7. evaluarea activităţii profesionale - sinlibuti · gestiune şi dezvoltarea a personalului şi...
TRANSCRIPT
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
75
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
7. Evaluarea activităţii profesionale
7.1. Obiectivele evaluării activităţii personalului
Evaluarea activităţii profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a
măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului
ocupat, prin raportare la obiective sau standarde stabilite anterior. Pentru a defini şi a
înţelege mai bine la ce se referă conceptul de evaluare a activităţii profesionale, trebuie să
precizăm scopul acestei activităţi. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limitat
(evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau promovării /trimiterii la specializare), poate
avea un scop cu consecinţepe termen mediu (evaluarea personalului în vederea stabilirii
treptelor de salarizare în funcţie de rezultatele obţinute anterior) sau un scop general cu
consecinţepe termen lung (evaluarea angajaţilor ca parte a procesului continuu şi integrat de
gestiune şi dezvoltarea a personalului şi de consiliere a carierei individuale).
Procesul de evaluare a activităţii profesionale este util atât pentru organizaţie, cât şi
pentru angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare, un „diagnostic”, o
descriere a calităţii angajaţilor şi capacităţii lor de a obţine performanţă în muncă. În funcţie
de rezultatele evaluării, firma/ instituţia îşi poate defini politica de personal, strategia de
salarizare, poate acţiona în direcţia atragerii de personal din afară sau în cea a formării şi
dezvoltării personalului propriu. Nu în ultimul rând, conducerea firmei poate planifica sau
estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru a lua decizii pertinente în
politicile de marketing sau vânzări. În ce priveşte angajatul, acesta este informat dacă
rezultatele muncii sale sau performanţele sunt considerate bune sau trebuie îmbunătăţite,
poate afla care sunt aspectele activităţii lui profesionale ce pot fi îmbunătăţite şi poate estima
care este relaţia între nivelul de salarizare şi performanţele sale. De asemenea, evaluarea
performanţelor şi feedback-ul oferit cu această ocazie permite informarea angajaţilor cu
privire la progresul lor profesional şi le indică ce cunoştinţe, îndemânări şi abilităţi trebuie să-
şi dezvolte pentru a atinge o performanţă mai bună. În cadrul procesului de evaluare a
activităţii profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influenţa,
schimba şi îmbunătăţi comportamentul, oferirea de informaţii periodice asupra performanţei
individuale poate constitui un stimulent pentru o muncă eficientă şi pentru întărirea
sentimentului de echitate organizaţională.
Uneori procesul de evaluare profesională poate urmări mai puţin „măsurarea”
eficienţei activităţii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenţelor şi
mai ales a trăsăturilor definitorii de personalitate ale angajaţilor, în scopul (re)cunoaşterii lor
şi analizei modului lor de asociere cu un randament profesional ridicat. Sunt aşa numitele
studii / cercetări de analiză a performanţei, cele care au drept obiectiv principal identificarea
variabilelor psihologice care pot fi considerate predictori ai performanţei profesionale pentru o
anumită categorie de angajaţi /pentru un anumit loc de muncă. În urma acestor studii se poate
decide care variabile psihologice vor fi propuse ca indicatori relevanţi (criterii de departajare)
în cadrul proceselor de selecţie profesională sau se pot propune programe de formare a unor
competenţe cheie sau a unor abilităţi asociate performanţei profesionale.
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
76
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
7. 2. Modalităţi de evaluare a activităţii
Relaţiile de muncă zilnice ale unui şef cu subordonaţii lui îi oferă ocazia de a face
judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor acestora. În funcţie de modul de organizare a
procesului de evaluare (sistematic sau nesistematic /ocazional), evaluarea profesională poate
să se realizeze atât informal cât şi formal. Evaluarea nesistematicăapare atunci când un şef
sesizează performanţele unui angajat, în mod spontan, în afara unui sistem periodic de
evaluare şi transmite concluziile sale, fie direct subordonatului (în mod informal,
confidenţial), fie în cadrul unor şedinţe /întâlniri de lucru. Evaluarea sistematică /formală se
realizează atunci când contactul între şef şi subordonat în vederea evaluării este definit formal,
este stabilit ca o activitate periodică (bianuală, anuală) şi se bazează pe o metodologie
specifică de evaluare a performanţelor subordonaţilor de către şefii lor direcţi.
În funcţie de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt şi
ele diferite. Există însă două mari categorii de mijloace evaluative: obiective sau subiective.
Pe de o parte, evaluarea angajaţilor într-o firmă/ instituţie se poate face prin metode
obiective, metode care nu sunt afectate de personalitatea, atitudinile, opiniile sau prejudecăţile
evaluatorului. O primă clasă de astfel de metode obiective o reprezintă cele care se raportează
la rezultatele, în termeni de produs final, ale activităţii angajaţilor pe un interval de timp
determinat. De exemplu, într-o secţie de producţie în care rezultatele muncii fiecăruia pot fi
uşor identificate şi evaluate (număr de piese şi calitatea acestora), evaluarea performanţei
angajaţilor se face în termeni foarte clari în funcţie de produsele realizate. La fel, se poate
evalua cu uşurinţă performanţa agenţilor de vânzări dintr-o firmă comercială, prin raportarea
realizărilor efective ale acestora la obiectivele (lunare) stabilite anterior, pe baza mai multe
criterii (volum de vânzări, procent de recuperare plăţi, număr de clienţi contactaţi; număr de
noi clienţi câştigaţi etc.)
O altă clasă de metode de evaluare obiectivă a angajaţilor o constituie testele de
cunoştinţe sau probele de competenţă profesională. Acestea, fiind probe standardizate, permit
evaluarea angajaţilor în funcţie de răspunsurile lor la întrebări sau probleme /situaţii
complexe, răspunsuri în funcţie de care se calculează punctaje /scoruri, iar aceste scoruri se
compară cu cele obţinute de persoane similare. Un exemplu la îndemână este cel al
chestionarelor care se completează de către candidaţi în timpul “examenului de sală” pentru
obţinerea permisului de conducere. Obţinerea unui anumit punctaj la aceste chestionare
probează atât existenţa unor cunoştinţe suficiente pentru a înţelege şi respecta regulile de
circulaţie, cât şi abilitatea de a decela între variante şi constrângeri multiple şi a decide
varianta corectă într-o situaţie de trafic complexă. Competenţele practice sunt evaluate în
timpul etapei de conducere propriu-zisă a maşinii, sub supravegherea unui ofiţer de poliţie. Nu
insistăm asupra prezentării unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic fiecare
profesie putând avea probe specifice pentru evaluarea cunoştinţelor sau competenţelor
profesionale.
În procesul de evaluare a angajaţilor se recurge adesea la metode subiective, metode
care se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui
evaluat. În general ele constau în completarea periodică a unor fişe de evaluare standard, de
către persoanele cu funcţii de conducere, cu referire subordonaţii acestora. Le-am denumit
metode subiective, dar aceasta nu însemnă că aceste metode de evaluare a personalului nu sunt
recomandate sau sunt utilizate mai rar datorită “subiectivismului” care se poate manifesta şi a
impreciziei evaluării. Dimpotrivă, în general, în firmele şi instituţiile occidentale evaluarea
personalului se realizează periodic prin astfel de metode. Numai că există câteva deosebiri
esenţiale ale culturii organizaţionale din sistemul occidental comparativ cu cel de la noi, şi
anume, acolo:
▪ evaluarea este periodică, face parte din mecanismele inerente ale unei organizaţii;
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
77
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
▪ evaluarea este considerată normală şi necesară de către angajat, acesta are nevoie de
un feedback periodic, având astfel posibilitatea să-şi îmbunătăţească performanţa sau
dimensiunile în deficit (concedierile pe motiv de slabă performanţă fiind, de asemenea,
normale);
▪ evaluarea este precisă; se face pe baza unor fişe de evaluare care conţin dimensiuni
clar definite cu scale ataşate, în mai multe trepte, cunoscute şi acceptate de angajat;
▪ evaluarea este obiectivă, orice încercare de incorectitudine în evaluare fiind prompt
sancţionată (astfel de situaţii pot duce la plata unor sume uriaşe de către firmă, în cazul
unui proces în instanţă, pe motiv de discriminare sau incorectitudine în evaluare).
Este destul de dificil pentru un specialist român în gestiunea resurselor umane să
impună un sistem de evaluare periodică al angajaţilor şi să reuşească să-l facă să fie cu
adevărat obiectiv şi relevant. Spunem aceasta fiindcă, pe de o parte, există o teamă aproape
instinctivă a angajaţilor români faţă de evaluare (inclusiv din partea conducerii firmei sau a
reprezentanţilor sindicali) iar, pe de altă parte, o înclinaţie a aceloraşi angajaţi, indiferent de
treapta ierarhică, de a fi subiectivi (fie în sensul îngăduinţei – apărând numai evaluări prea
favorabile, fie în sensul “plătirii unor poliţe” persoanelor „indezirabile”). Credem însă că,
dacă un angajat pe post de director resurse umane nu reuşeşte în câţiva ani să impună un astfel
de sistem periodic de evaluare randamentului personalului, nu poate afirma că îşi face munca
în mod profesionist, fiindcă nu realizează cu adevărat o activitate de „gestiune şi de dezvoltare
a resurselor umane”.
În funcţie actorii implicaţi în evaluare (cine este evaluatorul şi cine este cel evaluat),
procesul evaluării performanţelor profesionale se poate efectua la diferite niveluri, astfel:
Evaluarea angajaţilor de către şefi se bazează pe presupunerea că şeful este cel calificat şi
indicat să evalueze realist, obiectiv şi corect performanţele fiecărui subordonat. În cadrul
unui sistem de evaluare, judecăţile şefilor trebuie să fie obiective şi bazate pe performanţe
actuale ale angajaţilor. În acest scop şeful trebuie să ţină o evidenţă a ceea ce au făcut sau
nu au făcut angajaţii în intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de către
acestea pot rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului.
Evaluarea şefilor de către subordonaţi este un concept rar aplicat în organizaţii. Se
consideră că două sunt avantajele evaluării şefilor de către subordonaţi. Primul avantaj
este acela că, în cazul în care calitatea relaţiilor dintre şefişi subordonaţi sunt importante
pentru organizaţie, evaluarea din partea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica
şefii competenţi. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină şefii să fie mai
responsabili faţă de subordonaţi. Totuşi, acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în
măsura în care şeful – cunoscând că este apreciat de subordonaţi – caută să fie “plăcut” şi
conciliant în conducerea subordonaţilor, în defavoarea performanţei. Alte dezavantaje
majore sunt date de reacţiile negative ale multor şefi la ideea de a fi apreciaţi de
subordonaţi sau teama subordonaţilor de represalii din partea şefilor, acestea ducând la
evaluări nerealiste. Problemele şi dezavantajele legate de evaluarea şefilor de către
subordonaţi pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem doar în unele situaţii
speciale (identificarea stilului de conducere, evaluare în vederea avansării etc.).
Evaluarea de către colegi /salariaţii aflaţi pe posturi echivalente se foloseşte destul de rar.
Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de muncă se
pot deteriora în mod substanţial. Astfel de evaluări sunt recomandate doar in echipele de
proiect sau în echipele în care interdependenţa dintre membri este aşa de mare încât
nivelul de performanţa a fiecărui membru al echipei trebuie atent monitorizat.
Autoevaluarea poate şi ea fi folosită în unele situaţii de evaluare a randamentului
profesional. În esenţă, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determină
pe fiecare angajat să-şi identifice punctele forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească
obiectivele de îmbunătăţire a competenţei şi
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
78
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
rezultatelor în muncă. Autoaprecierea poate funcţiona ca un stimul puternic şi poate
constitui o modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini
o sarcină dată. Autoaprecierea mai poate fi utilizată ca etapa preliminară în evaluarea
angajatului, atunci când criteriile de evaluare sunt atât de clare şi de precis cuantificate
încât fiecare angajat poate să îşi calculeze singur punctajul final. Şeful va avea sarcina de
a verifica corectitudinea evaluării individuale.
Evaluarea externă este efectuată de specialişti experţi consultanţi, care sunt solicitaţi în
cazuri speciale, când se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare
ale conducerii organizaţiei, pentru determinarea potenţialului lor profesional în vederea
unei eventuale promovări sau a punerii la punct a unui sistem nou de evaluare şi
salarizare. Această modalitate de evaluare are dezavantajele că este foarte complexă şi
durează foarte mult, datorită faptului că experţii externi nu cunosc toate aspectele specifice
organizaţiei. În situaţia în care nu poate fi angajaţi consultanţi externi, o modalitate
alternativă de evaluare externă, o constituie clienţii, furnizorii şi consumatorii produselor
şi serviciilor firmei /instituţiei.
7. 3. Etapele în procesul de evaluare a personalului
Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se defineşte domeniul evaluării. În
funcţie de domeniul evaluării, demersul de evaluare se poate realiza prin modalităţi diferite.
De regulă evaluarea activităţii profesionale se referă la evaluarea cantităţii şi calităţii
activităţii profesionale, modul şi măsura în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi
responsabilităţile care revin postului ocupat. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor
profesionale şi evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice ţin mai degrabă de analiza
muncii în vederea pregătirii procesului de selecţie profesională şi se folosesc foarte rar în
evaluarea activităţii individuale.
Care este DOMENIUL
evaluării ?
Evaluarea
cantităţii şi calităţii
activităţii profesionale
Evaluarea
competenţelor şi cunoştinţelor
profesionale
Evaluarea
aptitudinilor, calităţilor psihologice
legate de activitatea profesională
Metode obiective Cuantificarea
realizărilor (număr,
valoare, calitate etc.)
Metode subiective Heteroevaluare
(colaboratori, şefi,
colegi, subalterni).
Metode obiective Teste de aptitudini şi capacitaţi
Chestionare standardizate de
personalitate
Metode subiective Tehnica sociometrică
Evaluarea „deschisă”, directă în
cadrul interviurilor specifice etc.
Metode obiective Teste docimologice de evaluare a
cunoştinţelor profesionale.
Probe de evaluare a competenţelor.
Metode subiective Evaluarea pe bază de listă de
competenţe şi scale de evaluare
(heteroevaluare)
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
79
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
Referindu-ne în special la procesul de evaluare a activităţii profesionale sub aspectul
cantităţii şi calităţii realizărilor individuale într-un anumit interval de timp, într-o a doua etapă
se aleg criteriile de evaluareşi se stabilesc indicatorii de performanţă. Pentru obţinerea
unor rezultate valide, criteriile de evaluare trebuie să fie:
▪ precis formulate, în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi;
▪ în număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii;
▪ uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, uşor
de observat şi măsurat;
▪ aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi responsabilităţi
similare şi lucrează în condiţii similare;
▪ formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc indicatori graduali în funcţie de care se pot acorda
punctaje sau defini niveluri de satisfacere sau standarde de performanţă. Indicatorii trebuie să
ofere posibilitatea decelării între mai multe trepte ale aceluiaşi criteriu (vezi Anexa 4) pe cât
posibil descriind situaţii şi comportamente obiective, uşor de identificat şi de cuantificat. Într-
o variantă simplificată, de regulă se folosesc scale cu cinci calificative pentru evaluarea
gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepţional: persoană cu performanţe
/realizări deosebite, excepţionale (îndeobşte 2-5% dintre angajaţi primesc aceste calificative);
b) bun: performanţa se situează la limitele superioare ale standardelor; c) satisfăcător:
performanţa este cu puţin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performanţa este la limită
sau sub limita acceptabilă; e) foarte slab: performanţa este mult sub standard.
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele de evaluare(interviu semi-structurat,
cheklist de auto sau heteroevaluare etc.) şi se iau măsuri de asigurare a unui climat favorabil
unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează
personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi criteriile de evaluare (doar informaţii
care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de
aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se stabileşte calendarul demersului
de evaluare, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor etc.
Următoarele etape sunt cele de culegere a datelor - aplicarea concretă a procedurilor
de evaluare. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de
stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale.
7. 4. Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale
De regulă, când ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea
activităţii profesionale, adică la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau
a măsurii în care el se achită de sarcinile ce îi sunt atribuite prin fişa postului.
7. 4. 1. Metode obiective de evaluare a activităţii profesionale
Evaluarea angajaţilor se poate face utilizând metode obiective de evaluare a
activităţii profesionale, utilizând drept criterii de referinţă rezultatele activităţii angajatului,
atunci când acestea sunt cuantificabile. De exemplu, este relativ simplu să apreciezi calitatea
activităţii profesionale a unui strungar numărând piesele produse şi rebuturile pentru un
anumit interval de timp şi raportând această valoare la norma stabilită sau la valorile obţinute
de ceilalţi membri ai echipei. Este relativ simplu să evaluezi activitatea profesională a unui
agent de vânzări, calculând procentul în care şi-a atins obiectivele stabilite anterior (valoarea
vânzărilor, numărul de clienţi contactaţi etc.).
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
80
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
Într-o astfel de situaţie se impune totuşi o anumită prudenţă în interpretarea datelor
sau, cel puţin, verificarea contextului organizaţional în care se face evaluarea. Nu trebuie uitat
faptul că în orice firmă sau instituţie unii angajaţi pot fi favorizaţi de către şefi. De exemplu,
în cazul unor agenţi de vânzări, unor li pot oferi relaţii privilegiate cu firme mari sau cu clienţi
mai vechi, în timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care nu sunt încă clienţi. În mod
similar, pentru posturile simple, de execuţie (confecţioner, strungar) unii angajaţi sunt
aprovizionaţi cu materii prime de calitate, plasaţi la maşinile cele mai bune, în timp ce alţii au
de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maşini defecte. Există şi situaţii
obiective în care experienţa anterioară are o mare greutate şi, de exemplu, nu este tocmai fair-
play compararea unui agent de vânzări cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de
firme client şi cu o reţea vastă de relaţii profesionale, cu un agent începător, care are numai
câteva luni vechime. De regulă, stabilirea obiectivelor individuale se face diferenţiat,
individualizat, în negocieri directe cu angajatul care va fi supus evaluării, în funcţie de o serie
de parametri: vechimea şi experienţa angajatului, potenţialul zonei geografice în care
activează, specificul produselor promovate etc.
Evaluarea activităţii profesionale este net diferită dacă ne referim la personalul „direct
productiv” prin comparaţie cu personalul „suport logistic” sau „administrativ”. Aşa cum am
mai precizat, într-o firmă de vânzări, cuantificarea periodică a rezultatelor obţinute de către
agenţii de vânzări poate fi destul de uşor de realizat prin criterii de tip: volumul vânzărilor,
gradul de recuperare a creanţelor, numărul de clienţi noi câştigaţi etc. Mai mult, pentru
astfel de categorii profesionale se pot defini obiective lunare (target-uri / indicatori), plafoane
minimale pe care angajatul trebuie să le atingă şi trepte superioare care pot să îi aducă
bonusuri sau alte avantaje profesionale. În astfel de situaţii, definirea corecta a criteriilor şi a
indicatorilor (plafoanelor) însoţite de realizarea unor proceduri clare de raportare şi control,
poate permite o evaluare clară, obiectivă a performanţei fiecărui angajat.
Această formă de evaluare a activităţii profesionale este relativ simplu de aplicat şi
permite obţinerea unei ierarhii destul de clare a membrilor unei categorii profesionale sau ai
unui colectiv care realizează un acelaşi activitate. În funcţie de această ierarhie se pot stabili
trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajaţilor, se pot institui
norme de recompensare /promovare sau de sancţiune /retrogradare.
Dar, nu întotdeauna această metodă poate fi aplicată. Este însă mult mai dificil să
evaluezi activitatea profesională a unui funcţionar (numărul de dosare rezolvate?) al unui
expert contabil, al unui director economic sau a unui … director de personal.
7. 4. 2. Metode „subiective” de evaluare a activităţii profesionale
Pentru personalul „administrativ”, a celui care asigură „suport logistic” necesar
realizării unor activităţi uşor de cuantificat evaluarea activităţii profesionale se va realizaprin
intermediul unor metode subiective. Acestea se bazează pe aprecierile personale ale unor
terţe persoane (de regulă şefi), fiind mai aproape de opinii, păreri subiective cu privire la
calitatea sau performanţa activităţii unei persoane. Aşa cum am precizat într-un capitol
anterior, esenţială este în acest caz alegerea criteriile de evaluare, definirea clară a
indicatorilor de evaluare şi /sau a treptelor de raportare a acestora.
Există mai multe variante de metode „subiective” de raportare /evaluare a
performanţelor profesionale ale angajaţilor unei instituţii. Alegerea uneia sau a alteia dintre
aceste metode depinde de scopul evaluării, timpul, resursele disponibile, importanţa
demersului etc.
Iată câteva metode de acest fel, descrise succint:
1. Scale de evaluare grafică – cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii
sau atribute considerate relevate şi operaţionalizate adecvat şi aprecierea pe o scală în
5-7 trepte a măsurii în care acestea sunt sau nu „acoperite” de către persoană evaluată.
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
81
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
2. Liste de control – sunt şi ele frecvent folosite; evaluatorul parcurge o serie itemi care
se referă la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate şi
marchează în ce măsură acestea apar (frecvenţă) în activitatea persoanei evaluate.
3. Alegerea forţată – este o variantă a metodei sociometrice şi presupune ca persoana
sau persoanele care evaluează să numească doi angajaţi care sunt cei mai performanţi
în activitate şi alţi doi angajaţi care sunt cei mai puţin performanţi în activitate.
4. Ordonarea prin compararea angajaţilor – evaluatorul ierarhizează toţi angajaţii, de
la cel mai bun la cel mai slab, pe o scală în mai multe trepte, astfel încât primul să aibă
punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic.
5. Ierarhizarea prin comparaţii în pereche – metodă mai complicată de stabilire a
ierarhiei într-un colectiv, presupunând realizarea de comparaţii între doi angajaţi,
eliminarea celui plasat pe locul doi şi repetarea comparaţiilor de acest tip până se
decide „finalistul”.
6. Metoda distribuţiei forţate – similară ordonării prin comparare, deosebindu-se de
aceasta prin faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile distribuţiei normale
(curba lui Gauss): 5 % în grupa excepţional, 10 % în grupa foarte bine, 15% în grupa
bine, 40% în grupa mediu, 15% în grupa mediu-slab, 10 % în grupa slab şi 5% în
grupa nesatisfăcător.
7. Alte metode de evaluare – există numeroase metode şi tehnici citate în literatura de
specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda
de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne
(managementul prin obiective).
Dar, deşi persoanelor care realizează evaluarea li pun la dispoziţie grile mai mult sau
mai puţin sofisticate (grile pentru evaluarea unor dimensiuni ca promptitudine, eficienţă în
realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relaţiilor interpersonale etc.), din
păcate, aceste evaluări sunt influenţate de opinii personale, dependente de caracterul simpatic
sau antipatic al persoanei respective, de influenţa altor trăsături (un bărbat afemeiat tinde să
fie evaluat ca mai puţin responsabil sau exigent profesional) sau de existenţa unor relaţii
preferenţiale sau conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate în evaluare în lipsa unui suport
faptic consistent, în timp ce altele pot fi dezavantajate în ciuda prestaţiei lor meritorii.
Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe părtinitoare în evaluare:
▪ argumentarea, de către cel care evaluează, a punctajului oferit pentru fiecare dintre
dimensiunile folosite în evaluarea unui angajat;
▪ evaluarea unui angajat de către mai multe persoane (şef direct, colegi, colaboratori,
subalterni) şi compararea punctajelor şi a argumentaţiilor; în momentul în care apar
discrepanţe mari între evaluări să se exploreze natura relaţiilor interpersonale şi
eventualele cauze ale evaluării părtinitoare;
▪ evaluări periodice, formarea competenţelor de evaluare obiectivă la persoanele care
realizează evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectivă etc.).
Ideală ar fi realizarea demersului de evaluare a activităţii profesionale a angajaţilor
utilizând concomitent atât proceduri de evaluare obiectivă a randamentului şi calităţii
activităţii acestora (numărul şi calitatea produselor sau valoarea realizată într-un anumit
interval de timp), cât şi proceduri subiective de evaluare a activităţii de către terţi (colegi, şefi,
colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor două categorii de tehnici putem spera
la o evaluare precisă (asigurându-ne că evaluările realizate prin proceduri diferite şi de către
persoane diferite tind spre acelaşi punctaj) şi completă (colectând şi comparând evaluări
realizate prin proceduri diferite şi din perspectiva unor relaţii profesionale diferite). Depinde
de talentul şi competenţa fiecărui specialist în gestiunea resurselor umane ca să-şi aleagă şi să-
şi adapteze instrumentele adecvate, să realizeze o culegere a datelor care să faciliteze
obiectivitatea în evaluare şi să realizeze o analiză a datelor şi sinteza lor în raportul de
evaluare cât mai adecvată scopului şi cât mai exactă în raport cu realitatea investigată.
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
82
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
7. 5. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale
De regulă, evaluarea competenţelor şi a cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor se
realizează la angajare, ca parte a examenului de selecţie profesională (vezi capitolul “Selecţia
profesională”). Ea este posibilă şi după angajarea personalului, mai ales dacă firma /instituţia
evoluează sau dacă informaţiile şi competenţele necesare într-un anumit domeniu evoluează
ori suferă modificări semnificative. De exemplu, un domeniu în care se impune evaluarea
periodică a cunoştinţelor şi competenţelor personalului este cel juridic, unde se înregistrează
permanent apariţii de noi legi sau reglementări care le completează sau le modifică pe cele
existente. Se recomandă, de asemenea, realizarea unor examene de evaluare a competenţelor
şi cunoştinţelor profesionale în firme de înalt potenţial de periculozitate /înaltă securitate
(centrale atomice, termocentrale), în firmele /reţeaua de transport în comun (feroviar,
aeronautic) sau in departamentele R&D (cercetare /concepţie şi dezvoltare produse) din
firmele de înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică, inginerie
genetică), în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite.
Procedurile de evaluare a cunoştinţelor pentru domenii particulare de activitate trebuie
realizate de către specialiştii în domeniu. Astfel, o comisie de jurişti poate construi un set de
întrebări (test grilă) adus “la zi”, prin care să verifice dacă un angajat pe un post de consilier
juridic deţine informaţiile necesare în domeniu. În mod similar pot fi construite instrumente
pentru posturi de economist, administrator, inginer de sistem, etc.
Spre deosebire de evaluarea cunoştinţelor profesionale, procedurile de evaluare a
competenţelor au o metodologie de aplicare mai complicată. Aceasta pentru că, de exemplu,
pentru un post de jurist putem verifica relativ uşor dacă şi în ce măsură deţine el informaţiile
juridice necesare pentru realizarea în bune condiţii a activităţilor curente (prin construirea şi
aplicarea unui chestionar cu întrebări detaliate despre legislaţia în vigoare), dar este dificil să
verificăm dacă respectivul angajat are şi capacitatea de utiliza acea informaţie, de a face
conexiuni între diferite aspecte ale reglementărilor juridice, dacă poate interpreta în mod
corect legea. Pentru a verifica acest din urmă aspect se pot folosi aşa numitele „studii de caz”
/”speţe juridice” în care, pornind de la o problemă sau un conflict juridic real se cere
persoanelor evaluate să propună şi să argumenteze o soluţie de rezolvare a acelei probleme,
făcând apel la prevederile juridice în vigoare. În general, este mai complicat să construim şi să
aplicăm instrumente relevante de evaluare a competenţelor profesionale. Din acest motiv,
pentru unele profesii sunt construite instrumente speciale, în funcţie de solicitările dominante
ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor
competenţe dintr-un set considerat esenţial sau relevant pentru profesia în cauză.
7. 6. Evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice
legate de activitatea profesională
Acest gen de evaluare, dacă nu se realizează la angajare sau la un examen de triere în
vederea restructurării sau a promovării /trimiterii la specializare, atunci ea se realizează cu un
scop formativ sau ca prin imput pentru consilierea angajatului în vederea dezvoltării
personale şi profesionale
Trebuie precizat că la rezultatele unei astfel de evaluări ar trebui să aibă acces numai
angajatul (şi bineînţeles psihologul firmei), ele servind pentru o mai bună conştientizare de
către angajat a atuurilor şi calităţilor lui, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale
care pot fi dezvoltate etc. Astfel de evaluări se fac în cadrul demersului general de dezvoltare
a resurselor umane, în ceea ce se numeşte “consiliere pentru gestiunea carierei” (în firmele
occidentale). În astfel de demersuri, un angajat este
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
83
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
evaluat periodic şi este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui să-l urmeze, în scopul
unei valorificări optime a potenţialului său şi al unei evoluţii cât mai performante în carieră.
Traseul dezvoltării profesionale se defineşte pornind de la aptitudinile şi calităţile psihologice
de bază (evaluate în cadrul demersului de consiliere profesională) şi se completează cu
competenţe şi abilităţi identificate ca fiind deficitare dar necesare pentru dezvoltarea
ulterioară.
În cazuri speciale, la rezultatele unor evaluări aptitudinale poate avea acces şi
managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluări în scopul, declarat sau nu, de a-şi
cunoaşte mai bine subalternii şi de a accelera perioada de acomodare reciprocă, mai ales când
una din părţi este proaspăt venită în firmă. În mod similar, se poate solicita redactarea unor
„profiluri psihologice şi aptitudinale” atunci când, personalul fiind prea numeros sau răspândit
în teritoriu, managerul nu mai are “puncte de reper” pentru a identifica subordonaţii de pe
eşaloanele ierarhice inferioare şi de a relaţiona eficient cu aceştia. Dacă evaluarea personalului
este făcută onest şi dacă managerul se foloseşte de ea numai pentru a facilita o comunicare şi
o colaborare armonioasă şi eficientă, atunci totul este bine din punct de vedere deontologic.
Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluări să aibă acces şi angajatul.
* * * Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în
firmele noastre. Acţiunile periodice de evaluare a calităţii activităţii profesionale îl fac pe
angajat să conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în firmă şi, prin feedback-ul pe
care îl primeşte, să facă eforturi de a-şi recupera, în timp util, lipsurile profesionale.
Aceleaşi demersuri îi pun la dispoziţie managerului o “radiografie” a nivelului de
performanţă generală a angajaţilor şi, prin analiza rezultatelor la evaluările succesive obţinute
de angajaţi, diagrame ale evoluţiei fiecărui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor
de promovare, trimitere la specializare sau de recompensare materială. Tot ele pot asigura un
anumit grad de obiectivitate măsurilor de disponibilizare sau de realocare a personalului spre
alte funcţii. Evaluarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale poate contribui şi ea la
fundamentarea unor decizii de promovare /recompensă şi se realizează periodic în anumite
sectoare cu grad mare de competitivitate sau de risc.
Evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice legate de activitatea profesională vine
şi ea să le completeze pe primele două, dar se foloseşte predominat în consilierea pentru
carieră şi în demersurile de optimizare a comunicării şi colaborării în firmă.
ACTIVITATE PRACTICĂ
ÎNTREBĂRI
Folosind chestionarul de evaluare „liste de control” (Chestionar evaluare a profesorului)
evaluaţi profesorii de facultate cu care aţi lucrat în anii anteriori. Comparaţi evaluarea
realizată de dv. cu cea realizată de colegii dv. Acolo unde găsiţi deferenţe, argumentaţi de
ce aţi oferit un astfel de punctaj şi cereţi şi colegilor dumneavoastră să facă la fel. Încercaţi
să negociaţi punctajul final pentru fiecare dimensiune. Sesizaţi şi eventualele lipsuri ale
instrumentului, itemii nerelevanţi sau itemi care ar trebui adăugaţi. Redactaţi un raport de
minim 2 pagini care să descrie această activitate.
1. La ce se referă procedura de „evaluarea activităţii profesionale”?
2. Care sunt diferenţele dintre metodele obiective şi cele subiective de evaluare a
activităţii profesionale?
3. Care sunt actorii implicaţi în activitatea de evaluare a activităţii profesionale?
4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activităţii profesionale?
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
84
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
7.7 Caseta practică
Anexa 1. IDENTIFICAREA CRITERIILOR
DE EVALUARE A ACTIVITĂŢII
INSTRUCŢIUNI de realizare
Cadrul general: realizarea aplicaţiei se va face într-un colectiv (firmă sau instituţie) pe minim 20 persoane care au
sarcini relativ similare. Aplicarea trebuie să se facă NUMAI pe personalul din acel colectiv /secţie /departament sau
firmă, pentru ambele etape ale demersului.
Etape:
a. Colectarea de criteriilor de evaluare, în descriere liberă, cu ajutorul fişelor special construite separat pentru subalterni
(vedeţi mai jos!) şi pentru şefi: În chestionarul pentru şefi consemnul va fi „Care sunt criteriile după care aţi dori să fie
evaluată munca subordonaţilor Dumneavoastră? Ce ar trebui să urmăriţi dacă doriţi să acordaţi note pentru
activitatea subordonaţilor Dvs.?
b. Listarea şi sistematizare criteriilor. Acesta înseamnă selectarea celor mai importante criterii obţinute (pe bază de
frecvenţă), sistematizarea celor care pot fi reunite sau adăugarea de alte criterii pe care le consideraţi relevante. Atenţie
– folosiţi limbajul celor care îi chestionaţi. Urmează ataşarea scalelor în 5 trepte (deloc important, puţin important,
mediu important, destul de important, esenţial/cel mai important);
c. Construirea unui chestionar (de o pagină) care să cuprindă cele 7 -15 criterii sistematizate anterior, cu referire succesivă
la a) cum se face în prezent evaluarea activităţii (care sunt cele mai importante criterii folosite în prezent/ ce urmăresc
şefii/subalternii în evaluare); b) cum ar dori să se facă în viitor evaluarea (ce ar trebui să se facă sau ce ar trebui să
urmărească şefii/subalternii în evaluarea muncii lor); se folosesc exact aceleaşi criterii pentru ambele situaţii (se
schimbă doar consemnul).
d. Aplicarea chestionarului final, în acelaşi colectiv, separat, pentru a) şefi (persoane cu funcţii de conducere cu cel puţin 3
subordonaţi) b) subalterni. Aplicarea se face pe minimum un colectiv de 20 de persoane.
e. Analiza datelor se face comparativ pentru : a) şefi – subalterni b) situaţia actuală – situaţia dorită. Este recomandată
prezentarea de grafice comparative pentru ilustrare şi analiza diferenţelor între medii /frecvenţe pentru verificarea
semnificaţiei acestor diferenţe. Datele prezentate trebuie comentate (cauze, consecinţe, recomandări adresate conducerii
etc.).
f. Redactarea raportului final care trebuie să conţină:
i. Prezentarea datelor celor două etape cu analiză comparativă şi interpretare comparativă pe a) şefi – subalterni b)
situaţia actuală – situaţia dorită; definire cauze, consecinţe, recomandări adresate conducerii etc.
ii. Propunerea unei grile / fişe/ chestionar de evaluare a activităţii subalternilor şi a unei strategii /mod de aplicare;
argumentarea necesităţii utilizării acelor criterii de evaluare.
EXEMPLU FIŞĂ DE CULEGERE A CRITERIILOR DE EVALUARE
Care sunt criteriile după care aţi dori să fie evaluată munca? Ce ar trebui să urmărească
şefii dumneavoastră dacă vor să acorde note pentru activitatea dvs. în firmă /instituţie?
Vă rugăm să scrieţi cu cuvintele dvs. aceste criterii, să faceţi o ierarhie (sa notaţi cu 1 pe cel mai
important, cu 2 criteriul aflat pe locul doi ca importanţă, cu 3 pe locul a treilea, etc.) şi să explicaţi cum în care aţi dori să fie „măsurat” fiecare criteriu (de exemplu: nr. de produse realizate, numărul
„avertizări”/ ”reclamaţii”, nr. de dosare rezolvate, etc.)
CRITERIUL
„Şefii ar trebui să urmărească …
Valoare (locul I, II III, …sau V
MĂSURARE
„Ar putea măsura asta prin ….
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
85
prof. dr. Ticu [email protected]
http://personal.evaluare-psihologica.ro
Anexa 2.Exemplu „grilă de evaluare grafică”
Fişă de evaluare a activităţii
.
.
.
.
.
.
.
A. Identificarea postului /funcţiei
1. Numele şi prenumele
angajatului evaluat
2. Titlul postului
3. SERVICIUL
4. DIRECŢIA
B. Indicatori de evaluare a activităţii (marcaţi cu un „x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte)
INDICATORI AI EVALUĂRII
Vă rugăm revedeţi indicatorii descrişi în „Ghidul evaluatorului
NCR” şi criteriile necesare pentru acordare a calificativelor !
Foarte bine,
excepţional
Bine
Mediu,
satisfăcător
Slab
Foarte
slab
a) Cunoştinţele profesionale actualizate, la zi
b) Aplicarea corectă şi eficientă a cunoştinţelor
c) Organizarea eficientă a propriei activităţi d) Rapiditatea în realizarea sarcinilor /productivitatea e) Calitatea activităţii; calitatea sarcinilor realizate
f) Identificarea problemelor, punctelor slabe, confuziilor g) Găsirea de soluţii noi şi productive la probleme h) Adaptarea şi flexibilitatea în rezolvarea sarcinilor
i) Comunicarea; transmiterea informaţiilor (oral şi scris) j) Relaţiile interpersonale (relaţiile cu colegii, şefii, clienţii) k) Eficienţa colaborării; eficienţa lucrului în echipă
l) Spirit critic-constructiv; exprimă şi susţine propriile opinii m) Exigenţa; oferă şi impune exigenţă în realizarea sarcinilor n) Imparţialitate in luarea deciziilor, în dispute; corectitudine o) Interesat de antrenarea, stimularea colegilor, subordonaţilor p) Atitudine pozitivă, plin de energie, tonic q) Implicare în identificarea şi rezolvarea problemelor
r) Perfecţionare a activităţii (realizări certificate - ultimul an)
Argumentaţi /daţi exemple (dacă este cazul):
s) Alte realizări deosebite
(altele decât cele de
la punctul „r”)
B. Persoana care realizează evaluarea:
1. Numele şi prenumele
2. Titlul postului
Poziţia ierarhică: O şef O coleg O subaltern
Data şi semnătura
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale
An III Psihologie
75
Anexa 4.Criterii, indicatori şi modalităţi de măsurare/(exemplu –chestionar draft)
I. SECTIUNEA PRODUCŢIE
CATEGORIA CRITERIUL INDICATORI CALITATIVI INDICATORI CANTITATIVI Modalitate de măsurare
DESCRIERE DESCRIERE PUNCTAJE
I. A. GESTIONAREA CERINTELOR
descriere completă şi detaliată a cerinţelor
POZITIVI: descrie clar şi complet cerinţele proiectului; cerinţele reflectă cerinţele clientului / nevoile echipei de dezvoltare NEGATIVI: document incomplet de definire a cerinţelor ; echipa de dezvoltare sau clientul contestă completitudinea sau claritatea cerinţelor
POZITIVI: punctaj (pozitiv) obţinut din partea clientului la indicatorul ''definire cerinţe'' NEGATIVI: numărul de atenţionări privind calitatea documentuliui venite din partea (A) clientului si (B) membrilor echipei de dezvoltare si testare
- 3 puncte peste 5 probleme /atenţionări din partea clientului sau echipei;
- 1 punct între 3 si 5 probleme /atenţionări din partea clientului sau echipei;
0 puncte între 0 si 3 probleme /atenţionări din partea clientului sau echipei;
+ 1 punct nu sunt probleme /atenţionări, punctaj pozitiv din partea A si B;
+ 3 puncte punctaj maxim oferit de la A si B; introduce cerinţe suplim. inovative
fezabilitatea tehnica a cerintelor
POZITIVI: cerintele sunt formulate fezabil (realist) din punct de vedere tehnologic si al nivelului de pregatire a echipei. NEGATIVI: cerinte formulate in mod nefezabil, fara acoperire dpdv tehnologic
POZITIVI: …. NEGATIVI: numarulcerintelor care se dovedesc nefezabile si trebuiesc eliminate in faza de proiectare
- 3 puncte peste 30% cerinte nefezabile ce trebuiesc eliminate sau reformulate
- 1 punct intre 10% si 30% cerinte nefezabile ce trebuiesc eliminate /reformulate
0 puncte intre 0% si 10% cerinte nefezabile ce trebuiesc eliminate /reformulate
+ 1 punct toate cerintele sunt formulate fezabil, nu sunt probleme
+ 3 puncte formuleazacerinte suplimentare, inovative si realiste/fezabile
actualizarea continuă a documentelor de cerinţe
POZITIVI: documentul de cerinţe este actualizat la timp, de câte ori e este necesar. ... NEGATIVI: documentului de cerinţe nu este reactualizat la timp sau nu sunt înregistrate cerinţe punctuale
POZITIVI: numarul de cerinte care sunt actualizate la timp NEGATIVI: 1.numărul de cerinţe neactualizate 2. numarulactualizarilor care se fac "post mortem"
- 3 puncte peste 5 intrari din cerinteneactulizate (datorate modificarilor) care au fost descoperite intern
- 1 punct 1-5 intrari din cerinteneactulizate (datorate modificarilor) care au fost descoperite intern
0 puncte cerintelesintactulizate conform taskurilor
+ 1 punct cerintelesintactulizate conform taskurilor, dar nu cu Copy+Paste din taskurile introduce in TFS de catre PJM
+ 3 puncte cerintele din detaliate, usor de inteles de catre orice membru al echipei, nu mai neceritaintilniri ulterioare cu testerii pentru intelegerea lor
anticiparea schimbărilor la cerinţe
POZITIVI: sunt anticipate si abordate cerinţe suplimentare, fata de cele formulate de iniţial de client,; deschidere catredezvoltari ulterioare. NEGATIVI: nu sunt anticipate si discutate cu clientul cerinţele suplimentare, cerintele sunt formulate fara deschidere catredezvoltari ulterioare
POZITIVI: număr de idei noi in definirea cerinţelor cu efect POZITIVI asupra produsului NEGATIVI: numărul de cerinţe previzibile, solicitate suplimentar de client, dar neanticipate
- 3 puncte presupune gresit imposibilitatea schimbarilorcerintelor
- 1 punct presupune in mod insuficient posibilitatea schimbarilorcerintelorducand la pierderi semnificative de timp ulterior in dezvoltare
0 puncte lasa suficient loc pentru posibile schimbari ale cerintelor care sa duca la timpi rezonabili de dezvoltare ulteriori
+ 1 punct apreciaza corect posibilitatea ca 1 – 3 cerinte sa fie schimbate ulterior ducand la reducerea semnificativa a timpului de dezvoltare ulterior
+ 3 puncte apreciaza corect posibilitatea ca peste 3 cerinte sa fie schimbate ulterior ducand la reducerea semnificativa a timpului de dezvoltare ulterior
transmiterea cerintelorcatre Echipa (team leader)
POZITIVI: începe dezvoltarea după ce se asigură că cerinţele au fost pe bine înţelese de echipă. NEGATIVI:Incepereadezvoltariifara ca cerintele sa fie pe deplin intelese de catre echipa
POZITIVI: …. NEGATIVI: numarul de reclamatii (neconformitati) datorate neintelegeriicerintelor
- 3 puncte peste 30% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor
- 1 punct intre 10% si 30% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor
0 puncte intre 5% si 10% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor
+ 1 punct intre 0% si 5% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor
+ 3 puncte nu exista neconformitati datorate neintelegeriicerintelor
I. B. PLANIFICAREA ŞI MONITORIZARE
.... .... ....
- 3 puncte ….
- 1 punct
0 puncte
+ 1 punct
+ 3 puncte