FUNDAŢIA CULTURAL UMANITARĂ„HENRI COANDĂ” ORADEA

Centrul de formare Craiova

Program de perfecţionare “Management European Educaţional”

Portofoliu

Disciplina: Comunicare și Relaţii Publice

Cursant: Ghiţulescu Mariana

Unitatea de învăţământ: Colegiul Naţional de Arte „Dinu Lipatti”, București

Iunie – August 2014

1

Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.

Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte impactul mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-back- ul., ceea ce implică un risc.

În relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschişi faţă de ceilalţi pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii.

În context organizaţional, lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Există metode de dezvoltare a unei strategii comunicaţionale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-back-ului necesar.

De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între manager şi alţi manageri. Atunci când discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt ă cu multe dintre problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se acordă posibilitatea feed- back-ului. atunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie să cunoască standardele pe care subalternii trebuie să le atingă, gradul în care un angajat trebuie să îşi îmbunătăţească performanţele şi consecinţele unui eventual eşec. Comunicarea având drept subiect aşteptările managerului cu privire la performanţe ar trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului.

Comunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor cinci probleme cu care se confruntăorice manager, deoarece comunicarea reprezintă unul din principalele sale motive de îngrijorare.

Oamenii comunică verbal unii cu alţii (faţă în faţă sau telefonic), prin mesaje scrise

(scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimică) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot apărea o serie de obstacole în încercarea unei persoane de a-şi expune ideile în cuvinte în faţa celorlalţi.

Oamenii declară adesea că nu comunică unii cu alţii. Motivul este că ei nu au făcut apella un proces colaborativ, de cooperare – ei nu au căzut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat împreună decizii, au dat vina unii pe alţii în cazul eşecurilor şi s-au evitat unii pe alţii cât au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilităţile de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru ele este universală. Oricine are nevoie să comunice în mod eficient cu ceilalţi.

Comunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenţiilor unui individ prininteracţiune cu alţii.

2

Un manager este un comunicator de succesdacă:

* oamenii simt că au primit suficiente informaţii de la el. Acest lucru înseamnă de obicei că subalternii înţeleg ce se întâmplă în organizaţie şi în echipa/unitatea în care lucrează, mai ales aspectele legate de locurile lor de muncă;

* oamenii simt că mesajele şi informaţiile pe care le primesc sunt clare şi precise;

* oamenii simt că managerul îi ascultă şi înţelege ce vor să spună.

În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat, în situaţia în care următoarele condiţii sunt îndeplinite:

1. nu sunt transmise suficiente informaţii. Oamenii sunt confuzi, se simt “în ceaţă”, apar schimbări sau trebuie adoptate decizii/îndeplinite activităţi despre care nu sunt informaţi sau nu le înţeleg;

2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci când sunt repartizate

sarcini, oamenii simt că nu înţeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea de a înţelege conţinutul mesajului;

3. fluxul comunicaţional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni află despre întâmplări, evenimente sau schimbări, iar alţii nu;

4. acţiunile/activităţile efectuate nu reflectă conţinutul mesajului comunicat. Neîncrederea

apare atunci când oamenilor li se spune un lucru, dar observă că acţiunile lor sunt încontradicţie cu mesajul transmis;

5. comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci când oamenii solicită informaţii şi nu

primesc nici un răspuns, datorită faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviată;6. nimeni nu ascultă. Datorită faptului că procesul de comunicare implică două părţi (un

emiţător şi un receptor), fluxul comunicaţional este întrerupt în situaţia în care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoană dispusă să petreacă timp ascultându-i pe ceilalţi. Comunicarea poate urma o serie de direcţii – de sus în jos, de jos în sus şi din/pe lateral. Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului superiorilor şi poate

îmbrăca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaţiei,

3

buletine, ordinele directe şi declaraţiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenţial pentru buna funcţionare a unei organizaţii, putând fi dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaţiilor. Acest tip de comunicare unilaterală poate îngrădi inovaţia şi poate determina creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul organizaţiei.

4

Trebuie stabilit un echilibru între comunicarea de sus în jos şi comunicarea de jos în sus. Angajaţii sunt familiarizaţi cu diferitele aspecte ale mediului organizaţiei şi au nevoie de un canal comunicaţional prin care cunoştinţele lor să fie împărtăşite superiorilor. Practica recentă a demonstrat faptul că managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienţi în îndeplinirea sarcinilor lor decât ceilalţi.

Într-o organizaţie mai pot fi întâlnite comunicarea în plan orizontal şi cea în diagonală/în plan oblic, ca modalităţi de întărire a coordonării între diferitele sale departamente. Se poate întâmpla ca, cei din producţie să îşi coordoneze activităţile şi să facă schimb de informaţii cu inginerii, ceea ce creează nevoia de comunicare în plan orizontal (comunicarea între persoane cu funcţii egale în ierarhia organizaţiei). Comunicarea oblică reprezintă cea mai puţin folosită modalitate de comunicare, datorită faptului că traversează liniile ierarhice tradiţionale de autoritate. Angajaţii situaţi pe poziţii ierarhice inegale în diferite departamente pot simţi totuşi nevoia de a comunica direct între ei – mai ales atunci când acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblică, datorită faptului că îi pune în legătură directă pe emiţător şi pe receptor, se poate dovedi mai eficientă şi mai precisă, în unele situaţii, decât modalităţile tradiţionale de comunicare.

Există o serie de condiţii care pot determina nereuşita procesului de comunicare. De obicei managerii comunică personal prin contact direct, interpersonal, dar şi într-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

Managerul educaţional este unul dintre factorii cheie ai progresului şi inovaţiei din învăţământ. Fără manageri capabili să producă schimbările dorite şi să impulsioneze dezvoltarea serviciilor educaţionale, reforma nu reprezintă un proces viabil. Deciziile conducătorii unităţilor şcolare trebuie să vizeze eficienţa şi eficacitatea în procesul managerial. Se identifică nevoia liderilor educaţionali, care dau dovada unei bune stăpâniri a cunoştinţelor manageriale, profilului moral, aptitudinilor şi calităţilor native şi, nu în ultimul rând, care dovedesc o excelentă pregătire profesională (Ţoca, 2007). Ballinger (1986) propune un model al sarcinilor manageriale din sistemul educaţional, care include patru sfere de activitate ce vizează: managementul învăţării, care este o condiţie sine qua non a instituţiilor educaţionale, managementul resurselor umane, managementul resurselor materiale şi managementul relaţiilor externe. Altfel spus, domeniile activităţii manageriale de unitate şcolară includ nu numai instruirea şi educarea elevilor, ci şi administrarea resurselor şi a relaţiilor cu partenerii de orice natură.

Aflat în fruntea unei organizaţii complexe, managerul educaţional ştie:

- să definească strategii

- să le negocieze şi concretizeze

- să-şi mobilizeze echipele

- să optimizeze resursele materiale disponibile.

Persoană deopotrivă de convingere şi de acţiune, el trebuie să elaboreze, să concretizeze şi să urmărească, în timp, proiectul instituţional de dezvoltare a şcolii, implicând în realizarea sa toţi partenerii interni şi externi.

Managerul care îşi desfăşoară activitatea în cadrul serviciilor educaţionale trebuie să răspundă continuu solicitărilor unor factori de mediu, organizaţionali sau care aparţin unor repere temporale fixe, anterior stabilite. El nu pune în aplicare doar proiectele educaţionale sau curriculare, ci elaborează şi supervizează implementarea proiectului de dezvoltare instituţională a unităţii şcolare.

5

„Destinat deopotrivă celor din interiorul, cât şi din exteriorul şcolii, proiectul instituţional de dezvoltare:

- concentrează atenţia asupra finalităţilor educaţiei;

- asigură concentrarea tuturor domeniilor funcţionale ale managementului: curriculum, resurse material-financiare, resurse umane, relaţii sistemice şi comunitare;

- asigură coerenţa transpunerii strategiei pe termen lung a şcolii într-o listă de obiective pe termen scurt, ce pot fi uşor înţelese şi manageriate;

- oferă colectivului şcolar posibilitatea pro-acţiunii şi nu a reacţiunii la schimbare;

- favorizează creşterea încrederii în capabilităţile, capacităţile şi forţele proprii;

- asigură dezvoltarea personală şi profesională;

- întăreşte parteneriatele din interiorul şi exteriorul unităţii şcolare;

- stimulează dezvoltarea ethosului şcolar” (Şerban Iosifescu et al., 2001).

Unul dintre cele mai importante obiective ale oricărui proiect instituţional de dezvoltare vizează crearea unei imagini pozitive a instituţiei şi pe cât posibil, câştigarea unei reputaţii. De aceste deziderate se ocupă relaţiile publice instituţionale. În sens larg, “relaţiile publice reprezintă o funcţie a managementului strategic al organizaţiei prin care aceasta caută să obţină simpatia, încrederea şi sprijinul publicurilor cu care are relaţii (sau va avea pe viitor), în mod deliberat şi planificat, pe baza realizărilor responsabile proprii, a unei comunicări biunivoce şi a unei imagini reciproc satisfăcătoare.” (Stancu, 2004). PR-ul permite definirea şi menţinerea identităţii unei organizaţii prin ameliorare comunicării interne şi externe. Managerul educaţional utilizează PR-ul ca „funcţie distinctivă a managementului, care ajută la crearea unei punţi comunicaţionale, a unei acceptanţe şi cooperări reciproce, dintre o organizaţie şi mediul exterior, a unei convergenţe între propria structură şi propria imagine, precum şi la menţinerea acestor legături. Prin intermediul PR trebuie cunoscute toate problemele toate întrebările capcană vizavi de propriul sistem; PR sprijină managementul, în încercarea acestuia de a se informa asupra imaginii propriei instituţii şi de a reacţiona în consecinţă. Această funcţie defineşte responsabilitatea managementului, prin slujba şi activităţile specifice ei, vizavi de interesul public, conferind acestuia greutate; ea sprijină managementul pentru ca acesta să poată ţine pasul cu orice schimbare şi să folosească orice transformare în beneficiul propriei firme; ea are rol de sistem de alarmă, pentru depistarea şi anticiparea eventualelor trenduri viitoare; PR foloseşte studiul, precum şi tehnici de comunicare sănătoase şi etice, ca instrumente de bază pentru acţiunile sale” (Harlow, apud. Rus, 2002).

PR-ul creează, menţine şi promovează imaginea unei instituţii. “Cultivarea unei imagini, fie că vorbim de imaginea unui produs sau a unei instituţii, durează mulţi ani” (Kennedy, 1977); aşadar importanţa menţinerii unei bune imagini instituţionale în rândul publicurilor externe, a clienţilor, furnizorilor şi concurenţei este extrem de importantă. Efectul relaţiilor publice de succes este de a umple spaţiul dintre modul în care o instituţie se autopercepe şi modul în care cei din exterior o văd. “Tot ceea ce face, produce sau vinde o organizaţie, tot ceea ce spune, scrie sau prezintă publicurilor contribuie la construcţia identităţii sale” (Olins, 1989).

Trebuie trasată clar diferenţa dintre identitate şi imagine. Margulies (1977) consideră că “identitatea reprezintă suma tuturor modalităţilor prin intermediul cărora o companie/instituţie alege să se prezinte

6

publicurilor – comunităţii, clienţilor, angajaţilor, presei etc. Imaginea, pe de altă parte, reprezintă percepţia companiei de către publicurile sale.”

Keen şi Greenal (1987) enumeră şapte obiective majore ale PR-ului în context educaţional: creşterea numărului de aplicanţi ai instituţiei, creşterea gradului de notorietate al instituţiei, câştigarea şi menţinerea unei reputaţii instituţionale, influenţarea factorilor de decizie în legătură cu probleme ce privesc instituţiile şcolare, îmbunătăţirea relaţiilor interne, menţinerea relaţiilor optime cu comunitatea şi menţinerea relaţiilor productive cu absolvenţii.)

Aceste obiective majore par să se plieze pe nevoile oricărei instituţii educaţionale. Importanţa atragerii unui număr cât mai mare de elevi sau studenţi este evidentă. Devlin şi Knight (1990) pun un accent deosebit pe latura de marketing a serviciilor educaţionale şi prezintă o listă de şase obiective ale activităţii de PR instituţional, după cum urmează: marketing, lobby, influenţarea factorilor de decizie, întărirea legăturilor cu părinţii şi cu comunitatea, dezvoltarea relaţiilor cu alte instituţii şcolare şi cu mediul profesional, recrutarea de personal calificat şi crearea şi menţinerea relaţiilor cu mass-media. Toate componentele programului de PR diferă în funcţie de perioada de timp şi de caracteristicile instituţiei.

PR-ul instituţional presupune realizarea unor campanii sau programe de relaţii publice. “Campania de relaţii publice este un efort susţinut al unei organizaţii pentru a construi relaţii sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obiective (determinate în urma unor cercetări), efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare şi evaluarea rezultatelor obţinute.” (Kendal, 1992)

Literatura de specialitate propune opt tipuri de campanii PR:

1. Campania de poziţionare

2. Campania de conştientizare

3. Campania de informare publică

4. Campania de educare a publicului

5. Campania de întărire a atitudinilor şi comportamentelor

6. Campania de schimbare a atitudinii

7. Campania de modificare a comportamentului

8. Campania de contracarare imagologică în situaţii de criză (Newsom et al.,

1993).Fiecare dintre cele opt tipuri de campanie prezintă o serie de caracteristici definitorii.

1. Campania de poziţionare se bazează pe conceptul de poziţionare, care “reprezintă actul proiectării ofertei şi imaginii unei firme în aşa fel încât consumatorii vizaţi să înţeleagă şi să aprecieze ceea ce reprezintă firma în raport cu concurenţii săi. Ea constă în parcurgerea a trei etape. În primul rând, firma trebuie să identifice posibilele diferenţe existente între produsele, serviciile, personalul şi imaginea sa şi cele ale concurenţei. În al doilea rând, firma trebuie să aplice anumite criterii pentru a alege cele mai importante diferenţe. În al treilea rând, ea trebuie să semnaleze în mod eficient pieţei ţintă în ce mod se diferenţiază faţă de concurenţă.” (Kotler, 1997)

În context educaţional, se poate recurge la o campanie de poziţionare atunci când se intenţionează deschiderea unei şcoli/grădiniţe particulare, lansarea unui nou centru sau program educaţional etc.

7

2. Campania de conştientizare urmăreşte aducerea în atenţia publicului a unor teme puţin dezbătute. Este acel tip de campanie prin care intenţionăm să-i facem pe oameni conştienţi de ceva (de exemplu, pentru conştientizarea importanţei cunoaşterii şi respectării normele de comportament ecologic, pentru conştientizarea unor probleme precum cea a purtării centurii de siguranţă, a abandonului şcolar, în legătură cu începerea unui nou an şcolar, luna cadourilor, 8 martie etc.).

3. Campania de informare publică urmăreşte nu numai conştientizarea unei probleme, ci şi însuşirea de către public a unor informaţii despre specificul probleme. Spre exemplu, campaniile de informare publică în legătură cu reforma instituţională din cadrul unor ministere, direcţii, regii), informarea cu referire la problemele politice sau programe de finanţare naţională şi internaţională.

4. Campania de educare a publicului. Prin intermediul acestui tip de campanie, se doreşte ca publicul (fără un model de comportament prestabilit) să adopte un model de acţiune în conformitate cu cel propus de campanie. “Acest tip de campanie se referă la faptul că o persoană (adult, copil) poate procesa suficiente cunoştinţe (informaţii, atitudini, opinii, etc.) şi le încorporează în propriul sistem de referinţă (atitudinal şi emoţional), încât să-l aplice zilnic sau ori de câte ori este nevoie” (Stancu, 2004). De exemplu, campanii împotriva violenţei domestice, împotriva răspândirii virusului HIV/SIDA, campanii de educare a publicului privind utilizarea computerului, normele de igiena, noul cod rutier etc.

5. Campania de întărire a atitudinilor şi comportamentelor. Scopul acesteia este de a întări părerea vis-à-vis de anumite norme, valori. Mesajele campaniei se adresează îndeosebi unui public care susţine valorile organizaţiei (de exemplu, campanii pentru construirea unui nou centru educaţional, pentru protejarea mediului înconjurător, campanii privind întărirea unui comportament conjugal sau faţă de copii, de întărire a diferitelor idei politice, a viziunii faţă de toleranţă, campanii de strângere de fonduri).

6. Campania de schimbare a atitudinii. Mesajele sunt adresate unor publicuri care nu aderă la valorile organizaţiei. Exemple în acest sens ar putea constitui campaniile împotriva fumatului sau cele împotriva violenţei verbale sau a discriminării.

7. Campania de schimbare a comportamentului urmăreşte ca publicul să adopte un nou mod de acţiune, contrar celui anterior. Am putea aminti drept exemple: campania pentru modificarea comportamentului consumatorilor (renunţare la tutun, alcool), pentru modificarea stilului de viaţă, pentru aplicarea metodelor de planning familial sau pentru păstrarea curăţeniei.

8. Campania de contracarare imagologică în situaţii de criză urmăreşte reducerea daunelor pe care o criză le poate aduce imaginii unei organizaţii şi refacerea încrederii publicurilor în organizaţie (de exemplu în cazul unor scandaluri, accidente sau greve). Orice campanie de relaţii publice presupune urmărirea unui plan anterior stabilit, plan care respectă o serie de paşi. Structura unei campanii PR se prezintă astfel:(Coman,

2001):

a. Definirea problemelor b. Analiza situaţiei

c. Stabilirea obiectivelor

d. Identificarea diferitelor categorii de public e. Stabilirea strategiilor

f. Stabilirea tacticilor

g. Fixarea calendarului de lucru h. Stabilirea bugetului8

i. Stabilirea procedurilor de evaluare

a) Definirea problemelor este prima etapă a unei campanii de PR şi presupune identificarea situaţiei problematice, a contextului şi posibilelor consecinţe ale acesteia. Row (apud. Coman, 2001) propune o listă de verificare pentru definirea problemei, care include următoarele întrebări:

- întrebări de bază: Cu ce situaţie se confruntă organizaţia? De unde provine această

situaţie? Care este semnificaţia sau importanţa situaţiei?

- întrebări de detaliu privind contextul problemei: Este pentru prima oară când organizaţia dvs. s-a confruntat cu această situaţie sau este o problemă veche ce presupune modificarea unui program de comunicare existent? Care este cauza acestei situaţii? Cauza ar putea fi determinată de vreo dispută? Care este istoricul acestei situaţii? Care sunt aspectele importante care au legătură cu această situaţie? Această situaţie implică relaţia organizaţiei cu un alt grup?

- întrebări privind consecinţele situaţiei: Cât de importantă este această situaţie pentru misiunea organizaţiei? Ce poziţie are această situaţie comparativ cu misiunea declarată sau viziunea de ansamblu a organizaţiei? Cât de serios este justificată o reacţie faţă de această situaţie? Care este durata, probabilă, a acestei situaţii? Pe cine sau ce afectează această situaţie? Ce predicţii sau tendinţe sunt asociate acestei situaţii? (Pot fi de natură organizaţională, industrială, cu referire la comunitate sau la naţiune etc.). Ce impact potenţial poate avea această situaţie asupra misiunii organizaţiei? Această situaţie reprezintă o oportunitate (pozitivă) sau un obstacol (negativ) pentru organizaţia dvs. De ce

? În cazul în care consideraţi că este un obstacol cum îl puteţi transforma într-o oportunitate?

b) Analiza situaţiei implică, în primă etapă, cercetarea sau constatarea problemei. Investigarea este destinată colectării - prin tehnici specifice - a datelor şi informaţiilor ce vor fi supuse analizei. Se folosesc diferite metode de cercetare, precum: ancheta, interviul, observaţia, experimentul sau analiza de conţinut. Se recurge la o dublă investigaţie, ce presupune atât analiza factorilor interni (biografia şi imaginea organizaţiei, atitudinile şi practicile de comunicare, istoricul implicării organizaţiei în problemă, statistici referitoare la resurse, bugete etc.), precum şi analiza factorilor externi (interese, atitudini, caracteristici ale publicurilor, mass-media, legi şi reglementări etc.).

Se pot folosi şi tehnici binecunoscute de analiză, precum analiza SWOT sau PEST. “Un specialist de relaţii publice îşi va dirija cercetarea / constatarea pe următoarele

elemente esenţiale :

- Obţinerea de informaţii despre modul în care este văzută instituţia (organizaţia) şi personalul ei ; ideal ar fi dacă aceste informaţii ar avea forma indicatorilor de imagine cuantificaţi ;

- Determinarea domeniilor din care trebuie culese, cu prioritate, informaţiile ;

- Modul în care ar putea fi transmise spre public date şi informaţii despre instituţie

(organizaţie) în sectoarele (segmentele) de interes;

- Identificarea mijloacelor de comunicare adecvate, respectiv organizarea de contacte personale, editarea de pliante, broşuri etc., emisiuni tv, filme, articole în presa de specialitate, cotidiană s. c. l.” (Stancu, 2004).

9

c) Stabilirea obiectivelor.

Jerry Hendrix împarte obiectivele în două mari categorii:

- obiective de producţie (care se referă la rezultatele concrete ale activităţii de relaţii publice - trimiterea de comunicate, organizarea de conferinţe, realizarea de broşuri informative, etc.).

- obiective de impact - care la rândul lor se împart în mai multe subcategorii:

- informaţionale - prin care se urmăresc difuzarea informaţiilor cu privire la o organizaţie, la un produs, lider de organizaţie etc;

- atitudinale - urmăresc schimbarea atitudinilor publicurilor faţă de organizaţie, produsele sau serviciile ei;

- comportamentale -vizează întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea în sens pozitiv a comportamentelor publicului faţă de organizaţie.

Obiectivele oricărei campanii trebuie să respecte cele cinci binecunoscute cerinţe SMART (specifice, măsurabile, realizabile, relevante, încadrate în timp). „Pentru a fi viabile şi acceptate, obiectivele trebuie să îndeplinească anumite condiţii:

- acceptabilitatea: să fie pertinente, adecvate situaţiei de fapt;

- motivabilitatea: să ofere o motivaţie necesară şi suficientă pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor;

- comprehensibilitatea: mesajul transmis să fie concret şi clar pentru fiecare membru al organizaţiei;

- tangibilitatea: stările viitoare dezirabile pentru organizaţie să fie realiste şi realizabile;

- flexibilitatea: acţiunea să se desfăşoare la momentul potrivit, permiţând modificări în funcţie de situaţia nou apărută” (Iosifescu, 2001).

d) După stabilirea obiectivelor se trece la identificarea diferitelor categorii de public. Acestea pot fi clasificate:

- dpdv. al poziţiei faţă de organizaţie: interne sau externe;

- dpdv. al atitudinii: pozitive, neutre sau negative;

- dpdv. al relaţiei cu sau al prezenţei în organizaţie: tradiţionale sau viitoare;

- dpdv. al resurselor pe care le pot pune la dispoziţia organizaţiei: primare, secundare sau marginale.

Hendrix (1995 apud. Coman, 2001) clasifică publicurile unei organizaţii în şapte categorii:

1. Mass-media (presa locală şi naţională, scrisă şi audiovizuală, specializată şi generalistă)

2. Angajaţii (echipa de conducere, echipele nemanageriale de specialişti, persoane necalificate, reprezentanţi sindicali, alţi angajaţi)

3. Membrii (reprezentanţi ai organizaţiilor ierarhic superioare, board-uri şi alte comitete, pensionari, consilieri, membrii onorifici etc.)

10

4. Comunitatea (organizaţii comunitare, de la poliţie la biserică, de la cele de tineret la cele de afaceri, plus persoane importante din aceste medii, cum ar fi educatori, lideri locali, oficialităţi clericale, bancheri, lideri etnici)

5. Instituţii guvernamentale (instituţii şi persoane cu atribuţii ministeriale, administrative, legislative etc.)

6. Investitorii (deţinătorii de acţiuni, oamenii de afaceri, serviciile de analiză şi statistică

etc.)

7. Consumatorii (organizaţiile şi persoanele care beneficiază de activitatea organizaţiei).

De exemplu, dacă ne gândim la publicurile unui liceu, regăsim printre acestea: elevii şi profesorii, conducerea liceului, elevii de clasa a VIII-a, posibili viitori elevi ai liceului, părinţii elevilor, inspectoratul şcolar, ministerul de resort, alte licee cu acelaşi profil din oraş sau ţară, alte licee cu acelaşi profil din străinătate, organizaţii ale elevilor, facultăţile, mediul profesional, mass-media, comunitatea etc.

e) Cea de-a cincea etapă se referă la stabilirea strategiilor şi f) a tacticilor. “În relaţiile publice, strategiile se referă la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul operaţional: evenimentele, mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia” (Coman, 2001).

Kendal (apud. Coman, 2001) propune o listă de cinci strategii:

a) inactivitatea strategică

b) activităţi de diseminare a informaţiei (programe de informare publică, conferinţe de presă, lobby, apariţii publice ale unor personalităţi sau ale purtătorului de cuvânt, biroul de presă, corectarea de informaţii eronate)

c) organizarea de evenimente (evenimente neplanificate, ceremonii, evenimente mediatizate, concursuri, competiţii)

d) activităţi promoţionale (acţiuni de marketing, dramatizări, fund-raising, acţiuni civice)

e) activităţi organizaţionale (poziţionarea, construirea parteneriatelor, conferinţe, convenţii, seminare, lobby indirect, negocieri).

Stancu (2004) indică o serie de întrebări la care trebuie să răspundem în această

etapă, în legătură cu:

- Strategiile de acţiune: Ce schimbări trebuie făcute (în organizaţie, în serviciile sau produsele oferite, în atitudinea sau comportamentul personalului - n.n ) pentru a obţine rezultatele stabilite în obiective?

- Strategiile de comunicare: Care este conţinutul mesajului ce trebuie comunicat pentru a obţine rezultatele stabilite în obiective? Ce mijloace de comunicare (directă –n.n sau în masă) pot transmite cel mai bine acest conţinut publicului ţintă?

- Programul de aplicare a planurilor: Cine va răspunde de derularea fiecărei acţiuni de comunicare? Care este succesiunea evenimentelor în cadrul programului? Cât va costa programul?

11

g) Urmează fixarea calendarului de lucru. Se poate alege una din cele patru tipuri de calendar: calendarul pentru fiecare lună, calendarul global, tabloul Gantt sau calendarul povestit. Acesta are rolul de a indica data, ziua, ora la care va avea loc acţiunea respectivă – pe de o parte – şi de a arăta timpul necesar pentru pregătirea şi desfăşurarea acesteia – pe de altă parte.

h) După fixarea calendarului de lucru, a activităţilor incluse în programul de campanie, se trece la următoarea etapă ce vizează stabilirea bugetului şi a echipei de campanie, cu descrierea exactă a sarcinilor fiecărui membru.

„O echipă motivată, în care toţi membrii sunt motivaţi, implicaţi în mod egal şi care relaţionează unii cu alţii la parametrii optimi, este un factor cheie de succes. Orice proiect este expresia unei analize, unei gândiri şi decizii colective, a unei comunităţi de finalităţi şi interese, precum şi a dorinţei comune de schimbare şi cooperare. El este expresia unui efort de echipă aflată într-un permanent proces de inovare” (Iosifescu, 2001).

i) Ultima etapă a unei campanii de relaţii publice se referă la stabilirea procedurilor de evaluare. În general, se utilizează trei tipuri de evaluare:

- evaluarea planului

- evaluarea implementării planului

- evaluarea impactului.

Este absolut necesară îmbinarea evaluării pe parcursul implementării proiectului cu cea finală. Evaluarea trebuie să urmărească:

- progresul: gradul de avansare în raport cu obiectivele şi termenele propuse

- costurile: concordanţa/neconcordanţa dintre planificat şi înregistrat (finanţe, timp, dotare)

- calitatea.: nivelul atingerii scopului propus

- performanţele: reperele observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor propuse.

Scopul evaluării este şi acela de a stabili posibile strategii viitoare.

Bibliografie

1. Coman, Cristina (2001). Relaţiile publice. Principii şi strategii, Bucureşti: Polirom

2. Devlin, T. and Knight, B. (1990) Public Relations and Marketing in Schools, London: Longman

3. Hendrix, Jerry (1995). Public Relations Cases, Belmont: Wadsworth Publishing

Company

4. Iosifescu, Şerban (coord.). (2001). Ghid metodologic pentru formarea formatorilor. Management educaţional, Bucureşti: Ministerul Educaţiei şi CercetăriinKeen, C. and Greenall, J. (1987) Public Relations Management in Colleges, Polytechnics and Universities, Banbury: HEIST Publications.

6. Kendal, Robert (1992). Public Relations Campaign Strategies: Planning for

Implementation, New York: Harper Collins Publishers

12

7. Kennedy, S.H. (1977). Nurturing Corporate Images: Total Communication or Ego Trip?, European Journal of Marketing, Vol. 11, No.3

8. Kotler, Philip (1997). Managementul marketingului, Bucureşti: Teora

9. Margulies, W.P. (1977). Make the Most of Your Corporate Identity, Harvard Business

Review, Vol. 55, July-August

10. Newsom, Doug, Scott, Alan, VanSlike Turk, Judy (1993). This is PR. The realities of

Public Relations, Belmont: Wadsworth Publishing Company

11. Olins, Wally (1989). Corporate Identity: Making Strategy Visible through Design, Thames&Hudson, London

12. Row, Smith (2001). Strategic Planning for Public Relations, NTC/ Contemporary, – (The Nine steps of Strategic Comunication – www.bufalostate.edu/~ronsmit h )

13. Rus, Flaviu Călin (2002). Intoducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Iaşi: Institutul European

14. Stancu, Valentin (2004). Campanii de relaţii publice, Bucureşti: comunicare.ro

15. Ţoca, Ioan (2007). Management educational, Bucureşti: Editura didactică şi pedagogică

13