3. DECIZIA – CERTITUDINE, RISC,INCERTITUDINE

3.1. INFORMAŢIE – DECIZIE – ACŢIUNE

De multe ori, în faţa unei anumite situaţii, ne punem întrebarea: „Cum estemai bine – să luăm o hotărâre sau să lăsăm lucrurile să treacă, aşteptând? Săintervenim sau nu?”

Lăsând la o parte faptul că şi neintervenţia este, de fapt, toto decizie, trebuie să remarcăm, totuşi, un lucru: dacă nuintervenim asupra unui fenomen (economic sau social),evoluţia acestuia va fi influenţată de alţii, după voinţa lor(evident – într-o anumită măsură). Influenţa celorlalţi arputea determina desfăşurări care să nu ne convină în niciun fel; dacă, ulterior, vom dori „să reintrăm în circuit” neva fi extrem de greu să ne găsim locul sau să orientămfenomenul spre graniţele pe care le cunoaştem şi care nefavorizează.

Sigur, se poate pune problema şi altfel: s-ar putea ca, din dorinţa de a nusta deoparte, să intervenim cu o decizie care se poate dovedi greşită.

Este mai bine aşa decât să nu intervenim deloc? Credem că este mai bine.Pentru că o decizie greşită poate fi corectată – noi am greşit şi tot noi

putem găsi, rapid, eroarea. În plus, chiar greşind, am îndreptat evenimentele spreun anumit curs.

Este mult mai uşor să reorientăm acţiunile pe care le controlăm, chiarparţial, decât cele pe care le controlează alţii.

Pentru a lua o decizie, oriunde şi oricând, informaţia este vitală.Sistemele naturale sau cele economice şi sociale nu pot exista în afara

informaţiei. Schimbul de informaţii – intern (între componentele sistemului) sauextern (între diferitele sisteme) – este (şi a fost întotdeauna) un suport al existenţeişi o premisă a atât de necesarei schimbări.

În activitatea economică, în administraţie, în viaţa socială, îninstituţii de învăţământ sau militare – practic în orice domeniu,producţia, transmiterea şi utilizarea informaţiilor este o condiţiesine qua non a conducerii proceselor specifice.

Întregul ciclu al informaţiei (sursă - canal de comunicaţie - receptor)constituie, el însuşi, un sistem ale cărui legităţi trebuie cunoscute şi disecate.

Politica

Legislaţia

Administraţia

Finanţele

Acţiuneasocială şiecologică

Producţia

Forţade muncă

DATEFUNDAMENTALE

Puncte tari

Puncte slabe

STAREAINTERNĂ

AORGANIZAŢIEI

ECONOMICE

PIAŢA

Stareagenerală şiparticulară

ConcurenţaCompetitoriiTranzacţiile

Dinamica

Prognoza

SISTEMEDE

CONDUCEREPENTRU:

Baza de date

Modelul de bază

INTERFAŢADE

UTILIZARE

DECIDENT

MODELE DE BAZĂ

Modelestrategice

Modeletactice

CONSTRUIREAMODELULUI

BlocuriPrograme

Modeleoperaţionale

Fig.3.1. Sistemul suport al deciziei.[Prelucrare după Duncan, W.I., 1983, p.106]

Dincolo de aceasta - capacitatea noastră de analiză, asociată necesităţiiobiective de a înlătura nedeterminările sistemului informaţional, ne poate conducedirect sau ne poate abate de la cerinţa esenţială a unei decizii economice - optimul -în funcţie de criteriile stabilite.

O clasificare a deciziilor ţine cont atât de importanţa acestora, cât şi deconţinut sau de frecvenţa lor în procesul de conducere:

· după conţinut, deciziile pot fi: de prognoză; de organizare internă; decomandă/coordonare; de control;

· după frecvenţa de utilizare şi ritmicitate:

* decizii cu frecvenţă mare (ex.: programarea producţiei, gestiuneastocurilor, promovarea vânzărilor, conducerea activităţilorspecifice programului zilnic al instituţiei);

* decizii cu frecvenţă mică, dar cu mare regularitate (ex.: direcţiilecercetării, diversificarea producţiei, înlocuirea sau modernizareacapitalului fix, aprovizionarea majoră a unităţii, înlocuirea unorechipamente pe baza normelor specifice, instruirea periodică apersonalului);

* decizii excepţionale sau structurale (ex.: investiţii, restructurareaorganizatorică sau tehnologică, alte schimbări majore înfuncţionarea instituţiei);

· după importanţă: decizii strategice (toate cele ce implică schimbărifundamentale în politica unităţii economice sau a instituţiei: investiţiimajore, schimbări structurale, mărirea efectivelor, oprirea unorcapacităţi, asocieri, acţiuni speciale); decizii tactice (deciziile activităţiicurente).

Postulatul fundamental al teoriei deciziei îl constituie optimizarea. Aceastaimplică luarea în considerare a tuturor factorilor care influenţează evoluţiaunui fenomen economic sau social sau, dacă acest lucru ar complica inutilprocesul de alegere a variantei, luarea în considerare cel puţin a factoriloresenţiali, atât a celor favorabili, cât şi a celor perturbatori sau moderatori.

Un exemplu despre complexitatea unei probleme de decizie (în speţă – oinvestiţie pentru retehnologizarea liniei de producţie din bucătăria unui marerestaurant):

vj - variantele deciziei privind oo investiţie::v1 - linie tehnologică nouă;v2 - modernizarea liniei existente;v3 - dezvoltarea liniei existente la nivelul tehnologic

actual.ej - criteriile de evaluare::

e1 - costuri totale;e2 - costuri marginale;e3 - raport cost/profit;e4 - fonduri imobilizate în primul an de execuţie.

nk - stările exterioare (ex. 1. nivelul şi dinamica dobânzilor pepiaţă):n1 - curs descendent;n2 - curs relativ staţionar;n3 - curs ascendent (pronunţat);n4 - curs ascendent (moderat).

Adesea, în managementul deciziei, punerea corectă a problemei poateîncepe cu evidenţierea unui paradox: vrem să ştim, credem că acţionăm corectprivind atent spre viitor, dar uităm de fapt la ce ne raportăm.

„Pentru a înţelege cât de repede poate să se schimbe viaţanoastră, să ne amintim de lumea din anii ’70 ... Cea maipopulară maşină importată în Statele Unite eraVolkswagen Beetle [„Broscuţa”]. Maşinile japoneze nuîncepuseră încă să fie vândute în ţară. Computerulpersonal era doar o idee care nu se născuse încă.Comunicaţiile în afaceri se făceau prin telefon sau poştă.Federal Express şi fax-ul erau necunoscute. Cuptoarele cumicrounde erau utilizate doar în restaurante, nu şi acasă.Nu existau nici video-casete, nici »video-recordere»pentru toată lumea, nici magazine de specialitate îndomeniu...Oamenii de afaceri trebuie să dea cel mai bun răspuns laîntrebarea: Cu ce mă voi ocupa mâine?Pentru a supravieţui în lumea viitorului, managerii,lucrătorii, specialiştii cu diplomă de licenţă trebuie să-şifixeze scopurile şi să producă idei. Iar scopurile şi ideiletrebuie să fie bazate pe cele mai bune previziuni desprelumea ce vine. Cum am putea oare să facem astfel depreviziuni? Ne trebuie o privire inteligentă asupratendinţelor din ziua de azi, asupra lucrurilor care trebuierapid schimbate şi, mai ales, e necesar să încercăm să neimaginăm cum vom face toate acestea...Trebuie să încercăm să examinăm serios şase domenii,extrem de importante, care vor afecta afacerile de mâine:- tendinţele în dezvoltarea socială şi demografică din

zona noastră- tehnologiile- competiţia globală- serviciile pentru afaceri- micile afaceri- etica şi responsabilitatea socială.”[Laurence J. Gitman şi Carl McDaniel - The world ofbusiness. South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio,1992]

În fond, deciziaînseamnă să ştiide unde pleci,unde vrei săajungi, când şicu ce mijloace.

În complexa problemă a managementului deciziei sunt identificate douăteorii de bază ale pregătirii deciziei [Duncan, W.J., 1983]:

a. teoria normativă sau prescriptivă- îşi propune să prezinte metodele şi tehnicile necesare atingerii

scopurilor; indică, în esenţă, cum trebuie să luăm deciziile (înce ordine);

b. teoria descriptivă sau a comportamentului- descrie şi explică, în detaliu, cum trebuie realizate deciziile; se

ocupă direct de comportamentul managerial.

Tab.3.1. Teorii ale pregătirii deciziei[Preluat după Duncan, W.J., 1983, pag. 108]

Teoria- - - - - - - - - - - - - -

Caracteristici

TEORIANORMATIVĂ

TEORIADESCRIPTIVĂ

PREGĂTIREADECIZIEI

(cine?)

“Economist” care încearcăsă maximizeze o funcţieeconomică

“Administrator” careîncearcă să satisfacă ocerinţă

GRADULCUNOAŞTERII

(cât?)

Cunoaşterea perfectă avariantelor posibile şi acosturilor asociate fiecăreivariante

Cunoştinţe limitate asupravariantelor posibile şi acosturilor asociate acestora

COMPORTAMENTÎN LUAREADECIZIEI

(cum?)

O ordonare clară apreferinţelor relative lavariantele posibile

Cercetare secvenţialăîncepând cu selecţiarandomizată a primeivariante

3.2. TEORIA NORMATIVĂ A DECIZIEI

În conformitate cu cele prezentate anterior vom reţine faptul că scopulteoriei normative este acela de a înzestra decidentul (managerul) cu un set demetode şi tehnici care să-i permită, în deplină cunoştinţă de cauză a variantelorposibile şi a costurilor asociate acestor variante, să maximizeze “ieşirile din sistem(rezultatele)”.

Instrumentul de bază în teoria normativă este matricea deciziei.Componentele sale sunt:

à vvii – elementele controlabile sau variantele acţiunii, dependente dedecident

à eejj – mediul extern incontrolabil (ex.: condiţiile economice generale,inflaţia, depresia, starea particulară a pieţei, politica fiscală, politicasocială a guvernului, politica bugetară, alte constrângeri legale);

à rriijj – rezultatele obţinute (combinarea elementelor vi cu elementele ej )Matricea deciziei are următoarea formă:

Factorii externieee111 eee222 eee333 ... ... ... eee jjj

Variantele vvv111 r11 r12 r13 . . . r1j

acţiunii vvv222 r21 r22 r23 . . . r2j

proprii vvv333 r31 r32 r33 . . . r3j

... .vvv iii ri1 ri2 ri3 . . . rij

Fig. 3.2. Matricea deciziei

Aşa cum am arătat anterior, problemele deciziei sunt clasificate pe baza aceea ce ştim despre elementele incontrolabile externe.

În acest sens deciziile pot fi luate:* în condiţii de (relativă) certitudine,* în condiţii de risc sau* în condiţii de incertitudine.

În condiţii de (relativă) certitudine este posibilă acţiunea unui singurfactor extern.

Situaţia este simplă şi favorabilă decidentului.Se întâlneşte rar în practică.Soluţia optimă se adoptă uşor.În matricea deciziei există o singură coloană a rezultatelor,

corespunzătoare acţiunii unui singur factor extern (e1) asupra variantelor interne(vi).

Exemplu: pentru retehnologizarea liniei principale de producţiedin platforma de sortare şi prelucrare a masei lemnoase, unitateabeneficiară organizează un concurs pentru furnizorii de utilaje dindomeniul vizat. Conform caietului de sarcini ofertanţii suntobligaţi:

◦ să livreze utilajele în cinci luni de la datacâştigării licitaţiei, în linie completă;

◦ utilajele să fie noi, din modelele lansate înfabricaţie cu cel mult doi ani în urmă;

◦ să asigure asistenţă tehnică la montaj, probetehnologice şi un an după intrarea completăîn funcţiune;

◦ să garanteze fiabilitatea utilajelor.

Este clar că singurul criteriu “extern” unităţii (e) care va fi luat înconsiderare la achiziţionarea liniei tehnologice va fi PREŢUL pe care-l reclamăfiecare din cei “i” furnizori.

Celelalte patru condiţii sunt obligatoriu de îndeplinit de toţi ofertanţii şi nuprezintă importanţă pentru beneficiar dacă un furnizor aduce utilajele în două luni,iar altul oferă o linie de fabricaţie omologată în acest an; deci – singurul criteriu –preţul!

Alegerea este, evident, simplă.

În condiţii de risc (situaţie reală, frecventă şi complicată) problemele sepun altfel.

În acest caz este posibilă influenţa mai multor factori externi.Se pot cunoaşte, cu aproximaţii acceptabile, intensitatea şi sensul de

acţiune al fiecărui factor [Duncan, 1983]. Problema va fi tratată printr-un primexemplu:

· Presupunem că firma de exploatare V se află încompetiţie cu un singur concurent puternic E(exploatează, împreună, majoritatea parchetelor dintr-ozonă şi deci ei influenţează volumul vânzărilor şi preţurileîn domeniu; ceilalţi concurenţi contează prea puţin înmomentul de faţă).

· Orice decizie de a ridica sau coborî preţul serviciilorproprii (cu implicaţie directă asupra volumuluivânzărilor) va fi în mare măsură influenţată de ceea cemanagerul companiei V presupune că va face concurentulprincipal E.

· Încercând să dezvolte o strategie proprie a preţurilor serviciilor sale pepiaţă (reclamată de anumite schimbări negative în starea generalăeconomică) managerul VVV are în faţa sa trei opţiuni (variante):

o v1 – ridică preţurile de vânzare pentru majoritateasortimentelor de lemn şi speră, pe această cale, să-şi creascăprofiturile (costurile de producţie rămânând relativconstante);

o v2 – scade preţurile de vânzare până la nivelul minim posibil şisperă într-o creştere a volumului vânzărilor; dacă aceastăcreştere este moderată, profitul, în valoare absolută, vascădea, dar oricum, diferenţa dintre venituri şi costuri va fipozitivă; dacă se va înregistra o creştere spectaculoasă avânzărilor, peste un anumit prag, profitul total obţinut vaputea fi chiar mai mare decât cel actual;

o v3 – păstrează preţurile la acelaşi nivel şi aşteaptă reacţiapieţei (şi, în special, a concurenţei).

· În acelaşi timp concurentul EEE are probleme similare şi trebuie sădecidă dacă:ú e1 – va ridica preţurile serviciilor sale (35%);ú e2, e3 – va scădea preţurile; variante:

- e2 – scăderea va fi moderată (25%);

- e3 – scăderea va fi semnificativă, până la nivelulminim posibil (15%);

ú e4 – va păstra preţurile neschimbate (25%).

Obs. Procentele trecute în paranteze exprimă estimările managerului VVVprivind probabilitatea de adoptare a unei anumite strategii de către concurentul EEE.

Estimările nu sunt simple presupuneri ci se bazează pe un studiu serios alpieţei şi al conduitei principalilor parteneri sau concurenţi în varii situaţii(îndeosebi în cele limită, de criză).

Fără o asemenea cunoaştere orice estimare nu este decât un joc de-aghicitul.

Vom construi matricea deciziei.Valorile rij din matrice corespund rezultatelor pe care le va obţine

compania VVV în fiecare din cele trei variante de decizie (v1, v2, v3).Rezultate sunt calculate (în mil. unităţi monetare, spre ex.) în funcţie de

costurile de producţie şi desfacere, ponderea pe piaţă, preţurile de vânzare actuale(ale companiei VVV şi ale concurenţei EEE) şi strategiile adoptate de EEE (e1, e2, e3, e4).

Matricea deciziei (pj – probabilităţile)

p1 = 0,35 p2 = 0,25 p3 = 0,15 p4 = 0,25e1 e2 e3 e4

v1 200 -250 -400 -600v2 550 - 70 -150 110v3 600 -180 -300 90

Se calculează valoarea aşteptată ca sumă a rezultatelor posibile pentrufiecare din acţiuni, ponderate cu probabilitatea producerii.

Þ valoarea aşteptată pentru v1 (ridicarea preţurilor)

VVVA1 = 200 p1 + (-250) p2 + (-400) p3 + (-600) p4 == 200 ´ 0,35 – 250 ´ 0,25 – 400 ´ 0,15 – 600 ´ 0,25 == - 202,5 [mil. u.m.]

Þ valoarea aşteptată pentru v2 (scăderea preţurilor)

VVVA2 = 550 p1 + (-70) p2 + (-150) p3 + 110 p4 == 550 ´ 0,35 – 70 ´ 0,25 – 150 ´ 0,15 + 110 ´ 0,25 == 180 [mil. u.m.]

Þ valoarea aşteptată pentru v3 (păstrarea actualelor preţuri)

VVVA3 = 600 p1 + (-180) p2 + (-300) p3 + 90 p4 == 600 ´ 0,35 – 180 ´ 0,25 – 300 ´ 0,15 + 90 ´ 0,25 == 142,5 [mil. u.m.]

Comparând valorile obţinute, vom observa că pentru managerul VVV variantacu cele mai bune rezultate posibile este vvv222 (scăderea preţurilor la limita minimăposibilă).

Desigur, în acest caz, este posibil ca managerul VVV să piardă 150 mil. u.m.dacă, în acelaşi timp, şi concurentul EEE scade preţurile la limita minimă posibilă, sau70 mil. u.m. dacă EEE va efectua o reducere moderată a preţurilor.

Însă, în oricare din celelalte două variante de acţiune ale concurenţei EEE(ridicarea preţurilor sau păstrarea lor la nivelul actual), câştigurile pentru VVV suntsemnificative (iar aceste variante au o estimare a probabilităţii producerii de 35%,respectiv 25%).

Un alt mod de a judeca lucrurile şi de a adopta o hotărâre este cel alarborilor de decizie.

Un exemplu de arbore de decizie este prezentat în continuare:

Firma FOREST 1990 planifică modernizarea uneia din celedouă fabrici de prelucrare a lemnului (şi anume fabrica decherestea), modernizare ce va conduce la creşterea capacităţiişi implicit la o producţie suplimentară anuală de 1000 mc.Costurile implicate de modernizare se ridică la 300 milioaneu.m. Studiile de marketing prognozează următoarele situaţiiposibile:

- dacă pe piaţă condiţiile rămân aceleaşi (ca înmomentul de faţă), se vor putea vinde suplimentar, înprima fază, 2000 mc cherestea;

- dacă situaţia pieţei se îmbunătăţeşte, ca rezultat alunei evoluţii general pozitive a economiei, firma vaputea vinde întreaga producţie suplimentară;

- dacă se înrăutăţesc condiţiile economice şi piaţa serestrânge, compania se poate aştepta să vândă cu4000 mc mai puţin faţă de momentul prezent.

Vânzările prevăzute pot fi influenţate, în plus, şi de:- sporirea eforturilor proprii în promovarea vânzărilor

(luând în considerare costurile suplimentare necesare)

„Există un pericol evident: ne concepem planurile pentru adepăşi produsele pe care concurenţii noştri le realizeazăacum, trecând peste faptul că şi ei se gândesc la viitor. Defapt trebuie să inventăm strategii care să ne ofere unavantaj faţă de ceea ce concurenţii noştri ar avea de gândsă facă în viitor. Concurenţa este dinamică. Aşa trebui săfie şi planurile noastre.”

Sir A. Cadbury [1992]

Arbori dedecizie.

- comportarea principalului concurent (se ştie că ocreştere a capacităţii sale de producţie va afectavânzările şi decide să facă această schimbare).

Deci ce soluţie se adoptă? Se dezvoltă sau nu capacitatea de producţie?

Problema se prezintă astfel:

Fig. 3.3. Arborele de decizie

Situaţia va fi analizată secvenţă cu secvenţă, din stadiul S2 în stadiul S0.

a. Secvenţa: SSS 222 ––– EEEAAA222 ––– SSS 111Decizia companiei:

D – dezvoltarea capacităţiiR – rămânerea la situaţia existentă

Decizia principalului concurent:CD – dezvoltarea capacităţiiCR – stagnare

b. Secvenţa: SSS 111 ––– EEEAAA111Decizia companiei:

V – creşterea efortului de vânzareN – rămânerea la acelaşi nivel

S2 S1 S0EA2 EA1

Schimbăriîn vânzări

6 1,5-3 3 0-4,5 7,5 1,5-3 0 0-3 0-1,5-4,5 0 0-4,5

V

V

N

N

N

N

B

B

B

B

B

B

I

I

I

I

I

I

P

P

P

P

P

P

CD

CR

CD

CR

D

R

c. Secvenţa: EEEAAA111 ––– SSS 000Condiţiile pieţei:

B – mai buneI – aceleaşiP – mult mai proaste.

Cu toate că din punctul de vedere al concurentului decizia sa nu este uneveniment aleatoriu, trebuie să evaluăm probabilitatea asociată cu fiecare dinposibilele sale decizii.

Deci, din punctul nostru de vedere, deciziile sale pot fi evaluate ca uneveniment aleatoriu.

În cazul în care concurentul nu-şi va mări capacitatea, noinu vom spori efortul de vânzare, deci nu trebuie luată nicio decizie pentru a păstra starea actuală.Actualmente această decizie trebuie luată “înainte” şi nuva trebui inclusă în problema analizată: arborele deciziei,evident, este structurat astfel încât să conţină aceastăconsideraţie.Trecerea de la evenimentul aleatoriu EA1 la ultimul stadiu(S0) reprezintă condiţiile pieţei (v. explicaţiile anterioare).Schimbările în vânzare (ultima coloană) sunt estimate (peun an) pentru condiţiile date şi reprezintă drumul în arborede la nodul de start (S2) şi până la starea S0.Este de aşteptat ca decizia concurentului de a-şi măricapacitatea să fie afectată de propria noastră decizie dedezvoltare.Aceasta deoarece este cunoscut faptul că dezvoltareacompaniei, dacă este făcută, va fi în plină desfăşurareînainte de startul concurentului (sigur că ar putea fi maiagreată situaţia în care concurentul va decide să se extindăiar noi nu adoptăm decizia de dezvoltare, decât situaţiainversă).

Probabilitatea ca principalul concurent să se extindă este apreciată astfel:

CONCURENŢA

Probabilitatea [%] dezvoltare nedezvoltare

dezvoltare 60 % 40 %„FOREST

1990” nedezvoltare 70 % 30 %

Costul măririi efortului de vânzare este estimat la 80 milioane u.m./an.Venitul net este de 100000 u.m.Putem începe evaluarea (construirea) arborelui deciziei.

Arbori dedecizie(exemplu)

La început trebuie să calculăm valoarea aşteptată pentru fiecare nodal elementelor aleatorii în stadiul final. Fiecare linie din tabel este pentru unstadiu final (identificat prin col. 1 - 4 din tabel).

col.5 = schimbările în vânzări (şi, evident, schimbările în venituri)col.7 = col.5 * col.6col.8 = suma valorilor din col. 7

“FO

RE

ST 1

990”

CO

NC

UR

EN

ŢA

EFO

RT

DE

VÂ

NZ

AR

E

CO

ND

IŢII

LEPI

EŢ

EI (1

)

SCH

IMB

ĂR

IÎN

VE

NIT

CO

ND

IŢII

LEPI

EŢ

EI (2

)

VE

NIT

PRO

BA

BIL

VA

LO

AR

EA

ŞTE

PTA

TĂ

[mil. um.] [%] [mil. um.] [mil. um.]

1 2 3 4 5 6 7 8

B 600 35 210

I 180 40 72V

P -280 25 -70

212

B 360 35 126

I 0 40 0

CD

N

P -505 25 -126

0

B 700 35 245

I 200 40 80

D

CR N

P -400 25 -100

225

B 0 35 0

I 100 40 40V

P -500 25 -125

-85

B 0 35 0

I -200 40 -80

CD

N

P -400 25 -100

-200

B 0 35 0

I 50 40 20

R

CR N

P -260 25 -65

-45

Dacă ajungem în stadiul S1 luând decizia (D) de a mări capacitatea deproducţie şi concurentul, de asemeni se dezvoltă, valoarea aşteptată a deciziei de acreşte efortul de promovare a vânzărilor este valoarea aşteptată a evenimentuluialeatoriu (212 mil. u.m.) minus costul necesitat de acţiunile de promovare avânzărilor (80 mil. u.m.) deci 132 mil. u.m.

Dacă efortul de vânzare rămâne acelaşi, valoarea aşteptată este zero.Deci decizia de a creşte efortul de vânzare maximizează valoarea aşteptată

în acest punct. Datorită deciziei din start de a nu creşte efortul de vânzare, dacă cei din

concurenţă nu-şi măresc capacitatea de producţie, valoarea aşteptată în stadiul S1(când noi ne-am mărit producţia, iar concurentul nu) este tocmai valoarea calculatăa evenimentului aleatoriu (225 mil. u.m.).

„Mişcându-ne” înapoi vom putea găsi valoarea aşteptată a evenimentuluialeatoriu şi aceasta urmând decizia de a dezvolta capacitatea noastră de producţie.

Efectul/rezultatulevenimentuluiîntâmplător

Probabilitatearezultatului

[%]

Valoarea[mil. u.m.]

CD 60 132 * 0,6 = 79,2CR 40 225 * 0,4 = 90

Total 169,2

Făcând calculul final obţinem:- valoarea aşteptată: 169,2 mil. u.m.- presupunem că profitul pentru banii investiţi, dacă i-am folosi

altfel, ar fi de 25%, deci:300 mil. u.m. * 0,25 = 75 mil. u.m.

Valoarea generală obţinută:169,2 mil. u.m. – 75 mil. u.m. = 999444,,,222 mil. u.m.

Calculul pentru ramura ce pleacă din decizia R (nu dezvoltăm capacitateade producţie):

RamuraVenit

[mil.u.m.]

Costurisuplimentarede vânzare[mil. u.m.]

Venitnet

[mil.u.m.]

Probab. dedezvoltare aconcurenţei

(maxim)

Valoareatotală

[mil. u.m.]

1 2 3 4 5 6R - CD - V -85 80 -165 70 -115,5R - CD - N -200 0 -200 – –R - CR - N -45 0 -45 30 -12,0

Total -127,5

În consecinţă se vor obţine:- valoarea aşteptată: -127,5 mil. u.m.- venitul alternativ (v. pc. 1): + 75 mil. u.m.

Valoarea generală: -202,5 mil. u.m.

Comparând cu situaţia dinainte, este evident că decizia pe care o vom luaeste: dezvoltarea capacităţii de producţie.

În condiţii de incertitudine modelul deciziei este unul dintre cele maicomplicate, dar şi mai realiste [Duncan, 1983].

În acest caz se presupune că decidentul ştie că factori externi pot influenţadecizia, dar nu poate estima probabilitatea acţiunii acestora.

Metoda aplicată pentru rezolvarea problemei va depinde de modul în caredecidentul este dispus să-şi asume riscul “demontării” nedeterminării!

Vom construi, pentru exemplificare, matricea unei situaţii de acest tip, încare variantele de acţiune ale decidentului V şi ale principalului concurent E sunt:

◘ v1, e1 – perfecţionează serviciul existent, cu implicaţii minore asuprapreţului actual de vânzare

◘ v2, e2 – promovează pe piaţă un nou serviciu în acest an◘ v3, e3 – amână introducerea noului serviciu pentru anul viitor.

Calculând implicaţiile posibile ale acţiunilor respective, rezultateleobţinute de decidentul/managerul V (exprimate în mil. u.m.) sunt prezentate înmatricea R:

eee111 eee222 eee333

vvv111 5500 - 600 650vvv222 - 2000 5000 12500vvv333 - 4300 - 12800 7600

Diferenţa faţă de situaţia deciziei în condiţii de risc: nu sunt cunoscute (şinu pot fi estimate în limite acceptabile) probabilităţile de producere a posibileloracţiuni ale concurenţei!

Cum se poate acţiona?Depinde, în ultimă instanţă, de înclinaţiile managerului V.

* dacă este un optimist, sigur de intuiţiile şi reacţiile sale, şi deci esteconvins că cele mai favorabile evenimente (pentru compania sa) au şanseapreciabile să se producă, atunci va alege, ca mod de acţiune, criteriuloptimist (criteriul HURWICZ; v. Rădulescu, 1992).Va căuta cel mai bun rezultat din fiecare variantă:

ú dacă alege pentru el varianta v1 (perfecţionează actualulserviciu, ridică foarte puţin preţul şi măreşte volumulproducţiei şi al vânzărilor), speră că va câştiga ori 5500 mil.u.m., deoarece concurentul E va adopta aceeaşi politică (şi estecu un “pas calitativ” în urma sa), ori 650 mil. u.m.(concurentul va amâna pentru anul viitor lansarea unui nouserviciu)

ú dacă alege varianta v2 (lansează acum un nou serviciu pe piaţă)speră într-un câştig maxim de 12500 mil. u.m. (concurentulamână lansarea) sau cel puţin un câştig de 5000 mil. u.m.(concurentul lansează şi el noul serviciu pe piaţă); varianta încare concurentul perfecţionează serviciul existent (şi în carecaz ar pierde 2000 mil. u.m.) o exclude

ú dacă alege varianta v3 (amână un an lansarea) speră într-uncâştig de 7600 mil. u.m. corespunzător unei acţiuni similare aconcurentului; exclude alte acţiuni ale acestuia, acţiuni ce i-araduce importante pierderi.

Concluzionând – optimist! – decidentul V va alege varianta vvv222, vaintroduce imediat noul serviciu pe piaţă şi va spera la un câştig maxim de 12500mil. u.m..

Criteriul optimist este cunoscut şi sub denumirea de criteriul maximaxîntrucât decidentul selectează maximul din valorile maxime posibile.

· dacă managerul este pesimist va utiliza criteriul pesimist (WALD),cunoscut şi sub denumirea de criteriul maximin.

Decidentul va analiza cele trei variante de opţiune şi va examina înce condiţii se pot produce cele mai rele situaţii posibile.

ú La varianta v1 se pot pierde maxim 600 mil. u.m.ú Cu varianta v2 pierderea creşte la 2000 mil. u.m.ú Cea mai dezastruoasă situaţie este la v3 când pierderea

poate urca de la 4300 mil. u.m. (e1) la 12800 mil. u.m.(e2)

În consecinţă va selecta pentru acţiunea sa varianta v1(perfecţionează serviciul existent), caz în care poate câştiga (pentrusituaţiile e1 sau e3), iar dacă pierde (e2), pierde cea mai mică sumă.

Dacă va câştiga, va fi o sumă mai mică decât în cazul în care ar fi ales v2sau v3, dar decidentul a urmărit nu maximizarea câştigului ci minimizareapierderilor, “riscând” doar în acest sens (nu trebuie înţeles de aici că un“pesimist” este un prost manager; sunt nenumărate situaţiile în care oasemenea atitudine este oportună şi duce la cele mai bune rezultate).

· pentru spiritele (şi în sens economic!) echilibrate, cel mai utilizat estecriteriul echilibrului sau al mediei (BAYES - LAPLACE).

Considerând că toate efectele exterioare (ej) sunt de egală importanţă(egale fiind şi probabilităţile de producere a unuia sau a altuia), se alege variantacare atinge maximul valorii medii, deci:

Criteriul„optimist”

Criteriul„pesimist”

ïïþ

ïïý

ü

ïïî

ïïí

ìå=

n

xmax

n

1jij

i [3.1]

În situaţia dată valorile medii ale variantelor sunt:

• pentru varianta v1 Rmed1= 1850 [mil. u.m.]

• pentru varianta v2 Rmed1= 5167 [mil. u.m.]

• pentru varianta v3 Rmed1= - 3167 [mil. u.m.]

Decidentul va alege varianta vvv222, promovând pe piaţă un nou produs înacest an.

Decizia coincide cu cea obţinută utilizând criteriul optimist.

· altă metodă este cea a regretului (SAVAGE) care urmăreşteminimizarea regretului maxim de a nu fi luat o altă decizie decât ceaadoptată [Rădulescu, 1992].

Relaţia de calcul este următoarea:

mini maxj { aij } [3.2]

unde:aij = maxi { rij } – rij [3.3]

Etapele succesive de calcul:

* se notează cu B = { bj } matricea ale cărei elemente sunt:

bj = maxi { rij } [3.4]

Pentru exemplul considerat această matrice este:

B = [ 5500 5000 12500 ]

* Se calculează (ţinându-se cont de semne) elementelematricii A = { aij } cu expresia:

aij = bj – rij [3.5]

Criteriul„echilibrului”

0 5600 11850

A = {aij} = 7500 0 0

9800 17800 4900

Matricea [A] este numită “matricea regretelor”.

* Se determină elementele matricei C = { ci } cu relaţia:

ci = maxj { aij } [3.6]

Matricea [C] este “matricea regretelor maxime”:

11850

C = {ci} = 7500

17800

* Decidentul va alege aşadar varianta v2 pentru care “regretul” de a nu fi alesuna din celelalte variante este minim:

mini { ci } = 7500 mil. u.m.

Indiferent însă de „înclinaţiile” managerului este bine, totuşi, să înţelegem– o dată în plus - că nu vom obţine o soluţie viabilă decât judecând situaţia dupătoate aceste criterii.

*Pentru o situaţie ipotetică (dar care ar fi de dorit să se materializeze)

prezentăm, în cele ce urmează, încă un exemplu de arbore de decizie. Precizămfaptul că toate calculele care se fac în cadrul metodelor amintite (ca şi în cazulmetodei comportamentale ce va fi analizată ulterior) se bazează pe instrumentelematematicii şi ale statisticii şi au serioase fundamente teoretice şi practice.

Exemplificare (problemă rezolvată prin metoda arborilor de decizie):O unitate turistică din Munţii Apuseni ia în considerare posibilitatea de a-şi

extinde activitatea şi a-şi mări corespunzător cifra de afaceri prin construirea uneiinstalaţii de tip telescaun; instalaţia, care va avea punctul de plecare în faţa uneicabane a firmei, va transporta turiştii spre peşterile carstice din zonă şi spre pârtia

Criteriul „minimizăriiregretului maxim”

de schi. Se cere să se analizeze oportunitatea acestei decizii, pe baza metodeiarborelui decizional, cunoscându-se următoarele:

- costul proiectării: 2 mil. u.m. (în cazul în care se hotărăşte vindereaproiectului se prevede un câştig de 3 mil. u.m.);

- costul construcţiei instalaţiei este de 100 mil. u.m.;- costul cercetării pieţei este de 0,5 mil. u.m., în cazul în care se prevede

realizarea acesteia.Se estimează că în cazul unui succes se va realiza un venit de 200 mil.

u.m., iar în cazul unui eşec o pierdere de 50 mil. u.m. Situaţiilor posibile li seasociază, pe baza experienţei anterioare următoarele probabilităţi:

Fără cercetareapieţei

Cercetarefavorabilă

Cercetarenefavorabilă

SUCCES 0,7 0,8 0,3

EŞEC 0,3 0,2 0,7

Se consideră de asemenea că cercetarea pieţei are 60% şanse de a sedovedi favorabilă.

Rezolvarea este prezentată în fig. 3.3.

91

Nuîntreprind

nimic

Întocmireproiect- 2 mil.

Vândproiectul

Lansez fărăcercetarea pieţei

- 100 mil.Realizez

cercetarea pieţei- 0,5 mil.

Favorabilă 0,6

Nefavorabilă0,4

Vândproiectul

Vândproiectul

Lansez- 100 mil.

Lansez- 100 mil.

VA = 150

VA = 50

0,7

0,7

0,3

0,3

0,8

0,2

Ø

200 mil.

3 mil.

- 50 mil.

VA = 3

3 mil.

200 mil.

- 50 mil.

200mil.

- 50 mil.VA = 25

3 mil.

VA = 31,2

VA = max (3; 25; 30,7)30,7

VA = max (0; 28,7) = 28,7

Fig. 3.3. Arborele deciziei (problema)

VA = 125

91

3.3. TEORIA COMPORTAMENTALĂ A DECIZIEI

Cealaltă teorie despre care am amintit – teoria descriptivă saucomportamentală, elaborată în 1950 – a fost dezvoltată de Herbert A. Simon laCarnegie Mellon University of Pittsburg (profesorul H.A. Simon a primit pentruaceastă teorie premiul Nobel pentru economie, în 1978).

Care sunt premisele de la care s-a pornit?Analiştii, examinând teoria normativă a deciziei - cea prezentată anterior

şi în care judecăm situaţiile în condiţii de (relativă) certitudine, în condiţii de riscsau în condiţii de incertitudine - au pus în evidenţă procedeele cantitative utilizatede aceasta pentru a maximiza diferitele categorii de rezultate, procedee consideratechiar mecaniciste şi care implică adoptarea de către decident a unui mod decomportare care nu este totdeauna posibil sau de dorit [Duncan, 1983].

Exemplele care susţin afirmaţia sunt numeroase dar este suficientsă reliefăm două aspecte, citate în toate lucrările de specialitate:

- în condiţiile de incertitudine în care probabilităţileproducerii sau intensitatea efectelor factorilor externiidentificaţi nu sunt cunoscute, decidentul presupune că alţifactori nu vor influenţa fenomenul economic

- la fel, în condiţiile de risc, se mulţumeşte cu apreciereaonestă (n.b. de cele mai multe ori exactă) a măsuriiinfluenţelor externe, dar tot nu ia în considerare şiposibilitatea acţiunii altor factori, unii incontrolabili.

Adepţii teoriei comportamentale consideră nerealist faptul că în teorianormativă se vorbeşte de optimizarea actului decizional şi obţinerea rezultatuluimaxim posibil dorit doar presupunându-se că situaţia analizată este foarte binecunoscută.

Prin contrast, teoria comportamentală are ca obiect nu de a prescrie cum arfi realizate deciziile, ci de a înţelege procesul uman de construire a deciziilor[Duncan, 1983].

Denumită şi teorie descriptivă, teoria comportamentală a decizieipresupune, din start, că decidenţii sunt incapabili, de fapt, să maximizezeprofiturile firmei sau satisfacţiile reale ale celor pe care-i conduc.

În aceste condiţii ideea de bază de la care trebuie pornit este aceea de aadministra, încercând să satisfacă cerinţele (managerul trebuie să ia în oricemoment în considerare nu numai loialitatea faţă de proprietarii companiei, ci şimăsura în care răspunde aşteptărilor angajaţilor proprii, clienţilor, tuturor celorafectaţi de decizia luată).

Există decizii care sunt prea scumpepentru a fi luate şi decizii care costă multprea mult pentru a fi schimbate.

92

“A urmări maximizarea unilaterală a profitului poate provocareacţia negativă a organizaţiei economice, a grupurilor deconsumatori şi posibile intervenţii guvernamentale” [Duncan,1983]

Fig. 3.4. Schema procesului decizional în teoria descriptivăAdaptare după Duncan, W.J., 1983, pag. 113.

Deciziadefinitivă

Percepţia decidentului asupra scopuluiPROFIT 7,5%

Generarea variantelor de rezolvare

Cercetare secvenţială aleatorie

Selectarea varianteiA = 8%

APLICAREA DECIZIEI

Schimbarea condiţieiiniţiale:o nouă percepţie adecidentului

NU DDAARRăăssppuunnssuull eessttee

cceell ssccoonnttaatt??

GRANIŢELE RAŢIONALULUI

3% 4% 5% 6% 7% 8% 11% 13%

93

Decidentul (managerul) realizează, de fapt, un compromis, în graniţeleunui nivel satisfăcător al performanţei [Roy, 1983].

Decidentul începe prin a-şi stabili un prim concept privind nivelulsatisfăcător al profitului (în cazul dat - 7,5%).

Având în faţă o situaţie dată (definită prin toate aspectele cunoscute şicuantificabile ale interacţiunii companie - mediu exterior) şi lucrând dupăprincipiul profitului mulţumitor [Dolan, 1986], [Duncan, 1983], decidentul începesă genereze variante de rezolvare pentru a-şi atinge scopul.

Esenţial în schema procesului decizional estecareul care defineşte graniţele raţionale între caresoluţia aleasă trebuie să se încadreze.

Teoria comportamentului (descriptivă) argumentează că decidenţii aulimite certe în cunoaşterea acestor graniţe, în timp ce teoria normativă presupune operfectă cunoaştere.

Managerul alege la întâmplare o variantă (o valoare a profitului),generează soluţia şi o compară cu percepţia sa asupra acestui fenomen economic.

De cele mai multe ori soluţia este nemulţumitoare.Evident, căutarea va continua - aceasta este cercetarea secvenţială.Când soluţia satisfăcătoare este găsită, aceasta este selectată, rezolvată

printr-o metodă cunoscută şi aplicată.Aplicarea se face chiar dacă dincolo de limitele raţionalului există variante

care promit un profit mai mare [Mishkin, 1992].Deşi par divergente, conflictuale chiar, cele două teorii ale deciziei nu sunt

totuşi în concurenţă.Ambele teorii, şi cea normativă şi cea descriptivă, sunt esenţiale pentru ocompletă înţelegere a managementului proceselor decizionale [Duncan,1983]. Managerul familiarizat cu cele două teorii este capabil, efectiv, nunumai să ştie ce poate face cu fiecare din ele, dar să le şi apreciezeavantajele şi limitările.

“Deciziile … nu trebuie luate prin aclamaţii.Deciziile sunt bine luate numai dacă se bazează peciocnirea de vederi conflictuale, pe dialogul întrediferite puncte de vedere, pe alegerea între diferitejudecăţi.Prima regulă în luarea deciziei este aceea că nu seia o decizie dacă nu există dezacord.Alfred P. Sloan [“General Motors”] a spus la oşedinţă a unuia din comitetele sale de vârf:Domnilor, înţeleg că suntem cu toţii de acordasupra acestei decizii.Toată lumea din jurul mesei a încuviinţat din cap.Atunci – a continuat dl. Sloan – propun săamânăm continuarea discutării acestei probleme

Peter Drucker:„Deciziile nuse iau prinaclamaţii...”

94

până la şedinţa următoare, ca să avem timppentru a ne forma păreri diverse şi poate pentru aînţelege mai bine la ce se referă decizia”.[Peter Drucker, „Management: Tasks,Responsabilities, Practices”]

3.4. PAŞI ÎN DECIZIA EFECTIVĂ

Complexitatea proceselor decizionale este însă dată şi de modul în care “senaşte” o decizie, în confruntarea directă dintre decidenţi sau grupuri de decizie şidintre aceştia şi mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de a găsisoluţia “cea mai bună posibil” creşte substanţial pe măsura complexităţiiorganizaţiei economice.

Prezentăm, în cele ce urmează un model al “paşilor” ce trebuie făcuţi îndecizia efectivă [Young, 1988].

Eşti singur în faţa deciziei ?Ai doar câţiva paşi de făcut...

Problemă ordinară? Poate fi una de fiecare zi. Se rezolvăsimplu, aşa cum s-a făcut şi ieri. Ai deja stabilite reguli şi

principii. Foloseşte-le pe acestea.

Problemă extraordinară? Convinge-te că este cuadevărat aşa. Dacă da, ai aceleaşi reguli şi principii. Dar

presează timpul. Şi concurenţa. Atenţie la politică !

1. CCLLAASSIIFFIICCĂĂPPRROOBBLLEEMMAA

Stabileşte cu precizie naturaproblemei. Verifică dacă ai luat încalcul toţi posibilii factori, interni şiexterni firmei. Renunţă laelementele nesemnificative.

2. DDEEFFIINNEEŞŞTTEEPPRROOBBLLEEMMAA

95

4. DDEECCIIDDEE !!Decide, în primul rând, pentru ceea ce este corect şi poţi să faci mai bine, înclipele următoare, decât pentru ceea ce ţi se pare acceptabil în aceastăcircumstanţă. Ca să poţi ajunge la capăt, trebuie să te sprijini pe un început. Pecare trebuie să-l poţi controla în totalitate. Nu controlezi decât ceea ce ştii.

Toţi care au nevoie să ştie despredecizie trebuie informaţi personal!

Asumă-ţi responsabilitatea. Asigură-ţioamenii capabili să aplice decizia.

6. AAAPPPLLLIIICCCĂĂĂDDDEEECCCIIIZZZIIIAAA

Condiţia de graniţă: clarifică exact ce tip de decizie trebuieluată. Condiţia va trebui să fie satisfăcută de soluţiaproblemei. Defineşte celelalte condiţii care îţi pot limitadecizia. Încearcă să priveşti lucrurile în dinamică: ceea ceconstituie acum o barieră, poate cădea mâine.

3. SSPPEECCIIFFIICCĂĂTTOOAATTEE

CCOONNDDIIŢŢIIIILLEE

EESSTTEENNEECCEESSAARR UUNN

CCOOMMPPRROOMMIISS ??

NU (rar!)

DA! (de cele mai multe ori ...)În realitate întotdeauna faci uncompromis, deci alege cea maibună decizie posibilă prinadaptarea la condiţii.Rezolvă printr-un compromis.

96

Fig. 3.5. Paşi în decizia efectivă. [adaptare după Young, 1988]

Prin divizarea vechii întreprinderi de transport, o firmăbraşoveană moşteneşte un “patrimoniu” total inadecvat uneiactivităţi eficiente (un imens parc auto scos din uz – peste 50% dininventar, o dotare tehnică mult sub limitele acceptate de normeleinterne chiar, o organigramă supraîncărcată şi prost gândită).Situaţia se ameliorează prea puţin în intervalul 1990-1994, deşimanagerul firmei ia o serie de măsuri bune: reduceri de personal(32%), renunţarea la unele activităţi mari consumatoare deenergie, deschiderea de noi rute pentru mijloacele de transport şigăsirea a doi parteneri de afaceri serioşi care acoperă mai multde 2/3 din activitate. Din păcate încă nu schimbă nimic înstructura organizatorică.Începând cu toamna anului 1994 se face şi acest pas: structuraeste puternic “aerisită”, se trece de la o organizare de tip liniar launa ierarhic-funcţională (reclamată atât de necesitatea“întoarcerii cu faţa către piaţă” cât şi de specificul activităţii),numărul de personal este redus de la 225 la 69; numărulposturilor de conducere se reduce cu 64% iar cel al personaluluiauxiliar cu 43%. Urmarea: creşte productivitatea muncii cu 28%,firma se redresează financiar, recâştigă o parte din piaţă. În 1999este privatizată, obţinîndu-se, prin vânzare, o sumă neaşteptat debună – valoarea de piaţă a firmei a impus acest lucru.

Indiferent de complexitatea procesului decizional nu trebuie însă uitat unlucru:

deciziile, oricât de grele, trebuie luate!

… de la capăt !

Urmăreşte dacărezultatele deciziei concordă cu

aşteptările. Dacă nu, ai curaj şi …

Construieşte bucla derăspuns şi instituie controlul.Verifică personal “locul îngust”.

7. RREEVVEEZZII EEFFIICCAACCIITTAATTEEAA DDEECCIIZZIIEEII

97

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S. – Managementulfirmei. Ed. Leda, Constanţa, 2000.

2. Armstrong, M. – A Handbook of Management Techniques. KoganPage Ltd., London, 1993.

3. Băcanu, B. – Management strategic. EdituraTeora, Bucureşti, 1998.4. Certo, S. – Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi

mediul global. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.5. Clarke, L. – Managementul schimbării. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.6. Cole, G.A. – Management. Theory and Practice. DP Publications,

London, 1993.7. Crainer, St. – 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată

... şi 21 dintre cele mai proaste. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.8. Dolan, E.G. – Micro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press,

CBS College Publishing, New York, 1986.9. Dolan, E.G., Lindsey, D.E. – Macro-Economics. Fourth Edition, The

Dryden Press, CBS College Publishing, New York, 1986.10. Drucker, P. F. – Management. Eficienţa factorului decizional. Editura

Destin, Bucureşti 1994.11. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices,

Harper and Row, 1974.12. Duncan,W.J. – Management: Progressive Responsability in

Administration, Random House Bussiness Division, New York, 1983.13. Gitman, J.L., McDaniel, C. – The World of Business, South-Western

Publishing Co., 1992.14. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri.

Editura SEDONA, Timişoara, 1996.15. Higgins, J.M. – Organisational Policy and Strategic management:

Text and Cases, Dryden Press, 1983.16. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-Hill

Book Company, New Zork, 1984.17. Kotler, Ph.– Marketing Management. Analysis, Planning,

Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (SixthEdition) şi 1993 (Eight Edition); – Managementul marketingului:analiză, planificare, implementare, control, Editura TEORA,Bucureşti, 1997.

18. Nicolescu, O. – Sistemul decizional al organizaţiei. EdituraEconomică, Bucureşti, 1998.

19. Nicolescu, O. (coordonator) – Sistemul informaţional managerial alorganizaţiei. Editura Economică, Bucureşti, 2001.

20. Northcraft, G. B., Neale, M.A. – Organizational Behavior. AManagement Challenge. The Dryden Press, 1990.

98

21. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. – Management. Procesuldecizional. Editura LuxLibris, Braşov, 2002.

22. Popescu, D. – Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti,1995.

23. Russu, C. – Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993.24. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale.

Editura TEORA, Bucureşti, 1998.25. Young, A. – The Manager’s Handbook. The practical guide to

successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd.,London, 1988.