70635992-managementul-proiectelor

7/31/2019 70635992-managementul-proiectelor

1/108

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE TIINtE POLITICE, ADMINISTRATIVE I ALE COMUNICRIISPECIALIZAREA: ADMINISTRAtIEPUBLIC

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Anul universitar 2010-2011

- Suport de curs pentru nvTmnt la distanT-

Lect. univ. dr. Balogh MrtonAsist. univ. drd. Natalia Balogh

Anul III

Cluj-Napoca2010-2011

1


2/108

I. INFORMAtII GENERALE:

Date de contact ale titularului de curs:

Nume i prenume: Balogh Marton, lectoruniversitar doctorBirou: Departamentul de AdministraTiePublic, sala I/6, str. Traian Mooiu, nr.71,Cluj-NapocaTelefon:0264/431361Fax: 0264/431361E-mail: [email protected]: miercuri ntre orele 12,00-13,00sau pe baza unei programri prealabile

Date de identificare curs i contact tutori:

Numele cursului: Managementul proiectelorCodul cursului: UA3203, 7 crediteAnul, Semestrul: III, sem.IITipul cursului: obligatoriuPagina web a cursuluiwww.apubbTutori: Natalia Balogh, asist. univ. Drd.Adresa e-mail: [email protected]

RECOMANDRI:

StudenTii care doresc lmuriri vis-a-vis de cerinTele cursului sau de conTinutul acestuia, darcare din diferite motive nu se pot prezenta n timpul orelor de consultaTii, sunt rugaTi s contactezetitularul disciplinei sau tutorele prin e-mail i vor primi rspuns n maxim 48 de ore. InformaTiile cuprivire la data i locul susTinerii examenului vor fi comunicate i prin intermediul secretariatului ID.

CONDItIONRII CUNOTINtE PREALABILE:

nscrierea la cursul de Managementul Proiectelor nu este condiTionat de parcurgerea uneialte discipline din planul de nvTmnt al specializrii AdministraTie Public, dar pentruparcurgerea cu succes a acestui curs i o mai mai bun nTelegere a conceptelor i a tematiciipropuse este necesar stpnirea unor cunotinTe legate de spaTiul public, de metode de culegere ianalizare a datelor statistice, capacitatea de a colecta date despre o tem de studiu i de a le analizan funcTie de anumite cerinTe, abilitatea de a tehnoredacta un document si a naviga pe internet.Finalitatea acestui curs se leag de nTelegerea rolului i locului pe care-l ocup managementulproiectelor n societatea actual.

DESCRIEREA CURSULUI

Cursul de Managementul Proiectelor dorete s ofere cteva noTiuni introductive despreproiecte i modul lor de gestionare, ct i despre locul i rolul pe care acestea l ocup n societate.Pentru atingerea acestui obiectiv, pe parcursul semestrului studenTilor le vor fi prezentate conceptede baz folosite n domeniu i vor fi sintetizate principalele aspecte relevante n funcTionareadomeniului managementului proiectelor din Romnia. Cursul se va axa n general pe familiarizareastudenTilor cu conceptele fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte. Seurmrete dezvoltarea la nivel individual a capacitTilor de elaborare, implementare i evaluare a

2
mailto:[email protected]://www.apubb/mailto:[email protected]:[email protected]://www.apubb/mailto:[email protected]


3/108

unor proiecte, precum i modalitTile de identificare a unor potenTiale surse de finanTare aproiectelor. Acest curs stabilete printre altele elementele caracteristice ale proiectelor europene dinperspectiva recentei integrri a Romniei n structurile europene.

ORGANIZAREA TEMELOR N CADRUL CURSULUI

Tematica cursului este mprTitn trei secTiuni diferite. Prima secTiune se refer la definireaprincipalilor termeni legaTi de managementul proiectelor cu care se va opera pe parcursulsemestrului, apariTia i evoluTia fenomenului, tipologia proiectelor i aspecte legate de manageriide proiect (rolul i aptitudinile lor), a doua secTiune are n vedere nTelegerea aspectelor practiceprivind ciclul de viaT al proiectelor, acest lucru fiind atins prin efectuarea unei analize atente asupramediului n care se deruleaz ciclul de proiecte, dar i prin analizarea activitTilori a succesiuniiacestora, iar n cea de-a treia secTiune va fi abordat problematica fondurilor europene dintr-operspectiv general, dorindu-se a se evidenTia principalele diferentieri existente ntre fondurile detip pre-aderare si post-aderare si fondurile comunitare.

I. Managementul proiectelordefiniTe,evoluTie, tipuri de proiecte, rolul managerului deproiect si aptitudinile sale interpersonale (prima secTiune):

1. Managementul proiectelor: definire, concepte de baz;2. ApariTiai evoluTia domeniului managementului proiectelor3. Tipuri de proiecte4. Rolul managerului de proiect5. Aptitudinile interpersonale ale managerilor de proiecte

II. Fazelei ciclul de viaT al proiectelor (a doua secTiune):

1. Tipologia ciclurilor de viaT a proiectelor2. ConcepTia proiectelor3. Planificarea proiectelor4. Implementarea proiectelor5. Evaluarea/sfritul proiectelor

III. FinanTri (fonduri europene) (a treia secTiune):

1. Programe de pre-aderare2. Programe comunitare3. Fonduri (instrumente) structurale

4. Recapitulare

FORMATUL I TIPUL ACTIVITtILOR IMPLICATE DE CURS

n timpul semestrului se vor organiza dou ntlniri cu studenTii (sub forma unor prelegeri) nfuncTie de datele stabilite pentru activitTile didactice de predare. Chiar dac prezenTa nu esteobligatorie, participarea la cursuri le oferstudenTilor posibilitatea de a nTelege i a se familiarizacu principalii termeni i conceptele specifice managementului proiectelor, de a cere informaTii

3


4/108

suplimentare i de a interacTiona n mod direct att cu titularul de disciplin, ct i cu tutorele.Prelegerile vor avea i un suport electronic (prezentri powerpoint) care vor putea fi accesate de pepagina de internet a Catedrei de AdministraTie Public (www.apubb.ro) la secTiunea cadre didactice.StudenTii au libertate deplin cu privire la modul n care i gestioneaz parcurgerea i nsuireaconceptelor de baz cuprinse n suportul de curs. Exist ns la finalul fiecrui modul ctevantrebri de autoevaluare care-i ajut pe studenTi s aprecieze care este nivelul lor de pregtire

raportat la cerinTele cursului.

MATERIALE BIBLIOGRAFICE

1. Bouvier, AlainManagement et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.2. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993.3. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, AgenTia Managerial

pentru Cercetare tiinTific Inovare i Transfer tehnologic Politehnica; Editura Pritech,Bucureti, 2000.

4. HinTea, Clin Emilian, GhiolTan, Clin Management strategic n administraTia public,

Editura Gewalt, Cluj-Napoca 20005. IovnuT, Simona - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura

Waldpress, 2001, Timioara6. Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and

controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.7. Kotler, Philip, Dubois, B.Marketing management, Public Union, 1994.8. Look, Dennis, - Project Management(sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge,

Great Britain, 2001.9. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre creterea

competivitTii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.10. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, SteluTa, Abaza, Bogdan Managementul

proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS

Pentru desfurarea unor activitTi optime n cadrul cursului va fi nevoie de urmtoarele: suportul de curs n format electronic sau listat; acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint); adres de e-mail transmis secretariatului ID pentru a putea comunica cu titularul de

disciplini/sau tutorele.

POLITICA DE EVALUARE I NOTARE

Nota final va fi obTinutn urma unui examen susTinut la sfritul semestrului. Examenulpropriu-zis va conTine o gril de ntrebri (ntrebri nchise) care vizeaz aspectele discutate ncadrul celor dou ntlniri programate. StudenTii vor primi 1 punct din oficiu, iar celelalte puncte

4
http://www.apubb.ro/http://www.apubb.ro/


5/108

vor fi distribuite n funcTie de gradul de dificultate al ntrebrilor. StudenTii care doresc mrire denot pot participa n sesiunea de restanTe, dar trebuie s Tin cont de urmtoarele aspecte: dac laexamenul de mrire de notobTin o not mai mic dect nota obTinut la primul examen, le rmnenota mai mic, iar dac la examenul de mrire nu obTino not de trecere vor primi nota 5.

CALENDARUL CURSULUI I STRUCTURAREA MATERIALULUI

Cursul este structurat pe trei module, fiecare modul abordnd o tem relevant pentrunTelegerea fenomenului managementului proiectelor. La rndul su fiecare modul este compus dintrei unitTi de nvTaredistincte.

Prima ntlnire va aborda urmtoarele teme de curs:1. Managementul proiectelor: definire, concepte de baz;2. ApariTiai evoluTia domeniului managementului proiectelor3. Tipuri de proiecte4. Rolul managerului de proiect5. Aptitudinile interpersonale ale managerilor de proiecte

6. Tipologia ciclurilor de viaT a proiectelor7. ConcepTia proiectelor

n cadrul celei de-a doua ntlniri vor fi parcurse urmtoarele teme:1. Planificarea proiectelor2. Implementarea proiectelor3. Evaluarea/sfritul proiectelor4. Programele de pre-aderare5. Programele comunitare6. Instrumentele structurale7. Recapitulare

ntlnirile vor avea loc la sediul FacultTii de tiinTe Politice, Administrative i aleComunicrii. Orarul i slile vor fi anunTate ulterior prin e-mail de ctre secretariatul ID. Dataexamenului final va fi stabilit la ultima ntlnire i va fi transmis prin email de ctre secretariatulID.

ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC

Pe toat perioada derulrii examenului studenTilor le este interzis s comunice ntre ei sau sse foloseasc de materiale ajuttoare (suporturi de curs). Acei studenTi care nu respect regulilestabilite i comunicate la nceputul examenului i ncearcs copieze sau s vorbeasc cu colegii

lor, vor fi atenTionaTi o dats nceteze comportamentul nedorit, iar a doua oar vor fi eliminaTi dinexamen cu propunerea de convocare a comisiei de etic a facultTii care va decide sancTiuneapotrivit. Pentru studenTii care vor fi descoperiti copiind se va propune msura exmatriculrii. ncazul n care n locul unui student se prezint o persoan neautorizat, aceasta va fi scoas afar dinexamen i apoi studentul n locul cruia s-a prezentat persoana neautorizat la examen va fi chematn faTa comisiei de etic a facultTii care va decide sancTionarea acestuia, propunerea profesoruluifiind exmatricularea. Pentru a se evita astfel de situaTii, la sfritul examenului, cnd studenTii vorpreda foaia de examen, li se va solicita s prezinte carnetul de student. De asemenea, ei vor trebui ssemneze ntr-un tabel c au fost prezenTi la examen.

5


6/108

STUDENtI CU DIZABILITtI

Pentru studenTii cu dizabilitTi motorii s-a instituit msura instalrii unui lift n cldireafacultTii. StudenTii care prezint alte tipuri de dizabilitTi sunt rugaTi s contacteze titularuldisciplinei sau tutorele pentru a putea discuta i identifica modul n care cursul i activitTile denvTare/predare pot fi structurate astfel nct s rspund nevoilor lor.

ALTE INFORMAtII RELEVANTE

StudenTii care doresc s i ntocmeasc lucrarea de licenT pe un subiect care poate fiasimilat cursului de managementul proiectelor sunt rugaTi contacteze titularul disciplinei nu maittziu de data de 1 decembrie 2008, pentru acordul de principiu, urmnd ca datele concrete icalendarul predrii diferitelor prTi din lucrare s fie stabilit ulterior, de comun acord, ntre titular istudent.

6


7/108

II. SUPORTUL DE CURS PROPRIU-ZISCursul va fi structurat pe trei module care, la rndul lor, vor fi organizate dup cum urmeaz:

Modul IManagementul proiectelordefiniTe,evoluTie, tipuri de proiecte, rolul manageruluide proiect si aptitudinile sale interpersonaleObiective, Ghid de studiuUnitatea 1Managementul proiectelor: definire, concepte de baz;Unitatea 2ApariTiai evoluTia domeniului managementului proiectelorUnitatea 3 - Tipuri de proiecteUnitatea 4Rolul managerului de proiect i aptitudinile sale interpersonaleBibliografie obligatorie/recomandat

Modulul IIFazelei ciclul de viaT al proiectelorObiective, Ghid de studiuUnitatea 1ConcepTia proiectelorUnitatea 2Planificarea proiectelorUnitatea 3Implementarea i evaluarea/sfritul proiectelorBibliografie obligatorie/recomandat

Modulul IIIFinanTri (fonduri) europeneObiective, Ghid de studiuUnitatea 1Programe de pre-aderareUnitatea 2 - Programe comunitareUnitatea 3Fonduri (instrumente) structuraleBibliografie obligatorie/recomandat

7


8/108

Modul IManagementul proiectelordefiniTe, evoluTie, tipuri de proiecte, rolulmanagerului de proiect i aptitudinile sale interpersonale

Scop: Acest modul i propune o introducere n elementele de baz ale studierii domeniuluimanagementului proiectelor i prezentarea termenilor specifici acestui domeniu. Un elementimportant al acestei prTi a cursului va consta din prezentarea rolului ocupat de domeniulmanagementului de proiecte n societTile moderne, dar n acelai timp, se va acorda o atenTiesporit avantajelor folosirii acestei tehnici de managementul proiectelor.

Obiective specifice: Familiarizarea cu principalii termeni i conceptele fundamentale specifice domeniului

managementului de proiecte. Stabilirea i definirea conceptelor de baz; Prezentarea principalelor avantaje ale utilizrii managementului proiectelor Identificarea principalelor diferenTe ntre activitTi i proiecte. Descrierea contextului de dezvoltare a domeniului managementului de proiecte

Stabilirea principalelor tipuri de proiecteGhid de studiu: Primul modul al acestei discipline trebuie privit cu maxim atenTie deoarece pebaza informaTiilor puse la dispoziTia cursanTilor acetia vor dobndi informaTii iabilitTi importanten perspectiva nTelegerii funcTionrii domeniului managementului de proiecte. Cursantul trebuie sacorde atenTie att aspectelor teoretice, ct i dezvoltrii unei capacitTi de sintez i analizindispensabile. La sfritul modulului vor fi propuse mai multe intrebri care l vor ajuta pe studentn evaluarea cunotinTelor dobndite.

Schema logic a modulului: Modulul de faT este organizat n patru unitTi: prima parte are nvedere prezentarea i definirea conceptelor de baz cu care se va operaTionaliza pe parcursulsemestrului, a doua parte prezint principalele caracteristici legate de apariTiaievoluTia domeniuluimanagementului proiectelor, a treia parte puncteaz principalele tipuri de proiecte, iar a patra partese refer la rolul managerului de proiect i aptitudinile sale interpersonale.

8


9/108

Unitatea 1Managementul proiectelor: definire, concepte de baz;

Concepte cheie

management, proiect, program, managementul proiectelor

n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care impune oviziune nou ncepnd cu analiza necesitTilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient arezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de specialitate termenul de managementulproiectelor ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitTilor din cadrulproiectelor derulate n diferite sectoare ale societTii. n general, apariTia unui proiect este asociatcu existenTa unei nevoi n cadrul unei organizaTii/instituii/companii sau a societTii, cu alte cuvinteacesta este un rspuns la o problem aprut, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnanteale proiectului este noutatea sa. Orice proiect aduce un element de noutate, o schimbare faT desituaTia existent. Necesitatea studierii tiinTifice a proiectelor a aprut n urma eecurilornregistrate la implementare, de multe ori observndu-se o discrepanT ntre obiectivele stabilite irezultatele obTinute, n cadrul multor proiecte. Un proiect care dispune de termene precise, de

obiective, de un responsabil i de mijloace alocate, permite introducerea progresiv a unei culturiorientate spre atingerea rezultatelor ntr-o perioad dat.

Aplicabilitatea conceptului de managementul proiectelor este extrem de diversificat nperioada actual, iar domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate i se refer attla proiecte generale, care vizeaz dezvoltarea (a unei organizaTii, comunitTi sau persoane), ct i laproiecte care vizeaz schimbul de experienT, organizarea de seminarii etc. n general, nainte deorice acTiune, remunerat sau benevol, n cadrul unei societTi comerciale, al unei organizaTiineguvernamentale, al administraTiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitTileaplicrii managementului proiectelor.

Proiectele apar la toate nivelurile de organizare. Ele pot implica o persoan sau echipe depersoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii proiectelor n cadrul administraTiilor publice locale s-a

nscut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage noi resurse financiare pentrurezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitTilor locale. Introducerea unei culturiorganizaTionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene iobiective precise, cu mijloace exacte alocate.

Aplicnd concepia lui Toffler realitilor romneti i n special instituiilor statului,este evident c structurile actuale, centralizate ale organizaiilor nu reuesc s ndeplineascacerinele impuse de o pia dinamici de efectele economice i sociale ale acesteia, datoritmultitudinii de reglementri birocratice i ierarhiilor rigide. De aceea, sunt necesare structuriorganizaionale flexibile care s perrmit reacia rapid la mediu, orientarea spre pia, sasimileze i s prelucreze n timp util informaii noi, s fie inovative i s gseascsoluii noi.Cu alte cuvinte, trebuie dezvoltate concepte manageriale care s permit implicarea personal a

angajailori asumarea rspunderii personale, individuale.n acest scop, managementul proiectelor, ca parte a unui concept modern de managementorganizaional, poate fi un prim pas spre afirmarea angajailor n spiritul cooperrii i deschideriispre nou.

n cadrul implementrii diferitelor programe i proiecte o important surs de adaptare aadministraTiilor publice se refer la interacTiunea existent ntre forTele interne ale organizaTiei imediul extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi static datorit fluctuaTiei

9


10/108

continue a factorilor de influenT interni i externi. n acest sens, recurgerea la managementulproiectelor n cadrul administraTiei publice poate prezenta avantaje considerabile: depirea funcTionrii ierarhice rutiniere a administraTiei i apropierea unitTilor/serviciilor, care colaborez de obicei prea puTin.FuncTia public cunoate de mult timp, ca toate organizaTiile profesionale, ideea managementuluiproiectelor, fapt probat de cteva elemente specifice: conducerea reorganizrii unui serviciu este vorba de o problem care trebuie rezolvat, de o

serie de misiuni care trebuie realizate, de o activitate consumatoare de timp, de deTinerea unorcunotinTei a unor mijloace specifice;

punerea n practic a unui plan de dotare cu noi echipamente; adaptarea n profunzime a unei proceduri administrative presupune precauTie, reflecTie i

mobilizeaz numeroi actori, traducndu-se prin instrucTiuni, documente, informare public.n consecin, administraTia public din Romnia trebuie s ia n considerare impactul pe

care un mediu n continu schimbare l poate avea asupra ei, iar identificarea misiunilor, scopurilori obiectivelor organizaTionale reprezint nu doar o strategie managerial, ci i o modalitate desupravieTuire.Nimeni nu mai pune astzi la ndoial faptul c una din cheile integrrii cu success aTrii noastre n Uniunea European este oferit de ctigarea i derularea proiectelor, prin accesareafondurilor europene substanTiale.

nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, estenecesar definirea termenilor de specialitate care vor fi folosiTi n cadrul materialului de faT. Pentrunceput se vor defini cei doi termeni care compun expresia de managementul proiectelor.

Cuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca cevanainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede aciunea urmtoare a cuvntului ntimp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anumerelaie cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz, deunde cineva searunc nainte, ctre un scop. Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au fost folositeprima dat de arhiteci. n secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvririicatedralei din Florena prin adugarea unui dom. nainte s nceap, el a elaborat o schi(progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la"un plan a cevace trebuie ntreprins" i nu efectiv la "actul ndeplinirii acestui plan".

Conform DicTionarului Explicativ al Limbii Romne termenul de proiect are mai multenTelesuri, fiind interesante urmtoarele: plan sau intenTie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i

aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare. lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,

justificarea utilitTii obiectului proiectat, amplasarea lui.Cuvntul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri

intrnd astfel n vocabularul uzual al limbii romne. Aceasta se datoreaz unei explozii reale deproiecte la nivelul economiei mondiale, tendinTa fiind chiar mai pregnant la nivelul UniuniiEuropene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezintmodalitatea prin care organizaTiile supravieTuiesc n mediul economic actual, iar n Romnia,aceast tendinT a devenit dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n UniuneaEuropean.

10


11/108

Exist n literatura de specialitate mai multe definiTii pentru un proiect, majoritatea au caelement comun faptul c acesta se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuieatinse conform unui plan n limita resurselor i a unui buget disponibil.

O prim definiie are n vedere faptul c proiectul reprezinto serie de activitTi organizate,desfurate n vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesit resurse i efort i carereprezint o ntreprindere unic i, prin urmare, riscant, pe baza unui buget i a unui program

(APM, 1993).O alt definiie este cea formulat n materialul editat de FundaTia pentru Dezvoltarea

SocietTii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea OrganizaTiilor Neguvernamentale, conceptului deproiect fiindu-i date urmtoarele nTelesuri (FDSC, 1998): Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri,

perceput ca favorabil pentru cel ce intenTioneazs o produc. DocumentaTie tehnici financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem

oarecare cu caracteristici i niveluri de performanT predeterminate i cu riscuri limitate. Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o

schimbare.

O definiTie simpl a proiectului are n vedere faptul c acesta reprezintun efort temporardepus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. (A Guide to theProject Management Body of Knowledge, 2000).AltdefiniTie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie deactivitTi interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumitobiectiv/pentru a obTine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitTile dincadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins (ProjectManagement Manual, 1998).

Aadar proiectul este un proces ce presupune: un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumitTint; rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaTii problematice; existena unor resurse; existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit; o soluTie specific la o problem specific, ntr-un anumit context; un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaTiu concret; implicarea unor variate abilitTi de planificare i implementare, diveri parteneri sau

susTintori, precum i a unui numr de activitTi, evenimente i sarcini; existena unei echipe i Tintete la binele unei organizaii/comuniti; o serie de riscuri i elemente de incertitudine; existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se aprecia dac s-a

fcut ce s-a propus, la calitatea dorit;

un anumit grad de autonomie faT de activitTile curente ale organizaTiei; un ciclu de viaT determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:

identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar aproiectului, angajarea finanTrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final arezultatelor proiectului.

Teoreticianul Harold Kerzner definete proiectul cao serie de activiti i sarcini care auobiectivespecifice ce trebuie ndeplinite innd cont de anumite specificaii, cu un nceput i un

11


12/108

sfrit bine definite, avnd un buget limitat i utiliznd resurse umane i materiale. (Kerzner,2003)Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza urmtoarelorcaracteristici: activitate complex, unic, finit, cu resurse i buget limitat care implic o serie depersoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu. (Weiss&Wysocki, 1992)

Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaz o

cantitate nou, bine definit, n cadrul unei organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca oaciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonatei controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodici progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noirezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. (Opran et al., 2002)

Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activitiunice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucrucomplex, care sunt limitate att temporal, ct i din punctul de vedere al resurselor materiale iumane, necesitnd, de obicei, o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatoricespeciale, implicnd o singur persoan sau echipe depersoane, iar obiectivul urmrit l reprezintcrearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, etc.).

n schimb, definiTiile mai noi ale proiectelor evidenTiaz faptul c acestea sunt esenTialepentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaTii/instituTii/companii,reprezentnd, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a uneiorganizaTii. Cu alte cuvinte proiectele permit dezvoltarea (Raynal, 2000):

sinergiei prin o maibun utilizare a competenelor interne; spiritului de echip prin co-responsabilizarea unui grup fa de un obiectiv comun, precumi fa de necesitatea de a lucra mpreun; comunicrii interne.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n evidenT princompararea acestuia cu caracteristicile activitTilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai

jos:

Tabel 1Proiecte vs. activiti curente

Proiecte Activiti curenteImplic schimbri semnificative Eventualele schimbri sunt mici i

treptateSunt limitate ca amploare i ca durat Nu se sfresc niciodatUnice Au un caracter repetitiveFolosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile

Sunt temporare PermanenteManagementul este orientat spreatingerea unor obiective

Management este orientat sprendeplinirea unui rol

Caracterizate de risc i incertitudine Caracterizate printr-un sentiment destabilitate

Sursa: Brgoanu, 2004

Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferenTa ntre activitTi i proiecte:

12


13/108

Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn lasfrit implic o secvenT bine definit de pai sau activitTi

Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederearealizrii activitTilor pe proiect.

Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate iperformanT. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existatnainte.

Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite. Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit. Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienTii,

managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanTi ai guvernului, alte persoane interesatede proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Acesteateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie consideratun succes.

Aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau organizaTie poate fi gndit ntermenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer de acTiune i n oricedomeniu de activitate, pornind de laconstrucTia unei navete spaTiale, sau a unui pod peste un ru iterminnd cu formarea profesional a unor studenTi ntr-un centru universitar sau promovareaimaginii unui lider.

Pn la urm, finalitatea unui proiect este, nainte de toate, aceea de a rezolva o problem,de a inova, de a schimba (organizaia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situaie, odificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situaie actual nesatisfctoare la o situaie viitoaremai favorabil.

Concluzionnd, proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitatenou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaTii specializate. Proiectul are drept caracteristic,o acTiune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activitTi componente cucaracter inovaTional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv,avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obTinerea cu succes denoi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

n general tipologia testrii unui proiect este suficient de simpl, dei la prima vedere poatec nu pare chiar aa. Cel mai convenabil este de a lua cteva exemple din sfere de activitate diferitei de a demonstra c aceste acTiuni mbrac de fapt tipologia unor proiecte:Orice acTiune ce are ca baz obiective bine definite, se realizeaz prin intermediul activitTilor ibeneficiaz de rezultate comensurabile ntr-un orizont de timp determinat, consumnd diferitecategorii de resurse, constituie de fapt un proiect.

CE ESTE UN PROIECT?Un grup de activitTi interdependente,

ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un intervallimitat de timp, pentru obTinerea unor rezultate bineprecizate, necesare pentru a satisface obiective clare.

13


14/108

Caracteristicile proiectelor

Din definiiile proiectelor, menionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se definesci se adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste caracteristici se regsesc,ntr-o msur mai mare sau mai mic, n fiecare dintre proiecte, indiferent de mrimea lor i seconcretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale: Unicitatea rezultatului - n primul rnd, caracterul de noutate al rezultatului produs implic un

anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai fcut nainte; Durata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfrit, anumite elemente

organizatorice capt un caracter temporar, fiind croite special pentru a ndeplini obiectivelespecifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata proiectului,iar bugetul de resurse i responsabilitile manageriale sunt angajate strict n raport cuobiectivele proiectului;

Mrimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe bazacruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceast caracteristic maiare n vedere i componenta temporal, n sensul necesarului de resurse financiare sau umane petoat perioada de derulare a proiectului;

Gradul de inovare i complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar fi:caracterul de noutate al proiectului, mrimea proiectului, implicaiile sociale, riscul n atingereaobiectivului proiectului, etc. Un proiect rmne complex chiar dac unul sau mai multe criteriiau valoare sczut, atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea proiectului estemai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al proiectului, ridicndastfel costurile acestuia.

O cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important, deoarece permite oabordare difereniat a proiectelor, conducnd astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilirejudicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectuluin funcie de specificitatea sa.

Succesul proiectelor

Fiecare proiect conine un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesuluisu. Cu excepia cazului n care este vorba despre un proiect foarte simplu sau precis definit,msura absolut a succesului unui proiect poate fi greu de stabilit. Totui, tipurile de criterii pentruaprecierea succesului se reduc la urmtoarele trei categorii: predarea rezultatelorconcrete/produselor tangibile, obinerea beneficiilor asociate proiectului i satisfacia clientului(Newton, 2006). Predarea rezultatelor concrete propuse/produselor tangibile ale proiectului aceast condiie

poate preaevidenti, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite de complexitate, succesul se

reduce la ndeplinirea obiectivelor concrete planificate nc din stadiul iniial. Obiectivele deacest gen vor mbrca multe i variate forme, putnd fi vorba de documente, sistemeinformatice, alte active tehnologice i de infrastructur, cldiri, etc. Lista posibilelor rezultatemateriale este infinit, structura managerial a proiectelor putnd fi utilizat pentru a se livraaproape orice lucru.

Obinerea beneficiilor asociate proiectului are n vedere faptul c persoana sau organizaiacare a iniiat proiectul a dorit acele rezultate datorit faptului c acestea i ofer anumitebeneficii utile. Totui, pot s apar trei tipuri de probleme n desluirea beneficiilor care s-au

14


15/108

obinut. Mai nti, aceste beneficii pot fi, adeseori, greu de msurat, n al doilea rnd, este deobicei greu s ai sigurana c proiectul a fost acela care le-a livrat i nu vreo alt schimbare i,de regul ele nu apar dect dup ce proiectul a fost finalizat i terminat, iar activitateamanagerului de proiect s-a canalizat spre altceva.

Satisfacia clientului reprezint a treia categorie de indicatori ai succesului, asociat curezultatele i cu beneficiile unui proiect. Fiecare proiect are un client sub o form sau alta,acesta poate fi persoana care solicit sau pltete executarea proiectului sau o multitudine depersoane cu un ansamblu complex de relaii. A nelege care sunt diversele grupuri de persoanecointeresate ntr-un proiect constituie o aptitudine profesional pe care managerii de proiecttrebuie s-o dobndeasc, iar gradul de succes va depinde de msura n care aceti oameni sedeclar mulumii de rezultatele finale ale proiectului.

Prin urmare, succesul poate fi apreciat, n primul rnd, prin comparaie cu rezultatelepropuse i beneficiile realizate. Succesul nu este doar o simpl chestiune de predare a rezultatelor ide obinere a beneficiilor economice scontate, ci mai exist o condiie expresi anume, ca toateacestea s fie livrate n limita bugetului convenit la demararea proiectului, n materie de timp i

costuri i la parametrii convenii, n materie de sfer de cuprindere i de calitate a lucrrilor. E inutils se materializeze rezultatele propuse i s se dobndeascbeneficiiledac acest lucru s-a fcut cucosturi prea mari, dac a durat prea mult, dac nivelul de calitate nu este suficient de bun sau dacrezultatele finale sunt sub cele ateptate sau planificate iniial.

O alt modalitate de msurare a succesului unui proiect are n vedere corelarea cu aspectelelegate de atingerea performanelor, de respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Acestetrei elemente - performanele proiectului, bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare idurata - definesc triunghiul proiectului, care ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l urmreascorice proiect pentru a fi considerat de succes (Lock, 2000). Dei, n general, sunt la fel deimportante, de obicei numai unul dintre elemente este predominant n cadrul unui proiect. De altfel,relaTiile dintre aceste trei elemente variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin problemele pe

care le avem de rezolvat. Orice informaTie privitoare la aceste elemente trebuie avut n vederepentru un bun management al proiectului, n plus, orice tip de proiect impune alegerea unui anumitstil managerial, mai riguros sau mai permisiv n funcTie de tipologia proiectului. Tipul de proiectcorect identificat determini alegerea/desemnarea managerului de proiect, adic a acelei persoanedin cadrul organizaTiei ale crei competenTe sunt ct mai apropiate de trsturile specifice.ntre cele trei elemente exist o strns interdependen, orice modificare asupra unuia dintre eleafecteaz celelalte dou: n cazul unui proiect rmas n urm, n ceea ce privete termenele,managerul de proiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulate printr-o infuzie de resursesuplimentare pentru proiect. Aceste resurse se vorreflecta ntr-o cretere a bugetului proiectului. Oastfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitatea cea mai uzual de stoparea acestor creteri este renunarea la anumite cerine, cum ar fi reducerea ariei de cuprindere a

proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor cerute iniial.Harold Kerzner, adaug acestui triunghi o nou constrngere, acceptana clientului. ntr-un

final, ca proiectul s fie considerat un succes, este obligatoriu ca el s satisfac cerinele clientului,iar acesta din urms fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s revini pentru alte proiecte(Kerzner, 2003).

Pentru cuvntul management care provine de englezescul management, DicTionarulExplicativ al Limbii Romne reTine urmtoarele sensuri:

activitatea i arta de a conduce,

15


16/108

ansamblul activitTilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor, tiinTai tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.

n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a conduce,ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conformefinalitTilor organizaTiei de apartenenT(Hinea&Ghiolan, 2000). De aici se pot trage cel puTin 5concluzii:

1.Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experienTe,cunotinTe tehnicei relaTionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie.2.Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentrua desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic,social, tipul de cultur dominant, mentalitTile, tradiTiile ce determin apariTia unorconstrngeri/oportunitTi specifice.4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundatmanagementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine.5.Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitTileorganizaTiei.

Managementul mai poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor n

scopul realizrii unor obiective (Lazr, 1997).n lucrarea Management Organizaional, Gheorghe Ghe. Ionescu abordeaz definirea

managementului din perspectiv procesuali anume managementul este procesul de atingere aobiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea,organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul (Ionescu et all., 2001).

Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i conduceriiunei activiti sau organizaii (Opran et all., 2002).

n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitTilor, disciplinelor, metodelor,tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizriicompaniei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea ireglarea proceselor microeconomice

santreneze ntregul personal pentru a ntreprinde

ia lucra ct

mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitTii un viitor trainic i eficace peplan economic i social.

Dei au fost date i, probabil, se vor mai da multe definiii managementului, n ceea ce neprivete considerm c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor uneicolectiviti umane organizate (ntreprinderi economice, instituii publice, organizaii non-profit) ncondiiile utilizrii optime i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare.

Definirea i explicarea termenului de managementul proiectelor a stat n atenia multorspecialiti renumii, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice conTinutul.Conceptul de managementul proiectelor are nelesuri multiple i se folosete mult n teorie i npractic.

Exist n literatura de specialiate la nivel internaional o multitudine de definiii care privescconceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, n cele ce urmeaz, doar cteva: O prim definiie prezentat este cea dat de Harold Kerzner care arat c managementul

proiectelor poate fi definit ca planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor uneicompanii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri i obiective prestabilite (Kerzner,2003).

16


17/108

Specialistul n managementul proiectelor, Dennis Lock definete acest concept ca fiind uninstrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe din proiecteleindustriale i comerciale moderne (Lock, 2000).

De asemenea, managementul proiectelor se refer la definirea, planificarea i, ulterior,managementul, controlul i finalizarea unui proiect (Mochal&Mochal, 2006).

Managementul proiectelor este un set continuu de procese de mbuntire a iniiativelor(Murch, 2001.)

n accepiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este un set de principii, metode itehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica i controla efectiv munca n cadrulunui proiect (Richman, 2002).

Nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o metod sau un set de tehnicibazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea icontrolul activitilor de munc n vederea ajungerii la un rezultat final, n cadrul bugetului i nfuncie de specificaiile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992).

Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri specialiti romnimanagementului proiectelor, le vom prezenta pe urmtoarele:

Simona IovnuT definete managementul proiectului ca i procesul de organizare isupraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, nlimitele bugetului i conform specificaTiilor stabilite (Iovnu, 2001). Din aceastdefiniTie pot fi trase trei concluzii:

1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitTii de realizare a unui

plan.3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este

nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat iTine pnn momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitTile derulate i desuccesul/impactul proiectului.

O alt definiie este cea oferit de Cristian Bnacu care vede managementului proiectelor catotalitatea activitilor de planificare, organizare, monitorizare i control a elementelor unuiproiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului n funcie de criteriile domeniu, cost,timp i calitate (McCollum&Bnacu, 2005).

Constantin Opran ia n considerare faptul c managementul proiectelor este un proces deplanificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de andeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost(Opran et al., 2002).

Pe de alt parte, managementul proiectelor reprezint un concept managerial, care poatesusTine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural(organizare structural) i al managementului resurselor umane, o activitate complex ntr-

un mediu dinamic (Mocanu&Schuster, 2004). Nu n ultim instan managementul proiectelor reprezintutilizarea unui set de cunotinTe,

competenTe, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndepliniriiobiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementuluiproiectelor l reprezintobTinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare,de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului (Brgoanu, 2004).

17


18/108

Din definiiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii: n primul rnd, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus n

contextul unui anumit set de constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resurse adecvatentr-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite;

n al doilea rnd, managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, careasigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complexdeoarece implic, pe lng cunotinTe economice i tehnice de specialitate din domeniulspecific fiecrui proiect, o gam larg de cunotinTe i aptitudini organizatorice, astfel ncts coordoneze n paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum iadministrarea celorlalte resurse;

n al treilea rnd, managementului proiectelor trebuie s se concentreze asupra ndepliniriiobiectivelor propuse, i deci, a schimbrii ntr-un mod organizat a situaTiei existente nvederea realizrii situaTiei dorite. Activitatea de management de proiect se desfoar petoat durata ciclului de viaT al proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime;

nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o activitate care are drept scopconducerea realizrii unui plan i care se desfoar n timp din momentul n care estenceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i Tine pn nmomentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitTile derulate i de succesul/impactulproiectului.

n ceea ce ne privete, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin caremanagerul de proiect planifici controleaz etapele i activitile unui proiect, i resursele pe careo entitate public sau privat le pune la dispoziia proiectului.

n schimb, n practic, managementul proiectelor cuprinde structurile organizatoricenecesare derulrii proiectelor la nivelul organizaTiei/instituiei, organizarea intern a proiectului icorelrile acestuia cu structurile organizatorice ale ntregii organizaii/instituTii publice/private,

organizarea proceselor, precum i aspectele legate de conducerea proiectului. Dac avem n vederemanagementul proiectelor ca structur organizatoric, atunci vorbim despre un concept demanagement, dac ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodmanagerial, iar dac vizm n special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre unconcept de conducere.

De regul, structurile organizatorice primare din organizaTiile tradiTionale(instituTii/organizaTii publice/private) sunt sisteme rigide, destinate s rezolve probleme de rutin,care n practic nregistreaz o serie de eecuri de fiecare dat cnd apare necesitatea rezolvrii unorprobleme noi ntr-o perioada scurt de timp. Dar, pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate,deci sarcini de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntr-o organizaTiecu concepte de structur organizatoric secundar, i anume cu managementul proiectelor. Trebuie

menT

ionat c managementul proiectelor, ca unitate organizatoric de sine stttoare sau integrat nstructura organizatoric primar a unei instituTii/organizaTii, este doar una din formele posibile alestructurii organizatorice secundare. Deseori n organizaTii/instituii apar structuri similare (structuraorganizatoric orientat spre produs - managementul produselor, structura organizatoric orientatspre client - managementul clienTilor, structura organizatoric orientat spre domenii strategice -managementul domeniilor strategice), datorit presiunii pieTei sau a necesitTilor strategice. Acestestructuri funcTioneazn paralel cu structura primar, funcTional, de linie i ndeplinesc un anumitscop. n cazul managementului proiectelor acest scop este realizarea unei sarcini complexe, cu ungrad mare de unicitate i inovaTie, ntr-o perioad limitat.Managementul proiectelor presupune,

18


19/108

deci, aplicarea cunotinTelor, ndemnrii, instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitTilor deproiect cu scopul de a mplini ateptrile prTilor implicate.Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba deprocesele de planificare, organizare i controlling ale resurselor unei organizaTii/instituii. Acesteprocese, care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obTineriirezultatelor optime.

Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumb o serie de avantaje, cum ar fi: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult reduse i cu

rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz schimbarea i

eficiena organizaional; facilitarea contactelor de specialitate ntre componenii echipei de proiect i ceilali

specialiti ai organizaiei; crearea unor premise favorabile formrii managerilor profesioniti.

Exist i o serie de dezavantaje ca urmare a utilizrii managementului proiectelor, dintrecare amintim:

apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor implicai nrealizarea proiectului; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i

specifice ale managementului proiectelor; apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i

componenii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Utilizarea managementului proiectelor reprezint un pas important n dezvoltareaorganizaTiilor, indiferent de domeniul n care acestea i desfoar activitatea, i a condus lacristalizarea i dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplin de sine stttoare, diferit demanagementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar

importanTa sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar internaTional, tot mai multeacTiuni se desfoar n cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai alescele financiare) au un rol din ce n ce mai mare n dezvoltarea economic, aria lor de aplicabilitatecrescnd continuu.

Principiile managementului proiectelor

Extinderea i renumele pe care le cunoate managementul proiectelor au ncurajat eforturilede a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-ziside a o standardiza n vederea performanTei. Principiile managementului proiectelor sunt simple, daruneori proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activitTi, iar aceste activitTi sunt

dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, seintercondiTioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) aaltora, atunci cndresursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantitTi diferite,cnd finanTarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cndexist mai mulTi parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect esteasamblat din diferite departamente ale organizaTiei, cnd o parte din activitTi este subcontractatctre terTi, managementul proiectelor ncepe sdevino activitate ct se poate de complexi deriguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. Astfel c, preocuparea de a

19


20/108

concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate de ctre ntreaga comunitate aspecialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de premise: persoanele implicate n activitTile specifice proiectului urmresc aceleai obiective; obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost

declarate n mod explicit; persoanele implicate n activitTile specifice proiectului sunt oneste unele faT de altele; toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotinTe i de expertiz n managementul

proiectelor,precumi cunotinTe legate de domeniul propriu-zis al proiectului; exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a proiectului; toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanTatorul i care sunt obiectivele acestuia,

ct i cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul Tint/grupul de beneficiari).Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementuluiproiectelor (Wideman, 1999).

Principiul angajamentului

Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanTator (sponsor, furnizor de resurse,agenTie de finanTare)i instituia/organizaTia care i propune s deruleze un proiect trebuie s existeun tip de angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activitTi. Acest angajament nseamn cambele prTi implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul,cunosc, cel puTin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpartisi asume responsabilitTile, riscurile i un eventual eec.

Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este consideratun succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie definite de la bunnceput, nainte de declanarea oricrei activitTi. Astfel, criteriile de succes convenite pot sconstituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens, existdou tipuri decriterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au n vedere respectarea limitelor detimp, a bugetului, exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni,echipamente, sedii) i opercepTie creat n jurul proiectului i cele referitoare la produsul final, care au n vedere calitatea,standardele tehnice, relevanTa proiectului, eficienTa sa, domeniul de aciune, precum i percepTiacreat n jurul produsului/rezultatului final.

Principiul eficienTei/consistenTei interne/interdependenTei

Cel de-al treilea principiu se refer la relaTia de interdependenT care exist ntre aria de

cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Celepatru elemente sunt interrelaTionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cualte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie s fie n concordanTcu toate celelalte elementenu sepoate solicita o sum foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie decuprindere foarte ngust. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri alecelorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaz modificri n ceea ce privetecalitatea, timpul i resursele necesare proiectului.

20


21/108

Principiul strategiei

n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazuldomeniului pe care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precedentotdeauna execuTia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuiefcut.

Principiul controlului

Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduririguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acestprincipiu stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui principiu, ntre finanTator i managerul de proiect trebuie s existe un singurcanal prin care sunt comunicate deciziile de importanT vital pentru proiect Totodat acest

principiu nu l exclude pe cel al transparenTei sau pe cel al accesului nengrdit la informaTie.Important este ca, n procesul de luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unuiproiect, att finanTatorul, ct i promotorul proiectului s comunice prin intermediul unui singurreprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuTie n mod eronat, devin contradictorii,afectnd substanTial bunul mers al proiectului.

Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea,pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenTialul acestora.Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat

tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaTiei cu organizaTia n ansamblu.Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat nansamblul organizaTiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat lanivelul organizaTiei.Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea proiectelor,indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor presupuneaplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse organizaionalensemnate.

Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager de proiect i eltrebuie s dispun de urmtoarele calitTi:

s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele n vedereandeplinirii obiectivelor;

s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i lung, Tinnd cont deaceste elementepe toat durata proiectului;

s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a motiva i a convingeechipa de proiect de importanTa obiectivelor urmrite;

fund-raiser, s aibcunotinTele i pregtirea necesar pentru a putea atrage i administraresursele necesare n vederea implementrii proiectului;

21


22/108

s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susTine ideile nacTiuni sociale utile;

s fie vizionar, capabil de inovaTie sociali de schimbare; cunosctor al valorilor comunitTii, cu o grij special pentru problemele comunitTii sau ale

organizaTiei ncare este implicat; asistent social, capabil de a-i nTelege pe oameni, de a pstra motivaTiai ncrederea acestora

n ansele de reuit ale proiectului; profesor i elev, capabil de a nvTa din experienTa altora sau a unor proiecte similare i de a-

i asista pe alTii n procesul de management de proiect.Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum ialTi profesioniti trebuie

s ndeplineasc patru cerinTe: tiinTa, nTelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i practicilor; iscusinTa, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obTine

rezultatelescontate; abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiinTai iscusinTa n diferite maniere; motivaTia, capacitatea de a menTine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraTiile care

ajut toT

i participanT

ii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului

1

.Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita adezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acestatrebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definescun proiecttimpul, bugetul si calitatea.

Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la: planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in relatiile cu

componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului;dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare sifinale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea

rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor siresponsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celeimai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului;elaborarea bugetului proiectului).

coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cucomponentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare aproiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.

antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale siorganizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect larealizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).

controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele

de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului sievaluarea finala; generarea corectiilor).Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program (Chase

et al., 2000), dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. nmanagementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poatedescompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni pentru a putea fi mai uor

1 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, SteluTa, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, EdituraComunicare.ro, Bucureti, 2002.

22


23/108

administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre terTi, fie c este vorba despre oentitate exterioar instituiei/organizaTiei sau despre un departament al instituiei/organizaTieirespective care iniTial nu era planificat s participe la proiect. Programele, ca i proiectele, au oconducere clar definit. Exist mai nti undirector/manager de program/proiect (Project Director,Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordoneaz o echip, complexitateaproiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan.

Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile.Iat cteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002):

Tabel 2Programe vs. proiecteCaracteristici Program ProiectAnvergura Componente de politic

naional sau regionalIniiative locale

Durata Durat nedefinit sau deordinul anilor

Luni (cel mai adesea) sauani

Bugetul Buget alocat global imodificabil

Buget fix, alocat cudestinaie precis

Rolul echipei Management (planificare,coordonare, control)

Implementare

Orientarea evalurii Asupra impactului iperformanei

Asupra performanei

Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002O prim definiie a programelor vizeaz faptul c acestea sunt proiecte complexe sau, mai

precis, portofolii de proiecte care au ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici istrategii la nivel macro i microeconomic, de importan naional sau internaional(McCollum&Bnacu, 2005).

Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv

strategic de anvergur, cu raz lung de acTiune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect,programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectivcomplex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sinestttor.

O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set deactivitTi caresunt planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat,cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii iobiectivelor unei instituii/organizaTii (Project Management Manual, 1998).

Departamentul pentru Integrare European n lucrarea Introducere n managementulproiectelor subliniaz c un program este o msur decis de Comisia European n favoarea uneiTri sau a unui grup de Tri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activitTi ce vor fi

susTinute printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program constituiesubiectul unui memorandum de finanTare distinct i are ca scop implementarea ajutorului din parteaComisiei Europene ntr-un anumit domeniu.

Institutul European din Romnia n lucrarea Managementului ciclului de proiect defineteprogramul cafiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.

Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependenteadministrate n mod coordonat/concertat pentru a obTine rezultate care nu ar fi posibile prinderularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte.

Spre deosebire de proiect, un program:

23


24/108

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive; nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp; are o durat n general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectivstrategic de anvergur, cu raz lung de acTiune. OrganizaTiile pot avea programe n cadrul crora,aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionateprogramele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de proiect, oechip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferenTa fiindc un program cuprinde mai multe proiecte.

n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte condusecoordonat, pentru a obTine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un cadruinstituTional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv.

n mod frecvent proiectele sunt mprTiten componente -subproiecte- pentru a putea fi maiuor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre terTi fie c este vorbadespre o entitate exterioar organizaTiei sau despre un departament al organizaTiei respective careiniTial nu era planificat s participe la proiect.

Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limbaromn ar fi atragere de fonduri, nTelegndu-se prin aceasta activitatea de strngere de fondurinecesar pentru a implementa un proiect. n perioada actualactivitTile de fundraising au luat odeosebit amploare i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activitTidesfurate de un manager de proiect.

Cererea de finanTare este formularul care trebuie completat pentru a obTine o finanTarenerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acesta difer n funcTie de fiecarefinanTator n parte. De obicei, cererea de finanTare este unul dintre documentele din pachetulinformativ ce se acord celor care sunt interesaTi de finanTri.

FinanTator/-ulpersoana sau organizaTia care acordfinanTare proiectului elaborat de ctre

o organizaTiesauo comunitate.ContribuTie local reprezint aportul persoanei/organizaTiei sau al comunitTii care

elaboreazi gestioneaz proiectul. AceastcontribuTie poate fi n bani i atunci spunem c este ocontribuTie local/proprie financiar sau poate consta din folosinTa bunurilor i aportul n munc alsolicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuTie n natur.

Unitatea 2EvoluTia domeniului managementului proiectelor

Concepte cheie Revolutie StiinTific,RevoluTie Industrial, CPM, PERT

n general, proiectele vzute ca aciuni, delimitate n timp i avnd obiective clar stabilitereprezint apanajul fiinei umane. De-a lungul istoriei s-au nfptuit o serie de proiecte complexe igrandioase, derulate pe parcursul anilor i care au produs rezultate remarcabile, cum ar ficonstruirea Piramidelor i Marele Zid Chinezesc. Abordarea pus n practic n majoritateadomeniilor i disciplinelor din lumea businessului a aprut pe parcursul secolului XX, ndeosebi nperioada de dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial. ncepnd cu anii 1960, companiile i alteorganizaTii au anticipat beneficiile organizrii muncii n jurul proiectelor i au neles nevoia critic

24


25/108

de a comunica i de a integra munca n cadrul multiplelor departamente i profesii, aplicndinstrumentele i tehnicile managementului proiectelor n realizarea unor proiecte complexe.Perioada menTionat poate fi apreciat ca un agent catalizator n evoluTia managementuluiproiectelor, datorat necesitTii de a organiza cantitTile vaste de resurse i personal, n scopulatingerii obiectivelor critice predefinite, aceast realitate impunnd o abordare comprehensiv, ceexceda procesele intuitive. Astfel c, mediul de afaceri a nceput s adopte practicile din

managementul proiectelor pe msur ce beneficiile organizrii pe baza proiectelor au nceput s fieevidente (adaptare dup Allen, Paul, History of Project Management).

Managementul Proiectelor n trecut

Sub anumite forme, managementul proiectelor a existat pe parcursul sutelor de ani. nesenT, orice acTiune uman, care solicit organizarea eficient conform unui plan i avnd obiectivespecifice, poate s fie generic definit proiect (vezi marile proiecte din trecut). De exemplu,Marea Piramid din Giza (anul 2550 A.Hr.) sau Marele Zid Chinezesc (anii 221-206 A.Hr.) suntproiecte a cror realizare a fost posibil odat cu dezvoltarea unor instrumente simple cum suntroata, prghia sau dalta, n jurul anului 3000 .Hr. Totodat, pasul evoluTiei a fost menTinut i n

zona Mediteranei i n vecintatea acesteia, precum i n Orientul Mijlociu i cel Apropiat datoritfolosirii animalelor ca mijloace de transportare a materialelor. Acest fapt a dus la n fptuirea unorproiectegrandioase, cum ar fi, Colosseumul Roman, n anul 80 D.Hr.

Precursorii inginerilor, ai artitilor practicieni i ai meteugarilor au activat prin ncercri ieecuri. Cu toate acestea, superficialitatea acestora, combinat cu imaginaTia, a produs numeroasemainrii uimitoare, multe dintre monumentele antice strnind admiraTie. Totui civilizaia, cumo cunoatem noi astzi, i datoreaz existena inginerilor. nsui cuvntul inginer ntruchipeazadmiraTie, acest termen avndu-i originile n secolul al XI-lea i provenind din latinestulingeniator, care nseamn ingenios, sau fcut cu ingeniozitate. Cuvntul inginer, folositpentru a desemna constructorii de fortificaTii inedite i autorii de invenTii, a fost strns legat denoTiunea de ingeniozitate, care a fost ncadrat astfel din vechiul sens al cuvntului engine (n

romn desemnnd motor). Primii ingineri au fost cei care s-au ocupat de sistemele de irigaTii,arhitecTii, precum i inginerii militari. Deseori, aceeai persoan putea s fie expert n toate cele treidomenii, fapt confirmat mii de ani dup, n timpul Renaterii, cnd Leonardo, Michelangelo iDurer erau nu doar nite ingineri multilateral dezvoltaTi, dar i nite artiti de excepTie. Specializareapropriu-zis n cadrul profesiei de inginer s-a dezvoltat doar pe parcursul ultimelor dou sau treisecole. Aadar, primii manageri de proiecte erau tehnicienii sau inginerii sau generalitii cu diferiteabilitTi dezvoltate, care puteau sa controleze orice situaTie. n afar de construcTii, preponderentcele din domeniul ingineriei civile, o multitudine de alte proiecte au contribuit la marea dezvoltaretehnologici la descoperirile tiinTifice. De asemenea, lungile cltorii pe mare i pe uscat, sauexpediTiile efectuate n cele mai ndeprtate colTuri ale lumii pot fi considerate tipuri de proiecte.Secolul al XVI-lea a marcat nceputul ingineriei moderne, odat cu formarea societTilor

profesionale, editarea tratatelor despre subiectele inginereti, apariTia colilor de ingineri ispecializarea general n cadrul profesiei. n acest mod, inginerii au nceput sprofite de pe seamaextraodinarelor descoperiri stiinTifice ale timpului. Prima etap a ingineriei moderne se datoreaz ncea mai mare parte RevoluTiei tiinTifice. Cele dou tiinTe ale lui Galileo Galilei, care cautexplicaTii sistematice i abordeaz din punct de vedere tiinTific problemele practice, reprezintpunctul de reper, conform opiniei multor ingineri, n nceputul analizei structurale, a reprezentriimatematice, precum in designul structurile arhitectonice.

25


26/108

In schimb, sfritul secolului al XVIII-lea i nceputul secolului al XIX-lea se caracterizeaz prinschimbri radicale ale Trilor din Vest, determinate de revoluTia industrial i apariTia pricipiilormanagementului tiinTificn lumea afacerilor, care a reprezentat piatra de temelie a managementuluiproiectelor. Transformrile monumentale induse de prima revoluTie industrial i repercusiunileacesteia, au solicitat un nou mod de gndire, precum i aplicarea unor soluTii pe nite nivele extinse.De exemplu, nou-instituita lume a producerii n mas solicita un sistem care s asigure cantitTi

imense de materie prim, resurse, forTde munc, echipament i organizare. Se simTea nevoia unorsisteme sofisticate de transportare, depozitare, manufacturare, asamblare i distribuire. n ordinealogic, forTa de munc extins la ordinul miilor de oameni trebuia s fie asigurat cu locuinTe,servicii sociale, de educaTiei de sntate. Toate acestea au contribuit la formarea i nfiinTarea unorinstituTii i organizaTii noi. Totodat, acest factor a contribuit la aplicarea unei abordri maidisciplinate mediului de afaceri i managementului, care se baza pe principii i pe cercetaretiinTific. Sistemul fabricilor a fost un sistem de manufacturare aprut ca rezultat al RevoluTieiIndustriale n secolele XVIII i XIX. Bunurile erau fcute de muncitorii adunaTi ntr-o fabrici nude ctre meteugari, n atelierele lor amenajate acas. Principiul de baz al sistemului a constat ndivizarea ntregului proces n activitTi mai mici i crearea unor compartimente n cadrul crorasarcinile vor fi aceleai, se vor repeta. RevoluTia industrial a fcut necesarexistenTa unei sistem

avansat de transport i distribuTie. n secolul al XVIII-lea acest lucru s-a realizat prin reTelele decanale, iar n secolul al XIX-lea prin cile feroviare. Odat cu extinderea la nivel global acomerTului s-au dezvoltat i cile maritime de transport. Acea perioad s-a caracterizat prinsusTinerea financiar a celor mai de amploare proiecte, cum au fost cile ferate transcontinentale dinSUA (1869), Canada (1870), Rusia (1917), dar i superlinerul i navele de mare tonaj, aprute nsecolul al XX-lea.

Pentru a vedea cum managementul proiectelor a luat natere din pricipiile de management,trebuie s efectum o incursiune n trecut, n perioada caracteristic mijlocului secolului XIX,frmntat de complexitTile crescnde ale sectorului privat din ntreaga lume. Proiecteleguvernamentale de mare amploare au reprezentat un imbold pentru luarea unor decizii importante,care, ulterior, au devenit decizii de management. Sfritul secolului al XIX-lea a adus n prim plan a

doua RevoluTie Industrial, produsul creia a constat n dezvoltarea numeroaselor tehnologii noi.Aceasta a fost dominat de apariTiaelectricitTii i a substanTelor chimice, n perioada 1890-1930, ia avut ca rezultat inventarea telefonului, aparatelor electrice, motorului cu ardere intern,mijloacelelor de transport aeriene, terestre i maritime. Totodat, aceast perioad a culminat prinproducerea n mas a bunurilor de consum i a mecanizrii procesului de producie, fenomene ce auservit satisfacerii nevoilor unei populaTii n cretere.

Eforturile de la nceputul i mijlocul secolului XX

Secolul XX a cunoscut mari schimbri n cadrul celor dou revoluTii industriale care auindus necesitatea unei abordri structurate n afaceri i n management, datorit modificrilor aduse

obiectivelor urmrite. La nceputul secolului, Frederick Taylor (1856-1915) a nceput studiile saleamnunTite asupra muncii. El a aplicat gndirea critic asupra muncii i a demostrat c munca poatefi analizat i mbuntTit prin concentrarea asupra prTilor sale elementare. El a pus n practicaceastraTiune asupra sarcinilor gsite n fabricile de oTel, precum ridicarea i mutarea materialele ia uneltelor, transportarea nisipului cu lopata, etc. Anterior momentului discutat, unica modalitate dea mbuntTi productivitatea se caracteriza prin prelungirea i mpovrarea orelor de munc.Partenerul lui Taylor, Henry Gantt (1861-1919) a studiat minuTios ordinea operaTiunilor n procesulmuncii. Cercetrile acestuia s-au concentrat asupra construcTiei navelor maritime n timpul celui de

26


27/108

al doilea Rzboi Mondial. Diagramele sale, intitulate Gantt, completate cu activitTi i marcate cujaloane de timp (milestone), evidenTiaz succesiunea i durata tuturor sarcinilor din cadrul unuiproces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi un instrument analitic, att de util pentru manageri, nctacestea au rmas aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sut de ani. Ulterior, acestui model i-au fost adugate liniile de legtur, astfel ilustrndu-se relaTiile de dependenT ntre sarcini iactivitTi.

Taylor i Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului i la transformarea acestuiantr-o funcTie distinct. n deceniile ce au urmat, dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, abordrilede marketing, psihologia industrial, i abordarea relaTiilor umane, au reprezentat prTi integrate alemanagementului general.

Primul Rzboi Mondial a antrenat continentele cu resurse importante i armate imense ntr-un conflict global, care s-a dovedit a fi un prelungit conflict de impas internaTional. Acesta a scos laiveal industrializarea rzboiului, manisfestat prin investiTii masive n producerea i transportarean mas, precum i mobilizarea unor armate enorme. ntre cele dou Rzboaie Mondiale, noidomenii de studiu au fost adugate managementului din sectorul privat, cum ar fi: relaTiile umane(dintre angajat i angajator), o evoluTie a marketingului (i a importanTei acestuia), precum icoalarelaTiilor umane, aprut ca replic la problemele practice cauzate de principiile tiinTifice ale lui

Taylor i repetitivitatea sarcinilor de munc. Astfel, inginerii de proiect au dezvoltat sau au adaptattehnici de coordonare care au permis managerilor sdeTin controlul asupra evoluTiei unui proiect,ns nu au ncercat s dicteze experTilorspecializaTi cum s i fac munca.

Al Doilea Rzboi Mondial a reflectat manifestarea celei de-a doua RevoluTii Industriale prinmecanizarea luptelor i aplicarea aa-numitului Blitzkrieg (Rzboiul care ilumineaz - tacticmilitar folosit de nemTi n cel de al doilea Rzboi Mondial care a constat n atacuri-fulger,caracterizate prin vitez i suprinderea inamicului, fiind susTinute de forTele aeriene i infanterie).Datorit faptului cforTa de munc, era redus pe timpul rzboiului, s-a impus necesitatea unor noistructuri organizaTionale. Conflictul a dus la apariTia unor proiecte chiar pe cmpul de lupt, cum arfi sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain (1940), calculatorul Collossus din Betcheley Park(1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul Manhattan (1945). Ultimul dintre acestea a fost o

dovad clar a managementului modern de proiecte, manifestnd principii de organizare iplanificare; n cadrul acestuia fiind separaTi managerul de proiect de liderul tehnic.

Dup ncheierea celui de al doilea Rzboi Mondial, caracterul complex al proiectelor, dar ireducerea forTei de munc a impus crearea unor noi structuri organizaTionale. Diagramele complexedenumite PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuirea Pogramului sau pe scurt Metoda PERT) i metoda CPM (Critical Path Method sau MetodaDrumului Critic) au fost introduse i au oferit managerilor un control sporit asupra proiectelorcomplexe, preponderent inginereti, precum sistemele militare de armament, caracterizate printr-ovarietate larg de sarcini i interacTiuni dintre acestea n diferite momente ale timpului.

Foarte curnd aceste tehnici s-au rspndit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe msur cemanagerii au apreciat capacitatea noilor tehnici i instrumente de management de a determina

creterea profiturilor, ntr-o lume competitivi n permanent schimbare. La nceputul anilor 1960teoriile stiinTifice generale despre sisteme au nceput s fie aplicate interacTiunilor n afaceri.Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) i PERT (ProgramEvaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurtMetoda PERT) au oferit managerilor de proiect nite prghii de control asupra proiectelor complexei avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a aprut la sfritul anilor 1950, cnd amiralulRaborn din cadrul forelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea carachetele din cadrul programului Polaris s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei

27


28/108

ameninri iminente existente ntre Statele Unite ale Americii i Rusia. Managementultradiional al proiectelor nu a fost suficient pentru a garantasigurana naiunii i problema afost rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerinobligatorie pentru toate proiectele forelornavaleale Statelor Unite ale Americii. Sistemul PERT afost dezvoltat concomitent cu CPM, ns n comparaTie cu CPM, acest sistem putea s fie mai scurtsau sntrzie cu 6 pn la 12 luni (aceasta n pofida faptului c termenul critical pathsau drumul

critic a fost inventat de echipa PERT). Mai trziu metoda Precedence (PDM) ( precedenei) a fostpublicat de John Fondahl ca o alternativ ne-computerizat a CPM. n mod cert, evoluTiamanagementului modern al proiectelor a fost o consecinT direct a necesitTii de utilizare eficienta informaTiilor i datelor furnizate de cei care planificau n timp un proiect, n ncercarea de acontrola i de a gestiona drumul critic. Acest lucru a fost vital pentru sistemul de arme nuclearecare evolua, precum i pentru competiTia pentru ntietatea din domeniul spaTiului cosmic care anceput n 1957. Proiectul de cucerire a spaiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile icomplexe proiecte puse vreodat n aplicare de oameni.

Trecerea de la imensele centre de calcul i date, la minicalculatoare n anul 1970 au fcutposibil achiziTionarea calculatoarelor de companiile medii. n plus, evoluTia calculatoarelor afacilitat apariTia unor companii de sofware project management, i anume Artemis (1977), Oracle

(1977), Scitor Corporation (1979), totodat dezvoltndu-se o serie de instrumente de managementulproiectelor - Material Requirements Planning (MRP). Unele proiecte ale SUA n domeniul aprriiau introdus instrumente importante n cadrul managementului proiectelor, cum ar fi valoareaacumulat, i WBS (Work Breakdown Structures mprTirea pe pachete de lucru). De asemenea,n aceast perioad apare un interes individual sporit faT de managementul proiectelor, industriaconstrucTiilor ncepnd s foloseasc tot mai des instrumentele i metodele moderne ale acestuia.Companiile bazate pe proiecte utilizeaz n permanenT managementul proiectelor. Institutul deManagement de Proiect (PMI, Project Management Institute) i Institutul de Management deProiect Internet (IPMA) sunt nfiinTate ca s se focuseze pe tehnicile de proiect. Managementulproiectelor ncepe s ncorporeze timpul, costurile i calitatea (TCQ-Time, Cost, Quality) istabilete o relaie ntre acestea n raport cu valoarea estimat a fi obTinut din outputul de proiect.

Anii 1980-prezent

Aceast perioad a fost marcat de dezvoltarea revoluTionar a sectorului informaTional,odat cu apariTia calculatoarelor personale (PC) i a facilitTilor de comunicare asociate acestora.AceastevoluTie permitea accesarea calculatoarele ce permiteau implementarea sarcinilor multiple,cu un grad sporit de eficienTn ceea ce privete managementul i controlul proiectelor complexe.n aceast perioad, au aprut programe accesibile de software n domeniul managementuluiproiectelor, care au permis punerea n aplicare fr dificultTi a instrumentelor de managementulproiectelor. Exemplele de proiecte puse n aplicare n acest perioad vorbesc despre avantajeleaplicrii tehnologiilor i instrumentelor de managementul proiectelor: proiectul Canalului Anglo-

Francez, n anii 1989-1991, a fost un proiect internaTional care a implicat dou guverne, instituTiifinanTatoare numeroase, companii de construcTii; eecul proiectului Space Shuttle Challenger(Naveta SpaTial Challenger), implementat ntre anii 1983-1986, a adus n atenTie managementulriscurilor i a calitTii. Disciplina se dezvolt i se extinde asupra managementului riscurilor,managementului calitTii totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltrii de parteneriate idefinirii proiectelor de succes. Este publicat PMBOK (The Project Management Book ofKnowledge), iar sectorul privat ncepe s adopte abordarea cu privire la managementul proiectelor.Disciplina atrage mai mult atenTia asupra benefiiciilor aduse de proiecte i nu doar obTinerii de

28


29/108

output-uri (n cazul sectorului privat), standardizndu-se metodologiile de proiect i introducndu-secertificarea n domeniul managementului proiectelor.

Odat cu dezvoltarea Internetului (la mijlocul deceniului al noulea), s-au schimbat n moddramatic practicile din mediul de afaceri. Internetul a oferit modalitTi rapide, interactive iindividualizate de accesare, cutare i achiziTionare a produselor i serviciilor, disponibile online.Acest lucru a fcut ca firmele s fie mai productive, mai eficiente, i mai orientate ctre clienTi. n

plus, multe dintre programele de sofware din domeniul managementului proiectelor includ funcTiacomunicrii pe Internet. Acest lucru permite descrcarea automat de date pentru ca oriceparticipant la proiect s se poat informa asupra stadiului de implementare a sarcinilor ce i-au fostatribuite, stadiului general de implementare a proiectului, ntrzierilor sau progreselor efectuate ncadrul proiectului, statutului su, ceea ce nseamn c membrii pot s participe att n cadrulproiectului, ct in cadrul activitTilor individuale, n afara proiectului.

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n sectorulpublic. Astzi, managementul proiectelor a devenit o opTiune i o direcTie de urmat pentruuniversitTi, ministere, agenTii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaTiale, primrii,prefecturi, asociaTii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaTii neguvernamentale, fundaTii,coli etc.Domeniul a cptat o amploare fr precedent i exist chiar autori care i pun problema dac

efectele produse de ascensiunea activitTii prin proiecte asupra vieTii economice i sociale nu secompar, prin amplitudine, cu cele cauzate de RevoluTia industrial.

n prezent este vizibil maturizarea domeniului atestat prin explozia de teorii, modele,instrumente, tehnologii, forumuri de dezbatere ntre practicieni, conferinTe, congrese, publicaTii,organizaTii iasociaTii profesionale, universitTi care au rspuns prompt noilor realitTi i tendinTe iau dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniTial sub form de ateliere,module, secTii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sauchiar doctorate.

Unitatea 3Tipuri de proiecte

Concepte cheie tipuri de proiecte, triunghiul proiectelor, organizaia centrat pe proiecte

Tipuri de proiecte

O serie de autori afirm c orice munc este un proiect. Existdou tipuri de munc: muncade rutin i munca de proi

70635992-managementul-proiectelor

Documents