51207258 managementul resurselor umane in institutii publice

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

1

Modul III: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INSTITUII PUBLICE

Autori: Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU Conf.univ.dr. Iulia CHIVU

MANAGEMENT PUBLIC

2

CUPRINS: 1. O viziune sistemic asupra managementului resurselor umane (A.D.) 1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane 1.2. Sistemul de management al resurselor umane i mediul su 2. Definirea politicilor de management al resurselor umane (A.D.) 2.1. Formularea politicilor 2.2. Aplicarea politicilor 3. Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor (A.D.) 3.1. Managementul previzional al resurselor umane 3.2. Analiza posturilor 4. Recrutarea resurselor umane (I.C.) 4.1. Metode de recrutare a resurselor umane 4.2. Etapele de recrutare a resurselor umane 5. Selecia resurselor umane (I.C.) 5.1. Metode de selecie a resurselor umane 5.2. Metodologia de selecie i calendarul organizrii seleciei pentru ocuparea unor funcii publice 5.3. Teste utilizate n selecia resurselor umane 6. Formarea resurselor umane (I.C.) 6.1. Metode de formare 6.2. Planul de formare 7. Motivarea, satisfacia i implicarea n munc (A.D.) 7.1. Teorii privind motivaia 7.2. Motivare i performan 7.3. Satisfacia n munc 7.4. Implicarea n munc 8. Managementul carierei (A.D.) 8.1. Ce este cariera i de ce o gestionm 8.2. Diferene individuale n orientarea carierei 8.3. Teorii privind tipurile de carier i implicaiile manageriale ale orientrii carierei 8.4. Cariera i stadiile vieii adulte 8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice 9. Evaluarea performanelor resurselor umane (I.C.) 9.1. Standardele de performan i criteriile de evaluare a resurselor umane 9.2. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane 9.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane


3

9.4. Tehnici i metode de evaluare a performanelor resurselor umane 9.5. Surse ale potenialelor erori i factori care distorsioneaz procesul de evaluare a performanelor 10. Managementul echipei (A.D.) 10.1. Echipele i rolul lor n organizaiile publice 10.2. Tipuri de echipe 10.3. Etapele evoluiei echipei 10.4. Rolurile individuale n echip 11. Investiia n resurse umane (A.D.) 11.1. Principii fundamentale ale maximizrii aportului factorului uman 11.2. Efecte ale investiiei n resurse umane 11.3. Indicatori ai performanei activitii de resurse umane 11.4. Cuantificarea efortului n resurse umane 12. Auditul resurselor umane i bilanul social (I.C.) 12.1. Metodologia de realizare a auditului social 12.2. Bilanul social

MANAGEMENT PUBLIC

4

1. O VIZIUNE SISTEMIC ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Managementul resurselor umane se definete, n mod convenional, ca un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele. O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (M.R.U.) pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor activiti. De aceea se impune o reformulare a domeniului M.R.U., larg rspndit n prezent, care va deschide i n acest domeniu, calea unei abordri globale, coerente, oferind posibilitatea integrrii fenomenelor. 1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereniate i interdependente, fiecare din ele aducndu-i o contribuie specific la crearea i meninerea lui. Aceast definiie evideniaz principalele componente ale sistemului: a) Rezultatele dorite Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite reprezint nsi raiunea de a exista a unui sistem. Ele permit delimitarea unui sistem de altul i, totodat, msurarea gradului n care sunt atinse rezultatele dorite, evideniind funcionarea i eficacitatea sistemului. b) Activitile Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie ntreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e). c) Resursele (inputs sau intrri) n gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul, mijloacele financiare i informarea. d) Feedback (reacia invers) Feedback se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul de a evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar, aceast informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n ordonanarea activitii sau n formularea de obiective. e) Distribuia Aceast component a sistemul urmrete ncadrarea n mediu a rezultatelor produse astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare. Funcionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: orice sistem opereaz ntr-un mediu dat cu care fiecare din componentele sale sau, ansamblul componentelor, ntreine legturi de interdependen. Mediul se caracterizeaz printr-o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului sau dimpotriv, se constituie n piedici. n esen, distingem dou tipuri de mediu:


5

micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct asupra sistemului; macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz asupra sistemului. Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul su, difer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincia ntre: sistem deschis care comunic cu mediul su astfel nct s obin i s utilizeze informaia care s-i permit s efectueze adaptrile necesare supravieuirii sale. sistem nchis care comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de informaia necesar adaptrii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrab s genereze, prin propria sa funcionare intern, informaia necesar meninerii echilibrului su. innd seama de cele prezentate, noiunea de sistem se poate reprezenta astfel: MACROMEDIU MICROMEDIUResurse Activit i Rezultate Distribuie

Feedback

Fig.III.1. Reprezentarea simbolic a unui sistem

Ca sistem, M.R.U. este format din urmtoarele elemente: a) Rezultatele dorite (urmrite) Pentru a evidenia finalitile M.R.U., trebuie s pornim de la obiectivele i nevoile sistemului utilizator (organizaia n ansamblu su i fiecare din componentele sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii propriilor si membri. Apare aadar un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de natur uman (satisfacia). n consecin, se poate afirma c productivitatea i satisfacia sunt cei doi termeni reinui pentru a traduce finalitile specifice sistemului de M.R.U.

MANAGEMENT PUBLIC

6

Ar fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. n general, el are de optat ntre mai multe variante posibile: s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i al grupurilor; s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii; s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni. Aceast ultim variant a fost reinut de P.H. Sappey care arta c funciunea de personal nu este n esena sa o funciune de optimizare, n msur total, a nevoilor existente (deseori imposibil) ci, de cutare a unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel nct ateptrile unora i altora (individ, salariat, manager) s fie satisfcute n msura posibilului. Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist, ntruct corespunde cel mai bine realitii organizaiei publice moderne care prezint un mediu de munc, deseori conflictual, adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei. Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist, n cadrul organizaiei publice, o contraputere sindical capabil s medieze conflictele sau s le scoat la iveal. Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii M.R.U., managerii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod normal, s se traduc ntr-o cretere de productivitate. Totui, rezultatele a numeroase lucrri de cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate dintre cele dou variabile. Exist situaii n care: - productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de tehnologie sau de proces de producie fr ca aceasta s conduc, n mod necesar la o cretere a satisfaciei n munc; - satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc, fr ca, n mod obligatoriu, s aib loc o cretere de productivitate. Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c PRODUCTIVITATEA i SATISFACIA N MUNC sunt dou finaliti distincte ale sistemului de management al resurselor umane. Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, M.R.U. i propune s obin urmtoarele rezultate: s pun la dispoziia organizaiei publice efective de personal corespunztoare, sub raport cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente; s asigure stabilitatea relativ a resurselor umane; s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la ateptrile lor i la nevoile lor, sau astfel spus, s creeze i s menin un mediu de munc satisfctor i valorizant. b) Activitile Sub raportul activitilor, M.R.U. are dou mari dimensiuni: dimensiunea operaional i dimensiunea emergent. Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti specifice care pot fi ordonate logic i temporal astfel:


7

determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea eficient i tratarea echitabil a resurselor; fundamentarea unui suport structural care s permit divizarea responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; planificarea necesarului de resurse umane; asigurarea resurselor umane, ceea ce presupune: - descrierea posturilor i a calificrii cerute; - recrutarea resurselor umane; - selecia resurselor umane; - primirea i integrarea noilor angajai n organizaie. dezvoltarea resurselor umane, respectiv: - evaluarea potenialului i a performanelor angajailor; - determinarea nevoilor de formare; - elaborarea programelor de formare; - derularea aciunilor de formare; - evaluarea i controlul. conservarea resurselor umane, respectiv: - evaluarea posturilor; - punerea la punct a unui sistem de salarizare; - administrarea avantajelor sociale; - activitile legate de deciziile care privesc promovrile, transferurile, creterea sau reducerea efectivelor; - administrarea disciplinei; - elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii. Dimensiunea emergent Toate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic impact asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau s-l deterioreze. Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de dimensiunea emergent a M.R.U., menionm cteva: reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor necesare, aa cum rezult ele din anchetele psiho-sociale ntreprinse; revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie compatibil cu noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau grupurilor de munc; stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar fi mbogirea vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc; modificarea sistemului de management, astfel nct subalternii s se simt mai implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare;

MANAGEMENT PUBLIC

8

c) Resursele n categoria resurselor putem identifica: resurse aflate n prezent la dispoziia organizaiei publice i care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; resurse care se gsesc n mediul organizaiei publice (piaa muncii extern) i care pot fi angajate de organizaie; specialiti i tehnicieni n M.R.U.; resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe de activitate legate de funciunea resurse umane; informaia provenit din mediul sau generat de sistem; multitudinea de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informaiei. d) Feedback-ul Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obinute este necesar ca acestea s fie definite ct mai precis. Precizm c eficacitatea M.R.U. poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe de indicatori: - indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic: valoarea adugat/numr mediu angajai; procentajul fluctuaiei resurselor umane (pe categorii socioprofesionale) i costurile de nlocuire a acestora; frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile implicate; procentajul resurselor umane care satisfac exigenele sarcinilor atribuite. indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman: nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psihosociologic i nivelul de satisfacie dorit; procentajul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psihosociologic; procentajul de absenteism pe categorii de resurse umane; procentajul de accidente de munc (frecven i severitate) imputabil factorilor de ordin psihosociologic; procentajul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane sau opririlor de munc ilegale; sumele de bani investite n ameliorarea condiiilor de munc; diferena de salarii ntre cei pltii n organizaie i cei din alte organizaii, pentru aceleai posturi etc. 1.2. Sistemul de management al resurselor umane i mediul su


9

Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de M.R.U. presupune, nainte de toate, s se opereze distincia ntre micromediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaiei publice care influeneaz direct M.R.U. i macromediul, adic contextul economic, cultural, legal i politic care acioneaz indirect asupra M.R.U. A) Factori de micromediu (interni organizaiei) a) Filosofia de management respectiv sistemul de valori al conductorilor, concepia lor privind individul ntr-o organizaie de munc. Conductorii care sunt atrai mai degrab de teoria X a lui McGregor, vor avea tendina s privilegieze randamentul n detrimentul satisfaciei n munc, dnd un impuls productivist managementului resurselor umane. b) Dimensiunea organizaiei publice. n organizaiile mici, responsabilitile privind M.R.U. trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru c acetia nu pot beneficia de un compartiment de resurse umane aa cum exist n marile organizaii. c) Fluctuaiile n producia de servicii care pot influena gradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc. d) Natura relaiilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lips de colaborare n cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a climatului relaiilor interpersonale sau a relaiilor de munc la scara ntregii organizaii. e) Prezena unui sindicat. n organizaiile puternic sindicalizate, negocierea unui contract colectiv de munc ocup un loc important n timpul de munc al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor si, n timp ce, ntr-o organizaie fr sindicat, marja de manevr lsat direciei este mult mai mare n domeniul M.R.U. f) Cultura unei organizaii. n organizaiile de tip conservator i birocratic, deciziile din domeniul M.R.U. vor fi mai degrab centralizate i bazate pe respectarea unei reguli i proceduri. n organizaiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai ctre baz, favoriznd participarea oamenilor implicai. Organizaiile care au structuri rigide, se confrunt cu mai multe dificulti n mobilizarea resurselor umane dect organizaiile care au structuri suple i descentralizate. B) Factori de macromediu (externi organizaiei) Fr a face o trecere n revist exhaustiv a factorilor care prezideaz transformrile socioculturale i economice dintr-o societate, vrem totui s semnalm, n linii mari, principalele tendine care trebuie s rein atenia responsabililor actuali sau viitori ai M.R.U. a) n plan cultural: valoarea muncii Se obinuiete s se considere c munc, n societile liberale, este o cheltuial de efort i energie necesar produciei i distribuiei bunurilor i serviciilor care au o valoare de schimb. Dar aceast definiie nu-i mulumete pe toi. De aceea vom ncerca s regrupm diversele semnificaii date, n timp, noiunii de munc. Astfel, vorbim despre: munca impus i munca privit ca surs de autonomie i progres personal. De-a lungul timpului, aceste semnificaii s-au adaptat diverselor perioade i au condus la viziuni diferite. Alegerea referitoare la munc se opereaz n cadrul unei multitudini de restricii:

MANAGEMENT PUBLIC

10

PERSONALE ansamblul de aptitudini i cunotine de care dispune individul; - ORGANIZAIONALE exigenele organizaiilor care reglementeaz comportamentele; - SOCIALE care fac din munc o surs de venit. Alturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat i caracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecanizrii i automatizrii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci cnd nu permite executantului s se plaseze n procesul de producie i s sesizeze structura i semnificaia ansamblului i/sau atunci cnd nu permite individului s exercite un anumit control asupra condiiilor de execuie, de curenie, de lumin etc. b) Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare parte pe: - cunoaterea structurii organizaiilor, - cunoaterea funcionrii organizaiilor; - nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor. Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste aspecte, pot fi grupate astfel: Psihotehnica Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo Munsterberg, intitulat Psychology and Industrial Efficiency. Ea se intereseaz de elaborarea testelor de selecie capabile s msoare gradul de adecvare a diferenelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenelor activitilor ce-i revin. Taylorismul Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acelai timp printr-un efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii raionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important pentru managementul resurselor umane. coala resurselor umane Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie aportul major al acestei coli. El a fcut posibil o mai bun sesizare a realitii dimensiunii informale a organizaiilor precum i a complexitii motivrii n munc i a exerciiului de comand. tiinele comportamentale Acest curent de gndire regrupeaz disciplinele precum psihologia organizaional, sociologia organizaiilor i antropologia social. Contrar colii resurselor umane, ale crei nvminte au luat o turnur evanghelic, tiinele privind comportamentul se vor manifesta prin modul de abordare a fenomenelor i i vor baza concluziile pe observri i cercetri proprii. Contribuia tiinelor comportamentale se bazeaz pe urmtoarele teme: motivarea individului pentru munc; determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor modificrilor acestor comportamente; impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor i grupurilor (exemplificm teoria X i teoria Y); formarea n domeniul relaiilor interpersonale; dimensiunea psihologic a sistemelor de salarizare; restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire); studiul relaiei de

-


11

interdependen ntre satisfacia n munc i productivitate; metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara organizaiilor (dezvoltarea organizaional). Sistemele sociotehnice Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la cibernetic, furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i explicare a fenomenelor organizaionale. n loc s considere n mod izolat activitatea individului i tehnologia utilizat, abordarea sociotehnic se fundamenteaz de ansamblul factorilor care pot explicita comportamentul indivizilor i al grupurilor. Organizaiile publice din domeniul muncii Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat n egal msur de rolul pe care l joac organizaiile publice abilitate n domeniul muncii n climatul raporturilor care exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali: statul, patronatul i sindicatele. Deplasarea populaiei active ctre sectorul serviciilor publice, nsoit de un efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a fcut ca statul s-i abandoneze rolul exclusiv de legislator n domeniul relaiilor de munc i s devin partener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i intensificarea orientrii ideologice a unor mari centrale sindicale (care regrupeaz majoritatea personalului din aceste sectoare), a fcut ca relaiile de munc s capete o dimensiune politic. c) Schimbrile intervenite n structura pieei muncii Modificrile intervenite n structura pieei muncii sunt numeroase i variate. Dintre acestea reinem: creterea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor; creterea ponderii personalului care lucreaz n procesele de producie automatizate; tendina afiat a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munc temporar; creterea nivelului de colarizare n raport cu generaiile trecute, ceea ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri; sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la noiunea de dialog i de participare, determin atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, n cadrul organizaiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i de a se realiza prin munca lor; creterea ponderii personalului feminin n totalul angajailor. d) Progresul tehnologic Aplicarea noilor cunotine i exigene concureniale fac necesare schimbrile tehnologice. Aceste schimbri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a cror calificare nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de munc antreneaz o substituire gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a efortului de actualizare a cunotinelor i obinuinelor n cadrul tuturor organizaiilor. 2. DEFINIREA POLITICII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ntrebai despre existena politicilor de management resurselor umane n cadrul organizaiilor publice, cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. ns, atunci cnd ncearc s descrie natura i coninutul acestora, ei ntmpin mari dificulti.

MANAGEMENT PUBLIC

12

n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. n organizaiile n care exist sindicate, politicile de management al resurselor umane sunt ntotdeauna incluse n diverse clauze ale contractului colectiv de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a persoanelor. Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente, nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor umane. Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele managementului n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple. a) n domeniul seleciei resurselor umane: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii: abilitatea (ndemnare, pricepere); experien; pregtire; inteligen; caracter; sntate fizic etc. b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime; se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze angajaii din interiorul organizaiei, nainte de a se recurge la candidai din exterior. e) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de trei - patru ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele organizaiei publice i n funcie de competenele i dorinele individului. 2.1. Formularea politicilor n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de ntreaga echip managerial.


13

n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane, directorul de resort, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s prelucreze urmtoarele informaii: natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii precum i a problemelor care apar n respectarea contractului colectiv de munc i n aplicarea reglementrilor interne; natura plngerilor formulate de angajai cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor; rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia fa de condiiile de munc din organizaie; evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac organizaia este sindicalizat. Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare: obiectivul vizat; activitile ce trebuie efectuate pentru aplicarea politicii; procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii; categoria de resurse umane vizat de aceast politic; condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata etc.). Acest prim proiect, redactat de ctre directorul de resurse umane, este studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial. Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel, managementul organizaiei publice se angajeaz s sprijine politica din domeniul resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare. 2.2. Aplicarea politicilor Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar. De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.

MANAGEMENT PUBLIC

14

Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri: n ce msur, politica faciliteaz atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea resurselor umane? n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia. Pentru a rspunde la aceast ultim ntrebare, propunem dou grile de analiz care evideniaz caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor umane. Raionamentul pornete de la luarea n considerare a dou tipuri de organizaii: tipul conservator i tipul inovator.Tab.III.1. Gril de analiz a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip conservator INDICATORI DE ASPECTE ALE CONSERVATORISM CONINUTUL POLITICILOR M.R.U. ORGANIZAIONAL - conductorii sunt adepii teoriei X luarea deciziei este centralizat i nu - selecia indivizilor are drept criteriu se bazeaz pe participarea celor de baz calificarea de ordin tehnic, PROCURARE interesai cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate - comunicarea se face n sens unic, de la vrf ctre baz - motivarea personalului doar prin - autoritatea se circumscrie postului; instrumente de ordin monetar - diviziunea accentuat a muncii i (salarii, salarizare n funcie de descrierea detaliat a sarcinilor randament, avantaje sociale) - formalism n raporturile sociale - aplicarea strict a reglementrilor - multiplicarea regulilor i privind ntrzierile i absenele procedurilor CONSERVARE - meninerea orarelor fixe de munc - rezolvarea conflictelor se face prin - promovarea n funcie de vechime arbitraj asigurarea performanei locului de - obiectivele sunt determinate munc unilateral - meninerea unui sistem - centralizarea controlului convenional de evaluare a resurselor administrativ umane schimbrile se produc n urma unor DEZVOLTARE - formarea indivizilor n scopul crize majore creterii productivitii muncii - stabilirea de planuri de cariere fr consultarea celor interesai - accentuarea dobndirii abilitilor


15 de ordin tehnic

Tab.III.2. Gril de analiz a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator: INDICATORII UNEI ASPECTE ALE ORGANIZAII DE TIP CONINUTUL POLITICILOR M.R.U. INOVATOR - obinerea unui personal calificat pe plan profesional care s duc la - managerii adopt teoria Y creterea capacitilor de - adoptarea deciziilor se realizeaz interaciune social n cadrul ansamblului organizaiei PROCURARE - selectarea unui personal de - schimb de informaie i ncadrare capabil s pun n comunicare n cele dou sensuri aplicare filosofia i practicile de management - motivarea personalului punnd accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic i apoi pe cele - mod de conducere adaptat monetare, ceea ce asigur asumarea indivizilor i situaiilor concrete; unor responsabiliti sporite i a unor posibiliti de realizare n - flexibilitate n descrierea i munc execuia sarcinilor; CONSERVARE - structurarea sarcinilor, astfel nct - deschidere i onestitate n s favorizeze autonomia indivizilor raporturile interpersonale; sau a grupurilor implicate n - rezolvarea conflictelor prin executarea lor discuii i negociere - implicarea indivizilor n evaluarea randamentului i a potenialului propriu - se ofer indivizilor, ocazia de a dobndi o anumit polivalen, - consultarea i negocierea n dac ei doresc acest lucru, dac determinarea obiectivelor; organizaia o cere responsabiliti de control - se permite indivizilor s partajate; DEZVOLTARE formuleze propriul lor plan de dezvoltare. - schimbrile anticipate fac obiectul unei consultri sau al unei - se caut s se concilieze planurile decizii colective de dezvoltare individuale cu exigenele organizaiei publice pe termen lung

3. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE I ANALIZA POSTURILOR 3.1. Managementul previzional al resurselor umane

MANAGEMENT PUBLIC

16

n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic actual, M.R.U. se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea, punerea n aplicare i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz reducerea, n mod anticipat, a diferenelor dintre resursele umane ale organizaiei publice (sub raportul efectivelor i al competenelor) i disponibilitile ei la un moment dat. Termenul management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activiti. Astfel: - vorbim n general de managementul previzional al efectivelor atunci cnd considerm structura locurilor de munc i a calificrilor ca fiind fix i avem o preocupare preponderent cantitativ de ajustare a numrului de salariai. - vorbim de managementul previzional al locurilor de munc sau de managementul competenelor atunci cnd structura locurilor de munc i a calificrilor evolueaz pe termen scurt, n funcie de proiectele organizaiei. Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este extrem de actual. Analiza situaiei existente n numeroase ntreprinderi permite formularea urmtoarelor concluzii: pe msur ce constrngerile economice au impus managementul previzional al locurilor de munc, organizaiile au dobndit, n general, o bun stpnire a aspectelor cantitative, cel puin pe termen scurt. Rareori ns, ele au reuit s depeasc acest stadiu i au manifestat o capacitate redus de anticipare; atunci cnd n managementul resurselor umane intervin restricii limitative, ele genereaz fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ privete pensionrile sistematice la o vrst mai redus, fapt ce afecteaz att salariaii ct i capitalul de competene pe care ei l reprezint. De cele mai multe ori, ataamentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor duneaz unei bune gestiuni a competenelor i a calificrilor. Astfel, asistm la: - pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor insuficient; - demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfrit anticipat de carier; - constituirea unui nucleu dur de salariai de care depinde efectiv reuita unor operaii cheie. n organizaii au loc mutaii rapide care afecteaz coninutul muncii i competenele cerute salariailor. Aceste mutaii produc decalaje dificil de recuperat n absena unei concepii anticipative n gestiunea locului de munc i a resurselor umane. Dintre factorii care determin aceste mutaii, putem reine: - factori externi organizaiei: piee puternic concureniale, servicii noi, evoluia mentalitilor i a aspiraiilor salariailor; - factori interni organizaiei, legai de cutarea unei mai bune imagini, de gestiunea schimbrilor organizaionale etc.


17

Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i consecin a evoluiilor care au loc, astfel: - sunt cauz, atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, n raport cu anumite piee; - sunt consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a competenelor n raport cu noile nevoi. salariaii existeni n organizaie la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp, baza efectivelor i a competenelor disponibile. Cu excepia unor cazuri specifice, proiectul sau sperana unei fluctuaii masive care ar putea permite rennoirea complet a personalului sunt complet iluzorii i aceasta, din mai multe motive, respectiv: - motive legate de nsi funcionarea organizaiei: dificultatea de a face s conlucreze lucrtorii vechi cu cei noi, n general mult mai tineri, a fost deja probat i are tendina s creasc, putnd astfel s antreneze pierderi de eficacitate considerabile; - starea pieei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se gseasc, cu uurin, n exterior, calificrile i specializrile profesionale dorite. Cu excepia unui segment de personal calificat, a unor specialiti de vrf, organizaia este condamnat s gestioneze adaptarea i dezvoltarea propriilor sale resurse umane. Toate aceste aspecte evideniaz necesitatea de a anticipa. n caz contrar, meninerea situaiilor anterioare conduce la: apariia de supraefective de lucrtori; lipsa de resurse umane pentru anumite calificri; dezechilibrare n structura pe vrst a lucrtorilor etc., ceea ce determin: creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea fabricrii produselor cerute pe pia din cauza lipsei resurselor umane; lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori etc. 3.1.1. Opiuni n managementul previzional al resurselor umane CRETEREA GLOBAL. Organizaia n cadrul creia are loc o cretere global nu procedeaz, n mod obligatoriu, la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente. Creterea global poate antrena modificri calitative: evoluii ale posturilor de munc, apariia de noi posturi, dispariia unor posturi de munc etc. CRETEREA SELECTIV. Aceasta privete o parte dintre produsele i serviciile organizaiei, o anumit zon sau un domeniu de activitate. Ca i creterea global, creterea selectiv poate antrena modificri cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s rspundem la o ntrebare: propunem anumitor salariai s se deplaseze ctre sectorul aflat n cretere sau, dimpotriv, considerm c este bine s gestionm resursele umane din sectorul n cretere, izolat fa de restul organizaiei?

MANAGEMENT PUBLIC

18

DIMINUAREA SELECTIV. Ea se poate produce, n funcie de amploare, de urgen i de posibilitile practice, printr-o simpl oprire a recrutrilor, printr-o redistribuire intern, prin cesionarea de activiti ctre o filial sau prin concedieri. DIMINUAREA GLOBAL. Aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia uoar a unui supraefectiv, pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni ca i diminuarea selectiv. Problemele care pot aprea, n acest caz, sunt urmtoarele: s tim pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a menine posibilitile de supravieuire i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o reluare ulterioar a activitii; s determinm conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul att pentru salariaii care pleac ct i pentru cei care rmn; s tim cum s gestionm pierderea de calificare care rezult dintr-o reducere de efective, n msura n care, cei care pleac i cei care sunt determinai s ias la pensie constituie un rezervor de contacte i de competene empirice a crui pierdere poate lsa o organizaie viabil doar pe hrtie. REORGANIZAREA SAU MODIFICAREA CALITATIV GLOBAL A LOCURILOR DE MUNC. Ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective. ASANAREA ORGANIZAIONAL. Aceasta este o operaie care se desfoar o dat la circa cinci ani i const n: resorbia supraefectivelor aprute n diverse zone; revederea modului de structurare a organizaiei; revederea amplasrii compartimentelor funcionale; ajustarea responsabilitilor managerilor i repartiia puterii de decizie; lansarea unor operaii de schimbri majore n domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizrii financiare. O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele realiti: - este dificil s se ajusteze structura organizatoric a organizaiei publice n fiecare an; - este necesar ca, din cnd n cnd, s se provoace modificri semnificative care s re-motiveze personalul organizaiei; - este necesar s se gestioneze sistemul de putere din organizaie, s fie promovai cei capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se dovedesc a fi incompeteni sau nu acioneaz n concordan cu strategia organizaiei. MODIFICAREA CALITATIV PARIAL A LOCULUI DE MUNC. n acest caz au loc operaii de adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de amploarea modificrii. Exist numeroase exemple n care, prin formare, s-a asigurat: - adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma automatizrii unor operaii; - adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma informatizrii activitii etc.


19

CRETEREA FLEXIBILITII CALITATIVE I CANTITATIVE LA LOCUL DE MUNC. Acest lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat. Managementul previzional al resurselor umane presupune att realizarea unor operaii premergtoare, ct i un proces propriu-zis de planificare a efectivelor. Prin operaiile premergtoare se obin informaii privind: a) obiectivele i strategia organizaiei publice pentru perioada acoperit de plan i cele ale fiecrei verigi structurale. Aceste obiective i strategii privesc: - expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii; - diversificarea produciei; - reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei; - efectuarea unor modificri de procedee i metode de producie; - creterea rentabilitii. b) profilul postului de munc. Profilul postului conine o descriere a secvenei de activiti inerente fiecrui post, precum i calificarea solicitat titularilor; c) caracteristicile resurselor umane utilizate n prezent n organizaie. Dosarele de personal trebuie, n acest caz, s conin informaii privind numrul i structura efectivelor, pregtirea academic, experiena, nivelul performanei i al potenialului, proiectele de carier i progresia pe plan salarial. Pe baza acestor informaii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: a) analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor de efective (oferta de munc intern, prezent i viitoare); b) analiza exigenelor organizaiei publice cu privire la efectivele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor actuale i a celor viitoare (cererea de munc n interiorul organizaiei); c) calculul abaterilor pozitive sau negative ntre cererea i oferta intern organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective. Pentru determinarea ofertei de munc se vor analiza caracteristicile efectivelor existente, micrile preconizate s aib loc n decursul unei perioade, precum i situaia competenelor profesionale ale lucrtorilor. Dac analiza efectivelor se nfptuiete relativ uor, pornind de la informaiile existente n organizaie, analiza competenelor se dovedete a fi mai delicat. Se poate folosi n acest scop, la nivelul fiecrui compartiment, o fi a competenelor salariailor, dup modelul urmtor:Tab.III.3. Fi privind competenele salariailor

Tipul lucrrii Numele salariailor POP D.

L1 4

L2 2

L3 3

L4 3

MANAGEMENT PUBLIC

20

ION P. LUCA V. VASILESCU I.

0 0 0

4 2 0

0 4 0

3 0 2

Notaiile din tabel au urmtoarele semnificaii: 0 - salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective; 1 - salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii; 2 - salariatul cunoate n general lucrarea; 3 - salariatul cunoate bine lucrarea; 4 - salariatul cunoate foarte bine lucrarea.

Din aceast fi rezult c, pentru anumite lucrri (L1), organizaia dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activitile necesare. Dac persoana respectiv prsete organizaia, va aprea imposibilitatea efecturii lucrrii. De asemenea, anumii lucrtori sunt competeni doar pentru o singur lucrare (Vasilescu I.). n felul acesta, fia de analiz a competenelor salariatului va permite organizaiei publice s ia msuri privind formarea lucrtorilor i flexibilizarea modului de lucru, astfel nct s se pun la adpost de evenimente cu consecine nefavorabile. Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode: - metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai organizaiei publice (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.); - analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de resurse umane n funcie de evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut; - estimarea de ctre efii ierarhici care se face la nivelul fiecrei verigi structurale, n raport cu specificul activitii desfurate; - metoda Delphi care se folosete n organizaiile unde specificul activitii face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialiti) care cunosc foarte bine activitile desfurate. Specialitii i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a organizaiei, completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n probleme de previziune, expert care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. El este singurul care cunoate componena integral a grupului. Scopul acestei metode este acela de a ajunge la un consens al grupului cu privire la activitile viitoare i la necesarul previzionat de personal. Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estimrile i le face cunoscute specialitilor, solicitnd explicaii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat. n general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a punctelor de vedere i, n acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuie deschis a tuturor specialitilor participani. - estimarea necesarului pe baza productivitii muncii. Nevoia de resurse umane este o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau pentru un serviciu va crete, se va nregistra, n general,


21

o sporire a cererii de munc. Cererea de munc este condiionat de productivitatea marginal a muncii i de venitul marginal: M= f (Wm, Vm), unde: M - cererea de munc; Wm - productivitatea marginal a organizaiei; Vm - venitul marginal; Wm - PL, unde: P= sporul de producie i L= modificarea numrului de resurse umane; Vm - VP, unde V= sporul de venit; Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern a organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective presupune: - compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate; - programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente. Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punctul de vedere al efectivelor dar i din cel al necesarului de calificare), cu cererea de resurse umane, pentru o anumit perioad, poate conduce la urmtoarele situaii: - din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite de lucrtori (-); - din punct de vedere al calificrii, pot exista excedente de calificare (+), stri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-). Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariia urmtoarelor 9 situaii: Nivelul calificrii existente +

G=

H E B=

I F C+ Nivelul efectivelor disponibile

D A

-

Fig.III.2. Compararea ofertei i a cererii de resurse umane

Din figura anterioar rezult c n cazul E organizaia realizeaz un optim calitativ i cantitativ. n cazurile C, F, I, apar excedente de resurse umane, iar n situaiile A, D, G sunt semnalate deficite de resurse umane.

MANAGEMENT PUBLIC

22

n situaiile A, B, C exist dezechilibre sub raportul calificrii. Aceast situaie se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene n sistemul de formare a lucrtorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificrii apar i n situaiile G, H, I (n acest caz apare un excedent), ceea ce poate influena negativ nivelul de motivare a resurselor umane. Pentru a nelege mai bine legturile care exist ntre etapele procesului propriuzis de planificare a efectivelor i variabilele exogene care influeneaz evoluia cererii i a ofertei de munc, prezentm n schema urmtoare, un model de planificare a efectivelor.

Inventarierea efectivelor categoriei

Inventarul posturilor ocupate n prezent i calificarea cerut + Numrul de posturi ce trebuie create Expansiune, diversificare

Piaa muncii Plecri anticipate

+

-

Productivitate

Politici de formare i de promovare

Acces prin promovare intern i mutare = Numrul de resurse umane care pot fi disponibile

Numrul de posturi ce vor fi desfiinate

Tehnologie Reorganizare

= Numrul de posturi descoperite care vor fi efectiv acoperite

Disponibiliti financiare

Surplus Deficit


23

Aciuni de angajare, reafectare, promovare Revizii periodice, corecii

Fig.III.3. Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de resurse umane

3.1.2. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane Muli manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluri a managementului previzional. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nseamn, de fapt, msurarea ct mai exact a impactului pe care acesta l are asupra funcionrii organizaiei. Putem identifica ase tipuri de impact: - impactul de gestiune - pus n eviden prin numrul de salariai mai bine recrutai, instruii, informai, plasai (geografic i profesional), reorientai etc. - impactul metodologic - pus n eviden atunci cnd se analizeaz care sunt instrumentele i metodele de gestiune care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au adaptat diferii utilizatori etc. - impactul economic - pune n eviden care sunt entitile, structurile operaionale i funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcionare sau/i de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a cror rentabilitate a crescut. - impactul strategic - apare atunci cnd activitile de management previzional al resurselor umane au contribuit la mbuntirea demersului strategic al organizaiei. - impactul politicii salariale - se regsete n modul n care este asigurat recunoaterea i salarizarea corect a competenelor. - impactul cultural - se reflect n evoluiile mentale i de comportament ale diferiilor actori legai de managementul previzional al resurselor umane. 3.2. Analiza posturilor Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile, competenele i responsabilitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate s l ocupe.Analiza posturilor

MANAGEMENT PUBLIC Descrierea posturilor i specificaia posturilor

24

Decizii de recrutare i selectare

Evaluarea rezultatelor

Evaluarea postului: decizii de salarizare

Stabilirea sferei de competene

Fig.III.4. Utilizarea informaiei din analiza posturilor

Analiza posturilor se concretizeaz n: - Descrierea postului care reprezint o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post. - Specificaia postului care reprezint lista de cerine profesionale i umane necesare ocuprii postului, respectiv: cunotine, abiliti, experien, precum i atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraii etc.). 3.2.1. Etapele de realizare a analizei postului Etapa 1: Se precizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie obinute i tehnicile care vor fi folosite n acest scop. Etapa a 2-a: Se asigur culegerea informaiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc: - organigramele; - diagramele de proces; - descrierea postului (dac exist, ea poate fi un bun punct de plecare de la care se poate pregti o descriere actualizat a postului).Primete date de la gestionarii de depozite Primete date de la furnizor

Postul studiat: gestionarul de stoc

Transmite informaii pentru gestionarii de depozite

Transmite nivelul stocului ctre gestionarii de depozite

Fig.III.5. Diagrama de proces pentru analiza fluxului de activiti ale unui post.


25

Etapa a 3-a: Se selecioneaz posturile reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci cnd exist mai multe posturi similare. Etapa a 4-a: Analiza propriu-zis a postului, ceea ce conduce la obinerea de informaii privind activitile cuprinse n post, condiiile de munc i cerinele umane necesare desfurrii activitilor. Acest pas presupune folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiz a posturilor. Etapa a 5-a: Verificarea informaiei obinute prin discuii directe cu persoana care ocup postul analizat sau cu eful su ierarhic. Cu aceast ocazie se obine acceptul din partea ocupantului postului sau se fac modificri ale descrierii activitilor realizate de acesta. Etapa a 6-a: Elaborarea descrierii i a specificaiei de post, ca rezultat al analizei efectuate. 3.2.2. Metode folosite n obinerea de informaii necesare analizei posturilor a. Metoda observrii. Observarea direct este util mai ales n cazul activitilor fizice. Ea nu este recomandat atunci cnd postul solicit activiti intelectuale, dificil de evaluat sau cnd lucrtorul este solicitat frecvent s participe la diverse activiti colaterale. Observarea direct se asociaz adesea cu interviul. b. Interviului - este metoda cea mai des utilizat pentru a determina sarcinile i responsabilitile aferente unui post. Ea poate fi folosit sub mai multe forme, respectiv: ca interviu individual cu fiecare angajat, ca interviu colectiv cu grupuri de angajai care efectueaz acelai fel de munc, sau ca interviu cu unul sau mai muli efi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi analizat. Scopul urmrit este de a culege date i informaii privind activitatea concret a titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obine opinii i chiar soluii la problemele analizate. Pentru aceasta este recomandabil respectarea urmtoarelor cerine: - crearea unui climat de ncredere care s faciliteze comunicarea ntre intervievat i intervievator; - elaborarea clar, concis i la obiect a ntrebrilor; - formularea unui numr redus de ntrebri; reinerea faptelor i nu a impresiilor, prerilor sau opiniilor; - utilizarea ntrebrilor deschise, care ofer libertatea de exprimare a rspunsului; - utilizarea unor mijloace adecvate de nregistrare a interviului; - realizarea interviului la locul de munc al titularului acestuia; - oferirea posibilitii exprimrii tuturor opiniilor privind problematica abordat; Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste interviuri ca

-

MANAGEMENT PUBLIC

26

pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau pe cele ale subordonailor lor. c. Metoda chestionarului. Chestionarele sunt documente special concepute pentru a fi completate de angajai. Prin rspunsurile oferite, acetia descriu sarcinile, activitile i responsabilitile asociate unui loc de munc. Atunci cnd se face o cercetare folosind chestionarul, este important s se stabileasc ct de structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate n care lucrtorul bifeaz anumite activiti care corespund postului su, n timp ce altele cuprind ntrebri deschise care i permit lucrtorului s descrie activitile pe care le presupune postul su. n practic, cel mai adesea, ntlnim chestionarele semistructurate, de tipul celui pe care l regsii n exemplul urmtor.Chestionar de evaluare a posturilor NUME: ------------------------------- ---DENUMIRE POST: -------------------------COMPARTIMENT:---------------------NUMR DE POST: -----------------------NUME EF DIRECT:-------------------FUNCIE EF DIRECT: ----------------1. Rezumatul activitilor. Stabilii succint i clar principalele sarcini ale dumneavoastr. Dac avei responsabilitatea de a ntocmi rapoarte sau de a completa registre, completai i seciunea 8. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Aptitudinile speciale necesare titularului postului. Precizai diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfrit sarcinile asociate postului dumneavoastr ------------------------------------------3. Echipament. Precizai echipamentele sau mainile (exemplu: maina de scris, calculatorul, autovehiculul, strungul etc.) care sunt indispensabile pentru ndeplinirea sarcinilor corespunztoare postului dumneavoastr i numrul de ore de utilizare sptmnal a acestor echipamente. ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SPTMN: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Sarcinile aferente titularului postului. n termeni generali, descriei sarcinile pe care le realizai n mod normal. ntocmii, v rog, o list a activitilor, n ordinea descresctoare a importanei i precizai durata pe care acestea o necesit pe parcursul unei luni. Dac este cazul, precizai numrul de ore suplimentare necesare. --------------------------------------------------------------------------------------5. Relaiile de colaborare. Munca dumneavoastr cere contacte cu personalul altui compartiment, cu ntreprinderi sau agenii externe? Dac este aa, precizai, v rog, activitile care cer astfel de contacte. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Controlul. Postul dumneavoastr are responsabiliti de control? ( ) Da. ( ) Nu. Dac da, v rugm s completai, Chestionarul complementar, pentru descrierea funciei de manager i s l anexai la acest chestionar. Dac rspundei de alte persoane, dar nu le controlai direct, v rugm s precizai acest lucru. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------. 7. Adoptarea deciziilor. Explicai deciziile adoptate pe parcursul realizrii sarcinilor normale ale postului dumneavoastr -----------------------------------------------------------------------------------------------------------8. Responsabilitatea ntocmirii registrelor. Precizai rapoartele i documentele pe care le redactai. Precizai cui i este destinat fiecare document. -------------------------------------------------------------------. 9. Frecvena controlului. Cu ce frecven trebuie s v consultai cu eful direct sau cu o alt persoan n vederea adoptrii deciziilor sau pentru buna desfurare a unei aciuni. ( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat 10. Condiiile de munc. Descriei, v rog, condiiile n care lucrai: n interior, n exterior, pe suprafee cu aer condiionat etc. Precizai cteva condiii de munc neplcute sau dificile: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------11. Cerinele pentru titularul postului. Precizai cerinele minime pe care dumneavoastr le considerai necesare pentru a v ndeplini n mod corespunztor sarcinile cuprinse n post. a) Pregtire academic: colarizare minim: Specializare: b) Experien: Tip: Numr de ani: c) Competene speciale: d) Aptitudini speciale: 12. Informaii suplimentare. Precizai informaia suplimentar neinclus la punctele anterioare i pe care o considerai important n descrierea postului dumneavoastr. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Semntura titularului postului, Data ntocmirii: _____


27

MANAGEMENT PUBLIC

28

d. Metoda incidentelor critice analizeaz un post prin prisma aspectelor negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activiti etc.). Aceast metod a fost elaborat de J.C. FLANAGAN i permite obinerea tuturor informaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali. Prin intermediul acesteia este posibil identificarea att a comportamentelor critice, speciale, neobinuite etc., ct i a erorilor sau a insuficienelor efectiv realizate n desfurarea activitii titularului, precum i influena pe care acestea o exercit asupra performanelor obinute. Deoarece comportamentele critice sunt observabile i msurabile, informaiile obinute pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, ns aceast metod este deosebit de eficient pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanelor sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane. Descrierea i specificaia postului se regsesc n fia postului. Prezentm n continuare un exemplu de fi a postului ntocmit pentru eful compartimentului BUGETE.FIA POSTULUI: I. Descrierea postului 1. Postul: EF COMPARTIMENT 2. Compartiment: BUGETE 3. Nivel ierarhic: 5 4. Pondere ierarhic: 5 5. Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are n subordine personalul compartimentului - funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea bugetelor i ntocmirea tabloului de bord al managementului - de stat major 5.2. de cooperare - cu efi de compartimente 5.3. de control 5.4. de reprezentare 6. Obiectivele individuale elaborarea, pn la data de ----------------- a bugetului general al organizaiei elaborarea, pn la data de ------------------- a bugetelor centrelor de gestiune completarea situaiei informaionale ------------------- pn la data de----------- i transmiterea sa managementului de nivel superior pn la data de -------7. Sarcini competene responsabilitiNr crt Sarcini Competene Responsabiliti


29 Rspunde de coninutul bugetelor, modul de fundamentare i elaborare, termenele de realizare. Poart rspunderea delimitrii i dimensionrii centrelor de gestiune, a coninutului i a modului de fundamentare a componentelor MO i MB. Rspunde de coninutul, oportunitatea i necesitatea acestor componente ale managementului prin obiective i ale managementului prin bugete. Obligaia de a pune la dispoziia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaiilor referitoare la abateri. Rspunde de coninutul acestor situaii informaionale. Rspunde de calitatea informaiilor puse la dispoziie pentru elaborarea strategiei i politicii financiare. Rspunde de oportunitatea i necesitatea unor astfel de modificri. Rspunde de efectuarea periodic a

1.

Organizeaz i coordoneaz aciunea de fundamentare i elaborare a bugetului general al firmei i a bugetelor centrelor de gestiune.

Ia msuri pentru elaborarea n termen a bugetelor (nainte de nceperea perioadei la care se refer), ntr-o pronunat dimensiune participativ.

2.

Asigur, mpreun cu eful compartimentului STRATEGIIMANAGEMENT, promovarea i utilizarea metodologic adecvat a managementului prin obiective i prin bugete.

Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune, de coninut al bugetelor, de sistem de obiective i alte componente MO i MB.

3.

Coordoneaz elaborarea programelor de aciuni i a calendarelor de termene-ca suport al ndeplinirii obiectivelor i a realizrii bugetelor.

Ia msuri pentru realizarea bugetelor prin precizarea deciziilor i a aciunilor solicitate de acestea la nivel de firm i, parial, centru de gestiune.

4.

Asigur, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, nregistrarea i transmiterea abaterilor de la costurile normale. Asigur elaborarea unor situaii informaionale specifice, integrate n tabloul de bord al managementului. Particip la elaborarea strategiei i politicii financiare a firmei. Asigur corecia i actualizarea bugetelor n funcie de volumul i structura abaterilor, de modificrile programului de producie etc. Organizeaz efectuarea de analize periodice ale execuiei

Decide n legtur cu limitele de toleran i cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informaional n acest domeniu. Nominalizeaz persoanele ce vor ntocmi astfel de situaii. Ia msuri pentru respectare termenelor de elaborare i transmitere. Face propuneri privind nivelul unor componente strategice (obiective, resurse etc.). Ia msuri pentru elaborarea unor bugete de corecie la nivel de firm i centru de gestiune. Ia msuri pentru asigurarea fondului informaional necesar

5.

6.

7.

8.

MANAGEMENT PUBLIC bugetare la nivel de firm i centru de gestiune, activiti ori produse. Acord asisten economic de specialitate compartimentelor funcionale i operaionale n legtur cu elaborarea, actualizarea, execuia i urmrirea bugetelor. Particip la stabilirea modalitilor de cointeresare material a managerilor i executanilor, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale i organizaionale. Partcip la efectuarea de analize economice generale i pe domenii, iniiate de managementul de nivel superior. Particip la determinarea costurilor de producie efective. analizei; face propuneri de mbuntire a condiiilor de ndeplinire a prevederilor bugetare. Face propuneri de natur metodologic privind funcionarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete. Propune variante (criterii) de motivare material a personalului de conducere i execuie. Ia msuri pentru operaionalizarea acestora n politica salarial a organizaiei.

9.

30 unor astfel de analize i de realismul propunerilor avansate conducerii firmei. Rspunde de acurateea informaiilor metodologice transmise i de oportunitatea lor. Rspunde de gradul de implicare n definitivarea acestor propuneri i de oportunitatea lor. Are obligaia de a se implica n astfel de analize. Rspunde de realismul informaiilor transmise directorului financiar. Rspunde de calitatea conlucrrii cu compartimentul Contabilitate.

10.

11.

Face propuneri de mbuntire a activitilor centrelor de gestiune i ale firmei, n general

12.

Face propuneri de metodologii de calculaie a costurilor, care s atenueze improvizaiile.

II. Cerinele postului 1. Competena profesional: 1.1. Pregtire: studii superioare economice 1.2. Experien: minimum trei ani n profesie 1.3. Cunotine profesionale: - cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a firmei n economia de pia; - cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice; - cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n management. 1.4. Caliti i aptitudini profesionale: - capacitate n utilizarea instrumentarului economic; - disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese; - capacitate de analiz i sintez. 2. Competena managerial: 2.1. Cunotine de management: - cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management;


31

cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management i subsistemelor sale; - cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete. 2.2. Caliti i aptitudini manageriale: sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorina de a conduce, abilitate n a lucra cu oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intuiie etc. 2.3. Cerine specifice: - absolvirea, dup 1989, a unui curs de perfecionare managerial; - absolvirea, dup 1989, a unui curs post-universitar n domeniul economicofinanciar. -

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii. 4.1. Metode de recrutare a resurselor umane Metodele utilizate n recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe i variate. n acest context, menionm faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate n convenionale i neconvenionale. Spre exemplu, recrutarea n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres sunt, n general, considerate drept metode convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angajaii organizaiei fac parte din metodele neconvenionale de recrutare. Alegerea i utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizeaz n funcie de mrimea organizaiei publice i de mprejurrile cu care se confrunt ca, spre exemplu: numrul i caracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei, condiiile pieei muncii etc. Este destul de dificil s se determine motivele precise care pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz, ns, c principalele dou variabile care influeneaz alegerea metodelor de recrutare sunt experiena i avantajele obinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode. Prezentm, succint, n continuare, cteva dintre metodele de recrutare utilizate att n ara noastr, ct i n unele dintre rile Uniunii Europene: a) publicarea anunurilor n cadrul organizaiei. Aceasta constituie o metod de recrutare intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin despre posturile vacante existente n cadrul organizaiei. Publicarea anunurilor despre posturile vacante se face n locuri vizibile sau, n funcie de caz, n revista acesteia. Anunurile respective trebuie s cuprind: denumirea postului, condiiile de selecie, nivelul orientativ al

MANAGEMENT PUBLIC

32

salariului etc. n general, aceast metod se folosete n cazul promovrilor interne i/sau al transferurilor; b) apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Aceast metod de recrutare este utilizat n special de organizaiile care au nevoie de colaboratori pentru desfurarea activitii lor. n general, agenii comerciali, agenii de vnzri sau personalul necesar pentru desfurarea unor activiti sezoniere sunt recrutai prin astfel de surse; c) ageniile de recrutare. Aceste organizaii sunt specializate, mai ales, n recrutarea persoanelor nalt specializate. Apelarea, n vederea ocuprii unui post, la serviciile acestor cabinete ofer avantajul totalei confidenialiti a informaiilor furnizate de ctre organizaie sau de ctre candidat n virtutea unui cod deontologic. Ageniile de recrutare au ca obiective identificarea, verificarea, contactarea i selecia candidailor corespunztori profilurilor dorite, asistena n luarea deciziei finale de angajare i urmrirea integrrii celui dorit de ctre organizaie. Creterea omajului n Europa i, n special, n ara noastr, a fost de natur s provoace constituirea multor asemenea saloane specializate (numite i trguri de job-uri), imitnd job conventions-urile americane. n esen, acestea nlocuiesc anunurile din ziare (media-paper) cu nfiinarea i desfurarea activitii unor saloane specializate (media-life); d) recrutarea n coli, licee i universiti. Aceasta constituie o practic des apelat i uzitat. Activitatea de recrutare n aceste instituii este coordonat, de obicei, de centrele de plasare a resurselor umane situate n cadrul sau pe lng universitile de renume. ntlnim, mai des, programele de munc n cooperare i stagiile organizate de instituiile de nvmnt n instituiile publice sau la sediile unor organizaii nonguvernamentale. n cadrul programelor de munc n cooperare, studenii pot lucra o parte din timpul rmas dup terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile n perioada anului universitar/colar i, n timpul rmas liber, pot lucra. Aceste programe atrag tinerii pentru c le ofer posibilitatea efecturii studiilor concomitent cu dobndirea unei experiene ntr-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor i n scopul rmnerii n organizaia respectiv, adeseori, absolvenii sunt angajai n regim permanent i chiar i promovai odat cu terminarea studiilor; e) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres implic o serie de reacii din partea solicitantului unui post, el considernd demersul candidaturilor foarte benefic pentru c, dac organizaia pltete pentru a insera o cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un candidat turist, ci la o persoan competent, dornic de munc. Avnd n vedere c majoritatea candidaturilor provin din aceast surs, trebuie acordat o mare atenie conceperii i/sau analizrii anunurilor de angajare publicate n pres. Anunurile fcute la posturile de radio i la cele de televiziune constituie o excelent ofert, mai ales n domeniul comercial. Este util de semnalat, n acest sens, c jurnalitii care prezint aceste anunuri vorbesc despre organizaie i postul oferit ntr-o manier general. Nu meseria de jurnalist este cea care impune acest lucru, ci politica de recrutare formulat de fiecare organizaie, n sensul definirii, n termeni clari i valorizani, a caracteristicilor eseniale ale ofertei de munc (salarizare, mediul de munc, responsabilitate, autonomie, politic de formare, gestiunea carierei etc.); f) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-ului, n domeniul afacerilor, l constituie i posibilitile de recrutare. Avantajele acestui tip de recrutare sunt evidente. Esenialul l constituie uurina cu care


33

milioanele de poteniali clieni pot fi gsii. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, INTERNET-ul reprezint calea de acces, rapid i ieftin, la mulimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai, cu o permanen semnificativ. O cercetare recent1 relev faptul c printre cei care caut un loc de munc, 89% au beneficiat de o reducere substanial a efortului de gsire a ofertei, iar 81% consider c aceast metod de recrutare ofer mult mai multe informaii despre organizaie dect celelalte (anunuri, afie etc.), n felul acesta oferind avantaje considerabile candidailor. Poate c cel mai semnificativ avantaj este simit de ctre cei ce fac recrutarea. Fa de scderea costurilor angajrii, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relev c 76% din populaia ntre 18 i 44 ani este inta majoritii recrutorilor. Astfel, uurina cu care locurile vacante i C.V.-urile pot fi introduse n reea poate fi generatoarea soluiilor pentru problemele legate de resursele umane. Spre exemplificare, recrutorii dispun de programe informatice care sorteaz C.V.urile ntr-un asemenea mod, nct candidaii necorespunztori vor fi, instantaneu, exclui din procesul de recrutare. n plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selecie, posturile vor fi uor accesibile. De asemenea, prezena unei organizaii consecvente poate fi sprijinit prin realizarea de legturi speciale ntre paginile de oferte de posturi i cele ale organizaiilor, astfel nct candidaii poteniali pot obine informaii mult mai detaliate despre organizaie. C.V.-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizaiei, astfel nct, o dat primite, s poat fi uor analizate de ctre toi factorii decizionali, ceea ce va salva timpul angajailor din cadrul Departamentului Resurse Umane. Oricare ar fi sursele i metodele de recrutare alese, la baza acestei activiti trebuie s se afle urmtoarele principii: a) competiia deschis, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricrei persoane care ndeplinete condiiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant; b) selecia n funcie de competena psihosocioprofesional, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obinute; c) asigurarea transparenei, prin punerea, la dispoziia tuturor celor interesai, a informaiilor referitoare la modul de desfurare a concursului; d) garantarea anselor egale pentru toi candidaii prin aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a unor criterii de selecie clar definite i ct mai puin subiective, astfel nct orice candidat s aib anse egale la ocuparea postului respectiv; e) confidenialitatea tuturor datelor i informaiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare i selecie, prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor, n condiiile legii. 4.2. Etapele de recrutare a resurselor umane 4.2.1. Condiiile generale i specifice pentru ocuparea postului vacant1

Gallup Report - 2003, New York Books, pg.253

MANAGEMENT PUBLIC

34

Pentru ocuparea unui post din cadrul unei organizaii publice, candidaii trebuie s ndeplineasc anumite condiii generale. Printre acestea, legislaia n domeniu prevede urmtoarele: a) s aib cetenie romn sau domiciliul n Romnia; b) s cunoasc limba romn, scris i vorbit; c) s aib vrsta de 18 ani mplinii; d) s aib capacitate deplin de exerciiu; e) s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate; f) s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv; g) s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu exercitarea sarcinilor postului respectiv; h) s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului vacant. Alturi de acestea, se mai pot avea n vedere i condiiile specifice de exercitare a sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor aferente postului vacant, respectiv: a) vechimea n specialitate cerut de specificul postului; b) studiile de specialitate necesare ocuparea postului; c) necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine; d) necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator; 4.2.2. Constituirea comisiilor de selecie n general, numirea comisiilor de selecie se face cu cel puin 45 de zile naintea datei organizrii concursului, prin ordinul sau dispoziia conductorului organizaiei publice. Comisiile de selecie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv: a) un specialist care s aib cel puin pregtirea, experiena i funcia solicitate pentru postul vacant pentru care se organizeaz concursul de selecie; b) un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane; c) un specialist din afara organizaiei, de regul un psiholog sau, n cazul funciilor publice, un specialist din nvmntul superior de specialitate. Precizm c la lucrrile comisiilor de concurs sau ale celor de soluionare a contestaiilor, poate participa, n calitate de observator, o persoan desemnat de organizaiile sindicale reprezentative. Lucrrile comisiei de concurs i ale comisiei de soluionare a contestaiilor se vor finaliza prin redactarea unui proces-verbal de ctre secretarul comisiei, i predarea tuturor documentelor concursului Departamentului Resurse Umane. 4.2.3. Stabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor


35

Funciile publice vacante pentru care urmeaz s se organizeze concurs se dau publicitii, prin grija Departamentului Resurse Umane, cu cel puin 30 de zile nainte de data organizrii concursului, printr-un anun n presa naional sau local, precum i prin afiarea la sediul ministerului. n conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunul va conine, n mod obligatoriu: a) denumirea i sediul organizaiei publice care desfoar concursul de selecie; b) locul, data i ora desfurrii concursului; c) denumirea postului pentru care se organizeaz concurs; d) condiiile generale i specifice de participare la concurs; e) bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai (n funcie de caz); f) data pn la care se pot depune dosarele de nscriere; g) elementele componente ale dosarelor de nscriere; h) numrul de telefon de unde se pot afla informaii suplimentare. Precizm c, n cazul n care, din motive obiective, nu se pot respecta data i ora desfurrii concursului conducerea organizaiei publice are obligaia de a anuna, prin intermediul acelorai mijloace de informare, modificrile intervenite n desfurarea concursului. Prezentm, n cele ce urmeaz, o gril de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant. Grila de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacantOrganizaia public: Domeniul de activitate....................................................................... Serviciile oferite ........................................................... Filiale i/sau sucursale............................................................................... Puncte forte ale organizaiei publice............................................ Diverse....................................................................................................... Postul/posturile pentru care se organizeaz concurs:............................................... Denumirea postului/posturilor.................................................................. Compartimentul n cadrul cruia se afl................................................ Postul este nou creat sau exist deja?............................................................ Relaii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare.......... Principalele obiective individuale........................................ Principalele sarcini...................................................... Principalele responsabiliti..................................................... Principalele competene.................................................... Posibiliti de formare asigurat de organizaie:......................................... Profilul psihosocioprofesional al candidatului: Nivelul i tipul de pregtire profesional.................................... Experiena profesional....................................................... Cunotine complementare i/sau suplimentare.................................. Competena managerial (dac este cazul)...................... Caliti i aptitudini...................................... Observaii particulare (permis de conducere etc.).............................. Diverse avantaje: Avantajele complementare (prime, autoturism de serviciu, locuin de serviciu)....... Avantaje sociale (tichete de mas, program de lucru flexibil etc.)......................... Modaliti de rspuns la anun: scris, la urmtoarea adres ........... pot electronic, la adresa .. Alte informaii:

MANAGEMENT PUBLIC

36

n vederea participrii la concurs, candidaii urmeaz s depun dosarul de nscriere, care poate conine urmtoarele documente: a) fotocopia actului de identitate; b) formularul de nscriere, redat n continuare: Formular de nscriere la concursul organizat n data de Postul solicitat: Codul postului: DATE PERSONALE : Nume i prenume: Data i locul naterii: Adresa: Starea civil: Numr de telefon: Copii: STUDII GENERALE I DE SPECIALITATE: Studii medii liceale sau postliceale: Instituia Perioada Diploma obinut . Studii superioare de scurt durat: Instituia Perioada Diploma obinut . Studii superioare de lung durat: Instituia Perioada Diploma obinut . Studii postuniversitare, masterat sau doctorat: Instituia Perioada Diploma obinut . Alte tipuri de studii: Instituia Perioada Diploma obinut .


37

Limbi strine cunoscute: debutant cunotine medii fluent*) 1. .. 2. .. *) se va meniona i limba matern (n funcie de caz) Cunotine de operare pe calculator: Tehnoredactare (cuv./min.): .... Programare: ... Altele: .. Cariera profesional: Perioada Organizaia Funcia deinut Principalele responsabiliti . Detalii despre ultimul loc de munc (se pot meniona calificativele acordate la evaluarea performanelor profesionale obinute n ultimii 2 an): Persoane de contact care pot furniza recomandri: Nume i prenume Organizaia Funcia Numr de telefon Data Semntura candidatului

c) fotocopii ale diplomele de studii i ale altor acte care atest efectuarea unor specializri; d) fotocopia carnetului de munc; e) adeverina care s ateste starea de sntate corespunztoare; f) cazierul judiciar, n funcie de caz; g) recomandri de la locurile de munc anterioare. Practic, recrutarea resurselor umane nceteaz n momentul afirii anunului postului vacant. 4.2.4. Program de recrutare privind ocuparea postului director general Etapa 1: publicarea n pres i afiarea la sediul organizaiei publice a concursului privind ocuparea postului vacant i a criteriilor de selecie; Etapa 2: organizarea locului i a condiiilor de desfurare a activitii cu candidaii la ocuparea postului vacant, n conformitate cu cele indicate n anunul privind organizarea concursului. Locul de desfurare poate fi la sediul organizaiei publice, eventual, sala unde se desfoar edinele sau consiliile. Aici urmeaz

MANAGEMENT PUBLIC

38

a fi aduse toate documentele i actele necesare celor care intervin n activitile de recrutare i selecie. Etapa 3: ntocmirea dosarului candidatului, cuprinznd toat formularistica necesar procesului de recrutare (i selecie, n fazele urmtoare), inclusiv un cuprins al acestuia. Dorim s menionm c unele documente urmeaz a fi aduse de ctre candidat, potrivit cererii de ofert, iar altele vor fi completate pe parcursul ntrevederilor i al interviurilor cu acesta, iar altele dup selecia i adjudecarea de ctre comisia de concurs a candidatului desemnat; Etapa 4: ntocmirea unui dosar al organizaiei publice, care s cuprind date i informaii despre aceasta. Este recomandabil prezentarea lor ntr-o form concludent i edificatoare pentru activitatea organizaiei publice, care s permit identificarea punctelor forte i a celor slabe. Dosarul ar trebui s cuprind, ca elemente de baz: fia de identitate a organizaiei publice; organigrama organizaiei, inclusiv prezentarea compartimentelor; statul de funcii, fr a fi precizate numele angajailor sau salariile acestora; principalele obiective urmrite i criteriile de performan asociate acestora; Etapa 5: pregtirea materialelor i a documentaiei posibil a fi solicitate de ctre candidai. n cazul recrutrii unui manager, este recomandabil prezentarea i includerea urmtoarelor documente: fotocopii ale documentelor de baz ale organizaiei publice; fotocopii ale bilanurilor pentru anul prezent i cel trecut de activitate; prezentarea liniilor strategice ale organizaiei publice; criteriile de performan; extrase din regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) i din regulamentul de organizare intern (R.O.I.) ale organizaiei publice; planuri i/sau programe care prezint o importan deosebit pentru activitatea organizaiei publice; studii i proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a organizaiei publice; extrase din contractele colective i cele individuale de munc, care au relevan pentru activitatea viitoare a noului angajat. Etapa 6: ntocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidailor, care este recomandabil s cuprind: lista membrilor comisiei de recrutare i principalele lor sarcini, competene i responsabiliti; criteriile de selecie a candidaturilor, limitele i ponderile acestora; chestionarul cadru pentru desfurarea interviului de recrutare; bateria de testare a cunotinelor, aptitudinilor i a calitilor; fia candidatului.


39

5. SELECIA RESURSELOR UMANE Selecia resurselor umane const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. n general, majoritatea organizaiilor utilizeaz unul sau mai multe criterii de selecie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul c evoluia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activitilor organizaiilor sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare. 5.1. Metode de selecie a resurselor umane Metodologia specific majoritii organizaiilor combin dou metode de selecie: metoda obstacolelor multiple i metoda egalizatoare. Metoda cel mai des utilizat o constituie metoda obstacolelor multiple (fig.III.6). Aceasta consider selecia drept o curs sportiv, n care obstacolele peste care candidatul trebuie s treac - sunt criteriile de selecie, iar ctigtorul cursei este cel care a trecut, fr s doboare, toate obstacolele i a ajuns primul la linia de sosire. Spre exemplu, s presupunem c procedura de selecie pentru un post cuprinde, drept criterii, o prob practic i un interviu. Aplicarea metodei mai sus menionat ar putea presupune, ca prim obstacol, proba practic. Astfel, numai acei candidai care au obinut calificativul admis la aceasta prob vor putea ajunge la cel de-al doilea obstacol, care este interviul, i numai aceia care vor fi considerai admii dup interviu vor putea fi angajai. Facem precizarea c, la fiecare obstacol, candidaii trebuie s obin un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea n etapa urmtoare a cursei. Spre deosebire de aceasta, prin metoda egalizatoare (fig.III.7) candidatul i poate compensa calificativele slabe obinute la unul sau la mai multe criterii, prin obinerea unora excepionale la celelalte. Referindu-ne la acelai exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la interviu i a candidailor care nu au avut calificative de trecere la proba practic, urmnd ca interviul s stabileasc i cunotinele profesionale ale acestora. Unul dintre avantajele metodei obstacolelor multiple (apreciat ca fiind cel mai important pentru majoritatea organizaiilor din ara noastr) l constituie costurile sczute ale seleciei. La propunerea compartimentelor interesate, preedintele comisiei de selecie poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecie prevzute, o anumit pondere, n funcie de gradul de importan acordat acestora. CANDIDAII. PRESELECIA DOSARELOR DE I. PRESELECIA DOSARELOR DE CANDIDATUR CANDIDATUR II. TESTAREA II. TESTAREA PSIHOSOCIOPROFESIONAL

51207258 managementul resurselor umane in institutii publice

Documents