www.referat.ro-manager de resurse umane
TRANSCRIPT
‚ UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIUFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: STRATEGII ŞI POLITICI DE MANAGEMENT ŞI MARKETING ALE FIRMEI
MANAGER DE RESURSE UMANE
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
Student:
MIERCUREA CIUC2011
www.referat.ro
Cuprins
Introducere: ............................................................................................................. 2
Cuprins: ................................................................................................................... 3
Capitol 1. Aspecte generale privind managementul resurselor umane ................... 41.1 Rolul resurselor umane ...................................................................................... 41.2 Definirea conceptului de management de resurse umane ................................. 6
Capitol 2. Manager de resurse umane .................................................................... 9 2.1 Interviu cu un manager de resurse umane ........................ ................................ 92.2 Analiza interviului ............................................................................................14
Cocluzii: ................................................................................................................ 15
Bibliografie: ........................................................................................................... 16
Introducere
Scopul acestei temă de casă este prezentarea resurselor umane şi al managementului de resurse umane.
Tema cuprinde două capitole. Primul capitol prezintă aspectele generale privind resursele umane. Capitolul doi cuprinde un interviu cu un manager de resurse umane.
Resursele umane au un rol importantă în cadrul organizaţiei, aceste roluri sunt prezentate în primul subcapitol.
Subcapitolul 1.2 prezintă managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi a obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure folosind cele mai adecvate metode.
Interviul cu managerul de resurse umane este în subcapitolul 2.1, iar subcapitolul 2.2 cuprinde analizarea acestui interviu.
Concluzia este bazată pe următoarea afirmaţie „Nu există organizaţii cu management al performanţei fără management al resurselor umane, iar dacă nu există management al performanţei nu există nici măcar management...”, cu care sunt deacord.
Capitol 1. Aspecte generale privind managementul resurselor umane
1.1 Rolul resurselelor umane
Rolul resurselor umane este clar şi în ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea eficienţei: „oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale”, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.
Indiferent însă de atitudinea întâlnită în practică, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reţinut manager nu poate tăgădui că resursele umane sunt cele care identifică oportunităţile strategice ale organizaţiei, care concep bunurile şi serviciile de la faza de idee până la realizarea lor fizică şi care le comercializează.
Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noţiuni care relevăimportanţa lor. Numeroşi autori le caracterizează ca fiind„importante”, „unice”, poate fi caracterizat printr-o afirmaţie simplă: „resursele umane reprezintă organizaţia”.1
Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei: Resursele umane reprezintă organizaţia.
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
După cum este cunoscut, organizaţiile cheltuiesc sume importante cu resursele umane din organizaţii, dar, datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea resurselor umane, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă unele dintre cele mai evidente investiţii.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde la realizarea obiectivelor organizaţionale.
Aceasta se poate realiza printr-un management al resurselor umane cât mai adecvat, precum şi prin crearea unui climat motivaţional sau organizaţional corespunzător, în care necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizaţiei.
Resursele umane dispun de o relativă inerţie de schimbare compensată însă, de o mare adaptabilitate la situaţii diverse.
1 Adumitrăcesei I., Nicolescu N., „ Piaţa forţei de muncă”, Editura Tehnică, Chişinău, 1995
În acest sens, practica managerială în domeniu dovedeşte că schimbările organizaţionale sunt pline de dificultăţi şi capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar, adesea, chiar comportamentul celor care se străduiesc să facă schimbări generează rezistenţa la schimbare.
1.2 Definirea conceptului de management de resurse umane
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi a obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de organizaţie, calitatea funcţionării acesteia şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele societăţii.
În prezent, în întreprinderile româneşti de stat, dar chiar şi la nivel organismelor internaţionale guvernamentale continuă să se manifeste concepţia tradiţională, de considerare a personalului ca „forţă de muncă”, după cum n-au dispărut nici noţiunile de muncă fizică, cu caracter productiv, deci utilă şi muncă de esenţă intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale şi, într-o anumită măsură, inutilă2.Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul unei organizaţii atât managerilor superiori, cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoarea pentru succesul organizaţional.Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activităţile de personale reprezintă limitele care determină cine şi ce face în diferite activităţi ale managementului resurselor umane. Responsabilităţile complete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă, iar şeful acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de managementului resurselor umane se stabileşte de către managerul general în aceaaşi manieră în care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale organizaţiilor.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţii – domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unor programe de instruire a agenţilor în acest domeniu.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt:- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
2 Anton Rotaru, Adriana Prodan, „Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.18
- elaborarea programului de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii;- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;- integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programului de carieră pentru toţi managerii organizaţiei.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu şeful departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii precizând clar relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii de resurse umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie.
În cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante şi de mare actualitate din domeniul managementului şi gestiunii personalului din cadrul agenţilor economici printre care: - funcţia de personal şi unele elemente de psihologia şi sociologia personalului;- funcţia strategică a resurselor umane;- proiectarea şi analiza funcţiei;- recrutarea şi selecţia personalului;- motivaţia pentru muncă a personalului;- comunicarea interpersonală şi participarea personalului la îndeplinirea misiunii şi obiectivele organizaţiei;- orientarea, pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului;- evaluarea şi analiza performanţelor personalului;- salarizarea şi sistemul de recompense şi stimulente;- drepturile şi obligaţiile personalului, disciplina muncii.
Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privind folosirea deplină şi eficienţă a resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiştii cu pregătire superioară din profilul economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea şi selecţia personalului în concordanţă cu cerinţele şi condiţiile existente în fiecare organizaţie economică.
Prin conţinutul tematic disciplina managementului resurselor umane, oferă cunoştinţe teoretice şi aplicative care să permită managerilor supervizorilor şi specialiştilor să conducă şi să folosească cât mai eficient resursele umane de care dispun oanizargţiile economice.
Informaţiile privind managementul resurselor umane pot fi utile şi specialiştilor şi managerilor din organizaţii, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane (personal)3.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure folosind cele mai adecvate metode.
Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului, este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice; un pronunţat caracter creativ; activităţi de consultanţă şi activităţi operaţionale.
3 Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.47
* Activităţile strategice sunt pe termen lung şi constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane.* Activităţi de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cazul organizaţiilor. Se referă la asistenţa, ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţe de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor.* Activităţi operaţionale revin administratorilor de personal. Administratorii de personal se ocupă de aspectele de rutină, fiind însărcinaţi cu sugestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane, elaborarea fişelor de post înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina4.Managerii de vârf din firmele româneşti, nu acordă, încă o suficientă importanţă activităţilor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistenţa unui minim de cunoştinţe în acest domeniu fiind datorită lipsei de interes.
Ca şi în cazul altor profesii, contractul şi colaborarea cu alţi specialişti sunt foarte importante. Este de dorit ca specialiştii în domeniul resurselor umane să fie membri unor asociaţii profesionale de profil în domeniul resurselor umane.
Un aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că specialiştii în aceste domeniu trebuie să aibă cunoştinţe deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din calificarea necesară succesului în managementul resurselor umane. De asemenea, profesioniştii personalului / resurse umane trebuie să cunoască legile şi actele normative care reglementează activităţile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecţie socială, asistenţă sanitară şi de protecţia muncii legături cu organele şi instituţiile guvernamentale, cu sindicatele şi altele. Aceasta impune o pregătire individuală şi completarea permanentă a cunoştinţelor5.
Capitol 2. Manager de resurse umane2.1 Interviu cu un manager de resurse umane
1. Vorbind despre rolul departamentului şi al managerului de resurse umane, cum ar trebui să fie structurat un departament de resurse umane într-o companie ? MRU: În general, nu există o structură recomandată. Structura este creată de mediu, de organizaţia în care se vă dezvoltă acel departament. Plecând de la aceasta, funcţiile cel mai importante sunt: inspector de resurse umane pentru gestiunea documentelor, a cărţilor de muncă, a adeverinţelor, a adreselor, a registrului angajaţilor, un consilier
4 R. Mathis, P. Nica, Costache Rusu , „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 1997, p.75 Verginia Verdinaş, „Statutul funcţionarului public”, Editura Juridică Nemira, 1998, p.115;
juridic, specialist în legislaţia muncii pentru tot ce înseamnă activitatea pe acest domeniu, conflicte de muncă, litigii, apoi analist de resurse umane care desfăşoară activitatea de recrutare, analiza de posturi, crearea cadrelor pentru fişele de post, un psiholog implicat în evaluarea potenţialilor angajaţi, a candidaţilor şi implicit în evaluarea performanţelor angajaţilor, precum şi identificarea nevoilor de instruire a acestora. În funcţie de structura companiei, poate să mai existe economişti de salarizare, dacă partea de salarizare aparţine departamentului de resurse umane; dacă nu, partea de salarizare este în departamentul financiar-contabilitate şi nu face parte din departamentul de resurse umane.
2. Care este numărul optim de angajaţi în cadrul unui departament de resurse umane ?
MRU: Nu există o recomandare pentru un număr optim de angajaţi ai departamentului de resurse umane. Nu se poate vorbi de departament de resurse umane pană în 40-50 de angajaţi, iar peste 100 angajaţi există un manager şi un specialist în resurse umane care pot desfăşura în cumul activităţile. În companiile mari regăsim un specialist la 120 de oameni.
3. Ce înseamnă politica de personal şi ce vizează această în cadrul unei companii ?
MRU: Politica defineşte o cale. În primul rând este un proces de influenţare a indivizilor din organizaţia respectivă. Politica respectivă ne da calea prin care realizăm ceea ce se convine la nivel de strategie, la nivel de viziune a organizaţiei. Politicile de resurse umane stabilesc raporturile de muncă. Există politici legate de dezvoltarea angajaţilor, de modalitatea în care se face angajarea, politica de recompensare, de remunerare şi politici în domeniul relăţiilor dintre angajaţi. Ca o definiţie, politica este linia directoare prin care se face abordarea organizaţiei faţă de angajat.
4. Cum se pune în aplicare politica de personal în cadrul companiei ?
MRU: Politica funcţionează ca un punct de referinţa pentru elaborarea practicilor de resurse umane, sub forma de proceduri. Procedurile de resurse umane sunt cele care redau, ca modalitate de realizare, politicile de resurse umane elaborate şi dezvoltate. Procedura formulează explicit activităţile pe domeniul respectiv, punctual. O procedură conţine nu numai etapele de desfăşurare a activităţii, ci şi ceea ce înseamnă document însoţitor al etapelor respective. Există procedura de analiză a posturilor cu etapele distincte, iar analiza postului este privită ca un proiect cu date de intrare, cu date de ieşire, cu modalitate de prelucrare a datelor, cu tot ce înseamnă formulare în etapa respectivă.
5. Care este modalitatea prin care induceti angajaţilor valorile companiei ?
MRU: De principiu, există două modalităţi de inducere a valorilor companiei. Există partea declarativă, afişarea permanentă şi aducerea în discuţiile cu angajatul a valorilor companiei şi există partea de stimulente acordate angajaţilor care adera la aceste valori ale companiei, declarate sau nu. Chiar dacă nu sunt declarate, sunt companii care îşi fac din calitatea serviciilor sau produselor lor o valoare, o valoare nedeclarată, în schimb toţi
angajaţii adera la calitatea serviciilor respective propulseazând compania pe piaţa domeniului respectiv de activitate.
6. Ce înseamnă pentru dvs. profesionalism în domeniul resurselor umane ?
MRU: Profesionalism înseamnă perfecţionare continuă. Nu poţi să vorbeşti de un specialist care şi-a terminat toate studiile şi care prezintă o mulţime de diplome. Există o necesitate de instruire continuă a celor ce lucrează în resurse umane, care se realizează prin instruirea formala pe de o parte, corelată cu instruirea generată de experienţă. Avem nevoie de specialişti care să aibă o abilitate deosebită de a se instrui, o abilitate deosebită pentru învăţare formală sau informală. Profesioniştii sunt nişte executanţi care gândesc. Ei dau soluţii analizând situaţia respectivă, datorită instruirii de care au beneficiat sau experienţei pe care au acumulat-o.
7. Ce orientare credeţi că trebuie să aibă un manager de resurse umane -economică sau umanistă ?
MRU: Nu cred că există un impus în profesia de bază a managerilor de resurse umane şi aceasta este susţinută de experienţa. Sunt medici care fac lucruri minunate în resurse umane, economişti care fac cariera în resurse umane, ingineri şi fizicieni care au intrat în acest domeniu şi sunt performanţi. Deci nu există un impus de instruire anterioară, a celor care intră în domeniul resurse umane. În momentul în care o persoană se dedica acestei activităţi şi reuşeşte, că pe structura gândirii creată de facultate să îşi aşeze cunostinţele de resurse umane va ajunge la performanţe, indiferent de domeniul din care provine, problema aceasta nu mai poate genera impedimente, atâta timp cât persona respectivă are abilităţi de lider susţinute de dorinţa de instruire continuă. De aceea, nu este foartre important dacă este economist, psiholog sau sociopsiholog. Sunt psihologi, de exemplu, care nu ajung la performanţe în resurse umane, se limitează strict la interpretări de teste, nu corelează rezultatele respective cu situaţia de fapt. Este adevărat că aceştia, prin interpretarea testelor obţin rezultate pe care trebuie să le recunoşti, dar nu putem vorbi, în această situaţie de specialişti în resurse umane.
8. Specificul activităţii în resurse umane este predominant economic sau predominant umanist ?
MRU: Este o îmbinare. Sunt oameni axaţi pe sarcini şi oameni axaţi pe obiective, depinde de momentul de dezvoltare a organizaţiei respective. În funcţie de momentul de evoluţie a unei organizaţii ai nevoie şi de orientare pe partea economică şi de orientare umanistă, de motivare şi evaluare. În aceeaşi măsură un manager de resurse umane trebuie să aibă şi gândire economică şi deschidere spre partea socioumanistă, dar mai ales dorinţa de a învăţa partea nouă a activităţii. Se poate să fie economist şi atunci trebuie să înveţe mai mult pe partea socioumanistă sau poate să fie psihosociolog şi atunci să înveţe foarte multe din partea economică pentru că nu se poate gestiona altfel resursă umană. Sau poţi să provii din ambele domenii de activitate şi să fie necesar să înveţi legislaţia muncii fără de care nu te poţi descurca. Poţi să fii şi avocat la origine şi apoi să devii specialist în resurse umane.
9. Din experienţa dvs, consideraţi că managerii din resurse umane au suficiente cunoştinţe despre oameni, psihosociale ?
MRU: Aceste cunoştinţe nu vin numai din instruire. Nu e suficient să te întruieşti în acest domeniu ca să afirmi, şi nu numai, să faci dovada abilităţilor dobândite de-a lungul timpului. E nevoie de o experienţa clară. S-ar putea să nu fii bine înstruit, dar experienţa permanentă cu oamenii, chiar dacă provine din alt domeniu de activitate este semnificativă, deoarece ai fost obligat să relaţionezi permanent cu oamenii: ai condus o echipa, ai fost nevoit să relaţionez cu membrii ei. Toate acestea dau nişte informaţii trecute care îţi pot permite să ai o evoluţie bună în resurse umane.
10. Exprimările din domeniul resurselor umane sunt foarte variate. Sunteţi adepta exprimărilor specifice şi riguroase, care conduc la preţiozitate terminologică sau a celor simple şi clare ?
MRU: Tot ce înseamnă activitate de reurse umane înseamnă flexibilitate. Şi în acest domeniu al exprimării trebuie să existe flexibilitate. Dacă mă adresez unui mediu academic este bine că terminologia să fie la nivelul mediului respectiv. Dacă intru într-o organizaţie de construcţii unde sunt managerul de resurse umane şi dacă voi folosi acel limbaj academic, cu certitudine nimeni nu va şti despre ce încerc să vorbesc. Atunci va trebui să-mi adaptez limbajul la specificitatea domeniului de activitate, la câte informaţii au oamenii respectivi în domeniul resurselor umane. În timp poţi să-i educi, să-i cultivi, să ajungi la acelaşi nivel de limbaj, dar nu poţi să pleci din start să foloşeşti terminologia academică în partea aplicată în diverse domenii. Cel puţin asta este impresia pe care mi-a lăsat-o colaborarea mea cu firme din diverse domenii de activitate.
11. Din experienţa dvs., cum credeţi că este perceput departamentul de resurse umane de către angajaţi ? Dar de către angajatori ?
MRU: Percepţia legată de departamentul de resurse umane este variată. Dacă în anumite organizaţii este considerat un auxiliar, un furnizor de servicii pentru celelalte departamente, sunt organizaţii în care acesta are un cuvânt de spus pentru ceea ce înseamnă evoluţia organizaţiei. Nu elaborează strategia, dar asigură tot ceea ce înseamnă resursă umană pentru realizarea acelei strategii. Depinde foarte mult de momentul de dezvoltare al organizaţiei, de mărimea organizaţiei şi de domeniul de activitate al organizaţiei. Este un cumul de factori care asigură o poziţie importantă sau mai puţin importantă a acelui departament în cadrul organizaţiei. Dacă sunt firme care nu fac distincţia între departamentul personal şi un departamet de resurse umane, este clar că poziţia respectivă a departamentului de resurse umane este de auxiliar, pe aceeaşi poziţie cu administrativul. În schimb, sunt firme în care poziţia departamentului de resurse umane este una importanţa, fiind un suport pentru tot ceea ce înseamnă evoluţie în firma respetivă. Evoluţie generată de oameni, de resursă umană gestionată de acest departament.
12. Poziţia departamentului de resurse umane nu depinde şi de managerul respectiv ?
MRU: Ba da. Depinde şi de managerul respectiv, dacă este sau nu un tip carismatic, dacă reuşeşte sau nu să stabilească un anumit statut pentru el şi departamentul lui.
13. În ce măsură are importanţa acest lucru ?
MRU: Eu merg cam pe 50% rolul abilităţilor managerului de resurse umane. Restul de 50% depinde de mediu. Dacă mediul nu îi asigură suportul, atunci managerul nu poate să aducă în poziţia în care trebuie un departament, chiar dacă el are abilităţi. 50% aparţine mediului, 50% managerului. Întotdeauna mediu poate să darame ceea ce a construit un manager, sau să nu îi permită să construiască nimic.
14. Se spune că atunci când angajaţii pleacă dintr-o companie ei îşi părăsesc managerii şi nu compania. Este adevărat acest lucru ?
MRU: Plecarea unui angajat este un moment destul de dur pentru un manager. Este corectă observaţia că în primul moment nu organizaţia şi-o părăseşte, ci managerul, pentru că cel care i-a fost "conducător", cel care i-a "gestionat" activitatea nu a reuşit să-i cunoască factorii motivaţionali, nu a reuşit să-l determine să devină un angajat fidel, motivându-l în aşa măsură încât el să devină un angajat performant pe termen lung. În momentul în care el pleacă, într-adevăr îl părăseşte pe manager, dar în timp şi organizaţia percepe plecarea acestuia. Sunt oameni cheie în organizaţie, sunt oameni mai uşor de înlocuit. Dacă vorbim de cei care sunt greu de înlocuit atunci relaţia cu managerul este definitorie.
Managerul direct este primul care informează. Managerul de resurse umane poate crea sisteme motivaţionale, dar dacă nu are informaţii din partea managerilor de departamente, nu poate crea astfel de sisteme adecvate. Ele pot fi create, dar nu pentru acele situaţii. Şi atunci oamenii din organizaţii vor continua să plece, deşi există un sistem motivaţional conform ultimelor cercetări în domeniu.
15. Care este libertatea de decizie a unui manager de resurse umane ? Unde se manifesta şi unde nu ?
MRU: Depinde de structura organizaţiei şi de poziţia departamentului de resurse umane. Managerul de resurse umane are tot ce înseamnă posibilitate de decizie în funcţie de competentele stabilite de structura organizatorică. Există o anumită structură, un anumit statut al departamentului, un anumit grad al limitei deciziei. Dacă este implicat în partea de planificare, strategie, a resurselor umane, dacă este implicat în tot ce înseamnă evaluare de performanţe pentru creare de sisteme motivaţionale corelate cu sarcini şi atribuţii, cu responsabilităţi, cu competenţele angajaţilor, bineînţeles ca limita de decizie este corespunzătoare şi are impact asupra tuturor angajaţilor organizaţiei. Dacă statutul managerului de resurse umane este cel de auxiliar, atunci are limită de decizie "auxiliară",
cuprinzând cel mult angajaţii din cadrul departamentului. Mediul, organizaţia este cea cere îţi da şansa sau nu.
16. Care este specificul activităţii departamentului de resurse umane - consiliere sau evaluarea obiectivă a oamenilor ?
MRU: Dacă citim standardul ocupaţional al managerului de resurse umane, una dintre competenţele dezvoltate managerului de resurse umane prin instruirea pe care o urmează în domeniul managementului resurselor umane este această competenţa de consiliere. Cât de mult se apelează la ea, depinde tot de mediul respectiv. E adevărat că la angajare se face o evaluare a potenţialului pe care-l are candidatul în acest domeniu, pentru că la acest moment au fost depăşite recrutările axate pe cunoştinţe. Acum se merge pe evaluare comportamentală, a potenţialului, a competenţelor pe care le are candidatul , urmând să se dezvolte în domeniile noi de competenţă. Şi astfel într-adevăr se face o evaluare obiectivă. În schimb, în evoluţia angajatului în organizaţia respectivă trebuie să existe şi competenţa în consiliere, în sensul consilierii angajaţilor, dar şi a managerilor. Ca manager de resurse umane, trebuie să corelezi cele două dimensiuni. Consider că iniţial trebuie să ai un rol de evaluator, după care să te transformi în consilier pe cariera angajatului tău, corelata cu evoluţia firmei. Trebuie să ştii sensul de evoluţie al firmei, de ce are nevoie firma, şi de asemenea, cum îşi propune angajatul să evolueze, să reuşeşti că cele două planuri de evoluţie să fie puse de acord. Consiliere în primul rând pentru managerii de diverse departamente, în domeniul relaţiei cu angajatul, în domeniul sistemului motivaţional, al dorinţei angajatului de evoluţie şi apoi consilierea angajatului pe parte de evoluţie a lui personală de aşa natură încât să îl transformi în angajat fidel. Dacă angajatul doreşte să urmeze un anumit tip de instruire care la momentul respectiv nu este identificată ca necesara de organizaţiei, managerul de resurse umane trebuie să identifice puncte comune cu evoluţia organizaţiei de aşa natura încât să transforme dorinţa de instruire a angajatului lui în necesitate pentru dezvoltarea firmei şi să fie cel care îi susţine această necesitate de instruire.
2.2 Analiza interviului
Răspunsul Domnului MRU este ampla privind structura unui departament de resurse umane. Mai putem adauga şi accentua rolul unei manager de resurse umane în cadrul unei departament de rsurse umane.Criteriile în funcţie de care o persoană este aleasa pentru un post în departamentul de resurse umane variază de la o companie la alta ţinând cont de structura acesteia, numărul de angajaţi sau domeniul de activitate. De asemenea, în funcţie de atribuţiile pe care o companie le acordă departamentului ." Managerul de resurse umane este puntea de legătura dintre angajaţi şi factorii decizionali ai companiei. De asemenea, este foarte important că acesta să fie fin psiholog, aceasta trăsătura fiind necesară în intreprinderea principalelor activităţi de resurse umane: recrutare şi evaluare" afirma Irina Mitrenga. Chiar dacă în România nu există instituţii de învăţământ universitar strict pe domeniul de resurse umane, numărul HR managerilor bine pregătiţi este din ce în ce mai mare, aceasta
meserie devenind una puternic profesionalizată, atât datorită procedurilor implementate de companiile multinaţionale, cât şi datorită cursurilor organizate în afara ţării.
Concluzii
În urma interviului se poate constata, că managerul are experienţă, este multilateral şi este conducătorul unei firme mare. Răspunsurile sunt clare, inteligente şi înţelepte. Pentru el este la fel de important viitorul economic al firmei precum şi formarea angajaţiilor, relaţia bună cu ei, munca cu angajaţii, relaţia bună şi colaborarea cu ei.
Dacă angajaţii sunt mulţumiţi, simt că sunt apreciaţi, sunt consideraţi oameni, acest lucru va influenţa cantitatea şi calitatea producţiei.
Părerea mea personală este că pentru MRU nu sunt reţete rigide, nu formarea obiectivă este cel mai important ci această profesie se bazează pe flexibilitate, pregătire continuă, aptitudine, intuiţie.
Un bun manager poate fi şi un fizician, un medic, un profesor, oricine, dacă are o strategie bună, dacă găndeşte pe termen lung, planifică şi acţionează.
„Nu există organizaţii cu management al performanţei fără management al resurselor umane, iar dacă nu există management al performanţei nu există nici măcar management...”
Bibliografie:
- Burduş E.(coordonator), „Managementul schimbării organizaţionale”, Editura Economică, Bucureşti, 2000- Certo S. C., „Management modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global”, Editura Teora, Bucureşti, 2002- Cioca L. I. „Managementul resurselor umane. Studii de caz şi exerciţii”, EdituraUniversităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002- Simionescu A., „Managementul resurselor umane”, Editura AGIR, Bucureşti,1999- Petrescu I., Cindrea, I. (coordonatori), „Managementul resurselor umane”, Editura Lux Libris, Braşov, 1998
