INTRODUCERE

Capitolul I. ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.1. Rolul resurselor umane în societatea contemporană

I.2. Evoluţia conceptului managementului resurselor umane

I.3. Esenţa şi funcţiile managementului resurselor umane

Capitolul II. POLITICA DE PERSONAL – GARANT AL UNUIMANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE EFICIENT ÎNTR-O AUTORITATE PUBLICĂ

II.1. Noţiune de politică de personal. Trăsăturile distinctive ale politicii de personal în administraţia publică

II.2. Etapele politicii de personal

II.3. Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în administraţia publică

Capitolul III. DOMENIILE DE REORGANIZARE ŞI PERFECŢIONARE ÎN CADRUL GESTIUNII RESURSELOR UMANE

III.1. Probleme majore în procesul de elaborare şi implementare a unei politici de personal în administraţia publică

III.2. Rolul personalului în realizarea reformei administraţiei public

III.3. Politica de personal şi procesul integrării în structurile europene

ÎNCHEIERE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Transformările profunde din viaţa social-economică, politică în virtutea

revoluţiei tehnico-ştiinţifice, sunt expresia concretă a necesităţii de schimbare. În

vîltorul acestor modificări esenţiale şi foarte complexe, rolul determinant îl au

centrele de decizie, în special intervenţiile manageriale profesioniste.

Trecere la o societate democrată este condiţionată în mare măsură de

schimbarea mentalităţii, comportamentului, de noile atitudini, de introducerea şi

utilizarea unor noi metode şi principii, ce sunt însoţite de noi forme de gestionare a

muncii. Apariţia de noi necesităţi şi de noi valori individuale, determină creşterea

rolului factorului uman, care devine un factor decisiv şi, în acelaşi timp, unul

strategic, din motivul că o instituţie va putea activa eficient doar atît timp cît

potenţialul uman va fi plasat în top.

Complexitatea actuală a administraţiei publice pe plan politic şi structural, a

activităţilor şi utilităţilor acesteia, constă în accelerarea schimbărilor, în apariţia

discontinuităţilor, transferul de competenţă şi responsabilităţi, care au condus tot

mai mult la apariţia deficitului uman, impunînd autorităţile la un comportament

creativ şi la o studiere mai profundă a fenomenului managerial în Administraţia

Publică, care presupune adoptarea unor decizii, care să asigure combinarea optimă

a factorilor antrenaţi în activităţile respective, în scopul îndeplinirii atribuţiilor ce-i

revin conducătorului unei instituţii publice. Acum, mai mult ca oricînd se

accentuiază necesitatea desăvîrşirii, necondiţionate, ca un imperativ al timpului, a

celor care, în ansamblul lor, constituie serviciul public. Se simte o nevoie acută de

cadre calificate pentru autorităţile administraţiei publice centrale şi locale, dar nu şi

în ultimul rînd o bună gestionare a lor.

Actualitatea temei rezidă din faptul că de activitatea funcţionarilor publici

depinde în primul rînd calitatea guvernării statului, comunei, oraşului, raionului.

Reiese cu certitudine, că de cei ce se ocupă în mod nemijlocit de politica de cadre

depinde bunăstarea generală. Aflîndu-ne la o nouă etapa de modernizare a

2

administraţiei publice, apare tot mai des problema cadrelor în organizaţiile publice.

Se necesită o revizuire şi reorganizare a sistemului în general, fapt care poate fi

posibil numai în urma unui studiu minuţios.

Gradul de cercetare. Dacă e să facem o privire de ansamblu asupra

problemei abordate şi a amploarei cu care ea este studiată, se conturează tendinţa

de modificare a atitudinii şi plasării de noi accente pe managementul personalului

din cadrul autorităţilor publice. În acest sens, referindu-ne la Republica Moldova,

subliniem aportul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele

Republicii Moldova, care face cercetări în acest domeniu, fiind unica instituţie de

un aşa nivel. Anume în cadrul ei au apărut cele mai multe studii referitoare la

problema resurselor umane în autorităţile Administraţiei Publice. În baza

materialelor conferinţelor ştiinţifice ce au avut loc în cadrul Academiei, lucrărilor

„Serviciul public în Republica Moldova” de Platon M., „Managementul resurselor

umane” de Cojocaru Sv., a articolelor publicate în revista „Administrare Publică”

de Şaptefraţi T., Sîmboteanu A., Ganenco L., Demian N. şi altele a fost elaborată

lucrarea dată. În literatura străină această problemă a fost abordată mai exhaustiv.

Noutatea ştiinţifică. Dacă în majoritatea lucrărilor cercetătorilor din ţară şi

de peste hotare se abordează conceptele teoretice ale politicii de personal, în teză

se încearcă a pune accentul pe modalităţile de manifestare a politicii de personal în

administraţia publică şi în special, rolul personalului în realizarea reformei

administraţiei publice. De asemenea se încearcă a evidenţia necesitatea promovării

unei politici de personal adecvate procesului de integrare europeană.

Scopul şi obiectivele lucrării.

Scopul lucrării este identificarea şi analiza manifestării politicii de personal în

contextul sistemului administraţiei publice.

Într-u realizarea scopului au fost trasate următoarele obiective:

- să elucidăm rolul resurselor umane în societatea contemporană;

- să analizăm evoluţia conceptului, esenţa şi funcţiile managementului resurselor umane;

- să cercetăm coordonatele teoretice şi practice ale politicii de personal;

3

- să particularizăm trăsăturile distincte ale politicii de personal în administraţia publică;

- să determinăm domeniile ce necesită a fi reorganizate şi perfecţionate în cadrul gestiunii resurselor umane;

- să elucidăm rolul personalului în realizarea reformei administraţiei publice.

Baza metodologică a cercetării ştiinţifice.

Realizarea acestor obiective a fost posibilă prin utilizarea în tot sau în parte a unor

metode teoretice şi empirice de cercetare. În acest context am folosit metoda

analizei istorice, în încercarea de a evidenţia evoluţia istorică a politicii de

personal; metoda analizei comparate – în tratarea comparată a particularităţilor de

manifestare a acestei politici în diferite ţări; metoda interdisciplinară, îmbinînd

aspectul istoric, juridic, al ştiinţei administrative.

Structura lucrării.

Lucrarea este constituită din întroducere, trei capitole, încheiere şi bibliografie.

Primul capitol „Aspecte conceptuale privind managementul resurselor

umane” reflectă preocupările iniţiale pentru managementul resurselor umane, care

au fost primii promotori ai unei gestiuni corecte de personal în organizaţii. La acest

capitol se referă teoriile lui Fayol, Taylor, Urwich, Gulick (teoriile clasice) şi

teoriile contemporane (Dezvoltarea Organizaţională, teoriile contingenţei).

Capitolul doi „Politica de personal – garant al unui management al

resurselor umane eficient într-o autoritate publică” cuprinde trăsăturile

distinctive ale politicii de personal precum şi etapele politici de personal într-un

serviciu public. Este o abordare teoretică a principiilor politicii de personal, în

strînsă coeziune cu suportul legislativ.

Capitolul trei „Domeniile de reorganizare şi perfecţionare în cadrul gestiunii

resurselor umane” se referă la problemele care apar în procesul de elaborare şi

implementare a unei politici de personal, precum şi unele sugestii privind

soluţionarea lor. De asemenea se abordează coeziunea dintre politica de personal şi

integrarea europeană.

4

OMUL

Mediul de muncă

Preocupări personale

A lţi factori

Condiţii tehnice

Motivaţia pentru muncă

Relaţiile în colectivul de

muncă

Capitolul I. Aspectele conceptuale privind managementul resurselor umane

I.1. Rolul resurselor umane în societatea contemporană

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul

managementului general. Astfel, în literatura de specialitate, se pune accentul pe

aspectele ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, încadrarea,

perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea

activităţii1.

Cu alte cuvinte, managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un

complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,

selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea

materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiţie corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă

locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor, ceea ce vedem

în figura 1.

Figura 1 Sistemul “om - solicitări”Sursa: Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. - Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.59

1 Botez C., Mamali M., Pufan P. Selecţia şi orientarea profesională. – Bucureşti, Centrul de documentare al Ministerului Muncii, 1971, - p.21

5

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, 2ceea

ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare

având ca ţintă omul, care trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia,

acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie să

realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanţa energetică a

organismului fiecărui om.

Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca

medicale (anatomia, fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei,

tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în

care, pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de

domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare,

de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt

sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de

mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul

acestora.

Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în

1992 ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva

luni nu veţi mai auzi de „Microsoft”3. În acest context, fără prezenţa efectivă a

oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca

organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o

adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest sens fiind foarte

rapide.

Resursele umane sunt un factor important în eficientizarea oricărei activităţi.

Transformările profunde din viaţa economică, politică şi socială sunt expresia

concretă a nevoii de schimbare. În aceste evoluţii complexe, rolul determinant îl au

centrele de decizie, în special intervenţiile manageriale profesioniste.

2 Anghel Constantinescu D. Dobrin M. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Tehnica, 1999, - p.1013 Descultescu A. Bill Gates:secretul succesului. – Bucureşti, Editura Teora, 2001, - p.56

6

Astfel, performanţa organizaţiilor publice depinde în mare măsură de

competenţa şi profesionalismul resurselor umane ce activează în ele, de felul în

care personalul concepe obiectivele ce stau în faţa organizaţiei, de modul în care le

soluţionează, de măsura în care îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţele

activităţii lor, de felul în care conlucrează cu cetăţenii.

Pornind de la faptul că realizarea deciziilor politice şi progresul economico-

social general depinde în mare măsură de calitatea administraţiei publice şi

partenerilor săi, este lesne de înţeles atenţia deosebită acordată studierii şi

poziţionării adecvate a resurselor umane de către savanţi, ca factor primordial în

realizarea deciziilor organizaţionale.

Ţările exsovietice inclusiv şi Republica Moldova, ce au depăşit regimul

totalitar şi pun bazele unei administraţii publice eficiente, doar se apropie de

studierea acestei problematici, de conceperea esenţei şi semnificaţiei ei.

În literatura de specialitate tot mai frecvent se întâlnesc diverse puncte de

vedere în tratarea angajatului, utilizându-se multiple noţiuni cum ar fi: „forţă de

muncă”, „resurse de muncă”, „resurse umane”, „capital uman” etc4.

Eficientizarea tranziţiei la economia de piaţă, realizarea eficientă a

transformărilor din administraţia publică şi societatea civilă impune constituirea

unei noi viziuni asupra angajaţilor. Mai adecvat pentru organizaţiile publice ar fi

tendinţa spre reflectarea naturii angajaţilor ca „capital uman”, deoarece anume

capitalul uman include cunoştinţele, abilităţile, deprinderile. Noţiunea de „capital

uman” desemnează faptul, că angajatul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe, ce

au valoare economică la nivel de persoană, organizaţie, societate. Totodată, crearea

şi dezvoltarea capitalului uman necesită investiţii din partea individului,

organizaţiei şi statului. Pornind de la opinia savantului A. Manolescu, potrivit

căreia „esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea

acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor din cadrul

organizaţiei”5, este evident că nu numai aptitudinea de a munci determină

performanţele organizaţiei, acestea fiind influenţate şi de potenţialul intelectual,

4Manolescu A. Managementul resurselor umane.- Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.22 5 Ibidem p.24

7

aptitudinile de a cunoaşte, creative, inovative ale angajaţilor, capacităţile lor de a

analiza previzional şi de a anticipa schimbările şi a se alinia rapid la exigenţele

organizaţiei şi ale mediului extern social, politic, economic şi cultural.

Prin prisma viziunii expuse reiese, că anume categorisirea resurselor umane

ale organizaţiilor publice ca „capital uman” reflectă integral ansamblul

performanţelor personale (creative, de muncă, inovative, adaptabile, mobile şi

flexibile etc.), complexitatea lor şi se înscrie integral în conceptul şi teoriile ştiinţei

manageriale6. Anume creativitatea şi spiritul novator al resurselor umane determină

astăzi potenţialul de realizare a organizaţiilor publice.

Aceasta ne confirmă şi estimările unor economişti7, care consideră că

creşterea productivităţii muncii este asigurată de: nivelul de pregătire profesională

a angajaţilor cu 42 %; de aprofundarea cunoştinţelor de domeniu şi aplicarea lor în

practică – 36 % şi doar 9 % se datorează majorării investiţiilor directe.

Datele de mai sus ne confirmă că pentru asigurarea unei activităţi avansate,

resursele umane trebuie plasate pe prim plan, astfel devenind resurse-cheie în

organizaţie.

Cele confirmate reiese din următoarele:

- în organizaţiile publice aspectele organizaţionale, economice, de decizie devin tot

mai dependente de resursele umane, în deosebi de capacităţile, aptitudinile,

performanţele profesionale ale lor;

- reformarea şi modernizarea domeniului public implică schimbări esenţiale în

condiţiile muncii şi factorii care influenţează direct potenţialul resurselor umane şi

utilizarea lor eficientă;

- modificarea sistemului managerial al organizaţiilor publice, a structurii şi

dinamicii resurselor umane duc inevitabil la sporirea nivelului de pregătire

profesională, perfecţionarea cunoştinţelor profesionale etc.

Deci, succesul transformărilor în domeniul public sunt în raport tot mai

strâns cu calitatea resurselor umane. Redresarea tuturor sferelor de activitate a

organizaţiilor publice nu va înregistra performanţe esenţiale până când la toate

6 Zbârciog V. Tranziţia: Aspecte metodologice şi manageriale. – Chişinău, ASEM, 1997, - p.457 Şavga. L. Previziunea necesarului de resurse umane.- Chişinău, ASEM, 1999, - p.23

8

nivelele organizaţionale nu se va percepe adevărul că, resursele umane reprezintă

forţa motrice principală, iar dezvoltarea lor trebuie să constituie reperul

fundamental şi baza oricărei reforme.

În a doua jumătate a sec. XX, sub influenţa progresului tehnico-ştiinţific şi a

schimbărilor structurale din economie s-a simţit că mecanismele de piaţă nu

asigură în mod automat necesităţile economiei în resurse umane calificate. Prin

urmare, erau necesare eforturi adăugătoare pentru a “produce” resurse umane cu

calităţi noi8. Acest fapt a servit drept premisă pentru apariţia unui curent nou în

gândirea economică – teoria capitalului uman, cu aşa reprezentanţi ca: T. Schultz,

G. Becher, I. Mincer, M. Friedman, Sh. Rosen ş.a.

Adepţii teoriei capitalului uman se bazează pe postulatul despre existenţa în

procesul de producţie a două tipuri de capital: capitalul neuman şi capitalul uman.

În componenţa capitalului neuman numit şi “fizic”, “material”, “obişnuit” se includ

toate mijloacele de producţie, şi anume: maşinile, uneltele, construcţiile, pământul

prelucrat ş.a 9.

Utilitatea socială a capitalului uman constă în capacitatea resurselor umane

de a crea, prin intermediul muncii asociate, bunuri materiale şi servicii utile

societăţii, cu scopul de a satisface necesităţile individuale şi sociale.

O caracteristică importantă a oricărui tip de capital este capacitatea de a se

acumula. Esenţa economică a procesului de acumulare a capacităţilor producătoare

ale omului constă în posibilitatea lor de a realiza o utilitate socială în decursul unei

oarecare perioade de timp. Sunt supuse acumulării aşa calităţi ale individului ca:

capacitatea intelectuală, calificarea, măiestria, experienţa profesională, educaţia

ş.a.

Pentru a confirma teza despre necesitatea acceptării conceptului de capital uman,

vom reliefa identitatea lui cu capitalul fizic, utilizând şi următoarele argumente:

a) ambele tipuri de capital se formează şi se acumulează datorită investiţiilor

capitale;

b) ambele tipuri de capital aduc venit proprietarilor săi.8 Chircă. S. Mecanismul de funcţionare a economiei. Vol.I.– Chişinău, Editura ASEM, 1997, - p.269 Guslicova N. Piaţa muncii: formarea, managementul în mediu instabil. – Chişinău, Ed.Economică, 1998, - p.37

9

În acelaşi timp, argumentând identitatea capitalului uman cu cel fizic,

evidenţiem trăsăturile specifice ale capitalului uman care-l fac deosebit de

capitalul fizic.

- capitalul uman este întruchipat în oameni, în sens că “nu poţi separa o persoană

de cunoştinţele, calificările, sănătatea sau valorile ei, aşa cum este posibil să mişti

capitalul financiar sau fizic în timp ce proprietarul acestora nu se implică

personal”10.

Purtătorul capitalului uman evoluează ca proprietar, şi, în acelaşi timp,

controlează, în anumite limite, utilizarea acestui capital, indiferent de izvorul

investiţiilor îndreptate spre formarea lui.

- dacă în procesul de formare a “capitalului neuman” şi de utilizare a lui nu sunt

necesare în mod obligatoriu cheltuielile de muncă ale organizaţiei, atunci, în cazul

creării capitalului uman este absolut necesar aportul organizaţiei.

Acest fapt este determinat de caracterul inseparabil al capitalului uman de

proprietarul său. Omul nu poate învăţa, acumula experienţa profesională,

îmbunătăţi sănătatea, schimba locul de muncă şi de trai fără participarea directă a

sa. Mai mult ca atât, caracteristicile capitalului uman sunt determinate de unele

calităţi înnăscute ale purtătorului, cum ar fi moştenirea unor capacităţi deosebite ca

talentul, sănătatea, ş.a.

- capitalul uman nu poate fi retras de la proprietarul său, excepţie fac cunoştinţele,

care pot fi patentate şi vândute.

În contextul celor expuse, prezintă interes investigaţiile şi concluziile

efectuate de către unul din fondatorii teoriei capitalului uman T.Shults (laureat al

Premiului Nobel în economie pentru anul 1979), care a demonstrat că în economia

SUA venitul de la capitalul uman este mai mare decât de la cel fizic. Din calculul

şi pronosticul autorului rezultă că ţările în curs de dezvoltare trebuie să

învestească, în primul rând, în învăţământ, ştiinţă, ocrotirea sănătăţii.

10 Becker, G. Capitalul uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la educaţie (traducere). – Bucureşti, Editura All, 1997, - p.135

10

După L.Walras,11 capitalul uman este “…veşnic, deoarece fiecare generaţie

produce asemeni ei”. Cu părere de rău, cunoştinţele şi experienţa – elementele de

bază ale capitalului uman - nu se transmit prin ereditare de la o generaţie la alta.

Ultimele sunt o “producţie” numai a oamenilor, care pot deveni posesori ai

capitalului uman, cu condiţia că dispun de capacităţi pentru formarea lui şi nu mai

puţin important, de resurse materiale şi financiare necesare.

Actualmente, atitudinea faţă de resursele umane din organizaţiile publice

previzional deja trebuie revăzută, considerându-le, în opinia noastră, drept capital

uman, deoarece potenţialul uman este principala resursă a organizaţiilor publice,

căruia îi revine primatul în raport cu ceilalţi factori.

Resursele umane sunt şi capital intelectual pentru că singurul „bun” a cărui

valoare creşte în cadrul organizaţiei publice este capitalul intelectual. Capitalul

intelectual trebuie să crească pentru ca organizaţia să-şi sporească eficienţa. Din

această perspectivă, scopul managementului este să transforme capitalul intelectual

în valoare de piaţă. În consecinţă, capitalul intelectual al angajaţilor domeniului

public contribuie decisiv la formarea percepţiei cetăţenilor faţă de calitatea

serviciilor efectuate.

Mulţi manageri ignoră sau nu apreciază corespunzător capitalul intelectual al

propriilor subordonaţi, invocând faptul că managementul public este mai mult

rezultatul unei voinţe politice şi că structura acesteia devine una politizată de

diferite grupuri care caută permanent reprezentare.

La nivelul instituţiilor şi organizaţiilor prestatoare de servicii publice se

constată un paradox: cele mai mari investiţii se fac pentru instruirea celor cu

funcţii de conducere de la nivelurile ierarhice superioare, în timp ce percepţiile

cetăţenilor sunt determinate de angajaţii de la nivelul inferior, care sunt prea uşor

schimbaţi şi în pregătirea cărora se investeşte mult mai puţin. În viziunea noastră,

definirea capitalului intelectual trebuie să permită estimarea acestuia.12

În consecinţă, propunem definirea conceptului prin următoarea ecuaţie:

11 Harrington-Mackin D. Cum se formează o echipă de succes. – Bucureşti, Editura Teora, 2002, - p.9712 Cojocari S. Managementul resurselor umane, - Chişinău, Sectia Editare a Academiei de Administrare Publica pe linga Guvernul Republicii Moldova, 1998

11

CI = A + E + I + Dăruire13

unde: CI – capital intelectual; A – abilităţi; E – efort; I – instruire profesională.

Această ecuaţie permite formularea următoarelor concluzii:

- organizaţiile publice cu o competenţă ridicată, dar cu o dăruire redusă au angajaţi

talentaţi, dar care nu se implică în rezolvarea tuturor problemelor;

- organizaţiile publice cu dăruire ridicată, dar cu competenţă redusă au angajaţi

care se implică în rezolvarea tuturor problemelor, dar eficienţa acestora este

scăzută;

- capitalul intelectual are atât competenţă, cât şi dăruire, un nivel redus pentru

competenţă sau pentru dăruire reduce semnificativ capitalul intelectual total.

Astfel, ţinând seama de faptul că personalul este cea mai importantă resursă

în realizarea eficientă a managementului organizaţiilor publice, aceste noţiuni sunt

indispensabile atunci când evaluăm, analizăm sau reformăm domeniul public.

I.2. Evoluţia conceptului managementului resurselor umane

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care

face din managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi şi

atitudini esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile

supreme ale firmei/organizaţiei.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-

i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie

să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea

pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace.

În acest sens, Jack Welch,14 de la firma General Electric, spunea că pentru a

reuşi în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face

fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a

fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura

competitivitatea şi viitorul acesteia.

13Cojocaru S. Strategia managementului resurselor umane în Administraţia Publică // Teză de doctor.-Chişinău, ULIM, 2005, - p.33 14 Burloiu P. Managementul resurselor umane. - România, Lumina Lex, 1997, - p. 21

12

Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de

preţ” al unei organizaţii.15 Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul

general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se

înscrie şi managementul resurselor umane.

Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de

procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente,

care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează

pe cele uşoare.

Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa resurselor umane le avem de

la utopistul specialist R. Owen (1820-1850).16 Interesul pentru managementul

resurselor umane a apărut la confluenţa cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei,

ştiinţelor juridice, cercetărilor operaţionale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul

managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr.Taylor (1915), a fost

preocupat de bunăstarea angajaţilor ce depinde de îndeplinirea viguroasă a

sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al şcolii relaţiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe

care le ierarhizează conform “piramidei trebuinţelor”sau “scării lui Maslow”, iar

Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”.

Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă

(fivefighters). Tot acum apare şi se dezvoltă mişcarea “Behavioral Science

Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.17

La finele anilor ’60 apare şi se cristalizează conceptul de “Managementul

personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare &

Services”, “training” şi negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a

doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul

15 Manolescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 2001, - p. 1816 Ibedem p.4517 Rusu C. Management. - Bucureşti, Editura Expert, 1996, - p. 19

13

“soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale

caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor şcolii

culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupaţi de descifrarea “The Art

of Japanesse Management”.18 Un grup de cercetători din şcoala McKinsey a

determinat factorii ce influenţează managementul organizaţiei, concretizaţi în

teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff.

Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive

ale organizaţiei: cei trei hard (structură, sistem, strategie) şi cei 4 soft (setul de

valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard şi soft,

tangibil şi intangibil devine un scop al organizaţiilor ce doresc să realizeze

excelenţa în domeniul de activitate ales.

În ceea ce priveşte a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepţiune la

care ne raliem, “Managementul culturii şi al transformării, cizelării resurselor

umane”. Cei trei piloni de susţinere, în accepţiunea lui Braham,19 sunt:

• Planificarea Resurselor Umane, ce-şi propune stabilirea unui plan şi a

ţintelor ce trebuiesc atinse;

• Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o

politică de personal;

• Dezvoltarea Resurselor Umane.

Conceptul de resursă umană aparţine teoriilor contemporane ale

organizaţiilor şi, deci, managementului modern. Aceste teorii îşi propun să

depăşească limitele concepţiilor manageriale clasice privind “relaţiile umane”

(Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, ş.a.). Premisa de la care porneşte managementul

resurselor umane constă în ipoteza că oamenii aşteaptă de la munca lor nu doar

recompense financiare, securitate ocupaţională-profesională, un tratament uman, o

viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaştere socială,

spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane.18 Ibedem p.3119 Cornescu V., Mihailescu I. Managementul general. – Bucureşti, Editura Actami, 2001, - p. 31

14

Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că

managerii să-şi reconsidere modelele şi stilul de conducere a oamenilor în sensul

reproiectării acţiunii productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control,

în aşa fel încât oamenii să dobândească şanse mai mari pentru a se regăsi în munca

lor.

Principalii reprezentanţi ai teoriei resurselor umane sunt: Rensis Likert,

McGregor şi C.Argyris.20 Spre exemplu, Rensis Likert, unul dintre cunoscuţii şi

recunoscuţii iniţiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat în deceniul 5 al

secolului trecut numeroase studii experimentale privind aptitudinile şi

comportamentul conducătorilor de la primul nivel managerial, precum şi influenţa

pe care o are diverse stiluri de conducere asupra productivităţii muncii umane.

Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial în echipele cu productivitate

ridicată cu cel al echipelor cu o productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea

că managerii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua

categorie erau centraţi pe producţie. Departe de a fi “parternalistă“ centrarea

managerială pe oameni permite sporirea prestigiului uman în sistemele de

producţie. El numeşte principiul managerial al centrării pe oameni ca fiind

principiul “relaţiilor suportative”. El defineşte principiul “relaţiilor suportative”

astfel :

„Conducerea şi alte procese ale organizaţiei trebuie astfel realizate încît să

asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu

organizaţia fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi

aşteptărilor sale – experienţa suportativă şi ca fiind cea care construieşte şi

menţine sensul cu privire la importanţa şi valoarea personală” (New Patterns of

Management, New York 1961)21

Stilul managerial “suportiv” este asociat, în concepţia lui Likert, unei

corelaţii active, dinamice şi statornice dintre starea relaţiilor grupale (coeziunea

grupală) şi productivitate. Această idee era prezentă şi în teoria clasică a “relaţiilor

20 Burloiu P. Managementul resurselor umane. - România, Lumina Lex, 1997, - p. 42

21 Manolescu A. Managementul resurselor umane - Bucureşti, Editura Economică, 2001, - P. 63

15

umane” ca o interacţiune dintre factorii “morali” (ca moral al grupului, ca

disponibilitate şi nu în sens etic) şi randament (productivitate). În concepţia sa,

coeziunea grupului “loialitatea” maximă (este vorba de loialitatea între membrii

grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un ambiant

managerial optim, impune cooperarea în efortul comun de realizare a sarcinii în

mod productiv.

O concepţie mai nouă asupra resurselor umane are în vedere conceptul de

management participativ, care nu face altceva decât să accentueze pe nevoia

cooperării dintre manageri şi subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanţelor,

responsabilităţilor şi autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale

participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaţie

(această idee lipsea în teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au

în vedere centrarea interesului pe:

a) conţinutul, calitatea şi sensul muncii;

b) managementul obiectivelor(conducerea prin obiective);

c) autocontrolul(exercitat de grupul de sarcină).

Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea

promovată de japonezi, în special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu

acelaşi nume.

Dacă să analizăm evoluţia managementului resurselor umane ca proces,

atunci putem menţiona că managementul resurselor umane a cunoscut o evoluţie

continuă pe măsura dezvoltării şi perfecţionării activităţii organizaţiei, chiar dacă a

rămas o distanţă mare între instrumentarea elaborată de specialişti şi cea aplicată în

organizaţie22.

Anterior anului 1900 o preocupare a organizaţiei a fost îmbunătăţirea

organizării muncii şi preocupările de organizarea ştiinţifică a ei (H.Foyal,

F.W.Taylor).

Managementul resurselor umane a apărut ca o funcţie specializată pentru

deciziile de angajare, concediere, salarizare23. Taylor a căutat să identifice căile de

22 Cojocaru S. Managementul resurselor umane. – Chişinău, Sectia Editare a AAP, 1998, - p. 923 Burloiu P. Managementul resurselor umane. - România, Lumina Lex, 1997, - p. 72

16

sporire a eficienţei muncii şi diminuare a oboselii prin diviziunea şi raţionalizarea

muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi obositoare.

După anul 1900 au apărut funcţii manageriale specializate, precum şi

preocupări pentru îmbunătăţirea condiţiilor sanitare şi locative ale angajaţilor. În

anul 1910 au apărut primele compartimente de personal.

Pe parcursul anilor 20 ai sec. XX, studiile conduse de Elton Mayo la

Societatea The Hcwthorne din SUA au scos în evidenţă impactul raportului dintre

membrii grupurilor de muncă asupra indivizilor şi au condus la dezvoltarea testării

angajaţilor şi folosirea consultanţilor.

Anii 30 se caracterizează prin adoptarea unor legi ce reglementau aspectele

majore privind activitatea uniunilor sindicale, negocierile colective şi relaţiile

sindicate-management. Ca rezultat, în anii 40-50 sporeşte puterea uniunilor

sindicale şi s-au extins responsabilităţile în domeniul personalului, în probleme

privind: stabilirea salariilor şi a reţinerilor; organizarea şi conducerea activităţii de

pregătire profesională şi altele. Tot în această perioadă creşte rolul

compartimentului managementului resurselor umane ca o funcţie-staff (de stat

major) pentru departamentele şi liniile operaţionale.

Pe măsură ce sporesc cerinţele şi constrîngerile legale se schimbă şi

importanţa activităţii compartimentului de personal, şi se observă mai mult în

perioada anilor 60-70, cînd devin mai profesioniste şi mai preocupate de

prevederile şi implicaţiile legale în domeniul strategiilor, politicilor şi practicilor în

privinţa activităţilor de personal.

În perioada anilor 80 devine esenţial rolul strategic al managementului

resurselor umane în momente dificile ale restrîngerii organizaţiilor, închiderii sau

restructurării acestora.

În perioada anilor 90 în faţa managementului resurselor umane au fost puse (au

survenit) multe probleme legate de aparţia şi accentuarea diferitor fenomene şi

procese referitoare la structura şi calitatea forţei de muncă, conţinutul activităţilor

de personal, cunoaşterea dreptului patronilor pentru testarea antidrog, interdicţii ale

17

fumatului şi multe altele. Tot acestei perioade îi sînt caracteristice apariţia şi

dezvoltarea altor fenomene, ce afectează acest domeniu, ca:

- schimbări economice ce vor afecta angajările,

- schimbări demografice şi în forţa de muncă;

- schimbări în tipul muncii şi apariţia muncitorilor ocazionali;

- schimbări în valorile sociale şi alte probleme noi.

Managementul resurselor umane este un concept de largă cuprindere care se

referă la filosofia, politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sînt conduşi

angajaţii. 24

Managementul eficient al resurselor umane este esenţial pentru succesul unei

organizaţii. Atunci cînd resursele umane sînt neglijate sau conduse

necorespunzător, organizaţia încetează de a mai fi prosperă şi poate chiar să

regreseze.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate

către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul

organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi

satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte

esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii crează un plan de

atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia.

Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea,

recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a

performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale, în

ce măsură personalul şi-a îndeplinit activitatea de muncă (calitativ şi cantitativ).25

Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al

organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare

disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru

24 LefterV. Manolescu A. Chivu L. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 1999, - p.1325 Iosif G. Managementul resurselor umane psihologia personalului. – Bucureşti, Editura Victor, 2001, - p.19

18

acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în

vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor

pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în

recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de

instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un

număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de

instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor

considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a

recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se

desfăşoară o serie de activităţi cum sunt: gestionarea conflictelor, consolidarea

relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.26

Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu

probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi

angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de

obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi

tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este

nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi

vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică

determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care

organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de

paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este

determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un

anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită

pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul

26 David W. Arta managementului. - Bucureşti, Editura tehnica, 1996, - p.78

19

organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită

procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv

sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele

organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau

orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie

ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale,

aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii

şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul

organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt

stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi

responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a

performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a

recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de

beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de

pensii) care le sunt oferite.

Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat

pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare

necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte

sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi

de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea

managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa

relaţiilor angajaţi-conducere.

Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor

umane.

Pentru o mai bună înţelegere a managementului resurselor umane, apreciem

ca util şi interesant analiza “Mesaj managerial“ lansat de Matsushita. Acest mesaj

este conţinut într-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-

20

americani. Sociologii americani F. Greenwood şi B. Kobu (1990) îl numesc drept

“Mesaj din Est“ 27

Matsushita despre participarea managerială

“Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă

ajutăm deoarece eşecul se află în Dvs. înşivă.

Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, şi chiar mai rău

decât atât acesta este înrădăcinat în capetele dvs.

Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salarizaţii dvs.

fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura

activitatea economică.

Pentru dvs. esenţa managementului constă în a scoate idei din capetele dvs.

de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să le execute.

Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât

de complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată întru-un mediu a

cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică existenţa lor

în continuare depinzând de mobilizare zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.

Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă

de a mobiliza şi ansambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în

interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine decât dvs. sfidările tehnologice şi

economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi

şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de

succes.

Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariaţilor

săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.

Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor

de trei sau patru ori mai multă pregătire decât dvs.; aceasta este raţiune pentru

care noi realizam în cadru firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se

explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem

sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine 27 Radu E. Conducerea resurselor umane. – Bucureşti, Editura Expert, 1999, - p.93

21

pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţi industriei

nipone.

Conducătorii dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bună intenţie, cred

că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează.

Spre deosebire de ei noi suntem mai realişti şi considerăm că datoria noastră este

să facem salariaţii să apere firmele respective care-i vor răsplăti însutit pentru

dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel noi ajungem să fim mai ,,sociali”

decât dvs. “

Ce relevă acest mesaj din punct de vedere al managementului general şi al

resurselor umane în special. Înainte de toate este vorba de o nouă concepţie despre

management, concepţie ce se inspiră dintr-o cultură managerială caracteristică

poporului nipon şi care a devenit practică managerială cu evidente performanţe.

Din perspectiva comparativistă „Mesaj din Est” indică următoarele :

a) deosebirile esenţiale concepţionale şi pragmatice între două stiluri

manageriale bazate pe culturi manageriale şi sisteme de valori distincte

(între Japonia şi Occident);

b) tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul

managementului general şi a managementului resurselor umane;

miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraţie pentru societatea

contemporană;

c) rolul fundamental pe care îl are în noua cultură managerială

managementul resurselor umane.

Examinarea conţinutului acestui mesaj evidenţiază deosebiri de esenţă între

modelul tradiţional managerial (simbolizat de SUA) şi modelul inovator

managerial (simbolizat de Japonia).

În principal, elementele distinctive sunt următoarele:

• Delimitarea netă între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, în

sensul că manageri gândesc pe când ceilalţi execută, separaţie fundamentată

teoretic în lucrările sociologului şi psihologului Fayol.28 Acest model este

28 Anghel Alexandrescu D. Ungureanu A. Management 1. – Bucureşti, Editura Tehnica, 1998, - p.98

22

specific american. El relevă un spirit şi o practică tehnocratică, oarecum

segregativă şi non-participativă (spirit etatist – tehnocratic).

În Japonia, această separaţie dispare, conducătorul şi executanţii se implică

împreună conform unor proceduri decizionale şi informaţionale, atât în ce priveşte

viitorul firmei cât şi activitate curentă. Este un spirit şi o practică meritocratică ce

stimulează cooperarea, coparticiparea şi inovarea.

• Mediul este cunoscut şi evaluat de către Occident în special prin studii de

marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat şi stăpânit

(teoriile comportamentale de tip S-R).

La japonezi, studiul mediului organizaţional se centrează pe ideea considerării

mediului ca o sursă permanentă de risc, neprevăzut şi pericole. Mediul nu mai

poate fi controlat şi stăpânit după metode clasice. De aceea japonezii au dezvoltat

teoria incertitudinilor şi analiza critică a riscului, precum şi teoria prognozelor şi

stimulărilor, INFORMAŢIA deţinând un rol deosebit;

• Motivarea, în managementul occidental, are vedere salariaţii (pentru a dirija

comportamentul prin stimulare pentru a se depune eforturi ridicate şi a obţine

rezultate cât mai bune).

La Japonia, sistemul managerial se axează asupra unei antrenări totale, ceea ce

are în vedere valorificarea curentă, zilnică a inteligenţei, al fiecărui salariat,

indiferent de poziţia deţinută în organizaţie. Ei comunică esenţa managementului

în organizaţie. Ei consideră esenţa managementului antrenarea tuturor

componenţilor întreprinderii într-o concepţie HOLISTICĂ (sistemică cu accent pe

resursele intelectuale). 29

• Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor

tehnologice acordând egală importanţă aspectelor tehnice şi economice (ceea ce

explică în bună măsură competitivitatea deosebită a companiilor nipone).

• Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea

personalului, firmele alocând de 3-4 ori mai multă pregătire salariaţilor

comparativ cu Occidentul.

29 Ibidem p. 67

23

• Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse faţă de

managementul occidental. La baza acestor raporturi se află, în Occident,

concepţia că misiunea întreprinderi este să protejeze componenţii săi, pe când

în Japonia salariaţii au datoria să-şi păstreze compania în care lucrează, care

astfel va fi în măsură să-i răsplătească substanţial. Aceasta conduce la loialitatea

şi ataşamentul faţă de firmă.

I.3. Esenţa şi funcţiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate

către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât

realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor30.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The

Practice of Management” atribuia managementului trei funcţii: obţinerea

performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi

al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi

dezvoltată” afirma el, şi “Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi

muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.”31

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie,

dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui

sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o

activitate.

Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în

colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai

puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de

unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu

succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de

gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.

30Torrington D. Hall L. Personnel Management Ediţia a 3-a, - Prentice Hall, 1995, - p.15 31 JohnsG. Comportamentul organizaţional: înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii.- Bucureşti, Editura Economică, 1999, - p.174

24

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al

activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării

resurselor materiale, financiare şi informaţionale.32 A descrie oamenii ca fiind

“resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele

înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei

specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la

concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor

productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale

gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce

scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc

personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de

temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai

preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile

limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a

celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea

interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror

realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele.

Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul

dinamic al organizaţiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea

acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul

organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o

desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul

resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate

contribui la succesului acesteia.

32 Nica P. Rusu C. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economica, 1997, - p. 83

25

Managementul resurselor umane este o activitate necesară pentru acele

organizaţii care tind să devină performante, lideri în domeniul de activitate.33

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele

umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;

3. preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor

individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

4. dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

• creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

• reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor

greviste;

• creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

• creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a

organizaţiei.

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a

patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

33 Marian M. Jalencu I. Managementul resurselor umane. – Chişinău, Universitatea Cooperatist – Comercială din Moldova, 2003, - p.15

26

Figura 2 Funcţiile MRU Sursa: Manolescu A. Managementul Resurselor Umane.- Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.41

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei

de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile

manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra

managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul

principalelor activităţi incluse in managementul resurselor umane, care este un

proces continuu.

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor

şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si

ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi

oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

oamenilor potriviţi;

în numărul necesar;

27

cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţă necesare;

în posturile potrivite;

la locul şi timpul potrivit;

cu un cost adecvat.

Figura 3 Planificarea resurselor umane Sursa: Manolescu A. Managementul Resurselor Umane, - Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.36

Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de

personal.

Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,

localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite.

Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea

reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc

28

calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor,

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea,

aprecierea, şi – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor

cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente

sau viitoare.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea

muncii lor;

pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă,

cât şi în afara instituţiei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:

rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentările, demonstraţia, filmele şi

tehnica video, discuţia în cadrul grupului, exerciţii de lucru cu documente,

interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simulările, învăţarea

experienţială out-door, ş.a.

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în

politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor

şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor,

abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute.

29

Figura 4 Planificarea instruirii Sursa: Manolescu A, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.42

Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe

termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi

parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se

bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul

organizaţiei.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:

Tabelul 1 Ciclul carierei

0-21 Creştere, fantezii, explorare16-25 Intrarea în lumea muncii16 – 25 Educaţia de bază17 – 30 Etapa de început a carierei25 + Etapa de mijloc a carierei35 – 45 Criza de mijloc a carierei40 + Etapa de final a carierei50 + Declin, pensionare

Sursa: Manolescu A, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.48

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

30

- crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;

- extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;

- oferirea de consiliere în domeniul carierei;

- organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare;

- organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase

intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce

schimbarea34. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii

normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care

implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului

accelerat al schimbărilor.

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de

performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că

tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Motivarea

cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea

angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.

Evaluarea performanţelor – urmăresşe crearea unor sisteme motivante de

apreciere a performantelor angajatilor. Evaluarea performanţelor este necesară din

două motive principale:

- permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care

trebuie să le remedieze,

- evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări

corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor

legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile

legale.

Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense

financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.

34 State O. Cultura organizaţiei şi management. – Bucureşti, Editura ASE, 2004, - p.39

31

Figura 5. Recompensarea angajaţilor Sursa: Manolescu A, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura RAI, 2001, - p.52

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile

acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile

fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.

Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea

modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi

organizate şi integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să

conducă la creşterea motivaţiei personalului şi realizarea unor corecţii necesare

periodice.

Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă

considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul

organizaţiei. Cuprinde următoarele activităţi:

32

Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor condiţii optime

de igienă, protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în

desfăşurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de

indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea

concordanţei între scopurile angajaţilor şi cele ale organizaţiei etc.)

Consilierea angajaţilor şi managementul stresului – constă în prestarea unor

servicii pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea

unor probleme personale.

Consilierea este o discuţie (o serie de discuţii) între persoana care are nevoie

de ajutor (clientul) şi o altă persoană care stăpâneşte tehnicile de consiliere.

Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod

eficace problemele subordonaţilor şi să obţină rezultate maxime cu ajutorul

acestora.

Consilierea este un proces care ajută clientul să identifice problema, să

stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile; să exploreze modalităţi de

obţinere a acestor rezultate.

Valoarea practică a funcţiilor expuse constă în faptul că oferă posibilitatea de a

forma şi gestiona echipa într-un mod eficient, de a urma un stil de conducere

adecvat particularităţilor echipei şi respectiv a contribui la obţinerea unui climat

psihologic pozitiv în cadrul organizaţiei.

33

Capitolul II. Politica de personal – garant al unui management al resurselor umane eficient într-o autoritate publică

II.1. Noţiunea de politică de personal. Trăsături distinctive ale politicii de personal în administraţia publică.

Încă în 1954 Hendry C. şi Pettigrew A. în „Managementul resurselor

umane” vorbesc despre resursele umane ca despre „patrimoniu uman”, iar P.

Drucher a încercat să elaboreze teoria capitalului uman, ulterior făcînd tentative de

cuantificare a investiţiilor intelectuale şi materiale.

Succesul transformărilor economice şi sociale se află într-o corelare directă

cu modul în care personalul organelor administraţiei publice reuşeşte să înţeleagă

şi să implimenteze programele şi planurile reformelor. Astfel, problematica

personalului devine, în mod imperios, o prioritate în activitatea organelor

administraţiei publice.

Teoria managementului personalului35 stipulează că activitatea de personal este

una dintre cele mai importante, iar organizaţia, care abordează în mod profesionist

resursele umane, are toate şansele să obţină performanţe deosebite.

Preocuparea de resursele umane la nivelul conducerii de vîrf necesită precizarea

unor reguli definitorii, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se

adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica

organizaţiei în raport cu resursele umane. Orice politică în domeniul resurselor

umane trebuie să reflecte şi să orienteze activitatea fiecărui angajat. În acest scop

este necesar ca elementele acestei politici să fie detalizate şi concretizate la fiecare

nivel ierarhic.

Înainte de a trece nemijlocit la analiza politicii de personal în administraţia

publică, ar trebui să facem o distincţie între serviciul public şi cel privat, pentru a

specifica unele trăsături definitorii serviciului public, care, nemijlocit, îşi pune

amprenta pe politica de personal.35 Mathis L.R., Jackson J.H. Humain Resourse Management. – N.Y. West Publishing, 1991, - pag. 4

34

Astfel, serviciul public, este orişice activitate a autorităţii publice pentru

satisfacerea unei nevoi, de interes general, care este de o mare importanţă, încît

trebuie să funcţioneze în mod regulat şi continuu.

Trăsăturile caracteristice ale serviciului public:

1. Este vorba de o activitate a autorităţilor publice, a organelor statului de toate nivelele.

2. Activitatea autorităţilor publice trebuie să urmărească un interes general.

3. Această activitate a autorităţilor publice în interesul general este de aşa

importanţă, încît ea este supusă unui regim juridic special, numit regim

administrativ. Adică organizarea şi conducerea lor au la bază principii speciale,

care nu se găsesc în organizarea activităţii particulare, avînd ca scop asigurarea

unei regulate şi continue funcţionări a serviciului public.

4. Serviciul public este oferit publicului în mod egal, conform cerinţelor

stabilite.

5. Într-un serviciu public constatăm reguli juridice speciale, care îi pun la

dispoziţie posibilitatea de a se putea folosi de procedeele de drept public.36

Cînd este vorba de un serviciu public, principiul este că funcţionarea lui nu

trebuie întreruptă. De aici urmează că funcţionarii nu pot părăsi serviciul după o

înţelegere prealabilă, căci legislaţia califică acest fapt ca o dezertare de la datorie.37

Analizînd doctrina de specialitate, se conturează două accepţiuni ce se pot da

noţiunii de politică de personal în administraţia publică. Într-un prim sens, cel

restrîns, noţiunea de politică de personal se referă la principiile şi regulile după

care se realizează încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă,

precum şi obligaţiile personalului din administraţia publică. Într-o a doua

accepţiune, această noţiune mai cuprinde principiile şi regulile ce se referă la

realizarea condiţiilor necesare a fi create în cadrul autorităţilor administraţiei

publice, pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii personalului. În acest

sens, politica de personal vizează pregătirea, recrutarea, promovarea şi

36 Platon M. Serviciul Public în Republica Moldova. – Chişinău, A.S.D.A.P., 1997, - p.20-2137 Bantoş A.Noţiunea şi conceptul serviciului public în Republica Moldova: realizări şi perspective. – Revista „Administrare Publică”, nr.1, Chişinău, AAP, 1999, - p. 18

35

perfecţionarea funcţionarilor publici, relaţiile în cadrul autorităţilor administraţiei

publice şi cu beneficiarii administraţiei, calităţile, stilul şi metodele utilizate de

managerii specializaţi în administraţia publică.

Politica de personal în administraţia publică trebuie să se sprijine pe anumite

coordonate ca :

a) politica de personal are un rol funcţional;

b) scopul ei constă în înfăptuirea optimă a sarcinilor administraţiei publice;

c) politica de personal se desfăşoară cu reflectarea fermă a criteriilor etico-

morale şi profesionale de apreciere, de repartizare şi de promovare, premise ale

realizării unei calităţi optime a activităţii administrative;

d) politica de personal în Administraţia Publică are un caracter unitar pentru

toate autorităţile administraţiei publice, din motivul că acestea din urmă formează

un sistem unitar;

e) ea se bizuie pe raţionalitate şi continuitate. La acest capitol putem menţiona

că o politică raţională înseamnă, pe de o parte, existenţa în această materie a unor

norme logice simple şi clare, realizabile în condiţii specifice, iar pe de altă parte,

presupune adaptarea acestei politici la schimbările ce se produc în societate.

Politica raţională mai presupune măsuri treptate de schimbare şi refacere, căci

măsurile radicale şi prea frecvente, în opinia profesorului I.Alexandru38, pot

determina o instabilitate a personalului din administraţie sau, mai mult, o slăbire,

atît a încrederii funcţionarilor, cît şi a cetăţenilor în administraţia publică. Deşi,

credem că această afirmaţie trebuie plasată în context. Adică la un anumit moment

de trecere de la un sistem la altul, în virtutea reformei, considerăm că ar trebui să

aplicăm anume radicalismul măsurilor de reformare, pentru ca mai apoi să nu

căutăm golurile existente şi să nu fim nevoiţi să inventăm mecanisme de

intervenţie continuă.

f) politica de personal în administraţia publică se caracterizează, prinrtr-un

profund umanitarism. Din simplul motiv că interesele funcţionarilor trebuie luate

în seamă, pentru a asigura o bună desfăşurare a activităţii de administrare.

38 Alexandru Ioan. Structuri, mecanisme şi instituţii administrative. – Bucureşti, 1996, - p. 11

36

Din vechi timpuri şi pînă astăzi, la baza politicii de personal au stat anumite

principii, care au trezit un şir de discuţii.

Unul ar fi că, angajarea funcţionarilor publici să fie imediată sau în foarte scurt

timp după finalizarea studiilor. Această procedură în Anglia a fost pusă la îndoială

de către lordul Macauley, care într-o cuvîntare parlamentară din 1953 spunea: „Se

pare că nici un fapt n-a fost confirmat mai plenar prin cazuri sau experienţă, decît

acela, că oamenii care din tinereţe se evidenţiază printr-un comportament anume,

aproape întotdeauna îşi păstrează virtuţiile pînă la sfîrşitul vieţii”. N-am putea

spune că pe acele vremuri lordul Macauley nu avea dreptate. Opinia înrădăcinată

cu privire la obiectivitatea examenelor competitive, reflectă dorinţa de a selecta

funcţionarii publici dintre cei mai talentaţi oameni din fiecare categorie şi vîrstă.

Părerea oficială dominantă în mai multe ţări, pe parcursul a peste 100 ani, era că

angajaţii inteligenţi pot fi instruiţi (mai degrabă prin tutelare la locul de lucru, decît

prin întrunire oficială) să îndeplinească orice funcţie şi că nu există nici o

necesitate (cu excepţia cazurilor deosebite) de a angaja oameni de o vîrstă mai

avansată, cu o anumită experienţă.

Deliberări serioase se ţin timp îndelungat în jurul altui principiu, care constă

în faptul că noilor angajaţi li se oferă locuri de lucru pentru toată viaţa, cu excepţia

cazurilor de purtare scandaloasă. Trebuie de menţionat aici, că în majoritatea

ţărilor europene, acest principiu este fixat în constituţie sau în lege.

Al treilea principiu care este frecvent şi în dezbaterile curente, constă în

faptul, că postulaţii erau angajaţi pentru categorii generale de lucru, dar nu pentru

anumite posturi sau chiar anumite ministere. După cum este ştiut, există numeroase

categorii de funcţii cu propria lor structură de carieră, care au o divizare destul de

rigidă între ele. Unele direcţii de divizare sunt orizontale ca, de exemplu, cele care

divizează categoria clericilor de cea a executorilor şi a administratorilor. Altele

sunt verticale, cu delimitare distinctivă a categoriilor de jurişti, staticieni, savanţi

etc. Fiind numit în funcţie în cadrul unei categorii, e greu a te adapta la o altă

categorie, deşi e relativ uşor a te transfera dintr-un minister în altul, sau dintr-o

localitate în alta.

37

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină

seama de :

1. importanţa personalului dintr-o organizaţie

2. răspunderea care îi revine administraţiei

3. obiectivele organizaţiei în acest domeniu.

La determinarea politicii de personal în administraţia publică, trebuie să se

ţină seama şi de caracterul său coerent, dat fiind faptul că sarcinile, competenţele

ce le au autorităţile publice sunt, pe cît de diverse, pe atît de importante pentru

dezvoltarea întregii societăţi. De aceea o importanţă deosebită o au calitatea şi

competenţa profesională a personalului, deoarece performanţa activităţii

administraţiei publice depinde de modul în care cei ce lucrează în administraţie

înţeleg şi reuşesc să îndeplinească sarcinile şi atribuţiile funcţionale la un nivel

înalt. Mai trebuie să ţinem cont şi de unele cerinţe ca:

- integritatea managementului resurselor umane în managementul

organizaţiei;

- obţinerea adeziunii întregului personal;

- acţionarea la toate nivelurile;

- asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui

angajat;

- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;

- stimularea la fiecare angajat a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei

activităţi;

- antrenarea în procesul decizional a celor ce demonstrează competenţă.

Politica de personal poate fi concepută prin prisma a două sisteme de personal:

1.Sistemul de merit. În cazul acestui sistem salariaţii publici sunt angajaţi pe

baza cunoştinţelor, îndemînării şi abilităţii de a efectua o activitate specifică

eficientă şi efectivă. Ei nu sunt angajaţi pe bază de favoritism politic. Ei sunt

protejaţi împotriva unor înlăturări din funcţie datorită acţiunilor politice. Cu alte

cuvinte, ei nu pot fi înlăturaţi din funcţie fără un motiv temeinic („motiv temeinic”

înseamnă că salariatul nu este capabil sau nu vrea să îndeplinească sarcinile care îi

38

sunt încredinţate sau a încălcat legislaţia) de către un oficial ales, politician sau

partid politic. Inabilitatea de a înlătura din funcţie un salariat al unei agenţii publice

fără motiv temeinic nu asigură stabilitatea în operare, a agenţiei publice şi oferirea

serviciilor publice. Unul din scopurile fundamentale ale sistemului de merit este

eficienţa administrativă. Salariaţii pot urmări o avansare în carieră pentru a obţine

niveluri mai ridicate de responsabilitate, precum şi compensaţia suplimentară pe

care noua responsabilitate o presupune. Sistemul de merit asigură menţinerea

drepturilor salariaţilor. Politicile şi procedurile organizaţionale sunt stabilite pentru

a fi prezentă o tratare echitabilă, imparţială şi fără favoritism.

În administraţiile din West se conduc de unele principii tipice ale sistemului

de merit, care indică în mod clar că, salariatul dintr-un sistem de merit trebuie să

activeze într-o manieră neutră din punct de vedere politic şi că salariatul are

anumite drepturi individuale, care trebuie protejate. Aceste principii asigură

stabilitatea serviciilor guvernamentale în timpul schimbărilor politice şi

promovează o forţă de muncă productivă.

2.Sistemul politic. Deşi sistemul de merit ajută la asigurarea stabilităţii

administrative, a eficienţei în serviciul public, el, în acelaşi timp, pune în evidenţă

dilema: cum pot fi traşi la răspundere salariaţii publici pentru acţiunile lor, dacă ei

sunt protejaţi de influenţa politică? Această dilemă este rezolvată prin crearea unui

sistem politic de personal, în care, şefii agenţiilor publice sau serviciilor,

direcţiilor, sunt fie aleşi, fie numiţi de către un oficial ales. Persoanele politice

numite sunt de obicei la nivelul de sus al serviciului. Ele sunt răspunzătoare direct

faţă de şeful agenţiei şi administrează activitatea salariaţilor unităţii respective.

Motivele principale pentru folosirea unor şefi numiţi din considerente politice sunt:

a) Aceste numiri sunt o răsplată pentru sprijinul politic. Oficialii aleşi sau

numiţi, doresc, de obicei, să-i răsplătească pe oamenii care i-au ajutat să fie alesi

sau numiţi.

b) Numirile politice asigură răspunderea persoanei care a fost numită de

către oficialul ales sau numit.

39

Pentru Republica Moldova este caracteristic faptul că un concept bine definit de

politică de personal, pînă acum nu există, dat fiind faptul că orice angajare,

promovare în serviciul de stat, era efectuată în baza sistemului de partid. Dar odată

cu abrogarea acestui sistem, a apărut necesitatea revizuirii activităţii administraţiei

publice în această direcţie.

În primul rînd, un rol enorm a fost elaborarea Legii Serviciului Public din

04.05.1995,39 act normativ de bază pentru administraţia publică. Este suportul

juridic al activităţii personalului din administraţia publică ce reglementează toate

aspectele gestiunii carierei funcţionarului, începînd cu angajarea şi finisînd cu

concedierea acestuia. Pornind de la prevederile Legii Serviciului Public, privind

politica de cadre din administraţia publică, este necesară stabilirea unei corelaţii

flexibile dintre obiectivele politicii de cadre statale şi noile organe ale

administraţiei publice.

Politica de personal în Administraţia Publică este realizată în baza unor

principii generale, prevăzute de ştiinţa administrativă, care implică, după

I.Alexandru, următoarele:40

1. Planificarea resurselor umane

- Suportul planificării resurselor umane;

- Forme de planificare;

- Factorii care influenţează planificarea;

- Etapele procesului de planificare: analiza prealabilă, efectuarea inventarului de

posturi existente şi a efectivului existent, determinarea previziunilor, stabilirea

necesarului real, analiza şi corecţia pentru stabilirea echilibrului, verificarea

procesului de planificare.

2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

- Restricţii în recrutare şi selecţie: costurile, managementul, tehnologia, legislaţia,

situaţia economică;

- Instrumentele recrutării, curriculum-vitae, formularul de cerere de angajare;

- Resursele recrutării: interne, externe;

39 Legea Serviciului Public, nr. 443-XIII din 04.05.199540 Alexandru I. Administraţia publică. - Bucureşti, Lumina Lex, 2001, - p.424

40

- Etapele recrutării;

- Etapele selecţiei;

- Metode de selecţie a personalului.

3. Analiza şi evaluarea posturilor

- Analiza posturilor: colectarea informaţiei, tehnici de colectare, elementele

analizei posturilor;

- Evaluarea posturilor: sisteme de evaluare (calitative, cantitative, alte sisteme),

implementarea şi funcţionarea unui plan de evaluare a posturilor.

4. Salarizarea şi motivarea

- Factori care determină salarizarea;

- Structura salarială;

- Aspectele teoretice ale motivării;

- Tehnici recente de motivare.

5. Formarea, perfecţionarea resurselor umane în administraţia publică

6. Evaluarea resurselor umane şi gestionarea carierei

- Fundamentele practice ale evaluării: modalităţi de evaluare, factori/criterii de

evaluare, formularul de evaluare;

- Persoanele implicate în evaluare;

- Metode de evaluare;

- Fazele evaluării;

- Planul de dezvoltare a carierei.

7. Comunicarea, stilul de conducere şi creativitatea

- Comunicarea într-o organizaţie;

- Comunicarea cu mediul extern: alte organizaţii, cetăţeni şi utilizatori, mass-

media, organe ale administraţiei publice;

- Bazele şi nivelele de comunicare;

- Formele comunicării;

- Mijloacele comunicării;

- Stiluri de conducere;

- Alegerea stilului de conducere;

41

- Legătura dintre creativitate şi stilul de conducere;

- Legătura dintre superiorul imediat şi creativitatea colaboratorului/subalternului.

Credem că la acestea am putea adăuga şi demiterea din funcţie, ca un

element inevitabil, uneori, al politicii de personal.

Ce instrumente pot sta la baza politicii de cadre?

Un număr mare de observări efectuate în cursul acestui studiu, poate da răspunsuri

iniţiale la această întrebare.41

Independent de rolul atribuit organului de coordonare, rolul direcţiilor de

cadre a fiecărei agenţii publice este remarcabil. Cînd această direcţie este învestită

cu autoritate, stabilitate şi resurse necesare pentru exercitarea funcţiilor, resursele

umane sunt conduse cu rigoare mai mare şi influenţa factorilor politici şi relaţiilor

personale este redusă considerabil. Este de asemenea folositor dacă politica de

cadre este înţeleasă şi acceptată de toate oficialităţile în cauză şi ar putea fi

organizate activităţi de informare şi instruire în acest scop. Un instrument de

armonizare a managementului şi a regulamentelor constă în crearea unui Registru

de cadre unic, practicat în multe ţări ale Europei Occidentale. Un astfel de

instrument face organul de coordonare capabil să monitorizeze toate deciziile de

management şi să asigure respectarea politicii resurselor umane, adoptată la nivel

naţional. Comunicarea regulamentelor de guvernare a postului şi a

managementului de carieră, în cazul cînd ea este efectuată, poate fi considerată o

măsură pozitivă, aceasta ar face posibilă atît atragerea unui număr mai mare de

candidaţi, cît şi creşterea motivării funcţionarilor. Un aspect al acestei informaţii

este publicarea anunţurilor de locuri vacante, care contribuie substanţial la

îmbunătăţirea procedurilor de angajare.

Deşi problema nu a fost abordată direct, breşa observată dintre teorie şi

practică, a pus problema controlului. Nerespectarea se datorează lacunelor

mecanismelor existente.

41 Promovarea performanţei şi profesionalizmului în serviciul public. - Documente, SIGMA, nr.21

42

II.2. Etapele unei politici de personal

Planificarea resurselor umane

Orice politică, indiferent de domeniul de aplicare, inclusiv şi cea de

personal, implică, în primul rînd, elaborarea unei strategii. Ce înţelegem prin

strategie? Ea cuprinde în sine chintesenţa prezentului cu previziunea fundamentată

a viitorului şi unele informaţii din trecut.

Prin planificare strategică se înţelege procesul de identificare şi stabilire a

obiectivelor organizaţiei şi acţiunile necesare pentru a realiza aceste obiective.

Astfel spus, ea reprezintă o previziune asupra activităţii organizaţiei, care i-ar

permite să stabilească, să cuantifice şi să menţină continuu o legătură între resurse

şi obiective, pe de o parte, şi posibilităţile oferite de piaţă, pe de altă parte.

Planificarea strategică a resurselor umane este neglijată de multe organizaţii,

dar ea reprezintă o componentă esenţială a managementului strategic. La

planificarea resurselor umane, trebuie să se ia în consideraţie alocarea lor pentru o

perioadă mai îndelungată de timp. De aceea sunt necesare cheltuieli pentru

planificarea resurselor umane, ce trebuie menţinute în limite rezonabile, iar rolul

hotărîtor pentru valoarea unei planificări îl are eficacitatea ei. Trebuie să ţinem

cont şi de faptul, că o planificare se bazează pe informaţii exacte şi veridice, apoi,

ţinînd cont de specificul organizaţiei, putem aplica şi metodele respective.

Planificarea resurselor umane este un proces de analiză şi identificare a

necesarului de personal pe profesii, calificări, vîrstă, sex. Pentru aceasta există o

serie de activităţi cum ar fi: identificarea profesiilor şi meseriilor care nu sunt

asigurate cu personal; analiza piramidei personalului; analiza fluctuaţiei

personalului pe compartimente; compararea cerinţelor cu disponibilul.

Necesitatea unor atare studii sistematice reiese din faptul că ele oferă o

imagine clară a situaţiei din organizaţie. Astfel, conform criteriului vărstei, trebuie

să stabilim în ce limite de vărstă se include personalul din organizaţia noastră.

Dacă, spre exemplu, avem lucrători cu o vărstă înaintată, trebuie să fim conştienţi

de faptul, că foarte curînd vom avea nevoie de noi specialişti şi, deci, urmează să

ne stabilim cîteva surse care, ulterior, vor servi drept surse de selectare a cadrelor

43

şi viceversa: dacă sunt prea tineri ar fi cazul ca, din lipsă de experienţă, să le

stabilim anumite cursuri de perfecţionare. Sau dacă avem o fluctuaţie prea mare de

cadre, atunci evident ceva nu este în regulă, etc. Sunt nişte factori care determină

direcţiile de activitate în lucrul cu personalul.

La planificarea resurselor umane participă atît personalul din conducerea

organizaţiei, cît şi specialiştii din funcţia de personal. Printre responsabilităţile

manageriale în planificarea resurselor umane specificăm :

- identificarea posibilităţilor de asigurare şi necesităţile pentru fiecare

compartiment al organizaţiei;

- revederea şi discutarea planurilor cu specialiştii în domeniul

managementului resurselor umane;

- integrarea planurilor resurselor umane pentru identificarea schimbărilor

necesare;

- elaborarea şi revederea planurilor succesiunii pe funcţii a angajaţilor şi

planificării carierei, în corelaţie cu planul resurselor umane.

La responsabilităţile compartimentului de personal se referă:

- pregătirea obiectivelor planificării resurselor umane;

- participarea la procesul planificării strategice în ansamblu pe organizaţie;

- proiectarea şi elaborarea sistemelor de date despre planificarea resurselor

umane;

- culegerea şi analiza datelor de la manageri despre necesităţile de personal;

- identificarea strategiilor în domeniul resurselor umane;

- implementarea planurilor resurselor umane după aprobarea de către

managerul superior.

În baza activităţii de planificare, putem purcede la următoarea etapă – cea de

recrutare şi selectare.

Analiza şi evaluarea posturilor

Deşi I.Alexandru42 specifică această etapă după recrutarea şi selectarea

personalului, consider că analiza şi evaluarea posturilor trebuie să anticipe pe cele

42 Alexandru I. Administraţia publică. - Bucureşti, Lumina Lex, 2001, - p.424

44

din urmă. Astfel, putem să înaintăm în mod clar, care sunt cerinţele acestui post,

pentru care recrutăm personal.

Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune logic,

cunoaşterea existenţei fiecărui post (sau funcţie, cînd aceasta este unică în cadrul

organizaţiei) respectiv, a cerinţelor ce trebuie satisfăcute de persoana ce urmează

să-l ocupe, precum şi cunoaşterea obiectivă a persoanei respective.

Determinarea funcţiilor (respectiv a posturilor) este un proces complex, care

cuprinde analiza, descrierea, specificarea şi evaluarea acestora.43

Analiza postului constă în studierea complexă a acestuia din punct de vedere

al factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce-i revin, al naturii acestora,

al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării

responsabilităţilor, al nivelului de pregătire cerut ocupantului său, al condiţiilor

ocupării sale.

Analiza se efectuează în trei etape.

1. Identificarea postului.

2. Descrierea atribuţiilor ce-i revin.

3. Evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul său.

O analiză a postului se poate realiza prin mai multe metode :

- Analiza mişcărilor - este o metodă simplă şi uşor de realizat. Prin observarea

directă, însoţită de cronometrare, se pun în evidenţă toate activităţile fizice pe care

le reclamă munca desfăşurată pe postul respectiv.

- Analiza funcţională - evidenţiază sarcinile şi funcţiile specifice muncii postului

analizat.

La toate posturile din cadrul organizaţiei, se obţine o listă cu toate activităţile

care se desfăşoară în organizaţie, listă, pe care managerul o foloseşte pentru

planificarea necesarului de personal.

Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale privitoare la

toate elementele ce caracterizează postul respectiv, pentru a furniza baza necesară

evaluării sale în continuare şi mai ales, pentru a oferi ocupantului său şi şefului

43 Metode administrative moderne, - p.84

45

acestuia, cunoştinţele indispensabile îndeplinirii corespunzătoare a atribuţiilor

prevăzute. Descrierea postului trebuie să fie completă, clară, concisă, şi să conţină:

- elementele de identificare a postului (denumirea compartimentului, eventual,

codul său);

- rolul şi poziţia acestuia (descrierea globală a postului, natura sa: ierarhică,

funcţională, de statmajor), subordonarea sa ierarhică;

- autoritatea şi responsabilitatea postului corespunzător;

- atribuţiile ce-i revin;

- legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul şi în afara organizaţiei;

Specificarea postului se determină din descrierea acestuia şi conţine cerinţele

privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice

speciale indispensabile ocupării postului respectiv.

Evaluarea postului serveşte pentru determinarea complexităţii acestuia,

comparativ cu alte posturi şi pe această bază, stabilirea judicioasă a nivelului de

retribuire. Metodele de efectuare a evaluării postului, aplicate de compartimentul

personal dintr-o organizaţie sunt :

1. Ierarhizarea postului, cînd acestea sunt plasate într-o anumită ordine,

unele în raport cu altele, pe baza unei evaluări subiective a complexităţii lor,

neexistînd criterii date, riguroase, de clasificare.

2. Gradarea posturilor prin puncte succesive, care presupune următoarele

acţiuni succesive:

• stabilirea grupei din care face parte postul;

• observarea desfăşurării muncii prestate de ocupantul postului şi

determinarea criteriilor de evaluare;

• stabilirea unei scări de gradare a condiţiilor ce trebuie îndeplinite de

ocupantul postului respectiv, precum şi a punctajului corespunzător acestor

condiţii specifice;

• stabilirea numărului de puncte ce se pot acorda postului respectiv, potrivit

condiţiilor sale specifice;

46

• compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul organizaţiei şi

plasarea postului respectiv pe o scară a posturilor ierarhizate, după

punctajele corespunzătoare lor.

Cînd competenţa titularului unui post a sporit astfel, încît îi permite să

îndeplinească atribuţii mai complexe, cu un grad mărit de dificultate, se

procedează la reproiectarea postului, realizată pe două căi. Lărgirea conţinutului

muncii („job enlargement”), care constă în combinarea unor sarcini specializate în

sarcini mai complexe, în lărgirea diapazonului de responsabilităţi; precum şi în

rotaţia lucrătorilor în efectuarea unor lucrări sau opiraţii diferite. O asemenea

soluţie este orientată, în special, spre combaterea monotoniei muncii şi spre

oferirea unor situaţii suplimentare în exercitarea sarcinilor şi poate fi aplicată în

carul muncitorilor, avînd însă, posibilităţi mult mai restrînse de folosire în cazul

personalului funcţionar şi, îndeosebi, al celui de conducere. A doua cale este

îmbogăţirea conţinutului muncii („job enrichment”), care priveşte profunzimea

acestuia şi constă în sporirea autonomiei ocupantului unui post, în ceea ce priveşte

alegerea căilor de efectuare a anumitor atribuţii, stabilirea ritmului de lucru,

corectarea propriilor greşeli, participarea la luarea deciziilor referitoare la propria-i

muncă.

Astfel avînd condiţiile prestabilite pentru un anumit post, cel care îl solicită se

va putea orienta mai bine, ştiind de la bun început ce se cere de la el. În aşa mod,

credem, că se poate evita recrutarea unor candidaţi întîmplători.

Recrutarea şi selectarea resurselor umane

Aceste două procese, legate indisolubil, încă din antichitate, au reprezentat o

preocupare de prim ordin pentru „clasa politică”, adică pentru partidele politice

aflate la guvernare sau în opoziţie.

Recrutarea prezintă un set de activităţi, folosit pentru a obţine o categorie

calificată de solicitanţi. Ea întruneşte mai multe scopuri: completarea cadrelor,

sporirea numărului de solicitanţi cu grade diferite de calificare, reducerea

probabilităţii de fluctuaţie a colectivului, mărirea duratei de eficienţă

organizaţională. O bună recrutare este rezultatul interacţiunii multor factori, care,

47

în afara celor referitori la avantajul serviciului – salariul, stabilitatea postului,

posibilităţile de promovare - sunt: primirea, comunicările, receptivitatea la sugestii,

reprezentarea. Pentru a efectua lucrul de recrutare, trebuie să dispunem permanent

de informaţii despre colectiv, despre toţi salariaţii care manifestă capacităţi

deosebite, se bucură de succese vădite în activitatea lor. Cu alte cuvinte, mai

trebuie să creăm condiţii pentru ca ei să fie apreciaţi permanent, comparînd indicii

lor cu rezultatele muncii colectivului. Acest lucru nu este simplu, dar necesar, căci

numai astfel în selectarea cadrelor, putem exclude aprecierea emoţională, putem să

ne debarasăm de principiul „omul nostru”, „candidat convenabil”, care, spre regret,

este foarte răspîndit. Important este ca persoana responsabilă de recrutarea cadrelor

să aibă un grup suficient de candidaţi, pentru ca să poată selecta acele condiţii care

corespund cel mai bine cerinţelor posturilor pentru care face angajarea.

Recrutarea marchează accesul la funcţia publică. Dar la etape diferite, ea se

efectua diferit. În istoria administraţiei publice, se cunosc cazuri cînd, într-o funcţie

publică erau recrutate obligatoriu persoanele ce dispuneau de capacităţi şi

performanţe, ca obligaţia de a face serviciul militar. În antichitate, în unele state,

funcţiile publice erau trase la sorţi, ceea ce ar părea o absurditate, însă, replasat în

contextul epocii, se considera că tragerea la sorţi era ghidată de divinitate şi că

alegerea sa este mai bună decît cea ghidată de om. Se cunoaşte şi faptul că, în

multe state, în funcţia publică se recrutau prin ereditate. După cum regii şi

împăraţii se succedau la tron din tată-n fiu, la fel se părea bună metoda ca,

funcţionarii publici să ocupe aceeaşi funcţie pe care au avut-o tatăl sau bunelul lor.

Astfel, au fost generaţii de funcţionari şi funcţia publică a fost rezervată unei clase

ereditare, ceea ce prezenta dezavantaje serioase. În alte epoci, funcţiile publice se

cumpărau. Acesta a fost procesul venalităţii şi patrimonialităţii funcţiilor publice.

S-a utilizat şi cooperarea. Funcţionarii publici cu putere de exerciţiu, se cooperau,

adică alegeau ei înşişi tinerii şi viitorii lor colegi. Începănd cu epoca modernă, s-a

trecut la o recrutare liberă, accesibilă unui cerc mai larg. Principiul accesibilităţii

este deschis pentru toţi cetăţenii în virtutea principiului de egalitate, principiu

formulat încă în 1789, în declaraţia Drepturilor Omului şi Cetăţenului. Aplicarea

48

acestui principiu prevede că nici un candidat nu poate fi îndepărtat din cauza

concepţiilor sale religioase sau a convingerilor sale politice.

Pentru ca recrutarea să fie eficientă, este nevoie de a ţine cont de o serie de

principii ca :

a) alegerea cu discernămînt a surselor de recrutare;

b) efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;

c) efectuarea recrutării conform unui plan elaborat în mod diferenţiat;

d) determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de necesităţi

detaliate sub forma descrierilor de post;

e) informarea exactă în domeniul cerinţelor postului prin textul reclamei.

Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii,

evitîndu-se deciziile de circumstanţă luate de la o zi la alta. De aceea, o măsură

foarte importantă este elaborarea unui plan de recrutare ce ar include: culegerea

informaţiilor pentru planificarea recrutării; organizarea posturilor şi a oamenilor;

plecările; studiul postului; calculul necesităţilor directe; calculul necesităţilor de

recrutare.

Se deosebesc cîteva metode de recrutare:

1) Publicitatea. Aici este important de reţinut că trebuie folosite la maximum,

orice forme de reclamă. Pentru aceasta urmează să fie elaborată o simplă schemă

de acţiune. Pentru început se furnizează în mass-media informaţia despre locul

vacant.

Altă metodă de reclamă poate fi prin afişare, cu anunţarea funcţiilor libere,

pregătind anunţurile cu lista posturilor, gradul de calificare, salariu, beneficii, alte

detalii ce ar prezenta interes.

2) Reţeaua de cunoştinţe. Este o metodă mai puţin eficientă, deoarece cuprinde

elemente de favorism. Dezavantajele ei sunt evidente: riscul aprecierilor

subiective, a formării „clanurilor”; aria de cuprindere este limitată.

3) Căutarea persoanelor. Se recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru

posturi ce necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atît

localizarea şi identificarea persoanelor care posedă calităţile şi experienţa cerute,

49

cît şi motivarea acestora. Ea vizează, în mod direct, cei mai competenţi candidaţi,

foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată; rezultatele nu sunt afectate de

factorii nerelevanţi.

4) Folosirea consilierilor pentru recrutare. Avantajul ei constă în faptul că noi

delegăm unor persoane competente împuterniciri de a se ocupa cu recrutarea

specialistilor.

5) Fişierul cu potenţiali angajaţi. Este o practică utilizată mai ales în West, şi

este foarte utilă. Şi pentru Republica Moldova credem, că un rol major l-ar avea

instituirea unui Registru al funcţiilor publici şi al potenţialilor angajaţi în serviciul

public.

Atunci cînd vorbim despre recrutare, specificăm 2 tipuri de surse ale acesteia:44

a) Surse interne, cînd din interiorul aceleiaşi organizaţii selectăm personal.

Reprezintă un tip de promovare. Avantajele acestei surse: moralul bun al celui

promovat, o mai bună evaluare a abilităţilor candidatului, costuri reduse pentru

unele funcţii, motivaţia pentru performanţe bune, determină o succesiune normală

a promovării; angajare numai la nivelul necesităţilor. Dezavantajele: reproducerea

internă a resurselor umane; posibilitatea apariţiei unor probleme psihice şi morale

ale celor nepromovaţi; apariţia unor „lupte politice” interne pentru promovare

necesită planuri puternice de dezvoltare a managementului.

b) Surse externe, adică apelăm la persoane din afara organizaţiei.

Avantajele ei sunt: înnoirea personalului cu noi perspective; cheltuieli mai mici

decît la pregătirea unui angajat propriu; lipsa unor grupuri de suporteri în

organizaţie. Dezavantajele: este posibilitatea de a selecta nu pe cel mai bun şi

potrivit, poate apărea o discordanţă morală şi psihică între candidaţii interni, se

necesită timp mai mare de „acomodare” sau orientare a angajatului.

Ulterior recrutării, se aplică selectarea, care reprezintă alegerea celui mai

potrivit candidat pentru ocuparea funcţiei date. Procesul de selectare a personalului

poate fi efectuat prin 2 metode: empirică (bazată doar pe diplome, recomandări şi

impresii) şi ştiinţifică (bazată pe criterii şi metode complexe).

44 Cojocaru Sv. Managementul resurselor umane. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.50

50

Din punct de vedere teoretic, selectarea resurselor umane trebuie considerată

drept proces de armonizare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi

aptitudinile psihointelectuale ale candidatului selectat, este procedeul prin care se

alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit

post. O selectare riguroasă presupune următoarele etape:

- Întocmirea unui curriculum vitae – constituie punctul de pornire în orice

proces de selectare. Este considerat drept unul dintre cele mai legere

procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice, dar care nu este o

autobiografie, ci un document concis, care trebuie să ofere şansa unui

interviu.

- Elaborarea unei scrisori de prezentare, drept o însoţire a unui curriculum vitae,

ce conţine elemente specifice, nemenţionate în curriculum.

- Interesul. În dependenţă de natura organizaţiei, interesul poate fi realizat de

mai multe persoane. Utilizarea lui ca instrument în procesul de selectare, permite

de a oferi candidaţilor informaţii mai detaliate referitor la funcţia solicitată şi la

organizaţie în în ansamblu. Un interviu structurat şi bine condus, contribuie la

îmbunătăţirea relaţiilor cu publicul şi evident, la crearea şi promovarea imaginii

pozitive a organizaţiei. Nu mai puţin important este faptul, că se poate aprecia

compatibilitatea celor care conduc interviul cu cei interesaţi, astfel, rezolvîndu-se

parţial şi problema climatului psihologic în colectiv.

- Testarea. Este un procedeu de selectare mai complex şi prevede aprecierea

performanţelor candidatului la funcţia dată. Se practică 3 categorii de teste: de

abilitate, de personalitate şi de motivare. Examenul medical, este indicat a fi cerut

printre alte condiţii (specifice pentru administraţia publică).

- Angajarea. Este ultima etapă a procesului de selectare cu legislaţia în vigoare.

Dacă e să ne referim nemijlocit la sectorul public, menţionăm că în lucrările

ştiinţifice şi operele literare se arată că, încă din antichitate s-au impus drept criterii

de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici: originea, situaţia materială,

relaţiile personale, forţa opiniei, pregătirea, inteligenţa, etc. Ponderea acestor

51

criterii şi ridicarea lor la nivel de principii legislative ori de guvernare, a variat

după cum a evoluat societatea, după caracterul regimului politic.

Lucrările de ştiinţa administraţiei, de regulă, analizează 2 mari categorii de metode

de recrutare a funcţionarilor publici:

a) metodele nedemocratice, care includ în această sferă metodele folosite în

deosebi în antichitate şi evul mediu: hazardul, norocul, ereditatea, nepotismul,

favoritismul ş.a.

b) metodele democratice, cele folosite (sau cel puţin proclamate) de

administraţiile moderne şi contemporane: selectarea politică, selectarea

intelectuală, selectarea profesională.

La baza aplicării lor stau 2 principii de bază:

- egalităţii, în sensul creării unor condiţii egale la concurs pentru solicitanţi

- meritului.

Se disting mai multe forme de recrutare în administraţia publică. Într-o viziune,45

recrutarea poate fi: Generală – dacă ea se face pentru posturile de rang inferior,

adică cele ce presupun o muncă de complexitate redusă şi se realizează prin

mijloace simple, cum cum ar fi: anunţurile, ofertele de servicii în mass-media. Pot

fi folosite în acest scop şi oficiile forţelor de muncă. Specializată – utilizată pentru

angajarea unui personal cu calificare mai înaltă, adică a funcţionarilor de rang

mediu. Aici e nevoie de metode eficiente pentru investigarea surselor de personal.

Drept primă sursă pot servi instituţiile de învăţămînt superior, mediu de

specialitate, altă sursă – organele administraţiei publice. Elitară – se face pentru

posturi de rang superior. Baza acestei recrutări o formează de regulă sursele

existente în cadrul organului administraţiei publice, prin intermediul promovării

sau transferării.

Unul dintre procedeele de recrutare este desemnarea persoanelor în funcţii,

în baza recomandărilor emise de diferite comisii. În acest caz, ar fi de dorit, ca cei

care realizează recrutarea, să se edifice din timp asupra diferitelor însuşiri şi

trăsături de caracter ale celui care urmează să fie repartizat în administraţia

45 Platon M. Serviciul public în Republica Moldova. – Editura AAP, Chişinău, 1997, - p.130

52

publică, pentru a se evita pe cît posibil, încadrarea celor care nu doresc sau nu au

calităţile necesare. De altfel, în literatura de specialitate, este unanim recunoscut

faptul că acest mod de recrutare are unele neajunsuri, care determină o reţinere în

utilizarea lui.46

Recrutarea prin repartiţie se poate realiza şi prin actul administrativ de

repartizare în muncă, eliberat de oficiile forţei de muncă din cadrul autorităţilor

competente în problemele potenţialului uman.

Al treilea mod de recrutare, ce se utilizează în domeniul administraţiei publice,

este recrutarea liberă. Această metodă, după cum arată practica, pe lîngă avantaje,

are şi unele dezavantaje, printre care remarcăm posibilitatea de manifestare a

subiectivismului. Avantajele ţin în special, de a acorda conducătorului posibilitatea

de a-şi forma echipa pe baza opţiunilor proprii.

Metoda cea mai avantajoasă, unanim apreciată, atît de teoreticieni, cît şi de

practicieni, este metoda concursului, larg promovată în toată lumea. Această

metodă permite lărgirea sferei de recrutare pentru funcţiile din administraţia

publică, dînd posibilitate, în acelaşi timp prin prin caracterul său public, realizării

unui control din partea cetăţenilor asupra felului în care se face recrutarea

personalului din administraţia publică. Printre avantaje poate fi menţionat faptul

că, existenţa unei comisii de specialişti, presupune - cel puţin teoretic - realizarea

unei aprecieri obiective şi prin urmare, garanţia recrutării celor mai buni. Unii

autori, însă, au exprimat şi anumite reţineri cu privire la această metodă. Astfel, se

consideră că printr-o organizare formală, acest procedeu poate fi transformat într-

un instrument care să garanteze recrutarea persoanelor preferate.

Concursul, la rîndul său, poate determina şi neajusuri la locul de muncă –

pentru cei care se prezintă şi nu reuşesc şi, de asemenea, poate prezenta

dezavantaje, atunci cînd se dau aprecieri formale pentru a se facilita sau determina

plecarea unor persoane necorespunzătoare sau considerate incomode. După cum se

poate observa, aceste dezavantaje sunt de natură subiectivă, adică ţine de

46 Iovănaş I. Elemente ale ştiinţei administraţiei. – Editura Politică, Bucureşti, 1967, vol.I, - pct. 28

53

corectitudinea celor responsabili de organizarea sau desfăşurarea concursului,

sistemul în sine prezentînd avantaje incontestabile.

Doctrina reliefează 2 sisteme47, în care se încadrează statele din lume:

Sistem închis. În cadrul lui, recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici se

efectuiază în baza unor reglementări specifice. Funcţia publică este organizată în

baza sistemului de carieră, caracterizat prin următoarele elemente: recrutarea este

efectuată la intrarea în sistemul public, intrarea în cadrul organic sau într-un corp

ierarhic de posturi; categoriile omogene de posturi; cariera se realizează conform

unei succesiuni de posturi prin promovarea de la un grad obţinut la altul superior,

condiţiile de promovare sunt prestabilite juridic; sistemul este închis pentru

intrarea în el pe parcursul carierei a candidaţilor din exterior.

a) Sistem deschis, unde recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici este

supusă unei reglementări specifice. Funcţia publică este organizată în baza

sistemului de posturi şi se caracterizează prin următoarele componente: sunt

definite bine posturile în care se recrutează; recrutarea se efectuiază la anumite

posturi sau funcţii specifice în baza profilurilor de competenţă ce sunt deschise

tuturor candidaţilor potriviţi din interior, cît şi din exteriorul sectorului public,

înaintarea în funcţia publică este posibilă la toate nivelurile; cariera obţinută în

conformitatea succesiunii postului; lipsa condiţiilor generale prestabilite pentru

accesul în posturi; sistemul deschis la intrare pe parcursul carierei.

Pentru Republica Moldova, Constituţia în art. 16(2) stipulează că „Toţi

cetăţenii Republicii Moldova sunt egali în faţa legii şi a autorităţilor publice, fără

deosebire de rasă, naţionalitate, origine etnică, limbă, religie, opinie, apartenenţă

politică, avere sau de origine socială”. Iar art. 39 prevede: „Cetăţenii Republicii

Moldova au dreptul de a participa la administrarea treburilor publice nemijlocit,

precum şi prin reprezentanţii lor. Oricărui cetăţean i se asigură, potrivit legii,

accesul la o funcţie publică”. Dar, Legea Serviciului Public48 stabileşte anumite

restricţii pentru persoanele care vor să ocupe o funcţie publică. Conform art. 11 nu

47 Cojocaru Sv. Sisteme de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici în formarea funcţionarilor publici şi rolul lor în realizarea reformelor administraţiei publice. – Materialele conferinţei ştiinţifico-practice, AAP, 19 mai 1998, Chişinău, p.11848Legea Serviciului Public din 04.05.1995. // Monitorul Oficial nr.16 din 02.11.1995, - art.11

54

poate ocupa o funcţie publică persoana care este considerată, prin hotărîre

judecătorească, incapabilă sau cu o capacitate de exerciţiu restrînsă; are

antecedente penale, rezultate din infracţiuni intenţionate ce nu au fost ridicate sau

stinse în modul stabilit de lege; nu este aptă din punct de vedere medical, pentru

exercitarea funcţiei conform certificatului medical de sănătate, dacă pentru funcţia

dată sunt stabilite cerinţe speciale faţă de sănătatea persoanelor în cauză.

Funcţionarul public nu poate ocupa o funcţie în subordinea sau sub controlul

funcţiilor deţinute în acceiaşi autoritate publică sau în altele de rudele lui directe

(părinţii, fraţii, surorile, copiii) sau de rudele lui prin alianţă (soţul, soţia, părinţii,

fraţii, surorile soţiei, soţului). În cazul în care sunt încălcate aceste restricţii,

funcţionarul public este transferat într-o funcţie care ar exclude o astfel de

subordonare, iar dacă transferul este imposibil, unul este concediat, la decizia

organului ierarhic superior

Tot Legea serviciului public stipulează că dreptul de a se angaja în serviciul

public îl au cetăţenii Republicii Moldova, indiferent de rasă, naţionalitate, sex,

confesiune, care domicializează permanent în Republică, posedă studiile

corespunzătoare şi sunt apte din punct de vedere medical pentru exercitarea

funcţiei, conform certificatului medical de sănătate şi nu i se aplică restricţiile

prevăzute de art. 1149. Persoana care se angajează în serviciul public trebuie să

cunoască limba moldovenească în limitele prevăzute de legislaţia privind

funcţionarea limbilor pe teritoriul Republicii Moldova.

Ocuparea funcţiilor publice se face prin angajare, numire, alegere, concurs50.

Funcţiile de specialişti se ocupă prin angajare şi concurs. Funcţiile de conducere

se ocupă prin numire, alegere şi concurs. Ocuparea funcţiilor publice prin numire

se efectuează de autoritatea publică ierarhic superioară sau de persoana cu funcţie

de răspundere împuternicită. Ocuparea funcţiilor publice prin angajare, alegere şi

concurs se efectuează de autoritatea publică în cadrul căreia persoana urmează să

lucreze.

49 Ibidem, - art.1350 Ibidem, - art.14

55

Funcţiile publice le ocupă persoanele care au gradul de calificare necesar. Dacă

persoanele care se încadrează în serviciul public nu au gradul de calificare

respectiv li se stabileşte o perioadă de probă, conform art. 16 al Legii. Modul de

ocupare a funcţiilor publice prin angajare, numire, alegere şi concurs, cu excepţia

cazurilor stabilite de legislaţie, este determinat de Guvern.

La nivel local, conform Legii privind administraţia publică locală, un rol

important în politica de personal îl joacă consiliul local, în calitate de autoritate

deliberativă. În domeniul vizat, consiliul îndeplineşte următoarele atribuţii:51

- alege la propunerea primarului, viceprimarul (viceprimarii)

- numeşte, pe bază de concurs, secretarul consiliului, eliberează din funcţie

viceprimarul şi secretarul consiliului;

- aprobă la propunerea primarului, organigrama şi statele primăriei, ale

structurilor autonome şi serviciilor publice ale consiliului local;

- numeşte şi eliberează din funcţie, în condiţiile legii, conducătorii agenţilor

economici şi ai instituţiilor publice de interes local care se află sub autoritatea sa;

Astfel, vedem că în Republica Moldova se recurge mai des la numire, care se

face în baza recomandărilor emise, apelîndu-se cu preponderenţă la reţeaua de

cunoştinţe.

În ceea ce priveşte organizarea concursurilor, există Hotărîrea Guvernului

nr.192 din 01.03.2004, în care se stipulează Regulamentul cu privire la ocuparea

prin concurs a funcţiilor publice vacante52.

În întreaga activitate de recrutare a personalului pentru administraţia publică,

avînd în vedere caracterul programat al acesteia, în cazul unei administraţii în

proces de transformare specific pentru Republica Moldova, trebuie avută în vedere

şi problema repartizării raţionale a personalului în cadrul autorităţilor

administraţiei publice, care trebuie să se realizeze ţinîndu-se seama cu consecvenţă

de cele 2 cerinţe dominante ce pot asigura un personal competent: stabilitatea

personalului în administraţia publică (este o problemă de mare actualitate, ce

51 Legea privind administraţia publică locală, nr.486–XVI din 28.12.2006. // Monitorul Oficial din 09.03.2007, - art.14 52 Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova prin care se aprobă Regulamentul cu privire la ocuparea prin concurs a funcţiilor publice vacante, nr.192 din 01.03.2004

56

priveşte în special funcţionarii publici de specialitate de nivel superior şi mediu

urmărind eliminarea fluctuaţiei existente); pe de altă parte, este necesară o

primenire permanentă a funcţionarilor, care se poate realiza prin determinarea unei

modalităţi, dirijate, atît din punct de vedere teritorial, cît şi al nivelurilor ierarhice.

II.3. Formarea şi perfecţionarea resurselor umane

în Administraţia Publică

Problemă importantă, ce preocupă tot mai mult organizaţiile la etapa actuală,

este existenţa unor angajaţi, care nu mai reuşesc să ţină pasul în domeniul

profesional, cu mutaţii ce au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din

economia modernă. Tot mai des apare problema cînd, salariaţii consideraţi ani în

şir ca eficienţi pe posturile lor, îşi onorează cu o tot mai mare dificultate

responsabilităţile, avînd succese din ce în ce mai modeste.

Astfel, formarea şi perfecţionarea salariaţilor, a devenit o cerinţă a timpului.

Fiecare funcţionar, se poate convinge din propria experienţă, că pentru a activa

eficient, el are nevoie de o pregătire şi o perfecţionare permanentă. Aceste exigenţe

determină, în mod obligatoriu, modificarea structurală a raportului dintre

pregătirea continuă a cadrelor şi toate noutăţile furnizate de ştiinţă şi practică.

Ar fi binevenit de aplicat realizările obţinute în domeniul instruirii prin

introducerea unei politici generale, care ar ţine cont de cerinţele imediate, cît şi de

necesităţile de termen lung. Experienţa ţărilor Europei de West, demonstrează

utilitatea unei abordări diagnostice, bazată pe examinarea cerinţelor şi identificarea

obiectivelor în cadrul priorităţilor de nivel naţional prin programe orientate.53

Ajustarea prestării instruirii la necesităţile reale ale administrării, poate cere

numai un mecanism mic de bază (consultaţii, cercetări sau altele) în scopul

asigurării unui dialog între prestatorii instruirii şi solicitanţii ei. Eforturile

preliminare de cercetare a pieţei şi planificare a instruirii ar putea contribui mult la

o ajustare mai calitativă dintre ofertă şi cerinţă pentru toate categoriile de cadre. În

prezent, analiza instruirii la serviciu, este problema revăzută de majoritatea ţărilor

53Promovarea performanţei şi profesionalismului în serviciul public. – Documente SIGMA, nr.21, „OECD, 39, Paris, 1997, - p. 42

57

europene. Spre regret, deseori instruirea nu este evaluată suficient în termeni de

efecte ce se produc asupra celor instruiţi şi nu întotdeauna reflectă necesităţile

departamentului. Eforturile în scopul ameliorării situaţiei date sunt neglijate de

oficialităţi şi organizaţii profesionale, deşi o astfel de neglijare poate fi eliminată

prin consultări ce ţin de obiective şi metode de instruire. Apreciind creşterea

resurselor umane şi financiare alocate instruirii şi importanţa problemelor în

vigoare, se cere o considerare mai asiduă a acestora pentru viitor. Posibil că pentru

avansarea funcţionarilor poate fi considerată un argument de forţă în favoarea

adoptării principiului de identificare a instruirii în termeni de context şi impact real

asupra calificării lor şi „how-how”-ul funcţionarilor în cauză.

Indiferent de modalitatea de formare, avînd permanent în vedere că

„administraţia înseamnă a conduce cu oameni, o acţiune determinată în favoarea

altor oameni” şi că valoarea unei administraţii, depinde de valoarea şi

productivitatea oamenilor ce o compun, este cazul să menţionăm necesitatea

realizării unei formări, pregătiri cît mai complecte a acestora. Pregătirea

profesională teoretică şi practică a personalului din administraţia publică trebuie

avută în vedere în acţiunea de formare a acestora, pornind de la caracterul

multilateral şi specializat al activităţii în administraţia publică, caracter ce

determină şi o pregătire profesională diferenţiată.

Instruirea la serviciu a cadrelor serviciului public a fost neglijată o perioadă

îndelungată. Numai către sfîrşitul anilor ”60, guvernele au început să descopere

necesitatea instruirii la serviciu pentru funcţionarii publici. Pregătirea profesională

este un proces de instruire, pe parcursul căruia, participanţii acumulează cunoştinţe

necesare pentru desfăşurarea activităţii lor. Ea cuprinde 2 aspecte: formarea şi

perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte scopul dezvoltării unor

capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţilor

existente.54 Eficienţa acestor 2 procese depinde de preocupările pentru aplicarea în

practică a cunoştinţelor însuşite. În cazul în care nu reuşeşte aplicarea acestora,

atunci ele nu au nici o valoare.

54 Cojocaru Sv. Managementul resurselor umane. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.74

58

Înainte de a trece la instruire, este necesară o analiză compexă, ce ar consta

în definitivarea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire. Pentru

stabilirea acestor cerinţe, se bazează pe nivelul existent de pregătire, iar din analiza

informaţiilor referitoare la cunoştinţele, dexterităţile, deprinderile de muncă şi

atitudinea angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de pregătire

profesională.

Pregătirea profesională poate fi organizată sub diferite forme în cadrul

organizaţiilor, în unităţi specializate sau în instituţii de învăţămănt superior. Cel

care elaborează un curs de pregătire profesională trebuie să ţină cont de unele

aspecte. Elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la

locul de muncă al cursantului. Ele au rolul de a orienta, a explica cauzele şi a

promova noi realizări, performanţe. Experienţa este o parte componentă,

importantă a procesului de pregătire profesională. Persoana care concepe

programul va avea în vedere participarea activă a cursanţilor. Comunicarea este o

problemă dificilă a activităţii practice. Schimbările de atitudine urmează

schimbările de comportament. La elaborarea proiectului programului de pregătire

profesională este necesar să participe mai multe compartimente, care vor stabili

metodele de studiere, mijloacele de pregătire, conţinutul, locul de pregătire şi alte

aspecte.

Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării,

funcţie de eşalonarea lucrării, se împart în continuie şi discontinuie. Programele

continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor

legale, fiind utilizate, în special, pentru formarea specialiştilor. Avantajele acestor

programe constau în: concentrarea participanţilor asupra conţinutului procesului de

pregătire, continuitatea procesului de instruire şi facilitatea unui schimb de opinii

între participanţi. Printre dezavantajele acestora pot fi: faptul că, participanţii sunt

sustraşi din activitate pentru o anumită perioadă, ce provoacă unele dificultăţi în

realizarea obiectivelor. Programele discontinue implică 2-3 subperioade de

pregătire. Avantajele acestor programe constau în legătura mai strînsă între

procesul de instruire şi activitatea organizaţiei.

59

Instruirea urmăreşte următoarele obiective55:

- Adaptarea calificărilor şi aptitudinilor la schimbările tehnologice şi de alt

ordin din serviciul public, în scopul de a îmbunătăţi performanţele funcţionarilor

publici, prin adaptarea lor la schimbările în cadrul noilor tehnologii, noii legislaţii

etc.

- Dezvoltarea eficienţei executării sarcinilor cu scopul reducerii posturilor.

- Promovarea mobilităţii orizontale, prin prestarea instruirii în scopul însuşirii

experienţei necesare pentru îndeplinirea unei noi sarcini la acelaşi nivel ierarhic,

pentru îmbunătăţirea flexibilităţii şi a adaptabilităţii cadrelor serviciului public.

- Creşterea motivării cadrelor.

- Îmbunătăţirea administrării resurselor umane (echitatea dintre bărbaţi şi

femei).

- Îmbunătăţirea relaţiilor dintre serviciul public şi beneficiari şi îmbunătăţirea

serviciilor prestate publicului.

- Susţinerea cooperării cadrelor.

- Dezvoltarea cooperării internaţionale.

De asemenea în procesul instruirii funcţionarilor trebuie să ţinem cont de cîteva

principii56. Considerarea instruirii profesionale a personalului public drept o parte

componentă a activităţii statului, o direcţie prioritară în realizarea politicii de

cadre, o latură indispensabilă a activităţii în rîndul cadrelor de conducere. Potrivit

opiniei larg vehiculate în lume, învăţămîntul calitativ constituie temelia viitorului,

calea spre civilizaţia contemporană. Multe state se află în afara unei sarcini care nu

are alternativă: înfăptuirea reformei cardinale în sfera învăţămîntului, elaborarea

unei politici care ar cuprinde întregul proces instructiv de formare a cadrelor din

administraţia publică.

a) Asigurarea caracterului de perspectivă al instruirii, ţinînd seama de

evaluarea dezvoltării administraţiei publice centrale şi locale, complexitatea

55 Sisteme de instruire a serviciului public din ţările OFCD. – Documente SIGMA, Paris, 1997, nr.16, - p.756 Ganenco L. Probleme ale politicii de personal în practica administraţiei publice. – Editura AAP, Chişinău, 2002, p. 29

60

problemelor şi funcţiilor organelor statului şi ale verigilor de conducere, aplicarea

unor concepţii şi tehnologii inovatoare.

b) Menţinerea nivelului profesional la cotele pe care le dictează situaţia.

c) Pregătirea şi perfecţionarea profesională în scopul internaţionalizării.

Adaptarea la regulile generale.

d) Caracterul continuu şi obligatoriu al instruirii profesionale a tuturor

funcţionarilor publici, legate de dezvoltarea profesională multilaterală a

personalului, de planificarea şi realizarea carierei, avansarea lui în post, luarea în

considerare a intereselor personale ale colaboratorilor.

Ceea ce se cere implementat, în primul rînd, este abordarea sistemică a

perfecţionării funcţionarilor publici, dat fiind faptul că însăşi reforma

administraţiei publice alcătuieşte un sistem de activităţi. O astfel de abordare

presupune studierea şi analiza necesităţilor de instruire profesională şi finalizată cu

evaluarea procesului de pregătire profesională.

Trăsăturile din cadrul diverselor modalităţi de instruire, reprezintă rezultatul

tipic al culturii administrative respective. Sistemul sofisticat de instruire în timpul

serviciului în Anglia este, în mare măsură, o consecinţă a programului de instruire

preliminară. Sistemele de instruire în Germania şi Franţa, au neglijat o perioadă

îndelungată de timp instruirea în timpul serviciului, elaborînd şi prestînd doar

instruirea preliminară şi iniţială.

În multe ţări, instruirea preliminară este prestată de şcoli specializate sau

universităţi în domeniul administraţiei publice. În Germania şi Franţa, o astfel de

instruire este oferită aplicînd următoarea formulă: audienţii care au frecventat

cursurile sunt deja angajaţi ai serviciului public şi li se atribuie statutul respectiv,

(dar aceasta se face în dependenţă de cursurile frecventate). În orice caz, ei dispun

de un anumit salariu pe parcursul frecventării acestui curs. Perioada instruirii

preliminare variază de la 3 ani, funcţie de nivelul educaţiei generale şi categorie.

Cursurile de iniţiere şi de orientare sunt oferite în primii 2 ani de muncă în

administraţie. Durata acestor cursuri poate fi de la 4 la 6 săptămîni. Cursurile de

instruire în timpul serviciului reprezintă tipul principal de instruire în administraţia

61

publică. Obiectivul lor este de a califica cadrele pentru noile sarcini, în contextul

mişcării orizontale a cadrelor şi / sau pregătirii cadrelor pentru promovare. Pot fi

desfăşurate în formă de seminare şi ateliere, dar poate să încludă diferite conferinţe

la locul de muncă, prin intermediul dezvoltării sarcinilor monitorizate de către un

inspector instruit.

Instrucţiunea asigură ca funcţionarii publici să dobîndească noi cunoştinţe şi

abilităţi necesare pentru sporirea eficienţei şi productivităţii muncii lor57. Pot fi 3

forme de instrucţiuni. Mai întîi, materialele ce conţin instrucţiuni, se propun

funcţionarilor să le citească singuri. În al doilea rînd, pot fi oferite cursuri şi

seminare, atunci cînd este necesar să se prezinte informaţia de către cineva. În al

treilea, se propun instrucţiunile la locul de muncă. În acest caz, şeful sau altă

persoană oferă instrucţiunile respective în legătură cu modul în care se execută

ceva. Instituţia publică responsabilă în Franţa de formarea funcţionarilor teritoriali

francezi este CNFIT. În Irlanda, Olanda, Suedia, instruirea în cadrul administraţiei

este benevolă. În Belgia, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia, Spania şi

Marea Britanie, funcţionarul public nu este obligat să frecventeze anumite lecţii,

dar aceste lecţii sunt o condiţie favorabilă promovării. În unele ţări, posibilitatea de

a frecventa lecţiile de instruire profesională suplimentară, o are numai funcţionarul

public cu un anumit stagiu de activitate în domeniu şi cu aprobarea instituţiei care

l-a angajat. În Olanda, Finlanda a fost liberalizat complet sistemul de instruire a

funcţionarilor de prim rang şi căile de selectare a acestora. Fiecare organizaţie

asigură instruirea în baza propunerilor sale obiective şi poate folosi oricare centru

de instruire doreşte ea – de stat sau particular, oferind instruirea în domeniul

obiectivelor urmărite de prim rang. Procedurile sunt deschise: solicitanţii din

administraţia propriu-zisă, precum şi cei din alt sector profesional, la nivel de stat

sau particular, concurează direct şi ca egali. Marea Britanie are un sistem de

instruire care, datorită caracterului său original, este menţionat drept valoros.

Cabinetul de Ministri, responsabil de organizarea administraţiei publice, oferă un

program de instruire la nivel înalt, care este obligatoriu pentru funcţionarii publici

57Ibidem. – p.36

62

de gradul II (grad ierarhic înalt). Reprezentanţii atît din sectorul de stat, cît şi din

cel particular, pot participa la acest program intern.

Se disting cîteva tehnici de instruire ori dezvoltare profesională: instruirea

direct la lucru, rotaţia lucrului, antrenarea şi ucenicia, lecţia şi prezentările video,

instruirea de vestibul, jucarea rolului şi modelarea comportamentului, studiul de

caz, autostudiul şi studierea programată şi altele.

În Republica Moldova, formal, toţi funcţionarii publici pot fi beneficiari ai

instruirii, însă prea puţină instruire se prestează pentru nivelurile superioare şi

inferioare ale cadrelor serviciului public. Ponderea instruirii revine cadrelor

administrative de nivel mediu, deşi se depun eforturi considerabile în prestarea

instruirii pentru funcţionarii publici superiori. Pentru moment, perfecţionarea, la

noi, este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă o prioritate. În perioada

actuală de transformare, prin care trece Republica Moldova, activitatea de formare

şi perfecţionare a cadrelor ar trebui să derivă un proces continuu şi organizat, care

să ţină cont atît de schimbările ce au loc în trecerea la economia de piaţă, cît şi de

cele de perspectivă.

Legea Serviciului public, prin art.21, reglementează pregătirea de specialişti

pentru serviciul public, perfecţionarea lor profesională. Şi anume:

1) Pregătirea de specialişti pentru serviciul public se efectuează în instituţii de

învăţămînt specializate în domeniul administrării publice şi în alte instituţii de

profil.

2) Funcţionarii publici îşi perfecţionează pregătirea profesională prin diverse forme

de instruire în sistemul de stat de pregătire şi reciclare a cadrelor.

3) Funcţionarii publici urmează cursuri de perfecţionare o dată la 4 ani.

4) Rezultatele instruirii şi nivelul de calificare obţinut se iau în consideraţie la

avansarea în serviciu.

În practică se aplică principiul unei interpătrunderi a funcţionarilor cu studii

medii şi superioare. Se consideră neraţională, în acest sens, ocuparea de către

candidaţii cu studii superioare a funcţiilor pentru care este suficientă pregătirea

medie de specialitate. Pregătirea personalului pentru funcţii de conducere de nivel

63

superior, cu un pronunţat caracter politic presupune, pe lîngă absolvirea unei

instituţii de învăţămînt superior, şi o pregătire temeinică post-universitară. Practica

ne dovedeşte că în cadrul studiilor postuniversitare se cere, alături de asimilarea

diferitelor prevederi legale privind funcţionarea administraţiei publice, să fie

însuşită ştiinţa administraţiei, să se cultive abilitatea de a se orienta în principiile

administraţiei publice şi în materiile fundamentale politico-juridice şi economice

din această sferă. O astfel de pregătire nu poate fi asigurată nemijlocit în organele

administraţiei publice, în virtutea complexităţii acestui proces, dar numai în

instituţii de învăţămînt postuniversitar, specializate în domeniul administrării

publice şi în baza unor programe de studii, care ar corespunde condiţiilor ce

urmează ulterior a fi satisfăcute de funcţionarii publici.

Procesul de pregătirea profesională a funcţionarilor din Republica Moldova,

a parcurs cîteva etape, pînă la edificarea unui sistem.

Primul pas a fost în anul 1993, cînd a avut loc deschiderea Academiei de

Studii în domeniul Administrării Publice.58 (din 22 aprilie 1998 – Academia de

Administrare Publică). Apoi, în 1995, a fost adoptată Legea Serviciului Public,

care rămîne a fi actul de bază ce reglementează activitatea funcţionarilor publici.

Următorul pas s-a realizat în anul 1996, prin constituirea Direcţiei pentru

Politica de Cadre pe lîngă Guvernul Republicii Moldova, care avea în componenţa

sa o secţie, în a cărei atribuţii intră perfecţionarea profesională şi evaluarea muncii

funcţionarilor publici.

În 1997 – elaborarea Regulamentului de conferire a gradelor de calificare

funcţionarilor publici59 şi în 1998 este elaborat şi aprobat Clasificatorul unic al

funcţiilor publice.60

A fost aprobată Strategia de reformă a administraţiei publice în Republica

Moldova, inclusiv Planul de implementare a Strategiei de reformă a administraţiei

publice centrale în Republica Moldova.61

58Decretul Preşedintelui R.M. privind pregătirea cadrelor pentru organele administraţiei de stat şi de autoadministrare locală din 21 mai 1993. // Revista „Administraţia Publică”, 1993, nr.1, - p.359 Monitorul Oficial, nr.63 din 25.08.199760 Monitorul Oficial, nr.35-36 din 30.04.199861 Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova, nr. 1402 din 30.12.2005 Cu privire la aprobatea Strategiei de reformă a administraţiei publice centrale în Republica Moldova.

64

Practic, fiecare minister, serviciu, organizează instruirea personalului din

sistemul său şi acesta este un lucru binevenit. Astfel, se realizează instruirea

profesională ramurală sau departamentală. O atare practică este foarte utilizată în

străinătate. De exemplu, în Portugalia, în cadrul Ministerului Muncii şi

Solidarităţii, activează Institutul Formării Profesionale, care are ca atribuţii

principale executarea politicii de formare profesională, elaborată de Guvernul

Portugaliei.

Dar de o importanţă majoră rămîne a fi instituţia de învăţămînt, care în

Republica Moldova este Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele

Republicii Moldova. Obiectivele ei constau în pregătirea cadrelor, care au menirea

să folosescă în activitatea lor metode moderne de dirijare, bazate pe principiile noi

ale serviciului public. Este vorba despre o nouă concepţie de pregătire a cadrelor,

despre pregătirea funcţionarilor publici profesionişti, ceea ce corespunde întocmai

obiectivelor reformei administraţiei publice.

Modelul actual de instruire a parcurs 3 etape :

a) 1993 – 1995, cînd, practic, s-au făcut primii paşi în pregătirea

postuniversitară a cadrelor.

b) 1995 – 1997, are loc o specializare. Academia devine beneficiară a unui

proiect de pregătire a cadrelor didactice în cadrul Programului TACIS

„Consolidarea administraţiei guvernamentale şi serviciului public în Republica

Moldova”.

c) 1997, cînd se deschid pentru prima dată studii universitare în domeniul

administraţiei publice.

Alături de pregătirea personalului pentru organele administraţiei publice,

conform unui program de lungă durată, perfecţionarea se impune ca o activitate de

instruire periodică şi ridicare a nivelului profesional al personalului în termene

reduse şi are ca obiectiv amplificarea cunoştinţelor, îmbunătăţirea aptitudinilor şi

deprinderilor practice de activitate administrativă a cadrelor. În această direcţie,

Academia este instituţia care prestează servicii de reciclare pentru funcţionarii

publici de orice nivel.

65

Trebuie să ţinem cont că, în realizarea procesului de instruire a personalului

din administraţia publică, este necesar de a cunoaşte caracteristicile specifice ale

procesului de învăţămînt pentru adulţi.62

- Adulţii sunt elevi care se orientează către persoana lor. Această calitate

creşte odată cu capacitatea de a utiliza experienţa acumulată în timpul procesului

de învăţare şi de a organiza acest proces în jurul problemelor din viaţa cotidiană.

- Adulţii tind să fie participanţi activi. În timpul procesului de învăţare adulţii

nu tolerează experienţa pasivă, care este caracteristică procesului de educare

formală.

- Adulţii tind să valideze noile informaţii, folosind propriile standarde şi

experienţe.

- Adulţii învaţă mai bine într-un mediu ambiant în care pot colabora unii cu

alţii. Procesul de învăţare se bazează pe un parteneriat echilibrat între instructori şi

cei instruiţi.

Pe baza caracteristicilor procesului de învăţare, specific adulţilor, programul

de instruire trebuie :

1) Să ofere deschis şi determinant pentru cercetare şi experiment.

2) Să ofere oamenilor oportunitatea de a se exprima liber.

3) Să ofere oamenilor oportunitatea de a –şi asuma răspunderea pentru ceea ce

au învăţat şi de a-şi folosi experienţa ca sursă în procesul de învăţare.

Şi ultima ce trebuie să avem în vedere este că, educaţia şi trainingul vor trebui să

fie centrate mai degrabă pe dezvoltarea şi cultivarea abilităţilor, decît pe

transmiterea automată a unor cunoştinţe (metode, instrumente, tehnici), considerate

adesea general aplicabile.

Evaluarea performanţelor resurselor umane în administraţia publică

Gestionarea carierei funcţionarului public.

Printre activităţile desfăşurate cu personalul din organele administraţiei publice

este evaluarea performanţelor angajaţilor. Managementul defineşte în mod diferit

noţiunea de evaluare. P.Lemaitre defineşte evaluarea ca o operaţiune de elaborare

62 Şaptefraţi T. Unele probleme în activitatea cu personalul din AP. – Revista ”Administraţia Publică”, Chişinău, 2000, - nr.1

66

periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceştia

a progreselor înregistrate şi a acţiunilor necesare a fi întreprinse în viitor.

Evaluarea mai este definită ca un ansamblu de procese, prin intermediul cărora se

emit judecăţi de valoare la adresa salariaţilor din organizaţie, consideraţi separaţi,

în calitate de titulari ai anumitor posturi, cu scopul relevării elementelor esenţiale a

modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor de exercitare a competenţelor şi

responsabilităţilor, al acordării de recompense şi sancţionări, al stabilirii

modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, al conturării perspectivelor de

promovare.63

Evaluarea poate avea un rol benefic, atît pentru organizaţie, cît şi pentru

indivizi, dar numai în cazul cînd este efectuată corect. Practica demonstrează că ea

des este un proces destabilizator sau chiar destructiv al relaţiilor dintre conducere

şi personalul de execuţie. Din aceste considerente urmează ca această măsură să fie

efectuată cu precauţie. Caracteristicile unui proces eficient de evaluare al

angajaţilor ar putea fi:

a) Procesul trebuie să fie standard, riguros şi cît mai obiectiv posibil.

b) Evaluarea trebuie să fie în relaţie directă cu munca depusă şi cu performanţa

realizată.

c) Evaluarea trebuie să fie strîns legată de fişa postului, care este în

concordanţă cu responsabilităţile de lucru ale angajatului.

d) Aprecierea subiectivă a şefului trebuie să fie doar o componentă a

procesului.

Procesul trebuie gîndit să cuprindă şi formarea aptitudinilor necesare pentru cei

delegaţi cu responsabilitatea aprecierii personalului.

f) Evaluarea trebuie să stea la baza sau chiar să fie parte integrantă a deciziilor

de promovare, de transfer a măsurilor disciplinare sau de demitere a angajaţilor,

dacă este cazul.

63 Cojocaru Sv. Managementul Resurselor Umane. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.94

67

e) Evaluarea trebuie să ajute şi să susţină luarea deciziilor privind dezvoltarea

carierei personale a angajaţilor, dezvoltarea lucrului în echipe şi dezvoltarea

întregii organizaţii.

Se deosebesc două tipuri de evaluare:

1) Evaluarea neformală este întreprinsă ori de căte ori aceasta este

necesară. Relaţiile zilnice între manager şi salariat oferă multiple ocazii, în care

poate fi evaluată performanţa salariatului. Evaluarea neformală, realizată prin

conversaţie sau prin examinare, se utilizează îndeosebi atunci, cînd timpul

disponibil este limitat şi nu permite întreruperea activităţii celui examinat.

2) Evaluarea sistematică are un caracter formal şi presupune un contact

oficial între manager şi salariat, consemnarea impresiilor şi observaţiilor despre

performanţa salariaţilor efectuîndu-se în scris. În acest caz, managerul poate fi

asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a garanta faptul că

evaluarea sa este corectă.

Evaluarea urmăreşte mai multe obiective care pot fi grupate în patru categorii:

I. Obiective organizaţionale:

- Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea

organizaţiei.

- Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind

resursele umane.

- Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor.

- Ameliorarea eficacităţii organizaţionale.

- Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate.

- Realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura

organizatorică.

II. Obiective psihologice.

- Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a

atrage atenţia superiorilor.

- Şansa dialogului.

68

- Cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor

organizaţiei.

- Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.

III. Obiective de dezvoltare.

Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de

performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.

IV. Obiective procedurale.

- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.

- Gestiunea carierei.

- Identificarea necesităţilor de formare şi perfecţionare.

- Ameliorarea relaţiilor inter- personale.

- Dimensionarea salariilor.

- Sesizarea dificienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.

În aşa mod, putem afirma cu certitudine că cariera unui funcţionar public este

strîns legată de modul cum va fi efectuată evaluarea performanţelor sale în cadrul

organizaţiei. De fapt, perspectivele carierei constituie un factor determinant în

reţinerea celor mai buni funcţionari în serviciul public şi recunoaşterea

capacităţilor profesionale prin promovare reprezintă o încurajare majoră pentru

îmbunătăţirea performanţei şi calificărilor lor.

Cunoaşterea şi înţelegerea dezvoltării profesionale a carierei, modul în care

deciziile şi alegerile carierei sunt luate, intrarea şi plecarea din viaţa organizaţiei

asigură o bază de date importante pentru managerii resurselor umane. Informaţia

privind cariera contribuie la percepţia diferenţelor individuale printre angajaţi,

motivelor şi influenţei numeroaselor variabile asupra satisfacţiei din lucru şi asupra

productivităţii.

În toate sistemele serviciului public dezvoltarea carierei este bazată simultan

pe doi factori: superioritatea, pe de o parte, şi aprecierea aptitudinilor profesionale,

pe de altă parte. În timp ce primul din aceste elemente nu crează probleme

specifice datorită faptului că avansarea se produce automat, al doilea element este

mult mai delicat. El încurajează motivarea şi profesionalismul funcţionarilor

69

publici. Oricum, ca şi în multe ţări ale Europei de West, stabilirea criteriului

obiectivităţii în aprecierea performanţei crează variate probleme, indiferent de

prevederile legislative care, în unele cazuri, stabilesc proceduri concrete.

Dificultăţile implicate în identificarea şi gradarea funcţionarilor publici sunt, mai

mult sau mai puţin, similare în majoritatea serviciilor publice, atăt în Europa, cît şi

în afara ei. De aceea avansarea ce poate fi efectuată în acest domeniu este foarte

relativă. Chiar în cele mai reuşite sisteme, majoritatea oficialităţilor sunt apreciate

cu note înalte, de aceea, în analiză finală, superioritatea este criteriul principal de

promovare. Însăşi noţiunea de carieră presupune o avansare în post, grad.

În limbajul serviciului public, referindu-se la carieră, se face o distincţie netă

între noţiunile de promovare şi avansare. În primul caz, agentului i se acordă noi

responsabilităţi însoţite de obicei, de o majorare a salariului, în al doilea caz este

vorba doar de o progresie salarială, funcţionarul rămînînd în aceeaşi funcţie. Şi

una, şi alta, trebuie să fie prezente, în mod obligatoriu, în cadrul unei politici de

personal, mai ales în administraţia publică. Dar ea de multe ori trezeşte suspiciuni.

Preocuparea pentru egalitarism între agenţii publici, dar şi între categorii, corpuri

sau profesii, blochează deseori, crearea unui sistem eficient de promovare. Teama

de favorism pentru unii indivizi sau grupuri, reticenţa de a fi evaluat în baza

performanţelor reale, suscită o rezistenţă destul de puternică din partea

personalului şi a reprezentanţilor lui. Dorinţa de a evita conflictele sau contestările

permanente, provoacă, adesea, la superiorii ierarhici, atitudini ce generează

subminarea promovării în baza meritelor, preferîndu-se principiul egalităţii în cel

al vechimii în muncă. Astfel, este promovat „după merit” cel cu o vechime mai

mare în muncă.

De notat, că în serviciile publice organizate conform principiilor sistemului

de posturi, nu există promovări în decursul carierei, nici progresări salariale

conform unei ordini fixe. Avansarea depinde de negocierile individuale şi de

acordurile stabilite în cadrul convenţiilor colective. Unele sisteme ale serviciului

public au instituit proceduri specifice, ce permit de a evidenţia mai clar eforturile

deosebite ale agenţilor.

70

În ceea ce priveşte mobilitatea în cadrul organizaţiei, aceasta, din punct de

vedere administrativ, este un mijloc de menire a flexibilităţii şi eficacităţii unei

agenţii publice. Din punctul de vedere al funcţionarilor, ea oferă posibilitatea de

familiarizare cu alte domenii de activitate, de a dobîndi noi aptitudini, de a putea

circula liber sau de a-şi dezvolta cariera.

Formele juridice ale mobilităţii: 64

a) detaşări temporare.

b) mutaţii permanente.

Ca instrumente ale mobilităţii pot servi:

- echipe de proiect: echipe de funcţionari create pentru o perioadă scurtă,

pentru a realiza anumite proiecte.

- cooperarea structurală cu agenţii de personal interimar.

- acorduri de cooperare dintre ministere în scopul efectuării schimbului de

personal specializat sau excedentar.

Procesul mobilităţii în cadrul serviciului public este frînat de diverşi factori ca

complexitatea reglementărilor şi procedurilor, obstacole emoţionale sau

psihologice (frica de a pierde postul, rezistenţe faţă de schimbare, obstacole legate

de exercitarea funcţiilor ce cer aptitudini profesionale sau tehnice specifice.

La acest capitol, ceea ce ţine de evaluarea şi gestionarea carierei

funcţionarilor publici în Republica Moldova, nu putem spune că avem instituit un

atare mecanism, bine pus la punct. Din simplul motiv că pînă la 1990, avansarea în

posturi se făcea pe linie de partid şi nu putea fi vorba de o reală evaluare a lucrului

făcut, ci doar o apreciere a loialităţii faţă de partid.

Legea Serviciului Public reglementează, însă foarte laconic, prin art.22,

mecanismul atestării funcţionarilor. Astfel pentru ameliorarea activităţii serviciului

public, îmbunătăţirea procesului de selecţionare, repartizare şi educare a cadrelor,

pentru stimularea perfecţionării profesionale, ridicarea calităţii şi eficienţei muncii,

pentru asigurarea salariului în raport cu rezultatele muncii, funcţionarii publici, cu

64 Demian N. Serviciul public. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.45

71

excepţia celor care deţin funcţii de rangul întîi, sunt supuşi atestării periodice (o

dată la 3 ani).

Autorităţile publice centrale şi autorităţile administraţiei publice locale

creează comisii de atestare, care acţionează în baza unui regulament aprobat de

aceste autorităţi. Comisia de atestare apreciază activitatea funcţionarului public,

competenţa lui profesională, cultura juridică, capacitatea de a lucra cu oamenii şi

corespunderea funcţiei pe care o deţine. În conformitate cu rezultatele atestării

funcţionarilor, autoritatea publică decide asupra corespunderii acestora funcţiei

deţinute, asupra conferirii gradului de calificare, majorării sau reducerii salariului

funcţiei, stabileşte, schimbă sau anulează sporurile la salariul funcţiei, cu excepţia

sporurilor pentru grad de calificare şi vechime în muncă, îi recomandă pentru

cursuri de perfecţionare, pentru includere în rezerva de cadre.

Plus la aceasta, juridic, mai este reglementată avansarea acestora în serviciu

şi procedura de conferire a gradelor de calificare funcţionarilor publici. Avansarea

în serviciu a funcţionarului public se face prin transferarea într-o funcţie superioară

sau prin conferire a unui grad de calificare superior. De dreptul la avansare în

serviciu beneficiază funcţionarii care au obţinut rezultate mai bune în muncă, au

dat dovadă de spirit de iniţiativă, îşi perfecţionează continuu pregătirea

profesională, sunt incluşi în rezerva de cadre şi au gradul de calificare necesar.

Drept concluzie putem spune că, promovarea constituie unul din

instrumentele cele mai eficiente care contribuie la stimularea atitudinii şi la

motivarea angajatului în vederea creşterii randamentului activităţii proprii şi în

consecinţă a creşterii eficienţei de ansamblu a administraţiei publice. Iar această,

promovarea, trebuie efectuată foarte atent şi corect, în urma unei evaluări reale.

Concedierea funcţionarului public.

Drept consecinţă a necorespunderii cerinţelor înaintate, poate surveni

concedierea. Este un proces inevitabil în acest caz, dar absolut necesar. Pentru că

un funcţionar public are menirea de a realiza anumite interese generale şi dacă el

nu este în stare, atunci el nu are ce căuta în serviciul public. Este momentul cînd

managerul trebuie să fie nonemotiv şi foarte obiectiv, pentru că autoritatea publică

72

nu este o organizaţie de caritate şi filantropismul nu este deloc propice în acest caz.

Deşi concedierea mai presupune şi demisionarea, la propria iniţiativă. Este o altă

parte a problemei, care însă vizează pe fiecare în parte.

În art.28, Legea Serviciului Public, se menţionează că, temeiurile încetării

serviciului public sunt următoarele. Încetarea serviciului public are loc în temeiul

şi modul stabilit de legislaţia muncii. Serviciul public încetează şi în cazul:

a) neexecutării obligaţiilor prevăzute la art.10, alin. 2;

b) încălcării restricţiilor prevăzute la art.11, alin.3;

c) comiterii încălcărilor enumerate la art.30, alin. 4;

d) nerespectării exigenţelor speciale prevăzute la art.12, alin. 1;

e) refuzului de a depune jurămîntul, prevăzut la art.15;

f)pierderii cetăţeniei Republicii Moldova;

g) expirării împuternicirilor în funcţia publică;

h) demisionării în legătură cu schimbarea conducătorilor autorităţii publice, a

persoanelor care deţin funcţii de rangul întîi şi a persoanelor care deţin funcţiile

prevăzute la art.14, alin 8;

i) demisionării conform art.29, alin.1;

2) Încetarea serviciului public în cazurile prevăzute la alin.1, lit.a), b), c), d), e), f),

g), şi h) are loc prin concedierea funcţionarului, la iniţiativa autorităţii publice.

3) Încetarea serviciului public în cazul prevăzut la alin.1, lit. i), are loc prin demisie

la cererea funcţionarului public, din proprie iniţiativă.

4) Concedierea sau demisia funcţionarului în cazurile prevăzute la alin.2 şi alin. 3,

se efectuează de autoritatea publică de a cărui competenţă ţine încadrarea

funcţionarului în serviciul public.

73

CAPITOLUL III. Domeniile de reorganizare şi perfecţionare în cadrul gestiunii resurselor umane în domeniul administrativ

III.1. Probleme majore în procesul de elaborare şi implimentare a politici de personal în administraţia publică

În ultimii ani suntem martorii unui fenomen ale cărui dimensiuni cresc foarte

repede şi care necesită măsuri urgente de eradicare. Atenţia lumii întregi este

focalizată asupra faptelor scandaloase în care sunt implicaţi un număr mare de

funcţionari publici. În 1988, a avut loc un scandal la nivel european, în care Edita

Cressan, comisar european a fost învinuită de nepotism. Recent un congressman

din /Orano/ a fost acuzat de corupţie de proporţii, pentru care urmează să fie privat

de libertate şi să plătească suplimentar amendă. Prin aceste exemple, am vrut să

conduc la ideea că în lume tot mai mult se discută asupra unor aşa fenomene din

sectorul public, ca corupţia: patronajul, abuzul de putere, mituirea, nepotism etc.

Acest fenomen are statut internaţional şi este „durerea de cap” a tuturor statelor,

diferenţa constînd doar în ce măsură el este conceput şi proporţiile în care se

manifestă.

Corupţia în organele de administrare a fost prezentă în toate timpurile. Încă

din antichitate se aborda problema traficului cu slujbele. S-au căutat şi chiar s-au

găsit formule juridice pentru vînzarea de posturi. Este vorba de „contractus

sufragii”, reprezentînd un contract potrivit căruia cel care dorea să fie încadrat într-

o slujbă, făgăduia o sumă de bani unui demnitar, pentru ca acesta să stăruiască să-l

numească în slujba respectivă65.

Heidenheimer clasifică definiţiile corupţiei în trei categorii:

1) utilizarea puterii publice pentru interese personale;

2) schimb necorespunzător de bani sau favoruri pentru influenţă sau putere;

3)speciale sau scopuri personale.

Corupţia există de mai multe feluri :

a) după gradul de extindere, distingem corupţie mică, de rutină, acută;

65Vedinaş V. Statutul funcţionarului public. – Bucureşti, p.15

74

b) după modul din care este percepută de populaţie, avem corupţie albă,

cenuşie, neagră.

S-a elaborat şi o formulă, chiar, a corupţiei, care constă în următoarele:

MONOPOL + DISCREŢIE - CONTABILITATE = CORUPŢIE

Sondaje ale opiniei publice din diferite colţuri ale lumii, indică că, populaţia

vede în administrarea publică un nivel ridicat de corupţie. Studii recente de la

Banca Mondială, dovedesc o corelaţie strînsă între nivelul corupţiei şi nivelul

economiei dintr-un stat. În acest sens corupţia ar fi una din variabilele esenţiale ce

ar explica eşecul reformelor democratice şi sărăcia în creştere continuă.

Fenomenul corupţiei nu a ocolit nici Republica Moldova, el fiind cel mai

mare obstacol în calea reformării şi relansării Republicii Moldova în toate

domeniile, inclusiv în administrarea publică. Varietatea formelor de manifestare a

corupţiei, la fel ca şi motivul unui comportament corupt, depind de factorii ce

generează corupţia. Pe lîngă factorii generali, aşa ca instabilitatea politică, există şi

alţi factori strîns legaţi de structura sectorului public şi care uneori pot fi

neutralizaţi prin intervenţiile bine găndite în administrarea statului. În general,

fiecare domeniu, în care funcţionează structurile de stat, conţine cîte ceva, pentru

care agenţii din sectorul privat sunt gata să plătească: comanda de stat, beneficii

din partea statului, transferuri, poziţii privilegiate pe piaţă, credite la o rată a

dobînzii mai joasă decît cea de piaţă, obţinerea unor poziţii de monopol prin

licenţiere, facilităţi, beneficii (reducerea sumei impozabile sau reducerea sumei

directe a impozitelor), economic de timp aşa-numiţii „bani uşori”), schimbări în

legi şi regulamente, obţinerea posturilor înalte,

Cauzele corupţiei în Republica Moldova sunt determinate de factorii legali,

instituţionali, economici, politici, sociali şi morali. Legislaţia contradictorie şi

învechită reprezintă cauzele legale ale corupţiei. Lipsa implementării nemijlocite a

Strategiei de combatere a corupţiei, lipsa transparenţei în procesele de luare a

deciziilor, nivelul înalt al discreţiei în lucrul funcţionarilor publici, politici care

generează rent- seeking – toţi aceşti factori reprezintă cauzele instituţionale ale

corupţiei.

75

Cauzele economice includ salariile joase pentru funcţionarii publici. Aceasta

le impune unei părţi considerabile a funcţionarilor publici dilema: integritate

personală sau supraveţuirea. Cauzele morale şi cele sociale ţin de degradarea

valorilor morale în rîndurile funcţionarilor publici, precum şi de lucrul

nesatisfăcător al mijloacelor de informare în masă în educaţia unei toleranţe faţă de

fenomenul corupţiei.

Într-o mare măsură nu lucrează vre-un mecanism, care ar fi îndreptat spre

selectarea persoanelor potrivite, care ar corespunde tuturor cerinţelor pentru

îndeplinirea funcţiilor în primul rănd din punct de vedere al profesionalismului,

calităţilor morale. Deseori se observă evident, că la diferite funcţii se numesc

persoane, care nu posedă calităţile respective, mai mult ca atît, în aceste funcţii se

numesc persoane cu interese meschine, fapt ce duce la adîncirea corupţiei,

comiterea de sustrageri, alte infracţiuni, care prejudiciază cetăţenii şi statul în

întregime. Analizînd problema cadrelor, se poate de menţionat că numărul

funcţionarilor publici, conform statelor, în ministere, servicii, consilii raionale este

de aproximativ 88,9% real încadraţi, locuri vacante fiind de aproximativ 11,1%.66

Apare întrebarea aici pentru cine sunt rezervate aceste locuri. Răspunsul ar fi:

pentru „oamenii noştri”. Din motivul că nu este un secret că subiectivismul în

autorităţile publice este de un grad foarte înalt. Tot mai dese sunt cazurile, cînd

persoanele sunt angajate în serviciul public în baza favorismului, patronajului. Dar

aceste fapte trec parcă neobservate. Pentru că nu vor să fie observate.

În clasamentele internaţionale locul Moldovei după calitatea guvernării şi

nivelul corupţiei variază în funcţie de metodologia utilizată, dar în orice caz nu este

unul deloc avantajos. Conform evaluărilor Transparency International, Moldova

este plasată în grupul ţărilor cu un nivel înalt al indicelui corupţiei. Pe scară

descrescîndă de la 10 la 0 ( unde 0 este corupţia totală şi 10 – lipsa completă a ei)

în anul 2000, Moldova a fost situată la nivelul de 2,6. Pe această scară, Moldova

este plasată pe locul 76 din 90 de ţări, după Coasta de Fildeş, fiind urmată de

Ucraina şi Venesuela.

66 Obreja E., Caraşciuc L. Corupţia în Moldova: fapte, analiză, propuneri. – Transparency International Moldova, Chişinău, 2002

76

De la declararea independenţei, au fost adoptate un şir de legi, hotărîri,

destinate combaterii corupţiei. În 1999, Guvernul Republicii Moldova a adoptat

Programul de combatere a corupţiei, crimei organizate şi protecţionismului, şi

implimentarea acestui program terebuie să fie prima prioritate a guvernului.

Direcţiile principale ale implimentării politicii anti-corupţie în Republica Moldova

includ studierea fenomenului corupţiei şi particularităţile acestuia în sistemul

juridic şi reforma legislativă ale Republicii Moldova, optimizarea gestionării

sectorului public, îmbunătăţirea sistemului auditului de stat, măsurilor de

îmbunătăţire a transparenţei autorităţilor de stat.

În legătură cu necesitatea unei activităţi mai eficiente în lupta cu corupţia se

menţionează unele abateri de la respectarea legii sau că această luptă în unele

cazuri nu poate fi efectuată datorită golurilor în legislaţie. Astfel Procuratura

Generală indică că: „nu se asigură garanţiile stipulate în art.6, lit.c) a Legii privind

combaterea corupţiei şi protecţionismului, care prevede asigurarea funcţionarilor

publici cu salarii de la bugetul de stat şi cu privilegii în mărimea corespunzătoare

competenţei şi răspunderii lor, fapt care ar oferi acestora şi familiilor lor un nivel

de trai decent şi ar exclude într-o măsură considerabilă manifestările de corupţie şi

protecţionism”, că lupta cu fenomenele corupţiei şi protecţionismului se duce

practic prin aplicarea prevederilor Codului penal şi rareori ale Codului cu privire la

contravenţiile administrative şi nu a Legii privind combaterea corupţiei şi

protecţionismului.

De asemenea, în Republica Moldova, un grup de lucru al Transparency

International-Moldova activează în cadrul proiectului Programului Naţiunilor

Unite pentru Dezvoltare, 01/002 ”Consolidarea capacităţilor naţionale pentru

combaterea corupţiei în Republica Moldova”. Transparency International-Moldova

a elaborat un bloc de propuneri, care ar putea fi incluse în Programul Naţional

Anti-Corupţie. La elaborarea propunerilor s-a ţinut cont de prevederile

Programului de activitate a Guvernului, iniţiativele Pactului de Stabilitate în

Europa de Sud-Est, Convenţiile Europene asupra Corupţiei, elaborate de Comitetul

77

de Ministri pe lîngă Consiliul Europei, experienţa unor state în acest domeniu,

precum şi de golurile în activitatea de combatere a corupţiei.

Combaterea corupţiei începe cu elaborarea unor noi sisteme, mai multă

competitivitate, transparenţă şi responsabilitate în guvernămănt. De rînd cu

acestea, strategiile anti-corupţie trebuie să fie concentrate spre perfectarea

instituţiilor înclinate spre corupţie, cu implicarea populaţiei. Ea trebuie să ia parte

la diagnosticarea, cît şi la tratarea acestui viciu şi la pedepsirea celor vinovaţi.

Progresul în această direcţie poate fi încet şi costisitor din punct de vedre politic. O

strategie eficientă în acest sens ar cuprinde şi iniţiativa managerilor superiori;

implicarea societăţii civile, cooperarea pe plan naţional şi internaţional.

Avînd în vedere seriozitatea problemei corupţiei, care poate pune în pericol

stabilitatea şi securitatea societăţii, dezvoltarea socio-economică şi politică,

legăturile dintre corupţie şi alte forme de crime, în special, crima organizată şi

crimele economice, inclusiv spălarea banilor, că corupţia este un fenomen ce nu

recunoaşte hotarele, în acest sens colaborarea internaţională fiind primordială, s-a

adoptat codul internaţional de conduită pentru funcţionarul public.

Codul prevede că serviciul public presupune încrederea, implicînd datoria de a

activa în interesul public. De aceea ”loialitatea” funcţionarului public trebuie să fie

îndreptată spre interesul general al statului său exprimat prin instituţiile

democratice. Oficialii publici trebuie să se asigure că ei îşi îndeplinesc sarcinile

eficient, efectiv şi integru, în concordanţă cu legislaţia şi actele administrative. Ei

trebuie întotdeauna să asigure o administrare cît mai raţională a resurselor

materiale şi umane. Trebuie să fie atenţi, cinstiţi şi imparţiali. Trebuie să evite

orice tratament preferenţial necorespunzător a unor persoane în mod special şi

orice discriminare. Funcţionarul public nu trebuie să utilizeze autoritatea cu care

este investit pentru îmbunătăţirea afacerilor sale economice sau a familiei sale. Nu

are dreptul să se angajeze în vreo tranzacţie economică sau să aibă vreo activitate

financiară, comercială, incompatibile cu statutul său de funcţionar public.

Funcţionarul public este obligat să-şi declare activităţile comerciale. Nu trebuie să

utilizeze banii publici, informaţia de serviciu în interese care nu au legătură cu

78

funcţia. Nu poate accepta sau solicita orice cadou ce ar influenţa într-un mod sau

altul o decizie.

Astfel, se observă vădit că corupţia în autorităţile publice duce la nişte

consecinţe dezastruoase pentru întregul stat şi că trebuie să ne implicăm serios în

lupta internaţională contra corupţiei, protecţionismului, subiectivismului.

III.2. Rolul personalului în realizarea reformei administraţiei publice

Reforma administraţiei publice este o parte integrantă a întregului proces de

modernizare a societăţii în tranziţie. Dat fiind că în această perioadă sistemul social

suferă schimbări esenţiale, activitatea autorităţilor statale şi a comunităţilor locale

nu poate rămîne în parametrii săi cîndva stabiliţi. Reforma administraţiei publice

este nu numai o urmare, un rezultat, dar şi o condiţie, o premisă primordială a

funcţionării cu succes a sistemului politic şi a celui economic. Discrepanţele în

timp apărute între reforma diverselor segmente ale societăţii blochează procesul

modernizării şi cauzează prejudicii serioase evoluţiei spre noi forme de organizare

a vieţii sociale.

Toate schimbările structural-organice, instituţionale şi funcţionale ale

administraţiei publice, produse în republică la etapele reformei, au putut fi posibile

datorită rolului deosebit al factorului uman, adică al personalului care activează în

administraţia publică. Reformarea şi funcţionarea în condiţii noi a structurilor

administrative fac să devină necesară constituirea unui sistem calitativ nou de

formare şi funcţionare a aparatului autorităţilor administraţiei publice. Principalele

cerinţe faţă de personalul din autorităţile administraţiei publice sînt: nivel înalt al

pregătirii profesionale, grad înalt de competenţă în exercitarea funcţiilor,

neutralitate politică. O însemnătate deosebită capătă aceste cerinţe faţă de personal

în condiţiile desfăşurării reformei administraţiei publice, căci la ordinea de zi apare

necesitatea soluţionării unor probleme vitale neordinare. Iată de ce este firească şi

necesitatea unei reglementări noi a activităţii personalului încadrat în aparatul

autorităţilor administraţiei publice, ceea ce confirmă odată în plus adevărul că

79

desfăşurarea eficientă a reformei este imposibilă fără o nouă viziune asupra

personalului care o promovează.

Serviciul public, în conformitate cu legea nominalizată, înseamnă totalitatea

autorităţilor publice şi activitatea persoanelor ce ocupă posturi în aparatul acestor

organe, orientate spre realizarea atribuţiilor acestor autorităţi în diferite domenii de

activitate. După structura sa serviciul public are trei componente: autorităţile

publice, personalul angajat în ele şi activitatea acestui personal orientată spre

exercitarea atribuţiilor. Toate aceste trei componente sînt în reformare şi

influenţează concomitent asupra stării întregului sistem al administraţiei publice.

Din aceasta derivă raţionamentul că instituţionalizarea serviciului public este o

parte integrantă a reformei administraţiei publice, iar personalul constituie suportul

ei principal.

Funcţionarii publici contribuie la implementarea prevederilor reformei

administraţiei publice manifestîndu-se ca promotori ai reformei. Activitatea

funcţionarilor ţine, în primul rînd, de crearea unui climat sănătos în cadrul

autorităţilor administraţiei publice. Foarte important în acest sens este

conştientizarea de către ei a obiectivelor reformei şi a mijloacelor de realizare a

acestor obiective. Pornind de la aceasta, funcţionarii publici îşi determină singuri

rolul în găsirea modalităţilor de a soluţiona problemele cu care se confruntă

administraţia publică în procesul de reformare. De rînd cu aceasta, funcţionarii

publici au menirea să influenţeze, prin activităţile lor, crearea unui climat de

susţinere a reformei administraţiei publice. Ei pot obţine aceasta prin demonstrarea

practică a utilităţii transformărilor ce se desfăşoară în sfera administraţiei publice şi

prin gestionarea corectă a proceselor reformatoare în sfera administraţiei publice şi

prin gestionarea corectă a proceselor reformatoare, punînd accent pe soluţionarea

problemelor prioritare ale administraţiei publice.

Încă o posibilitate a funcţionarilor publici de a influenţa buna desfăşurare a

reformei administraţiei publice este organizarea operativă şi eficientă a executării

deciziilor ce vizează reforma, prin folosirea raţională a resurselor materiale,

financiare, umane şi informaţionale predestinate reformei, precum şi prin

80

participarea directă la procesul decizional, înaintînd proiecte de documente pentru

adoptare în care s-ar conţine măsuri promovate şi implementate a reformei.

Aceasta decurge din sarcinile generale ale serviciului public care constau în

executarea prevederilor Constituţiei şi legislaţiei, apărarea drepturilor şi intereselor

legitime ale persoanelor fizice şi juridice, asigurarea unei activităţi a autorităţilor

publice conforme cu scopurile, sarcinile şi competenţele lor, perfecţionarea

organizării activităţii administraţiei publice, pregătirii profesionale a funcţionarilor

publici.

Organizarea raţională a activităţii funcţionarilor publici, urmărind

satisfacerea cerinţelor umane, trebuie să ducă la sporirea eficienţei administraţiei

publice, la organizarea raţională a activităţii ei, avînd drept scop ameliorarea

tuturor transformărilor din societate. Funcţionarii publici sînt direct interesaţi să

contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de realizare a reformei administraţiei

publice şi la dobîndirea unor rezultate pe care le aşteaptă societatea. Atingerea

acestor obiective depinde în mare măsură de rolul pe care îl oferă funcţionarului

public statutul său juridic67.

Transformările ce au loc astăzi în administraţia publică, implementarea

principiilor noi de organizare şi funcţionare a ei, presupun o viziune nouă asupra

drepturilor, obligaţiunilor, responsabilităţilor funcţionarilor publici, precum şi

asupra exigenţelor faţă de pregătirea lor profesională. Aceasta reiese din

complexitatea proceselor caracteristice pentru administraţia publică la etapa

actuală în legătură cu implementarea noilor metode şi tehnici de administrare,

instituirea unor noi relaţii între funcţionarii publici, bazate pe pîrghii manageriale

moderne. Trebuie de menţionat că statutul juridic al funcţiei publice de regulă se

stabileşte în dependenţă de:

- nivelul autorităţii publice care angajează funcţionarul;

- rolul acestei funcţii în structura autorităţii publice;

- caracterul şi nivelul de competenţă profesională obligatoriu pentru ocuparea

acestei funcţii.

67 Legea serviciului public. nr. 443-XII din 04.05.1995

81

În scopul unificării cerinţelor pentru implementarea prevederilor statutului

juridic al funcţiei publice, în cadrul reformei, s-au întrodus un şir de măsuri care

integrează activitatea personalului în mecanismul de sprorire a eficienţei organelor

administraţiei publice. Printre aceste măsuri, evidenţiem elaborarea la nivel

naţional a unui clasificator unic al funcţiilor publice şi a caracteristicilor-model de

calificare a lor, aprobat prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.151 din

23 februarie 2001 „Despre aprobarea Clasificatorului unic al funcţiilor publice”,

inclusiv Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.522 din 20.05.2004 „Despre

aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea funcţionarilor publici”68. Astfel,

prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.711 din 15.07.2005, a fost

aprobat Planul de acţiuni privind analiza funcţională, elaborarea şi implementarea

Strategiei de reformă a administraţiei publice centrale în Moldova69. Referitor la

reforma sectorului public, Guvernul a dispus prin Hotărîrea sus-menţionată, că

ministerele şi alte autorităţi administrative centrale vor întreprinde toate acţiunile

necesare pentru implementarea Planului de acţiuni, inclusiv furnizarea

informaţiilor solicitate de responsabilii de realizare a acestuia. Respectiv, Unitatea

de coordonare a reformei administraţiei publice (grupul de experţi din cadrul

Aparatului Guvernului) va informa sistematic Comisia guvernamentală privind

reforma administraţiei publice centrale despre mersul executării Planului de acţiuni

privind analiza funcţională, elaborarea şi implementarea Strategiei de reformă a

administraţiei publice centrale în Moldova70.

De asemenea, o importanţă majoră o are şi proiectul de lege cu privire la

funcţia publică şi statutul funcţionarului public. Adoptarea acestui act este şi o

parte componentă a reformei. Respectiv, dacă în legea existentă încă se observă

lacune, uneori destul de controversate, atunci sperăm că în legea nouă lucrurile vor

sta altfel. Mai ales că a fost adoptat un nou pachet de legi care direct sau indirect

68 Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.522 din 20.05.2005 despre aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea funcţionarilor publici69 Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.711 din 15.07.2005 pentru aprobarea planului de acţiuni privind analiza funcţională, elaborarea şi implementarea Strategiei de reformă a administraţiei publice centrale în Moldova70 Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.790 din 01.08.2005 Cu privire la aprobarea Planului de acţiuni pentru realizarea Programului de activitate a Guvernului pe anii 2005-2009 „Modernizarea ţării-bunăstarea poporului”

82

sunt în legătură cu legea serviciului public, cu domeniul public. Acest fapt deja

generează foarte multe neclarităţi şi lacune unde stipulările legislative se bat cap în

cap.

III.3. Politica de personal şi procesul integrării în structurile europene

Exercitarea funcţiei publice este subordonată unor principii care stau la baza

acesteia şi anume:

- asigurarea promtă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz de putere

şi presiuni politice, a tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici;

- selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriul competenţei

profesionale;

- egalitatea şanselor la intrarea şi la promovarea în corpul funcţionarilor

publici;

- stabilitatea funcţionarilor publici – una dintre principalele condiţii pentru ca

un serviciu public să funcţioneze bine. Experienţa necesară în exercitarea

atribuţiilor, puterilor şi competenţelor ce le revin funcţionarilor publici potrivit

funcţiei pe care o deţin se poate obţine prin asigurarea unei stabilităţi în funcţia pe

care o ocupă.

Dacă sub acest aspect stabilitatea prezintă interes pentru buna funcţionare a

serviciului public, ea – stabilitatea – prezintă interes şi pentru funcţionarul public

care, încă de la ocuparea funcţiei, doreşte să fie apărat de eventualele abuzuri ale

conducerii serviciului public, care să nu poată să-l înlăture din funcţie după bunul

său plac, ci numai în condiţiile legii71.

Un serviciu public permanent serveşte la satisfacerea cerinţelor de calificări

profesionale şi de neutralitate. Ceea ce implică neutralitatea este, în primul rînd,

separarea nivelului politic de cel administrativ şi absenţa intervenirii în formă de

suporteri interesaţi în gestiunea carierelor.

71 Administraţia publică: aspecte practico-ştiinţifice, probleme şi perspective. - Chişinău, 2004, - p.171-173

83

Desfăşurîndu-şi activitatea fără influenţe de ordin politic, fără prejudecăţi,

fără să urmărească interese materiale sau de altă natură, funcţionarul public trebuie

să fie un exemplu, un model de corectitudine şi conduită civică.

Planul de acţiuni Uniunea Europeană – Republica Moldova, recomandat

pentru implementare la Bruxelles în cadrul celei de-a VII-ea reuniuni a Consiliului

de cooperare Republica Moldova – Uniunea Europeană, a pus în faţa statului

nostru sarcini concrete pentru promovarea unei societăţi moderne în vederea

integrării Moldovei în structurile economice şi sociale europene.

Dezvoltarea insuficientă a administraţiei publice constituie un obstacol în

calea spre integrarea europeană. În acest sens Republica Moldova va trebui să

depună eforturi considerabile pentru dezvoltarea unei administraţii la nivelul

standardelor moderne, europene. Aceasta presupune crearea noilor structuri

administrative, precum şi încadrarea în serviciul public a funcţionarilor

profesionişti, stabili, responsabili, imparţiali, pregătiţi corespunzător pentru a

asigura funcţionarea unei administraţii publice eficiente, capabile să satisfacă

exigenţele mereu crescînde ale cetăţenilor.

Modernizarea administraţiei publice constituie un prim pas pe care trebuie

să-l facă Republica Moldova în procesul de aderare la Uniunea Europeană şi poate

fi realizată doar cu personal temeinic pregătit pentru aceasta.

Eficienţa şi eficacitatea modernizării, în perspectivă europeană, a

administraţiei publice depind de calitatea şi competenţa profesională a personalului

angajat în administraţia publică, precum şi de felul în care el va promova ideile de

integrare europeană. Pentru a fi eficienţi în îndeplinirea sarcinilor şi atribuţiilor ce

le revin, funcţionarii trebuie să posede competenţe necesare, să-şi evalueze

continuu necesităţile de instruire şi să le adapteze mereu la schimbările permanente

din administraţie.

În aceste condiţii formarea europeană a funcţionarilor publici la nivel atît

teoretic, cît şi practic, capabili să asigure derularea eficientă a procesului de

integrare europeană, devine de o actualitate deosebită. Multitudinea schimbărilor

survenite în administraţia publică în procesul de modernizare a ei solicită

84

funcţionarilor publici adaptarea activităţii lor la exigenţele europene. Un funcţionar

se integrează corespunzător în sistemul actual de administrare, se poate afla şi în

imposibilitatea de a-şi realiza eficient obligaţiunile funcţionale, fiind depăşit

profesional.

Astfel, devine o necesitate stringentă perfecţionarea pregătirii profesionale a

personalului din administraţia publică şi, în acest context, crearea unui Centru de

perfecţionare care va asigura serviciul public cu cadre de un înalt nivel profesional

şi în care funcţionarii publici ar putea beneficia de o instruire de calitate, ceea ce

le-ar permite exercitarea obligaţiunilor funcţionale la nivelul corespunzător

standardelor europene. La moment Academia de Administrare Publică are

competenţe în acest domeniu. Perspectiva implementării politicii cu privire la

perfecţionarea profesională a personalului din administraţia publică ar include, şi

ulterior realizate obiectivele preconizate.72

Modernizarea politicii personalului public reprezintă una dintre concepţiile

esenţiale ale reformei administraţiei publice atît în Europa centrală, cît şi în Europa

de Est, unde procesul unificării europene vizează o amplă reorganizare a

administraţiei publice şi a personalului acestuia la noile realităţi.

Cîmpul de acţiune al Uniunii Europene s-a extins la un număr tot mai mare

de domenii de intervenţie a autorităţilor publice. Tratatul Uniunii Europene,

adoptat în decembrie 1991 la Maastricht şi intrat în vigoare la 1 noiembrie 1993,

deschide perspective noi. Astfel, articolul 8 instituie o „cetăţenie a Uniunii”, al

cărui conţinut este desfăşurat în anexa tratatului, fixînd ca obiectiv „promovarea

angajatiului, ameliorarea condiţiilor de viaţă şi de muncă, o protecţie socială

adecvată, dialogul social, dezvoltarea resurselor umane permiţînd un nivel de

ocupare ridicat şi durabil şi lupta contra excluderilor”.

În acest context, în procesul de integrare a Republicii Moldova anume

personalul realizat în autorităţile administraţiei publice îi revine rolul primordial în

realizarea obiectivului expus. În acest scop, acţiunile administraţiei publice trebuie

să fie orientate spre promovarea unei societăţi moderne şi solidare, crearea unei

72 Tezele Conferinţei ştiinţifico-practice “Academia de Administrare Publică pentru o guvernare transparentă, responsabilă şi democratică” – Editura AAP, Chşinău, mai 2005, - p.82-83

85

administraţii apropiată de cetăţeni şi capabilă să îndeplinească serviciile care i-au

fost conferite prin norme de drept, la nivelul standardelor europene, prin

implementarea unui management public performant, profesionist, responsabil şi

imparţial, bazat pe merit.

În această ordine de idei, considerăm că implementarea unui management al

resurselor umane poate contribui la dezvoltarea unor instituţii publice mai

flexibile, eficiente şi receptive, stabilind următoarele direcţii de dezvoltare, prin

care a trecut marea majoritate a statelor europene:

Dezvoltarea unei abordări strategice pentru managementul resurselor umane

la nivelul fiecărei autorităţi publice. Pentru aceasta este necesar ca autoritatea

publică abilitată cu această împuternicire să beneficieze de sprijin politic, să

răspundă de buna derulare a reformelor în domeniul resurselor umane şi să se

concretizeze mai puţin pe control şi reglementări, dar mai mult pe desemnarea

celor mai bune practici şi promovarea strategiilor eficace. În acest context

autoritatea publică să precizeze elementele de bază ce vor fi standardizate pentru

ansamblul funcţiei publice şi care elemente trebuie flexibilizate. Autorităţile

administraţiei publice să aibă suficientă libertate pentru a formula propriile

strategii în vederea integrării personalului în activităţile lor de bază.

Articularea şi promovarea principiilor şi valorilor esenţiale ale

managementului resurselor umane. Validitatea permanentă a principiilor

tradiţionale – echitate, comportament etic, imparţialitate politică - trebuie

accentuată, promovarea valorilor, ca: eficienţa, responsabilitate şi felexibilitate în

acţiuni. Funcţionarii publici trebuie să fie conştienţi de normele de comportament

care se aşteaptă de la ei, de aceea este important de creat condiţii de aplicare a

Codului deontologic al funcţionarului public în cadrul autorităţii administraţiei

publice.

Asigurarea unui personal orientat pe performanţă, care leagă performanţa

individului de obiectivele generale ale organizaţiei. Politicile şi practicile

referitoare la promovare, remunerare, instruire şi perfecţionare, evaluarea

86

performanţei şi alte aspecte relevante ale politicii de personal trebuie să reprezinte

o componentă a unei abordări integrate ale personalului performant.

Intensificarea instruirii şi performanţei în calitate de element esenţial al

politicii strategice de personal. Formularea strategiilor şi acţiunilor pentru

îmbunătăţirea abilităţilor şi competenţelor personalului, dezvoltarea unor programe

eficace în scopul îmbunătăţirii calităţilor de lider şi perfecţionării abilităţilor de

manager, inclusiv a abilităţilor necesare pentru conducerea personalului în fiecare

autoritate a administraţiei publice, şi în ansamblul funcţiei publice, trebuie să

devină o prioritate a oricărei autorităţi publice. Autorităţile administraţiei publice

trebuie să elaboreze propriile lor programe pentru instruire şi perfecţionare, să

integreze alocarea resurselor pentru aceste activităţi în planurile lor de dezvoltare

strategică şi planificarea bugetelor.

Asigurarea condiţiilor de angajare şi a mobilităţilor de muncă pentru a

sprijini satisfacerea nevoilor de personal în funcţia publică. Procedurile de

recrutare şi selectare, promovare, evaluare a performanţelor, instruire şi

perfecţionare profesională trebuie să se bazeze pe scopurile şi priorităţile

organizaţiei. Pentru promovarea flexibilităţii în serviciul public, trebuie introduse

modalităţi de muncă şi angajare mai flexibile.

Investirea în monitorizarea şi evaluarea practicilor în domeniul resurselor

umane şi în programul reformelor. Practicile personalului trebuie monitorizate şi

evaluate permanent pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Autorităţile

administraţiei publice să-şi exprime angajamentul şi sprijinul în implementarea

schimbărilor preconizate. Direcţiile enunţate presupun atît metode, cît şi modificări

instituţionale, care schimbă modul de lucru, atît pe orizontală, cît şi pe verticală73.

Procesul de integrare europeană, trecerea de la o societate transparentă,

democratică generează multiple probleme nu doar de ordin politic, social,

economic, dar şi psihologic.

Dezvoltarea procesului de democratizare în ţara noastră este însoţită de

descentralizarea continuă a administraţiei publice locale, fapt ce înaintează noi

73Ibidem – p.197

87

cerinţe faţă de personalitatea reprezentanţilor ei. De aceea, paralel cu elaborarea şi

intrarea în vigoare a unui cadru legislativ respectiv ce presupune un transfer

adecvat al competenţelor, personalului, finanţelor şi activelor, este necesar de a

pregăti personalul autorităţilor locale întru realizarea noilor funcţii şi

responsabilităţi. Aici este foarte important ca curriculum-ul pregătirii

funcţionarilor autorităţilor locale să se bazeze pe cunoaşterea necesităţilor instruirii

fiecărei categorii de angajaţi din perspectiva exigenţelor standardelor europene.

88

ÎNCHEIERE

Politica de personal în administraţia publică se prezintă ca o strategie

conceptuală de lucru cu cadrele, bazată pe principii ştiinţifice în care cuprinde un

spectru foarte larg de activităţi: planificarea resurselor umane, analiza posturilor,

recrutarea şi selectarea personalului, salarizarea şi motivarea, formarea şi

perfecţionarea, evaluarea şi gestionarea carierei şi finalizînd cu concedierea

persoanelor. Fiecare din aceste etape de lucru cu cadrele presupune anumite criterii

şi cerinţe, care trebuie respectate, pentru a forma o echipă profesionistă, asigurînd

în aşa mod succesul organizaţiei.

Administraţia publică dîn Republica Moldova nu dispune încă de un sistem

bine definit al politicii de personal. Cel care există la momentul actual conţine

foarte multe deficienţe, goluri, cauzate de anumiţi factori ca legislaţia neadecvată,

incompetenţa, lipsa unui mecanism de punere în aplicare a principiilor ştiinţifice,

corupţia şi subiectivismul. Aceste neajunsuri pot fi eliminate doar în cazul cănd

vor fi luate măsurile de rigoare şi politica de personal va fi îndreptată spre o nouă

direcţie, cea a realizării sarcinilor generale şi a celor personale.

Eficienţa şi eficacitatea modernizării, în perspectivă europeană, a

administraţiei publice depind de calitatea şi competenţa profesională a personalului

angajat în administraţia publică, precum şi de felul în care el va promova ideile de

integrare europeană. Pentru a fi eficienţi în îndeplinirea sarcinilor şi atribuţiilor ce

le revin, funcţionarii trebuie să posede competenţe necesare, să-şi evalueze

continuu necesităţile de instruire şi să le adapteze mereu la schimbările permanente

din administraţie.

În aceste condiţii formarea europeană a funcţionarilor publici la nivel atît

teoretic, cît şi practic, capabili să asigure derularea eficientă a procesului de

integrare europeană, devine de o actualitate deosebită.

În urma celor menţionate anterior, vedem că sistemul autorităţilor

administraţiei publice din Republica Moldova se confruntă cu un şir de probleme

în ceea ce ţine de politica de personal, probleme care servesc ca impedimente întru

prosperarea societăţii în ansamblu. De aceea, în scopul lichidării acestora, se

89

impun a fi aplicate un şir de măsuri, care ar aplana situaţia existentă şi ar duce la

eficientizarea activităţii organelor administraţiei publice:

• Cadrele să fie selectate prin intermediul concursurilor obiective şi

imparţiale.

• Reexaminarea sistemului existent de salarizare întru asigurarea

funcţionarilor publici cu salarii competitive, pentru a nu lăsa motive de implicare a

coruptivităţii.

• Implementarea programelor de instruire continuă a funcţionarilor, pentru a

permite acestora să fie în pas cu noile tehnologii, acordarea serviciilor de

consultanţă oficialităţilor publice.

• Eliminarea conflictului de interese prin adoptarea şi implementarea Codului

Etic al funcţionarului publici în autoritatea respectivă, care ar include reguli cu

privire la conflictul de interese şi cerinţele cu privire la dezvăluirea cu regularitate

a intereselor financiare, bunurilor materiale, cadourilor şi operaţiunilor financiare.

Ar fi mult mai eficient dacă oficialităţile publice ar semna codul etic în timpul

semnării contractului de angajare la serviciu, codul fiind ridicat la nivel de act

oficial.

• O măsură foarte importantă, credem, ar fi depolitizarea funcţionarilor

publici şi deci angajarea şi promovarea lor să fie făcută pe bază de performanţă şi

competenţă, pe baze de merit. Astfel vom reduce personalul ce nu face faţă

cerinţelor posturilor respective, vom asigura un mecanism eficient de lucru în

sistemul autorităţilor administraţiei publice.

Modernizarea administraţiei publice constituie un prim pas pe care trebuie

să-l facă Republica Moldova în procesul de aderare la Uniunea Europeană şi poate

fi realizată doar cu personal temeinic pregătit pentru aceasta.

90

Bibliografie

Acte normative

1. Constituţia Republicii Moldova adoptată la 29.07.1994, promulgată

29.07.1994, //Monitorul Oficial al Republicii Moldova Nr.1 din 27.08.1994

2. Legea Serviciului Public nr.443-XII din 04.05.1995, //Monitorul Oficial,

nr.61/681 din 02.11.1995

3. Legea privind organizarea administrativ-teritorială a Republicii Moldova,

//Monitorul Oficial, nr 116-118/705 din 30.12.1998

4. Legea pentru modificarea şi completarea Legii nr.764-XV din 27 decembrie

2001 privind organizarea administrativ-teritorială a Republicii Moldova,

nr.124-XV, 18.03.2003, //Monitorul Oficial nr.49 din 19.03.2003

5. Legea privind administraţia publică locală nr.436–XVI din 28.12.2006,

//Monitorul Oficial, nr.032 din 09.03.2007

6. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova Privind pregătirea cadrelor pentru

organele administraţiei de stat şi de autoadministrare locală din 21.05.1993. –

Revista „Administrare Publică”, Chişinău, ASDAP, 1993, nr.1.

7. Hotărîrea Parlamentului Republicii Moldova Pentru aprobarea Strategiei

naţionale de prevenire şi combatere a corupţiei şi a Planului de acţiuni pentru

realizarea Strategiei naţionale de prevenire şi combatere a corupţiei, nr.421-

XV din 16.12.2004.

8. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la perfecţionarea

profesională a cadrelor de conducere şi specialiştilor din organele centrale ale

administraţiei publice, //Monitorul Oficial nr.35-36 din 29.05.1997.

9. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.151 din 23.02.2001 despre

aprobarea Clasificatorului unic al funcţiilor publice nr.151 din 23.02.2001.

10. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Privind măsurile de reorganizare a

unor ministere şi autorităţi administrative centrale ale Republicii Moldova,

nr.357 din 23.04.2005.

91

11. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Pentru aprobarea Planului de

acţiuni privind analiza funcţională, elaborarea şi implementarea Strategiei de

reformă a administraţiei publice centrale în Moldova, nr.790 din 01.08.2005.

12. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea Strategiei

de reformă a administraţiei publice centrale în Republica Moldova, nr.1402

din 30.12.2005.

13. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Privind salarizarea funcţionarilor

publici şi persoanelor care efectuează deservirea tehnică, nr.525 din

16.05.2006.

14. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulamentului

Direcţiei pentru Politica de cadre pe lîngă Guvernul Republicii Moldova”, nr.

298 din 26.03.1997, //Monitorul Oficial, nr. 24 din 17.04.1997.

15. Legea nr.1263-XIII din 17.07.1997 despre aprobarea Regulamentului de

conferire a gradelor de calificare a funcţionarilor publici, //Monitorul Oficial,

nr.63/528 din 25.09.1997.

16. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulamentului

cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funcţiei publice vacante

în autorităţile publice, nr.1038 din 07.11.1997, //Monitorul Oficial, nr. 84-85

din 18.11.1997.

17. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulamentului

cu privire la ocuparea prin concurs a funcţiilor publice vacante, nr.192 din

01.03.2004.

18. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulamentului

cu privire la atestarea funcţionarilor publici, nr.522 din 20.05.2004.

19. Programul de activitate a Guvernului Republicii Moldova pentru anii 1998-

2002, //Monitorul Oficial, nr.54-55 din 18.06.1998.

20. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea Planului de

acţiuni pentru realizarea Programului de activitate a Guvernului pe anii 2005-

2009 „Modernizarea ţării-bunăstarea poporului”, nr.790 din 01.08.2005.

21.

92

Monografii, studii

22. Academia de Administrare Publică pentru o guvernare transparentă,

responsabilă şi democratică. - Chişinău, 2005.

23. Administraţia publică: aspecte practico-ştiinţifice, probleme şi perspective. -

Chişinău, 2004.

24. Alexandru I. Administraţia publică. - Bucureşti, Lumina Lex, 2001.

25. Alexandru I. Structuri, mecanisme şi instituţii administrative. - Bucureşti,

Sylvi, 1996.

26. Balducci Massimo. Sîntem constrînşi a trăi vremuri destul de interesante. -

Revista „Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 1996, nr.4.

27. Bantoş A. Noţiunea şi conceptul serviciului public în Republica Moldova:

realizări şi perspective. - Revistă Naţională de Drept, Chişinău, 2001, nr. 9.

28. Berko J. Serviciul public în Franţa. – Revista „Administraţia Publică”,

Chişinău, AAP, 1996, nr.3.

29. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară.

- Bucureşti, Lumina Lex.

30. Călinoiu C., Vedinaş V. Teoria funcţiei publice comunitare. - Bucureşti,

Lumina Lex, 1999.

31. Chitoroagă Z. Imaginea funcţionarului din sistemul administraţiei publice. –

Revista „Administrare publică”, Chişinău, AAP, 1998, nr.4.

32. Cojocaru Sv. Managementul resurselor umane. - Chişinău, AAP, 1998.

33. Cojocaru Sv. Managementul resurselor umane (curs introductiv). – Revista

„Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 1997, nr.2.

34. Cojocaru Sv. Sisteme de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici.

Formarea funcţionarilor publici şi rolul lor în realizarea reformelor

administraţiei publice. - Materialele conferinţei ştiinţifico-practice, 19 mai,

1998, Chişinău, AAP, 1998.

35. Cojocaru Sv. Politica managementului resurselor umane în administraţia

publică. Probleme actuale ale teoriei şi practicii administraţiei publice. -

93

Materialele conferinţei ştiinţifico-practice, 26 aprilie 2001, Chişinău, AAP,

2001.

36. Demian N. Sistemul francez de formare a funcţionarilor publici teritoriali. -

Revista „Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 1998, nr.1.

37. Demian N. Serviciul public. - Chişinău, AAP, 1998.

38. Ganenco L. Elaborarea şi implementarea politicii de cadre. - Revista

„Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 2001, nr.3.

39. Ganenco L. Probleme ale politicii de personal în practica administraţiei

publice. - Chişinău, AAP, 2002.

40. Ganenco L. Locul şi rolul personalului public în desfăşurarea reformei

administrative. – Revista „Administrare Publică”, Chişinău, 2000, nr.3-4.

41. Lungu Al. Managementul resurselor umane. Perspective istorice. - Revista

„Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 1998, nr.4.

42. Мескон М.Х., Алъберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Москва,

ДЕЛО, 1992.

43. Obreja V., Caraşciu L. Corupţia şi calitatea guvernării: cazul Moldovei. -

Chişinău, Transparency International, 2002.

44. Obreja V., Caraşciu L. Corupţia în Moldova: fapte, analiză, propuneri. -

Chişinău, Transparency International, 2002.

45. Rideanu J. Droit institutionnel de l”Union Europeenne”, 2-e edition, Paris,

L.G.D.J., 1996.

46. Petrescu I., Domohos E. Management general. - Bucureşti, Hyperion XXI,

1993.

47. Platon M. Strategia şi realizările posibile în modernizarea administraţiei

publice. - Note de curs, Chişinău, AAP, 1999.

48. Platon M. Serviciul public în Republica Moldova. - Chişinău, ASDAP, 1997.

49. Platon M. Statutul şi perfecţionarea personalului autorităţilor locale,

perfecţionarea aleşilor locali. – Revista „Administrare Publică”, Chişinău,

AAP, 1996, nr.3.

94

50. Platon M. Pregătirea funcţionarilor de stat în căutarea concepţiei. – Revista

„Administrare Publică”, Chişinău, ASDAP, 1993, nr.1.

51. Platon M. Cadrele conducerii de stat: probleme şi perspective. – Revista

„Administrare Publică”, Chişinău, ASDAP, 1994.

52. Platon M. Reforma administraţiei publice – etapă crucială în istoria statului

moldovenesc. - Chişinău, AAP, 2000.

53. Platon M. Introducere în ştiinţa administraţiei publice. - Chişinău, AAP, 1999.

54. Prodan A. Managementul de succes. Motivaţie şi comportament. - Iaşi,

Polirom, 1999.

55. Promovarea performanţei şi profesionalismului în serviciul public. -

Documente SIGMA, nr.21, Chişinău, Centrul de Inovaţii Sociale, 1998.

56. Sistemele de instruire a serviciului public din ţările OECD. - Documente

SIGMA, nr.16, Chişinău, Centrul Informaţii Sociale, 1998.

57. Sîmboteanu A. Rolul personalului în realizarea reformei administraţiei

publice. - Chişinău, AAP, 2001.

58. Sîmboteanu A. Pregătirea personalului – suport important al reformei

administraţiei publice. Formarea funcţionarilor publici şi rolul lor în realizarea

reformelor administraţiei publice. - Materialele conferinţei ştiinţifico-practice,

19 mai 1998, Chişinău, AAP, 1998.

59. Sîmboteanu A. Reforma administraţiei publice în Republica Moldova. -

Chişinău, Museum, 2001.

60. Sîmboteanu A. Administraţia Publică Centrală. - Chişinău, AAP, 1998.

61. Statutul funcţionarilor publici. - Bucureşti, Lumina Lex, 2000.

62. Şaptefraţi T. Unele probleme în activitatea cu personalul din administraţia

publică. - Revista „Administrare Publică”, Chişinău, AAP, 2000, nr.1.

63. Şaptefraţi T. Concepţii cu privire la teoriile clasice şi contemporane de

administrare. - Revista „Administrare publică”, Chişinău, AAP, 2000, nr.3-4.

64. Vedinaş V. Statutul funcţionarului public. - Bucureşti, Nemira, 1998.

95

Anexa 1

Principiile politicii de personal în administrarea publică

96

POLITICA DE PERSONAL

Funcţionarii publici

Obiectivele şi analiza previzională

Inventarierea Descrierea funcţiilor

(posturilor)

Criterii de salarizare

Fluctuaţia

Recrutarea

Instruirea perfecţionarea

Studiul funcţieiClasificarea

funcţiilorSisteme de salarizare

Promovarea

Mobilitatea

Rezerva de resurse umane

Obiectivul activităţii

Evaluarea performanţelor

Remunerarea

Registrul funcţionarilor

publici

97

Funcţii, posturi Structuri de Planificarea

Anexa 2

Sporul pentru grad de calificare :

Gradul de calificare Sporul în cuantum multiplu faţă

de salariul minim

Consilier de stat al Republicii Moldova

de clasa I 5

Consilier de stat al Republicii Moldova

de clasa a II-a 4,8

Consilier de stat al Republicii Moldova

de clasa a III-a 4,6

Consilier de stat de clasa I 4,4

Consilier de stat de clasa a II-a 4,2

Consilier de stat de clasa a III-a 4

Consilier de clasa I 3,8

Consilier de clasa a II-a 3,6

Consilier de clasa a III-a 3,5

__________________________________________________________________

* Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova „ Privind salarizarea funcţionarilor publici şi

persoanelor care efectuiază deservirea tehnică”, nr.525 din 16.05.2006

98

Anexa 3

Sporul pentru vechime muncă :

Vechimea în muncă Mărimea sporului în % faţă

de salariul funcţiei, ţinînduse

cont de sporul pentru grad

de calificare

de la 2 la 5 ani 15

de la 5 la 10 ani 25

de la 10 la 15 ani 30

de la 15 la 20 ani 35

de la 20 ani şi mai mult 40

* Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova „ Privind salarizarea funcţionarilor publici şi

persoanelor care efectuiază deservirea tehnică”, nr.525 din 16.05.2006

99

_______________________________________________________________

• Petrescu I., Domohos E. „ Management general”, Bucureşti, Hyperion XXI, 1993,

pag.134

100