2.1. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial

Categorii de manageri i principale aptitudini. Managerii, ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de planificare, organizare, coordonare-antrenare i control, fiind situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.

Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsabilitilor ndeplinite, managerii pot fi mprii n trei categorii: managerii superiori (top-manageri; senior manageri); manageri mijlocii; manageri de prim linie (supervizori).

Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, i sunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini profesionale (figura 2.1,

tabelul 2.1).

Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace.

Categorii de manageri i aptitudinile lor eseniale Tabelul 2.1

Categorii de

manageri Funcii concrete i abiliti eseniale

Manageri superiori

I. Funcii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte, director comercial etc.

II. Aptitudinea esenial: Conceptual, de orientare strategic a organizaiei (aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii, concepute ca un sistem).

Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.

(Peter Drucker, The Practice of Management)

Manageri de

prim linie

Non manageri (personal de execuie)

Manageri

superiori

Manageri

mijlocii

Aptitudini profesionale

(Cunotine profesionale de specialitate i capacitatea de

a le aplica)

Aptitudini umane

(Capacitate de a dezvolta relaii umane)

Aptitudini conceptuale

(Capacitate de orientare strategic) Figura 2.1. Categorii de

manageri i principalele aptitudini necesare

Manageri mijlocii

I. Funcii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac are n subordine efi de birou).

II. Aptitudinea esenial: Capacitatea de a dezvolta relaii umane (aptitudinea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii inter-personale armonioase).

Manageri de prim linie

I. Funcii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervizor.

II. Aptitudinea esenial: Cunotine profesionale (aptitudinea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a conduce procesele).

Aptitudinile conceptuale i permit managerului:

s perceap modul n care activitile specifice diverselor funcii ale managementului se interacioneaz;

s sesizeze principalele tendine ale mediului i s orienteze organizaia astfel nct s poat valorifica oportunitile i s se protejeze de ameninri;

s identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente structurale asupra performanelor organizaionale.

Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate spre performan i inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learning organization).

Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine, care execut aceste operaii i are nevoie de sprijinul managerului.

Din figura 2.1 rezult c, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei, ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai autorizai specialiti americani n management, afirma c un excelent profesionist ntr-un domeniu anume, fie el i nrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate ansele s devin un strateg incompetent. Dat fiind practica firmelor romneti de supralicitare a celei de a treia categorii de responsabiliti managerul ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem aprecia c majoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptare la noile condiii de funcionare ale economiei se datoreaz sistemului de promovare n funciile manageriale la nivel superior i mediu.

Cele trei categorii de aptitudini, avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, n funcie de specificul responsabilitilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obinute de un manager de pe un anumit nivel ierarhic s nu fie o garanie pentru succesul acestuia n cazul promovrii pe un post de pe un nivel ierarhic superior.

Cariera managerial. Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup sau le

poate ocupa n decursul vieii active, este asociat cu ansele de evoluie ale individului n una sau mai multe organizaii.

Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, ct i posturi de management. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie, punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formare iniial.

Cariera managerial a unei persoane (figura 2.2) ncepe fie dup o anumit perioad, n care cel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-a mbuntit abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.

25 30 35 40 45 50 55 60 65

Perform

ane

ma

nag

eri

ale

Sczute

R

idic

ate

A

B

C Figura 2.2.

Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe care o persoan le poate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial (explorare) este asociat, de regul, cu posturi manageriale de prim linie (ef de birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilor privind lucrul cu oamenii i a orientrii strategice dar i a obinerii unor rezultate concrete este posibil accesul n fazele de consacrare i stabilizare la posturi de management de la nivelurile ierarhice superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii, fie n altele.

Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din posturile executive n cele de consultan, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n orientarea strategic a companiei. Datorit dinamismului proceselor actuale i schimbrilor rapide ale mediului de afaceri, ceea ce necesit o reacie prompt din partea companiilor, are loc o tendin de reducere a vrstei managerilor (figura 2.3).

Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial. Cariera profesional poate include sau nu cariera managerial. Exist o multitudine de posturi de specialitate care nu presupun responsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nu semnific un eec n carier. Un specialist de nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-o anumit problem sau domeniu fr a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui cercettor de excepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la declinul carierei acestuia.

n ri cu anumite trsturi culturale, printre care i Romnia, n care distana fa de putere este mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un individ cu valoarea sa. Aceast asociere poate duce la comportamente aberante, att din partea managerilor, care sunt tentai s desconsidere activitatea i rolul celorlali, ct i din partea non-managerilor, prin adoptarea unor poziii ngduitoare.

Rolurile managerilor. Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de

activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare.

Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale i decizionale.

Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii managerii i implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial (simbol), lider i agent de legtur.

Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale (n procente) Tabelul 2.2

Specialitatea studiilor

universitare Total

din care:

SUA Europa Canada

i *) America

latin Altele

**)

Management i marketing 37 26 57 32 42 53

Economie de ramur 20 24 16 19 16 6

Finane i contabilitate 23 24 19 29 21 31

Drept 13 11 24 3 11 6

Inginerie 42 41 40 42 53 50

tiine sociale 17 14 24 19 11 25

tiine umanistice 13 15 12 10 5 6

Altele 7 7 4 10 11 13

*) Australia i Noua Zeeland. **) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.

Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia); 11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).

Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor.

Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New

York, 1985, p. 12.

3

4546

51 2

25

54

18

1

0

10

20

30

40

50

60

Sub 40 40 - 49 50 - 59 60 - 69 70 i

peste

1980

2002

%

Vrsta

Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top.

http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003

Figura 2.3. Structura pe vrste a directorilor generali

din companiile listate Fortune Top 300

Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea. Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din subordine, precum i animarea i motivarea acestuia. Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii conduse.

Figura 2.4. Rolurile

managerilor

Rolurile informaionale presupun recepionarea i transmiterea informaiilor de ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt.

Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ, difuzor i purttor de cuvnt.

n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta acele informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor.

n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de cuvnt.

Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. Din aceast perspectiv, Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri: ntreprinztor, regulator de perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.

Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).

Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent.

Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adic de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti ctre elementele organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast privin.

n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su.

Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o importan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile informaionale i interpersonale deservesc, n mare msur, pe cele decizionale.

Caracteristicile activitii managerilor. Principalele caracteristici ale activitilor i responsabilitilor managerilor sunt urmtoarele:

Managerii sunt rspunztori pentru activitatea lor i a subordonailor. Ei trebuie s formuleze obiective i criterii de evaluare pentru a face aciunile lor ct mai eficiente.

Asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n competiie. n fiecare moment, managerii sunt confruntai cu o multitudine de obiective organizaionale, cu probleme i necesiti

Manageri superiori

Manageri mijlocii

I. ROLURI INTERPERSONALE

1. Reprezentant oficial

2. Lider 3. Persoan de legtur

II. ROLURI INFORMAIONALE

1. Observator activ 2. Difuzor de informaii 3. Purttor de

cuvnt

III. ROLURI DECIZIONALE

1. ntreprinztor 2. Regulator de perturbaii 3. Distribuitor de resurse 4. Negociator

Manageri de prim linie

care adesea nu sunt n concordan cu resursele organizaiei; alteori, nu au timp suficient pentru a se dedica soluionrii tuturor problemelor. n astfel de situaii, managerii trebuie s-i elaboreze o ordine de prioritate, acordnd atenie, n primul rnd, celor mai importante problemele.

Gndesc analitic i conceptual. Pentru a trata problemele n mod analitic, managerii trebuie s procedeze la secionarea i analiza problemelor n elemente componente; n acelai timp, ei trebuie s nu piard din vedere ansamblul problemei i implicaiile unei anumite soluionri.

Acioneaz ca mediatori. Lucrnd cu oameni, rezultatele managerilor depind n mare msur de modul n care se realizeaz o armonizare ntre interesele individuale, de grup i cele ale organizaiei, n ansamblul ei. Disputele, starea tensional au drept efect scderea productivitii, care la rndul ei determin diminuarea viabilitii ntregii organizaii.

Aplic un stil adecvat fiecrei situaii n parte i asigur suportul motivaional al grupurilor de salariai. Reprezint un simbol n relaiile cu proprii salariai, cu clienii i cu partenerii de afaceri.