mici, specializate au cea mai mare cotă din segmentul pe
care operează, au cotă mică din piaţa totală, sunt specializate pe un
segment de piaţă, au flexibilitate şi capacitate mare de reacţie, au impact
redus asupra pieţei totale.
Fixarea obiectivelor concurenţiale
Obiectivul concurenţial este ţinta vizată de firmă prin acţiunile sale
concurenţiale asupra pieţei. Obiectivele luptei concurenţiale, dacă sunt
raţionale, depind de poziţia firmei pe piaţă. Indiferent de poziţia pe piaţă a
firmei, prin acţiunile sale concurenţiale ea urmăreşte unul dintre
obiectivele:
1. stimularea cererii primare. Cererea primară este reprezentată de
numărul total de consumatori/utilizatori ai unei categorii de
produse (fiind incluse toate mărcile). Ea corespunde pieţei
(potenţiale) totale. Cererea primară poate fi stimulată prin:
creşterea numărului de consumatori
promovarea unor noi utilizări (moduri de consum) ale
produsului
creşterea frecvenţei consumului/utilizării
2. stimularea cererii secundare (specifice). Cererea secundară este
reprezentată de numărul total de consumatori ai unei mărci. Ea
corespunde pieţei firmei. Cererea secundară poate fi stimulată
prin:
menţinerea părţii de piaţă (prin fidelitatea clienţilor
existenţi)
creşterea părţii de piaţă (atragerea de noi clienţi)
22
Aceste obiective trebuie detaliate pe pieţe (segmente), produse,
activităţi, etc. şi exprimate clar şi precis (într-o formă măsurabilă).
Decizia asupra strategiilor concurenţiale
Firma se poate angaja concurenţial împotriva unuia sau mai multor
adversari, folosind un mix de strategii concurenţiale. Orice angajament
concurenţial este un ansamblu de strategii care se combină, în scopul
atingerii obiectivelor concurenţiale.
Strategiile concurenţiale ofensive pot fi: atacul frontal, atacul pe
flanc, atacul prin încercuire, atacul prin simularea retragerii, atacul de
gherilă. Strategiile concurenţiale defensive pot fi: apărarea statică,
apărarea mobilă, apărarea preventivă, apărarea flancului, retragerea
strategică, contraatacul.
Modele de analiză strategică a mediului concurenţial
Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group)
Modelul B.C.G. se numeşte şi modelul curbei de experieţă. Curba de
experienţă (a costurilor faţă de producţia cumulată) semnifică faptul că
odată cu dublarea producţiei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-
30%.
Variabilele analizate sunt:
- rata de creştere a pieţei analizate
- partea (cota) relativă de piaţă a firmei
Cota relativă de piaţă ridicată conduce la costuri mai scăzute, preţuri
competitive şi dominarea pieţei prin costuri. Dacă rata de creştere a pieţei
este mare, este posibilă scăderea costurilor şi crearea avantajelor
concurenţiale durabile. Analiza corelată privind poziţia concurenţială a
firmei şi dinamica sectorului se face cu ajutorul matricei strategice B.C.G.
Pe abscisă se reprezintă cota relativă de piaţă a firmei, pe o scală cuprinsă
între 0 şi 10. Mediana este 1. Pe ordonată – rata de creştere a pieţei, pe o
scală de la 0 la 20%, valoarea medianei fiind 10%. Se construiesc 4
cadrane, în care domeniile de activitate/produsele investigate sunt plasate
după caracteristicile lor.
Rata de creştere
a pieţei 20
23
Stele (vedete) Dileme
Vaci de muls (Finanţatoare)
Pietre de moară (Poveri)
0 10 1 0 Cota relativă
de piaţă
Vedetele:
- produse cu o poziţie solidă pe piaţă
- acţionează într-un sector dinamic, cu o rată de creştere puternică
- au cele mai bune costuri
- au cea mai mare rentabilitate
- pentru a ţine pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi a rezista
concurenţei, firma trebuie să investească mult
Dilemele:
- sunt produse care operează pe pieţe cu creştere rapidă dar care au
cote relative de piaţă reduse.
- Necesită cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ţine
pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi pentru a depăşi liderul de piaţă
Vacile de muls: dacă rata de creştere a pieţei scade sub 10%,
vedetele se transformă în vaci de muls. Reprezintă principală sursă de
venituri ale firmei, care nu este obligată să investească în extinderea
capacităţilor de producţie, deoarece rata de creştere a pieţei este scăzută.
Dinamica slabă a sectorului şi nevoile investiţionale reduse conduc la
degajarea unor fluxuri financiare pozitive.
Pietrele de moară – produse care deţin cote relative de piaţă scăzute
pe pieţe cu creştere lentă. Aduc profituri mici sau chiar pierderi. Prezintă
interes redus pe piaţă şi vor afecta în timp, performanţele firmei.
Din punct de vedere al alternativelor strategice ale firmelor, vis-a-
vis de poziţia deţinută de produsele lor în cadrul gamei, acestea sunt:
- vedetele – menţinerea sau ameliorarea poziţiei şi investiţii în ritmul
impus de piaţă
- dilemele – selectarea unui segment şi consolidarea poziţiei sau
ameliorarea poziţiei
- vacile de muls – menţinerea productivităţii şi a rentabilităţii
- pietrele de moară – menţinerea poziţiei fără investiţii. Dacă
rentabilitatea este 0 sau negativă, se indică abandonarea produsului.
24
Limitele modelului B.C.G. clasic:
- nu are valoare operaţională în domeniile în care cererea nu este
sensibilă la variaţia preţurilor
- integrează doar funcţia comercială şi cea financiară
- ia în considerare în special pieţele din amonte
- o firmă poate fi rentabilă şi degaja fluxuri pozitive de trezorerie fără să
deţină o parte de piaţă mare
Varianta îmbunătăţită a modelului include variabile calitative:
calitate, unicitate, stil, imagine de marcă, servicii post-vânzare
Variabilele avantajului concurenţial sunt: cota de piaţă (care asigură
un avantaj de cost) şi gradul de diferenţiere a produselor (stă la baza
avantajului de preţ).
A.Strategia de diferenţiere – specific produselor, domeniilor de activitate pentru
care nu există legături între cota de piaţă şi performanţe. Diversificarea asigură firmelor
mici şi mijlocii din domeniul confecţiilor, alimentaţiei publice, nişe foarte rentabile
Strategia de diferenţiere
A
Strategia de specializare
BStrategia de impas
CStrategia de volum
C
B.Cadranul B – tipic industriei siderurgice – cuprinde domenii în care
nu există nici un avantaj de preţ sau cost.
C.Asigură întreprinderii, obţinerea avantajului d epreţ prin realizarea
produselor diferenţiate, de calitate ridicată şi a avantajului de cost.
D.Este cazul clasic al matricei BCG, specific produselor standard,
realizat în cantităţi mari, produse de larg consum. Activităţile, domeniile
specifice strategiei de vomul sunt cele la care posibilităţile de diferenţiere
a produselor sau serviciilor sunt reduse.
Modelul A.D.L.
Investigarea strategică se bazează pe două variabile:
- maturitatea activităţii
- poziţia concurenţială a firmei într-un anumit domeniu de activitate
Maturitatea activităţii (extensie a ciclului de viaţă al produsului) se
apreciază prin factori cantitativi şi calitativi specifici celor 4 faze: demaraj,
creştere, maturitate, declin. Indicatorii de apreciere sunt:
25
- rata de creştere a sectorului (pieţei)
- gama de produse
- numărul de concurenţi
- distribuţia cotei de piaţă
- stabilitatea clientelei
- facilităţi de acces la sector
- tehnologie
- stabilitatea cotei de piaţă
- barierele de intrare
Poziţia concurenţială măsoară forţa relativă a întreprinderii faţă de
concurenţi în cazul funcţiei de producţie prin: capacitatea de producţie,
flexibilitatea, competenţele tehnice, protecţia mediului, nivelul de
integrare, costul de producţie; în cazul funcţiei financiare: structura
financiară, independenţa financiară, rentabilitatea; în cazul funcţiei
comerciale: cota de piaţă, calitatea, forţa de vânzare, reţeaua de
distribuţie, imaginea.
Poziţia concurenţială poate fi:
1.dominantă – firmele sunt capabile să controleze comportamentul
concurenţial
2.puternică – firmele pot duce o politică independentă pe termen lung
3.favorabilă – firmele au atuuri strategice importante şi şanse de
menţinere pe termen lung
4.nefavorabilă – deţinută de produse cu performanţe satisfăcătoare,
toleraţi de concurenţa principală. Şansele de menţinere pe termen lung
sunt medii sau sub medie.
5.marginală – specifică produselor cu performanţe slabe, puţin
satisfăcătoare, rezistente pe termen scurt.
Matricea A.D.L.: pe abscisă – maturitatea sectorului; pe ordonată –
poziţia concurenţială
Demaraj Expansiune Maturitate Declin
Poziţie dominantă Rentabilitate ridicată,
investiţii mari pentru menţinerea poziţiei
Rentabilitate ridicată, investiţii foarte miciPoziţie
puternicăPoziţie favorabilă
Rentabilitate medie, investiţii mari pentru
Rentabilitate medie
26
ameliorarea poziţieiPoziţie nefavorabilă Rentabilitate scăzută,
investiţii mari pentru ameliorarea poziţiei
Rentabilitate scăzutăPoziţie nefavorabilă
Orientări strategice ale modelului A.D.L.:
Demaraj Expansiune Maturitate Declin
Poziţie dominantă
Dezvoltare naturală
Dezvoltare naturală
Poziţie puternică
Dezvoltare naturală
Poziţie favorabilă
Dezvoltare
Poziţie nefavorabilă
Dezvoltare naturală
selectivăAbandon
Poziţie nefavorabilăDezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor spre
produsele (activităţile) în care întreprinderea deţine o bună poziţie
concurenţială.
Dezvoltarea selectivă presupune investirea selectivă pentru a reorienta
activităţile sau a ameliora poziţia concurenţială, respectiv rentabilitatea
Abandonul vizează activităţile (produsele) cu poziţie competitivă slabă sau
produse noi dar cu risc concurenţial ridicat.
Modelul Mc Kinsey
Acest model reuneşte conceptual elementele abordării B.C.G. şi
A.D.L. Coordonatele modelului sunt: poziţia concurenţială şi atracţia
sectorului
Sunt evaluate prin factori cum ar fi:
Poziţia concurenţială Atractivitatea sectoruluiPartea de piaţăRata de creştereGama de produseEficacitatea forţei de vânzareCapacitatea de producţieProductivitateaEfectul de experienţăCalitatea relativă a produselorCalitatea cercetării-dezvoltăriiCalitatea personaluluiImagineaValoarea adăugată
Mărimea sectoruluiRata de creşterePreţulStructura concurenţeiProfitabilitateaMaturitatea sectoruluiDiferenţierea produselorSolvabilitatea clienteleiTendinţele socialeRestricţii legaleClimatul social
27
Evaluarea poziţiei concurenţiale şi atractivităţii sectorului se face prin
metoda grilelor de evaluare cu variantele: puternic, mediu, slab.
Atractivitatea sectorului
Puternică Medie SlabăPozi
ţia c
oncu
renţi
ală
slabă
medie
Activităţi
interesante (1) ca interes (2)
mediiActivităţi
puţinActivităţi (3) interesante (4)
1.Firma evoluează pe o piaţă atractivă, cu o poziţie concurenţială
favorabilă. Se recomandă strategia creşterii sau consolidării.
2.Deţine o poziţie concurenţială foarte bună într-un sector neinteresant.
Nu se recomandă investiţii suplimentare. Se recomandă strategia
menţinerii.
3.Firma are o poziţie nefavorabilă într-un sector interesant, ceea ce
implică eforturi investiţionale mari pentru ameliorarea poziţiei
concurenţiale. Se recomandă strategia menţinerii.
4.Nu este domeniu de perspectivă. Se recomandă fie strategia
rentabilităţii fie cea a abandonului.
Modelul Ansoff
Operează cu 2 variabile: tipul de piaţă şi competenţa tehnologică.
În analiza portofoliului de produse implică: riscul comercial şi riscul
tehnologic. Tipul de piaţă este analizat în ipostazele: actuală, legată, nouă
dar cunoscută, în dezvoltare. Tipul de tehnologie se analizează în situaţiile:
actuală, legată, nouă dar cunoscută, nouă. Alternativele strategice
recomandate sunt:
- pentru tehnologia actuală, piaţă legată/nouă, cunoscută/în dezvoltare
expansiune comercială
- pentru piaţa actuală, tehnologia legată/nouă, cunoscută/nouă
expansiunea tehnologică
- pentru piaţa legată/nouă, cunoscută/în dezvoltare şi tehologia
legată/nouă, cunoscută/nouă strategia diversificării
28
Alternativa piaţă în dezvoltare, tehnologie nouă este cea mai riscantă
Modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)
Firmele furnizează informaţii privind produsele, activitatea lor şi
primesc informaţii de sinteză privind sectorul în care acţionează. Ajută la
elaborarea viitoarelor strategii. Informaţiile furnizate de firme sunt:
- privind obiectul de activitate, organizarea internă, sistemul relaţional al
firmei
- privind cheltuielile şi rezultatele
- privind piaţa specifică, servită
- previziuni privind activitatea, cheltuielile, rezultatele
Autorii modelului au ajuns la concluzia că 80% din performanţele
unei firme sunt determinate de 37 variabile din 6 domenii de activitate:
mediul economic şi piaţa; poziţia concurenţială; diferenţierea
concurenţială; intensitatea şi structura capitalizării; procesul de producţie
(gradul de integrare pe verticală, gradul de utilizare a capacităţii de
producţie); alocarea resurselor. Dintre cei 37 de indicatori s-au identificat
5 cu impact decisiv asupra rezultatelor: preţ relativ, salariu relativ, calitate
relativă, produse noi, cost de producţie.
Grupurile de interes
Orice firmă trebuie să conştientizeze că operează în mijlocul unui
mare număr de grupuri, care au interese specifice.
Un grup de interes este o comunitate care are un interes sau o
influenţă reală sau potenţială asupra realizării obiectivelor firmei.
Grupurile de interes pot facilita sau dimpotrivă abilitatea firmei de a-
şi atinge scopul. De aceea, o firmă care acţionează pe baza filosofiei de
marketing trebuie să-şi organizeze un compartiment de relaţii publice, a
cărui sarcină este aceea de a stabili şi păstra relaţii cu diferite categorii de
public:
publicul financiar (băncile, societăţile de investiţii, acţionarii, etc.)
mass-media
administraţia publică centrală
asociaţiile cetăţeneşti (organizaţiile consumatorilor, organizaţiile
ecologiste, grupări ale minorităţilor, etc.)
29
administraţia publică locală
marele public
personalul firmei
Pentru aceste categorii principale de public, firma trebuie să
elaboreze planuri specifice de marketing, având faţă de ele o atitudine
asemănătoare cu cea faţă de clienţii săi.
1.4.Variabilele macromediului de marketing al firmei
Principalele forţe care influenţează agenţii pieţei sunt: demografice,
economice, tehnologice, politice, culturale, forţe specifice mediului
natural.
Mediul demografic
Principalele tendinţe demografice interesante pentru marketeri sunt:
tendinţele în evoluţia numărului populaţiei, tendinţele în structura
populaţiei pe grupe de vârstă, tendinţe în structura familiei, tendinţe în
repartizarea geografică a populaţiei, tendinţe ale diversităţii etno-
culturale, tendinţe ale trecerii de la pieţele de masă la micropieţe.
Tendinţe în evoluţia numărului populaţiei
Numărul populaţiei este un indiciu important al potenţialului unei
pieţe. Fenomenele demografice mondiale devin tot mai importante în
condiţiile globalizării pieţei. Populaţia globului este de circa 6,2 miliarde
locuitori. În timp ce ritmul mediu anual de creştere a populaţiei globului, în
anii ’90 ai secolului al XX-lea, a fost de circa 2%, în Europa s-a înregistrat
un ritm de numai 0,6%. Cea mai accelerată dinamică demografică se
înregistrează în ţările mai puţin dezvoltate.
Creşterea populaţiei globului nu înseamnă şi o creştere
proporţională a pieţelor. Europa, SUA şi Japonia au o populaţie de numai 1
miliard de locuitori, mai mică decât populaţia Chinei. Ţările slab
dezvoltate, în care trăiesc peste 75% din populaţia globului nu au suportul
economic pentru susţinerea sporului lor demografic. Piaţa nu înseamnă
doar număr de oameni ci şi puterea de cumpărare a oamenilor.
În România, în ultimii 15 ani, populaţia a scăzut continuu datorită
ratei scăzute a natalităţii şi migraţiei.
30
În secolul al XXI-lea, dacă tehnologiile agricole nu vor evolua, iar
populaţia va creşte necontrolat, lumea se poate confrunta cu o puternică
criză alimentară. Tot mai multe studii recomandă generalizarea pe plan
mondial a politicilor de planificare mondială. Dacă creşterea populaţiei va
exercita presiuni asupra resurselor alimentare, costurile vor creşte iar
marjele de profit vor scădea.
Tendinţe în structura populaţiei pe grupe de vârstă
Cel mai semnificativ fenomen demografic pe termen lung, petrecut
în Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate, este îmbătrânirea populaţiei.
La orginile acestui fenomen stau două cauze majore: criza natalităţii şi
creşterea speranţei de viaţă.
Criza natalităţii se manifestă prin scăderea drastică, pe termen lung,
a ratei natalităţii, ceea ce se traduce în creşterea ponderii segmentelor
populaţiei adulte şi vârstnice, în detrimentul celei tinere. Această criză se
datorează, în principal, dorinţei femeilor de a avea un statut social egal cu
cel al bărbaţilor şi practicilor eficiente de control al naşterilor.
Creşterea speranţei de viaţă se datorează dezvoltării ştiinţelor şi
tehnicilor medicale şi farmaceutice, serviciilor de asistenţă medicală şi
dorinţei oamenilor de a avea un stil de viaţă sănătos. Europa, SUA şi ţările
asiatice dezvoltate “îmbătrânesc fără să mai poată întineri vreodată”. O
analiză mai nuanţată a acestei tendinţe are o deosebită importanţă pentru
oamenii de marketing, interesaţi de segmente de piaţă tot mai înguste,
sub aspectul vârstei:
segmentul 0-9 ani este în continuă scădere. Magazinele
specializate în articole pentru copii sunt din ce în ce mai puţine.
Această situaţie este o ameninţare pentru firmele care oferă
articole pentru nou-născuţi, jucării, produse alimentare pentru
copii, distracţii pentru copii, etc. şi reprezintă o oportunitate
pentru firmele care se adresează familiilor fără copii sau cu copii
mari;
segmentul 10-19 ani este o piaţă ţintă pentru producătorii de
confecţii tip jeans, încălţăminte de educaţie (colegii, universităţi,
etc.).
segmentul 20-34 ani este încă bine reprezentat în populaţia
României, pe seama “baby-boom-ului” înregistrat în ţara noastră
31
la sfârşitul anilor ’60 şi începutul anilor ’70 ai secolului al XX-lea.
Persoanele din această grupă sunt clienţi pe piaţa locuinţelor
mici, mobilierului ieftin, aparaturii electrocasnice, sportului,
distracţiilor, etc.
segmentul 35-49 ani este foarte bine reprezentat în structura
populaţiei din Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate şi este
prezent pe piaţa caselor şi vilelor, autoturismelor de marcă,
îmbrăcămintei de lux, distracţiilor, investiţiilor, băncilor, etc.
segmentul 50-75 ani înregistrează cea mai puternică creştere şi
influenţează sensibil afacerile în domeniul călătoriilor, companiilor
aeriene, restaurantelor, hotelurilor, bazelor de sport, întreţinere,
turismului, etc. Se prognozează că în Europa, în anul 2031,
persoanelor de peste 50 de ani vor reprezenta 40% din totalul
populaţiei.
Centrul britanic Henley atrage atenţia asupra apariţei unei noi
categorii de persoane cuprinse între 50-75 de ani, care vor forma prima
mare clasă de oameni ai timpului liber, care vor dispune de mulţi bani şi
vor avea cerinţe mai mari decât generaţia anterioară, deoarece sunt
educaţi în spiritul competiţiei şi autorealizării. În această categorie vor
intra persoanele care, acum, au în jur de 40-50 de ani. Ele au părăsit
băncile şcolii în anii ’60-70, adică în era avântului economic şi
individualismului, fiind diferite de generaţiile anterioare, educate în spiritul
modestiei şi simplităţii.
Oamenii timpului liber stau deja în atenţia marketerilor din SUA şi
UE, în special a celor din industria timpului liber. Oamenii din această nouă
clasă sunt consumatori dinamici, dornici, într-o măsură mult mai mare
decât tinerii, de vacanţe scurte, călătorii, vizite la muzeee şi parcuri de
distracţii, etc., prinzându-şi din urmă copiii, în privinţa practicării
sporturilor, frecventării cinematografelor, etc.
segmentul peste 75 de ani este o piaţă ţintă pentru fabricanţii de
produse alimentare uşoare, medicamente, porţii de o persoană,
ofertanţii de servicii medicale, recreaţie liniştită dar şi de
călătorii.
Tendinţe în structura familiei
Principalele modificări în structura familiei sunt următoarele:
32
scăderea mărimii medii a familiei: oamenii se căsătoresc tot mai
târziu şi au tot mai puţini copii; multe familii hotârăsc să nu aibă
copii
creşterea numărului cuplurilor care nu-şi oficiază căsătoria şi a
celibatarilor. Gospodăriile de acest gen au cea mai accelerată
dinamică. În Suedia, gospodăriile formate dintr-o singură
persoană reprezentau, încă din 1994, 40% din totalul
gospodăriilor, iar în SUA ele reprezentau 47%. Evident, astfel de
gospodării au nevoi specifice (apartamente mai mici, porţii de 1-2
persoane, mobilier mai ieftin, etc.), observaţie care nu trebuie să
scape oamenilor de marketing. În unele ţări – Olanda, Germania,
au fost adoptate legi care permit căsătoria între homosexuali.
Creşterea rapidă a numărului femeilor active, ceea ce
influenţează puternic consumul familial (gătitul este tot mai rar,
se preferă produsele alimentare gata preparate, creşte cereerea
de cuptoare cu microunde şi alte aparate electrocasnice) şi
modifică rolurile tradiţionale ale soţului şi soţiei în familie.
Femeile nu mai gătesc, în schimb sunt cliente ale saloanelor auto,
ale băncilor, atelierelor de reparaţii auto, etc. în timp ce bărbaţii
fac tot mai multe trebuii casnice, merg la cumpărături, îngrijesc
copiii, etc.
În acest context de modificări în structura familiei, resursele de timp
ale acesteia sunt tot mai reduse, ceea ce a condus la dezvoltarea
explozivă a marketingului direct (vânzări prin poştă, telefon, internet, etc.)
Tendinţe în repartizarea geografică a populaţiei
Pe plan mondial, în anii ’90 am asistat la masive mişcări ale
populaţiei între ţări. În Europa, acest fenomen a fost determinat de
căderea regimului comunist din ţările din centrul şi estul continentului.
Fenomenul, probabil, va continua, dar cele mai multe ţări se protejează tot
mai puternic în faţa valurilor de imigranţi.
În România, datorită marilor decalaje între viaţa la sat şi cea de la
oraş, continuă migrarea populaţiei spre oraşe. În oraşe se constată
deplasarea clasei superioare spre suburbiile rezidenţiale, în timp ce zonele
aglomerate rămân locuite de clasa populară. În suburbii se construiesc
vile, piscine, terenuri de tenis, etc. în timp ce în marile cartiere apar
33
oportunităţi pentru mari magazine populare. În România vom asista la o
deplasare a populaţiei dinspre regiunile istorice mai puţin dezvoltate - de
exemplu, Moldova, Bărăganul, spre cele mai puternic dezvoltate –
Transilvania, Banat.
Tendinţe în gradul de instrucţie a populaţiei
În România, investiţiile în sistemul de învăţământ vor creşte, ceea ce
va face ca populaţia, în ansamblul ei, să fie mai instruită. Acest lucru va
determina creşterea cererii de produse de calitate superioară, de cărţi,
reviste, precum şi a celei de colegii, universităţi, servicii sociale şi
medicale, etc.
Tendinţe ale diversităţii etno-culturale
România s-a integrat în Uniunea Europeană. Deşi mulţi specialişti
susţin cu tărie ideea formării euro-consumatorului, în urma creării pieţei
europene unice, această piaţă trebuie privită în diversitatea etno-culturală
a Europei şi a lumii întregi. Nevoile, valorile, convingerile, obiceiurile şi
stilurile de viaţă ale consumatorilor diferă de la o ţară la alta. În aceeaşi
măsură diferă puterea de cumpărare şi volumul consumului. Managerii de
marketing trebuie să identifice diferenţele etnice şi culturale şi să aplice
strategii de marketing adecvate fiecărei situaţii.
Diversitatea etnică se manifestă şi în interiorul fiecărei ţări, în
proporţii diferite. La o extremă se află Japonia, în care locuitorii sunt
aproape 100% japonezi iar la cealaltă se situează SUA care este
comparată cu un creuzet în care s-au amestacat toate naţiile şi culturile
lumii. Realitatea americană contrazice teoria creuzetului în care s-ar fi
amestecat populaţia SUA. În acest context a apărut teoria salatierei, în
care etniile şi rasele s-au amestecat dar şi-au păstrat particularităţile
culturale. Piaţa SUA este una eterogenă.
În România, dată fiind diversitatea etnică a populaţiei – români,
maghiari, rromi, germani, etc., se poate vorbi despre pieţe cu caracter
etnic. De exemplu, în judeţele în care populaţia maghiară este majoritară
sau are o pondere de peste 20% există o piaţă maghiară a cărţii, a
ziarelor, educaţiei în şcoli, etc.
Tendinţa trecerii de la pieţele de masă la micropieţe
34
Aceasta este cea mai importantă tendinţă de care trebuie să ţină
seama oamenii de marketing, deoarece este rezultatul împletirii tuturor
celorlalte tendinţe demografice prezentate anterior. Este vorba despre
faptul că piaţa de masă se sparge în diverse pieţe mici, diferenţiate prin
vârstă, sex, educaţie, etnie, starea civilă, etc., diferenţe care trebuie,
obligatoriu, luate în seamă în elaborarea mixului de marketing.
Mediul economic
Factorii mediului economic influenţează comportamentul de
cumpărare atât al firmelor cât şi al consumatorilor. Dintre aceşti factori,
cei mai importanţi sunt: starea generală a economiei, puterea de
cumpărare a oamenilor, dorinţa acestora de a cheltui şi structura
cheltuielilor de consum.
Starea generală a economiei
Condiţiile economice generale sunt fluctuante în orice ţară, în funcţie
de faza ciclului economic (de afaceri) în care se află ţara respectivă. Sunt
cunoscute cele patru faze clasice ale acestui ciclu: avântul, criza,
depresiunea şi înviorarea.
În faza de avânt consumatorii au cea mai mare putere de cumpărare
şi sunt dornici să cheltuiască, şomajul este redus, rata inflaţiei este mică,
afacerile sunt prospere.
Când oferta depăşeşte cererea, economia intră în criză de
supraproducţie: şomajul şi inflaţia cresc, puterea de cumpărare şi
consumul scad. În structura cheltuielilor de consum, cea mai mare parte
revine produselor şi serviciilor de bază; oamenii renunţă la produsele
scumpe. În timpul crizei, firmele îşi revizuiesc strategiile de marketing. Ele
trebuie să practice un marketing orientat spre valoare, pentru a-şi păstra
clienţii, care sunt mai atenţi cu banii lor. În anii ’90 ai secolului al XX-lea,
România s-a aflat într-o criză economică prelungită – pe fondul tranziţiei la
economia de piaţă. Puterea de cumpărare a majorităţii românilor a scăzut
drastic – salariul mediu în 2004 afost de circa 230 $, ceea ce a determinat
apariţia unei mari pieţe a produselor ieftine, de slabă calitate – în special
turceşti, arabe, chinezeşti. Din cauza inflaţiei, oamenii şi-au amânat
35
cumpărările de produse durabile. Peste 60% din întrepridnerile private
mici şi mijlocii au dat faliment.
În faza de depresiune, şomajul este cel mai ridicat, salariile sunt
foarte mici, consumatorii îşi pierd încrederea în economie. Întreprinderile
care au supravieţuit se restructurează şi încep să-şi înlocuiască vechiul
sistem de fabricaţie. Cererea de produse industriale – maşini, utilaje,
materii prime, etc., începe să crească, ciclul economic intrând în faza de
înviorare.
În faza de înviorare, şomajul se reduce, treptat, salariile încep să
crească şi, pe această bază, sporeşte dorinţa consumatorilor de a cheltui.
Cererea de bunuri de consum creşte. Afacerile redevin prospere. Firmele
trebuie să-şi redefinească strategiile de marketing în conformitate cu
tendinţa mediului economic de a înregistra o nouă fază de avânt.
Puterea de cumpărare
Cele mai importante surse ale puterii de cumpărare sunt: venitul,
creditul şi averea.
Venitul global al unui individ este suma de bani obţinută de acesta
din salarii sau pensie, dividende, dobânzi, etc., într-o anumită perioadă d
etimp – o lun, un an. Oamenii de marketing sunt interesaţi de venitul
disponibil, rămas după plata tuturor impozitelor. Rata fiscalităţii
influenţează puternic venitul disponibil. Venitul disponibil care rămâne
după alocarea cheltuielilor pentru alimente de bază, îmbrăcăminte-
încălţăminte şi întreţinerea locuinţei se numeşte venit discreţionar. El este
folosit pentru distracţii, vacanţe, cumpărarea de automobile şi alte
produse durabile, educaţie, etc.
Cele mai mari venituri discreţionare revin membrilor clasei
superioare, formată din consumatorii produselor de lux. Consumatorii din
clasa de mijloc îşi cheltuiesc banii mai chibzuit, dar îşi pot permite, din
când în când, să cumpere şi mărfuri şi servicii de lux. Clasa populară, de
regulă, nu dispune de venituri discreţionare. În majoritatea ţărilor există şi
o clasă a defavorizaţilor, formată din persoane care trăiesc permanent din
ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai situându-se sub limita sărăciei.
În România această stratificare socială este, încă, în plin proces de
desfăşurare, mobilitatea socială (trecerea de la o clasă la alta) fiind relativ
36
accelerată. Clientela de bază a unei economii puternice este clasa de
mijloc, care, în România, este în curs de formare.
Creditul permite persoanelor să cheltuiască, în prezent, un venit
viitor. Utilizarea lui depinde, în principal, de rata dobânzii şi de condiţiile
(termene, rate, etc.) de restituire. În ultimii ani, în România creditul
(industrial şi de consum) a fost foarte scump (în unii ani s-au înregistrat
rate ale dobânzii la credit de peste 200%), ceea ce a făcut ca el să fie
nesemnificativ în consum.
Averea este acumularea venitului trecut, sub formă de economii,
terenuri, bijuterii, valori mobiliare, antichităţi, etc. O persoană poate avea
un venit mare, dar o avere mică (invers este puţin probabil).
Ca şi venitul, averea este inegal distribuită, oamenii cei mai bogaţi
fiind cei din clasa superioară. Averea face din bogaţi mai bogaţi, deoarece,
pe baza ei, bogaţii obţin credite mari, îşi sporesc achiziţiile curente şi
investesc.
Românii au înclinaţia economisirii. În august 2001, an de adâncă
depresiune, ei aveau în conturi de economii circa 150.000 miliarde lei,
adică exact cât bugetul României în anul respectiv. În lume, japonezii sunt
recunoscuţi pentru spiritul lor de economisire – circa 20% din venituri.
Comparativ, americanii economisesc cca.6% din venituri.
Oamenii de marketing trebuie să fie informaţi în legătură cu puterea
de cumpărare a consumatorilor şi tendinţele acesteia pe pieţele lor,
deoarece aceasta influenţează direct volumul afacerilor.
Dorinţa oamenilor de a cheltui
Marketerii sunt foarte interesaţi să ştie cât cheltuiesc familiile pentru
cumpărarea diferitelor categorii de produse şi cum variază structura
cheltuielilor pentru diferite niveluri ale venitului.
În urmă cu peste 140 de ani, Ernst Engel a studiat modificările
structurii cheltuielilor unei familii ca urmare a creşterii venitului.
Constatările sale confirmatede toate studiile ulerioare şi cunoscute sub
denumirea de legile lui Engel sunt următoarele: pe măsură ce venitul unei
familii creşte, ponderea cheltuielilor pentru procurarea hranei scade, cea a
cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia celor cu
încălzirea, energia şi alte servicii publice care scad) iar ponderea
37
cheltuielilorcu altă destinaţie (în special a celor cu petrecerea timpului
liber) creşte.
În România, în ultimii 10 ani, legile lui Engel au acţionat “răsturnat”
în sensul creşterii cheltuielilor pentru consum alimentar şi întreţinerea
locuinţei (peste 80% din bugetul mediu al unei familii, între anii 1999-
2001) în detrimentul celorlalte cheltuieli. Comparativ, în 1990, consumul
alimentar avea o pondere de 22% în România, 11% în Anglia, 15% în
Franţa, 26% în Ungaria, etc., în totalul consumului.
Mediul tehnologic
Civilizaţia umană este rezultatul tehnologiilor. Însăşi viaţa noastră ar
fi greu de conceput fără produsele, serviciile pe care le creăm iar acestea
sunt produsul tehnologiilor. Orice nouă tehologie “distruge creator”
tehnologiile vechi. Tehnologiile noi creează oportunităţi şi pieţe noi.
Marketerii trebuie să conştientizeze importanţa tendinţelor mediului
tehnologic:
-accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. Viaţa produselor este
din ce în ce mai scurtă; de exemplu, un program de calculator, care rezistă
pe piaţă un an este logeviv, etc. Firmele trebuie să urmărească
schimbările din mediul tehnologic şi să stabilească dacă acestea vor
afecta sau nu capacitatea produselor lor de a satisface, în continuare,
nevoile consumatorilor. Ele trebuie să facă eforturi creative şi nu numai,
pentru a lansara la momentul oportun noi produse şi a valorifica ocaziile
favorabile de piaţă.
-creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Bugetele de
cercetare-dezvoltare ale firmelor sunt din ce în ce mai mari. În bugetele
industriilor de vârf – aeronautică, electronică, comunicaţii, chimie, etc.
Bugetele de cercetare-dezvoltare se ridică la 5-10% din vânzări. La rândul
lor, guvernele alocă cercetării, sume din ce în ce mai mari. În Uniunea
Europeană guvernele subvenţionează mari programe de cercetare – Esprit,
Eureka, etc. pentru a face faţă costurilor tot mai ridicate ale cercetării pe
care nu şi le permit marile companii, pentru a contracara concurenţa
americană şi japoneză.
-majoritatea inovaţiilor vizează ameliorări ale unor produse
existente. Costurile înalte ale cercetării determină multe firme să
38
îmbunătăţească vechile produse, în loc să vină cu produse complet noi.
Unele dintre ele investesc în imitarea unor caracteristici ale produselor
concurenţilor.
-înnăsprirea reglementărilor legale privind tehnologiile şi produsele
versus creşterea fenomenului de piraterie tehnologică. Metodele de a
imita, copia produse ale unor firme de notorietate mondială sunt tot mai
sofisticate, mai elaborate. Contrafacerea, pirateria tehnologică a devenit o
ameninţare atât la adresa firmelor de prestigiu de pe piaţa mondială
expunându-le riscurilor de notorietate, imagine, financiare, etc., a
consumatorilor – privaţi de produsele originale, supuşi riscurilor financiare,
fizice, morale, etc. dar şi la adresa mediului. Firmele trebuie să respecte
legislaţiile aferente relaţiilor din mediul concurenţial şi să conştientizeze
nevoia imperativă de a proteja mediul natural.
Mediul politic
Orice afacere se desfăşoară într-un anumit cadru legal şi sub
influenţa unro agenţii guvernamentale şi grupuri de interes public.
Legislaţia şi aplicarea ei reflectă, în mare parte, o anumită orientare
politică. Politica influenţează puternic afacerile dintr-o ţară. În România,
după 1989, s-a creat cadrul legislativ aferent unei economii de piaţă, într-o
primă etapă instabil, incoerent, ulterior, mai adaptat noilor cerinţe ale
economiei şi exigenţelor Uniunii Europene. Legislaţia în ceea ce priveşte
protecţia consumatorului, respectarea concurenţei, etc. a fost
îmbunătăţită. Semnificativă este şi tendinţa de îmbunătăţire a controlului
respectării legislaţiei. Pe de altă parte, existenţa şi creşterea rolului
grupurilor de presiune (asupra guvernanţilor), afectează dezvoltarea
normală a unei economii şi a tuturor actorilor de pe scena economică a
acesteia.
Mediul cultural
Nevoile şi dorinţele oamenilor, pieţele şi modul de consum sunt
expresii ale culturii sociale, organizaţionale şi ale unor grupuri de oameni.
Marketerii trebuie să manifeste interes pentru identificarea schimbărilor
culturale care ar putea semnala apariţia ocaziilor favorabile, care să le
permită să influenţeze comportamentul consumatorilor. Membrii unei
39
colectivităţi împărtăşesc anumite valori culturale: primare şi secundare.
Valorile primare sunt relativ stabile şi se transmit de la o generaţie la alta,
în timp ce valorile secundare sunt mai dinamice. De exemplu, credinţa în
viaţa de familie este o valoare primară, în timp ce credinţa că este bine ca
oamenii să se căsătorească devreme este una secundară. Marketerii au
mai multe şanse de a modifica valorile secundare, decât pe cele primare.
Totodată, orice cultură este o structură de subculturi, culturi secundare,
create de anumite grupuri sociale. Fenomene manifestate în muzică, fanii
unor vedete de cinema, din sport, etc. constituie subculturi care
influenţează stilul de viaţă al unor subsegmente de piaţă, îmbrăcămintea,
coafura, etc. în general comportamentul acestora. Marketerii urmăresc să
anticipeze aceste schimbări în scopul de a identifica noi oportunităţi de
piaţă. Cercetarea de marketing realizează previziuni ale unor valori
culturale – egoismul, altruismul, materialismul, voluptatea, sexualitatea,
etc. Valorile culturale majore ale unei societăţi se referă la felul în care
oamenii se raportează la ei înşişi, la alţii, la organizaţii, societate, natură,
univers. În cultura noastră, aceste valori sunt relativ asemănătoare cu cele
europene şi nord-americane.
Cum se văd oamenii pe ei înşişi? Din perspectiva acestei întrebări,
oamenii sunt: individualişti şi altruişti, primii fiind mult mai numeroşi. Cele
două categorii de oameni au stiluri de viaţă şi cumpărăproduse şi servicii,
care, după opinia lor, îi reprezintă. De exemplu, individualiştii sunt dornici
de plăceri, aventuri, distracţii. Schimbare. De aceea, ei sunt o ţintăpentru
cei care oferă “maşina de vis”, “vacanţa de vis”, etc. echipamente de
sport, posibilităţi de petrecere a timpului liber, etc. În schimb, altruiştii
consideră că te poţi realiza frecventând biserica, meditând, ajutând pe
alţii, etc.
Cum îi văd oamenii pe cei din jurul lor? Din acest punct de vedere,
oamenii sunt: sociabili şi solitari. În general, oamenii resimt o tot mai mare
nevoie de socializare. Nu întâmplător, cele mai multe reclame înfăţişează
oameni zâmbitori care îşi împart produsele între ei. În permanenţă apar
noi asociaţii, fundaţii, cluburi, etc., în cadrul cărora oamenii îşi satisfac
nevoia de comunicare cu alţii: la radio, TV, prin Internet, etc. Din ce în ce
mai mulţi omaeni sunt interesaţi de soarta celor bolnavi, fără adăpost,
care se confruntă cu diverse probleme, etc., tendinţă care contribuie la
40
formarea unor pieţe a produselor şi serviciilor nelucrative şi a
“înlocuitorilor sociali” – internetul, jocurile video, etc.
Cum văd oamenii organizaţiile? Cei mai mulţi oameni doresc să
lucreze, să facă parte dintr-o organizaţie chiar dacă au o atitudine tot mai
critică faţă de anumite organizaţii, în special de stat. Loialitatea oamenilor
faţă de organizaţii este în declin, tendinţă ce trebuie să stea în atenţia
firmelor, pentru a recâştiga încrederea consumatorilor prin noi modalităţi
de comunicare. Atitudinea oamenilor faţă de muncă este în schimbare. Tot
mai mulţi văd în muncă o sursă de câştig pentru a-şi petrece timpul liber,
percepţie care nu scapă firmelor care oferă produse şi servicii ce satisfac
astfel de nevoi.
Cum văd oamenii societatea căreia îi aparţin? Din acest punct de
vedere, oamenii au atitudini destul de diferite: unii conduc societatea, unii
o apără, unii o critică, unii vor să ia cât pot de mult de la aceasta, unii vor
să o schimbe, unii vor să evadeze din societate, etc. În cele mai multe
cazuri, atitudinea faţă de societate este reflectată de modul de consum.
De exemplu, cei care se erijează în conducători trăiesc bine, au case mari,
consumă produse de calitate foarte bună, etc., în schimb cei care vor să
schimbe societatea trăiesc mai modest, au case şi maşini mai mici, etc.
Cum văd oamenii natura? Din acest punt de vedere oamenii pot fi:
cei care se simt subordonaţi naturii, cei care trăiesc în armonie cu natura,
cei care cred că o stăpânesc. La fel, aceste atitudini se traduc în moduri
diferite de consum. De exemplu, cei care iubesc natura preferă produsele
ecologice, sunt amatori de alpinism, practică diferite sporturi, etc.
Cum văd oamenii universul? Atitudinea cosmogonică a credincioşilor
diferă faţă de cea a ateilor. Ambele atitudini se reflectă în modul de
consum. La nivel mondial, diversitatea de culturi religioase, modalităţile
concrete în care se manifestă acestea au reprezentare în deciziile de
cumpărare şi consum ale indivizilor şi evident, în opţiunile firmelor de a
satisface preferinţele acestora mai mult sau mai puţin determinate de
criteriul apartenenţă religioasă.
Mediul natural
Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a
ultimelor decenii. Ea se asociază cu mari ameninţări dar şi cu mari
41
oportunităţi de afaceri. De aceea, oamenii de marketing trebuie să
cunoască foarte bine următoarele tendinţe în legătură cu mediul natural.
Criza materiilor prime – în principal a resurselor epuizabile cum
sunt cele minerale (cărbune, metal, etc.) şi cele greu reînnoibile, cum sunt
pădurile şi hrana.
În România, această criză nu este legată, pe termen de 50-100 de
ani, de caracterul epuizabil al unor resurse, ci de subproducţia din
industria extractivă şi din agricultură şi de exploatarea iraţională a
resurselor forestiere. de fapt, este vorba despre o criză a costurilor:
preţurile materiilor prime încarcă costurile iar costurile ridică preţurile
produselor finite, ceea ce influenţează negativ vânzările tuturor
produselor; inflaţia amplifică acest fenomen. Ameninţările crizei de materii
prime pot deveni oportunităţi pentru firmele care practică marketingul
verde (crearea de noi materii prime şi materiale care să le substituie pe
cele naturale, noi produse mici consumatoare de materii prime, reciclarea
materiilor prime, etc.).
Criza energetică
Această criză se manifestă tot sub forma costurilor, în principal, la
petrol. Economiile industrializate ale lumii depind covârşitor de această
resursă regenerabilă, care joacă un rol central pe scena politică mondială.
Oportunităţile de marketing generate de criza energetică sunt
infinite. De exemplu, pentru România, exportul de energie electrică este o
mare oportunitate, în condiţiile în care puterea instalată este de trei ori
mai mare decât consumul intern, în 2001.
Afacerile din domeniul surselor alternative de energie, al
tehnologiilor şi produselor mici consumatoare de energie vor fi foarte
profitabile pe termen mediu şi lung.
Criza ecologică
Poluarea afectează calitatea vieţii oamenilor de aceea, se impune
creşterea rolului statului şi organizaţiilor de specialitate în direcţia
protejării mediului înconjurător şi diminuării efectelor negative ale vieţii
economice şi sociale mondiale.
42
II.MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI
Modelul SWOT de analiză a mediului
Alegerea strategiei de marketing trebuie să se fundamenteze pe
analiza mediului de afaceri al organizaţiei. Modelul SWOT (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats) – forţe, slăbiciuni, oportunităţi,
ameninţări, are două părţi:
Analiza mediului extern O/T – oportunităţi/ameninţări
Analiza mediului intern S/W – forţe/ slăbiciuni
Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor
Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la
punct un sistem de informaţii de marketing capabil să observe tendinţele
acestuia.
O oportunitate de marketing este o circumstanţă, şansă, ocazie,
care permite firmei să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje
competitive. Ea se poate concretiza într-un nou produs sau o nouă
tehnologie, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi
pieţe, fuziunea cu o altă întreprindere, cooperarea cu alţi producători,
abandonarea unui produs pe care clienţii nu îl mai doresc, etc.
oportunităţile identificate de firmă se delimitează în funcţie de
atractivitatea lor şi de probabilitatea succesului lor. Această probabilitate
depinde de potenţialul concurenţial – de aprovizionare, producţie,
distribuţie, imagine, etc. al firmei.
O ameninţare este o piedică, o evoluţie nefavorabilă, etc. care ar
putea diminua vânzările sau profiturile firmei şi ar genera dezavantaje
concurenţiale. Ameninţările trebuie analizate în funcţie de gravitatea şi de
probabilitatea apariţiei lor. Întreprinderea trebuie să elaboreze programe
de reacţie la astfel de ameninţări, înainte de manifestarea lor.
Prin analiza comparată a matricilor realizate se poate determina
gradul de interes pentru activitatea analizată;
- o afacere ideală, foarte oportună şi cu puţine ameninţări
43
- o afacere speculativă, caracterizată de oportunităţi majore dar şi de
ameninţări grave
- o afacere matură, săracă atât în oportunităţi, cât şi în ameninţări
- o afacere încurcată, cu puţine oportunităţi dar cu multe ameninţări
majore.
Analiza forţelor şi slăbiciunilor
O forţă este o competenţă care oferă firmei un avantaj concurneţial.
Ea se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică,
calificarea personalului, reţeaua de marketing, etc.
O slăbiciune este o caracteristică, un factor, un element al mixului
care poate provoca un dezavantaj concurenţial. Ea se poate referi la
calitatea produsului, performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei, etc.
Analiza S/W se poate desfăşura în următoarele tape, completându-se un
formular de tipul:
Factorul
Performanţa Importanţa
++ + 0 -- - +++ ++ +
Forţămajor
ă
Forţăminor
ă
neutră
Slăbiciune
mică
Slăbiciune
maremare medie mică
Marketing1.Reputaţia firmei2.Cota de piaţă3.Calitatea produsului4.Calitatea serviciilor5.Eficienţa politicii de preţ6.Eficienţa distribuţiei7.Eficienţa promovării8.Eficienţa forţei de vânzare9.Cercetare-dezvoltare-inovare10.Acoperirea geografică a pieţeiFinanţe11.Costul/capitaldisponibil12.Profitabilitatea13.Stabilitatea financiară
44
Producţie14.Mijloace15.Economii de scară16.Capacitate17.Calificarea forţei de muncă18.Ritmicitatea producţiei19.Aptitudini tehniceOrganizare20.Conducere vizionară21.Angajaţi motivaţi22.Organizare flexibilă23.Capacitate de orientare1. identificarea factorilor principali care influenţează afacerea în cele
patru funcţii de bază ale acesteia: marketing, producţie, finanţe,
organizare.
2. analiza fiecare factor, stabilindu-se pe bază de puncta, dacă este o
forţă, un factor neutru sau o slăbiciune
3. evaluarea cantitativă a importanţei fiecărui factor pentru succesul
afacerii analizate
Scopul acestei analize nu este cel de a inventaria punctele tari şi
cele slabe ale firmei. Analiza trebuie să se limiteze la acea oportunitate
pentru a cărei fructificare are sau trebuie să-şi dezvolte forţele necesare.
Utilizând modelul SWOT în mod calitativ se poate crea o matrice de
tipul:
SLista forţelor principale1.2.3.
WLista slăbiciunilor principale1.2.3.
OLista oportunităţilor principale1.2.3.
Strategii SOTip max-max
Strategii WOTip min-max
TLista ameninţărilor principale1.2.3.
Strategii STTip max-min
Strategii WTTip min-min
Analiza calitativă SWOT se desfăşoară în următoarele etape:
1. Listarea factorilor interni - forţe pentru firmă
45
2. Listarea factorilor interni – slăbiciuni pentru firmă
3. Listarea factorilor externi – oportunităţi pentru firmă
4. Listarea factorilor externi – ameninţări pentru firmă
5. Combinarea forţe – oportunităţi şi generarea strategiilor SO
6. Combinarea forţe – ameninţări şi generarea strategiilor ST
7. Combinarea slăbiciuni – oportunităţi şi generarea strategiilor WO
8. Combinarea slăbiciuni – ameninţări şi generarea strategiilor WT
Abordarea cantitativă SWOT presupune următoarele etape:
1. listarea factorilor interni principali
2. acordarea unor ponderi factorilor interni, suma lor fiind 1.
3. acordare aunor punctaje pe o scară ce are 0 ca punct median: punctajul
cu – semnifică faptul că factorul intern respectiv este o slăbiciune iar
cel cu + o forţă
4. pentru factorii interni se calculează un scor, ca sumă a înmulţirilor
dintre punctaje şi ponderi. Cifra obţinută va fi coordonata pe axa SW
(Ox)
5. listarea factorilor externi principali
6. se acordă ponderi a căror sumă este 1
7. se acordă punctaje pe o scală cu 0 ca punct median, - va însemna
ameninţare, + oportunitate
8. se calculează scorul factorilor externi în mod similar punctului 4. cifra
obţinută va fi coordonata pe axa OT (Oy)
Cifrele rezultate la punctele 4 şi 8 vor poziţiona firma într-unul din
cadranele din matricea SWOT. Mărimea segmentului de dreaptă ce va uni
originea cu punctul găsit şi înclinaţia acestuia vor da o indicaţie asupra
strategiei specifice.
Metoda focalizării succesive
Metoda presupune explorarea mediului în următoarele etape:
monitorizarea indirectă, monitorizarea directă, cercetarea informală,
cercetarea formală, obţinerea de informaţii secundare, obţinerea
informaţiilor primare, analiza, decizia. Monitorizarea indirectă este o parte
a activităţii zilnice a managerului de marketing.
Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique) -
tehnica de explorare rapidă a mediului, este o şedinţă de schimb de opinii
între managerii firmei, despre tendinţele mediului şi implicaţiile lor
46
potenţiale asupra strategiilor acesteia. Este un instrument eficient de a
dezvolta o înţelegere comună a problemelor prioritare ale firmei şi de a
concentra rapid atenţia managementului asupra zonelor strategice care se
vor confrunta cu ele. Analiza QUEST se desfăşoară în paşii:
1. analiza condiţiilor curente ale mediului
2. fixarea scopului şi modului de desfăşurare a şedinţei
3. stabilirea orizontului şi limitelor discuţiilor
4. identificarea evenimentelor potenţiale
5. stabilirea importanţei evenimentelor
6. evaluarea probabilităţii apariţiei evenimentelor
7. analiza impactului evenimentelor asupra firmei
8. dezvoltarea scenariilor de răspuns la mediu.
III. PARTICULARITĂŢI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE
SERVICII
3.1.Mediul extern al firmei de servicii
Macromediul firmei de servicii influenţează procesul de prestaţie
prin toate componentele acestuia, indiferent de mărimea firmei, forma de
proprietate, natura serviciului, ciclul de viaţă al firmei. Evident, formele
concrete de influenţare şi intensitatea influenţei, sunt diferite de la caz la
caz. De exemplu, pentru serviciile turistice, mediul natural este variabila
care face parte chiar din oferta turistică, în timp ce în serviciile medicale,
influenţa sa este mai redusă. Mediul economic are consecinţe asupra
tuturor serviciilor, însă, de exemplu, puterea de cumpărare a
consumatorului influenţează mai puţin serviciile care satisfac nevoi de
ordin primar – apă, electricitate, transport în comun, etc. şi în mai mare
măsură serviciile culturale, sportive, de învăţământ. Mediul tehnologic
influenţează în special serviciile bazate pe echipamente iar mediul cultural
– cele bazate pe implicare umană. Mediul legal-instituţional poate incita
sau dimpotrivă demotiva dezvoltarea unor servicii; de exemplu, dacă
există preocupări şi cadru legislativ adecvat în domeniul sănătăţii,
serviciile medicale generale sau specializate vor fi stimulate.
47
În ceea ce priveşte micromediul de marketing al firmei de
servicii, structura acestuia este asemănătoare cu cea din domeniul
tangibilelor, însă elementele de conţinut şi de manifestare a acestor
componente, cu repercusiuni asupra prestaţiei, sunt evident delimitabile.
În funcţie de conţinutul marketingului serviciilor, locul, rolul deţinut
în prestaţie, clienţii firmei de servicii pot fi:
-clienţi potenţiali faţă de care firma prezintă oferta potenţială de
servicii. Firma de servicii li se adresează prin intermediul marketingului
extern, în care mixul de marketing este compus din: ofertă potenţială, preţ
de vânzare, promovare externă, vânzare efectivă. Rolul cercetărilor de
marketing se concretizează în cunoaşterea nevoilor consumatorilor
potenţiali, a intenţiilor de cumpărare, a motivaţiilor de cumpărare sau
necumpărare a serviciului, etc.
-clienţi efectivi sunt cei care au transformat oferta potenţială în
efectivă, realizând tranzacţia de cumpărare a serviciului. Ei fac obiectul
marketingului interactiv, operaţionalizat de firmă printr-un mix specific,
compus din: serviciu prestat şi livrat, preţ efectiv, promovare la locul
prestaţiei. Cercetările de marketing vizează culegerea informaţiilor
necesare realizării prestaţiei, adaptării acesteia la gusturile şi preferinţele
mobile ale consumatorilor.
-personalul firmei, tratat în calitate de client, în cadrul marketingului
intern. Aşa cum se apreciază în literatura de specialitate, firma poate
constitui chiar un mix specific, în care promovarea (comunicarea internă)
este variabila centrală, produsul este reprezentat de postul angajatului, cu
atribuţiile şi responsabilităţile ce decurg din acesta, preţul - de salariul
personalului iar distribuţia, din managementul corespunzător postului.
Concurenţii firmei, în special cei care intră în sfera concurenţei
directe, acţionează în acelaşi mediu concurenţial, urmărind satisfacerea
nevoilor complexe şi dinamice ale consumatorilor. Tipul de concurenţă,
caracteristicile acesteia, modul de manifestare, dinamica, sunt
determinate de: natura şi caracteristicile serviciilor, trăsăturile pieţei de
referinţă, mărimea şi intensitatea cererii potenţiale şi a celei efective,
nivelul de dezvoltare economico-socială al ţării, zonei şi calitatea mediului
de afaceri, existenţa şi funcţionarea cadrului legislativ necesar stimulării
48
concurenţei, etc. În vederea contracarării concurenţei, firmele de servicii
folosesc ca tactici:
-diferenţierea serviciului;
-calitatea totală a serviciului prestat şi livrat;
-productivitatea procesului de prestaţie.
Diferenţierea serviciului se realizează prin: diferenţierea ofertei,
distribuţiei şi imaginii. Pentru diferenţierea ofertei, firma de servicii
multiplică numărul de servicii oferite (de bază, dar mai ales suplimentare).
De exemplu, unele dintre firmele de telefonie mobilă din România, au
lansat serviciul de accesare a Internet-ului prin intermediul reţelei mobile
de telefonie, asigurând prin acest serviciu suplimentar nevoia de informaţii
complete şi în timp redus a consumatorilor.
Diferenţierea distribuţiei se bazează pe personalul de contact,
suportul fizic şi sistemul de livrare a serviciului. De exemplu, în cazul
serviciilor medicale, dotarea sălii de aşteptare a unui cabinet medical şi
punerea la dispoziţia pacienţilor a literaturii de specialitate sau din alte
domenii. În sistemul bancar, în unele bănci din România, eleganţa
suportului fizic, asociată cu gradul ridicat accesibilitate, confort şi
imaginea operativităţii serviciului, sunt elemente ce credibilizează,
diferenţează serviciile în raport cu concurenţa.
Diferenţierea imaginii se bazează pe “tangibilizarea” serviciului prin
intermediul mărcii şi simbolurilor. De exemplu, pentru mediul de afaceri
românesc, în domeniul asigurărilor de bunuri sau persoane, în virtutea
unicităţii mărcii o bună perioadă de timp, firma Asirom (fostă ADAS)
beneficiază de un nume de marcă, care, deşi schimbat, prezintă
credibilitate, datorită prezenţei îndelungate în existenţa acestui mediu,
deşi concurenţa firmelor de asigurări de notorietate mondială –
Nederlanden, Generali, Allianz, etc., este foarte puternică. Un alt exemplu
de tangibilizare a serviciului ar putea fi, în viaţa culturală, numele Marianei
Nicolesco în cadrul unei reprezentaţii artistice şi impactul produs asupra
consumatorului comparativ cu nişte nume oarecare din acelaşi domeniu.
În ceea ce priveşte calitatea serviciului, îmbunătăţirea acesteia este
una dintre cele mai sigure căi de contracarare a concurenţei. Aşteptările
consumatorului depind de experienţele sale anterioare, publicitatea făcută
de firmă şi comunicaţiile cu privire la produs. Semnificative sunt în acest
49
sens, pentru firmă şi consumator, nivelurile acceptat, dorit, diferenţa
dintre ele, adică, zona de toleranţă, nivelul receptat sau perceput. Cu cât
firma prestatoare se apropie, prin întreg sistemul prestaţiei, de nivelul
dorit al consumatorului, cu atât, gradul de satisfacţie al acestuia va fi mai
ridicat şi invers; de aici, posibilitatea repetării experienţei la aceeaşi firmă
şi posibil, fidelizarea relaţiei.
În aprecierea calităţii unui serviciu, literatura de specialitate din
ţările dezvoltate, evidenţiază că, în percepţia consumatorului, cele mai
importante coordonate sunt:
-corectitudinea în execuţia unui serviciu în conformitate cu
promisiunile explicite şi implicite,
-receptivitatea faţă de doleanţele consumatorului,
-siguranţa, încrederea oferită de prestator consumatorului,
-individualizarea, personalizarea serviciului, concretizată în
capacitatea firmei şi personalului ei de a oferi servicii “unice” fiecărui
consumator în parte,
-tangibilizarea serviciului, realizată prin prezenţa elementelor fizice –
suport, personal de contact, etc.
Conceptul de calitate totală a serviciului este în esenţă, mixtura
omogenă şi coerentă a calităţii fiecărei variabile a mixului de marketing –
calitatea componentelor mixului de produs, distribuţie, promovare, dovezi
fizice, etc. De asemenea, calitatea totală percepută de consumator în
procesul prestaţiei este urmarea directă a calităţii sistemului relaţional din
cadrul firmei. Dacă firma nu aplică marketingul intern, deficienţele
sistemului vor fi sesizate imediat de consumator.
Creşterea productivităţii procesului de prestaţie a serviciului, deci,
multiplicarea numărului de prestaţii oferite în cadrul aceluiaşi fond de timp
sau diminuarea timpului afectat fiecărei prestaţii în parte şi a celui total,
fără a reduce nivelul calităţii totale a serviciului, poate fi obţinută prin:
-perfecţionarea profesională a personalului existent al firmei;
-recrutarea personalului pe criterii de exigenţă maximă în aprecierea
îndemânării, vitezei de servire, promptitudinii, corectitudinii, etc. în
relaţiile cu consumatorii;
-modificări în proiectarea serviciului, simplificarea hărţii acestuia, în
favoarea consumatorului şi implicit personalului;
50
-industrializarea şi dacă este posibil, standardizarea serviciului, fără
a aduce atingeri sensibilităţii consumatorului în ceea ce priveşte serviciul
perceput. Aceste variante pot fi puse în aplicare, de exemplu, în unele
servicii bancare, de transport în comun, hoteliere (standardizarea), etc.
Furnizorii forţei de muncă sunt instituţiile de învăţământ liceal
sau superior de specialitate, centrele de formare, perfecţionare,
reorientare profesională, pentru diferitele tipuri de servicii. Cu acestea,
firma poate încheia şi instituţionaliza relaţii de colaborare sau parteneriat
pe termen lung. Această componentă a micromediului este considerată
esenţială în servicii, întrucât implicarea umană din poziţia personalului de
contact este diferită faţă de domeniul tangibilelor.
3.2.Piaţa firmei de servicii – componentă a mediului extern al
acesteia
3.2.1.Cererea şi oferta de servicii – caracteristici generale
Piaţa firmei de servicii este sfera manifestării şi confruntării ofertei
de servicii, care exprimă producţia aferentă, şi cererea de servicii,
expresie a nevoilor solvabile de consum, a realizării acestora prin
intermediul actelor de vânzare-cumpărare. Această sferă este determinată
de interacţiunea actelor de vânzare-cumpărare, a relaţiilor pe care le
generează acestea şi a spaţiului în care se desfăşoară.
Piaţa firmei de servicii este o subdiviziune a pieţei totale de servicii,
constituită din ansamblul relaţiilor de interdependenţă dintre
componentele ei.
Piaţa serviciului nu se confundă cu piaţa fimei de servicii; sfera pieţei
serviciului se referă la pieţele tuturor firmelor prestatoare a serviciului
respectiv; pe de altă parte, firma de servicii poate avea ca obiect de
activitate, un singur serviciu (de bază) sau mai multe.
Oferta firmei de servicii exprimă producţia (servducţia) de servicii
destinată pieţei potenţiale. În momentul întâlnirii cu cererea manifestă ea
devine ofertă efectivă. Datorită caracteristicilor serviciilor, a imposibilităţii
acestora de a fi stocate, atinse, realizate identic indiferent de timp şi loc,
etc., în elaborarea strategiilor de produs, firmele de servicii trebuie să aibă
51
în vedere dimensionarea corectă a ofertei în funcţie de particularităţile
cererii de pe piaţa respectivă.
Deoarece în general în sectorul serviciilor, componenta umană are
un rol esenţial iar pentru desfăşurarea procesului de prestaţie este
indispensabilă prezenţa suportului fizic, aceste două elemente sunt
considerate de bază în analiza ofertei. Delimitările teoretice, regăsite în
practică, arată că serviciile pot fi: bazate pe echipamente şi bazate pe
personal.
Spre deosebire de domeniul bunurilor, unde oferta firmei se
constituie din produse cuprinse în game, linii de produse, în servicii oferta
se compune din:
-servicii de bază (unul sau mai multe),
-servicii complementare - indispensabile realizării serviciilor de bază,
-servicii suplimentare, fără de care serviciul de bază se poate realiza
dar care contribuie la satisfacerea la un nivel superior a consumatorului, la
diferenţierea serviciilor firmei pe piaţa serviciilor şi la contracararea
concurenţei. Literatura de specialitate nu delimitează întotdeauna, clar,
ultimele două categorii de servicii, numite şi periferice, datorită faptului
că, pe plan mondial în domeniul serviciilor este o concurenţă acerbă, ceea
ce implică ca necesară (complementară celor de bază), realizarea
serviciilor suplimentare. De exemplu, în turism, serviciul de rezervare
poate fi opţional, însă, în condiţiile în care oferta hotelieră este mare şi
diversificată, neprestarea acestui serviciu ar putea conduce o bună parte
din cererea potenţială spre concurenţii care prestează un astfel de
serviciu.
Caracteristicile principale ale ofertei de servicii sunt:
dependenţa de capacitatea operaţională a firmei (personal,
suport fizic, relaţii cu consumatorii) de a satisface în anumite condiţii de
compoziţie a prestaţiei, calitate, la anumite termene, ore, etc., cerinţele
consumatorilor. Consumatorii, ca variabilă exogenă firmei, sunt asimilaţi
procesului de prestaţie, adică prestaţiei. În ceea ce priveşte capacitatea
operaţională, aceasta impune limitarea numerică a clienţilor. De exemplu,
numărul de săli de clasă şi de locuri, limitează apelarea la serviciile unei
şcoli sau altei instituţii de învăţământ. Serviciile medicale ale unui cabinet
52
de specialitate, prin număr de prestaţii, calitate, etc., sunt direct
dependente de numărul de medici, asistenţi, ale acelui cabinet.
O problemă a firmelor de servicii este dimensionarea mărimii cererii.
Numărul consumatorilor reprezintă o sursă de incertitudine şi de fluctuaţii,
atât pentru manifestarea cererii cât şi pentru capacitatea operaţională a
firmei. Astfel, în cazul unui restaurant dificultăţile de a prevedea corect
numărul de clienţi, mărimea grupurilor, ora la care vor sosi, consumaţia,
durata ei, poate crea probleme pentru consumatorii care, odată sosiţi la
restaurant se văd în imposibilitatea de a găsi locuri (dacă spaţiul este
ocupat integral) ceea ce poate conduce fie la a aştepta eliberarea lor fie la
părăsirea localului; pe de altă parte, firma se va vedea în ipostaza de a nu
putea satisface o cerere manifestă sau de a o amâna.
Gradul de utilizare a capacităţii ofertei este determinat de
caracteristicile fiecărei firme în parte şi de natura activităţii. Gestiunea
capacităţii este supusă fie riscurilor de neocupare fie celor de insuficienţă
a spaţiului şi personalului. La acestea contribuie sezonalitatea şi
variabilitatea cererii în timp.
rigididatea ofertei (relativă) dată, în principal, de elementele
suportului fizic; personalul este componenta care flexibilizează oferta în
funcţie de cerinţele şi necesităţile consumatorilor. De exemplu, în cazul
serviciilor bazate pe personal, cum ar fi cele medicale, adaptarea ofertei în
funcţie de cerere este mai uşor de realizat. În schimb, în cazul serviciilor
de transport (bazate şi pe echipamante şi pe personal), dotarea cu
mijloace de transport moderne, confortabile, rapide, este determinantă în
realizarea prestaţiei.
omogenitatea ofertei firmei, proprie, în special, firmelor care oferă
un singur serviciu de bază şi mai multe servicii auxiliare. Deşi sunt diferite,
acestea satisfac aceeaşi nevoie (satisfăcută de serviciul de bază) şi au
aceeaşi finalitate. Astfel, serviciile oferite de un hotel sunt în esenţă
omogene: cazarea - ca serviciu de bază, recepţia – serviciu complementar,
parcarea maşinii, transportul bagajelor în cameră, service-room, etc. –
servicii suplimentare.
Cererea de servicii exprimă nevoia solvabilă a consumatorilor în
cadrul pieţei. Prin varietate şi diversitate, serviciile satisfac fie nevoile
primare ale indivizilor (alimentaţia publică, igiena, servicii de furnizare a
53
apei, energiei electrice şi termice, transport, etc.) fie nevoile de ordin
superior (servicii de securitate, protecţie, financiar - bancare, de
învăţământ, cultură, sport, etc.).
Datorită naturii diferite a serviciilor care pot satisface cererea
consumatorilor şi corelaţiei existente între cererea formulată şi variabila
preţ al serviciului, pentru unele dintre servicii, cererea este inelastică
sau rigidă (serviciile care satisfac nevoi primare), iar pentru altele
(servicii de ordin superior - culturale, învăţământ superior, turism, etc.)
puternic elastică.
Factorii motivanţi ai comportamentului de consum sunt de natură
economică, socială, demografică, psihologică, etc.
Elasticitatea se poate manifesta şi indirect, în funcţie de modificarea
preţului altor bunuri sau servicii, cu care un serviciu se poate afla în relaţie
de substituţie sau complementaritate.
Caracteristica fundamentală a cererii de servicii este variabilitatea
în timp şi spaţiu, determinată de sezonalitatea serviciilor (turistice,
culturale, transporturi, sportive, medicale - de exemplu, boli specifice
sezonului rece, etc.) şi de variaţia manifestării ei, la nivelul zilei,
săptămânii, lunii. În situaţia în care cererea nu este formulată, misiunea
managerilor prestaţiei este cea de atenuare a efectelor variabilităţii în
timp prin:
-dimensionarea corespunzătoare a capacităţilor productive,
-acţiuni în favoarea stimulării cererii,
-atragerea unor noi segmente de consumatori care pot constitui o
cerere sigură în perioadele de extrasezon sau în cele cu întreruperi
temporare de activitate.
Variabilitatea cererii se manifestă şi în funcţie de mărimea şi
localizarea bazinului cererii faţă de cel al ofertei de servicii. Astfel, cererea
de reparaţii de încălţăminte are un caracter local, fiind formulată de
indivizii dintr-o anume localitate, acolo unde, de regulă, se află şi bazinul
ofertei, respectiv unităţile care prestează astfel de servicii. În schimb,
cererea de servicii turistice are caracter local, regional, naţional sau
internaţional, bazinul cererii de turism de litoral fiind foarte mare, extins la
nivel mondial, în timp ce bazinul ofertei se plasează în zona care satisface
aceste cerinţe - litoralul.
54
În analiza caracterului local, regional, naţional sau internaţional al
ofertei trebuie avută în vedere piaţa de referinţă şi capacitatea operaţional
– spaţială (filiale, subunităţi, etc.) a firmei.
Caracterul fluctuant al cererii de servicii poate fi atenuat prin:
-facilităţi de preţuri diferenţiate, acordate în anumite perioade ale
anului, zilei, săptămânii, etc.. De exemplu, preţuri diferenţiate aplicate de
compania de telefoane, în anumite intervale orare ale zilei sau în zilele de
sâmbătă şi duminică;
-gratuităţi pentru unele servicii;
-implicarea consumatorului în prestaţie. De exemplu, restaurantele
Mc Donald’s şi Benihana din Tokyo au eliminat servirea consumatorilor la
mese, înlocuind-o cu auto-servirea;
-aplicarea sistemului de rezervare în majoritatea serviciilor, în
vederea ajustării din timp a ofertei la cerinţele consumatorilor. De
exemplu, rezervarea locurilor la restaurant, spectacole, transporturi
aeriene, pe căi ferate, în cazul serviciilor medicale, etc.
Înainte de a interveni prin modificări asupra ofertei, managerii
trebuie să cunoască caracteristicile cererii. În acest sens, semnificative
sunt răspunsurile la întrebările:
-Până unde pot fi cunoscute caracteristicile cererii?
-Ce anume determină (permanent sau în anumite perioade, situaţii)
exact variaţiile ei?
-Este necesară, pentru firmă, segmentarea pieţei? Dacă da,
-Cum se procedează?
Analiza cererii, ofertei şi sincronizarea acestora - obiectiv esenţial în
firma de servicii, trebuie să aibă în vedere raportul dinamic cerere-ofertă
de pe piaţa de referinţă. Situaţiile în care se pot afla acestea sunt:
-oferta depăşeşte cererea, deci piaţa este a cumpărătorului. Este
specifică perioadelor de extrasezon, capete de sezon sau celor în care
cererea nu este manifestată din motive economice (nivelul veniturilor
populaţiei, al preţurilor practicate), sociale, etc.
-oferta mai mică decât cererea, piaţa fiind a prestatorului de servicii.
Este specifică vârfurilor de sezon din turism, orelor de vârf în serviciile de
transport, restaurante, etc.
55
-oferta este egală cu cererea, situaţie de echilibru pe piaţa
respectivă, este întâlnită foarte rar sau pe termen scurt, întrucât
variabilitatea în timp şi spaţiu a cererii sau lipsa de interes, incompetenţa
managerilor pentru adaptarea ofertei la cerinţele ei tind permanent să
dezechilibreze raportul.
3.2.2 Dimensiunile pieţei firmei de servicii
Conţinutul şi dimensiunile principale ale pieţei firmei de servicii sunt
determinate prin metode, tehnici şi instrumente proprii cercetărilor de
marketing în servicii. Dimensiunile pieţei sunt: structura, aria, capacitatea.
Structura pieţei firmei de servicii
În analiza structurii pieţei firmei de servicii se au în vedere şi oferta
şi cererea.
Structura ofertei se determină pe baza criteriului - natura
tranzacţiilor. Piaţa serviciilor este o subdiviziune a pieţei totale, un
segment al acesteia alături de piaţa bunurilor materiale.
Un alt criteriu este destinaţia serviciilor - productivă sau
neproductivă. Din acest punct de vedere, piaţa serviciilor se divide în:
-servicii de producţie: servicii de cercetare-dezvoltare, studii de
fezabilitate şi evaluare a riscului, studii de piaţă, engineering, reparaţii,
întreţinere, contabilitate, juridice, pază, securitate, publicitate, service,
consultanţă, transport, etc.
-servicii de consum: personal (învăţământ, transport, turism,
telecomunicaţii, închirieri diferite, reparaţii casnice, curăţenie, ştiinţă,
informatică, sănătate, etc.) şi colectiv (sănătate, asistenţă socială, apărare
naţională, relaţii externe, protejarea mediului, radio, televiziune, muzee,
servicii financiare, etc.).
Aceste clasificări cuprind unele servicii şi într-o grupă şi în alta. Este
necesară delimitarea lor, deoarece unele servicii prezintă importanţă
pentru satisfacerea nevoilor individului şi desăvârşirea lui, altele, pentru
societate în ansamblu.
Un alt criteriu de delimitare a serviciilor este tipul de serviciu.
Conform acestui criteriu, se disting: piaţa serviciilor turistice – agrement,
de tranzit, de afaceri, balnear, etc.; piaţa serviciilor financiar – bancare,
asigurări, bursiere; piaţa serviciilor de transport; piaţa serviciilor de
învăţământ (primar, mediu, superior, post-universitar, etc.); piaţa
56
serviciilor culturale; piaţa serviciilor sportive; piaţa serviciilor medicale;
piaţa serviciilor de curăţenie, salubritate, etc.
În structurarea cererii, analiza segmentării este esenţială pentru
agenţii economici care acţionează pe o piaţă în transformare, puternic
concurenţială. Segmentarea este procesul de decupare a pieţei potenţiale
în subdiviziuni omogene.
Un prim pas în procesul de segmentare este stabilirea corectă a
criteriilor de segmentare. Acestea sunt diferite în cazul serviciilor de
producţie faţă de cele de consum.
Criteriile de segmentare folosite în cazul serviciilor de producţie
sunt: cifra de afaceri, profitabilitatea, zona geografică, natura activităţii,
etc.
Pentru serviciile de consum, criteriile folosite sunt: geografice
(teritoriu, climat, etc.), socio-demografice (vârsta, sexul, venitul, mărimea
familiei, nivelul de educaţie, religia, categoria profesională, etc.),
psihografice (stilul de viaţă, clasa socială, personalitatea, etc.),
considerate relativ independente de serviciul analizat şi criterii
dependente, cum ar fi: situaţia de cumpărare, avantajele dorite, rata de
utilizare, gradul de fidelitate, atitudinea faţă de serviciu, etc.
În afară de aceste criterii de segmentare generale, fiecărui tip de
serviciu îi sunt specifice anumite criterii, de exemplu:
-în turism, criteriile adecvate de segmentare sunt: nivelul veniturilor,
vârsta, starea de sănătate, statutul socio-profesional;
-pentru serviciile medicale: vârsta, sexul, profesia, mediul de
rezidenţă, nivelul veniturilor.
Segmentarea pieţei serviciilor din punct de vedere al cererii,
presupune câteva operaţiuni ordonate logic, astfel:
formularea ipotezelor care motivează delimitarea pieţei în segmente;
culegerea informaţiilor cu privire la mărimea colectivităţii şi a celor care
justifică şi permit segmentarea;
prelucrarea informaţiilor şi evidenţierea criteriilor de segmentare;
realizarea segmentării pe baza criteriilor, informaţiilor disponibile şi
instrumentarului ştiintific la dispoziţie;
interpretarea rezultatelor.
57
Operaţiunea de segmentare permite determinarea segmentelor şi
structurii arborescente a pieţei, după care întreprinderea se poate orienta
fie concentrat, spre un singur segment de piaţă sau un număr mic de
segmente, fie diferenţiat, spre mai multe segmente, fie nediferenţiat
(neconform opticii de marketing).
Important este ca firma să anticipeze corect efectele alegerii pieţei
ţintă şi posibilităţile de fidelizare a consumatorilor. Nu este exclusă
varianta atragerii unor noi segmente de consumatori, în special în situaţia
unei concurenţe puternice, a efectelor sezonalităţii sau a unei pieţe în faza
de maturitate-declin.
Aria pieţei firmei de servicii
Aria pieţei este reprezentată de dimensiunile spaţiale ale acesteia şi
de perimetrul în care se desfăşoară confruntarea cerere-ofertă. Ca şi în
cazul bunurilor, aria pieţei serviciilor poate fi locală, atunci când se
observă o anumită concentrare teritorială, în funcţie de localizarea
prestaţiei, concentrarea populaţiei şi natura serviciului. Astfel, se poate
vorbi de o piaţă locală în situaţia serviciilor de transport local, reparaţii-
întreţinere, cinematograf, televiziune locală, salubritate, învăţământ pre-
universitar, cultură, sănătate, etc.
Ca şi în cazul tangibilelor, pentru unele dintre servicii se disting în
cadrul pieţei interne, o piaţă urbană şi o piaţă rurală. Multe alte servicii au
însă o piaţă regională, naţională sau internaţională (turism, transport,
bancare, învăţământ universitar, etc.).
Caracterul local al cererii se păstrează însă, chiar dacă vorbim
despre o piaţă naţională sau internaţională.
Cercetarea ariei pieţei firmei de servicii este motivată de:
-intensificarea concurenţei de pe pieţele efective;
-necesitatea realizării unei bune segmentări a pieţei;
-necesitatea adresării firmei asupra segmentelor optime;
-valorificarea oportunităţilor de atragere a noilor segmente de
consumatori sau de noi zone geografice;
-poziţionarea cât mai exactă a firmei pe piaţa respectivă;
-evaluarea căilor de îmbunătăţire a poziţiei actuale a firmei şi
eventual repoziţionarea concurenţei;
58
-stabilirea capacităţii efective şi potenţiale a pieţei.
Capacitatea pieţei firmei de servicii
Capacitatea pieţei este dimensiunea cantitativă a activităţilor de
piaţă ale firmei. Ea poate fi analizată din punct de vedere al ofertei de
servicii, cererii cât şi al volumului de tranzacţii realizate.
Studiul capacităţii pieţei unei firme de servicii poate privi
capacitatea pieţei efective, respectiv volumul tranzacţiilor desfăşurate
efectiv într-o perioadă de timp sau capacitatea pieţei potenţiale referitoare
la dimensiunile posibile ale pieţei firmei, având în vedere atât sfera
nonconsumatorilor relativi cât şi pieţele efective ale firmelor concurente.
În analiza capacităţii pieţei se recurge la calculul unor indicatori
specifici, astfel:
- volumul ofertei de servicii (important de cunoscut în special în cazul în
care cererea>oferta). Indicatorii fizici care-l exprimă, sunt de exemplu, în
turism-număr de locuri, în domeniul cultural - număr de spectacole,
capacitatea sălii de spectacole, pentru biblioteci - numărul volumelor,
capacitatea sălii de lectură, etc.
- volumul cererii exprimă capacitatea efectivă a pieţei şi este indicat de
asemenea în situaţia în care cererea > oferta. Mobilul îl reprezintă
necesitatea cunoaşterii modului şi gradului în care oferta acoperă cererea,
stabilirea eventualelor diferenţe şi evaluarea alternativelor prin care se
poate realiza sincronizarea cerere-ofertă. Un indicator cantitativ mult
folosit în acest sens este numărul utilizatorilor, de exemplu, numărul
turiştilor, numărul abonaţilor la bibliotecă, numărul pacienţilor, etc.
- volumul încasărilor din prestaţii desemnează dimensiunile efective ale
pieţei, volumul actelor de vânzare-cumpărare rezultate ca urmare a
confruntării cererii cu oferta. Pe piaţa serviciilor, indicatorul specific utilizat
este gradul de utilizare a capacităţii ofertei. În domeniul transporturilor se
calculează - coeficientul de utilizare a capacităţii de transport, în cel
cultural - coeficientul de ocupare a sălii de spectacol, etc.
Aceşti indicatori sunt necesari în elaborarea politicii de piaţă şi a
programelor de marketing ale firmei.
Un alt indicator esenţial în definirea poziţiei firmei pe piaţa de
referinţă este cota de piaţă. Calculată ca raport procentual între cifra de
afaceri (volumul încasărilor din prestaţii) a firmei şi totalul încasărilor
59
pieţei de referinţă, cota de piaţă stabileşte un loc al firmei în ierarhia
fimelor care acţionează pe piaţa respectivă. Aceasta îi oferă posibilitatea
cunoaşterii poziţiei concurenţilor şi luării măsurilor de îmbunătăţire a
propriei poziţii în raport cu aceştia. Cota de piaţă este calculată de toate
firmele care pot determina corect volumul încasărilor de pe piaţa
respectivă.
În general, toţi indicatorii menţionaţi se pot calcula fie apelând la
surse statistice credibile (dintre care bugetele de familie sunt de primă
importanţă) fie prin intermediul anchetelor şi sondajelor de opinie, folosind
chestionare adecvate fie din datele furnizate de compartimentele firmei în
cauză.
3.3.Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern
În ansamblul relaţiilor firmei de servicii cu componentele mediului
extern, un loc aparte îl ocupă relaţiile de piaţă şi relaţiile de concurenţă.
3.3.1.Relaţiile preferenţiale – relaţii specifice marketingului
serviciilor
În ceea ce priveşte relaţiile de piaţă ale firmei de servicii, din sfera
lor, se desprinde o componentă de bază în domeniul serviciilor şi anume,
relaţiile cu clienţii.
Pentru a-şi extinde piaţa, firmele au alternativele:
-atragerea noilor consumatori,
-sporirea volumului tranzacţiilor cu consumatorii actuali,
-reducerea consumatorilor infideli.
Faţă de consumatorii existenţi, firmele de servicii acţionează în
direcţia multiplicării relaţiilor preferenţiale cu clienţii şi a scăderii şanselor
ca aceşti clienţi să se îndrepte spre concurenţi.
Pentru foarte multe servicii, consumatorii efectivi, actuali,
reprezintă, de departe, cea mai bună oportunitate de creştere a profitului.
În situaţia unei concurenţe acerbe, în care consumatorii au posibilităţi
multiple de alegere a prestatorului care să le satisfacă nevoia, instituirea
şi perfecţionarea relaţiilor preferenţiale cu clienţii este varianta optimă.
60
Marketingul relaţiilor preferenţiale presupune atragerea,
dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor preferenţiale cu clienţii.
Obiectivul central este de creare a clienţilor loiali, fideli, care se simt
onoraţi să fie aleşi de firmă, care înţeleg şi percep corect valoarea
serviciului oferit, care sunt fericiţi să cumpere mai multe servicii de la
firmă şi care sunt nemulţumiţi atunci când trebuie să se îndrepte spre
firmele concurente.
Beneficiile (avantajele) marketingului relaţiilor preferenţiale nu sunt
doar pentru consumatori. Aşa cum evidenţiază economiştii L.Berry şi
A.Parasuraman, intangibilitatea, eterogenitatea şi interacţiunea puternică
prestator-consumator, determină ca serviciile să aibă mai mult decât
bunurile, imensa capacitate de a crea clienţi loiali, fideli. Natura invizibilă,
variabilă a serviciilor pune în evidenţă avantaje competitive în ochii
clientului numai dacă serviciile sunt bine îndeplinite şi încrederea lui a fost
câştigată.
Cercetările de marketing au pus în evidenţă faptul că mulţi
consumatori doresc întreţinerea relaţiilor preferenţiale cu firma care le
prestează serviciile. Ei doresc menţinerea, perpetuarea, personalizarea
relaţiilor preferenţiale cu aceeaşi firmă. Preferă ca firma să îi contacteze,
să se intereseze de ei şi nu invers. Altfel spus, doresc un partener, care
ştie de existenţa lor şi are grijă de ei.
Personalizarea relaţiilor preferenţiale este importantă în domenii ca:
asigurări, închirieri diferite, reparaţii, servicii hoteliere, medicale, etc.
Punctul de plecare în realizarea relaţiilor preferenţiale este
segmentarea pieţei, care conturează atât particularităţile consumatorilor
cât şi imaginea firmei şi a serviciilor ei în ochii consumatorului.
Unul dintre factorii care limitează eforturile marketingului relaţiilor
preferenţiale este supoziţia că atragerea de noi consumatori este cea mai
rapidă cale de realizare a profitabilităţii. Preocupările unora dintre firme
sunt în acest sens îndreptate mai mult spre atragerea noilor consumatori
decât spre îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite consumatorilor actuali.
Pentru atragerea noilor consumatori trebuie procedat cu mult tact în
vederea construirii încrederii şi demonstrării competenţei – acestea fiind
pietrele de temelie ale creării şi menţinerii relaţiilor preferenţiale.
61
Marketingul relaţiilor preferenţiale poate fi conceput şi implementat
având în vedere trei niveluri, dependente de tipul şi numărul relaţiilor pe
care firma le întreţine cu sprijinul consumatorilor fideli (tab.1)
La nivelul 1 al marketingului relaţiilor preferenţiale firma
utilizează preţuri stimulative pentru a încuraja consumatorii să apeleze la
serviciile firmei. Băncile pot oferi împrumuturi pe termen scurt sau lung;
hotelurile pot oferi servicii de transport gratuite sau cu tarif redus pentru
musafirii frecvenţi; supermarketurile pot oferi rabaturi consumatorilor
fideli. Totuşi, nivelul 1 nu poate fi menţinut timp îndelungat, deoarece
preţul este cel mai uşor de imitat element al mixului şi firma nu are un
potenţial suficient, de susţinere a avantajului competitiv.
La nivelul 2 al marketingului relaţiilor preferenţiale se
depăşeşte zona preţurilor stimulative în construirea relaţiilor preferenţiale.
Nu este ignorată importanţa competitivă a preţului dar se merge pe linia
construirii unor relaţii de tip social şi financiar. La acest nivel se subliniază
personalizarea serviciului şi transformarea consumatorilor în clienţi. Alt
grup de economişti americani - Donnelly, Berry, Thompson au descris în
lucrarea “Marketing Financial Services”, diferenţele între consumatori şi
clienţi, astfel:
consumatorii sunt anonimi pentru firmă, în timp ce clienţii nu;
consumatorii sunt serviţi ca parte a unei mulţimi sau ca parte a unor
segmente mari, în timp ce clienţii sunt serviţi individual;
consumatorii sunt statistici, nevoile lor sunt cunoscute prin câteva date
sumare, cu caracter comun, în timp ce clienţii sunt entităţi cărora le sunt
cunoscute datele personale, serviciile folosite, pretenţiile speciale, etc.;
62
consumatorii sunt serviţi de oricine este disponibil, clienţii – de personal
special desemnat pentru ei (profesional).
La nivelul doi, marketerii trebuie să fie în contact cu clienţii, să le
cunoască permanent nevoile, personalizând relaţiile preferenţiale bazate
pe ceea ce au învăţat despre ei. Se spune că, nivelul doi este mai mult
produsul sufletului decât ştiinţă a relaţiilor; se combină marketingul de la
persoană la persoană cu cel de la firmă la persoană. Relaţiile sociale nu
înseamnă micşorarea preţului, însă, în absenţa unor motive puternice,
este posibilă încurajarea clienţilor în întreţinerea relaţiilor preferenţiale şi
prin schimbarea preţului.
Comportamentul personalului de contact în cadrul relaţiei
preferenţiale înseamnă, printre altele, încredere în clienţi, puterea de a le
oferi încrederea ta şi de a colabora cu ei, responsabilitate faţă de serviciul
prestat.
De exemplu, în sistemul bancar, întreţinerea de relaţii preferenţiale
de foarte bună calitate cu clienţii, presupune (aşa cum o demonstrează
experienţa firmelor occidentale) - cunoaşterea datelor personale, a
preferinţelor speciale, contacte strânse. Se spune că, firma nu oferă
produse/servicii bancare ci relaţii preferenţiale; aceasta este cheia culturii
firmei. Clienţii primesc acasă, anual, felicitări din partea firmei, în care
sunt informaţi despre activitatea anului trecut şi sunt exprimate
speranţele colaborării viitoare. În acest fel, se utilizează relaţiile sociale în
construirea unor relaţii preferenţiale durabile.
La nivelul 3 al relaţiilor preferenţiale se consolidează relaţiile de
acest tip, instituite la primul nivel, cu relaţii de tip structural, în combinaţie
cu cele sociale şi financiare. Relaţiile structurale sunt create pentru a
valoriza serviciile în ochii clientului. Deoarece se bazează în special pe
tehnologie şi pe sistemul de distribuţie a serviciului, vizând eficientizarea
implicării clientului în prestaţie, aceste relaţii au fost numite - structurale.
Efectele scontate ale relaţiilor structurale sunt: diminuarea
costurilor, creşterea beneficiilor (avantajelor) pentru client şi firmă,
contracararea concurenţei.
Analiza comparativă între cele trei niveluri ale relaţiilor preferenţiale
a evidenţiat că:
63
-relaţiile sociale sunt benefice pentru consolidarea şi dezvoltarea
relaţiilor cu consumatorii dar nu suficiente;
-reducerea preţului este dorită de aceştia, însă nu în condiţiile în
care, preţul scăzut este asociat unui sistem de distribuţie a serviciului,
greoi, consumator de timp, neadaptat cerinţelor dinamice ale
consumatorului.
-instituirea relaţiilor preferenţiale cu consumatorii presupune
rezolvarea problemei de optimizare preţ – calitate - sistem de distribuţie
eficient - implicare afectivă.
În concluzie, misiunea pe care o au oamenii de marketing în
operaţionalizarea relaţiilor preferenţiale este cea de a crea consumatori
fideli, care să înţeleagă că au relaţii de acest tip cu firma şi care să le
valorizeze corect. Beneficiile obţinute sunt importante pentru consumatori
şi dificil de imitat de concurenţi. Nivelul doi al relaţiilor preferenţiale
creează oportunitatea descoperirii acestor beneficii iar nivelul trei este cel
mai bun din acest punct de vedere.
Arta relaţiilor preferenţiale este de a oferi valoare consumatorilor.
Valoarea poate fi obţinută în servicii numai prin perfecta unire
întreprindere-consumator. În percepţia valorii, calitatea serviciului este
esenţială. În centrul percepţiei beneficiilor pe care le poate oferi un
serviciu stau: încrederea, înţelegerea, siguranţa, tangibilitatea, empatia.
Valoarea oferită consumatorilor defineşte potenţialul relaţiei
preferenţiale; nivelul calităţii serviciului îl întreţine.
Calitatea serviciilor este apreciată în contextul relaţiilor preferenţiale
în funcţie de: fair-play-ul manifestat de firmă şi angajaţi faţă de
consumatori, aplicarea marketingului “one-on-one” (unu la unu),
diversificarea serviciilor suplimentare (fig.2).
În ceea ce priveşte fair-play-ul, angajaţii firmei trebuie să asculte de
necesităţile consumatorilor, să fie sensibili la acestea, să furnizeze
informaţii corecte pentru orice tranzacţie, să-şi respecte promisiunile.
64
Marketingul “one-on one“ presupune, în ordine:
accesibilitatea consumatorilor la serviciu. Accesul este
fundamental în construirea relaţiei preferenţiale. În acest sens, General
Electric cheltuieşte 10 milioane $ pe an cu G.E.Answer Center pentru a
răspunde întrebărilor consumatorilor, 24 de ore pe zi, 365 zile pe an.
Sistemul computerizat de informaţii poate oferi răspunsuri la 750.000 de
întrebări ale consumatorilor. Managerul centrului spunea: “încercăm să
creăm o relaţie cu consumatorul - o relaţie pentru aceşti din urmă ani şi
să-i oferim un adevărat avantaj competitiv “.
direcţionarea sistemului de comunicare în ambele sensuri: firmă -
consumator. Firma trebuie să iniţieze contacte cu consumatorii pentru a-i
cunoaşte, pentru a identifica mijloace noi de satisafacere a nevoilor,
pentru a-i implica în procesul de prestaţie (dacă îşi doresc şi în ce măsură),
pentru a-i convinge şi motiva să revină.
adecvarea mijloacelor organizaţionale şi informaţionale la cerinţele
consumatorilor. De exemplu, multe dintre firmele bancare occidentale şi-
au organizat activitatea prin stabilirea personalului care să gestioneze
relaţiile preferenţiale cu consumatorii, oferindu-le sfaturi, rezolvându-le
problemele, informându-i permanent, vânzându-le serviciile suplimentare.
În marketingul “one-on-one“, rolul informaţiei şi al informării este esenţial.
crearea unui sistem de management care să conformeze serviciile
firmei la nivelul de satisfacţie dorit de consumatori. În acest sens,
importantă este conducerea resurselor umane ale firmei având în atenţie
obţinerea performanţei, soluţionarea situaţiilor conflictuale între nivelurile
organizatorice şi între personalul de contact şi consumatori. Firmele
americane recurg la cuantificarea factorilor care pot afecta în mod
65
deosebit satisfacţia consumatorilor, de exemplu, timpul de răspuns la
scrisorile sau telefoanele clienţilor şi la premierea angajaţilor care obţin
performanţe în domeniul lor de activitate.
Multiplicarea serviciilor suplimentare este o altă variantă a obţinerii
calităţii în relaţiile preferenţiale. În principiu, serviciul de bază rămâne
acelaşi dar pentru valorizarea lui în ochii consumatorului, firmele recurg
adesea la servicii suplimentare care contribuie la ridicarea calităţii totale a
serviciului oferit. Importantă este găsirea şi realizarea acelor servicii care
sunt dificil de imitat de concurenţă. Firmele mari, de exemplu, University
National Bank and Trust, îşi organizează activitatea astfel încât se poate
afirma că “în ansamblu este diferită de cea a competitorilor prin ambianţă,
atitudine, cultură, eforturi şi diversificare a serviciilor - toate acestea
conferindu-i unicitate“.
Eforturile de diversificare a serviciilor trebuie să fie susţinute de
potenţialul material, financiar şi uman al firmei.
Relaţiile de piaţă ale firmei nu se rezumă însă la cele cu
consumatorii sau clienţii. Firma întreţine relaţii cu furnizorii de mărfuri
(echipamente, mobilier, alimente, combustibil, etc.), furnizorii de forţă de
muncă (instituţiile de învâţământ, de calificare, recalificare, etc.), precum
şi pe piaţa capitalurilor, în calitate de solicitant sau furnizor (dacă obiectul
de activitate îl reprezintă activităţile financiar-bancare). Interacţionând în
acest sistem de relaţii, performanţele firmei sunt urmarea directă a
modalităţilor specifice de racordare la natura şi caracteristicile relaţiilor din
mediul extern al acesteia. În acelaşi timp, şi firma influenţează implicit
funcţionarea întregului angrenaj de relaţii.
2.3.2.Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii
Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii sunt raporturi de
competiţie, rivalitate, stabilite între aceasta şi alte firme sau instituţii, în
condiţiile unui mediu concurenţial, al unei economii bazate pe mecanisme
concurenţiale. Firmele prestatoare de servicii intră în relaţii de concurenţă
atât în ceea ce priveşte activităţile situate în amonte de realizarea
serviciilor, respectiv, cele de procurare a echipamentelor, combustibililor,
alimentelor, altor mărfuri necesare desfăşurării prestaţiei cât şi la nivelul
realizării şi vânzării serviciilor. Intensitatea şi dinamica concurenţei este
66
determinată de raportul cerere-ofertă, de posibilităţile de echilibrare a
acestui raport, de raportul de forţe dintre agenţii economici care
acţionează pe piaţă.
Având în vedere componentele mixului de marketing în servicii,
concurenţa se dispută la nivelul tuturor variabilelor: produs, distribuţie,
preţ, promovare, personal, elemente fizice, proces. Aceasta impune o
optică de marketing şi management în concordanţă cu numărul şi forţa
concurenţilor de pe piaţa firmei.
Efectele luptei de concurenţă sunt benefice şi pentru firmă şi pentru
consumator. Firma îşi va perfecţiona activitatea pentru a putea contracara
concurenţa, va atrage şi menţine, va fideliza consumatorii şi implicit va
obţine profituri şi eficienţă.
Consumatorul va beneficia de calitatea serviciilor oferite la un
standard cât mai înalt şi va fi motivat să revină şi să aducă în continuare
beneficii firmei care i-a satisfăcut necesităţile.
În ceea ce priveşte formele concurenţei, în domeniul serviciilor,
concurenţa este îndeosebi directă, între firmele care se adresează
consumatorilor cu aceleaşi servicii sau cu servicii care satisfac aceaşi
nevoie socială sau individuală. În situaţia în care competiţia se desfăşoară
pe baza unor nevoi diferite, cu servicii sau bunuri materiale diferite dar
care-şi dispută aceleaşi venituri ale populaţiei, concurenţa este indirectă.
De exemplu, caracteristic situaţiei actuale din ţara noastră, sunt veniturile
mici ale unei mari părţi din populaţie folosite în primul rând pentru
satisfacerea nevoilor primare (hrană, îmbrăcăminte) şi mult mai târziu a
celor de cultură, sport, agrement, etc.
Indiferent de forma în care are loc, concurenţa este obiectiv
necesară în dezvoltarea serviciilor din România şi încadrarea în circuitul
mondial de valori. Condiţia fundamentală în funcţionarea ei este
respectarea loialităţii şi corectitudinii în afaceri.
BIBLIOGRAFIE
1. Balaure Virgil (coord.), Marketing, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2002 2. Berry Leonard, Parasuraman A., Marketing Services; Competiting through
Quality, The Free Press, New York, 19913. Danu Marcela-Cornelia, Riscul în afaceri, Editura Plumb, Bacau, 20014. Florescu Constantin (coord.), Marketing, Editura Indepenţa Economică, Brăila, 19975. Giarini Orio, Stahel Walter, Limitele certitudinii. Înfruntând riscurile în noua
economie a serviciilor, Edimpress-Camro, Bucureşti, 1996
67
6. Hill Elizabeth & O’ Sullivan Terry, Marketing, Editura Antet, Oradea, 19977. Kotler Philip, Managementul marketingului, editia a III-a, Editura Teora, Bucureşti,
20038. Kotler Philip, s.a, Principiile marketingului, editia a II-a, Editura Teora, Bucureşti,
2003 9. Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor – teorie şi practică, Editura Uranus,
Bucureşti, 199910. Sasu Constantin, Marketing internaţional, Editura Graphix, Iaşi, 1994
68
top related