11

2. TIPURI DE LIDERI ŞI STILURI DE CONDUCERE A OAMENILOR

În afara teoriilor de conducere a oamenilor analizate mai sus şi care, într-un fel sau altul au evidenţiat din diverse unghiuri tipurile de lideri care se pot întâlni în activitatea managerială, literatura de specialitate conţine clasificări ale stilurilor de management, care au în vedere diferite criterii sau puncte de vedere. În continuare se prezintă câteva astfel de clasificări.

2.1. Relaţia dintre manager şi subordonat

În figura nr. 2.1. sunt prezentate stilurile manageriale, prin prisma relaţiei dintre manager si subordinaţi [15]. Se disting trei tipuri caracteristice:

1. Stilul autoritar - refuză orice sugestie din partea subalternilor; - este preocupat de realizarea atribuţiilor; - crede în organizare; - declanşează rezistenţa neexprimată şi apatia subalternilor; - reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor; - în absenţa managerului randamentul grupului scade.

2. Stilul democrat

- asigura participarea subalternilor la proces; - randamentul grupului nu depinde de prezenţa sau absenţa sa.

3. Stilul permisiv

- evită orice intervenţie în organizarea si funcţionarea grupului; - pune accentul pe organizarea şi conducerea spontan.

Figura nr.2.1. Relaţia manager-subordonat

2.2. Atitudinea faţă de responsabilitate

Din acest punct de vedere se poate vorbi de mai multe stiluri manageriale:

1. Stilul repulsiv. Managerii repulsivi se caracterizează prin: - refuzul de a fi promovat în funcţie de management; - respectul exagerat faţă de independenţa celorlalţi; - complexe de inferioritate şi neîncredere în sine; - evitarea responsabilităţilor;

12

- adoptarea rapidă a deciziilor, reducerea rapidă a stării de nesiguranţă.

2. Stilul dominant. Se caracterizează prin: - dorinţa puternică de avansare; - dinamism, energie; - climat de tensiune şi conflicte; - părere foarte bună despre ei; - impunerea părerii în luarea deciziei; - învinuirea altora pentru eşecuri; - şanse mici de a se corecta sau perfecţiona prin învăţare.

3. Stilul indiferent. Se caracterizează prin : - lipsa interesului în promovare; - şanse reale de succes; - ponderare; - conştiinciozitate; - realism.

2.3. Consideraţia pentru sine şi pentru parteneri

Poziția celor cinci stiluri de management în planul consideraţie pentru

parteneri/consideraţie pentru sine este prezentată în figura nr 2.2. Liderul care are despre el o părere mult mai buna decât despre colaboratori va

adopta un stil de dominare,de impunere a voinței,de adoptare individuala a deciziilor. Cel care are o considerație deosebita fata de grup, dar mai puțin fata de sine va încerca sa se adapteze la grup,dându-i acestuia posibilitatea de afirmare. Liderul ideal si din aceasta perspectiva,adopta atitudinea de colaborare sincera cu grupul, integrând-se in activitatea acestuia. Liderul echilibrat este inclinat spre compromis, având o eficienta medie. Si in aceasta grila,ca si in altele similare,distanta de la originea axelor pana la punctul care indica stilul de management poate sugera eficienta liderului respectiv.

2.4. Aria deciziilor si volumul informațiilor

În figura nr. 2.3 se prezintă stilurile de management prin prisma numărului de decizii luate si volumul de informații aflate la baza acestor decizii. Evident, relația dintre cele doua dimensiuni este de inversa proporționalitate, adică stilurile de management se vor situa pe o hiperbola. Suprafața dreptunghiului dată de punctul caracteristic sugerează eficienta,de aceea,managerul echilibrat este considerat cel mai eficient,pentru ca pătratul este dreptunghiul cu cea mai mare suprafață la același perimetru. Stilul de management incoerent corespunde liderilor care iau multe decizii cu informații puține, in timp ce ,in opoziție, stilul fricos corespunde liderilor care iau foarte greu decizii, după o îndelungată informare şi de multe ori, în ultimul moment.

Problema ţine, însă şi de natura deciziei care trebuie luata. Uneori este preferat managerul dispus la risc. Speculatul si nechibzuitul sunt incompetenți; ezitantul si fricosul conduc la rezultate proaste pentru firma.

13

Figura. nr. 2.2: Consideraţia managerului

Figura nr.2.3: Relația aria deciziilor-volumul informațiilor

2.5. Comportamentul si atitudinea

In figura nr. 2.4 se prezintă principalele tipuri de manageri,prin prisma tendinței autocrat-democrat si a atitudinii fata de subalterni,sub aspectul teoriilor lui MacGregor (X sau Y). Se pot evidenția tipurile:

AX - consecvent autoritar este stilul de lider autoritar care accepta teoria X,pesimista, despre oameni;

Considerație pentru alții

14

DX - democratic care este stilul care acceptând teoria X colaborează cu subalternii;

AY - autoritar este liderul acre accepta teoria Y, dar nu se consultă cu oamenii;

DY - ideal este liderul care are o părere buna despre oameni si colaborează cu ei in procesul de conducere;

AD/XY- echilibrat este liderul care îmbina autoritatea cu democrația,in contextul in care nu ii considera pe oameni la fel,nici in modelul pesimist nici in cel optimist,ci fiecare cu calitățile si defectele sale, fiecare cu trataturile proprii. Acest tip de lider știe cu care subaltern sa se poarte autoritar si cu care sa fie democrat, pe care sa îl consulte si pe care sa îl domine.

Figura nr.2.4: Relația atitudine comportament

2.6. Interesul fata de oameni, rezultate, randament

Figura nr. 2.5. evidențiază posibilitatea aprecierii stilurilor de management sub forma unui spațiu tridimensional, fiecărui punct din acest spațiu fiindu-i posibil de atașat un stil de management. Principalele stiluri caracteristice sunt următoarele:

1. Altruistul prezintă interes doar pentru oameni; creează relații cordiale; este incapabil; nu este exigent; nu rezolva conflictele, doar le calmează; este ineficient.

2. Evazivul (delăsătorul) nu manifesta interes pentru nici una din cele trei direcții; influențează in mod negativ grupul; este comod; nu vrea să aibă neplăceri; este ineficient.

3. Autocratul prezintă interes pentru rezultate; îndeplinește sarcinile; nu are încredere in oameni; nu se consulta; înăbușă conflictele; impune o disciplina cazonă; nu este eficient.

15

4. Ezitantul prezintă interes pentru rezultate si relații umane; ia decizii sub presiune; evita soluționarea problemelor pe termen lung; face compromisuri; creează un climat de incertitudine; este ineficient.

5. Promotorul este preocupat de relațiile cu oamenii si de randament; are încredere in toata lumea; stimulează relațiile interumane si calitățile subalternilor; este cooperant; considera munca subalternilor ca pe ceva firesc; are orizont redus; este eficient.

6. Birocratul este preocupat de randament; respecta ordinele, regulamentele, normele, considerându-le dogme; nu are idei; nu influențează aplicarea deciziilor; nu are încredere in proiectele pe termen lung; este eficient dar dificil.

7. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate si de randament; are încredere in sine si in metodele sale; ii face pe oameni sa-l asculte; este la curent cu noutățile; nu știe sa obțină maximul de la subordonați; este eficient.

8. Realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate; organizează activitatea colaboratorilor; stabilește standarde ridicate; realizează un climat favorabil; delega responsabilitatea subalternilor, care se simt responsabili, atât pentru succese, cat si pentru eșecuri.

Figura nr.2.5: Relaţia randament - rezultate - relaţii umane

2.7. Valoarea profesionala si modul de manifestare în relaţiile interumane

In figura nr. 2.6. sunt prezentate tipurile caracteristice ale liderilor,prin prisma a trei coordonate: valoarea profesionala, relațiile cu șefii si relațiile cu subordonații. Ideea este sugerata de faptul ca cele trei caracteristici menționate au un oarecare grad de independenta, generând un domeniu tridimensional al tipurilor de conducători.

Putem evidenția următoarele tipuri de manageri: - valoroși, care știu sa se poarte cu subalternii; - valoroși, dar lipsiți de stil; - mediocri, care știu sa se poarte;

16

- mediocri, care nu știu sa se poarte; - valoroși, independenți de șefi; - valoroși, aserviți sefului; - incompetenți, dependenți de șefi etc.

Figura nr.2.6: Relaţiile cu subordonaţii, şefii şi valoarea profesională

2.8. Exercitarea eficace a funcției de lider

2.8.1. Factorii cheie care influențează eficacitatea exercitării funcției de lider

In exercitarea concreta a funcției de lider nu se pot stabili rețete cu caracter riguros,totuși,specialiștii oferă seturi de norme, care sa ajute la obținerea de rezultate cat mai bune.

Philip Sadler considera ca factorii cheie ai talentului managerial sunt următorii [16]:

1. Înzestrarea cu un sens clar al direcției si scopului. Gândirea strategica este un element esențial al liderului eficace. Liderii care gândesc de azi pe mâine pot obține rezultate un timp, dar cu siguranța vor fi depășiți intr-un viitor apropiat.

2. Dezvoltarea si apropierea talentului. Oamenii au un bagaj nativ de calități dar aceste calități pot rămâne neutilizate daca nu sunt exploatate in favoarea organizației.

3. Înțelegerea culturii sale. Un lider eficace trebuie sa facă o legătura clara intre acțiunile sale pe de o parte si filozofia,cultura individului si a organizației, pe de alta parte.

17

4. Identificarea cerințelor viitoare ale talentului. Talentul managerial trebuie cultivat,întreținut,corelat cu contextul in care se manifesta,cu schimbările permanente ale acestuia.

5. Dezvoltarea cerințelor si selectarea strategiilor. Abilitățile de elaborare a strategiilor si de alegere a celor mai potrivite cu situația data reprezintă calități indispensabile unui bun manager

6.Identificarea potențialelor înalte. Cunoașterea omului,ca ființă inteligenta,cu capacitați si posibilități de obținere a performantei reprezintă o caracteristica a liderului eficace. Acesta trebuie sa știe sa deosebească oamenii si sa ii utilizeze la adevărata lor valoare.

7. Reținerea talentului. Liderul eficace se cunoaște foarte bine pe sine, își cunoaște calitățile si defectele si le utilizează in scopul obținerii rezultatului optim.

8. Claritatea si garantarea obiectivelor. Formularea clara a problemelor,dar si asigurarea realizării lor trebuie sa ii preocupe in permanenta pe conducători. Formulările confuze,insuficient precizate,precum si neasigurarea îndeplinirii obiectivelor sunt defecte care conduc la rezultate slabe in munca de conducere.

9. Motivarea si dezvoltarea talentelor. Oamenii talentați care sunt tratați la fel ca cei mediocri,cărora nu li se recunoaște sau nu li se cere performanta vor avea un randament scăzut si vor reduce implicit performantele organizației.

10. Evaluarea talentelor. Evaluarea performantei reprezintă o problema actuala in cadrul managementului firmelor,preocuparea crescuta in acest domeniu fiind justificata de relația intrinseca dintre motivație,performanta,recompensa. Dificultatea cuantificărilor nu justifica abordarea superficiala a problemei,cu efecte deosebite in rezultatul global al organizațiilor.

2.8.2. Recomandări pentru exercitarea eficace a funcţiei de lider

Următoarele recomandări pot ajuta un lider să exercite o activitate eficientă [17]:

1. Învinge prin decizii. Dacă ai promis un lucru, ţine-te de cuvânt. Managerii care nu se ţin de cuvânt pierd respectul angajaţilor

2. Instruieşte-ţi angajaţii. Angajaţii slab instruiţi nu sunt capabili de a realiza performanţă. Un bun manager este acela care se înconjoară de colaboratori foarte bine instruiţi.

3. Respectă-ţi angajaţii. Pentru a-ţi atrage respectul şi loialitatea angajaţilor trebuie să-i respecţi la rândul tău, să le creezi sentimentul că sunt importanţi pentru organizaţie şi pentru realizarea sarcinilor acesteia.

4. Furnizează resurse angajaţilor. Fără resursele necesare, lucrătorii nu pot obţine rezultatele dorite, dar, în plus, aceştia lucrează sub tensiune, stresul reducând şi mai mult performanţele.

5. Arată-le angajaţilor că ai încredere în ei. Un manager care arată că crede în abilităţile şi calităţile angajaţilor îi încurajează pe aceştia pentru a obţine performanţă.

18

6. Fii un bun exemplu. Un manager care cere de la angajaţii săi efort şi rezultate, dar el însuşi nu depune efort susţinut poate obţine unele rezultate, dar nu la nivelul potenţialului şi a scopurilor propuse. Angajaţii văd în liderul lor un model de conduită şi sunt tentaţi să se comporte ca acesta.

7. Vino cu obiective realiste, dar provocatoare. Când obiectivele propuse sunt nerealiste, angajaţii se descurajează şi climatul de muncă are mult de suferit. Dacă aceste obiective sunt sub capacitatea organizaţiei şi a angajaţilor există pericolul ca liderul să scadă în ochii angajaţilor şi chiar să-şi piardă autoritatea.

8. Fii cinstit şi convingător. Un manager cinstit induce în rândul salariaţilor loialitate şi angajament de a depune eforturi susţinute pentru atingerea scopurilor propuse.

9. Monitorizează progresul sarcinilor importante. Managerul are obligaţia de a urmări modul în care se realizează sarcinile de către angajaţi. El trebuie să aprecieze diferenţiat pe lucrători, atât în raport cu potenţialul cât şi cu performanţele obţinute.