IMBUNATATIREA CALITATII

Planificarea – Executia – Evaluarea - IMBUNATATIREAPlanificare, Control, IMBUNATATIRECaracteristicile imbunatatirii calitatiiIn faza de planificare se stabilesc obiectivele ce se doreste a fi indeplinite. Apoi, dupa ce planul a fost realizat, se controleaza rezultatele si se compara cu obiectivele planificate.Atunci se va putea spune daca obiectivele au fost atinse sau, dimpotriva,exista disfunctionalitate intre unele si celelalte. Incepand din acel moment, se initiaza faza de imbunatatire, in care se vor analiza cauzele acestor disfunctionalitati si se vor genera solutiile oportune pentru a le corecta, realizand o noua planificare si reincepand ciclul. Insa nu este obligatoriu sa se constate o necorelare intre obiective si rezultate pentru a se pune problemaimbunatatirii. Este posibil, si chiar recomandabil din perspectiva imbunatatirii continue, ca, desi atinse scopurile propuse, sa se ia decizia de a imbunatati randamentul, formulandu-se obiective mai ambitioase. Se poate intampla si ca obiectivele, desi s-au realizat din plin, sa nu fie in concordanta cu expectativele si necesitatile actuale ale clientilor,ceea ce ar presupune o noua planificare care sa includa si noile elemente.In oricare dintre cazuri, pentru a asigura succesul unui program de imbunatatire a calitatii va fi necesar sa distingem intre problemele cronice si problemele sporadice.Problemele sporadice sunt cele care afecteaza negativ rezultatele, uneori mai mult decat defectele, neimplinirile, erorile, costurile, nonconformitatile in general, insa ele nu sunt inerente sistemului sau procesului in sine.Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficienta calitate.Aceasta distinctie este importanta, pentru ca programele de imbunatatire a calitatii trebuie sa se axeze pe problemele critice; numai abordandu-le va fi posibila stabilizarea rezultatelor intr-un nou nivel mai satisfacator.Problemele sporadice, la randul lor, vor constitui obiectivul actiunilor punctuale. Odata rezolvate, randamentul sistemului sau procesului nu trebuie sa fie neaparat afectat.Distinctia dintre cele doua tipuri de probleme ne sugereaza sa alegem problemele cronice ca obiective de actiune, acestea constituind primele caracteristici ale unui program de imbunatatire, desi pot fi citate si altele , de mare importanta pentru ca actiunea de imbunatatire sa cunoasca succese reale.Actiunile de imbunatatire trebuie sa implice urmatoarele elemente: Identificarea celor care vor fi afectati. Probabil aceasta este prima cerinta pentru a evita esecul. Aceste actiuni vor implica, de multe ori, modificari in activitatile conducatorilor si a personalului, in general, un schimb de functii si uneori de responsabilitati. Este necesar, deci, sa se delimiteze locurile de munca, functiile si persoanele afectate de schimbari, comunicandu-le acestora obiectivele si implicandu-le cat mai activ posibil in proiectul imbunatatirilor

Aprobarea conducerii. Nu este suficienta aprobarea unui plan din partea conducerii.Aceasta trebuie sa se implice si sa il sprijine deschis si explicit. Marirea volumului de munca. In general, fiecare actiune de imbunatatire presupune ocrestere a normei de munca a persoanelor implicate; aceasta crestere trebuie sa fie insotitasi de recompense care sa mentina nivelul implicarii, motivatia si efortul. Organizarea. Imbunatatirea calitatii are succes daca este realizata intr-o forma organizata. Vorbim de “plan de îmbunatatire” si “program deîmbunatatire” pentru a scoate in evidenta importanta acestui factor.Organizarea imbunatatirii calitatiiForma tipica de a realiza imbunatatirea este proiectul, inteles ca un ansamblu de obligatii

care au un scop specific. Acest obiectiv este fixat in urma unui studiu despre comportamentulprocesului, aspectului sau fenomenului ce urmeaza a fi imbunatatit. Pana cand nu se culeg date in aceasta privinta, nu va fi posibil sa se stabileasca scopuri realiste.Proiectul de imbunatatire poate fi realizat de o echipa care functioneaza deja si care integreaza aceasta actiune ca parte a muncii de organizare.Un proiect realizat cu succes , este, in sine, un stimul pentru promovarea altora, generand incredere in organizatie si in conducerea acesteia.Proiectele selectionate trebuie sa aiba o serie de caracteristici:

rezultatele lor trebuie sa fie suficient de utile pentru a da nasterere cunoasterii dinpartea intregii organizatii;

trebuie sa aiba mari posibilitati de a realiza imbunatatiri intr-un timp scurt; rezultatele lor trebuie sa fie masurabile pentru a fi comunicate fara ambiguitati; trebuie sa trateze probleme care au fost prezente in cadrul organizatiei destul timp.

Cum sprijinul conducerii este indispensabil, va fi necesar sa-i dovedim acesteia necesitatea abordarii unor planuri si actiuni de imbunatatire. Aceasta dovada se poate face in termeni de:

costuri economice pe care problema le cauzeaza organizatiei; insatisfactia pe care o genereaza cetatenilor stadiul actual al serviciului; imbunatatirea imaginii transmisa societatii.

Dezvoltarea proiectelor de imbunatatireSe pot distinge trei momente in dezvoltarea proiecte lor de imbunatatire: diagnosticul problemei; enumerarea problemelor; implementarea imbunatatirii;1. Intelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului de imbunatatire,inseamna obtinerea informatiei despre procesul in cauza. Aceasta intelegere inseamna strangerea de date si sistematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice. De exemplu, folosirea de histograme ce reflecta distributia datelor este o practica frecventa in aceasta faza.Acest instrument permite sa se stie daca valoarea medie a datelor se adapteaza valorilor specificate si gradului de distributie privind aceste valori.Datele pot proveni din registre istorice sau din masuratori realizate de catre echipa deimbunatatire. O buna colectare de date istorice va permite elaborarea graficelor de control siaprecierea cauzelor de variatie. Pe de alta parte, intelegerea problemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, carora va trebui sa li se acorde o deosebita atentie. In aceasta identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie o metoda de analiza foarte eficace.2. Fixarea obiectivelor de imbunatatire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat in termeniclari si operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilit numeric si sa contina oreferinta de timp in care sa se incadreze. Comunicarea de obiective clare si specifice va ajutaechipa sa se centreze asupra scopului. La randul lor, obiectivele trebuie sa urmeze principiularmonizarii cu altele corespunzatoare ariilor functionale care pot fi afectate.3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent folositin acest scop, este de exemplu, diagrama cauza-efect. Odata localizate cauzele, se va examinainfluenta diferita pe care fiecare dintre ele o are asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar sa se culeaga din nou date, de aceasta data organizate in functie de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele emise anterior.4. Generarea de solutii. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informatieobtinuta sa determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera solutii trebuie sa sestimuleze la maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum „furtuna de idei”

(brainstorming) este indicata in acest moment. Alternativele de imbunatatire selectionate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate pentru a le determina impactul si viabilitatea, ca si dificultatile ce pot aparea in momentul implementarii lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru a implementa imbunatatirile corespunzatoare. Pentru a defini in mod adecvat executia imbunatatirilor, se poate utiliza tehnica 5W si 1H:~ Ce (what);~ De ce (why);~ Cine (who);~ Când (when);~ Unde (where);~ Cum (how);5. Aplicarea planului de imbunatatire, tinand cont ca actiunile necesare pentruimbunatatire se pot lovi de rezistenta din partea persoanelor apartinand ariilor functionale care se simt afectate de aceste actiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial, ca si comunicarea deschisa a schimbarilor ce se vor produce, incercandu-se stimularea intelegerii si a consensului. Aplicarea planului va trebui sa fie insotita de stabilirea de indicatori, relationati cu obiectivele, care sa permita evaluarea eficacitatii actiunilor aplicate.6. Evaluarea rezultatelor implica culegerea de date relevante pentru a verificaindeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor inainte si dupa implementare va da o ideeconcreta asupra gradului de imbunatatire atins.7. Se indeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerintele exprimate in varaspunde la aceasta intrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, se realizeaza din nou analizacauzelor si fazelor componente.8. Este rezonabila marirea cerintelor? In urma informatiei obtinute privind problemasau aspectul de imbunatatit si dupa ce s-au vazut rezultatele, trebuie sa apara intrebarea dacaobiectivele prevazute in itial sunt susceptibile de a se modifica, in sensul de a le face maiavansate. Cu alte cuvinte, urmeaza sa se vada daca imbunatatirea adusa poseda un potentialsuficient pentru a indeplini obiective mai ambitioase. In acest caz, se vor stabili noi obiective.9. Implementare si standardizare. Daca obiectivele au fost indeplinite satisfacator,astfel incat sa nu fie necesara cresterea exigentei, se va trece la implementarea definitiva aimbunatatirii si la standardizarea acesteia.A standardiza inseamna a face schimbari permanente si consta in:- fixarea standardelor si procedurilor;- stabilirea masuratorilor permanente care sa indice aparitia problemelor.Atunci cand a fost inregistrat un succes intr-un proiect de imbunatatire, trebuie vazut daca actiunile intreprinse pot fi folosite in alte arii sau procese ale organizatiei.

ANALIZA SWOT

Puncte tari Puncte slabe

Oportunităţi Ameninţări

Strategiile formulate pe baza analizei SWOT propun următoarele direcţii de acţiune: Strategiile de tip S/O propun folosirea punctelor tari ale firmei pentru exploatarea

oportunităţilor. Strategiile S/T folosesc punctele tari ale firmei pentru a evita ameninţările sau pentru a

se proteja împotriva lor. Strategiile W/O evidenţiază punctele slabe care trebuie eliminate pentru a profita de

oportunităţi. Strategiile de tip W/T evidenţiază punctele slabe care trebuie eliminate pentru ca firma

să se poată proteja împotriva ameninţărilor, mai ales în zonele unde este cel mai vulnerabilă.

R ezolvarea problemelor identificate

Orice neconformitate este considerată şi denumită „problemă a calităţii”. O asemena problemă poate fi reprezentată de diferenţa dintre ceea ce este şi ceea ce ar fi trebuit să fie sau de diferenţa dintre ceea ce ar putea să fie şi ceea ce va fi.

A analiza şi a înţelege prima diferenţă pentru a încerca o soluţionare a.î. aceasta să nu se repete, reprezintă o acţiune corectivă.

A analiza şi a înţelege a doua diferenţă pentru a încerca o soluţionare a.î. aceasta să nu mai apară, înseamnă o acţiune preventivă.

Efectul – real sau potenţial, mai mult sau mai puţin grav şi frecvent – al neconformităţii, este motivul pentru care problema - cauză trebuie să fie soluţionată.

Principiile aplicate în procesul de rezolvare a problemelor calităţii

A.Principiul fundamental „OBSERVĂ – ÎNŢELEGE – ACŢIONEAZĂ”

a) OBSERVĂ: observă fenomenul – „Ce se întâmplă?”

b) ÎNŢELEGE: caută să înţelegi regulile/mecanismele – „De ce regulile identificate sunt astfel şi nu altfel?”, „Cum s-ar fi desfăşurat fenomenul dacă ar fi funcţionat alte reguli?”

c) ACŢIONEAZĂ: apoi acţionează – „Cum să acţionez mai bine?”

d) OBSERVĂ: observă din nou fenomenul – „Ce se întâmplă?”

B. Principiul de ordine „Ciclul PDCA” – capitolul anterior

C. Principiul de rezolvare „PROBLEMĂ – CAUZĂ – SOLUŢIE”

a) Identifică problema (ca diferenţă între aşteptări şi realitate) – „Care este problema?”, „Ce nu merge?”, „Ce neconformităţi există?”

b) Identifică şi analizează cauzele/cauza – „De ce apare această problemă?”, „Care sunt cauzele neconformităţii constatate?”

c) Stabileşte soluţia/remediul – „Cum să înlătur aceste cauze?”, „Ce soluţii există oare?”, „Cum să le pun în aplicare?”

Celel patru etape de rezolvare ale unei probleme a calităţii sunt:

1. Definirea PROBLEMEI apărute.2. Identificarea CAUZELOR potenţiale/reale ale PROBLEMEI.3. Stabilirea SOLUŢEI(LOR) posibile/optime pentru rezolvarea

PROBLEMEI.4. Realizarea ACŢIUNII şi măsurarea eficacităţii şi eficienţei sale.

În funcţie de rezultatele acestei evaluări se poate decide reluarea parcurgerii ciclului, cu cele patru etape ale sale, sau se poate considera problema ca fiind soluţionată.

Parcurgerea acestor etape se poate realiza în mod optim, doar în echipă, prin utilizarea instrumentelor calităţii şi/sau a instrumentelor de management al calităţii.

Un algoritm general de soluţionare a problemelor calităţii este prezentat în figura de mai jos.

Figura nr.25 Algoritm general de soluţionare a problemelor calităţii

Cele mai utilizate instrumente ale calităţii

Majoritatea acestor instrumente se utilizează în grup/echipă de lucru.

1. Brainstorming –are ca scop identificarea unor soluţii, probleme, cauze şi este utilizat deoarece permite generarea rapidă a unui mare număr de idei referitoare la o anumită temă. În cazul acestui instrument toate ideile sunt binevenite, în prima fază nu sunt criticate ideile altora, toţi participanţii trebuie să emită idei şi toate aceste idei se notează pe un panou. Pentru utilizarea corectă a acestui instrument trebuie parcurse următoarele etape:

a) formularea temei (problemei);

b) enunţarea ideilor (succseviv, câte o idee personală);

c) discutarea ideilor exprimate şi eliminarea celor inacceptabile;

d) gruparea ideilor după anumite criterii;

e) reformularea anumitor idei;

f) gruparea ideilor similare;

g) fragmentarea ideilor complexe;

h) completarea eventualelor lacune de exprimare;

i) analiza comparativă a conţinutului ideilor;

j) exprimarea de noi idei.

2. Votul simplu şi votul ponderat – pentru ca fiecare participant să înţeleagă bine importanţa ideilor emise în raport cu tema dată, după enunţarea acestor idei se procedează la discutarea lor succesivă şi în detaliu.

Selecţionarea şi ierarhizarea acestor idei se poate face prin:

- vot simplu – prin DA sau NU ( 1/0)- vot ponderat – prin atribuirea unor calificative/ponderi fiecărei idei, de către

fiecare participant, în funcţie de criteriile adoptate şi însumarea valorilor acordare.

Şi în cazul votului simplu şi a celui ponderat se completează un tabel, cacel de mai jos, cu valorile numerice indicate de fiecare participant 1, 2,......, n şi se totalizează în ultima coloană numărul de puncte atribuite fiecărei idei.

IDEE

REZULTATELE VOTULUIPARTICIPANŢILOR

Ideile astfel evaluate pot fi în continuare ordonate în ordinea descrescătoare a punctajelor. Dacă se obţin punctaje egale pentru două sau mai multe idei se procedează la al doilea tur de vot pentru departajare.

3. Diagrama de corelaţie/dispersie – este utilizată pentru identificarea relaţiilor existente între două mulţimi x şi y de valori date, pentru un acelaşi produs/operator. Atunci când o astfel de relaţie există, este posibil ca, pornind de la cunoaşterea valorilor unei varacteristici să se estimeze valorile corespunzătoare ale celei de a doua caracteristici. Această diagramă indică doar existenţa unei relaţii mai mult sau mai puţin puternice între cele două mulţimi, într-un mediu dat.

Diagrama de dispersie se prezintă sub forma unui grafic cu două axe rectangulare pe care apare o scară de măsură permiţând poziţionarea pe grafic a datelor de studiat.

Pot apărea următoarele situaţii:

- corelaţie

*pozitivă/negativă

*puternică/slabă

- fără corelaţie

4. Fişele de frecvenţă (pentru colectarea/înregistrarea datelor) - sunt utilizate în scopul obţinerii unei cantităţi suficiente de date pentru analizarea cauzelor reale ale unei probleme sau pentru măsurarea eficienţei soluţiilor adoptate. Aceste fişe se prezintă sub forma unui tabel care permite introducerea datelor cantitative sau calitative.

Utilizarea acestor fişe presupune parcurgerea anumitor etape:

a) se determină lista cu datele ce trebuie obţinute;

b) se alege un cuvînt cheie simplu şi cuprinzător pentru a reprezent datele respective;

c) dacă există standarde de acceptare, se indică fiecare standard în legătură cu fiecare cauză posibilă;

d) se identifică locul unde se realizează colectarea datelor;

e) se determină mărimea eşantionului necesa pentru validarea informaţiei;

f) se determină frecvenţa colectării datelor şi a observaţiilor;

g) se determină structura fişei necesare pentru colectarea datelor;

h) se înregistrează datele conform instrucţiunilor primite;

i) se colectează fişele şi se prelucrează datele.

5. Diagrama de distribuţie – permite reprezentarea grafică a distribuţiei valorilor măsurate în scopul comparării lor rapide cu anumite valori de referinţă şi al identificării frecvenţei valorilor măsurate în anumite clase

prestabilite. Diagrama de distribuţie se prezintă sub forma unui grafic cu două axe rectangulare. Pe axa orizontală se clasifică datele pe anumite categorii, iar pe cea verticală se trasează diagrama în funcţie de numărul de date observate în cadrul fiecărei categorii. Etapele ce trebuiesc parcurse în utilizarea acestui instrument sunt:

a) se identifică cea mai mare şi cea mai mică valoare a datelor conţinute în fişa de colectare a datelor;

b) se detrmină mărimea zonei de distribuţie a datelor, care este diferenţa dintre cea mai mare şi cea mai mică dintre date;

c) se determină numărul de categorii necesare pentru gruparea datelor;

d) se determină lăţimea categoriei, care de regulă este un număr impar.Numărul categoriilor înmulţit cu lăţimea unei categorii trebuie să fie mai mare sau egal cu cea mai mare valoare a datelor.

6. Diagrama GANTT – este utilizată pentru planificarea în secvenţe a activităţilor necesare realizării unui proiect şi pentru asigurarea urmăririi derulării proiectului în scopul detectării rapide a riscurilor de întârziere. Această diagramă se prezintă sub forma unui grafic bară prin care se poziţionează fiecare acţiune în timp. Pentru întocmirea unei diagrame GANTT, trebuie parcurse următoarele etape:

a) definirea activităţilor ce trebuie desfăşurate şi realizarea unei liste care să le cuprindă;

b) stabilirea constrângerilor care pot periclita implementarea proiectului;

c) stabilirea pentru fiecare activitate a unei liste secvenţiale a acţiunilor necesare;

d) indicarea, pe coloane, a activităţilor necesare;

e) indicarea acţiunilor ce trebuiesc întreprinse, pentru fiecare activitate;

f) trasarea unei bare pe grafic pe tru fiecare acţiune, având în vedere şi o marjă de timp în plus, pentru orice eventualitate;

g) indicarea legăturilor între acţiuni prin linii puncatate verticale;

h) dacă există un aspect important , el se indică printr-o săgeată verticală continuă şi un comentariu în spaţiul rezervat acestora.

Acestă diagramă permite stabilirea intervalului de timp necesar şi a marjei de timp disponibile pentru fiecare acţiune în parte.

3.S tabilirea obiectivelor pentru îmbunătăţirea calităţii: realiste, măsurabile, adaptate cu obiectivele generale ale întreprinderii

OBIECTIVELE SMART

S – Specific

M – Măsurabil

A – Accesibil

R – Realist

T – încadrat în Timp

Standardul ISO 9001 recomandă ca firma să ia în considerare următoarele principii de bază în cadrul politicii referitoare la calitate:

Principiile politicii pentru calitate

În baza acestor principii, în cadrul politicii calităţii sunt soluţionate obiectivele fundamentale ale firmei în acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, subliniindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunzătoare diferitelor domenii de activitate ale firmei şi cele individuale ale lucrătorilor.

Obiectivele trebuie fixate pe un orizont cât mai larg de timp, iar apoi defalcate pe termen mediu şi scurt.

Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor calităţii este necesar, ca în elaborarea lor, să se ţină seama de următoarele cerinţe:

► să fie explicit formulate, concrete, bine delimitate pentru a fi înţelese de lucrătorii firmei, dar şi de clienţii acesteia;

► să permită evaluarea lor prin criteriile impuse, chiar dacă sunt calitative;

► să fie în concordanţă cu posibilităţile şi restricţiile organizaţiei;

► să existe o compatibilitate structurală a obiectivelor şi o continuitate îb timp a lor:

► să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor în proporţie de 70%.

În general, referitor la calitate se pot stabili obiective strategice ca de exemplu: creşterea creativităţii, educaţia în calitate, nivelul tehnic al produselor, realizarea unui sistem al calităţii, sensibilizarea personalului asupra calităţii, iar ca obiective tactice: reducerea costului pentru calitate cu x%, creşterea nivelului tehnic al produsului A cu y%.