management+stresului
Post on 12-Sep-2015
6 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
-
1Alexandru TRIFU
MANAGEMENTUL STRESS-ULUIN MEDIUL MICROECONOMIC
-
2
-
3Alexandru TRIFU
MANAGEMENTULSTRESS-ULUI N MEDIUL
MICROECONOMIC
-
4
-
5CUPRINS
CAPITOLUL 1 - MANAGEMENTUL N CONTEXTECONOMIC.......................................7
1.1. Crearea imaginii .....................................................7
1.2. Managementul - tiin i art ..............................131.3. Coninutul managementului ..................................17
CAPITOLUL 2 - STRESS-UL. IMPACT ICONSECINE .................................27
2.1. Definiii pretabile conceptului de stress ...............27
2.2. Cauzele stress-ului ................................................422.3. Efectele stress-ului ................................................442.4. Stress-ul ocupaional.............................................462.5. Managementul stress-ului .....................................52
2.5.1. Interaciunea organism uman-factori stresori.542.5.2. Managerii i stress-ul......................................562.5.3. Cultura organizaional i stress-ul ................582.5.4. Managementul stress-ului i comunicarea .....622.5.5. Igiena muncii i stress-ul ................................91
BIBLIOGRAFIE............................................................97
-
6
-
7CAPITOLUL 1MANAGEMENTUL N CONTEXT
ECONOMIC
1.1. Crearea imaginiiTermenul de management este preluat din limba
englez, dar izvorul su este latinescul manus care
nseamn mn i implic aciunea de manevrare. nitalian, s-a format apoi cuvntul mannegio care se
refer la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut termenul
francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresaicaii. Ulterior, a aprut n limba englez verbul to
manage care exprim aciunea de administrare, de a sedescurca, de conducere i are substantivul aferentmanagement, care nseamn activitatea de conducere.
Managementul este considerat o funcieprofesional, cuprinznd totalitatea conceptelor,metodelor i mijloacelor de soluionare a problemelor cu
care se confrunt conducerea i care nseamn, deci, a
conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au
-
8de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitileorganizaiei din care fac parte.
Acest element mai deosebit introdus n definiia de
mai sus, funcie profesional, nu nseamn altceva dect o
activitate lucrativ, ocupaional, pentru exercitarea
creia sunt necesare cunotine i abiliti specifice,
profesionale, tehnice, relaionale.
Mai mult, conform unui alt punct de vedere1,managementul nseamn procesul de realizare eficient
i eficace2 prin planificare, organizare, coordonare i
control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea
atingerii obiectivelor organizaionale. Iar, printre
elementele definitorii ale acestui concept i care ne vor
ajuta n nelegerea prezentei problematici, amintim doar:
1 Radu, Petru Management strategic, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2007,pg. 12.
2 Eficiena reprezint obinerea unor efecte economice utile, ncondiiile cheltuirii ntr-un mod raional i economicos a unorresurse materiale, umane, financiare, tehnice, folosindu-se pentruaceasta metode tiinifice de organizare a activitii.Sau, dupopinia lui L. Gulick, unul dintre clasicii tiinei managementului,reprezint "binele" esenial. n timp ce eficacitatea nseamnmsura n care activitile planificate sunt realizate i sunt obinuterezultatele dorite (planificate).
-
9- asumarea responsabilitii de ctre manageri i nu
numai, a conlucra activ cu mediul, astfel nct deciziilecare se iau s fie n concordan cu finalitatea dorit de
organizaie, dar i cu asigurarea unui cadru adecvat de
munc pentru lucrtori.
- practicarea ncrederii n colaboratori i subalterni,delegarea de atribuiuni i evaluarea ct mai obiectiv a
personalului n vederea motivrii i avansarii, acolo unde
este cazul.
Trebuie s facem i o mic deosebire ntre funcia
profesional ndeplinit de management i elementele
structurale comune tuturor organizaiilor3. Suntem
poziionai pentru analiz la nivelul microeconomiei, al
agenilor economici: indivizii, menajele, firmele, statul.
Dintre toi, accentul cade pe activitatea firmelor
(ntreprinderilor, companiilor...), astfel nct este necesaro subliniere a importanei acestora.
3 Sub termenul de organizaii intr firmele, ntreprinderile,companiile, instituiile din sistemul de stat, deci sisteme palpabile,compuse din oameni i structuri funcionale i nu sisteme de regulice modeleaz interaciunile umane.
-
10
Firma (ntreprinderea) este considerat celula debaz n mecanismul complex al funcionrii oricrui tip de
economie i n acelai timp formeaz obiectul de studiu al
microeconomiei. Cu toate c exist mai multe definiiireferitoare la ce este i care este scopul final al
ntreprinderii n economie, voi prezenta succint o astfel dedefiniie, innd cont de aspectele urmrite n abordarea
teoriei firmei.Astfel, firma reprezint o entitate tehnico-material
i uman, delimitat spaial i care, prin reunirea i
combinarea factorilor i a tehnicilor de producie creaz
valori noi (bunuri, servicii), ce asigur satisfacerea
cererilor de pe pia i astfel continuarea i dezvoltarea
propriei activiti, mbinnd n acest mod satisfacereaintereselor personale (ale organizaiei i a lucrtorilor
si) cu cele generale (ale societii).
Ne referim concret la elementul de baz, funcia
ndeplinit de fiecare membru al organizaiei, postul pecare acesta l ocup n organigram, i care se traduce prin
ansamblul sarcinilor care i revine n mod organizat i
permanent unui lucrtor pe un anumit loc de munc. Iar
-
11
sarcina primit, task-ul repartizat, reprezimt cea mai
mic unitate de munc individual.
Mai mult chiar, marea majoritate a autorilor dindomeniu au atribuit managementului o tripl semnificaie4:
a.tiin a conducerii
b.proces de lucru conceput i aplicat de ctremanageri
c.centru deczional, reprezentat prin oamenii, locul itimpul unde se adopt hotrrile.
n momentul de fa, una dintre cele mai pertinente iapreciate definiii afirm c: "Managementul lucreaz cu iprin oameni pentru a ndeplini att obiectivele organi-zaiei, ct i ale membrilor ei"5. Dup opinia autorilor,
noua definiie aduce urmtoarele precizri: acord o mai mare importan oamenilor n
organizaie;
se centreaz mai degrab pe rezultatele care urmeaz afi obinute, dect pe lucruri i activiti;
4 Bonta, Dumitru Management general, Editura Universitii"George Bacovia, Bacu, 2007, pg. 15.
5 Montana, Patrick, Charnow, Bruce Administrao, Saraiva, SoPaulo, 2000, pg. 2.
-
12
adaug ideea potrivit creia ndeplinirea obiectivelorpersonale trebuie circumscrise ndeplinirii obiectivelororganizaionale.
Toat dificultatea funciei manageriale se poate
sintetiza in urmtoarea aseriune:
"Pentru a atinge un obiectiv,
trebuie mai nti s l ai"Vom vedea mai ncolo de ce am fcut sublinierea de
mai sus.
Dac, ntr-o organizaie obiectivele generale, dar icele individuale, nu sunt ntotdeauna clar definite, saudac sunt definite doar la nivelul ansamblului organizaiei,i nu i la nivelul fiecrui element constitutiv n parte, este
absolut necesar ca respectivele obiective s fie explicitatentr-o maniera operaional.
De aceea, managementul este comparat adesea cu unlan, a crui calitate pe ansamblu nu depinde de calitateazalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe,ce poate duce inerent la destrmarea ntregului eafodaj
construit.
-
13
1.2. Managementul - tiin i artMult vreme s-a considerat c n, activitatea
managerial, ediciena este determinat n mod exclusivde calitile personale ale managerului, experiena,combinat cu perspicacitatea, originalitatea n gndire i
aciune, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu maimult uurin, ncrederea n sine, fiind definitorii n acestsens De aici ideea c managementul este art, deoarece nuputem prezenta reete sau abloane universal-valabilepentru rezolvarea situaiilor dificile ntr-o organizaie, deluare a celor mai potrivite decizii, n condiii dintre celemai diverse i de complexiti diferite.
Pe de alt parte, practica ne arat c reuita actului
managerial este sensibil imbunatit atunci cnd calitilei abilitile personale se combin n mod fericit cu
pregtirea i cunotinele specifice de management.
Evoluia impresionant i ascendent a cunotinelor
privitoare la management ne arat c acest domeniu adobndit atributele specifice unei tiine, n sensul cdispune de un corp sistematizat de cunotine, metode i
-
14
tehnici care, utilizate n activitatea practic, contribuie la
creterea eficienei activitii oricrei organizaii.
Managementul bine realizat nu este o art sau otiin, ci art i tiin n acelai timp, deoarecepresupune utilizarea calitilor, abilitilor, personale
pentru a le adapta cunotinele, metodele, tehnicile spe-cifice la un context determinat de situaia concret existentn organizaie. Pe bun dreptate se poate afirma faptul c
n practica curent a unui manager se intlnesc att
aspectele artistice (mai evidente la stilul de conducere),ct i cele de natur tiinific, tehnice (n domeniulrelaiilor interpersonale, informaionale, decizionale).
Cele dou aspecte expuse nu se exclud, iar cnd se
mbin armonios, determin evoluii pozitive, benefice, la
nivelul ntregii organizaii.
Fcnd apel la cunoscutul autor francez Jean-Jacques
Servan-Schreiber, edificatoare este prerea sa referitoare
la acest aspect "Managementul este cea mai nou dintre
tiine i cea mai veche dintre arte.
Necesitatea managerilor n orice regim ideologic,juridic, politic, de a asigura prosperitatea economiei n ritm
-
15
inovator i creator, a fost reliefat de ctre James Burnham
n lucrarea The Managerial Revolution, publicat n 1941 laNew York, moment considerat de lansare a termenului demanagement n sfera economicului.
Cum ns exercitarea efectiv a acestor aciuni i
funcii presupune un ansamblu de cunotine i abiliti
deosebite, imediat s-a ajuns la concluzia cmanagementul este chiar de domeniul artei. Spirit n cares-a exprimat, printre alii, Henry Mintzberg, deoarece
presupune un permanent proces de autoformare, manageriiconsiderndu-se c joac urmtoarele roluri:
a. de contact, cu mediul intern organizaiei, dar i cu
exteriorul, prin atribuii similare cu cele de relaii publice;
b. de informare, foarte important, att prin culegereai selectarea datelor absolut necesare, relevante i de
ncredere pentru buna desfurare a activitii firmei, dar
i prin transmiterea (propagarea) corect i n timp util a
respectivelor informaii tuturor celor interesai (to whom it
may concern) n prelucrarea i aplicarea acestora.c. de decizie, prin care managerul hotrte ce trebuie
fcut n principalele procese i aciuni desfurate n cadrul
-
16
ntreprinderii.S-a afirmat la un moment dat c managementul este
cea mai creatoare art, el este arta artelor, deoarece are nvedere dirijarea talentelor altora6. Cnd vorbea ns
despre rolul managerului, autorul francez recunotea c
aceasta const n a face fa inteligent schimbrilor.
Managementul, nota tot Jean-Jacques Servan-Schreiber,este instrumentul prin care schimbrile sociale,
economice, tehnologice i politice, toate schimbrile
umane pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul
corpului social.
Aadar, managementul este dominat nu numai de
intuiie, ci i de raiune; el se afl nu doar sub incidena
artei, ci i a tiinei, aceasta fiind cea care organizeaz i
structureaz aciunile practice ntr-un corp coerent deconcepte i instrumente de investigare.
Managementul, care ne influeneaz pe toi i este
elaborat din i n mijlocul nostru, a fost i este considerat o
activitate deosebit de important, de unde i necesitatea
6 Servan-Schreiber, J.-J. Sfidarea mondial, Editura Politic,Bucureti, 1982.
-
17
studiului acestuia de-a lungul unor perioade mai lungi detimp. Sigur c se poate afirma c aciunea de a conduce,
activitatea de conducere, este din cele mai vechi tipuri, darfundamentat tiinific i prezentat ca o tiin s-a
nfiat lumii de ceva mai mult de un secol.
1.3. Coninutul managementuluiAdresndu-se oamenilor, dar n aceeai msur
preocupndu-se de resursele, metodele i instrumentele delucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelororganizaiei, managementul are dou componente
disctincte, dar nedisociabile:
a. Managementul resurselor umane
b. Managementul mijloacelor utilizatePentru ceea ce ne-am propus, tematica se
circumscrie managementului resurselor umane, iarnelegerea acesteia depinde de reliefarea mecanismului defuncionare a managementului, tradus prin surprindereact mai exact a funciilor acestuia.
Subliniind importana managementului ca resurs a
dezvoltrii, acesta devenind, dup unele opinii, un
-
18
adevrat factor de producie, literatura de specialitateevideniaz rolul progresului n conducere, stabilind faptul
c progresul social este o funcie dependent de munc,
pregtirea personalului, de fonduri i dotri, precum i de
ali factori.
Procesul conducerii este reprezentat de ansamblulinterveniilor conductorilor individuali sau colectivi,
respectiv modul n care ei prevd, organizeaz,
controleaz i regleaz activitatea unui colectiv n scopul
obinerii eficienei economice maxime.
Pornind de la Henri Fayol, care a identificat i
analizat pentru prima dat procesul de management
definind cinci funcii principale: planificarea, organiza-rea, comanda, coordonarea i controlul, i continund cucercetrile specialitilor americani care stabilesc ca funcii
ale conducerii formularea planurilor i exercitarea
controalelor, structurarea sarcinilor i adoptarea deciziilor,comunicarea informaiilor critice, alocarea resurselor,
soluionarea conflictelor, dirijarea schimbrilor, se poate
observa o anumit omogenitate a acestor puncte de vedere.Accentul se pune, n noile abordri, pe necesitatea de a
-
19
conduce, a ghida, a motiva, ntregul personal de a acionaprin aciunea de comand.
Pentru ca aspectul esenial din viaa unei ntre-
prinderi, producia sau prestarea de servicii, s se poat
realiza, este nevoie ca obiectivele propuse a fi atinse s fie
corelate cu funciile managementului firmei, funcii ce se
prezint ntr-un numr de cinci i anume:
a. Funcia de previziune ce const n ansamblul
proceselor de munc prin intermediul crora se determin
principalele obiective ale firmei, precum i resursele iprincipalele mijloace necesare realizrii lor. Prognozeleacoper un orizont temporal de minim 10 ani, n timp ce
planurile cuprind perioade ntre o lun i 5 ani i se referla obiectivele fundamentale ale firmei, dar i la principa-
lele resurse necesare a fi mobilizate.
b. Funcia de organizare ce reprezint ansamblul
proceselor de conducere prin intermediul crora sedelimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor, precum i gruparea acestora conform
unor criterii economice, tehnice, sociale, n vederea realizrii
n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite i prin care s
-
20
se manifeste spiritual antreprenorial inovator. Este funcia de
baz n cazul managementului general al firmei, deoarece
cuprinde att organizarea de ansamblu a ntreprinderii, ct i
organizarea principalelor sale componente. Prin intermediulacestei funcii se armonizeaz resursele necesare desfurrii
n bune condiii a activitii (ce se transform n factori de
producie) i se stabilesc, n acelai timp, raporturi optime
ntre obiective si resurse.
c. Funcia de coordonare, constnd din ansamblulproceselor de munc prin care se realizeaz armonizarea
deciziilor manageriale cu aciunile factorului uman al
firmei, toate acestea ntr-un cadru dinamic de organizare.Toate compartimentele (departamentele, diviziile)funcionale al firmei trebuie s conlucreze strns pentru ca
firma s acioneze ntr-adevr ca o entitate n atingerea
scopurilor propuse. Pentru asigurarea unei coordonri
eficiente este necesar existena unei comunicri adecvate
la toate nivelurile managementului firmei i ntre toate
compartimentele (sectoarele) de activitate.
-
21
d. Funcia de antrenare ce ncorporeaz procesele
de munc prin care este determinat personalul firmei s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor caremotiveaz personalul folosit. Deci motivaia st la baza
derulrii optime a funciei.
Motivaia cuprinde drept caracteristici: efortul;perseverena; direcia; scopul. n orice organizaie,
motivaia presupune n mod necesar corelarea satisfaceriinecesitilor i intereselor individuale cu realizarea
obiectivelor i sarcinilor ce deriv din atribuiile stabilite.
n funcie de stimulentele ce intervin n activitatea
curent, desprindem dou tipuri de motivaie:
- motivaia intrinsec n care putem remarca:
satisfacia personal, plcerea de a face lucrurile aa cum
trebuie etc.;- motivaia extrinsec ce deriv din influena
factorilor de natur extern, cum ar fi: salariul, primele
ncasate, bonusuri .a..
ns ceea ce trebuie urmrit n cadrul acestei funcii
este realizarea performanei, adic a msurii n care
-
22
indivizii (lucrtorii) particip la realizarea obiectivelor
firmei (organizaiei).
e. Funcia de evaluare i control ce se constituie dintotalul proceselor prin care performanele firmei sunt
msurate i comparate cu standardele i obiectivele stabilite
iniial, scond n eviden abaterile (fie ele pozitive sau
negative), n vederea eliminrii sau corectrii deficienelor
constatate. Se obine i n acest caz un feedback deosebit deeficient pentru factorii decizionali din ntreprindere.
Dar, dac ne oprim puin asupra celui mai important
factor de producie-fora de munc, exist i n acest caz
diferite metode de evaluare a personalului, activitate cecapt din ce n ce mai mult putere n cadrul unei firme i
devine o component de baz n analiza i nelegerea
managementului stress-ului organizaional.Astfel, vorbind numai despre una dintre metodele
folosite i anume metoda 360 de grade7 (nu insistmasupra celorlalte metode folosite, precum testele, analiza
7 Metoda a fost creat la celebra Academie militar american WestPoint. Se adreseaz mai ales managerilor, evaluarea fcndu-se nfuncie de ntregul mediu de lucru, format din colegi, colaboratori,subalterni, clieni.
-
23
grafologic, reuniunile anuale), n care evaluatorul trebuies respecte 5 (cinci) elemente de baz atunci cnd discut
cu angajaii:
locul unde se desfoar convorbirea cu angajatul;
timpul acordat ntrevederii;coninutul convorbirii;
determinarea n realizarea misiunii;obiectivitatea.
La rndul su, cel evaluat trebuie s in cont numaide 3 (trei) elemente eseniale:
- precizia n definirea obiectivelor ce i le-a propus a
fi atinse;
- colectivul de care candidatul trebuie s in cont,
efi, colegi i colaboratori, n sensul c trebuie s
precizeze cum i-a adus contribuia la mbuntirea
lucrului n echip;
- cariera pe care o urmrete.
n situaia angajailor, metodele de evaluare nsoesc
ntreaga carier, manifestndu-se chiar din momentulangajrii.
-
24
Analiza funciilor de conducere evideniaz o serie
de caracteristici ale acestora i anume:
sunt specifice, n ansamblul lor, cadrelor de conducere(factorilor decizionali), cu meniunea faptului c unmanager face parte att din echipa de conducere, ct i
din cea de execuie;
au caracter general, aplicndu-se la toate tipurile defirme i organizaii, indiferent de profil;
au coninut i forme de manifestare diferite n funciede nivelul ierarhic analizat;
se aplic ntr-o concepie sistemic care se refer laobligativitatea interdependenei acestora, dar i la
legturile firmei cu ali parteneri de afaceri.
Studiind corelaia ntre timpul acordat executrii
diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la concluziac, dac un conductor i rezerv mai mult timp
previziunii i organizrii, se ntrunesc condiiile ca
mecanismul de funcionare a ntreprinderii s se nscrie n
parametrii normali, conducnd la economisirea preocu-prilor considerate mai puin productive.
-
25
Necesitatea abordrii interdependente a funciilormanagementului este determinat de caracterul sistemic al
firmei, astfel nct orice deficien de la nivelul conducerii
se rsfrnge asupra eficienei generale a activitii.
Abordarea s-a impus datorit caracterului comple-mentar al acestor funcii, ca i datorit multiplelor
conexiuni stabilite ntre ele.Interdependenele dintre funciuni sunt determinate
de legturile ce se manifest ntre activitile desfurate
n cadrul firmei. Acestea se evideniaz n contextul n
care producerea unei dereglri n cadrul unei funciuni
determin dereglri i n cadrul celorlalte. Se impune,
astfel, ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice s
acioneze pentru manifestarea corespunztoare a tuturor
funciunilor.
Etapa de dezvoltare n care se afl firma la un
moment dat constituie factorul determinant n desfurarea
activitilor din cadrul funciunilor acesteia. Intensitile
cu care se manifest anumite funciuni la un moment dat
se inverseaz pe msura ce firma trece la o etap nou,
superioar, n evoluia i existena sa.
-
26
Conducerea ntreprinderii, managementul acesteia,nseamn, de fapt, luarea de decizii n folosul firmei,direcia general reprezentnd centrul de comand ce
privete firma n mod global i care i asum ntreagaresponsabilitate pentru gestionarea corespunztoare aacesteia.
-
27
CAPITOLUL 2STRESS-UL. IMPACT I CONSECINE
2.1. Definiii pretabile conceptului de stressPornim n aceast adevrat aventur a cunoaterii
celui mai complex parametru de solicitare al omului deastzi - stress-ul - prin a-l defini. i putem spune c
definiia cea mai corect, cea care surprinde cu exactitate
trsturile definitorii ale fenomenului, este cea enunat de
ctre savantul Hans Selye8, considerat chiar ,,printelestress-ului9, n sensul c Stress-ul este rspunsulnespecific (subl. ns.) pe care l d corpul la oricesolicitare (subl. ns.) la care este supus.
Fenomenul se transform n ceva de temut, atunci
cnd aspectele de natur negativ surclaseaz pe cele
8 Hans Bruno Selye (1907-1982) cunoscut endocrinolog canadian deorigine maghiar (pe numele su de origine Selye Jnos). i-afocalizat cercetarea teoretic pe problematica reaciilor(rspunsurilor) nespecifice ale organismului omenesc la factorii destress, fiind considerat ca primul care a demonstrat existena uneiboli aparte, datorat stress-ului, numit chiar sindromul de stress.
9 Popescu, C. - Raionalitate i speran. Paradigma ntregului viu,Editura Renaissance, Bucureti, 2006, pg. 187.
-
28
benefice (pozitive) i conduc, aa dup cum vom vedea, la
deteriorarea serioas a sntii individului afectnd, nacelai timp i randamentul activitilor desfurate.
Autorul consider c ,,sunt numai patru repere
biologice fundamentale proprii tuturor organismelor, fiec este vorba de plante, animale sau om:
funcia genetic
creterea
metabolismuladaptarea la stress.
Ceea ce este extrem de important de reinut este
faptul c reacia individului la stresor este aceea care
creaz stresul, nu stresorul n sine.
Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul
cum reacionm spune, ntrind ideea, Hans Selye.
Fcnd o scurt incursiune n istorie, filosoful grec Epictet
spunea, cu aproape dou milenii n urm, c oamenii se
nspimnt nu de realitate, ci de imaginea pe care o au ei
nii (i-o creaz) despre aceasta (motiv pentru care vom
dezvolta, n ultima parte a lucrrii, exact o terapie ce se
adreseaz cogniiei i reprezentrilor realitii din mintea
-
29
oamenilor).Omul, n ntreaga sa activitate, folosindu-se de factorul
de producie munca, urmrete permanent crearea a ceva
util, folositor, adic desfoar activiti productive, aciune
care, nu numai c ne nnobileaz - dup celebra expresie a
lui Engels-, dar ,,ne i apr de cel mai ru dintre toatestressurile societii moderne, lipsa de el10.
De fapt, stress-ul se consider a fi sindromul deadaptare pe care individul l realizeaz n urma "atacu-
rilor, agresiunilor venite din partea mediului nconjurtor.
Conform unei alte concepii enunate11, stress-ul estestarea biologic de alert care mobilizeaz ntregul corp
uman pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau
ameninri provocate de complexul factorilor de mediu.Termenul de stress se consider c provine din
limba englez medieval i parial din franceza veche12, dela cuvntul distress ce semnifica situaie strmtorat,necaz.
10 Apud Popescu, C. op. cit., pg. 188.11 Bonta, Dumitru, Management general, Editura Universitii
,,George Bacovia, Bacu, 2007, pg. 187.12 The Concise Oxford Dictionary, Editura a 6-a, Oxford University
Press, 1976, pg. 1140
-
30
Tot aici, se impune precizarea c elementele de baz
a strii de reacie a organismului, se traduc n reacii
emoionale vizibile, de natura comportamentului,
limbajului, micrilor, precum i schimbarea, de multe ori
brusc, a unor constante fiziologice i psihologice, de felul
tensiunii arteriale, glicemiei, unor stri precum
agresivitatea, apatia, lipsa ncrederii n sine i constituie
componenta major, indispensabil, manifestrii
fenomenului de stress.Alt definiie, dezvoltat de ctre Health and Safety
Executive din Marea Britanie, privete stress-ul ca fiind,,reacia advers pe care indivizii trebuie s o aib fa de
presiunile excesive sau alte tipuri de cerine exercitate
asupra lor13. i, putem completa, reacii pe care individulle are atunci cnd nu este capabil s fac fa, n mod
corespunztor, complexitii i intensitilor solicitrilor
la care este supus.
Mai putem aduga, din experiena altor cercetri
empirice, c stress-ul reprezint "wear and tear" (,,poart
13 A se vedea Tehrani, Noreen Managing organisational stress. AGuide, London, CIPD, 2003.
-
31
i plngi) organismelor umane, un lucru intrinsecacestora i care, bazndu-se pe experien i peparticularitile proprii fiecrui individ, concur la
permanente ajustri, plieri i rspunsuri ct de ctadecvate la schimbrile ce au loc cu caracter de
continuitate n mediul nconjurtor. Facem aceat
precizare, deoarece majoritatea oamenilor se confrunt cuo mare diversitate de factori de presiune n cursul ntregiilor existene, iar despre unii s-ar putea spune c sunt
stimulai i dau maximum de randament doar cnd se afl
sub tensiune, mai ales la serviciu. Dar, din momentul ncare ncetm s facem fa n mod adecvat tensiunii,
simptomele de stress vor ncepe s-i fac apariia.
i astfel, n aceste stuaii, intervine cunoaterea ct
mai bun a cauzelor i factorilor care acioneaz asupra
fiecruia dintre noi. Deci, informaia de ncredere i avut
la timp, n afara faptului c devine, ea nsi, un factor ce
"bombardeaz" nencetat sistemul bio-psiho-social careeste omul, ajut la gsirea reaciilor celor mai potrivite
mpotriva factorilor perturbatori. Stress-ul este declanat,nu att de existena i impactul problemelor externe cu
-
32
care se confrunt fiecare dintre noi, ct de modul n carereuim, sau nu, s facem fa acestor probleme Spunem
c, n cazurile de reuit, am luat decizia cea mai
potrivit.
Astfel, n acest prim segment de analiz, intereseaz
sursele de stress, adic acei factori capabili s produc
modificri i tensiuni afective i comportamentale
semnificative asupra organismului uman.
n ceea ce privete simptomele de stress, acestea sepot prezenta fie ca imediate, sub form de: indigestie,
ameeli. dureri de cap, dureri de spate, pierderea poftei de
mncare, insomnii i iritabilitate sporit. Privind n timp,
printre simptome se pot numra: boli ale sistemului
cardiovascular, ulcer gastric, depresii nervoase i altembolnviri grave.
Deoarece vorbeam de factorii perturbatori, n cazulde fa numii stresori i care produc diferite reacii ale
organismului uman, conducnd la crearea de triripozitive sau negative, stress-ul mai poate fi definit prinapariia unor dezechilibre endogene viznd posibiliti
efective i dorine (deziderate), ntre cerinele formulate
-
33
i capacitile umane existente. Urmrile acestor clivajeaprute se manifest cu putere n interiorul sistemului
uman i, avnd n vedere amplitudinea respectivelor
dezechilibre, dar i de natura uman specific a
individului analizat, consecinele se manifest sub forma
unor schimbri de ordin psihologic i fiziologic (mai rarntlnindu-se dialecticul sau) cu influene asupramanifestrilor exterioare ale individului, asupra
raionamentelor acestuia, inversndu-se, de cele mai multeori nivelul prim de rspuns, n sensul c emoiile,
sentimentele, strile de inhibiie, anxietate, surescitare,
adic exact tririle negative, devin dominante fa de
rspunsurile dictate de o gndire calm, relaxat i
raional. Pe cale de consecin direct, starea de sntate
i capacitatea de munc sunt afectate prin apariia
durerilor de cap, de stomac (i posibila transformare n
ulcer), creterea tensiunii arteriale, instalarea unor
probleme cardiace, insomnii .a..
ntr-un amplu studiu cu privire la stress desfurat nanii 1960 de ctre Holmes i Ralick14, majoritatea
14 Grupaj preluat de pe http://www.traininguri.ro
-
34
evenimentelor de via puse n legtur cu posibila apariie
a stress-ului (de exemplu: decesul soului/soiei, divorul,
moartea unei rude apropiate, accidente sau boli alepersoanei n cauz, pierderea locului de munc,
pensionarea forat mai ales, schimbarea situaiei
financiare etc.) au loc n cadrul existenei casnice isociale, i nu la serviciu. Performana profesional va fi,
dup toate probabilitile, influenat negativ de existena
casnic i social, aa dup cum vom vedea n continuare
Stress-ul reprezint o reacie personal i subiectiv latensiune, deci depinde de percepia fiecrui individ, att
asupra dimensiunii problemei cu care se confrunt, ct i a
capacitii personale de a-i face fa.
Un alt factor de stress, la serviciu de data aceasta, lconstituie modul n care indivizii percep posibilelerezultate ale activitilor lor profesionale, mai ales din
punct de vedere al reuitei sau nereuitei relative. n cazul
n care rezultatele sunt considerate att incerte, ct iimportante (spre exemplu, semnarea unui contractimportant, elaborarea unui raport crucial, sau pur i simplu
-
35
abilitatea de a-i face pe plac efului direct), exist mult
mai multe anse de apariie a strii de stress.
Ne punem o ntrebare firesc legat de raportul care
se stabilete ntre fenomenul de stress i procesul deglobalizare. Amndou sunt concepte deosebit de actualei cu influene directe, sau indirecte, asupra activitilor i
comportamentelor umane.
Astfel, globalizarea de care tot se vorbete n aceastperioad reprezint un lucru nou, un aspect reieit poate
deus ex machina din nivelul de dezvoltare tehnic iinformaional la care au ajuns rile puternic dezvoltate,
ca i cele n dezvoltare? Sau, aa dup cum este prezentat
n literatura de specialitate, cum de a ajuns cuvntulglobalizare s fie considerat o mantr (T. Brilean)15, omarot, lozinc, paspartu, capabil s deschid porile
tuturor misterelor prezente i viitoare (Z. Bauman)16, sau
chiar un mit (Hirst & Thompson)?
15 Brilean, Tiberiu Globalizarea. Nenumele nimicului, EdituraInstitutul European, Iai, 2004, subcap. 3.11.
16 Bauman, Zygmunt - Globalizarea i efectele ei sociale, EdituraAntet, Bucureti, 1999.
-
36
Totul ine, n reliefarea complexitii, importanei i
impactului pe care procesul globalizrii l are asupra
existenei i evoluiei societii omeneti, de nelegerea
faptului c aceasta este o construcie istoric, un proces alistoriei pe care l-am trit i l trim. n acest sens, darlund n consideraie i c este un proces de ordineconomic, politic, social i cultural, nu ntlnim o viziune
unitar referitoare la etapele existenei i devenirii
globalizrii.
Globalizarea acioneaz asupra noastr indirect, prinformele salew de manifestare i de propagare, aa fel nct
un individ oarecare dac este ntrebat de semnificaia
acestui concept, nu va ti s dea un rspuns corect,
deoarece procesul n sine nu l afecteaz i nu face parte
direct din viaa sa cotidian.
Pe cnd stress-ul este parte integrant a vieiinoastre, nu putem tri fr acesta, att datorit influenelor
sale negative, mai puternice i determinnd schimbri n
fiziologia i activitatea uman, dar i a celor benefice, aadup cum vom vedea, ce i permit organismului s
rspund permanent stimulilor externi, s se adapteze
-
37
noilor situaii i s asigure dezvoltarea continu a
sistemului complex care este fiina uman.
Pornind tot de la concepiile enunate de Selye, n
vederea ntririi urmrilor impactului factorilor de mediu
asupra organismului, prezentm cele 2 (dou) forme
speciale de stress care se manifest i anume:1. Eustress-ul ce a fost definit n anul 1974 de ctre
Richard Lazarus ca fiind benefic, sntos, pentru individ icare i poate asigura mulumirea i mplinirea dorite.Prefixul numelui provine din limba greac i are nelesul
de bine sau bun i se refer la natura stresorului i nula impactul acestuia, care acioneaz ca un impuls, ca un
factor motivator; sub influena lui devenind din ce n cemai energic pn se atinge nivelul optim (adecvat) deperforman, cnd randamentul nostru este maxim.
Astfel delimitat, se deosebete de forma mult mai
ntlnit, cea a distress-ului prin urmtoarele aspecte maiimportante:
- natura agenilor acionali (stresori), aa dup cum
am subliniat mai nainte, traductibili prin ambian plcut
creat sau existent, ori stimuli pentru creterea
-
38
performanelor individuale, datorate unor triri
reconfortante ale individului;- consecinele aciunii factorilor stresori care, n cele
mai multe cazuri, sunt plcute i cu repercursiuni benefice
asupra organismului i activitilor sale.
Dorim s exemplificm i cteva dintre cele mai
frecvente cauze ale eustress-ului:
a. lansarea unor provocri, de ordin personal, sau n
cadru organizaional;
b. obinerea unei promovri;c. cstoriile ce sunt benefice, dac nu pentru ambii
parteneri, mcar pentru unul este dintr-un anumit
punct de vedere;d. obinerea unui bun de folosin ndelungat, sau
de lux (o main, o locuin de orice tip ar fi
aceasta .a....);e. vacanele, cltoriile ntreprinse i care sunt
ocazii foarte bune att pentru revigorareaorganismului i "rencrcarea bateriilor, ct i
mbogirea cu date i imagini noi privind cele
mai importante aspecte ale zonelor vizitate.
-
39
Dar, mai putem vorbi i din punct de vedere fiziologic
de aspecte benefice ale aciunii factorilor de stress, traduse n
existena i impactul hormonului produs de glanda
medulosuprarenal asupra ntregului organism. Ne referim la
aciunea adrenalinei17, care nu este altceva dect hormonulsecretat n snge de glanda medulosuprarenal n condiii de
stress. Odat ajuns n snge, acest hormon determin
creterea frecvenei cardiace, a presiunii sanguine, dilatarea
bronhiilor, n fapt, pregtete ntreg organismul pentruproducerea unei cantiti importante de energie, realizabil
prin arderea lipidelor i sinteza glucozei. Relevant este
faptul c este activat, la nivelul sistemului nervos central,
circulaia sanguin, pe cnd la nivelul sistemului digestiv,
din contr, circulaia este diminuat. Deci rolul adrenalinei
este deosebit de important la nivelul receptorilor nervoi din
cadrul sistemului nervos central, ducnd la potenarea,pentru perioade scurte de timp, a capacitilor fizice ale
oamenilor i n cazuri de pericol, pentru a asigura
supravieuirea acestora.
17 Termenul adrenalin provine de la cuvintele din limba latin ad =adaug i ren = rinichi
-
40
Dac n cazul adrenalinei vorbim de reacia
sistemului nervos simpatic, sistemul endocrin intervine iel cu eliberarea principalului hormon al stress-ului dinorganism, ACTH, care mrete nivelul de glucoz din
snge, alimentnd astfel muchii, ceea ce explic faptul c
oamenii se pot mobiliza n a face lucruri mult mai greleatunci cnd sunt n pericol. Toat aceast activitate
permite organismului permite organismului s se apere n
condiii mai bune.
Deci, reacia organismului la factorii stresori poate fi
considerat neschimbat de mii de ani. Cnd creierul
interpreteaz semnalele din afar i le consider ca fiind
periculoase pentru organism, sarcina este transmis
hipotalamusului -adevratul centru al stress-ului din
organism- i care delaneaz, simultan, o serie de procese
i mecanisme specifice de aprare, din care le-am descrispe cele dou principale. Sigur c, n ntregul mecanism
fiziologic, intervine i sistemul nervos parasimpatic, careare rolul de a restabili energia necesar i a readuce
organismul la starea sa normal de activitate.
Astfel, stress-ul reprezint reacia psihologic i
-
41
fiziologic necesare aciunii, dar i de recuperare i re-
energizare n vederea viitoarelor activiti i trebuine derezolvat.
2. Distress-ul sau stress-ul obinuitStress-ul nu este un fenomen exclusiv aplicabil
indivizilor umani, ci i regnului animal n general, atunci
cnd este vorba despre cunoscuta lupt pentru existendarwinian ("struggle for life") i prezervarea vieii n faanumeroaselor pericole din mediul nconjurtor. Esenialul
n nelegerea a tot ceea ce va urma n analiza
fenomenului, dar mai cu seam n gsirea posibilelor
tehnici i procedee de reducere a stress-ului la un nivel
pesim ct mai semnificativ, l faptul c trebuie s se
realizeze alternana strilor de stress cu cele derecuperare, deoarece o stare prelungit de stress poate
conduce la epuizarea organismului, cu grave repercursiuniasupra capacitii generale a corpului de a reaciona la
orice categorie de stimuli, sau chiar la situaia nedorit de
incompatibilitate a supravieuirii.
-
42
2.2. Cauzele stress-uluiPutnd fi numite i sursele de stress, acestea sunt
determinante n nelegerea conceptului larg de stress, darmai ales a manifestrilor acestuia i a msurilor ce trebuie
luate pentru atenuarea i reducerea la un nivel minim a
intensitii impactului asupra organismului uman.
I. Evenimente majore, fr caracter zilnic, din
timpul activitii profesionale:
- schimbri importante in cadrul procedurilor i
instruciunilor de lucru;
- efectuarea de ore peste program, n vederea terminrii
lucrrilor (operaiunilor) date ca sarcin;
- reorganizri i redimensionri de departamente i formaii
de lucru, aspecte ce pericliteaz locul de munc deinut;- sporirea sarcinilor primite i comprimarea termenelor deexecuie (scurtarea deadline-urilor).
II. Aciuni desfurate zilnic n timpul ndeplinirii
atribuiunilor de serviciu:
- creterea cantitativ a volumului de lucru ntr-un timpscurt;
-
43
- critici adresate angajailor atunci cnd sunt greeli, sau
rezultatele nu sunt la nlimea ateptrilor; pe de alt
parte, lipsa aprecierilor pozitive i a ncurajrilor, n cazul
rezultatelor bune i foarte bune nregistrate;
- ciocniri de interese i opinii legate de proiectele sau
aciunile ce se deruleaz n comun, precum i lipsa de
norme i instruciuni comune bine precizate.
III. Evenimente majore, fr caracter zilnic,
desfurate n afara segmentului profesional:- probleme de integrare sau relaionare sociale- cstoria i alte evenimente cu caracter familial, att
fericite, dar i funeste;
- contractarea de boli cronice, sau invaliditi temporare
sau permanente, att de ctre persoana vizat, ct i de
ctre cei dragi.
IV. Aciuni desfurate zilnic, n afara atribuiu-nilor de serviciu
- continua preocupare pentru stabilitatea financiar i
social, att personal, ct i general (familial,
-
44
organizaional), n special pentru cei ce au responsa-
biliti n acest sens;
- nemulumire i anxietate provocate de comportamentul
neateptat (n afara conduitei stabilite i subnelese) al
copiilor sau celor dragi i apropiai;
- desfurarea de evenimente i fenomene naturale
deosebite, cu impact distrugtor asupra vieii normale a
individului i a celor apropiai lui;
- asaltul mediatic i manipularea, n special prin
televiziune, aspecte ce produc derut i nesiguran n ceea
ce privete derularea ulterioar a evenimentelor i aprecierea
corect a informaiilor i luarea celor mai bune decizii.
2.3. Efectele stress-uluiSintetiznd aceast problematic, s precizm c
efectele potenate ale stress-ului pot fi grupate in cinci mari
categorii cu influene negative asupra persoanelor
analizate18:
18 Bonta. Dumitru, Management general, Editura Universitii"George Bacovia, Bacu, 2007, pg. 196.
-
45
efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie,plictiseal, oboseal, indispoziie, scderea ncrederiin sine, nervozitate, sentimentul existent desingurtate;
efecte comportamentale: predispoziie spre accidente,spre alcoolism, abuz de cafea, tendina de a mncai/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv;
efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta deciziiraionale, concentrare slab asupra problemelor ivite,
scderea capacitii de atenie, hipersensibilitate lacritic, blocaje mentale;
efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, atensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci,
dilatarea pupilelor;
efecte organizaionale: productivitate sczut,absenteism, izolare n activitate, insatisfacie resimitn munc, reducerea gradului de responsabilitate,reducerea loialitii fa de organizaie.
-
46
Aceste efecte se manifest att la nivelul unei
organizaii (firme), dar i al familiei (menajului),
conducnd la: instaurarea oboselii, alcoolism, predispo-ziia la accidente, fluctuaia de personal din cauza
factorilor stresori existeni, tensiuni i conflicte familiale.
Dar, exist i persoane care, att prin caracteristicile
native, ct i prin antrenament, au reuit s
mblnzeasc stress-ul i s-l transforme ntr-un aliat n
activitatea cotidian. Prezint putere de munc ridicat,
implicare intens n problemele profesionale, dar i
familiale, rezisten la confruntri, perseveren i mare
adaptabilitate la schimbrile din mediul nconjurtor, n
special a factorilor stresori.
2.4. Stress-ul ocupaionalStress-ul ocupaional (organizaional) este
considerat rspunsul individual, specific, ce se produceatunci cnd solicitrile i provocrile specificului muncii,ale mediului de munc, organizaional, dar i din mediulexterior organizaiei, intr n conflict, n contradicie, cu
sarcinile profesionale, cu abilitile, comportamentul i
-
47
necesitile persoanei care ndeplinete o anumit
activitate (sarcin).
Concret, stress-ul ocupaional este consideratrezultatul unor interaciuni complexe dintre:
a. Caracteristicile individuale ale persoanei cemuncete (abiliti de adaptare, de a face fa situaiilor
ntlnite, un minimum echilibru ce trebuie s se realizeze
ntre viaa de familie, personal i cea profesional, a unei
colectiviti organizaionale);
b. Caracteristicile situaiei ntlnite (cum ar fi alteevenimente din viaa personal, legtura cu colegii demunc i evenimente din viaa acestora);
c. Condiiile de munc (responsabiliti i sarcini,
programul de lucru, etc.).La baza stress-ului ocupaional se afl, cu pondere
mai nsemnat, dou situaii de natur psihologic:
1.Conflictul de rol ce se manifest atunci cndocupantul unui anumit post este supus unor
impulsuri contradictorii, sau chiar inacceptabilesituaiei i statutului n care se afl. Deciziile
contradictorii ale efilor, sau influenele familiale i
-
48
ale prietenilor i colegilor care sunt de natur
opus, iat dou exemple pentru manifestarea
conflictului de rol.2.Ambiguitatea rolului, constnd n insuficiena sau
lipsa unor informaii oportune i clare, necesare
ndeplinirii corecte a sarcinilor de serviciu.Ambiguitatea se constituie, ea nsi, ntr-o stare a
naturii ce trebuie luat n seam n procesul
decizional, situaia descris ducnd la
necunoaterea exact a obiectivului de atins, a
performanelor cerute, a criteriilor de evaluare.
Situaia poate conduce la creterea tensiunii
nervoase i a anxietii.
Detaliind puin luarea deciziilor n condiii de
ambiguitate, s spunem c, n acest caz, managerilor leeste imposibil s identifice ansamblul strilor naturii ce ar
putea avea legtur cu previziunile efectuate. Deci,
suntem n situaia n care cunoaterea strilor naturii
asociate previziunilor este neclar.
Condiiile de munc (deci condiiile n care ne
desfurm cea mai mare parte a vieii) sunt considerate,
-
49
drept urmare, principala cauz a stress-ului, n general,al celui ocupaional, n special, dar aciunea lor este
filtrat (mediat) de caracteristicile intrinseci ale
indivizilor i / sau situaionale concrete.
Vorbind despre aceast situaie, se impune punctarea
stresorilor ce acioneaz n aceste condiii analizate:
1. Munca oamenilor este afectat de cinci tipuri de
factori motivani proprii indivizilor, innd cont de modul
cum fiecare i organizeaz activitatea i timpul i cum se
realizeaz relaiile cu cei din jurul su:
a.urgena i importana lucrurilor ce trebuie realizate;
b.profesionalismul care determin s cretiintensitatea muncii i, n acelai timp, de a realiza
i calitatea necesar a aciunilor;
c. dorina de a fi agreat de ctre cei din jur i apreciat
pentru activitatea depus;
d.struina n a duce la ndeplinire chiar i muncile celemai grele;
e.puterea i ncrederea n sine ce te fac s fii
concentrat i dedicat muncii depuse.
-
50
2. Impactul locului de munc - tradus prin faptul c
orice loc de munc conine n sine i n relaiile cu
celelalte posturi sau locuri de munc, un anumit nivel al
stress-ului.
cerinele unui post sau funcii ncrcate;
cerinele impuse de ctre manager;
munca desfurat n compartimente sau echipe cu
persoane antipatice sau crora le place hruirea;
nesigurana locului de munc, mai ales n condiii
de criz, cum sunt cele pe care le trim n aceast
perioad;
activitatea n condiii n continu schimbare.Cercetrile din domeniul stress-ului ocupaional
pun accent pe factorii stresori, adic pe situaiile n care
elemente ale mediului organizaional, sau specificul
muncii depuse, conduc la riscuri ce se manifest asuprastrii de sntatte fizic, mental i social.
Analize recent efectuate au scos n eviden faptul
c fiecare al treilea om care lucreaz este afectat de
stress, indiferent de ramura sau domeniul n care
-
51
activeaz, de natura muncii desfurate sau de nivelul
ierarhic la care se afl.
Vorbind la nivel european, stress-ul datoratactivitii profesionale (muncii, ntr-un cuvnt) seconstituie n a doua cauz a problemelor de sntate. De
aici i randamente mai sczute n activitate, absene
datorate mbolnvirilor i, n final, pierderi ale firmelor
(ntreprinderilor) de miliarde de euro.n spaiul american, cam 40 % din populaia activ a
S.U.A. consider munca derulat ca fiind ,,foartestresant, iar mai bine de un sfert din aceasta consider
c munca este principalul factor stresant al vieii.
Cu aceast ocazie, ntrim prezentarea consecinelor
stress-ului datorat activitii profesionale (muncii),
consecine sau stri care, agravndu-se, pot induce o starecritic sub aspect profesional sau bio-psiho-social al
individului. Astfel de consecine, de ordin psihic:- apatie
- negativism
- stnjeneal
- plictiseal
-
52
- dezinteres- insatisfacie
- alienare
- irascibilitate
sunt completate i de stri fiziologice, precum:
- oboseal
- dureri de cap- dureri de stomac- indispoziii generale etc., toate acestea nefiind
altceva dect consecine majore ale impactului
fenomenului de stress asupra organismului uman aflat naciune lucrativ.
Sintetiznd, stress-ul organizaional afecteaz stareade sntate i crete riscul apariiei unor boli sau aadoptrii unor comportamente de risc pentru sntate (ex.:
consumul de tutun, alcool, supraalimentare, sedentarism).
2.5. Managementul stress-uluiDe fapt, ncercm s nelegem de ce este necesar
un astfel de management, n sensul necesitii aprrii
organismului uman de presiunile factorilor perturbatori
-
53
externi ce produc, aa dup cum am vzut, tulburri mai
mult sau mai puin grave ale organelor i sistemelor din
organismul uman, precum i a modului de reacie, de
comportament, fa de respectivii stimuli.
Managerii sunt cei chemai, n primul rnd, s
observe (s fie contieni) de apariia stress-ului n cadrulorganizaiei i s ia, prompt i eficient, msurile cele mai
indicate pentru asigurarea bunstrii angajailor lor iimprimarea unui climat optim de lucru i de afirmare apersonalitii umane, astfel nct, pe ansamblu,
rezultatele s fie cele dorite.
De asemenea, este necesar i din partea fiecrui
individ, lucrtor, angajat, manager, acordarea unei ateniisporite propriei gestionri a aciunii concertate a
organismului, sub aciunea presiunii factorilor stresori
exogeni, utiliznd metode i tehnici specifice n acest
sens, astfel nct organismul s nu se mbolnveasc, s
nu dea randamente mai sczute, s nu apar periculoasele
cderi psihice, astfel nct i individul n sine s poat s-
i ating scopurile propuse, avnd ca suport i motivaiile
corespunztoare.
-
54
Deci, managementul stress-ului considerm c
trebuie neles ca o aciune sau un complex de aciuni
concertat (e), att din partea individului (lucrtorului,angajatului), ct i a managerilor (factorilor
decizionali), pentru a face fa, pentru a gestiona, pentrua se descurca, cum se poate mai bine, n faa factorilor
stresori externi ce acioneaz asupra indivizilor,
indiferent de calitatea i locul pe care l ocup nstructurile sociale. De unde i prezentarea remediilor imsurilor ce se impun pentru reducerea, nct mai mare
msur, a stress-ului i presiunilor exercitate asupra
membrilor unei organizaii (detaliate n capitolul urmtor),
ce vor fi defalcate pe cele dou componente deja
prezentate.
2.5.1. Interaciunea organism uman-factori stresorin cazul de fa, s gestionezi stress-ul ocupaional
(profesional), s-i faci fa n mod corespunztor, navantajul personal, ct i organizaional, implic luarea nconsiderare a importanei, tocmai a factorului uman
-
55
specific, att la locul de munc, dar i n mediul domestic,
familial.
Se consider, n literatura de specialitate19, c exist
o serie de factori ce pot explica diferenele individuale n
ceea ce privete susceptibilitatea la presiunile exercitate,
factori cum ar fi:
competene n exercitarea meseriei (a funciei); stilul general de via manifestat; personalitatea fiecrui individ; abilitile i posibilitile de a gsi remedii
rapide i de scurt durat pentru relaxare;
buna sntate fizic i psihic; suportul familial i al prietenilor.
Exist, n orice activitate i n orice situaie reacii
imediate, dar i de lung durat. Primele pot fi verbale(cele mai numeroase dintre ele), nonverbale, innd de
limbajul feei, corpului, i au darul s se ,,sting dup un
anumit timp. Pe cnd cele de lung durat sunt cele mai
duntoare, deoarece reaciile pot include durerile de cap,
19 Una dintre lucrrile emblematice este i cea scris de Tehrani,Noreen - Managing Organisational Stress. A Guide, London,CIPD, 2003.
-
56
insomniile, tulburri cardiace, scderi (dar i creteri) n
greutate, dureri musculare, depresii psihice .... Mai mult,pe termen lung, exist posibilitatea (dac sursele de stress
se menin la intensiti ridicate) agravrii ntregii stri desntate a organismului, cu influene negative att asupra
vieii personale, ct i a celei profesionale.
De aceea, considerm c trebuie puse la ndemna
fiecrui individ, n primul rnd cu statut activ, de mijloace
i instrumente ct mai uor de pus n practic, astfel nct
s se reduc impactul negativ al presiunilor externe
exercitate, fie cunoscute a priori, fie instantanee (aprute
prin surprindere).
2.5.2. Managerii i stress-ulDin punctul de vedere al managerilor, acetia trebuie
s fie ct mai apropiai de subalterni, implicai n ceea ce
acetia execut, astfel nct s fie capabili s recunoasc,
cu rapiditate, primele semne, primele simptome, aleapariiei stress-ului ocupaional i, n general, orice
schimare n comportamentul i randamentul angajailor.
Sigur c se recomand ca managerii s nu aib reacii de
-
57
natur violent la manifestri minore ale fenomenului de
stress, cu toate repercursiunile sale, ci s monitorizeze
situaia aprut, s recomande consultarea unor specialiti
n domeniu, s-i ncurajeze pe angajaii aflai n dificultatei chiar s iniieze terapii de grup (n cadrul respectivului
compartiment, expunerea problemei aprute i folosirea
diferitelor metode decizionale pentru gsirea celei mai
bune soluii i ieirea din situaia presant i neplcut n
care se gsesc unul sau mai muli dintre membrii
respectivului colectiv).Realitatea mai scoate n eviden i faptul c foarte
multor manageri le vine greu, dac nu imposibil, s se
apropie de angajaii ce manifest semne de stress i s
discute despre comportamentul acestora. De unde i
nerezolvarea operativ a situaiilor aprute i care, prin
agravare, conduc la iniierea de msuri cu caracter
disciplinar, punitiv, aspecte ce pot adnci i mai multecartul ntre linia de aciune stabilit i ceea ce se
realizeaz efectiv.
De aceea, managerii, supervizorii i ceilali chemai
s asigure climatul de normalitate n diferitele
-
58
compartimente funcionale, dar i pe ansamblul
organizaiei, s se implice activ n rezolvarea problemeloraprute, nc din fazele incipiente de manifestare, astfelnct s se nlture slabele performane manifestate i s se
asigure att de necesara ncredere n sine, n forele proprii
(self-confidence).
2.5.3. Cultura organizaional i stress-ulMai intervine nc o situaie ce se constituie ntr-un
action point n buna definire a aciunilor factorilor stresori
la nivel organizaional (al locului de munc): culturaorganizaional.
Considerm c exist o strns ntreptrundere ntre
stress i cultura organizaional, n sensul c nsi
organizaia poate supune angajaii unor presiuni
suplimentare, nedorite. Chiar dac, de multe ori, aceste
situaii nu pot fi evitate, n alte cazuri, prin tact i
utilizarea unor abiliti specifice, ele nu i produc efectele
negative. Tot ceea ce se cere este o viziune deschis
asupra activitii desfurate, asupra muncii efectiv
prestate, prin contientizarea faptului c exist mai multe
-
59
ci de atingere a obiectivelor stabilite, n care unele in
concret de executant.Cultura organizaional, la care trebuie s raportm
stress-ul, poate fi definit, dintr-un punct de vedere20, cafiind ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor,ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrulsu i care i condiioneaz direct i indirect
funcionalitatea i performanele.
Sau un sistem de valori, convingeri i obiceiuri
mprtite ntr-o organizaie care interacioneaz cu
structura formal pentru a produce normecomportamentale21.
Cultura organizaional, la care facem apel, conine
ca armtur specific, un set de credine, valori i norme
comportamentale ce asigur percepia angajailor asupra
a ceea ce se ntmpl n organizaie, a ceea ce este dorit i
20 Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementuluiorganizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002.
21 Gordon, J. .a., Management and Organisational Behaviour, Allynand Bacon, Boston, 1990, pg. 621.
-
60
acceptat, precum i a ceea ce reprezint ameninri
exogene (caz n care intervin i factorii stresori).
De aceea, atunci cnd se analizeaz raportul dintre
cultura organizaional i stress, trebuie s cunoatem
foarte bine dac avem de-a face cu o singur cultur
organizaional, sau mai multe, corespunztoare
diferitelor departamente (compartimente, formaiuni delucru), n acest fel putnd aprea diferene privind
viziunea, sensul, direcia i energia necesare evoluiei i
capacitilor de schimbare (vorbim exact decaracteristicile culturii organizaionale, amplificat i
dezvoltat datorit creterii rolului resursei umane n
cadrul organizaional).
Focalizarea se face pe nivelul invizibil al culturiiorganizaionale22, considerm noi, deoarece vizeaz tot
ceea ce este legat de aciunea unan, climatul social i
relaiile ce se stabilesc, concretizat n valorile i
capacitile manageriale, n previzionarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea (adic n
22 Ciocdan, A., Cultura organizaional, surs Internethttp://www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/225/942/cultura-organizationala.html
-
61
funciile managementului firmei), precum i n
cunotinele existente, n motivare, n satisfaciile i
bunstarea general a salariailor respectivei organizaii.
Cultura organizaional poate avea, n relaia
biunivoc cu managerii, i rezultate negative,
dezastruoase din punctul de vedere al relaiilor inter-umane, dar i al performanelor organizaiei. Evideniem
n acest sens dou dintre cele mai dese astfel de situaii.
Atingerea scopului final primordial, cel al obinerii
profitului, prin ,,mrirea strocului i al presiunii
exercitate de manager asupra subalternilor, tocmai dindorina de a se evidenia i a demonstra resursele de care
dispune departamentul sau formaiunea de lucru (vorbim
de componenta intensiv a procesului de munc) sau, decealalt parte, managerul ,,mbtat de munc (numit
sugestiv drept workaholic) i care i impune lui i celordin subordine munca de durat, componenta extensiv,
deci multe ore de uzur i, drept consecin, de diminuarea capacitii de efort pentru cei chemai s realizeze
respectivele sarcini.
-
62
Se impune, deci, fie un self-appraisal23 conturat sajute managerii, fie gsirea momentelor oportune pentru adiscuta cu managerii asupra conduitei lor ce provoac
tensiuni neforate de mprejurri i a le arta greelie, dar
mai ales cauzele acestor comportamente anormale.
2.5.4. Managementul stress-ului i comunicareaUna dintre cele mai eficace i mai la ndemn
aciuni pentru a realiza recunoaterea stresorilor i
monitorizarea reaciilor organismului la stress este
23 Self-appraisal este o parte important a performance appraisal,numai c, n acest caz, angajatul nsui asigur feedback-ul, sau iapreciaz performanele. Pentru realizarea unui bun self-appraisal,esdte nevoie de urmtoaerele caliti i abiliti:
- onestitatea, neexagernd punctele tari, dar nici ascunznd defectele(nemplinirile)
- obiectivitatea, prin punctarea concis i la obiect a declaraiilor iaseriunilor, fiind necesar susinerea lor cu date i exempleconcrete privind ceea ce trebuia realizat.
- atitudine pozitiv fa de ntregul process de apporaisal. Cooperareai asumarea responsabilitii n caz de eec, sau de reuit.ncredere n viitor i atitudinea de a nu fi copleii de inportanasarcinilor primite.
- dup ce este realizat succinct o situaie de tip SWOT, atenia sendreapt spre mbuntirea performanelor i dezvoltareacapacitilor profesionale i de statut social. Trebuie scoase neviden tocmai capabilitile, trsturile comportamentale,comptenele i abilitile de care d dovad fiecare individ nstructura organizaional dat.
-
63
comunicarea. Aceasta indic tolerana managerului la
situaii ambigue sau incerte, situaii de schimbare care
presupun adaptarea la noi condiii, situaii complicate i
dificile care reclam efort intelectual i nervos susinut.
Controlnd stress-ul, vom fi n msur s lumdecizii bune i la timp, indiferent de condiiile n care
trebuie s o facem.
Comunicarea are un rol extrem de important nmanagementul stress-ului deoarece ea poate contribui,prin nglobarea unor elemente de control, organizare,planificare i conducere, la evitarea sau reducerea
acestuia.
Dup cum indic studii efectuate la nivel european,
profilul managerului european charismatic i de succes se
compune din urmtoarele trsturi:
35% personalitate; 26% cunotine profesionale; 23% abiliti comunicaionale, att n scris, ct i
verbale, foarte importante n nelegerea de ctre ceicrora li se adreseaz
10 % flexibilitate n activitate;
-
64
6 % elemente de ordin moral ce guverneaz aciunile.Dar, se pune ntrebarea cum putem comunica
eficient, astfel nct s se reduc stress-ul la locul demunc?
Cteva dintre soluiile posibile n acest caz sunt
urmtoarele:
comunicarea asertiv (element de control);
generarea suportului social prin organizarea mediuluimuncii (element de organizare);administrarea (planificarea) timpului prin folosireaunor tehnici specifice (element de planificare);delegarea competent de sarcini (elementul de
conducere).Vom detalia numai dou dintre aceste soluii, pe care
le considerm definitorii n contextul dat:
1. Comunicarea asertiv este o comunicare de tippozitiv, responsabil, plin de ncredere n sine, care
permite oamenilor s fie ei nii ca indivizi unici,
valoroi, importani, s-i susin propriile drepturi fr a
nega ns unicitatea, valoarea, importana i drepturile
-
65
celorlali semeni ai lor. Comunicarea asertiv se
caracterizeaz prin mai multe trsturi:
consider c o anumit solicitare prezentat devineo pretenie i c nu avem nici un cuvnt de spus n
legtur cu acceptarea ei, fapt ce conduce la stress; a face ceva din obligaie poate fi stresant, pe cnd
dac aciunea ntreprins este rezultatul unei
opiuni exprimate, ea poate genera chiar satisfacie;
impune a se face distincie ntre fapte, pe de oparte i deducii, presupuneri i dorine, pe de alta.
Managerii pot coordona n mod optim muncasubordonailor, fr a genera un climat de munc stresant,
printr-o comunicare aerisit, clar, concis, responsabil,
care evit atacul la persoan, agresivitatea verbal i
confuzia n informaii i sentimente.
2. Administrarea timpului, sau Time Managementul,se traduce sintetic prin gestionarea lipsei de timp. Dar, oastfel de atitudine are o reacie negativ n lan:
comunicarea n fug (sau extrem de redus) conduce
inevitabil la o comunicare ineficace, genereaz erori de
-
66
comunicare a cror corectare implic consum suplimentar
de timp, deci lips i mai acut de timp.
Dac este nevoie, att pentru manageri, ct i pentru
lucrtori, de mai mult de 24 de ore pentru realizarea
sarcinilor, sau nu se manifest voina de a modifica o
anumit agend de lucru deja ntocmit, atunci elementele
de sprijin ce vin din partea unei tiine n devenire, Time
Managementul, sunt de mare folos n reducerea stress-uluii pregtirea organismului pentru aciunile factorilor
exogeni.
Esena const n a gsi o formulare ct mai adecvat
pentru a repartiza rezonabil i eficient timpul ntre
munc, familie i propriile nzuine. Totul depinde dealocarea de secvene de timp, ct mai riguros calculate,
pentru fiecare activitate ce trebuie desfurat-se are n
vedere pilonul nti, planificarea-, luarea n considerare atuturor condiiilor i a eforturilor pentru respectarea
acestora - al doilea pilon, organizarea - i s se evalueze,ct mai des posibil, rezultatele obinute-ultimul pilonconstitutiv, controlul.
-
67
Managerii, aa dup cum am mai subliniat, trebuie
s vin n ntmpinarea semnalelor i a cerinelor sosite
de la cei cu care lucreaz, s le cunoasc
comportamentele i s depisteze orice semn de schimbaren comportamentul normal al unui individ, ntr-un cuvnts asigure angajailor, subalternilor, meninerea sntii
mentale i fizice ntre parametrii normali ai cerinelor
locului de munc, precum i al bunstrii n cadrul
organizaional dat.
Protecia bunstrii este n general acoperit prin
legislaia cu privire la protecia muncii i a sntii.
Astfel, chestiuni cum ar fi asigurarea facilitilor de igien
personal (toalet, duuri etc.), de odihn, de servire a
mesei, de acordare a primului ajutor etc..., sunt acoperiteprin prevederi legale. Din punct de vedere financiar,bunstarea este acoperit prin sistemul de remunerare i
salarizare. Astfel, pensiile, plata concediilor de boal,
asigurrile de sntate i altele asemenea, sunt furnizate ca
parte a salarizrii totale a angajailor.
Protecia bunstrii angajailor se manifest n:
cazuri de deces;
-
68
angajai vrstnici i pensionari;
probleme curente de serviciu;
probleme familiale.Serviciile de protecie a bunstrii de grup se
prezint, de obicei, sub forma accesului la cantin, lacluburi sportive sau cluburi sociale, precum i organizarea
de activiti ad-hoc, cum ar fi petrecerile de Crciun
(pentru salariai, dar i pentru pensionari, pentru copiii
angajailor etc.).
n ceea ce privete protecia muncii, a sntii ibunstrii angajailor n mediul profesional, majoritatea
regulilor elementare sunt stipulate printr-o form sau alta
de reglementri legale. Este important s se recunoasc
faptul c obligaiile decurgnd din lege nu impun, deobicei, dect respectarea unor standarde minimale.Organizaiile care sunt preocupate de bunstarea propriilor
angajai vor accepta s aplice i spiritul legii, nu numai
litera ei, n materie de exigene privitoare la protecia
muncii i a sntii.
-
69
Stress-ul specific managerilor este generat, n ceamai mare parte din situaii, de conflictele de rol. Cele maifrecvente situaii de acest gen se refer la:
responsabilitile funciilor de conducere, manifestatemai ales cnd se pune problema concilieriiintereselor generale ale firmei (organizaiei) cu cele
specifice ale lucrtorilor, ale unor clieni sau
furnizori;
complexitatea, diversitatea i natura sarcinilor deserviciu ce revin managerilor, probleme ce implic,
ntr-un grad sporit, ntreaga personalitate icapacitate de munc i operare a respectivilor
manageri, pentru a soluiona la timp i n bune
condiiuni sarcinile ce le revin.
delegri excesive de autoritate, prin descrierea clar afunciilor de ndeplinit i a unui climat de ncrederereciproc; subalternul sau colaboratorul trebuie s-i
exercite autonomia de aciune i decizie. Dup
efectuarea delegrilor, i aici se vede intensitatea
acestora, este necesar evaluarea rezultatului prin
efectuarea unui control final, care s constea din:
-
70
- analizarea diferenelor ntree ceea ce era prevzut i
ceea ce s-a realizat efectiv;
- tragerea concluziilor i gsirea modalitilor de
mbuntire pentru viitor.
- ritm alert de adoptare a deciziilor, indiferent denatura acestora, presiunea timpului i, de multe ori,
urgena rspunsului neconducnd la o analiz corect,
tiinific, a variantelor decizionale susceptibile de a fi
luate n calcul. Deciziile se iau, n consecin, sub
presiune i exist posibilitatea ca unele dintre acestea s
fie insuficient fundamentate i s nu fie cele mai bune n
situaia dat.
- o centralizare, uneori, excesiv a autoritii, n
dorina managerilor, decidenilor, de a controla ct mai
mult din lucrrile i activitile subalternilor, aspect ce
conduce la depirea timpului legal de lucru (deci la lucrulpeste program) i la disiparea ateniei conductorului, nsensul c nu mai are timp s acorde importana cuvenit
problemelor majore i urgente care i sunt prezentate.
Se manifest o gam larg de factori ce pot cauza
presiunile nedorite i starea de stress astfel indus. Health
-
71
and Safety Executive, de care am mai amintit, a identificatapte categorii majore de factori de risc:
a. cultura
b. cererile exprimatec. controlul exercitat
d. relaiile ce se stabilesce. schimbrile ce se produc
f. rolurile ndeplinite i acordurile dateg. training-ul efectuat i factori de ordin personal.
Mergnd n detaliu, viznd acei factori ce pot aveaun impact asupra bunstrii angajailor i a randamentului
acestora, pot fi enumerai urmtorii:
opoziie artat culturii organizaionale slab (defectuoas mai bine spus) comunicare ntre
manageri i angajai
neimplicarea n procesul decizional ncrctura excesiv a muncii desfurate lipsa perfecionrilor continue i a dorinei de
evoluie
cauzarea intenionat de neplceri fizice i psihicei hruirea (profesional, sexual, verbal)
-
72
schimbrile ce se produc, fie imprevizibile, fiefoarte dese
lipsa provocrilor i a emulaiei situaiile conflictuale ce pot apare.
n afar de ceea ce ar presupune managementul n
activitatea oricrei structuri organizaionale, American
Management Association, a realizat, nc din anul 1993, o
clasificare a principalilor factori stresori existeni n
mediul organizaional:
a. Cerine ale postului i n care intervinurmtoarele situaii mai importante:
- Supra/subsolicitareaadic este vorba de cantitatea i calitatea muncii
depuse de oameni ntr-o unitate de timp.- Conflictul i ambiguitatea de rolde care deja am amintit, legate de expectaiile
angajatului, precum i de existena unor informaii
insuficiente legate de propriul rol al angajatului, situaie ce
conduce la necunoaterea corect a ceea ce trebuie s fac,
cum trebuie s fac, ca i a naturii relaiei dintre
performan i recompensele acordate.
-
73
- relaii formale i informale
b. Caracteristicile postului, care ar consta n:- programul de munc existent - ce ar trebui s se
prezinte de o manier flexibil care s poat permite attlucrul ntr-un program constant, dar i n ture.
- schimbri i variaii ale sarcinilor de munc -situaie n care sunt cerute abiliti diferite (pe carepersoana n cauz le posed sau nu) i capacitate derezisten a respectivei persoane la aceste modificri ai
parametrilor de stare.- Responsabilitate pentru activitatea desfurat i
relaiile stabilite - n sensul c angajatul simte presiunipentru a nregistra performane ridicate, temndu-se ca vacomite erori, va avea eecuri, dac nu execut la timp i n
bune condiiuni sarcinile stabilite. Nu trebuie s uitmesena responsabilitii ce const n totalitatea obligaiilor
urmeaz a fi ndeplinite, obligaii ce pot fi ncredinate
printr-o reglementare, sau de ctre eful direct.
- Autonomie i control - constnd n posibilitatea dea lua decizii care in de propriul loc de munc, operative i
-
74
pentru care nu este necesar consultarea sau acordulsuperiorului.
- Feedback - proces pe care l considerm absolutobligatoriu, continuu i imediat n realizarea sarcinilor.
c. Practici organizaionale
i care se refer concret la urmtoarele aciuni
specifice bunei funcionri imterne a sistemului
organizaional:
- Sistemul de recompense practicat- materializat pringrilele de salarizare ntocmite i convenite cu sindicatele,sau direct n urma negocierilor individuale. De asemenea,se au n vedere i criteriile de promovare a personalului,
dezvoltarea carierei (sistemul de oportuniti pentru
realizarea acestui deziderat), valorizarea individual, dar i
de grup, a celor ce activeaz n diversele structurifuncionale ale sistemului organizaional.
- Oportuniti de specializare i/sau dezvoltare -constituite prin reelele proprii i specifice de training sispecializare
-
75
- Sistemul de comunicare - att n scris, ct i oral,favorizat de reelele de comunicare descendente,ascendente, orizontale, dar i oblice.
- Stilul de management - centrat pe problemaaprut, centrat pe relaii, precum i pe modul de
participare la luarea deciziilor.- Stabilitatea locului de munc - n care persoanele
angajate urmresc s dein ct mai multe informaii i
mai exacte referitoare la viitorul locului de munc, sau al
organizaiei n ansamblul ei.
d. Condiii i cerine externe organizaiei- Dezvoltarea i inovarea tehnice i tiinifice - n
care accentul cade pe alinierea la trendul general alcercetrii i inovrii, singurele capabile s asigure
sustenabilitatea organizaiei pe pia.
- Legislaia n vigoare - reprezentat prin legi,ordonane, norme i reglementri generale i specifice.
- Furnizorii de servicii i resurse - n care intr
ceilali parteneri economico-sociali ai entitii analizate i
de care depinde existena sa.
-
76
- Alte condiii specifice vieii personale - n care seremarc evenimente din viaa personal (zilnice sauocazionale).
Pentru analitii acestui fenomen al stress-ului-,
precum i a bunei organizri a muncii i produciei, este
esenial ca, n discuiile cu cei implicai n activitate, s
porneasc de la opiniile i ideile acestora, de la ce cred eic sunt factorii sau impulsurile concrete ce le afecteaz
munca, astfel nct situaiile dificile s fie depite i s fie
rezolvate n mod adecvat dificultile ce pot apare n viaa
organizaiei.
Ne amintim de sinteza definiiei dat stress-ului - ostare, un sentiment, o condiie, pe care o sau l
experimenteaz o persoan, atunci cnd realizeaz c
trebuinele (cerinele) ce i sunt adresate surclaseaz
resursele personale (de orice natur ar fi acestea) i
sociale de care persoana dispune (le poate oferi).De aici i trei vectori de abordare modern n
vederea gestionrii cu succes a stress-ului:1.Orientare ctre aciune, n care cutm s
rezolvm problema ce determin tipul de stress
-
77
manifestat, prin n- cercarea de a modificacondiiile din mediul nconjurtor, sau de a aciona
direct asupra sursei de tensiune. Este vectorul ncare dispunem de cel mai ridicat nivel de control i
s dispunem de puterea, tria, de a putea face ceva,
sau chiar ceea ce trebuie, ntr-o situaie dat.Situaiile stresante pot fi, astfel, depite i folosite
n favoarea individului.2.Orientarea ctre segmentul tririi emoionale,
situaie n care sigur c nu putem interveni eficient
asupra sursei de stress, dar putem s gndim
alternativ, n sensul c putem s schimbm
interpretarea situaiei aprute, printr-o gndirepozitiv, subtil i eficient, care s scoat n
eviden ctigul pe care l putem obine din modulde gestionare a stress-ului aprut.
3.Orientare ctre acceptare, impactul factorilorstresori s-a produs, nemaiavnd puterea de a-lschimba, totul reducndu-se la capacitateaorganismului de a rezista n condiii optime
-
78
condiiilor de stress deja produse. Este utilizat
atunci cnd nu mai exist alt alternativ de urmat.
Cele trei situaii, cei trei vectori, n practic se
ntreptrund i se utilizeaz mpreun, conducnd ctre
rezultatul dorit, bun, pentru situaia descris.
Dar, este necesar i gsirea i implementarea de
ctre managementul organizaional (al agenilor eco-
nomici) de programe i direcii de aciune, n vederealurii celor mai adecvate decizii n aceast problematic.
Chiar dac exist dificulti asumate n ceea ce privete
elaborarea unor msuri cu caracter universal valabil
privind combaterea stress-ului (cu deosebire a celui demunc, profesional), de preferat este gsirea, de ctre
factorii decideni de la nivelul micrpoeconomic, a unor
aa-numite pachete de msuri i direcii de aciune.
Gndirea unui astfel de pachet implic folosirea unui
algoritm managerial compus din trei etape:
1. Prima etap - identificarea problemei aprute
Se evideniaz sursele de stress i limitele situaiilor
de stress posibile, totul n corelaie cu specificul i
dimensiunile organizaiei analizate.
-
79
Are loc strngerea de informaii privind obiectiveleanalizei de la toi angajaii i cadrele de conducere din
cadrul entitii, viznd condiiile de munc, gradul de
sntate al lucrtorilor, nivelul stress-ului existent la un
moment dat. Intereseaz foarte mult condiiile de munc i
relaiile interumane constituite:
- natura sarcinilor de lucru primite, mediul n care sederuleaz activitatea, relaiile de serviciu create, precum i
gradul de profesionalism de care d dovad individul
supus analizei;
- stilul managerial promovat, n special n crearea
coeziunii colectivelor de lucru (cunoscutul team-building).2. Etapa a doua: realizarea interveniilor
Avem clar imaginea factorilor stresori i a surselor
acestora, logic urmeaz stabilirea strategiilor de
intervenie pentru prevenirea i reducerea impactuluifactorilor de stress i a situaiilor de presiune. Se
analizeaz dac manifestrile stresante aprute au caracter
local - la nivel de birou, departament, secie-, sau dac
sunt generalizate la nivelul ntregii organizaii, situaie n
care se impun msuri pe scar larg i mai energice. Dac
-
80
vorbim, ns, de prima situaie expus, atunci mana-
gementul firmei, mpreun cu compartimentul psihologic
(de igien, sau medicina muncii) vor lua msuri operative
de modificare organizaional i a elementelor constitutive
ale mediului ambiant de lucru. Situaie care devine
eficient i prin mbuntirea comunicrii ierarhice i
intra-organizaionale.
3. Etapa a treia: interpretarea rezultatelormsurilor luate
Acest lucru necesit stabilirea unui interval de timpn care s se fac verificrile n ntreaga structur
organizatoric i intervievarea tuturor angajailor. Analiza
poate fi realizat trimestrial, deci cu un caracter mai
operativ, deci de corijare i modificare a abaterilor i
situaiilor nefavorabile depistate, sau anual (considerate delung durat). Aceast din urm categorie de evaluri
permite determinarea eficienei programelor de prevenire
i reducere a impactului factorilor i surselor de stress
implementate la nivelul respectivului agent economic (cazn care se ine cont de cheltuielile implicate n realizarea i
-
81
funcionarea acestor programe i care greveaz costurile
totale ale entitii).
Problema prezentat este deosebit de complex i
multidimensional, astfel nct trebuie o conlucrare
benefic angajai-managementul firmei, n deplin
cunotin de cauz, pentru ca ,,sindromul secolului XXIs nu afecteze negativ performanele lucrtorilor i
randamentul organizaiei. ntrebarea care este considerat
un leit-motiv n orice situaie negativ prezentat aproape
n orice situaie i n orice media este ,,Cine se facevinovat? de producerea nefericitului eveniment (deci
aspect negativ rezultat).Dar folosind cunotinele temeinice de mana-
gementul stress-ului, precum i pachetul de prigrame i
situaii de aciune n acest domeniu, considerm c
situaiile dificile se vor diminua i activitatea tuturor
agenilor economici va avea numai de ctigat.
Din perspectiva tranzacional (aceea de a avea de-a
face cu ceva, de gestionare i rspuns) asupra stress-ului,elementele mediului organizaional, sau specificul muncii
desfurate, nu determin n mod direct stress-ul
-
82
ocupaional. Efectul este mediat de caracteristicileindividuale, in special n ceea ce privesc abilitile de
coping - de confruntare - i de evaluare cognitiv, precumi de situaiile n care se desfoar activitile. De aceea,
n practic, vom avea manifestri diferite, n sensul c
aspecte care pentru o persoan pot constitui adevrate
condiii de stress ocupaional major i conduc la ceea ce
este cunoscut sub numele de burnout24, de ardere total,deci la efecte dezastruoase, pentru alt persoan aceeaisituaie poate conduce la efecte minore.
Richard Lazarus i Susan Folkman au sugerat, n
anul 198425, c stress-ul putea fi perceput ca fiinddezechilibrul dintre cererile exprimate i resaursele
existente, sau cnd presiunile exced posibilitile(abilitile) cuiva de a le face fa.
Pentru dezvoltarea cu adevrat a unui management
al stress-ului se impune realizarea unui modeltranzacional de genul celui ntocmit de cei doi autori
24 Burnout este un concept din psihologie ce desemneaz, ncontextul unei anumite activiti (munci), dispariia interesuluipentru acea activitate, sau epiuzare pe timp ndelungat.
25 Lazarus, R., Folkman, S. - Stress, Appraisal and Coping. NewYork: Springer, 1984.
-
83
menionai, gndit ca ansamblul tranzaciilor dintre
indivizi i mediul nconjurtor. Prin folosirea acestui
model, stress-ul este vzut n funcie de cum suntpercepui factorii stresori, precum i de felul n care
indivizii i folosesc resursele de care dispun de a face
fa stresorilor.
Concret, mecanismul modelului se bazeaz pe
urmtorul raionament: Ddac factorii stresori sunt
percepui ca pozitivi, sau mai degrab provocatori, dectameninri, i dac persoana supus stress-ului este
ncreztoare c deine resursele necesare pentru a face fa
stress-ului, atunci se poate reduce aciunea stresorului,
prin schimbarea percepiei despre acesta. Lucrul se
realizeaz prin punerea la dispoziia indivizilor a
strategiilor adecvate pentru a face fa factorilor de stress
i a le mbunti ncrederea n abilitile personale de a le
face fa cu succes.
Aceste categorii generale de factori stresori pot luaforme specifice, diferite n funcie de locul de munc, deorganizaie i de alte situaii ce pot apare n mediile microsau macro-organizaionale. Pentru realizarea eficient a
-
84
programelor de management al stress-ului este crucialidentificarea condiiilor specifice din mediul de activitate(munc) care constituie surse de stress. Acesta doteazfiecare persoan participant n sistemul economic cu
acele tehnici care s fac efective mecanismele de reacie
la factorii de stress, n special a celor de natur
psihologic. Managementul stress-ului are finalitate
atunci cnd o anumit persoan utilizeaz acele strategii
care l determin s le fa cu succes, sau reduc situaiile
stresante (disconfort sau de presiune) aprute.n plus, managementul stress-ului, n evoluia sa, a
pornit de la premisa c stress-ul nu este un rspuns direct
la un factor de stress, ci mai degrab resursele sau
abilitile cuiva de a face fa, n mod mediat fenomenului
de stress.Cel mai important lucru de care trebuie inut seama
este acela c atunci cnd vorbim de stress-ul ocupaionalne aflm n faa unui summum de stress, n condiiile n
care nu numai condiiile concrete din mediul strict
organizaional, al locului de munc sunt cele care i pun
amprenta asupra activitii i comportamentului
-
85
individului. Ca urmare a celor de mai sus, intervinurmtoarele categorii importante de medii stresoare, dincare emerg sursele i factorii stresori:
1. Locul de munc, caracterizat prin activitatea
propriu-zis i care incumb: compatibilitatea sau
incompatibilitatea angajatului fa de natura muncii
desfurate; efortul depus i gradul de risc la care este
supus; responsabilitile asumate prin deciziile adoptate.
Mai intervin i condiii ale modului general de organizare,
cum ar fi incertitudinea locului de munc, criteriile deperforman adoptate, posibile schimbri organizatorice i
elemente administrativ-birocratice.Nu trebuie uitate relaii interpersonale stabilite ntre
respectivul lucrtor i superiorii si, pe de o parte, i cele
cu colegii sau subordonaii, relaii ce pot fi tensionate,
neprietenoase, ncordate, lipsite de ncredere, egoiste,farnice.
i se mai impune discutarea unei categorii de stress
la locul de munc determinat de procesul de hruire:
sexual, profesional, rasial, religioas. Hruirea
afecteaz dreptul fiecruia dintre noi de a ni se respecta
-
86
demnitatea personal la locul de munc. Cnd colegii i n
special superiorii, fie c li se spune Turbatul,
Uscatul..., ne supun la presiuni exagerate care n modevident ne provoac o stare de disconfort psihic,conducnd la scderea randamentului n munc, fric de a
veni la serviciu chiar, atunci, la prima vedere, s-ar puteaspune c avem de-a face cu un caz de hruire.
Iat definiia formulat de Comisia European, n
cadrul Recomandrii cu privire la protejarea demnitii
femeilor i brbailor n mediul profesional (noiembrie
1991) stabilete:
"... Statele membre trebuie s ia msuri concrete
pentru a institui regula conform creia orice
comportament de natur sexual sau bazat pe apartenena
la un anumit sex, care afecteaz demnitatea femeilor i
brbailor la locul de munc, inclusiv comportamentul
superiorilor i al colegilor de serviciu, este inacceptabil,
dac:
persoana vizat consider c respectivulcomportament este nedorit, jignitor i depete limitele
rezonabilului;
-
87
respingerea de ctre persoana vizat acomportamentului respectiv, sau acceptarea lui de ctre
persoana vizat... este utilizat n mod explicit ca motiv al
unei decizii ce afecteaz posibilitatea persoanei respectivede a avea acces la pregtire profesional... ncadrare n
munc... promovare, sau ca motiv pentru orice alt gen de
decizie de serviciu; creaz un mediu profesional inhibant, ostil sau
umilitor pentru persoana vizat de comportamentulrespectiv.
Atenia cea mai mare a fost acordat hruirii de
natur sexual, pe care femeile - n principal, dar nu nexclusivitate - o sufer din partea brbailor. Hruirea se
poate ns declana i din cauza prejudecilor rasiale sau
religioase, a apartenenei sau neapartenenei la un anumit
sindicat, precum i din cauza atitudinilor manifestate fa
de tineri, persoane handicapate sau membri ai altorgrupuri minoritare.
Angajatorul poate lua urmtoarele msuri:
- elaborarea i publicarea unei declaraii clare de
politic n privina acestei chestiuni, care s cuprind
-
88
exemple definitorii ale noiunii de hruire i ale efectelor
acesteia, s clarifice normele de comportament pe care
angajai trebuie s le respecte, precum i penalizrile
prevzute pentru nclcarea lor;
- asigurarea unui sistem corespunztor i funcional
de comunicare, prin intermediul cruia angajaii s poat
reclama n mod confidenial orice caz de hruire;
- asigurarea unui sistem funcional de msuri
disciplinare adecvate, prin intermediul cruiacontravenienii s poat fi tratai ferm, dar corect;
- asigurarea condiiilor necesare pentru ca acuzaiile
de hruire s fie anchetate i rezolvate fr ntrziere;
- asigurarea unor servicii corespunztoare de
consiliere, att pentru reclamani, ct i pentru cei acuzai
de hruire;
- el nsui, ca i ceilali manageri s fie exemple de
neutilizare a hruirii i de lupt mpotriva unor astfel de
practici n organizaie.
De aceea, se impune crearea unui mediu de lucrumai puin coercitiv, cu
top related