Al doilea set de intrebariFiecare intrebare este notata cu 2 puncte

1.Ce intelegeti prin intreprindere ca actor al economiei?ntreprinderea este o realitate economica tangibil, care poate fi uneori desprins nu numai teoretic de titularul su. Spre exemplu, dac titularul ntreprinderii are dificulti economice, ntreprinderea poate fi cedat unui ter, care va deveni titularul ntreprinderii, dar care nu va prelua i datoriile fostului titular. Cesiunea ntreprinderii este frecvent ntlnit n procedurile de insolven, dar ea poate fi imaginat i n afara acestei proceduri, ca modalitate de evitare a insolvenei. ntreprinderea poate fi abordat din diferite puncte de vedere. J. G. Merigotcaracterizeaz foarte sugestiv ntreprinderea ca fiind:- realitate ce se prezint sub forme diferite i n continu micare, care este influenat de domeniul de activitate, de mrimea acesteia, de forma juridic, etc.;- realitate vie, datorat faptului c este creat, meninut n via prin funciile sale fundamentale, c se dezvolt i cunoate dificulti ce pot s o duc la faliment;- realitate multidimensional, prin faptul c este un centru de producie i de repartiie a veniturilor, un loc de munc i de aciune n comun i o reea de reacii complexe cu mediul su;- realitate unitar, adic un ntreg cu propria sa identitate.

2.Ce intelegeti prin intreprindere ca realitate umana?Ca realitate economic, ntreprinderea nu este numai obiectul interesului titularului su (n cazul ntreprinderii societare, asociaii sau acionarii), ci i al celorlalte persoane ale cror interese sau subzisten depind, ntr-o msura mai mica sau mai mare, de supravieuirea ntreprinderii.ntreprinderea este o entitate ierarhic de indivizi care dispune de o autonomie de decizie. ntreprinderea ncepe tot mai mult s fie privit ca o realitate uman complex, ca populaie de actori a cror aciune individual i colectiv depinde de valoarea i formarea lor, dar i de angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relaiile pe care le ntrein cu ntreprinderea.Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile convingeri i sisteme de valori la care se raporteaz. Au obiective individuale i de grup, care pot coincide sau nu cu ale organizaiei i fiecare are o strategie proprie pentru atingerea acestor obiective. ntre ei se cristalizeaz relaii personale i de grup bazate pe preocupri i interese comune, apartenen politic, simpatii, autoritatea cunotinelor sau de competen etc. altele dect cele stabilite de structura formal. Ia natere, astfel, o structur informal care, fr s se substituie celei formale, o influeneaz pozitiv sau negativ, n funcie de modul n care aspiraiile diferitelor grupuri sau indivizi se identific sau nu cuorganizaia.Fiecare organizaie are reguli, norme, valori i stabilete un sistem de sanciuni i recompense pe care le aduce membriilor si pentru a se conforma cu ceea ce ateapt aceasta.

3.Ce intelegeti prin intreprindere ca realitate sociala?Contribuia sa economic (impozite, taxe la nivel local i naional) se manifest sub form de creare de locuri de munc, produse, valori, de venituri, resurse pentru instituiile publice (primrie, mediu), inovaie i difuzarea de progres tehnic.De asemenea, ele pot aprea n zone economice din cele mai diverse: sociale, educaionale, politice, culturale, etc.Conceptul de responsabilitate sociala a ntreprinderii (Corporate Social Responsability) a aprut n S.U.A. n anii 1980, n timp ce, n Europa, utilizarea sa este mai recent. n context american, paternitatea conceptului de CSR este atribuit luiHoward Bowen, n 1953, n lucrarea Social Responsabilities of the Businessman. El definete noiunea printr-o serie de obligaii ce conduc la politici, decizii i linii de conduit compatibile cu obiectivele i valorile societii. Definiia responsabilitii sociale presupune decizii i aciuni efectuate de conductori pentru raiuni economice sau tehnice. Aprofundarea conceptul de CSR face referin la trei aspecte:- primul cuprinde responsabilitile bazate pe ndeplinirea funciilor eseniale ale ntreprinderii, relative la producie, locuri de munc i cretere economic;- al doilea nglobeaz pe primul, include noiunea extins de responsabilitate, cu o sensibilitate la evoluiile societii i ateptrile cu luarea n consideraie a problemelor de protecie a mediului, relaiilor sociale sau a informaiilor privind consumatorii;- in fine, al treilea ine seama de exercitarea responsabilitilor care apar i conducla ameliorarea mediului, cum ar fi: intele pentru locurile de munc n favoarea populaiilor defavorizate.Evoluia conceptului CSR duce la apariia unei noi noiuni: cea de receptivitate social. Noiunea se definete prin capacitatea unei firme de a rspunde la presiunile sociale. Ea nseamn aplicarea unei gestiuni a relaiilor care coreleaz firma cu diferitele pri interesate (stakeholders).Construirea unei imagini de ntreprindere verde contribuie la apropierea unor oportuniti de bunstare economic.Toate elementele de interes pentru o structur de gestiune a responsabilitii sociale n cadrul unei ntreprinderi pot fi grupate n cadrul unui tablou de bord extrafinanciar.

4.Ce intelegeti prin intreprindere ca sistem final?Jel de Rosnay definete un sistem ca "un set de elemente n interaciune organizat dinamic n conformitate cu un scop". Din aceast cauz, analiza funcional a ntreprinderii i a rolului pe care l are la nivel macroeconomic nu se poate realiza fr o abordare sistemic.Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, argumentele referindu-se la urmtoarele aspecte:1) sistemele economice sunt alctuite din subsisteme care interacioneaz ntre ele: obiectul muncii, mijlocul de munc, fora de munc;2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins n alt nivel superior: compartimente n ntreprindere, ntreprinderea n ramur, ramura n economia naional;3) orice sistem economic are intrri i ieiri, n ele avnd loc o transformare cu un scop bine definit: producia de bunuri materiale;4) n sistem are loc o circulaie permanent a informaiilor, att dinspre intrare spre ieire (comenzi, informaii despre mersul activitii) ct i n sens invers (informaii privind rezultatele activitii depuse);5) legtura invers se manifest pregnant, prin culegerea i prelucrarea datelor de ieire i luarea deciziilor necesare care se introduc n sistem la intrare;6) sistemele economice sunt capabile s se autoregleze n anumite limite, s fac fa unor perturbaii care provin din mediul ambiant sau care se produc din interior.n acelai timp, sistemul economic se individualizeaz n cadrul sistemelor prin faptul c implic prezena omului n sistem i poate fi definit drept un ansamblu organizat de oameni i mijloace de munc, care acioneaz ntr-un scop util i bine definit.Abordat ntr-o concepie sistemic, ntreprinderea prezint un ansamblu de trsturi care definesc att specificul obiectivelor lor, ct i nivelul atins n transpunerea practic a acestora.

5.Clasificarea intreprinderii dupa forma de proprietateClasificarea ntreprinderii dup forma de proprietate:- ntreprindere particular, individual, personal sau familial;- ntreprindere particular n asociaii;- ntreprindere public;- ntreprindere a administraiei centrale;- ntreprindere a administraiei locale;- ntreprindere mixt (particular i public, autohton i strin).

6.Ce presupune economia sociala?Economie social un termen folosit pentru a indica acele organizaii din sectorul not-profit i se situeaz ntre sectorul public i cel privat dar este diferit de ambele. Organizaile care se ncadreaz n categoria economie social sunt deseori strns correlate de regenerarea economic i social profund prin care o mare comunitate beneficiaz de succesul unei organizaii. Orice surplus financiar pe care l obine o organizaie este redirecionat pentru ndeplinirea n continuare a misiunii organizaiei i n ajutorul comunitii creia i servete i nu pentru ctigul personal al conducerii asociaiei.

7.Mediul intreprinderii include actori ai structurilor economice si sociale,care sunt:Mediul ntreprinderii include actori ai structurilor economice i sociale:- actori economici: clienii, furnizorii, concurenii, puterea public, sindicatele, bancile etc. Toate aceste centre de decizie au obiective diferite, n contradictoriu, cu ntreprinderea;- structurile geografice i demografice: populaia, resursele naturale, clima, mediul natural;- structurile sociale i economice;- cadrul juridic: legi i reglemntri;- mediul tehnologic: n aceste sectoare evoluia tehnologic este rapid;- comportamentele i cultura: valorile morale, valorile ideologice i filozofice, obiceiurile sociale.Toi aceti factori evolueaz, pot schimba orientarea ntreprinderii. Mediul actual al ntreprinderii este complex i incert.

8.Relatiile intreprinderii cu mediul.n condiiile actuale mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dynamism accentuat, printr-o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Mediul ambiant este de trei feluri:- mediu stabil, unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor vizibile;- mediu schimbtor, unde schimbrile sunt frecvente, de o amploare variat, dar n general previzibile;- mediu turbulent, unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu incidente profunde asupra activitii ntreprinderii i greu de anticipat.n calitatea sa de component a mediului, ntreprinderea se afl ntr-un contact permanent cu diferite componente. ntreprinderea intr ntr-un ansamblu de relaii prin care i orienteaz i finalizeaz activitatea economic. Aceste relaii dintre ntreprindere i componente ale mediului su extern sunt prin natura i coninutul lor de dou feluri: relaii de pia i relaii de concuren.Din multitudinea de relaii ale ntreprinderii cu mediul su extern se remarc prin amploare i complexitate relaiile de pia. Acestea au ca obiect vnzarea i cumprarea de mrfuri i servicii, mprumutul de capital i angajarea forei de munc. Studierea pieei constituie premisa i punctul de plecare n activitatea oricrei ntreprinderi.Mecanismul pieei reprezint pentru intreprinderea modern termenul de confruntare a situaiei prezentate cu cea de perspectiv, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea celor existente.

9.Instrumentul de cunoastere si intelegere oportuna a realitailor pietei este inteligenta economica,ce presupune acest lucru?Inteligena economic este instrumentul de cunoatere i nelegere oportun a realitilor pieei, a tehnicilor i modurilor de gndire ale concurenilor, a culturii lor, a inteniilor i capacitii acestora de a le pune n practica. Reprezint capacitatea ntreprinderii de a gestiona informaiile care i parvin prin diversele surse, astfel nct acestea s determine o decizie oportun i o aciune imediat pentru obinerea de noi avantaje competitive.Regula economiei globale devine astfel: Spune-mi ce nevoi de informaii ai, ca s-i spun cine eti!Inteligena economic este util tuturor categoriilor de ntreprinderi: productorul are nevoie de informaie n scopul diversificrii clientelei, exportatorul - pentru cucerirea de noi piee, departamentele de cercetare - inovare au nevoie de informaii pentru fiecare etap a dezvoltrii tehnologice, iar orice ntreprindere performant trebuie s-i protejeze informaiile strategice de atacurile concurenilor si.

10.Ce intelegeti prin dezvoltarea durabila a intreprinderii?Dezvoltarea durabil a ntreprinderii poate crea noi piee de desfacere (reciclarea materialelor refolosibile, ex: folosirea hrtiei xerox pe ambele pri, atunci cnd se poate produsele proprii), surse poteniale de risc.

11.Evolutia relatiei intreprindere-ecologie!Dup o perioad lung ntreprinderea trebuie s realizeze un bilan de analiz a ciclului de via de evaluare a impactului produselor pe care le comercializeaz asupra mediului nconjurtor. Aceast viziune a devenit astzi una global. ntreprinderea, privit ca sistem complex, deschis i dinamic, cu caracter preponderent operaional, n sens generic, este un grup de persoane organizat, potrivitunor cerine economice, tehnologice, juridice i sociale care concepe i desfoar un ansamblu de activiti utile ce se concretizeaz n bunuri i servicii destinate vnzrii, cu scopul obinerii unui profit ct mai mare.ambiant este o condiie fundamental a satisfacerii unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprindere, necesiti aflate n continu cretere i diversificare, care trebuie s stea la baza elaborrii unor strategii realiste, bine fundamentate tiinific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale, financiare, informaionale i umane de care ntreprinderea are nevoie pentru desfurarea unei activiti n condiii de maxim eficien, solicit cunoaterea n detaliu a factorilor de mediu care o influeneaz, factori care constituie o premiz esenial n adoptarea i aplicarea deciziilor i aciunilor ca expresie a necesitilor i oportunitilor prezente i de perspectiv.Mediul ambiant, reprezentat de forele externe ale ntreprinderii, influeneaz direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activitile i rezultatele acestora, jucnd un rol extrem de important n viaa ntreprinderilor. De aceea specialiti consider c analiza mediului i adoptarea unui proces sistematic de identificare a schimbrilor semnificative este foarte important pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizaiei.

12.Etica si intreprinderea contemporana!Etica ntreprinderii poate fi definit ca un ansamblu de reguli de conduit acceptate de conducere n vederea realizrii obiectivelor finale. Max Weber, distinge dou concepii privind etica:- o etic de convingere: acest comportament se refer la un sistem prealabil moral (psihologic sau religios). Individul mai presus de toate este un tip credincios, acionnd n contiina lui ca atare. Este o filozofie ntre bine i ru.- o etic de responsabilitate: dup care comportamentul este condiionat de necesitatea de a tri mpreun ntr-o societate pluralist. A avea un comportament etic este o ntrebare cu privire la consecinele aciunilor sale pentru a-i proteja interesele (libertatea lor, demnitatea lor). Este vorba de psihologie comportamental corect i incorect.n cadrul unei ntreprinderi, exist nu numai reglementri juridice, ci este guvernat i de norme care s gestioneze mai bine ntreprinderea, prin folosirea de un supliment de suflet, o respiraie care ar putea produce efecte benefice pentru ambele pri, externe i interne acesteia. Cele mai importante efecte externe:- ntrete ncrederea relaiilor juridice;- etica constituie forma de fortifiere a imaginii ntreprinderii pentru public;- ntreprinderea, ntr-un anumit fel, poate devini o instituie de nvmnt dup cum sunt sau au fost, familia, coala sau biserica. n acest fel, ntreprinderea se poate confrunta i cu anumite derivate ale eticii (operaiuni financiare ilicite, fraude fiscale, corupie, spionaj industrial ...). Nu sunt neglijabile nici efectele interne. Luarea n considerare a eticii n cadrul unei ntreprinderii este adesea sub forma redactrii unor coduri sau a unorcarte de etic la care trebuie s adere toate prile interesate din firm. Aceste coduri pot fi un obstacol n calea anumitor tentaii. ntreprinderile pot numii un responsabil monsieur thique sau madame bonne conduite care s asigurare conformarea angajaiilor, respectare a codurilor deontologice. ntreprinderile pot beneficia de un ajutor din partea comunitii (formarea personalului, infrastructura, serviciile publice....).

13.Ce intelegeti prin bilant social?Bilanul social care integreaz informaiile cu privire la contribuia firmei sau consumatorilor colectiv ar putea fi un instrument de msurare. ntreprinderea va rmne ntotdeauna n societile libere un loc de conflicte. Dar dac exist conflicte devastatoare i negative, exist i altele care sunt fructuoase, pentru c foreaz ntreprinderea s progreseze, bilanul social poate reduce numrulprimelor. Raport ce prezint cheltuielile unei ntreprinderi i prestaiile sale n funcie de mediul social. Avnd drept scop o informare ampl a grupurilor sociale care au relaii cu ntreprinderea i anume salariaii, acionarii, clienii, furnizorii i marele public, acesta cuprinde ntre altele: enunarea unei politici sociale a obiectivelor i msurilor prevzute pentru realizarea lor, un raport despre valoarea ajustat obinut n ntreprindere i repartizarea acesteia pe economia naional.

14.Ce intelegeti prin abordarea pietei?(extinderea pietei)Intrarea pe o pia este n primul rnd o stare de spirit, o atitudine mental bazat pe ideea de pia i studiul nevoilor de consum n vederea aprovizionrii i dezvoltrii aciunilor strategice ale ntreprinderii.- abordarea pieei poate fi tiinific, se bazeaz foarte mult pe metodele care ncearc s elimine hasardul: msuri, statistici, modele, instrumente informatice, etc.- poate fi o abordare global, opiunile ntreprinderii rspund n mare parte asupra orientrilor comerciale (alegerea produselor sau a pieelor). Intrarea pe pia este o abordare unificatoare, care permite integrarea i planificarea tuturor funciilor ntreprinderii (funcia comercial, funcia de marketing, funcia financiar contabil, funcia de personal, funcia de cercetaredezvoltare, i funcia de producie) vizate de pia.Extinderea pieeiLimita dat de produsele marilor consumatori pe piee s-a extins considerabil, afectnd att produsele industriale (marketingul industrial), ct i serviciile din zona non comercial (marketingul politic, marketingul public, marketingul societal). La prima vedere poate s par o problem foarte simpl identificarea anumitor bunuri i servicii ca fiind industriale sau destinate consumului final, deoarece n majoritatea cazurilor se consider c anumite bunuri i servicii specifice sunt industriale, deoarece ele sunt achiziionate n ntregime pentru scopuri organizaionale. Este ns frecvent posibil ca anumite bunuri i servicii, care fceau parte din una din aceste dou categorii, dup o anumit perioad de timp s se ncadreze n cealalt. Mai mult dect att, se ntmpl ca majoritatea unor astfel de produse s fie achiziionate de ambele categorii de cumprtori prezente n cadrul pieei, cu sau fr modificri anterioare. Drept consecin, n cadrul strategiilor de programare a vnzrilor pentru piaa produselor destinate consumului final, s-a ncetenit practica de a se cuta s se identifice caracteristicile clientului potenial n termeni demografici i motivaionali.

15.Ce intelegeti prin piata intreprinderii?(piata produsului, segmentarea pietei)n sensul su cel mai general, termenul de pia se bazeaz pe ntlnirea i confruntarea cererii cu oferta, componente ale raportului dintre producie i consum. Piaa ntreprinderii reprezint spaiul economico-geografic n care aceasta este prezent cu produsele i serviciile sale, unde potenialul su uman, material i financiar i confer o anumita influen i un anumit prestigiu. Piaa produsuluiPiaa produsului i piaa ntreprinderii se afl n raporturi strnse de influen, existnd urmtoarele situaii posibile:- piaa ntreprinderii se identific cu piaa produsului - atunci cnd ntreprinderea deine monopolul producerii i /sau desfacerii unui produs;- piaa ntreprinderii este format din piee ale mai multor produse - ntreprinderea deine monopolul producerii i /sau desfacerii mai multor produse (n acest caz, piaa fiecrui produs acoper un anumit segment din piaa ntreprinderii;- piaa produsului este constituit din piee ale mai multor ntreprinderi mai multe ntreprinderi produc i/sau desfac acelai tip de produs;- pieele ntreprinderilor se ntreptrund cu pieele produselor - fiecare din ele deine o cot parte din cealalt.n concluzie, sfera pieei unei ntreprinderi poate fi urmrit din mai multe puncte de vedere:- al unei cote pri pe care o deine n cadrul pieei totale i/sau al pieei produsului;- al ariei geografice pe care o acoper prin vnzrile proprii;- al numrului i categoriilor de consumatori crora se adreseaza produsul;- al puterii de cumprare specific consumatorilor-int. Segmentarea pieeiO analiz atent a consumatorilor i nevoilor lor relev faptul c exist diferene ntre acetia care pot fi exploatate de ctre ntreprindere. n fapt, piaa se poate divide n grupuri relativ omogene de consumatori avnd nevoi similare numite segmente de pia. Segmentul de pia este grupul de consumatori cu nevoi sau cerine similare i care vor rspunde pozitiv unui anumit marketing mix, deci unui produs cu anumite caliti, la un anumit pre, distribuit ntr-un anumit fel i cu anumite mijloace promoionale. Deci, acest grup va rspunde unui anumit mix mai bine dect oricrui alt mix i mai bine dect orice alt segment de pia (de exemplu, firma Porsche obine un pre foarte ridicat pentru autoturismele sale deoarece i produsele i serviciile oferite formeaz un pachet unic pe care clienii nu-l gsesc n alt parte).

16.Interventiile asupra pieteiInterveniile principalele asupra pieei unui produs sunt consumatorii finali, dar exist i ali actori, al crei rol ar putea fi crucial n procesul de cumprare:- cumprtorii, atunci cnd putem distinge consumatorii: so/soie, prini care doresc s cumpere pentru copiii lor, furnizorii de cadouri.- prescriptori - decidentul (ex. medicul care prescrie medicamentul) i liderii de opinie, ele apar fie prin alegerea unui loc de ctre consumatorul final (medici pentru medicamente, cri pentru profesori) fie prin exercitare unei influene importante (decoratorii, jurnalitii ...);- distribuitorii, pentru multe produse distribuitorii sunt n msur s influeneze alegerea cumprtorului, prin consiliere, punerea n valoare a produsului, a calitilor sale.

17.Mix de marketing si planul mix-ului de marketingMixul de marketing se refer la o anumit structur de eforturi de marketing, la combinarea, proiectarea i integrarea n diverse proporii ntr-un program de marketing a variabilelor controlabile n scopul dobndirii eficacitii necesare realizrii obiectivelor organizaiei ntr-o perioad determinat. Aceste variabile controlabile (cei 4 P) sunt: produsul, preul, promovare i plasamente.Mixul de marketing ca rezultat al mbinrii (amestecrii, combinrii) ingredientelor (componente ce intr ca accesorii n compunerea marketingului pentru a-I conferi anumite caliti i trsturi), al dozrii lor i al resurselor de care acestea au nevoie, ofer posibilitatea cunoaterii variantei de rspuns a organizaiei la cerinele i exigenele mediului. El nu poate fi un amestec stabil deoarece componentele sale ca i proporiile n care se combin se afl n continu schimbare. n fapt mixul de marketing se constituie n orice moment ca rezultant a aciunii unor factori de o complexitate ieterogenitate extrem, att de natur endogen ct i de natur exogen.Pentru a obine maximum de impact pe pia, ca urmare a mixului de marketing ales, trebuie respectate anumite principii prin care se asigur nu numai buna dozare ci i coerena aciunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate sub forma a patru reguli:1. asigurarea unei coerene bune ntre aciunile de marketing i mediul ntreprinderii. Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea dorinelor consumatorilor, a aciunilor concureniale sau a legislaiei;2. asigurarea unei bune coerene ntre aciunile ntreprinderii i potenialul su uman, tehnic, financiar, comercial, logistic;3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerene a aciunilor de marketing ntre ele;4. asigurarea unei bune coerene, legturi a aciunilor de marketing n timp.Aceste principii se pot aplica numai dac se respect condiiile precise de funcionare a ntreprinderilor i anume:a) cunoaterea suficient a mediului;b) cunoaterea suficient a potenialului ntreprinderii;c) cunoaterea tehnicilor de gestiune i n plus a marketingului i controlului de gestiune;d) o structur organizatoric a ntreprinderii care s permit directorului de marketing s supervizeze i s asigure coerena aciunilor conduse de colaboratorii interni i externi ai ntreprinderii.

18.Identificati limitele unei pieteScopul ntreprinderii este de a intra pe pia, obiectiv realizat printr-o satisfacere a nevoilor consumatorilor, dar, n realitate, este o arm puternic n minile marilor companii. Unii autori (Galbraith, Packard ...) au denunat manipularea consumatorului i au considerat c acesta este o victim.Critica se concentreaz asupra obiectivelor. Pentru Galbraith, de exemplu, consider c este greit s credem c iniiativa i aparine consumatorului. n realitate consumatorul este vulnerabil iar marile ntreprinderi gestioneaz direct prin comportamentul su, dup interesul propriu. Facem, de asemenea, referire la metode ca: inovaii false, manipularea preurilor, publicitate nedorit, care vor forma o ideologie de valori false, tehnicile de vnzare, care sunt prezentate clienilor i le induc tentaia nepotrivit de cumprare.

19.Cercetarea pietei inglobeaza un ansamblu de studii si investigatii:cantitativeObiectivul acestui studiu este de a descrie condiiile de pia i estimarea cantitativ a pieei actuale i poteniale a ntreprinderii. Principalul obiectiv al studiilor cantitative este de a rspunde la ntrebari de genul: cine face ce ?, ct ?, cnd i unde ?. Abordarea cantitativ permite numrarea, ierarhizarea, sau rezumatul informaiilor colectate. Studiile cantitative caut s msoare opiniile i comportamentele. Se bazeaz adesea pe sondaje efectuate pe eantioane de persoane.Studiile cantitative urmresc obinerea rezultatelor reprezentative: se va generaliza, cu o marja de eroare fixat, pentru ansamblul populaiei studiate, ceea ce a fost observat n cadrul eantionului. Eantionul variaz ntre 200 i 2000 de persoane.

20.Cercetarea pietei inglobeaza un ansamblu de studii si investigatii:calitativeStudiul calitativ caut s rspund n principal la urmtoarele ntrebari : de ce?, cum?, n ce condiii?. Cu ajutorul studiilor calitative se exploreaz un domeniu pentru a clarifica o situaie complex. De exemplu, vrem s enumerm diferitele motivaii sau piedicile susceptibile de a interveni n cadrul cumparrii unui produs. Studiile calitative se realizeaz pe baza eantioanelor mai restrnse de indivizi. Studiile calitative sunt n principal realizate cu ajutorul interviurilor individuale, al focus-grupurilor i al tehnicilor de observaie.

21.Metode si intrumente de culegere a noilor informatiin cadrul unei ntreprinderi noile informaii pot fi obinute prin observare, recesminte sau sondaje.- ObservareaObservarea poate fi de dou tipuri: observarea asistat (presupune utilizarea unor sisteme tehnice care nregistreaz cifre, imagini, comportamente ale consumatorului) i observarea direct (realizat prin participarea personal a subiectului observator). n categoria metodelor de cercetare prin observare intr i inventarierea periodic a stocurilor, analiza sugestiilor i reclamaiilor clienilor, etc.- RecesmntulPermite obinerea unor rezultate exhaustive prin interogarea n totalitate a populaiei. Aceast metod este acceptat de fiecare dat cnd sursele de informare sunt disponibile.- SondajulPractica statistic arat c nevoile crescnde de date statistice nu pot fi acoperite doar de observri totale, principala dificultate fiind cea legat de organizarea acestor observri, ca i de volumul mare de timp i cheltuial pe care le implic. Deci, statisticienii au ajuns la concluzia de a folosi tot mai mult observrile pariale printer care, n primul rnd, observri pe baz de sondaje de diferite tipuri. Teoria actual a sondajului s-a constituit i dezvoltat sun impulsul nevoilor practice. n prezent, nu ne putem imagina existena vreunui domeniu de cunoatere n care s nu se foloseasc forma de observare i cercetare pe baz de sondaj. Mai mult, sunt domenii n care nu pot s existe i s se dezvolte fr cercetri pe baz de sondaj.

22.Principalele tehnici privind resursele umaneObservarea directAtunci cnd obiectul studiului se refer la fapte concrete i observabile, este mult mai interesant de a desfura o observaie direct, mai degrab, dect s ne bazm pe declaraiile consumatorilor (exemplu: studiul comportamental al cumprtorului ntr-un magazin, studiu comportamental a unui grup de copii fa de jucrii etc.). Aceste observaii vor putea fi obinute n locurile de cumprare (camere) sau n laboratoare organizate n acest sens. De exemplu, am putea s testm noile ambalaje introduse cu ajutorul unui grup de testare, n magazine, i msurarea impactului asupra cifrei deafaceri. Am putea, n acelai timp, s observm comportamentele grupului testat (dreptul de proprietate asupra produsului, direcia privirii).Interviuri individualeTehnicile de intervievare sunt concepute pentru a putea aduna opiniile respondenilor pentru o interpretare ulterioare.n studiile motivaiilor foarte des utilizate n interviurile individuale sunt, n special, interviurile nestructurate. Cercettorul (intervievatorul) poart discuii total libere cu anumii membri (intervievantul) a comunitii studiate. Uneori nici mcar tema discuiei nu este prestabilit. Putem remarca varietatea deosebit a acestei proceduri de culegere a datelor, varietate care rezult din problematici, din caracteristicile populaiei, din locuri diferite.Reuniunile de grupAceast tehnic implic un numr de oameni (8 - 15) n jurul unui conductorpshiholog, pentru a aduce, dezvolta o gndire i comunicare spontan pe o tem dat, pe o perioad de dou pn la patru ore (uneori mai mult). Toat aceast scenet este filmat.Reuniunea de grup este utilizat pentru a ajuta la crearea sau pre-testarea unor produse noi sau materiale publicitare, deasemenea pentru explorarea opiniilor, imaginea perceput asupra produselor sau marcilor. Scopul este dezvoltarea la maximum de idei profitnd de efectul de sinergie al grupului.Studiul stilului de via (sau socio-stilul)Stilul de via poate fi definit ca un mod de via al fiecrui individ astfel acesta este exprimat prin activitile sale, valorile personale i opiniile sale.Psihografia este una din metodele cele mai rspndite de evaluare a stilului de via n aspect internaional. Evalurile psihografice sunt mai largi n comparaie cu evalurile demografice, de comportament, socioeconomice.Analiza variabilelor socialeOrice individ face parte dintr-un grup urmrit de standarde i interdicii, acesta are un patrimoniu cultural.

23.Ce intelegeti prin sistemul informational de marketing?Fiecare ntreprindere trebuie s direcioneze fluxul informaiilor de marketing ctre directorii si de specialitate. Companiile analizeaz nevoile de informaie ale directorilor, n funcie de care se elaboreaz sisteme informaionale de marketing (SIMK) adecvate.Sistemul informaional de marketing (SIMK) este un ansamblu format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz, evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, ctre factorii de decizie din domeniul marketingului.Pentru a-i putea ndeplini sarcinile de planificare, implementare i control, directorii de marketing au nevoie de informaii privind situaia intern a ntreprinderii (n baza inregistrrilor interne) i privind evoluia i tendinele mediului n care firmele lor acioneaz. Rolul SIMK este de a evalua nevoile de informaie ale directorului, de a obine informaia necesar i de a o distribui la timp ctre directorii de specialitate. Informaia se poate obine din nregistrrile interne ale firmei, din activiti de supraveghere a pieei, prin cercetri de marketing i analize n sprijinul adoptrii deciziilor de marketing.

24.Actiuni asupra pietei:ComunicareaDin punct de vedere general, comunicarea extern include toate formele de comunicare, cu scopul de a ncerca s influeneze comportamentul publicului fa de o idee, o organizaie, un serviciu sau un produs.Pentru limitarea rspunderii ntreprinderii este vorba de un ansamblu de tehnici utilizate n vederea promovrii vnzrilor sale, necesitatea pentru produsele sale, s menin sau s mbunteasc reputaia i imaginea firmei sau a brand-ului.Ansamblu acestor modele de comunicare constituie mix de comunicare sau promoional (stabilirea preului unui produs la un nivel sub medie pe baza ideii c experiena de producie va crete odat cu scaderea costurilor de producie). Obiectivele specifice de aciune ale comunicrii (creterea reputaiei, mbuntirea imaginii produsului sau a mrcii, etc), devenind astfel o transpunere fidel fa de obiectivele de marketing ale companiei.O gestiune important este acela de determinare a unui buget de comunicare i de rapartiia sa ntre diferitele instrumente de comunicare.

25.Actiuni asupra pietei:PublicitateaPublicitatea este o form de comunicare constnd dintr-o serie de mesaje utilizate prin intermediul unor canale de informaii i se adreseaz cumprtorilor cu cel mai mare potenial, n scopul de ai atrage spre produs sau serviciul ntreprinderii.Obiectivele unei campanii informative pot fi: informarea potenialilor client privind existena unui nou produs, amintirea privind existena unor produse vechi sau modernizarea imaginii lor, crearea sau modificarea imaginii brand-ului, etc.Este necesar s punem obiectivele publicitare (imaginea, brand-ul) n raport cu obiectivele generale i constrngerile care pot aprea (ex. resursele financiare). Mas-media este un canal de informare care utilizeaz mesajul publicitar: televiziunea, presa, radio, cinema. Fiecare media poate oferii unei ntreprinderi alegerea ntre mai multe forme de suport (ex: existena mai multor canale de televiziune). n vederea strategiei media trebuie selecionate suporturile care rspund celui mai bun produs, intei propuse, tipului de distribuie, alegerea concurenei, tipului de mesaj, i, desigur, obiectivelor campaniei.

26.Actiuni asupra pietei:Comunicarea institutionalaPublicitatea tradiional se refer, n special, la marc sau produs, n schimb, comunicarea instituional sau societal se indreapt ctre imaginea ntreprinderii. Obiectivul, de data aceasta, nu mai este comercial, dar n mod clar este mai mult politic (pentru a putea obine bunvoina guvernului) sau social (oferirea unei imagini favorabile ntreprinderii). Acesta poate fi, de asemenea, o comunicare colectiv, de exemplu cazul n care productorii militeaz n favoarea unui produs (mncarea petelui, butul laptelui).

27.Actiuni asupra pietei:Promovarea vanzarilorEa este format dintr-un ansamblu de tehnici puse n aplicare direct de consumatori, dar, de asemenea, distribuitorii i vnztorii, care duc la dezvoltarea pe termen scurt a vnzrilor i la un numr de cumprtori ct mai muli.Principalele tehnici promoionale pot fi: reducerea preurilor (oferte speciale, bonuri de reducere etc), testarea i distribuia de monstre, prime (ex: produse n plus), jocuri i concursuri, etc.Efectele scontate ale unei promovri sunt de patru tipuri: schimbarea mrcii, accelerarea cumprrilor (anticiparea unor achiziii n vederea profitrii de promoii), creterea cererii (incitarea ncercrii unui produs), schimbarea magazinului (operaiuni promoionale practicate pe suprafa mare).

28.Actiuni asupra pietei:Produsul-ciclu de viataProdusul este bun sau serviciu vndut de ctre o ntreprindere. n sensul de pia acest cuvnt este promisiunea fcut de firma pentru a satisface o nevoie. Acesta are o imagine, o reprezentare intelectual i emoional, precum i un obiect sau un anumit serviciu precis.Produsul prezint pentru consumatori dou tipuri de caracteristici:- caracteristici funcionale, care determin valoarea de utilizare a produsului de ctre cumprtor. Acestea sunt toate aspectele pentru a satisface nevoile consumatorilor (produsul n sine, utilizarea mai uor, serviciile care nsoesc oferta, etc).- caracteristici legate de imagine. Pentru unele produse (produse de lux) caracteristicile privind imaginea au o greutate mare. De exemplu, valoarea de utilizare a unei maini este legat de numrul de persoane care se deplaseaz cu aceasta, un confort, de frnare, de consumul de combustibil. n acelai timp, imaginea produsului, poate exprima personalitatea conductorului, apartenena social, statutul i aspiraiile sale. Ciclu de via al produsului Toate produsele au o durat de via i este condamnat, mai devreme sau mai trziu cu dispariia de pe pia. Analizarea vieii produsului permite ntreprinderii cunoaterea evoluiei produselor sale asupra pieei i politicile corespondente pentru fiecare din etapele ciclului de via a produsului.Dup ce un produs este lansat vor exista momente cnd nivelul vnzrilor va crete, momente cnd vor fi constante i n final este de ateptat ca nivelul vnzarilor va ncepe s scad, n special dac apare un nou produs, care va satisface mai bine nevoile consumatorilor.

29.Actiuni asupra pietei-Produsul- desig-nul produsului si ambalajul, pozitionarea, portofoliu de produseDesig-ul produsului i ambalajulO parte mult mai important n vnzarea produselor printr-un consum mare se poate realiza n magazine prin servicii gratuite n cazul n care ar trebui s vindem produsul n sine. Experiena a demonstrat c prin studierea a dou produse similar exist o orientare a consumatorului spre partea exterioar (ex: ambalajul), mai bine studiat, i care vinde cel mai bine acel produs. De asemenea, desig-nul unui produs face parte din studiul produsului, condiionnd ambalajul, care poate cuprinde spaii de comunicare de valorizare a produsului. Poziionarea, acesta este modul n care produsul i marca sunt percepute de ctre consumatori. Este vorba de distingerea produsului fa de concureni si, n gndurile cumpratorilor. O poziionare clar implic o identificare mai bun prin specificaii (diferenieri) care l fac unic, sunt bine percepute de ctre posibilii consumatori int. Portofoliu de produsentreprinderea este de ateptat s gestioneze o gam de produse sau un portofoliu de produse. Dar un portofoliu echilibrat al produselor n faza de maturitate poate finana produse n dezvoltare (cretere). Produsele n faza de decli sunt n general eliminate, ele necesitnd politici specifice de repoziionare sau segmentare.

30.Actiuni asupra pietei:pretul-abordarea prin costPreul de vnzare este preul unui produs sau serviciu oferit de firm spre vnzare pe pia (exemple: pre de catalog, pre cu amnuntul, preuri cu stimulente i bonificaii, preuri promoionale, preuri unice etc. Marja de manevr a firmei n stabilirea preului de vnzare al unui produs depinde n mod direct (i trebuie s fie coerent) de imaginea produsului i poziionarea sa pe pia, de tipul de distribuie practicat i intensitatea concurenial care se manifest pe piaa produsului - marja practic nul n cazul unui produs de mas, puin difereniabil, caz n care va suporta preul impus de pia. Abordarea prin costOrientarea dup costuri a preului pare a fi cea mai raional. Se pleac de la premisa c preul trebuie s acopere integral costurile i s permit obinerea unui profit net. Stabilirea preului n acest mod, dei este foarte simpl, nu poate fi utilizat deseori, din cauza c ine seama prea mult de mediul intern i prea puin de mediul extern al ntreprinderii.Abordarea legturii cost-pre, se poate realiza din unghiuri diferite: productor/consumator, economie centralizat/economie de pia, tipuri de pia.Abordarea costului de producie este diferit i chiar opus n economia de pia fa de economia centralizat. n aceasta din urm, costul este cel care determina preul. Creterea argumentat, mai mult sau mai puin temeinic, a costurilor genereaz o cretere a preului.n economia concurenial, preul este punctul de pornire n stabilirea costului. Obiectivul fiecrei firme este acela de a obine profit i, de aceea, nimeni nu produce un bun dac acesta nu se vinde i dac nu aduce un anumit ctig din vnzarea sa. Pentru aceasta, productorul trebuie s porneasc de la preul produsului care se formeaz liber pe pia prin confruntarea cererii cu oferta i care este, n mod cert, rezultatul concurenei.

31.Actiuni asupra pietei:Pretul-abordarea prin cerereExist anumite bunuri a cror cerere este foarte sensibil la pre, mici variaii n preurile lor provoac mari variaii n cantitile cerute. Se spune despre ele c au o cerere elastic. Bunurile care, contrar, sunt puin sensibile la pre sunt cele de cerere inelastic sau rigid. n cadrul acestora se pot produce mari variaii ale preurilor fr ca, consumatorii s varieze cantitatea cerut. Cazul intermediar se numete elasticitate unitar.e = %variaia cerii / % variaia preului- determinarea preului psihologicPre impar, cu o valoare imediat inferioar unui pre rotund (spre exemplu, 129.999 lei) sau o combinaie (spre exemplu, 45.990). Practicat frecvent, ndeosebi n sistemul de vnzare la distan (la vnzarea prin catalog), n supermarketuri, se consider c este mult mai atractiv pentru cumprtori. Impactul psihologic al preului de vnzare este subliniat i prin sloganuri de genul: "cumparai acum", "numai 299.000 lei", "stoc limitat", "ocazie unic", "-20% -30% -50%", pre special, pre barat, pre vechi/pre nou, pre unic, pre-soc s.a., avnd drept scop grbirea deciziei de cumprare.

32.Actiuni asupra pietei:Pretul-abordarea prin concurentan acest caz facem referire la preurile practicate de ctre concureni (preul pieei) i se impun intreprinderii. Cu toate acestea, acesta poate alege s vnd mai scump (o imagine bun asupra mrcii) sau mai ieftin (rzboi al preurilor) dect preul pieei.Pe o pia din ce n ce mai concurenial, nici nu este practic posibil ignorarea preurilor concurenilor. Comparnd preurile produselor ntreprinderii, cu cele ale celorlali competitori (bineneles innd seama de nivelul costurilor pe care le are ntreprinderea), rezult nivelul optim al preurilor ce vor fi practicate pentru propria ofert.

33.Actiuni asupra pietei:distributiaCanalul de distribuie este alctuit dintr-un lan de verigi prin care mrfurile trec succesiv schimbndu-i locul, proprietarul i uneori infiarea lor material. Fiecare canal de distribuie constituie o component a unui sistem de canale care pot funciona ntr-un mediu naional sau internaional. Canalul de distribuie cuprinde pe de o parte productorul (punctul de intrare) iar pe de alta parte consumatorul (punctul de iesire).Mijloacele, operaiunile pe care le presupune distributia se grupeaz n 2 mari categorii de domenii:- distribuia economic (canalele de distribuie) prin care se realizeaz circuitul economic al produselor respective;- distribuia fizic (logic).Ex. Un produs poate merge direct la consumator, avem de-a face cu un canal scurt. Alt produs livrat n aceeai localitate cu ntreprinderea productoare dar care circul prin 2-3 intermediari => pargurge un canal lung. n raport cu aceast dimensiune avem de-a face cu canale directe i canale cu intermediari.

34.Productia si mediul stabiln cazul n care cererea care se adreseaz ntreprinderii este o cerere de produse standarde (varietatea produselor este foarte limitat), organizarea produciei inclusiv de intrarea forei de munc, se va baza pe gesturi elementare i repetitive care conduce la un efect de nvare. S-a constatat c repetarea operaiilor are efect asupra timpului de servire, datorit apariiei unui proces de nvare. Scderea timpului de servire i implicit a costului, se exprim procentual n raport cu dublarea volumului cumulat de servicii realizate. Astfel, o curb de nvare de 80% nseamn c dac numrul de servicii se dubleaz ntr-un interval de timp, costul unitar de realizare se diminueaz la 80% fa de cel dinaintea dublrii.Principiu economic, potrivit cruia costul mediu (unitar) al unui produs scade pe msura creterii numrului de uniti fabricate/vndute - rezultat al unei mai judicioase repartizri a costurilor fixe i a avantajelor produciei de serie, formeaz producia de scar.

35.Productia si mediul instabilInstabilitatea mediului se traduce, n primul rnd, prin instabilitatea cererii. n acest context economic schimbtor, cantitile comandate prin intermediul clienilor poate avea efecte variate asupra ntreprinderii pe termen scurt. Astfel, capacitatea de producie (volumul de producie maxim pe care o ntreprindere l poate realiza) trebuie s fie ajustat n funcie de aceste variaii:- prea mic, n aceast situaie nu ne vom ntlni cu creteri semnificative a cererii;- prea mare, acest lucru va duce la structurarea sarcinilor prea grele pentru un grad mare de volum fabricat.Aceasta poate influena ntreprinderea prin dezvoltarea unui capaciti flexibile sau statice, altfel spus, de a avea capacitatea de a rspunde variailor cantitative ale cererii.Dincolo de aspectul cantitativ, clienii cer astri produse din ce n ce mai difereniate. Pentru a putea rspunde acestor exigene, printr-o flexibilitate dinamic,ntreprinderea ar trebui s caute o capacitate de fabricare utiliznd o varietate a produselor mai importante. Instabilitatea mediului se poate exprima, de asemenea, prin modificrile jocului concurenial. Competiia ntre ntreprinderi se intensific prin numrul de firme prezente pe pia. Preul i costul nu sunt singurele variabile n vederea departajrii concurenilor i implicit a clienilor. Capacitatea de a rspunde la nevoilor cu precizie (fiabilitate) constituie un avataj concurenial primordial. Acest obiectiv de calitate se justific astfel din punct de vedere economic. Costurile pot fi mai mari n cazul produselor de calitate i a componentelor (costul de producie cu rebuturile, costul de corecie i retuare) i reprezint o provocare suficient de important pentru ntreprindere devenind obiectiv prioritar.36.Gestiunea fluxurilor si stocurilor:metoda MRPMetoda MRP (managementul aprovizionarii tehnico-materiale) este un model de gestiune a produciei n amonte. Aceast metod se bazeaz pe principii simple, ca:- descompunerea produsului n funcie de nomeclatorul su (produs finit, componente, materii prime ....).- planificarea produciei i aprovizionrilor n funce de comenzile ferme (sigure) i de previziunile vnzrilor. Aceast planificare face referire la termenele de fabricaie i aprovizionare, nivelul stocurilor existente. Dincolo de aceste principii simple, MRP este o metod de planificare general necesitnd o colaborare ntre responsabilii comerciali i producie.

37.Gestiunea fluxurilor si stocurilor:metoda KanbanMetoda Kanban (cuvntul Kan n romn nseamn etichet, iar cuvntul ban nseamn singur=unic. Deci Kanban se refer la o singur etichet) este o metod de gestiunea a produciei n aval. Un furnizor, fabric livreaz clientului su, numai produsele care i-au fost comandate anterior de ctre client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care mbuntesc circulaia informailor ntre client i furnizor: Oricum, particularitatea sistemului Kanban const n declanarea produciei unui post de lucru situat n amonte n funcie de cererea de producie a postului de munc situat n aval, folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu. Folosirea metodei necesit punerea la punct a unui flux de informaii care merg din aval ctre amonte i, ca rspuns, un flux de rentoarcere de materii prime, materiale, piese, etc., din amonte spre aval.n esen, aplicarea metodei Kanban necesit respectarea urmtoarelor reguli:- postul (locul) de lucru din aval semnaleaz postului de lucru din amonte (de la care trebuie s primeasc piese) c a nceput s prelucreze prima pies din containerul cu piese care este n ateptare;- n momentul primirii semnalului i a fiei care menioneaz piesele n cantitile necesare, postul de lucru situat n amonte execut piesele i cantitile solicitate;- postul de lucru, situat n aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;- posturile de lucru situate n amonte trebuie s furnizeze numai piese sau produse de bun calitate;- stabilizarea i adaptarea corespunztoare a ciclurilor de producie. Minizarea stocurilor prin obiectivul stocuri zero se poate explica prin trei motive:- absena stocului permite ctiguri prin nefolosirea spaiilor speciale;- stocurile constituie o imobilizare financiar;- Ohno, inventatorul metodei Kanban, a cutat eliminarea stocurilor printr-o vizualizare a disfuncionalitilor. Astfel, absena stocului de securitate, ridic mai puine probleme unui post care ar oprii toate poziie n amonte. Astfel, disfuncionalitile identificate n mod clar pot fi analizate i corectate.

38.Gestiunea calitatii productieiObiectivul, n materie de calitate, este s facem bine de prima dat. Costurile non-calitii poate porni, de la rebuturile produciei. Gestiunea calitii reprezint un concept al gestiunii economice a ntreprinderii care definete ca obiectiv prioritar esenial identificarea, evaluarea i compararea permanent a costurilor i efectelor economice ale calitii. Controalele successive sau autocontrolul prin intermediul operatorilor poate contribui la reducerea costurilor non-calitii n producie. Controlul sursei, cum ar fi Shingo, permite prevenirea zero defect (calitate perfect), o cercetare legat de erorile care sunt o cauz a calitii produciei slabe. n vederea diminurii acestor cause de non-calitate, ntreprinderea dispune de un numr de metode i instrumente cum ar fi diagrama Ishikawa. Sistemul Toyota, model de referin n materie de gestiune a produciei, asociaz controlul autonom al produselor cu defectele de fabricaie prin folosirea metodei Just in Time. Acesta nu se limiteaz doar la sistemul Kanban (sistemul informaional); problema deeurilor mediului productiv rezultate, este esenial pentru lucrtorii produciei n flux continu. n acest sens, gestiunea mijloacelor de producie automatizate ocup un loc central n organizarea producie.

39.Just in Time si gestiunea mijloacelor de productieFabricarea n serie mare a produselor standard (specializarea personalului, supravegherea) se poate face printr-o reorganizarea a utilajelor prin folosirea unor tipuri de operaii (implementarea funcional). n contrast, creterea diferenierii producie poate conduce la dezvoltare prin implementarea unor celule compuse din utilaje complementare capabile s realizeze un produs sau o serie de produse. n aceast manier, circulaia produselor este simplificat i producia se realizeaz n flux continu. Organizarea utilajelor se nscrie n logistica sistemului Just in Time. Aceasta este o modalitate de organizare i control al produciei i gestionrii stocurilor ntreprinderii, menit s diminueze volumul stocurilor pe care firma le gestioneaz, bazndu-se pe principiul stocuri zero (de materii prime i produse finite) i un flux susinut al produciei. Absena stocurilor reprezint un punct forte prin fiabilitatea mijloacelor de producie. Altfel spus, automatizarea contribuie la o cretere aproductivitii i flexibilitii sistemului de producie al ntreprinderii.Cu toate acestea, automatizarea nu mai apare, astzi, ca o soluie perfect a problemelor de gestiune a produciei. Complexitatea utilajelor folosite, n mare parte, este o stare de fapt:- formarea personalului este din ce n ce mai complex;- ntreinerea este mai dificil.

40.Organizarea stiintifica a muncii (OSM)Organizarea tiinific a muncii, prin apostolul managementului tiinific F.W. Taylor, rspunde la dou principii majore:- transformarea diviziunii muncii n operaii elementare folosind specializarea salariailor;- separarea operaiilor de concepere, execuie i de control.Ca o completare a acestei organizri a ntreprinderii putem aduga:- F. Gilbreth raionalizarea micrilor n vederea creterii productivitii muncii;- H. Gantt a elaborat un sistem de salarizare n acord funcie de sarcin aazisul sistem cu premii. Acesta consider c muncitorii sunt variabila cheie n obinerea unei productiviti maxime a muncii i c toate celelalte variabile trebuie s se adapteze la acetia;- H. Ford, doctrina acestuia poate fi rezumat n trei idei: 1. producia de mas prin specializarea, 2. salarii mari, factor de prosperitate a ntreprinderii, 3.absena ierarhiei i a organizrii. OSM i fordismul, organizaia birocratic (O.B.), afirmat ca o organizaie detip mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea.

41.Evolutia modelelor de organizare a productieiUnele motive majore pot explica evoluia organizaiilor la nceputul anilor 50:- Transformrile tehnologice (apariia robotizrii, automatizrii, informatizrii...)- Instabilitatea mediului economic i comercial (dificultatea de a face previziuni fiabile ale vnzri);- Apariia abordrilor socio-tehnice vizau integrarea n organizaie a satisfaciei muncii prin atenia acordat salariailor, prin motivare. Introducerea noilor tehnologii particip la transformri importante n definirea muncii individuale:- echipamentele sunt capabile s realizeze operaiuni diversificate necesitnd o polivalen tehnic mai important dect muncitorul.- automatizarea tinde s reduc cota forei de munc directe (locul de execuie) i crete cota forei de munc indirecte (gestiunea i controlul produciei). n urma celui de-al doilea rzboi mondial sub influena cercetrilor lui Taylor i Gilbreth, mbuntirea performanelor de producie a avut loc prin evoluia mainilor i ratele de cretere a produciei fr a ine seama de repercusiunile acestora asupra salariailor. n schimb, abordarea ergonomic va plasa personalul n centrul cercetrii prin mbuntirea organizrii muncii.Ergonomia, este o tiin complex care sintetizeaz anumite principii ale unor tiine precum: tiinele medicale, economice, tehnice, antropometrie, psihologia muncii, sociologia muncii n scopul aplicrii acestora la proiectarea echipamentelor, a uneltelor, a mobilierului i la gsirea tuturor msurilor care s duc la mbuntirea condiiilor de munc, precum i la formarea executanilor.Vom cuta aceste mbuntiri, n special, prin urmtoarele:- viziune i de iluminat;- zgomot i audiia;- vibraia;- temperatura;- poziia muncitorului;- oboseala

42.Modele de coordonare si invatare organizationalOrganizarea muncii necesit implicarea unor proceduri de coordonare pentru a crete performana global a ntreprinderii. n acest domeniu, din numeroasele evoluii sau constat:- modelul ierarhic-funcional (Fayol): corespunde organizaiei tayloriene i fordiste, acest mod de organizare implic definirea regulilor i punerea n aplicare a acestora, acest sistem preia avantajele celorlalte sisteme i corecteaz o parte din neajunsuri.- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki 1991): el se opune modelului de coordonare vertical precedent (modelul V) i urmeaz o logic a gestionrii:efectuarea coordonrii ntre echipele diferitelor ateliere.- modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model este aplicat astzi n industria de mas. Acest mod de coordonare vizeaz reducerea termenelor de dezvoltare a noilor produse prin integrarea unor echipe care particip la diferite faze ale procesului sau faze ale conceperii.- model de gestiune folosind domeniul de activitate strategic: este vorba de identificarea proceselor cheie aparinnd strategiei ntreprinderii, de identificare, plecnd de la structura organizaional, diferitele activiti la care particip; este astfel definit un sistem de coordonare de ansamblu a activitilor transversale astfel identificate (ABM:Activity-Based Costing, stabilete relaiile dintre costurile globale i activitile ntreprinderii, astfel nct costurile globale pot fi mai precis alocate pentru diferite produse, servicii, sau ctre segmente de clieni. Gestionarea pe activiti se concentreaz pe activiti de gestionare pentru a reduce costurile i a mbunti valoarea clientului).n cadrul acestui context imprevizibil, modelele de coordonare orizontale (modelul H) se vrea preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V). Este favorizant, deoarece, schimbul de informaii ntre diferitele servicii i diferitele categorii de salariai creaz o nou form de cunoatere: nvarea organizaional (Argyris,Schon).Aceasta este definit de Koenig (1994) ca un fenomen colectiv de a dezvolta i elabora competene care, mai mult sau mai puin profunde, durabile, pot aduce la schimbri ale managementului.Formarea acestei cunoateri colective i specifice a ntreprinderii permite decidenilor, parcurgerea acestei experiene de grup i o interaciune transversal.

43.Politica de aprovizionare si cumparareDesfurarea nentrerupt a activitii ntreprinderilor este condiionat, n cea mai mare msur, de aprovizionarea la timp i complet a seciilor, liniilor tehnologice a locurilor de munc cu materiile prime, materialele i a proceselor tehnologice ce au loc, la produsele ce urmeaz a fi fabricate.Departamentul de achiziii nu mai apare ca un centru de cost, dar se potrivete n cadrul organizaiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru, alte servicii care se prezint ca fiind clieni interni trebuie s ndeplineasc trei parametri: de cost, termene i de calitate. Gsirea unui optim n cost, termene i calitate, se poate realiza prin alegerea unei politici avnd un singur furnizor (un singur furnizor pentru o singur component) sau mai muli furnizori (mai muli furnizori pentru acelai produs achiziionat). Politica unui singur furnizor este uneori impus de structura pieei din amonte, dar este de asemenea justificat atunci cnd componenta cumprat este specific (specificitatea unor produse) pentru a multiplica diferitele surse de aprovizionare sau atunci cnd ntreprinderea decide realizarea unui volum al achiziiilor foarte important pentru o singur unitate pentru a avea cele mai mici preuri posibile. Politica de repartiie contribuie la creterea securitii n vedere aprovizionrii, implic o putere de negociere i o cretere a flexibilitii ntreprinderii bazate pe capacitatea de producie a mai multor sub-contractani.

44.Calitatea achizitionarilorAbordarea ntreprinderii privind calitatea total n producie nu se poate realiza fr un program eficace privind calitatea i cantitatea aprovizionrilor. Astfel, n primul rnd, printr-o definire precis a necesarului i, n al doilea rnd, printr-un control performant al intrrilor. Acest control necesit un timp notabil dar consecinele sale sunt importante i se pot reflecta asupra costurilor. n plus, ci furnizori, subcontractani garanteaz o calitate total a componentelor cumprate. Pentru a elimina constrngerile legate de controalele de recepie i ameliorare care sunt o certitudine n ceea ce privete calitatea produselor achiziionate, ntreprinderile au pus n aplicare procesul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii const nu numai ntr-un control al produselor finale dar i la o verificare a furnizorilor i subcontractanilor dac au capacitatea de a produce calitativ. Aceast asigurare poate fi obinut prin introducerea unui audit ce poate viza analizarea procedurilor legate de furnizori i verificarea utilizrii lor. Avnd n vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru fiecare subcontractant) prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid indispensabile. Ele garanteaz capacitatea activitii subcontractatnilor n asigurarea calitii prin plile i ofertele furnizorilor, o recunoaterea a imaginii pe o pia. Unele ntreprinderi, cu toate acestea, au criticat standardele impuse de normele ISO 9000 datorit costurilor ridicate (costul diferitelor audituri i certificatele) care au scopul de a transforma ntreprinderea ntr-o organizaie prea rigid datorit procedurilor i normelor impuse.

45.Logistica integrataMisiunea elementar i tradiional a funciei logistice a fost pentru muli ani aceea de a oferi clientului produsul disponibil n perioadele prevzute. Pentru a ndeplinii aceast misiune, este necesar:- realizarea previziunilor vnzrilor slabe n urma facilitrii planificrii n amonte;- ordonarea comenzilor clienilor;- gestionarea stocurilor de produse finite;- gestionarea mijloacelor de transport i de livrare;- programarea livrrilor; Oricum, distribuia fizic a produselor nu poate fi performant dect dac logistica nu se implic n cadrul activitilor de producie i de aprovizionare de care depind. Logistica evolueaz, prin urmare, devenind o logistic integrat.Astfel, aceasta este direct legat de activiti care pn n prezent au fost responsabilitatea exclusiv a produciei i aprovizionrii (ex. gestiunea stocurilor de materii prime, componentelor, produse semi-finite, ordonarea i lansarea programelor de producie i de aprovizionare).Logistica devine, o veritabil funcie transfersal din moment ce trebuie s gestioneze ansamblu interfeelor pe tot parcursul lanului aprovizionare producie distribuie n vederea asigurrii fluxului fizic (ex. evitarea rupturii flux-ului). n urma maximizrii satisfacerii clientului, logistica va fi prezent pe ntreg ciclu de via al produsului prin ceea ce se numete susinerea logisticii integrate.

46.Performanta logisticiiFuncia logistic trebuie s aib n considerare dou obiective, minimizarea costurilor i calitatea serviciilor ndreptate ctre clieni. Aceste dou obiective sunt inseparabile explicndu-se prin faptul c logistica este esenial pentru procesele de calitate i impunerea unui sistem Just in time.Pentru realizarea unei reduceri a costurilor pentru fiecare activitate, funcia logistic trebuie s se supun unui numr de aciuni:Aprovizionarea:- simplificarea relaiilor cu furnizorii n vederea reducerii numrului de operaii;- optimizarea transportului i eficientizarea depozitrii;- crearea unui sistem de informaii performant n vederea asigurrii unei circulaii uoare, rapide a informaiilor ntre furnizori i ntreprindere.Producie:- reducerea timpilor de schimbare i reglare a utilajelor;- raionalizarea circulaiei fluxului fizic.Distribuia:- raionalizarea metodelor de livrare;- crearea unui sistem de informaii performant n vederea asigurrii unei circulaii uoare, rapide a informaiilor ntre client i ntreprindere. Cutarea continu a ntreprinderii privind minimizarea costurilor nu ar trebui s afecteze calitatea serviciilor oferite i propuse clienilor. Oferta ntreprinderii privind acest serviciu reprezint un avantaj concurenial determinant dar nu trebuie s se limiteze doar asupra produsului. Funcia logistic se dorete a fi una performant i permite:- disponibilitatea produsului n timp rapid (crearea unui serviciu de livrare eficient);- meninerea eficienei pe toat durata de via a unui produs.

47.Managementul logisticiiLogistica are un rol nsemnat n stabilirea necesarului de resurse materiale, semifabricate i produse finite, identificarea surselor de aprovizionare adecvate, organizarea i desfurarea transporturilor interne, realizarea reparaiilor, a mentenanei, asistenei sanitare, asigurrii financiare i de alt natur, cazrii i hrnirii personalului, asigurarea facilitilor s.a.m.d. n cadrul acestui proces complex, un rol esenial i revine managementului logisticii, de a crui calitate, claritate i oportunitate depinde suportul logistic pe baza cruia se proiecteaz ntregul proces de aprovizionare-produciedesfacere.Primul stadiul de dezvoltare al logisticii n cadrul unei ntreprinderi, l constituie managementul logisticii se poate integra n cadrul diferitelor direcii operaionale. Pentru diminuarea costurilor logistice (pentru a obine n final satisfacia total a clientului), responsabilii serviciilor logistice ncearc s profite de acest mediu de integrare a datelor. Acest lucru a condus spre exemplu la dezvoltarea modelelor matematice pentru determinarea cantitilor optime pe produs innd seama de constrngerile date de locul de producie i de centrele de stocare / distribuie. Se realizeaz astfel o optimizare global n cadrul ntreprinderii i nu o suit de optimizri locale.

48.Gestiunea previzionala si a competentelor personaluluiConducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ -suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei.n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe ntreprinderi ramne, deocamdat, doar un deziderat. Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei ntreprinderi i trebuie subliniat c este,nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate. Obiectivele majore ale gestiunii previzionale a personalului este stpnirea masei salariale; evoluia acesteia din urm depinznd de diveri parametri: numrul de salariai, nivelul de calificare, vechimea i politica de renumerare practicat de ntreprindere. Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personaluluiPreviziunea pentru determinarea resurselor umane la stat n prezent T+1 se realizeaz folosind informaiile interne: piramida vrstelor, nivelul de formare, rotaia personalului (turn over), politica promovrii n ntreprindere. Aceste previziuni se vor stabili prin facilitarea unor simulri prin utilizarea calculatoarelor.Previziunea necesarului de personal nu poate fi fcut fr asocierea departamentului de resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor produse,noile segmentri ...). Se pare c obstacole majore cu care se confrunt departamentul de resurse umane n gestiunea previzional a personalului este dificultatea identificrii evoluiilor mediului instabil (activiti economice fluctuante).

49.Gestiunea carierelorGestiunea carierelor se poate derula n trei etape:- detectarea potenialului: identificarea capacitii salariailor n vederea justificrii unei promovri. n acest sens ntreprinderea poate construi un bilan al compentenelor (teste de personalitate, analiza parcursului profesional, elaborarea unui proiect personal);- formarea: nivelul cunoaterii i competenelor pentru a-i nsuii postul dorit;- modelarea salariatului la necesarul ntreprinderii: asigurarea unei convergene a obiectivelor n vederea dezvoltrii unei mai mari motivaii. n acest caz, finanarea n vederea formrii este o obligaie legal (1,5% din salarizare pentru ntreprinderile cu peste 10 de angajati, 0,15% pentru celelalte), multe ntreprinderi mergnd dincolo de acest minim, considernd formarea ca fiind o etap indispensabil pentru a avea o evoluie rapid, pentru a se adapta noilor condiii ale pieei.

50.Cercetarea privind participarea salariatilor n cercetarea lor privind optimizarea n comun a ntreprinderilor sociale i a celor tehnice, Emery i Trist (coala socio-tehnic 1965) au fost primii care au artat importana stabilirii semi-grupurilor autonome. Aceast nou form de organizare ne arat posibilitatea salariailor de a-i defini obiectivele i cutarea continu a ameliorrilor care pot apre n procesul de munc. Responsabilitatea trebuie s creasc n aceai msur cu motivaia. Astzi, aceste cercetri asupra importanei responsabilitii i a creativitii se concretizeaz prin folosirea unor structuri i proiecte diverse: planul de ameliorare a performanelor (PAP), cercul calitii. De asemenea, conduce la o modificare a structurilor, care se traduce prin diminuarea semnificativ a nivelurilor ierarhice. Comunicarea intern este un element important de creativitate prin asigurarea unui climat participativ. Comunicarea descendent (jurnale interne, afiaje, mesagerie...) vector de informare al salariailor, este un instrument important de motivare cu merite deosebite (comunicare rezultatelor muncii sau a unui grup care satisface nevoile de recunoatere a individului). Comunicarea ascendent se nscrie perfect n obiectivele de participare a salariailor mbrcnd diverse forme: caseta de sugestii, ancheta.

51.Gestionarea conflictelor sociale Principalele cauze interne n cadrul unei ntreprinderi care genereaz conflictele sociale, sunt: revendicrile salariale, aprarea sau obinerea de avantaje sociale, anunarea unui plan de concedieri sau delocalizri. Directorii de resurse umane sunt confruntai, cu obiective contradictorii: participarea la crearea unui plan social pentru crearea unei coeziuni indispensabile n vederea favorizrii motivaiei salariailor. Favorizarea dialogului cu salariaii constituie un mijloc de prevenire a conflictelor sociale. Dincolo de dreptul personal de exprimare a salariailor, managerii trebuie s trateze comunicarea cu instituiile reprezentative a personalului foarte serios (delagatul personalului, delegaii sindicali, comitetul ntreprinderii...) Gestiunea conflictelor trece, de asemenea, printr-un dialog, dar, de asemenea, de negociere (sindicat i patronat), n sensul c fiecare va cuta s pstreze interesul de a obine concesii din partea celeilalte pri la conflict. Dezacordurile durabile vor fi rezolvate prin procedurile n conformitate cu Legea Muncii (conciliere, mediere, arbitraj) Planul social i coeziunea ntreprinderii. n consecin, dincolo de aspectul juridic, acesta trebuie s fie nsoit de msuri de reabilitare, de formare sau de asisten financiar care vizeaz reducerea consecinelor negative ale concedierii. Planurile, pe de alt parte, reprezint un efort semnificativ privind comunicarea intern din partea angajailor rmai i vor fi necesare pentru a se explica i justifica planul social ntreprins.

52.Calitatea:variabila strategica Calitatea are o mulime de fee. Astfel, ea constituie o variabil strategic, deoarece ntreprinderea i poate aloca resursele unui ansamblu de dimensiuni ale calitii (conformitatea i estetica sau performana i caracteristicile secundare) care vizeaz un anumit segment poziionnd favorabil produsele sale n raport cu cele ale concurenilor. Dezvoltarea serviciilor, pot reprezenta surse de avantaj competitiv. Cu toate acestea, procesul trebuie s se integreze unui anumit numr de specificiti. Dimensiunea nematerial privind serviciul pune problema criteriilor de evaluare, a se pronuna asupra serviciului, dar, n special, pe furnizarea acestui serviciu. Calitatea serviciul are un caracter variabil, de participare a clientului la procesul de producie prin relaia strns ntre salariat i client n timpul livrrii. De asemenea, rmne dificil n a propune o abordare global a serviciilor de management al calitii. Exist, astfel, diferite forme de servicii (turism, consultan n domeniul afacerilor, servicii industriale) al cror caracter, mai mult sau mai puin tangibile, faciliteaz sau nu adoptarea unor instrumente de management utilizate pentru produsele industriale. Dezvoltarea conceptului de calitate n cadrul ntreprinderii se poate realiza printr-o sensiblizarea a personalului, elaborarea unui manual privind asigurarea calitii, analiza non conformitilor i accentuarea serviciului post-vnzare. Ameliorarea imaginii consumatorului i elaborarea unei specificiti a serviciilor prezente poate fi obinut prin abordarea unei liste cu referine cu diferii parteneri (asociaia consumatorilor, furnizorilor). Acesta, astzi, ajut la dezvoltarea unor servicii de certificare specifice. Seria de standarde SR EN ISO 9000:2001 specific cerinele pentru un sistem de management al calitii pentru orice ntreprindere ce dorete s demonstreze capabilitatea de a furniza n mod consecvent produsele ce satisfac att cerinele clienilor, ct i cerintele legale de reglementare i urmrete s sporeasc satisfacia clientului. Se bazeaz pe cerine explicite pentru obinerea satisfaciei clienilor i mbuntire continu, o structur mult mai logic i o abordare bazat pe managementul proceselor ntreprinderii. Este adevrat c toate aceste servicii speciale sunt reprezentate de obiectivul de normalizare a interaciunii ntre salariat i client. Control resurselelor utilizate i satisfacerea clienilor ne permit garania n timp a calitii serviciilor. Astfel, certificarea constituie un instrument de comunicare extern care poate devenii un veritabil instrument n garantarea calitii.

53.Costurile calitatii Dup muli ani, reducerea costurilor i obinerea calitii nu mai sunt privite ca obiective contradictorii. Concentrat n principal pe dimensiunea performanei, calitatea unui produs nu poate fi obinut, pentru productor, printr-un cost mai mic. Astfel, pentru consumator, nivelul calitii superioare devine corespondent unui pre mai mare.ntreprinderile japoneze au demonstrat c exist posibilitatea propunerii unor produse de calitate prin utilizarea unor preuri inferioare n comparaie cu cele ale concurenilor. Putem explica prin dou raiuni aceast reuit:- non-calitatea costurilor scumpe (costul de producie al produselor defecte, returnrile produselor care nu corespund normelor de calitate, rebuturile);- cutarea ameliorrii procesului de calitate contribuie la identificarea disfuncionalitilor pentru a putea permite creterea productivitii. Collington i Wissler (1986) consider c reducerea costurilor non-calitate, n cadrul unei ntreprinderi, poate avea la baz patru subsisteme:- subsistemul de finalizare: definirea i conduita politicii de calitate sunt sub impulsul directorului general. Acest subsistem este valabil pentru toate activitile ntreprinderii i trebuie s permit reducerea costurilor legate de managementul calitii.- subsistemul de prevenire: identificarea surselor care duc la non-calitate, concepie (teste, omologri ale unor proceduri), aprovizionare (alegerea furnizorilor i a produselor), producie (competenele personalului, performanele utilajelor), comercial (sursele disfuncionalitilor serviciilor propuse clienilor...).- subsistemul de evaluare: sarcina de a identifica defectele ofer controlorului sau operatorilor (auto-control) un plan de aciune n privina corectrilor.- Subsistemul de corectare: evitarea livrrilor de produse defecte sau prestarea unor servicii de nesatisfacere a clientelei pot reduce costurile aparente(directe) (litigii, ntrzieri ale plii) sau a costurilor ascunse (indirecte) (degradarea imaginii ntreprinderii n ochii clienilor). Shingo a cutat reducerea costurilor non-calitate prin implementarea unui sistem Poka-Yoke (anti-eroare). Acesta interzice greelile de producie prin cercetarea procedeelor care afecteaz operatorul, surs a non-calitii.

54.Procesul de ameliorare continua a calitatii Competitivitatea ntreprinderilor japoneze rspund, n acest sens, procesului de progres continuu prin Kaizen (1989). Aceast abordare se opune idei ca managementul de zi cu zi ar trebui s se ocupe n mare parte de salariai, el ar trebui s aib grij ca ntreprinderea s avanseze prin inovaii semnificative, dar care sunt, uneori, o cauz a destabilizrii.Astfel, Kaizen formuleaz patru principii:- definirea precis a standardelor i normelor care fac referire la salariai trebuie respectate;- msurarea performanelor i analiza rezultatelor;- cutarea tuturor posibilitilor de soluionare ce vizeaz ameliorarea calitii i reducerea costurilor;- punerea n aplicarea i reinerea unor soluii, progresiv, care s le impun noilor norme sau noilor standarde. Succesul procesului de ameliorare continu a calitii se poate obine prin urmtoarele condiii:- instaurarea unei relaii client-furnizor ntre diferitele servicii ale ntreprinderii;- utilizarea unor anumite instrumente analitice (diagrama Pareto, diagram Ishikawa, instrumente statistice);- dezvoltarea autonomiei i participarea salariailor n descoperirea noilor soluii (brainstorming, cercul de calitate);- asigurarea unui program de formare care s permit i faciliteze utilizarea diferitelor instrumente, incluznd i cele statistice.

55.Caracteristicile structurii intreprinderiiH. Mintzberg estimeaz c toate organizaiile sunt constituite din ase elemente de baz:- apex-ul (vrful) stategic: decideni, manageri, care s garanteze c organizaia i ndeplinete misiunea;- centru operaional: sarcina de a-i ndeplinii sarcinile de munc;- linie ierarhic: ntre vrful strategic i centru operaional;- tehnostructura: analiti, specialiti, staff;- suport logistic: care furnizeaz serviciile necesare;- ideologie: cultura ntreprinderii.Toate structurile pot fi caracterizate dup patru aspecte:- diviziunea muncii, pe funciuni, pe tipuri de produse sau clieni, pe regiuni, etc;- exercitarea puterii: direct de ctre proprietari sau delegatul;- sistemul de coordonare: exist ase mecanisme de coordonare a structurii: ajustare reciproc, supervizare direct, standardizare la care putem aduga procedee de munc, rezultatele, calificrile sau normele;- relaiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de participare, relaiile formale i informale.

56.Tipuri de structuri ale intreprinderii:-structura functionala Structurarea se realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru a forma o singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

- structura matricealaEste un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde tipurile de structur funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor cerute de aceast munc.Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structure funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat de doi ani este numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o echip de proiect i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct propriului su manager de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea.

i n cazul acesta putem individualiza un grup de avantaje i dezavantaje ale structurii organizaionale:

57.Sistemul informational al intreprinderii:caracteristiciPerfecionarea continu a mecanismului de conducere i funcionare a ntreprinderilor, ca urmare a dezvoltrii forelor de producie i utilizrii tot mai mult pe scar larg a metodelor i tehnicilor informatice, nu este posibil dect printr-o contribuie a sistemului informational Sistemul informaional este ansamblul de elemente implicate n procesul de colectare, transmisie, prelucrare, etc. de informaii. Rolul sistemului informaional este de a transmite informaia ntre diferite elemente (de exemplu, n cadrul unei ntreprinderi, rolul sistemului informaional este de a asigura persoanele din conducere cu informaii necesare pentru luarea diferitelor decizii economice sau de alt natur).Atunci cnd discutm despre sistemul informatic trebuie s amintim de funciile sistemului informaional care au misiunea esenial de constituire, pe urm de pstrare n memorie a unei reprezentaii a activitii sistemului tehnologic n cadrul mediului ca s pun la dispoziia sistemului de pilotaj pentru ca apoi s fie pilotat, coordonnd i finaliznd conduita sistemului tehnologic.

58.Importanta informatizarii activitatilor din cadrul unei organizatiiO lung perioad de timp sistemele de informaii au fost abordate doar prin prisma informaiei propriu-zise, funcionalitii acestora n contextul abordrii organizaiei ca sistem. Prelucrarea informaiei se fcea manual ceea ce a condus la apariia multor disfuncionaliti la procesul de luarea deciziilor. Se poate afirma c sistemul de informaii reprezint mult mai mult dect un ansamblu de informaii presupune gestiunea acestora mai poate exista sistemul de informaii automatizat, n timp ce sub-sistemul de informaii funcioneaz cu ajutorul unui sistem informatic, atunci cnd este vorba de cele care acioneaz asupra informaiilor formalizate sau codificabile.Gestionarea deciziei prin utilizarea unui calculator pentru realizarea uneia sau mai multor strategii, trebuie luat innd cont de multiple aspecte:1. Aspecte economiceDeoarece proiectul informatic este unul care presupune investiii, se pune problema evalurii rentabilitii acestuia. Ca toate investiiile necesare, informaiile trebuie folosite n vederea atingerii unui scop i anume creterea beneficiilor ntreprinderii.2. Aspecte organizaionaleModernizarea unui sistem informaional poate ntlnii dificulti de ordin organizaional, care este nti examinat i apoi lansat n proiect. Informatizarea poate fi nsoit, ca efect al msurrii de organizare general privind distribuia muncii, procedurile i circuitele informaionale.3. Aspecte tehnice i politicePe plan tehnic este necesar, din punct de vedere al firmei, s se verifice dac regulile de prelucrare sunt cunoscute i sunt relativ stabile pentru a nu fi nevoie de munci continue sau repetate i utilizarea unor programe fiabile.4. Aspecte socialeDac managerul ntreprinderii nu are acordul personalului su, pe care s l determine s participe la toate nivelurile, ansele de succes vor fi mici. Este, deci, necesar studierea incidentului de informatizare. Condiiile de munc pot fi mbuntite pentru unii, dar deteriorate pentru alii (munci de codificare i sesizare, mprirea lucrului).

59.Modele de comportament ale decidentuluui:teoria actorului rationalEconomitii clasici au dezvoltat o teorie microconomic a ntreprinderii, n care obiectivele acesteia i cele ale antreprenorului sunt complet confuze. n aceast teorie factorul decizional este complet liber i autonom i toi juctorii sunt perfect raionali. Aceti autori au ajuns la concluzia c toate deciziile pot fi formulate pe baza unor criterii simple maximizarea profitului i minimizarea costurilor. Extrapolnd la nivel global, Waltz gsete soluia n teoria actorului raional i n teoria firmelor. Statele, precum firmele, sunt actori raionali care urmresc dou obiective: supravieuirea i maximizarea profitului. Sistemul internaional precum o pia nseamn mai mult dect suma deciziilor actorilor implicai. Piaa, respectiv sistemul induc o socializare a statelor care determin o uniformizare a comportamentelor, indiferent de trsturile interioare ale fiecrui stat, precum psihologia conductorilor, tipul guvernului, ideologia ori alte repere axiologice.

60.Modele de comportament ale decidentului:teoria rationalitarii limitateConcepia lui James March i Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazeaz pe teoria raionalitii limitate.Raionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia incompetenei, a goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai degrab pe seama imposibilitii anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii vieii politice i administraiei. Orice decizie conine dimensiunea riscului pentru c, deseori, este imposibil a prevedea natura i cuantumul factorilor de influen asupra aciunii premeditate. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate cu politee, absena lor este hulit, dar intuiiile sunt ovaionate.Teoriile bazate pe raionalitate, dar i cele care sunt susinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform cruia decidenii caut ntotdeauna soluia optim.Dincolo de linearitatea modelului raional, recunoscnd imposibilitatea realizrii tuturor acestor condiii, James March i Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirm c decidenii nu aleg soluia optim, ei aleg prima soluie satisfctoare.Complexitatea situaiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicai, capacitatea limitat de a procesa informaia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raionalitate limitat. Contieni sau nu, decidenii se opresc la prima soluie satisfctoare pe care o ntlnesc.

61. Modele de comportament ale decidentului:scoala analizei strategiceAutorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard Friedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organzaie:- actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare;- exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora;- scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor;- raionalitatea actelor actorilor este una limitat.Pornind de la aceste presupuneri, putem definii cteva concepte, cum ar fi strategie (noiune pur operaional, nu desemneaz neaprat un plan intenional, ci regulariti, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de aciune (aici nu n sensul analizei sistemice sau funcionale, ci se refer la rezultatul acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor). n fine, puterea, conceptual central al abordrii de acest tip, nu este reductibil la raporturile pe vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata sursele de incertitudine existente.Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz nt-o astfel de relaie pentru a-i etala forele ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a influenei.Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor organizaiei.

62.Procesul decizional:modelul IPA si modele empirice Modelul IPAPentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a trei etape succesive:- Inteligen: semnalele emise de ctre sistemul de informaii arat c situaia necesit luarea unei decizii clare;- Prelucrare: cercetarea i elaborarea unor soluii posibile;- Alegere: este vorba de selecionarea unei posibiliti dintre cele care au fost identificate.Aceast schem n trei etape este un avantaj prin simplitate, dar exist puine n mod explicit, att n ceea ce privete ceea ce ar trebui s se fac pentru fiecare, dar i n ceea ce privete o descriere a procesului de organizare corespunztoare. Modele empiriceAceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie. Ele se prezint n general sub forma unor proceduri organizate. De exemplu, ne propunem sintetizarea a nou etape prezentate de E. B. Archer care a studiat procesele decizionale a peste dou mii de directori de companii din SUA.

63.Optimizarea gestiunii decizionaleDecidenii dispun de numeroase tehnici n vederea optimizrii i formalizrii diferitelor probleme i alegerea celei mai bune. Sub aceast aciune se situeaz diferite contexte care implic adaptarea diferitelor instrumente de ctre anagajai. Context determinant: managerul crede c tie cu suficient certitudine natura strii n care se nscrie decizia sa. Preocuparea sa permanent este gsirea, permanent, a soluiilor optime. n acest context instrumentele utilizate de anagajai sunt n cea mai mare parte programarea liniar, actualizarea i graficele (PERT, diagrama GANTT...). Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste. Este vorba, n general, de probleme privind exploatarea repetitiv n ceea ce privete gestiunea stocurilor, gestiunea documentaiei n vederea preventirii i ntreinerii. n rezolvarea acestor probleme utilizm instrumente statistice, calcule probabilistice, arborele decizional. Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. n acest caz, acesta este chiar posibil s identifice stri de natur care se poate atinge deciziile posibile. Acesta trebuie s valorifice diferitele rezultate prin identificarea unor criterii de selecie. O decizie nesigur depinde de criteriul de selecie a adoptat. n funcie de gradul de optimism sau pesimism stackeholderistul are astfel de privilegiu n alegerea criteriului(ilor). Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile de ctre oponeni (de ctre concureni). Instrumentul utilizat n acest sens este teoria jocurilor.

64.Stiluri de management:puterea si autoritateaPuterea este abilitatea unei persoane de a influena aciunile celorlali i este o calitate pe care ceilali o percep la cel ce o poseda. De exemplu, un angajat de pe un nivel ierarhic mediu, dar cu un statut privilegiat n ntreprindere sau cu o personalitate puternic poate exercita o anumit putere n cadrul acesteia.Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard Friedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organzaie: actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare; exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora; scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor i raionalitatea actelor actorilor este una limitat. Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/ specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor organizaiei.Un manager poate beneficia de:- putere de recompensare - putere de specialist - puterea personal Atenie! Un manager care i construiete puterea doar pe baza autoritii cu care este investit prin funcie va constata curnd ca activitatea din interiorul ntreprinderii este marcat de conflicte, de lipsa cooperrii i a oricrei iniiative din partea angajailor. Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul unui post are dreptul de a aciona pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate nseamn a avea dreptul de a controla, care implic: dreptul de a stabili sarcini de lucru; dreptul de a lua decizii;dreptul de a verifica rezultatele obinute; dreptul de a iniia recompensri sau msuri disciplinare. Autoritatea nseamn considerarea puterii ca fiind legitim. O persoana din conducere are autoritate dac subordonaii si i recunosc puterea. Autoritatea unui conductor poate proveni din poziia pe care o are n organizatie sau din competena lui profesional. Ideal este s posede ambele tipuri de autoriti.Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max Weber care distinge trei forme ale autoritii:- autoritatea tradiional, se refer la faptul c un ordin este autorizat dac se conformeaz la tradiie. Acesta poate fi neleas fie ca o manier de a face, a fi sau a simi la care cei ce recepteaz acest gen de ordin se ateapt, fie ca i legtur care le permite s se supun fr a-i pierde identitatea;- autoritatea charismatic, se refer la faptul c un ordin este receptat ca autoritativ deoarece acela care l emite este nzestrat cu un arm (charism) irezistibil. Avem de-a face n acest caz cu o legtur preponderent afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul charismatic manifesteaz entuziast i pasional sprijinul pe care l acord conductorului respectiv (H. Ford, A. Citron, Coco Chanel ...);- autoritatea raional-legal, se refer la faptul c ordinul este autoritativ n virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricnd ntr-o manier convenabil.

65.Stiluri de management:stiluri de conducereConductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. n literatura de specialitate se cunosc mai multe clasificri i