www.referate.ro-studiu de caz - conflicte de munca cauzate din diferite conceptii a muncii 6d3a4
TRANSCRIPT
Studiu de caz - Conflicte de munca cauzate din diferite conceptii a
muncii
De cele mai multe ori, sau in marea majoritate a cazurilor, conflictele de munca
iau nastere pe tema salariilor, a indemnizatiilor sau, in ultima vreme mai rar, a conditiilor
de munca. Dar pe langa acestea, in cazul firmelor mixte sau cu capital strain, adesea apar
conflicte care sunt cauzate din conceptul diferit despre munca a angajatorului si a
angajatului, mai ales unde angajatorul provine dintr-o tara vorbitoare de limba germana,
fiind binecunoscuta conceptul lor mult mai exigent despre notiunea de „munca" si despre
„a munci".
In Satu Mare exista multe firme, intreprinderi si fabrici de acest gen, cu o paleta
foarte diversificata de activitate, de la confectionarea hainelor pana la fabricarea celor
mai sofisticate sisteme computerizate a autoturismelor, numarul angajatilor variand de la
5o pana la 1o ooo, dar la un moment dat toti s-au confruntat, in oarecare masura, cu
conflicte care erau cauzate din diferitele conceptii a muncii.
DESIGNUL CERCETARII
1. Scopul cercetarii
Cercetarea intreprinsa vizeaza ca aceste firme in ce masura sunt disponibile sa
accepte existenta asemenea conflicte, daca conducerea firmei este interesata de rezolvarea lor
si cum, prin ce metode se incearca ameliorarea problemelor si angajatii in ce masura iau parte
la aceasta.
2. Importanta cercetarii
Un astfel de studiu poate avea relevanta practica prin oferirea unei imagini a
conflictelor de munca cauzate din diferitele conceptii a muncii la firmele mixte sau cu capital
strain, atragerea atentiei asupra acestui gen de conflict si asupra importantei rezolvarii lui,
www.referat.ro
captand mai ales atentia acelor investitori straini, care in viitor vor sa porneasca o afacere in
tara noastra, cu angajati romani.
3. Metoda de cercetare
Pentru obtinerea unor date concludente, am apelat la o cercetare de tip calitativ
(interviul) in cazul topmanagerului sau directorului executiv a firmelor respective.
Trebuie sa mentionez, ca realizarea acestor interviuri s-a desfasurat cu destul de mare
dificultate, doar trei directori acceptandu-mi in totalitate cererea de a raspunde la intrebari si
de a permite angajatilor sa completeze chestionarele fara supravegherea lor. Ar putea
constitui tema unui alt studiu de caz, de ce si-au retractat acordul de a sta de vorba cu mine
dupa ce au aflat subiectul cercetarii mele si au citit intrebarile interviului; sau de ce nu erau
de acord, ca angajatii lor sa ia parte la un astfel de sondaj de opinie. Se pare ca lumea
afacerilor de la noi inca nu a ajuns la o asa maturitate, incat sa accepte: recunoasterea
existentei conflictelor de munca nu este o rusine, ele nu trebuie ascunse, maturate sub covor,
si a se preface ca nu exista, ca nu cumva sa se ciobeasca imaginea firmei, ba din potriva,
trebuie depistate si cat mai repede rezolvate, ca desfasurarea activitatilor sa nu aiba de suferit.
Pentru a investiga parerile angajatilor am considerat ca cel mai eficient este o
cercetare de tip cantitativ (sondajul), prin autoadminsistrarea chestionarului, cu aceleasi
intrebari care erau puse directorului in cadrul interviului, dar cu raspunsuri inchise. (Anexa 1)
Compararea raspunsurilor, acordul total (mai rar intalnit) sau marile diferente intre
raspunsurile patronului si a angajatilor la aceleasi intrebare, ajuta la descoperirea realitatii in
aceasta tema la firmele vizate.
Colectarea datelor s-a efectuat in perioada 1 februarie – 5 mai 2008, iar subiectii
intervievati au fost instiintati cu privire la faptul ca intrebarile au fost concepute pentru a
ajuta la realizarea prezentei lucrari, iar raspunsurile vor fi folosite doar in acest scop, si
nici numele lor, nici numele firmei nu va fi mentionata.
4. Ipotezele cercetarii
a. Exista aceleasi asteptari fata de angajatii romani ca si fata de angajatii din
tara de origine a firmei.
b. Conducerea firmei in ce masura da atentie conflictelor cauzate din
diferenta conceptiei a muncii.
c. Ce masuri se iau (daca se iau) pentru rezolvarea acestor conflicte.
5. Analiza datelor
Primul interviu am realizat-o cu top managerul unei firme multinationale, a carei
activitae se desfasoara in domeniul mass media.
1.SC. XYZ SRL este un trust media international, a carei activitate se desfasoara in mai
multe tari, printre care si in Romania, iar firma „mama" este in Austria. Cum vedeti,
oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al carei patron este din
strainatate?
- Cu cativa ani in urma exista un interes sporit al angajatilor pentru companiile
multinationale – in acest moment situatia a inceput sa se schimbe – angajatii urmaresc in
primul rand reputatia companiei pe piata si stabilitatea acesteia.
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decat ar avea fata de un
patron roman?
- Asteptarile sunt aceleasi – conditii bune de munca, salarii motivante si
posibilitati de dezvoltare a carierei.
3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romania decat are fata de angajatii
din tara de origine? Sau chiar mai mari?
- Asteptarile din apreta actionarului majoritar sunt al acelasi nivel – indiferent ca
este vorba de Romania,Ungaria,Germania sau Austria.
4. Patronul le ofera (este dispus sa le ofere) aceleasi conditii de munca (spatiu
corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de inalta calitate, etc.) ca la
angajatii din tara de origine?
- Pentru cei care au vizitat toate sediile noastre din toate tarile in care aceasta e
prezenta – este lesne de observat ca peste tot exista aceleasi conditii.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea
de „munca" si despre „a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de la angajatii
romani?
-Nu e neaparat vorba despre notiunea de „munca" si despre modul in care aceasta
este perceputa , ci mai mult e vorba despre modul de organizare a activitatii, de
implementare a unor proceduri sau despre respectarea unor reguli.
6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci incearca sa apropie asteptarile
lui cu posibilitatile date, ajungand la un comun acord?
- Niciodata.
7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?
- Cei care nu reusesc sa se integreze sau nu doresc sa se supune regulilor, mai
devreme sau mai tarziu se vor autoexclude.
8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?
- Niciodata.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?
-(fara raspuns)
10. Cum, exact in ce forma s-au manifestat aceste conflicte?
-(fara raspuns)
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?
- Cred ca firma noastra este una dintre cele mai transparente companii, niciodata
neexistand conflite create din cauza unor astfel de elemente.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, in ce masura?
- Niciodata
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
- Niciodata nu a fost nevoie de asa ceva.
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
- Top managementul companiei este responsabil de rezolvarea eventualelor
conflicte.
15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere
ajutorul specialistilor din afara firmei?
- Nu e cazul.
16. Patronul firmei in ce masura se implica in rezolvarea conflictelor?
- Existand administratori in cadrul fiecarei companii parte a Group-ului nostru –
acestia sunt implicit responsabili si de aceste eventuale conflicte.
Pentru formarea unei imagini obiective a fost necesara investigarea opiniilor
angajatilor, iar pentru aceasta am aplicat un numar de 45 de chestionare, care am
considerat ca ar fi reprezentativ la numarul total a angajatilor de la aceasta firma.
Persoanele intrebate au varsta cuprinsa intre 20 si 50 ani, 65 % dintre ei sunt femei iar 35
% barbati. Chestionarele aplicate au condus la urmatoarele rezultate:
1. femei 2. barbati
1. Dintre cei intrebati 85 % sunt convinsi ca oamenii se angajeaza cu mai mare
placere la o firma a carei patron este din strainatate, convingandu-se fiind ca un patron
strain este „mai de treaba", pot astepta condiitii de lucru mai bune, colaborare mai buna,
mai mult respect fata de angajat si de munca lui, si nu in ultimul rand un salar mult mai
motivant decat de la un patron roman; 2 % cred ca nu se angajeaza cu mai mare placere,
iar 13 % cred ca deja incepe sa devina nesemnificativ de ce origine este patronul – firma.
1. se angajeaza cu mai multa placere 2. nu. 3. nu prea
2. Din raspunsuri reiese, ca 90 % dintre angajati au asteptari mai mari fata de un
angajator strain, si doar 10 % care nu prea cred in importanta acestui fapt.
3. 100 % dintre angajati sunt de parere ca patronul strain are aceleasi asteptari fata
de angajatii din Romania ca si fata de angajatii din tara de origine.
4. In ceea ce priveste disponibilitatea patronului de a oferi aceleasi conditii de
munca, 60 % sunt convinsi de aceasta, 20 % neaga, iar 20 % nu prea simt ca ar avea
aceleas conditii de munca ca angajatii din celelalte tari a firmei.
5. Referitor la conceptul mult mai exigent a patronului despre notiunea de
„munca" si de „a munci", 100 % sunt de parere ca angajatorul cere acest nivel ridicat si
de la angajatii din Romania.
6. Dintre cei intrebati numai 3 % afirma, 80 % neaga iar 17 % nu prea sunt de
acord ca patronul este mai indulgent, nu le impune strict noile norme si ca incearca sa
apropie asteptarile lui cu posibilitatile date ca sa se ajunga la un comun acord.
1. patronul este mai indulgent 2. nu este 3. nu prea este
7. 15 % sunt convinsi ca angajatii fac fata acestor asteptari, 5 % nu sunt convinsi
de loc de acest lucru, iar 80 % sunt de parere ca nu prea fac fata din toate punctele de
vedere, pentru ca asteptarile si cerintele nu sunt explicate in totalitate si amanuntit, ei
considerand ca exista o lipsa de comunicare in aceasta privinta. Dar toti cei intrebati sunt
de parare, intr-o mai mare sau mai mica masura, ca „a face fata asteptarilor" in realitate
inseamna a se supune in totalitate regulilor impuse de patron. Aceste reguli sunt destul de
rigide, initiativele personale (oricat de bune ar fi) nu prea sunt luate in seama si deloc nu
sunt privite cu ochi buni de patron – fapt care este si mai surprinzator stiind ca aceasta
firma isi desfasoara activitatea in domeniul mass mediei.
1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu fac fata 3. nu prea fac fata
8. Cum si era de asteptat, avand in vedere raspunsurile anterioare, dintre cei
intrebati 100 % confirma ca s-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de
munca.
1. s-au nascut conflicte
9. Cea mai semnificativa cauza concreta care sta la baza acestor conflicte este
considerata diferenta intre mentalitate in privinta muncii. Pe cand angajatii, sau marea
majoritate a lor, sunt obisnuiti cu stilul de lucru „balcanic", patronul asteapta precizitate,
punctualitate, dar totodata patronul nu este interesat de problemele, greutatile angajatilor
pe care acestea le intampina cand incearca sa ajunga la nivelul asteptarilor lui. Acest fapt
marcheaza cel mai serios relatia lor.
10. Aceste conflicte se manifesta cel mai des in discutii mai putin sau mai tare
aprinse, intensitatea lor depinzand de functia pe care o indeplineste cealalta persoana (sef
mai „mic" sau mai „mare"), dar intotdeauna cauzeaza o senzatie de nesatisfacere, caderea
interesului fata de munca si in sfarsit se ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat.
11. Toate persoanele erau de acord ca nu exista nici o lipsa de comunicare de sus
in jos (orice noua cerinta, nou regula, sau asteptare este este imediat comunicata),
comunicarea in acest sens intelandu-se ca forma de instiintare; 85% spun ca lipsa
informatiilor a cauzat conflicte - fiind vorba de un trust asa de mare, nu toate informatiile
necesare ajung la toata lumea, sau ajung putin distorsionate; iar despre feed-back 95 %
sunt de parere ca aceasta exista si totusi nu exista, pentru ca nu este luata de loc in
considerare de patronat.
12. 100 % sunt de parere ca conflictele nu au avut efecte negative asupra
productiviatii, dar 90 % cred ca au avut de suferit in oarecare masura calitatea serviciilor
prestate.
13. Dintre persoanele intrebate 95 % considera ca aceste conflicte nu s-au
remediat in nici un fel, deoarece conducatorii pe plan local nu au luat masuri de proportii,
sunt dezinteresati de aceasta situatie, iar patronatul de la nivelul mai inalt nu considera
aceste conflicte atat de importante ca sa se ocupe intr-adevar de rezolvarea lor, 5% sunt
de parere ca remedierile erau facute numai la suprafata, de „ochii lumii ", dar conflictul
nu se rezolva.
14. La aceasta firma nu exista un manager al conflictelor sau un mediator, in caz
de conflict angajatul poate apela la managerul local sau la top managementul companiei -
dar 85 % sunt de parere, ca nu exista persoana intr-adevar pe masura, care sa poata
actiona in caz de conflict.
15. 80 % considera cu nu s-ar cere, iar 20 % ca nu prea s-ar cere ajutorul unui
specialist dinafara firmei pentru rezolvarea unui conflict.
16. In ceea ce priveste masura in care patronul se implica in rezolvarea
conflictelor, 81 % sunt de parere ca deloc nu se implica, 14 % sunt de parere ca nu prea
se implica, iar 5 % considera ca se implica, cuvantul lui fiind decizional, indiferent de
rezultatele a eventualelor negocieri.
1. patronul nu se implica in rezolvarea conflictelor 2. nu prea se implica 3. se implica
Al doilea interviu s-a realizat cu patronul unei mici fabrici, a carei activitate se
desfasoara in industria usoara.
1. Firma Dvs. este originara din Germania, acolo existand doua fabrici, mult mai mari,
decat in Satu Mare. Dupa parerea Dvs., oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o
asemenea firma, al carei patron este din strainatate?
- Cred ca da - ce e strain e si necunoscut, deci teoretic poate sa fie bun, sau mult
mai bun decat cel autohton, care este deja cunoscut.
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decat ar avea fata de un
patron roman?
- Da, in general da.
3. Aveti aceleasi asteptari fata de angajatii din Romania decat are fata de angajatii din
tara de origine? Sau chiar mai mari?
- Da, am aceleasi asteptari, mai ales in privinta preciziei, punctualitatii si a
corectitudinii, dar intotdeauna trebuie sa iau in considerare si faptul ca angajatii mei din
Satu Mare au crescut intr-o alta cultura, au vazut – au invatat o alta cultura de munca.
4. Le oferiti (sunteti dispus sa le oferiti) aceleasi conditii de munca (spatiu corespunzator,
mobilier adecvat, aparatura electronica de inalta calitate, etc.) ca la angajatii din tara de
origine?
- Normal. Numai atunci poti avea pretentia pentru munca de calitate, deca esti
dispus sa le oferi asa conditii in care aceasta se poate realiza.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea
de „munca" si despre „a munci". Cereti acest nivel ridicat si de la angajatii romani?
- Da, in mare masura da.
6. Sunteti mai indulgent, nu le impuneti strict noile norme, ci incercati sa apropiati
asteptarile Dvs. cu posibilitatile date, ajungand la un comun acord?
- Nu m-as numi chiar indulgent, dar sunt absolut constient de faptul ca in fiecare
tara se lucreaza altfel, domina o altfel de cultura de munca, efectiv materia umana este de
alt gen. Aceasta trebuie luata intotdeauna in considerare, daca doresti sa ai o afecere
prospera, bine functionala. Incerc sa apropii asteptarile mele cu posibilitatile date.
Bineanteles in privinta inaltei calitati a produselor nu exista exceptie!
7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?
- Fabrica mea exista de mai mult de 10 ani in Satu Mare ti in acest interval de
timp foarte putini angajati si-au desfacut contractul de munca din cauza ca nu au reusit sa
faca fata asteptarilor mele.
8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?
- Da.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?
- Asteptarile mele fata de precizia si inalta calitate – recunosc, aproape
maximalista – a produselor fabricate; punctualitatea (a ajunge la timp la servici,
incheierea activitatii sa se faca la incheierea programului de lucru si nu inaintea lui, etc).
10. Cum, exact in ce forma s-au manifestat aceste conflicte?
- In dispute si cateodata in certuri.
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?
- Nu, niciodata. Fiind o fabrica mica, cu doar 40 angajati, comunicarea nu
intampina greutati, iar in parcursul anilor am invatat romaneste, deci nici aici nu exista
piedica in calea comunicarii. Angajatii ma pot contacta oricand, in legatura cu orice
problema. In legatura cu feed-back-ul: am infiintat o „cutie postala" si de fiecare data
dupa aplicarea unei noi reguli, unei noi initiative, unei noi proceduri, etc. insist ca
angajatii sa-si exprime parearea in cateva randuri, pe care apoi le analizez. Daca mai mult
de 10 angajati au o parere nu prea buna sau chiar proasta sau intampina greutati in
executare, tinem o sedinta, unde participa toti angajatii, analizam problemele, cautam
solutia - optima pentru toti.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, in ce masura?
- Nu, niciodata.
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
-(fara raspuns)
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
- Nu.
15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere
ajutorul specialistilor din afara firmei?
- Daca nu as reusi nicicum sa rezolv conflictul respectiv, da, bineanteles as apela
la un specialist.
16. In ce masura va implicati in rezolvarea conflictelor?
- Intotdeauna ma implic. Pentru mine a fi un patron bun inseamna sa stii totul
despre ce se intampla in firma, ce probleme se ivesc si sa te implici serios in rezolvarea
acestora.
Dat fiind numarul, relativ, mic al angajatilor, am decis aplicarea a 40 de
chestionre, adica fiecare angajat a fost intrebat. Varsta lor este cuprinsa intre 19 si 60 ani,
40 % sunt femei si 60 % sunt barbati.
1. femei 2. barbati
1. Dintre cei intrebati 95 % spun ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o
asemenea firma, unde patronul este din strainatate, fiind convinsi ca acesta le ofera
conditii mai bune de lucru, salar mai mare si o mai mare stabilitate financiara a firmei, iar
5 % neaga acest fapt .
1. se angajeaza cu mai mare placere 2. nu
2. 80 % dintre angajati au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain, 15 % nu
prea si 5% deloc nu.
3. - 5. Toti, adica 100 % sunt de parere, ca patronul are aceleasi asteptari fata de
ei ca si fata de angajatii din Germania, dar au subliniat si faptul ca de multe ori ia in
considerare diferentele de cultura, de conceptie si depune mari eforturi pentru a apropia
asteptarile lui cu posibilitatile date.
4. Datorita programului de perfectionare care exista la aceasta firma, fiecare
angajat a ajuns macar odata in cele doua fabrici din Germania, deci cu mare convingere si
100% sunt de acord, ca patronul le ofera aceleasi conditii de munca ca si colegilor lor din
Germania.
6. In privinta indulgentei patronului, 90 % spun ca nu este si 10 % ca nu prea este
indulgent, dar totodata 95 % considera ca face tot posibilul pentru apropierea asteptarilor
sale cu posibilitatile date.
1. patronul nu este mai indulgent 2. nu prea este
7. 90 % cred ca angajatii fac fata acestor asteptari, 7 % ca nu prea si 3% considera
ca nu fac fata.
1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu prea 3. nu fac fata
8. Dintre cei intrebati 95 % considera ca s-au nascut conflicte din diferenta culturii
de munca si numai 5 % spun ca nu prea s-a intamplat asa ceva.
1. s-au nascut conflicte 2. nu prea s-au nascut
9. Conflictele de cele mai multe ori erau cauzate de asteptarile inalte a patronului
fata de calitatea produselor si fata de punctualitate.
10. Aceste conflicte s-au manifestat prin dispute, cateodata cu ton mai ridicat.
11. Din raspunsurile date (100 %) reiese ca lipsa de comunicare, lipsa
informatiilor sau lipsa feed-back-ului niciodata nu a acuzat vreun conflict, fiind
mentionat acea „cutie postala " a carei infiintare la inceput era considerata un pic mai
ciudat, iesit din comun, dar acum existenta ei este considerata un lucru natural si foarte
benefic.
12. 90 % spun ca conflictele nu, si 10 % ca nu prea au avut efecte negative asupra
productivitatii.
13. Conflictele sunt remediate in cadrul sedintelor – particulare sau colective, in
functie de natura si originea problemei.
14. Nici la aceasta firma nu exista un manager al conflictelor sau un mediator, in
caz de conflict angajatul poate sa apeleze la patron.
15. 94 % a angajatilor crede ca da, iar 6 % crede ca patronul nu prea ar apela la
ajutorul unui specialist din afara firmei in cazul in care el nu reuseste rezolvarea
conflictului.
16. Toti cei intrebati sunt de parere ca patronul lor se implica serios in rezolvarea
conflictelor, dar niciodata in mod autoritar, intotdeauna acordandu-i mare atentie
celeilalte parti.
1. patronul se implica serios in rezolvarea conflictelor
Al treilea interviu am realizat cu directorul executiv a unei fabrici care apartine de
un trust international si domeniul de activitate il are in confectionarea accesoriilor pentru
sisteme computerizate.
1. Cum vedeti, oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al carei
patron este din strainatate?
- Da, au mai mare incredere chiar daca nu in persoana patronului, dar in
viabilitatea si stabilitatea firmei.
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decat ar avea fata de un
patron roman?
- Chiar daca asteptarile nu sunt mai mari, sunt alte, mai ales in cazul acelor
persoane care au avut deja un loc de munca, unde patronul era roman.
3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romania decat are fata de angajatii
din tara de origine, Germania? Sau chiar mai mari?
- Aceleasi asteptari le are fata de toti angajati, indiferent ei in care tara isi
desfasoara activitatea.
4. Patronul le ofera (este dispus sa le ofere) aceleasi conditii de munca (spatiu
corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de inalta calitate, etc.) ca la
angajatii din tara de origine?
- In mare masura da.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea
de „munca" si despre „a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de la angajatii
romani?
- Absolut, fara nici-o discutie! Si in privinta muncii, si in privinta calitatii, si in
privinta respectarii regulilor.
6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci incearca sa apropie asteptarile
lui cu posibilitatile date, ajungand la un comun acord?
- Niciodata.
7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?
- Cei care vor sa-si pastreze slujba si sa aiba un loc de munca stabil si un salar
acceptabil, fac tot posibilul sa faca fata acestor asteptari.
8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?
- Mai rar.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?
- De cele mai multe ori nerespectarea regulilor impuse (poate prea severe pentru
angajatii romani), neintelegerea si nerespectarea asteptarilor patronului fata de calitatea
muncii.
10. Cum, exact in ce forma s-au manifestat aceste conflicte?
- Abaterea de la regulamentul impus, sanctionari, si in cateva cazuri
disponibilizari.
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?
- Nu.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, in ce masura?
- Niciodata
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
- Nu a fost nevoie de asa ceva.
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
- La firma-mama din Germania este, dar aici la Satu Mare nu. Sigur, in cazuri
extreme am putea apela la managerul din Germania.
15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere
ajutorul specialistilor din afara firmei?
- Nu cred ca se vor ivi conflicte de asa mare amploare incat sa nu reusim
rezolvarea lor fara a cere ajutorul unei persoane straine.
16. Patronul firmei in ce masura se implica in rezolvarea conflictelor?
- Fiecare sectie a fabricii are un director, rezolvarea oricarei probleme sau a
eventualelor conflicte este sarcina lor, in caz de nereusita pot cere ajutorul directorului
executiv.
La aceasta intreprindere am aplicat un numar de 50 de chestionare, persoanele
intrebate au varsta cuprinsa intre 18 si 60 ani, 30 % dintre ei sunt femei iar 70 % barbati.
1. femei 2. barbati
Din datele culese reiese:
1. Dintre cei intrebati 90 % sunt de parere ca oamenii se angajeaza cu mai mare
placere la o firma unde patronul este din strainatate, crezand ca acesta le poate oferi
conditii de munca mai bune, salar mai acceptabil si un loc de munca mai sigur, si 10 %
cred ca nu se angajeaza cu mai mare placere.
1. se angajeaza cu mai mare placere 2. nu se angajeaza cu mai mare placere
2. Din raspunsuri reiese ca 70 % au mai mari, sau alt fel de asteptari, mai ales cei
care au lucrat deja la o firma condusa de un patron roman, 5 % nu au, iar 25 % nu prea
au mai mari asteptari fata de patronul strain.
3. – 5. In privinta asteptarilor patronului 90 % spun ca da, el are acelasi asteptari,
si 10 % spun ca are mai mari asteptari fata de angjatii din Romania decat fata de cei din
Germania, fiind convinsi ca patronul vrea calitate – cantitate – in cel mai scurt timp si
bineanteles cu cele mai putine cheltuieli.
4. In privinta disponibilitatii patronului de a le oferi aceleasi conditii de munca ca
la angajatii din tara de origine, 70 % cred ca da, in general este dispus pentru aceasta, 5 %
cred ca nu si 15 % sunt de parere ca nu prea este dispus - adica teoretic da, dar in realitate
nu prea.
6. Dintre cei intrebati 2 % afirma, 85 % neaga si 13 % nu prea cred ca patronul ar
fi mai indulgent si ar incerca apropierea asteptarilor lui cu posibilitatile date.
1. patronul este mai indulgent 2. nu este 3. nu prea este
7. 20 % sunt convinsi ca angajatii fac, 5 % ca nu fac si 75 % ca nu prea fac fata
acestor asteptari, nivelul lor fiind mult prea ridicat, dar totusi incearca tot posibilul, ca sa-
si pastreze locul de munca.
1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu fac fata 3. nu prea fac fata
8. Toti cei intrebati afirma ca la un moment dat s-au nascut conflicte din aceasta
diferenta a culturii de munca.
9. Cele mai concrete cauze care stau la baza acestor conflicte sunt considerate
nivelul inalt a regulilor impuse de patron in privinta calitatii produselor, a corectitudinii, a
punctualitatii si perseverenta maxima cu care este ceruta indeplinirea acestora.
10. Conflictele se manifesta prin dispute sau certuri, in general la nivelul angajat –
maistru, mai rar la nivelul angajat – director de sectie, la nivelul angajat – director
executiv sau patron ajungand doar cazurile extreme (care in general se sfarsesc prin
desfacerea contractului de munca, ori din partea angajatului, ori din partea patronului).
11. 100 % afirma ca din lipsa informatiei niciodata nu s-au cauzat conflicte, dar
din lipsa comunicarii de jos in sus - pana la cel mai inalt nivel – da (87 %) si si din lipsa,
mai precis din neluarea in seama a feed-back-ului (95 %).
12. In ceea ce priveste efectele negative asupra productivitatii, toti sunt de parare
ca acest lucru nu se intampla niciodata, fiind absolut convinsi ca cel mai mic efect
negativ atrage dupa sine disponibilizari imediate.
13. Din raspunsuri reiese ca 80 % sunt de parere ca conflictele nu s-au remediat de
loc, 20 % sunt de parere ca nu prea s-au remediat, incercarile de remediere oprindu-se la
nivelul angajat – maistru sau maxim la nivelul angajat – director de sectie.
14. Dintre cei intrebati 85 % nu au avut cunostinta despre faptul ca la firma lor
exista un manager al conflictelor sau un mediator, iar 15 % a auzit ca ar exista o
asemenea persoana „undeva in Germania". In caz de conflict persoana cea mai accesibila
pe plan local este maistrul sau directorul de sectie.
15. In ceea ce priveste apelarea la un specialist din afara firmei, 75 % cred ca nu si
25 % ca nu prea s-ar face acest gest, fiind de parere ca conducerea firmei ar considera
„rusinos" acest lucru.
16. Dat fiind structura ierarhica a fabricii (maistru – director de sectie – director
executiv), 92 % sunt de parere ca patronul nu si 8 % sunt de parere ca nu prea se implica
in rezolvarea conflictelor.
1. nu se implica in rezolvarea conflictelor 2. nu prea se implica
5. Evaluarea datelor
Comparand raspunsurile date de top managerul, patronul si directorul executiv a
firmelor vizate si a angajatilor, se poate constata:
- acordul aproape total asupra faptului ca oamenii se angajeaza cu mai mare
placere la o asa firma, fabrica, a carei patron este din strainatate
- asteptarile angajatilor in general sunt mai mari sau de alt fel fata de patronul
strain decat ar fi fata de un patron roman
- patronul are intotdeauna acelasi asteptari fata de angajatii din Romania decat le
are fata de angajatii din tara de origine a firmei sau din celelalte tari unde exista
puncte de lucru
- in mare majoritate patronul este disponibil sa le ofere angajatilor din Romania
acelasi conditii de munca de care beneficieaza si angajatii din tara de origine a
firmei (mai ales in cazul celor doua fabrici)
- conceptul mai exigent a patronului despre notiunea de munca si de a muncii este
cerut tot la un nivel asa de ridicat si de la angajatii din Romania
- patronul niciodata nu este mai indulgent, dar nici prea dispus ca macar sa incerce
apropierea asteptarilor sale cu conditiile date ca sa se ajunga la un comun acord;
exceptie fiind a doua persoana intervievata, care este constient, si ti ia in
considerare faptul ca materia umana in fiecare tara este de alt gen, traditiile sunt
altele si prin urmare domina o altfel de cultura de munca
- angajatii nu prea fac fata acestor asteptari ridicate, dar totusi, incearca tot
posibiliul, „strang din dinti ", se supun regulilor, chiar daca nu le accepta in
totalitate, si lucreaza, de teama sa nu-si piarda locul de munca - solutia cea mai
simpla pentru rezolvarea conflictelor pentru doi dintre patronii intervievati fiind
disponibilizarea. (Mai frumos formulat: "Cei care nu reusesc sa se integreze sau
nu doresc sa se supune regulilor, mai devreme sau mai tarziu se vor autoexclude.
")
- peste tot s-au nascut conflicte din diferenta culturii de munca, chiar daca patronul
nu este disponibil sa recunosca acest fapt
- cauza cea mai des intalnita, care sta la baza acestor conflicte este diferenta
mentalitatii fata de munca, fata de calitatea ei, fata de punctualitate, nivelul inalt
al regulilor si de multe ori perseverenta maxima cu care este ceruta indeplinirea
acestora
- manifestarea conflictelor intotdeauna s-a rezumat la dispute, discutii si certuri,
niciodata nu ajungandu-se insa pana la sistarea muncii, demonstratii sau greva
- lipsa comunicarii nu a cauzat conflicte la nici una din firmele vizate, dar
comunicarea intelandu-se de sus in jos, adica de la patronat spre angajati, dar in
acest sens nici nu se prea poate numi comunicare, ci mai de graba instiintare;
feed-back-ul ca atare nu exista (sau unde da, nu este luata in considerare),
exceptie fiind a doua firma unde patronul a inventat acea „cutie postala "
- conflictele nu au avut efecte negative asupra productivitatii la nici una dintre
firmele vizate, in schimb la prima firma in oarecare masura a avut de suferit
calitatea serviciilor prestate, ceea ce a cauzat noi conflicte
- din moment ce nu este recunoscuta existenta conflictelor, sau patronul nu ii
acorda atentie si importanta, acestea nici nu sunt remediate, persistand in
continuare si aceasta stare cauzeaza in randul angajatilor o senzatie de discomfort,
care duce la caderea interesului fata de munca si in sfarsit se ajunge la lipsa de
interes fata de lucrul efectuat si de calitatea produsului, ceea ce da nastere noilor
conflicte, continuand cercul vicios
- din firmele vizate numai una dispune de un manager al conflictelor, dar acea
persoana isi desfasoara activitatea la sediul principal al firmei, in Germania, deci
este aproape inaccesibil pentru angajatii din Romania, ne mai vorbind de faptul
ca 85 % din angajati nici nu au avut cunostinta despre existenta lui
- in general este respinsa ideea de a cere ajutorul unu specialist dinafara firmei daca
nu se reuseste rezolvarea conflictului
- patronul sau actionarul majoritar nu prea se implica in rezolvarea conflictelor
(fapt datorat in general structurii ierarhice a firmei), dar in cazul in care da,
cuvantul lui este decizional, indiferent de parerile partilor aflate in conflictul
respectiv sau de rezultatul eventualelor negocieri anterioare.
CONCLUZII SI RECOMANDARI
Conflictele in general, conflictele de munca, si in cazul firmelor mixte sau cu
capital strain, conflictele din diferita conceptie a muncii sunt inevitabile, dar nu e tot una
in ce masura este, daca este, recunoscuta existenta lor; cum, in ce masura sunt acceptate
(daca sunt acceptate), in ce masura li se da importanta si nu in ultimul rand, in ce masura
se incearca rezolvarea lor. Lucru care nu este de loc simplu nici atunci cand conflictele
izbucnesc intre persoane apartinatoare aceleasi culturi, daremite cand aceste au loc intre
persoane provenite din culturi diferite, si unul dintre ei este „seful", iar celalat
subordonaul.
Este perfect de inteles ca patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din
Romania ca si fata de angajatii din tara de origine, dar totusi, se poate considera o gresala
absoluta neluarea in seama a diferentelor care exista intre ei, si neincercarea (dupa analiza
amanuntita a conditiilor specifice locale) apropierii asteptarilor si a posibilitatilor. O
impunere stricta, rigida a regulilor, a cererilor, fara a acorda atentie particularitatilor
materiei umane, a culturii in general si a culturii de munca, mai devereme sau mai tarziu
va conduce la izbucnirea unui conflict, latent sau nu, dar care va avea efecte negative
asupra productivitatii, calitatii produsului sau a serviciului prestat. Ce, bineinteles, atrage
dupa sine nemultumirea patronului fata de angajati.
Din pacate acestor conflicte, cauzate din diferenta conceptiei a muncii, nu le prea
se da importanta, cu toate ca patronul stie de existenta lor (chiar daca, datorita sistemului
ierarhic, nu prea are tangenta cu angajatul - muncitorul de rand, e inevitabil sa nu ajunga
si pana la urechile lui), politica lui fiind: „acestea sunt regulile mele, le accepti – bine; nu
le accepti – poti pleca, gasesc usor alt muncitor in locul tau ". Dar se uita de faptul ca si
celalat muncitor provine tot din acea cultura ca si cel dinainte, cu aceasi mentalitate si
cultura de munca, si asa se ajunge, ca in cazul primei firme prezentate, ca desfacerile
contractelor de munca si angajarile sa fie de ordine zilnica. Desigur aceasta fluctuatie a
angajatilor nu face bine nici productivitatii, nici dispozitiei generale ce domina la firma
respectiva si dupa un timp, inevitabil, si reputatia firmei va avea de suferit.
Solutia cea mai benefica ar fi pentru toti, daca angajatorii:
- ar lua in serios ca in Romania (precum si in orcie alta tara din lume) se vor
intalni cu alt gen de resursa umana decat cea din tara de origine a firmei
- ar admite existenta conflictelor care provin din aceasta diferenta de cultura a
muncii
- ar constientiza seriozitatea acestor conflicte
- le-ar acorda atentie (macar atat, cat li se acorda conflictelor aparute la firmele-
mama din Germania si Austria)
- intradevar ar cauta solutii pentru rezolvarea lor (si nu numai remedieri
temporare, de suprafata), luand in considerare opiniile, parerile, feed-back-ul venit din
partea angajatilor
- s-ar implica personal in rezolvarea conflictelor, indiferent de structura ierarhica a firmei.
Powered by http://www.referat.ro/cel mai tare site cu referate