Sociologia Organizatiei - Etapele Procesului Decizional

Voisan Adina

SCOALA POSTLICEALA SANITARA, ALBA IULIA, ANUL: II A

PROFESOR INDRUMATOR: DALIA MARIA-DARAMUS

Etapele procesului decizional Decizia in organizatie1. Definirea deciziei n general: A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe cea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective

2. Definirea deciziei de management: Decizia de management reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii unor obiective, a carei aplicare influeneaz activitatea i/sau comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul

3. Definirea procesului decizional

Procesul decizional este definit ca un ansamblu de activiti pe care le desfoar un individ i/sau un grup, confruntai cu un eveniment care genereaz mai multe variante de aciune, obiectivul activitii fiind alegerea unei variante care corespunde sistemului de valori al individului i/sau grupului [DOBR99]

I. COMPONENTELE PROCESULUI DECIZIONAL: Decidentul este individul sau mulimea de indivizi, care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; acesta trebuie s dein n procesal decizional urmtoarele elemente:

Logic Experien

Intuiie

Variante decizionale ( sau de aciune) pot fi finite sau infinite i constau n ansamblul alternativelor ( soluiilor) posibile pentru realizarea unui obiectiv. Criteriile decizionale ( sau de analiz) reprezint punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora se izoleaz aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional; Din acest punct de vedere exist: -decizii unicriteriale

-decizii multicriteriale

Obiectivele decizionale sunt reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale n fiecare stare a naturii sau a condiiilor obiective. Mediul ambiant ( factorii de influen) e reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe organizaiei care sunt influenate i influeneaz decizia. In raport cu starile naturii exist: - decizii in condiii de certitudine ( Sau relativa certitudine)

- decizii in condiii de incertitudine i de risc Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine fiecrui criteriu decizional Calitatea deciziein orice domeniu de activitate soluionarea problemelor are drept deziderat mbuntirea funcionrii sistemului, rezultatele fiind dependente de calitatea deciziilor luate.

Exista 4 cerinte de calitatea deciziei:

II. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALLuarea unei decizii la nivel organizaional este foarte important deoarece deciziile greite pot genera pierderi n organizie; pagubele pot fi cu att mai mari cu ct greelile sunt asociate nivelurilor superioare ale conducerii, putand duce la disparitia ntreprinderii (Ex: iei credite pe care nu le mai poi inapoia)n literatura de specialitate exist multe teorii despre structura procesului decizional din punctul de vedere al elementelor, etapelor, momentelor i rolurilor actorilor (factorul uman). Dintre acestea prezentm urmtoarele:

Procesul decizional al abordarii normative de fundamentare i de elaborare a deciziilor strategice i tactice:

1.1 Identificarea i definirea problemei Rolul decidentului n aceast etap const n a identifica o problem decizional i a o diferenia de una nedecizional prin operaia de constatare a existenei a mai multor ci de aciune n realizarea unui obiectiv.

Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta ntr-un scurt rezumat, principalele sale caracteristici. O scurt stabilire a situaiei permite o mai bun comunicare a ideilor ntre membrii grupului decident.

1.2 Stabilirea variantelor posibile

Aceste variante sunt cercetate n amnunt prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale. Inventarierea se face n funcie de gradul de participare al decidentului:

inventariere pasiv cnd decidentului i sunt prezentate variantele, fr ca el s depuna un efort pentru a le obine inventariere activ cnd nsui decidentul stabilete variantele

Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit, decidentul alegnd varianta optim.

1.3 Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului. La elaborarea deciziilor pot fi elaborate numeroase criterii precum: profitul, calitatea, gradul de ncrcare a capacitii de producie, durata de realizare a unui obiectiv, volumul de investitii, etc.

Obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. De exemplu daca criteriul de decizie este profitul, se poate stabili ca obiectiv maximizarea profitului.

naceast faz, decidentul trebuie s in cont de proprietatea de independen al criteriilor i de posibilitatea divizrii criteriilor.

1.4 Caracterizarea variantelor decizionale

Const n stabilirea pentru fiecare variant a consecinelor ( rezultatelor poteniale ) obinute n urma aplicrii acestora. Cu ct se pot stabili mai corect aceste consecine, cu att calitatea procesului decizional va fi mai bun.

1.5 Alegerea variantei optime

Fiecrei variante ii corespund anumite consecine. Multimea consecinelor constituie baza pentru alegerea variantei optime.

1.6 Aplicarea variantei alese

Dup ce decizia a fost adoptat, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. Cu ct decidentul reuete mai mult s motiveze din punct de vedere al eficacitii acelei decizii luate, cu att aplicarea deciziei respective se va desfura n condiii mai bune.

1.7 Evaluarea rezulatelor

Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse, n vederea depistrii abaterilor. n aceast faz se trag concluzii pentru viitor pentru un nou ciclu de management, care trebuie s se desfoare la un nivel superior.

1. Etapa de identificare i formulare a problemei decizionaleAceasta etap cuprinde: -identificarea obiectivelor organizaiei, -identificarea problemei, -definirea ei, -stabilirea tipului (structurat, semistructurat sau nestructurat),

-stabilirea unei prioriti

O problem este definit ca percepia unei diferene ntre starea curent a

afacerii i o stare dorit. A defini complet o problem nseamn a identifica i descrie: a) starea curent a afacerii;b) starea dorit a afacerii;c) i obiectivul central (obiective) ce determin diferena ntre cele dou stri.

n procesul decizional este foarte important de a diferenia problema de simptomele sale. Se poate defini un simptom ca un efect manifestat al unei cauze, pune n eviden existena unei probleme. Tratamentul unui simptom duce la eliminarea lui (a efectului) dar nu conduce la eliminarea problemei (cauza). Invers dac se definete complet i corect problema, vom fi capabili s gsim o soluie care va duce la eliminarea problemei dar i a simptomelor asociate. 2. Etapa de proiectare

Cea mai creativ parte a procesului decizional este identificarea alternativelor i

evaluarea lor. Generarea alternativelor depinde de valabilitatea informaiilor i de costurile de obinere a informaiilor suplimentare i cere mult experien n domeniu.

Compararea i evaluarea alternativelor este uneori mai mult hazard dect un proces structurat.

Preferinele de risc nu sunt de obicei incluse n mod explicit n procesul decizional. Pentru muli manageri compararea i evaluarea alternativelor este o combinaie de judecat, analiz limitat i negocieri politice. De asemenea, managerii primesc uneori informaii incomplete i incorecte sau se confrunt cu volume mari de informaii greu e manipulat sau cu presiunea timpului. Deciziile pot fi afectate i de interesele personale.. Decidentul trebuie s in cont de structura problemei. Structura unei probleme poate fi modelat n funcie de trei elemente componente: 1.7.1 alternative1.7.2 incertitudine1.7.3 obiectivePentru a lua o decizie corect, decidentul trebuie s dispun de toate cunotinele

teoretice i de informaiile despre starea mediului economic n care decizia respectiv

urmeaz a funciona. Dificultatea lurii unei decizii nu st numai n incompletitudinea

cunotinelor ci i n fragilitatea lor.

De asemenea, din punctul de vedere al comportamentului uman n procesul

decizional apare o incertitudine obiectiv i una subiectiv. Incertitudinea obiectiv poate fi considerat drept o msur a cunoaterii reale de care decidentul dispune, exprimat printr-un raport dintre calitatea i cantitatea cunotinelor necesare lurii unor decizii i cunotinele pe care decidentul le deine n mod efectiv. Incertitudinea subiectiv se refer la percepia pe care decidentul o are asupra gradului su de certitudine/incertitudine. Chiar dac nu poate estima n mod riguros propria sa incertitudine, decidentul poate face ns o estimare aproximativ a acesteia.

Fiecare etap a procesului decizional este caracterizat printr-un tip de incertitudine. Cu alte cuvinte n procesul decizional, decidentul se confrunt nu cu o singur incertitudine, ci cu mai multe incertitudini. Fiecare etap a procesului decizional se ncheie printr-o decizie particular (decizie de etap) i care permite trecerea la etapa urmtoare, ca urmare decidentul i pune ntrebrile: Aceasta este problema care urmeaz a fi rezolvat?,Acestea sunt alternativele ntre care s aleg? etc. 3. Etapa de alegere (stabilirea soluiei/a deciziei)

n aceast etap, decidentul selecteaz una dintre alternativele valabile generate i analizate n etapa anterioar.

Simon consider c limitrile cognitive ale omului fac practic imposibil identificarea tuturor alternativelor posibile. Chiar dac s-ar putea identifica toate alternativele relevante, omul nu este capabil s asimileze toate informaiile ce ar putea determina o decizie corespunztoare. Simon considera c oamenii simplific realitatea prin gsirea unei soluii acceptabile i utiliza termenul de satisfacere pentru a se referi la

strategia de limitare a cutarii. Teoretic decidentul ar trebui s caute i s testeze fiecare soluie posibil i s identifice cea mai bun soluie. n realitate nu se ntmpl acest lucru ntr-un proces decizional. Decidentul nu cheltuiete energia necesar pentru a colecta toate informaiile relevante, valabile pentru o anumit decizie. Chiar dac informaiile sunt valabile, decidentul probabil nu le va folosi.

O alt problem este strategia utilizat de decident n explorarea spaiului problemei i selectarea soluiei finale. Simon sugera c decidenii dezvolt un set de euristici (ce provin din experiena lor, opinii, intuiie) pentru a mbunti eficiena procesului de cutare, care adesea reduc eficacitatea decidentului.

Procesele cognitive ale decidentului sunt limitate n multe moduri i anume: a) oamenii pot reine numai o cantitate mic de informaii n memorie, pe termen scurt;b) decidenii au diferite grade de inteligen; c) decidenii care risc cer mai puine informaii dect cei care evit riscul;d) nivelul de aspiraie al decidentului este corelat cu dorina pentru informaie;e) n general, decidenii mai btrni par s fie mai limitai dect cei mai tineri [MARA99].f) decidenii adesea impun restricii sau reguli ce nu exist n realitate, ceea ce micoreaz setul de soluii.

4. Etapa de implementare

Dup ce s-a stabilit cea mai bun soluie pentru rezolvarea problemei, se declaneaz aciuni n organizaie ce pun accentul pe implementarea soluiei i rezolvarea problemei (crearea consensului, negocierea etc). Comunicarea, explicarea i justificarea deciziilor sunt foarte importante, decidentul fiind cel mai important juctor. Succesul sau insuccesul implementrii unei soluii depinde n final de decident.

5. Etapa de evaluare

Msurarea i evaluarea consecinelor unei decizii ce a fost implementat nseamn pentru decident s accepte responsabilitatea pentru decizia luat. n timpul evalurii, noi probleme pot sau nu s apar. n unele cazuri, sunt necesare mici modificri sau aciuni corectoare, deoarece situaiile decizionale nu sunt statice, iar managerii sunt adesea obligai s modifice soluia/decizia luat.

n figura 1-3 etapa de Proiectare corespunde la subetapele: Stabilirea strilor naturii Stabilirea probabilitilor asociate strilor naturii Elaborarea variantelor de decizie, deoarece se consider c se impune o structurare ct mai detaliat a proceselor decizionale complexe [DOBR99], pentru ca decidentul s le neleag mai bine.

"D" (Definire) 1. Definirea problemei care necesit gsirea unei soluii (presupune ca pas iniial identificarea problemei).

Semnific recunoaterea (identificarea) situaiei care impune luarea deciziei i determinarea obiectivelor prin aceasta. Aceast etap important are ca pas intermediar, ns foarte important pentru eficiena lurii deciziei precizarea corespunzatoare a obiectivului, astfel nct acesta s fie real, mobilizator i stimulator. Sarcina managerului este de a evalua situaia. Trebuie evitat tendina de a trata numai simptomele fr a se cauta adevarata problema.

Tipuri de greseli:

definirea prea larg sau prea restrans a problemei

concentrarea asupra simptomelor i nu asupra cauzelor reale

concentrarea asupra unei probleme fara prioritate (definirea unor obiective secundare)

"E" (Enumerare)

2. Enumerarea variantelor de aciune posibile.

n aceasta etap, att creativitatea dar i experiena managerial tind s joace un rol foarte important n luarea deciziei.

Erori posibile:

ignorarea unor alternative considerate "a priori" ca secundare sau ignorarea acestora din cauza efectelor negative;

adoptarea facila a unei "liste de solutii / variante" care nu e suficient de completa in comparaie cu cea care ar fi fost gasit daca eforturile de cutare ar fi fost mai mari.

"C" (Culegere)

3. Culegerea informaiei privind variantele posibile de aciune i estimarea efectelor acestora.

Esenial n aceasta etap este adunarea principalelor informaii ce caracterizeaz fiecare curs prealabil de aciune i ordonarea lor logic. n acest scop se ntocmesc liste cuprinznd elemente necesare evalurii alternativelor identificate, evideniind n acelai timp limitele, avantajele, dezavantajele i efectele fiecarei alternative.

"I" (Identificare)

4. Identificarea (i alegerea) celei mai convenabile dintre alternative, adic a deciziei.

n prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecrei variante posibile i de aceea pentru adoptarea deciziei, se cere folosirea modalitilor participative de luare a deciziei.

"D" (Dezvoltare)

5. Dezvoltarea i implementarea variantei adoptate.

Pentru a adopta o decizie nu este suficient ca managerii s dea dovada de determinare i creativitate, ei trebuie s dovedeasc i c au capacitatea i dorina de a le implementa.

Modul n care au fost parcurse etapele anterioare are un puternic impact asupra etapei de implementare. Implicarea n procesul de decizie i soluionare a problemei chiar de la nceput a persoanelor interesate poate face ca implementarea s se realizeze rapid, far dificulti i cu sprijinul celor implicai.

"E" (Evaluare)

6. Evaluarea rezultatelor obinute.

Determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite i se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

Daca nu s-au obinut rezultatele ateptate, procesul decizional trebuie revizuit. Evaluarea rezultatelor implic colectarea continu a infomaiilor referitoare la performantele obinute.Ea se poate face mai facil dac soluia adotpat prevede obiective clare, exprimate n indicatori msurabili i termene de timp fixe.

D. Barker identific urmatoarele etape ale procesului decizional:

definirea problemei,

definirea constrngerilor (n interiorul carora trebuie rezolvata problema decizionala)

stabilirea obiectivelor,

identificarea alternativelor,

definirea criteriilor,

selectarea instrumentelor decizionale,

evaluarea alternativelor conform criteriilor stabilite,

validarea soluiei.

Ov. Nicolescu i I. Verboncu identific urmatoarele ase etape:

identificarea si definirea problemei,

precizarea obiectivelor,

stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale,

alegerea celui mai favorabil curs de actiune,

aplicarea deciziei,

evaluarea rezultatelor obtinute

M. Pricop i colectiv descriu un proces decizional cu urmatoarea structurare:

- perceperea necesitatii si oportunitatii de a decide,

- evaluarea avantajelor fiecarei variante de aciune,

- alegerea cii sau a cilor de aciune ce trebuie urmate,

- aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei

n opinia noastr, procesul decizional ar trebui sa cuprind urmatoarele etape:

monitorizarea mediului,

captarea tuturor semnalelor (chiar i a celor mai discrete) i identificarea problemei;

ntelegerea i aprofundarea problemei;

identificarea decidentului autorizat formal pentru efectuarea alegerii (deciziei), a celor responsabili pentru realizarea diverselor etape necesare, precum i a tuturor stakeholderilor procesului decizional;

stabilirea obiectivelor;

stabilirea criteriilor i a importanei relative a fiecrui criteriu;

generarea alternativelor;

evaluarea alternativelor;

efectuarea alegerii;

comunicarea deciziei;

implementarea cursului de aciune ales;

controlul i evaluarea implementrii.Concluzii finaleImportante n procesul decisional sunt: elaborarea mai multor alternative de aciune i definirea criteriului de optimizare sau raionalizare. Dintre toate elementele de analiz, intuiia, cunotinele i experiena conductorului sunt de nenlocuit pentru deciziile ce trebuiesc luate fr a dispune de suficient timp pentru prelucrarea informatiilor necesare unei hotrri stiinifice fundamentate sau pentru deciziile ce trebuiesc luate n conditii de incertitudine.

Trebuie de asemenea luat n considerare eficiena procesului decizional, raionalitatea utilizrii unor mijloace costisitoare n condiiile unor decizii minore din punct de vedere al efectelor lor asupra modului cum organizaia condus i atinge scopurile sale.BIBLIOGRAFIE: David Bogdan - Model mnemotehnic utilizat in definirea etapelor procesului decizional - erori posibile ce pot distorsiona rezultatele acestui proces Eugen Burdu Fundamentele managementului organizaiei Ed. Economic, Bucureti, 2007 Mrcine V., Decizii manageriale, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Popescu D, Procesul decizional n intreprinderile mici i mijlocii, Ed Economic,Bucureti, 2001 Popescu, M., Antonoaie N., State I., Management- procesul decizional,Ed. Lux Libris, Braov, 2002 Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

CALIATTEA

DECIZIEI

CALIATTEA COMPLET

DECIDENTULUI I

CLAR

FUNDAMENTAREA

TIINIFIC LUATA

LA TIMP

TIMP

,2 , 4Eugen Burdu Fundamentele managementului organizaiei Ed. Economic, Bucureti, 2007, pg. 174

Rolul sistemelor suport de decizie n procesul decizional din afaceri

4Eugen Burdu Fundamentele managementului organizaiei Ed. Economic, Bucureti, 2007, pg 188

D. Baker, D. Bridges, R. Hunter, G. Johnson, J. Krupa, J. Murphy, K. Sorenson, Guide book to Decision-

Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pag. 216.

PAGE 10