verificarea și demonstrarea practică a modelului pilot și...

Dezvoltarea capacității de transfer și comercializare a rezultatelor din cercetare în cadrul institutelor și centrelor de

cercetare aplicativă din România – implementarea unui model pilot pentru compartimentele de specialitate

Etapa III - Verificarea și demonstrarea practică a modelului pilot și a planului de implementare

REZUMAT

Activitatea III.1 Elaborarea unui plan de verificare si demonstrare a modelului pilot si a planului de implementare al acestuia, în cadrul institutului sau centrului de cercetare aplicativă selectat

1. Aspecte metodologice pentru verificare / demonstrare funcționalitate si plan de implementare model pilot

Rolul unui model pilot este de a demonstra performanțele unui sistem, în speță al unuia specific transferului tehnologic din organizațiile publice de cercetare către mediul socio-economic. Implementarea si testarea unui model pilot permite atenuarea riscurilor pentru o organizație care intenționează să pună în aplicare un mecanism de transfer tehnologic. Acesta poate servi, de asemenea, pentru a controla și derula analiza unor oportunități alternative în timpul etapei de implementare a unui proiect de finanțare al activităților specifice. Verificarea / demonstrarea funcționalității modelului pilot poate dezvălui o nevoie de personal tehnic suplimentar și / sau de formare înainte de implementare efectivă la nivel de organizație de transfer tehnologic. Planul de verificare si demonstrare a modelului pilot cuprinde trei faze distincte:

a) - Faza pregătitoare: • Definirea scopului, obiectivelor și domeniului de aplicare al pilotării; • Stabilirea criteriilor de succes pentru pilotare, pe baza consultării tuturor părților interesate; • Definirea beneficiilor efectuării pilotării și riscurile de a nu face acest lucru; • Stabilirea unei infrastructuri de sprijin și coordonare pentru activitățile de pilotare.

b) - Proiectarea pilotării: • Evaluarea faptului ca deciziile preliminare și ipotezele de lucru enunțate în ceea ce privește performanțele așteptate au fost corect formulate; • Elaborarea metodologiei de demonstrare, care sa faciliteze procesele de documentare, comunicare / transfer de cunoștințe și de colectare / analiză indicatori de performanță;

c) - Derulare și evaluare demonstrare pilot: • Evaluare performanțe obținute în entitatea de transfer tehnologic și definire proceduri de formare, planificare, management; • Testare pe entitatea selectata și analiza performanțelor obținute; • Măsuri de corecție și mecanisme de creștere performanță rezultate în urma pilotării. Specificarea acestor obiective ajută la identificarea acelor aspecte care ar trebui să fie monitorizate în timpul pilotării. În plus, obiectivele pilotării vizează identificarea elementelor


cercetare aplicativă din România – implementarea unui model pilot pentru compartimentele de specialitate esențiale pentru obținerea beneficiilor financiare și non-financiare rezultând din eficientizarea funcționării unei entitatea inovare și transfer tehnologic. Există riscuri inerente care pot fi diminuate printr-o pilotare corespunzătoare, pe baza identificării riscurilor tehnice, modificării de politici sau proceduri de lucru, deci prin reflectarea cât mai realistă a condițiilor concrete de testare a modelului pilot. Succesul centrului pilot de transfer tehnologic depinde de setul de date colectate pentru a derula proiectul-pilot. O abordare pe etape permite creșterea progresivă a numărului de persoane implicate, locațiilor și grupurilor de lucru, prin introducerea unor elemente suplimentare ale sistemului, de complexitate crescută. Dimensiunea proiectului pilot va afecta durata necesară pentru a evalua eficacitatea sistemului și procedurilor care au fost create. Mai multe probleme sunt susceptibile de a fi întâlnite lucrând cu baze de date mai mari decât cu cele mai mici. Durata pilotului Testarea unui model-pilot simplu, care poate fi pus în aplicare fără dificultăți majore, durează cel puțin trei luni pentru a efectua activitățile de pre-planificare, inclusiv formarea și post-pilotarea. Dezvoltarea unei infrastructuri administrative solide de implementare va ajuta să se finalizeze pilotarea în termenul stabilit, prin furnizarea de date și derularea unor analize suficiente pentru a lua o decizie informată. Implementarea pilotării Anumite decizii critice trebuie să fie luate, pe baze documentate, înainte de a se începe pilotarea. Acest lucru poate fi realizat doar prin analiza implementării unor modele similare, pentru a stabili dacă sunt necesare date suplimentare înainte de a se începe pilotarea. Elementele specifice, care sunt necesare pentru desfășurarea corectă a testării unui model-pilot, incluzând un sistem de monitorizare a pilotării, care definește cerințele specifice la nivel de pilot, și un registru de înregistrări care include ceea ce a fost întreprins la fiecare pas de lucru, putând chiar redefini problema de analizat în termeni mai generali, oferind îndrumare chiar pentru o posibilă schimbare de procedură. Evaluarea pilotării Evaluarea este, probabil, cea mai importantă parte a testării unui model pilot. Un model pilot definit corespunzător va prevedea, pentru o analiza obiectivă a rezultatelor obținute și o evaluare cu privire la modalitatea de lucru privind implementarea pilotării. Acestea trebuie să fie însoțite de o evaluare a proceselor și a procedurilor aferente, care au fost monitorizate pe parcursul pilotării, însoțite de recomandări pentru îmbunătățirea lor, înainte de punerea în aplicare pe scară largă. Mecanismele destinate monitorizării progreselor înregistrate pe parcursul pilotării vizează documentarea tuturor etapelor de lucru, inclusiv existența unor mecanisme de transfer de cunoștințe, configurate corespunzător, care servesc ca sursă de informații de proces valoroase, necesare pentru a realiza o analiza adecvată.

2. Scopul pilotării O evaluare a punctelor forte și punctele slabe ale transferului de tehnologie relevă următoarele puncte slabe: - lipsa de informații și posibilităților de cooperare; - lipsa de unitate a sectorului transfer de tehnologie; - lipsa de stimulente financiare pentru părțile implicate în proceselor de transfer de tehnologie; - lipsa fondurilor de capital de risc în țara noastră; - amploare redusă în sectorul de transfer de tehnologie; - slaba finantarea a cercetarii cu rezultate catre piata;



- inexistenta unor solicitari de proiecte tehnice, strategice, pentru Industrie in care sa se solicite solutii din partea cercetarii; - eco-stemul de inovare nu este functional in intregime; - inexistenta unei cooperari strategice mediu de afaceri-cercetare-inovare. Constatăm cooperarea insuficientă între întreprinderi și universități, sau alte instituții publice de cercetare și dezvoltare, căci o mare parte a întreprinderilor operează în nișe de piață cu valoare adăugată mică, neexistând nici o activitate suficientă de CDI proprie în companii și, prin urmare, nevoile și capacitatea de cooperare a întreprinderilor, orientate spre cunoaștere și transferul de tehnologie cu instituțiile de cercetare și dezvoltare, este limitată. Prin urmare, pe lângă creșterea cunoștințelor și volumului de idei noi, din universități și instituții de cercetare și dezvoltare, cu valoare de aplicare practică, este cel puțin la fel de important să crească cererea întreprinderilor pentru dezvoltare. Există totuși și câteva puncte forte: • îmbunătățirea legislației, mecanismelor și procesului de protecție și valorificare a invențiilor; • creșterea numărului de structuri și organizații de sprijin și cu activități complementare în transferul de tehnologie și perspectivele îmbunătățirii nivelului de cooperare; • atitudine pozitivă, la nivel de politici publice, față de antreprenoriat și inovare. 3. Obiectivele pilotării şi resurse necesare În aceste condiții, potrivit punctele slabe identificate, au fost definite următoarele obiective pentru a stimula și de a îmbunătăți transferul de tehnologie: • Crearea unei culturi instituționale pentru transferul de tehnologie; • Consolidarea cooperării între întreprinderi, instituții de cercetare și dezvoltare și structurilor de sprijinire a afacerilor implicate in domeniul transferului de tehnologie, cu scopul de a utiliza resursele existente și disponibile cât mai eficient; • Îmbunătățirea serviciilor de incubare, pentru a promova și a accelera comercializarea de noi idei și invenții, care provin din activități CDI, derulate în instituții publice, în companii și de către cetățeni; • Disponibilizarea și utilizarea eficientă a fondurilor de demarare și accelerare afaceri inovative, finanțate din surse publice și private; • Creșterea gradului de cunoaștere asupra serviciilor de transfer de tehnologie și de incubare disponibile, pentru a valorifica oportunitățile disponibile și folosirea pe scară largă a schemelor suport pentru comercializarea de tehnologii. Studiu de caz

Denumire Rol

POLITECH UPB Centru de transfer tehnologic universitar (toate domeniile de specializare inteligentă)

Responsabilităţi: La nivel naţional se pune un accent deosebit pe promovarea domeniilor cu potenţial de specializare inteligentă. De aceea, domeniile selectate pentru pilotarea modelului de organizaţie de transfer tehnologic sunt: tehnologia informaţiei, mecatronică, textile si pielărie, industria alimentară, inginerie electronică/electrică. Trebuie luate în considerare particularităţile mediului de afaceri din România, precum şi caracteristicile culturale şi posibilităţile reale de implementare ale unui model particular.


cercetare aplicativă din România – implementarea unui model pilot pentru compartimentele de specialitate Echipa de pilotare

Denumire Rol

UPB Coordonator

INCDMTM Participant, cu rol pe aspectele de natura tehnico-științifica si economico-financiara

INCDTP Participant, cu rol pe aspectele de natura tehnico-științifica si economico-financiara

ARoTT Participant, cu rol pe aspectele de natura procedurala si metodologica

ICPE CA Participant, cu rol pe aspectele de natura tehnico-științifica si economico-financiara

IRECSON Participant, cu rol pe aspectele de analiza de piața si procesare date de sinteza

Responsabilități: UPB va coordona activităţile de pilotare şi va orienta analiza pe domeniile de specializare inteligentă, cu referire la domeniile de cercetare aplicativă dezvoltate de către cadrele didactice şi cercetătorii din universitate, în parteneriat cu INCD-urile, firme etc. ARoTT este autoritatea profesională în domeniul transferului tehnologic şi inovării şi va avea rol de a analiza şi stabili cadrul metodologic, respectiv va coordona elaborarea procedurilor de lucru specifice. Cele trei INCD-uri vor face analiza preponderent din perspectiva economico-financiară, pornind de la sectoarele industriale prioritare din ţara noastră, în speţă, cu aplicabilitate directă în profilul lor de activitate: textile şi pielărie, industrii creative, industria auto şi componente, tehnologia informaţiei şi comunicațiilor, bioeconomie, în corelaţie cu domeniile lor de specializare inteligentă: TIC, energie-mediu, Eco-nanotehnologii şi materiale avansate, sănătate, bioeconomie. IRECSON va coordona aspectele de analiza de piața si procesare date de sinteză.

Dezvoltarea capacității de transfer și comercializare a rezultatelor din cercetare în cadrul institutelor și centrelor de cercetare aplicativă din România – implementarea unui

model pilot pentru compartimentele de specialitate

4. Plan de verificare si demonstrare, respectiv implementare a modelului pilot

Activități principale:

Activitate Data finalizării

Contributori

Analize metodologice competitivitate 03.12.2015 INCD-uri, IRECSON si UPB

Dezbateri cu actorii economici principali 15.01.2016 UPB si INCD-uri

Analize SWOT pe domeniile economice si pe competentele CDI 30.01.2016 UPB, ARoTT si INCD-uri

Analiza convergenta si complementaritate priorități industriale cu potențialul CDI 10.02.2016 UPB si IRECSON

Decizie asupra domeniilor de specializare inteligenta pentru pilotare, pe organizația de transfer tehnologic CTT POLITECH din UPB

15.02.2016 UPB, ARoTT si INCD-uri

Derularea pilotării si analiza rezultatelor, cu concluzii privind masuri si acțiuni de perspectiva, cuprinse intr-un raport final de implementare

28.02.2016 UPB, ARoTT, INCD-uri si IRECSON



5. Riscuri asociate pilotării

Nr. Risc Nivel de risc Control

1 Resursele alocate nu sunt disponibile in măsura preconizata

Scăzut - In timpul pilotării, partenerii desemnează echipe de lucru dedicate, scutite de alte activități; - Comunicarea intre parteneri trebuie sa fie ritmica, cu ședințe de analiza săptămânale.

2 Entitățile intervievate, cu care se fac dezbateri pe subiectul transferului tehnologic, nu răspund solicitărilor sau interesul este foarte scăzut

Mediu UPB si partenerii, prin mijloacele de lucru specifice, trebuie sa mobilizeze toate părțile interesate.

3 La dezbateri si analize cu mediul socio-economic, participarea cantitativa si calitativa este scăzuta

Mare MENCS si alte autorități centrale / locale trebuie sa se implice in motivarea companiilor si altor parți interesate pentru realizarea unor analize utile

Dezvoltarea capacității de transfer și comercializare a rezultatelor din cercetare în cadrul institutelor și

centrelor de cercetare aplicativă din România – implementarea unui model pilot pentru compartimentele de

specialitate

Activitatea III.2 Punerea în aplicare a planului de verificare si demonstrare a modelului pilot si a planului de implementare al acestuia Punerea în aplicare a planului de verificare și demonstrarea a funcționalității modelului pilot și a planului de implementare al acestuia impune definirea clară a contextului în care se implementează acest demers. Țintele urmărite sunt legate de creșterea competitivității mediului socio-economic, în strânsă legătură cu activitățile de cercetare – dezvoltare – inovare, detaliile metodologice și stadiul cunoașterii în acest domeniu pe plan mondial și în țara noastră fiind analizate pe larg în etapele I și II ale prezentului proiect. Este necesar, pentru a fundamenta corect demersul nostru, să definim și semnificația avantajului competitiv așa cum este el definit în literatura de specialitate și cum îl putem aplica pentru un ecosistem de CDI. În acest sens, în cele ce urmează se fixează cadrul conceptual al avantajului competitiv și al managementului strategic în organizațiile publice de CDI, respectiv în mod special în instituțiile de învățământ superior, cu aplicație la cele din țara noastră – în speță cazul UPB.

1. Elemente metodologice privind avantajul competitiv

1.1 Management strategic

Instituțiile de învățământ superior sunt expuse la presiuni externe, din ce în ce mai

puternice, de adaptare structurală și funcțională la noul context de competitivitate globală. Educația universitară, atât la nivel de sistem cât și la nivel instituțional, este supusă unei diversificări și diferențieri accentuate, evoluând de la crearea, diseminarea și prezervarea cunoașterii, la furnizarea de servicii profesionale și ocupaționale. Se adaugă funcția lor de catalizator pentru dezvoltarea economică locală, regională, națională și internațională, oferind educație la nivel universitar și post-universitar, respectiv formare profesională continuă.

Instituțiile de învățământ superior sunt supuse permanent unei presiuni externe

pentru schimbare, dar sunt conservatoare, pentru păstrarea identității lor, a valorilor

tradiționale, a misiunii și obiectivelor lor fundamentale. În acest context, managementul

instituțional are un rol esențial, în cadrul conceptului de management strategic, promovat și

prin noile standarde de calitate ESG (http://www.enqa.eu/index.php/home/esg/) la nivel

european. Astfel, se urmărește reducerea selectivă a costurilor, diferențierea funcțiilor și

activităților instituționale, o mai mare orientare spre piață și o creștere a responsabilității

publice a managementului instituțional. Din interior, instituțiile de învățământ superior

apreciază ca managementul strategic va permite o creștere a autonomiei lor instituționale,

http://www.enqa.eu/index.php/home/esg/



specialitate o libertate mai mare de desfășurare a unor activități inovative, mai multă libertate în

utilizarea resurselor publice și pentru atragerea și gestionarea resurselor private.

Instituțiile de învățământ superior se confruntă cu multe alte provocări, care necesită

o viziune clară pe termen lung în ceea ce privește maniera tradițională și noile activități,

respectiv modalități de lucru. Opțiunile esențiale se referă la: (i) serviciile de educație,

formarea generală și profesională oferită societății; (ii) activitățile de cercetare

fundamentală și aplicativă; (iii) modalitățile tradiționale de predare și de cercetare, precum

și utilizarea tehnologiilor informaționale și de comunicații moderne; (iv) orientarea regională,

națională și internațională a activităților; (v) abordarea de jos în sus a modalităților de lucru,

acceptată prin consens și responsabilizarea deplină a managementul instituțional.

Conceptele de planificare și management strategic sunt tot mai mult aplicate în

managementul instituțiilor de învățământ superior, asimilate la nivel principial cu cele

aplicate în companii private. O abordare managerială pro-activă, pregătită pentru

schimbare și adaptare, respectiv cu orientare clară de piață a fost percepută ca fiind

adecvată pentru instituțiile de învățământ superior, în condițiile actuale.

Un model sistematic și destul de detaliat, cuprinzând inclusiv elemente de planificare

strategică și cu o abordare managerială modernă, în instituțiile de învățământ superior, a

fost dezvoltat de Shirley et al. (fig. 1.1). Acesta prezintă următoarele componente și etape

funcționale:

Dezvoltarea capacității de transfer și comercializare a rezultatelor din cercetare în cadrul institutelor și centrelor de cercetare aplicativă din România –

implementarea unui model pilot pentru compartimentele de specialitate



specialitate

(1) Formularea strategiei începe cu o analiză detaliată a mediului socio-economic, prin

care

schimbările majore sunt evidențiate iar oportunitățile și amenințările externe sunt

identificate. Această analiză se completează cu o evaluare a punctelor forte și a punctelor

slabe instituționale, bazată pe informațiile colectate prin intermediul evaluărilor periodice

ale programelor și informațiilor disponibile, din domeniul financiar, de personal și al

resurselor fizice disponibile. Ca un element major de evaluare internă, o analiză asupra

structurilor organizatorice formale și informale este deosebit de utilă.

(2) Aceste informații sunt valorificate printr-o adecvare corespunzătoare a oportunităților și

amenințărilor externe la punctele tari și valorile interne instituționale. Acest demers

determină "strategia" unei universități, care constă într-o asumare / declarație de misiune

și o definire clară a scopului său instituțional, care trebuie să fie operaționalizate prin

obiective specifice de activitate. Misiunea și obiectivele determină “clientela” universității,

care împreună cu portofoliul de servicii educaționale definesc avantajul competitiv,

raportat la concurenții de pe aceeași “piață educațională”.

(3) Această strategie se materializează într-un set de activități de planificare mai

detaliată, cum ar fi: planul financiar, planul de școlarizare, planul de dezvoltare a resursei

umane și planul de organizare general. Astfel, planul strategic este conectat la activitățile

convenționale, materializate prin planuri anuale sau semestriale de lucru.

(4) Aceste planuri de lucru anuale sau semestriale sunt comunicate unităților de bază

(facultăți și / sau departamente, centre de cercetare etc.), care-și adaptează propriile

planuri în conformitate cu orientările furnizate de către conducerea universității. Aceste

planuri sunt apoi integrate în ansamblul unui sistem coerent de planificare, pe toate

domeniile de activitate, la nivel de universitate, ca instrument de implementare a

managementului strategic.

1.2 Abordări strategice în învățământul superior

Conceptul de management strategic a evoluat în abordările de specialitate pornind

de la aplicarea sa în cazul companiilor private, cunoscând o diversificare a aplicabilității

sale, inclusiv în cazul instituțiilor de învățământ superior. Trei abordări sunt utilizate în

literatura de specialitate privind managementul strategic: strategie liniară, strategie

adaptivă și strategie de autoevaluare.

Modelul strategiei liniare evidenţiază evoluţia progresivă a formulării,

implementării şi evaluării obiectivelor pe termen lung instituţională. Se porneşte de la

premiza că planificarea este rezultatul aplicării unei proceduri secvenţiale, liniare şi de sus

în jos, pornind de la determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung, urmat de

adoptarea unui plan de acţiune şi alocarea resurselor necesare.

Modelul strategiei adaptive se concentrează pe relaţiile de interdependenţă pe

care instituţia le are cu mediul socio-economic în care funcţionează, ţinta fiind o integrare

armonioasă. Planificarea este orientată pe aspecte de piaţă, precum cererea de

produse/servicii, clientelă, localizarea instituţiei şi arealul geografic acoperit. Acest model

pune pe plan secund modificările structurale interne necesare şi concepţia, tehnicile şi



specialitate

instrumentele pentru controlul managementului schimbărilor. În contextul diminuării

resurselor şi numărului de studenţi, modelul strategiei adaptive recomandă reduceri

selective, numai în zona unor programe de studii şi/sau departamente, care nu se

încadrează în misiunea asumată sau care nu atrag suficienţi studenţi.

Modelul strategiei de autoevaluare în învăţământ superior subliniază importanţa

unei analize interne detaliate a caracteristicilor, valorilor şi normelor instituţionale. În acest

model, se ţine cont şi de analiza mediului extern, dar primordiale sunt identificarea

zonelor de rezistenţă internă la schimbare şi capacitatea de inovare instituţională.

1.3 Factori de succes în managementul strategic

Conceptele de planificare și management strategic implică considerarea unor parametri externi și interni, precum: autonomia instituțională, modelul intern de guvernanță și de control, managementul instituțional, complexitatea structurii instituționale, participare și proprietate.

Autonomia instituțională

Una dintre ipotezele fundamentale legate de conceptul de management strategic

este că evoluarea la un nivel avansat de auto-reglementare instituțională și de

autodeterminare reprezintă condiții esențiale pentru inovare instituțională și de

îmbunătățire a calității. Modelul Shirley de management strategic presupune o largă

autonomie privind definirea scopurilor și obiectivelor instituționale, admiterea studenților,

programele de studii (licență, masterat, doctorat, studii postuniversitare, educație

permanentă, programe și proiecte de cercetare, servicii pentru comunitate) și taxele de

școlarizare, cu scopul de a stabili o adaptare perfectă la condițiile mediului socio-

economic în care universitatea este integrată.

Modelul intern de guvernanță și de control Modelul intern de guvernanță și de control, în orice sistem de învățământ superior,

se referă la trei niveluri de acțiune: la nivel național, instituțional și departamental. În

literatura de specialitate se disting patru astfel de modele: european continental, britanic,

american și japonez. Modelul continental european este caracterizat printr-o birocrație

centralizată puternică, o guvernanță instituțională slabă și o destul de puternică

infrastructură departamentală (profesori cu responsabilități majore în procesele

educaționale și de cercetare). Modelul american este caracterizat printr-o slabă autoritate

la nivel național, un nivel instituțional puternic și o forță departamentală relativ slabă. În

ceea ce privește capacitatea de management strategic, este evident că modelul american

cu autoritate distribuită (descentralizată) este varianta optimă la nivel instituțional.

Modelele britanic și japonez au particularități specifice, cu ponderi diferite ale elementelor

analizate în cele două modele descrise anterior.



specialitate Management instituțional

Autonomia instituțională și modelul intern de guvernanță și de control se referă la cadrul sistemului de conducere instituțional în domeniile formulării strategiilor și implementării acestora. Când predomină elementele de tradiție privind reglementările de sistem, acesta oferă o mai mare flexibilitate din perspectiva oportunităților individuale. În acest sens, universitățile sunt, prin natura lor, instituții descentralizate și fragmentate, cu o birocrație profesională dezvoltată în procesul luării deciziilor, fără obiective foarte clar definite și fără o ambiguitate a scopului general urmărit. Managementul strategic, fiind definit ca un proces colectiv de învățare organizațională, odată fixate direcțiile strategice, ele trebuie comunicate insistent tuturor părților implicate, din interior și din exterior. Crearea unor canale de comunicare eficiente, prin intermediul organizării unor întâlniri informale periodice, emiterea de comunicate și distribuirea de buletine informative sunt esențiale.

Complexitatea structurii instituționale

Pregătirea deciziilor strategice și monitorizarea atingerii obiectivelor presupune

disponibilitatea și capacitatea de prelucrare adecvată a unei cantități mari de date

cantitative și calitative. În ceea ce privește luarea deciziilor strategice, se disting cinci

categorii de date: informații cu privire la mediul extern, mediul intern, de intrare, de proces

și date de ieșire.

Sofisticarea analitică a sistemelor informatice, nu numai din punct de vedere

cantitativ și din cel al calității datelor prelucrate, a crescut rapid în ultimii ani. Dezvoltarea

tehnologică permite gestionarea eficientă a sistemelor informatice de management, cu

scopul integrării lor depline, pe orizontală și pe verticală.

Participare și proprietate Planificarea strategică presupune o abordare de sus în jos, pentru planificarea și

gestionarea activităților de către administrația centrală, sub îndrumarea și coordonarea

managementului instituțional, care definește misiunea, scopul și obiectivele strategice

urmărite.

Managementul strategic, dimpotrivă, trebuie să țină cont de descentralizare și de

natura fragmentată a instituțiilor de învățământ superior. În acest sens, este esențială

necesitatea de a implica un spectru larg de actori decizionali în procesul de management

strategic, cum ar fi consiliul de administrație, decanii facultăților, directorii de

departamente și de cercetare etc., care să se implice activ în cât mai multe etape ale

procesului decizional.

Se impune necesitatea definirii unei conduite participative a evaluărilor interne și

externe, precum și a modului practic de participare la definirea misiunii și a obiectivelor

strategice.

Scopul fundamental al procedurilor participative este stimularea interesului

implicării în managementul instituțional, creării unui consens asupra direcțiilor de bază pe

care instituția ar trebui să le urmeze și stimularea implicării părților interesate, pentru

asumarea acestor direcții fundamentale de dezvoltare instituțională.



specialitate

1.4 MODELE ALE AVANTAJULUI COMPETITIV 1.4.1. Avantajul competitiv

Atunci când o firmă obține profituri care depășesc media din domeniul industrial în care activează, se spune că firma posedă un avantaj competitiv asupra concurenților săi (http://www.quickmba.com/strategy/competitive-advantage/). Scopul oricărei strategii de afaceri este de a obține un avantaj competitiv durabil.

Michael Porter a identificat două tipuri de bază ale avantajului competitiv:

Costuri avantajoase;

Avantajul diferențierii.

Un avantaj competitiv există atunci când firma este capabilă să ofere aceleași beneficii ca și concurenții, dar la costuri mai mici (costuri avantajoase), sau să ofere beneficii care le depășesc pe cele ale produselor concurente (avantajul diferențierii). Aceste două tipuri de avantaje sunt cunoscute ca avantaje poziționale, căci ele plasează firma, într-un domeniu industrial, pe primul loc. Astfel, un avantaj competitiv permite firmei să ofere valoare superioară pentru clienții săi și profituri mai mari pentru sine.

Un punct de vedere bazat pe resurse subliniază că o firmă utilizează resursele și capacitățile sale pentru a crea un avantaj competitiv, care în cele din urmă, conduce la crearea de valoare adăugată (plusvaloare). Următoarea diagramă (fig. 1.2) combină cele două puncte de vedere, unul bazat pe resurse și celălalt bazat pe poziționare, pentru a ilustra conceptul de avantaj competitiv:

Fig. 1.2 – Modelul avantajului competitiv

Resurse și capacități

Conform punctului de vedere bazat pe resurse, cu scopul de a dezvolta un avantaj competitiv, firma trebuie să beneficieze de resurse și capacități mai mari, raportat la cele ale concurenților săi. Fără această superioritate, concurenții ar putea reproduce ceea ce firma realizează și orice avantaj ar dispărea rapid.

Resursele sunt activele specifice firmei, utile pentru crearea unui avantaj de cost sau de diferențiere și pe care puțini concurenți le pot dobândi cu ușurință; câteva exemple

Resurse

Competențe

distinctive

Capacități

Valoare

creației

Avantajul de cost

sau

Avantajul prin

diferențiere

http://www.quickmba.com/strategy/competitive-advantage/



specialitate de astfel de resurse sunt: brevete și mărci comerciale, know-how, portofoliu clienți, reputația firmei, valoarea de piața a mărcii.

Capacitățile se referă la abilitatea firmei de a utiliza în mod eficient resursele. Un exemplu de capabilitate este abilitatea de a aduce un produs pe piață mai repede decât concurenții. Aceste mijloace sunt încorporate în procedurile de lucru ale organizației și nu sunt ușor de documentat și, astfel, sunt dificil de copiat de către concurenți.

Resursele și capacitățile firmei alcătuiesc împreună competențele sale distinctive. Aceste competențe facilitează inovarea, cresc eficiența, calitatea și receptivitatea clientului, toate acestea putând fi valorificate pentru a crea un avantaj de cost sau un avantaj de diferențiere. Avantajul de cost și de diferențiere

Avantajul competitiv este creat prin utilizarea resurselor și capacităților pentru a obține, fie o structură de costuri mai reduse, sau un produs diferit / îmbunătățit; o firmă se poziționează în domeniul său de piață pe baza alegerii uneia dintre cele două opțiuni. Această decizie este o componentă centrală a strategiei de competitivitate a firmei respective.

O altă decizie importantă este aceea referitoare la cât de extins sau restrâns va fi segmentul de piață vizat. Porter a format o matrice folosind avantajul de cost, avantajul de diferențiere și o focalizare largă sau îngustă, pentru a identifica un set de strategii generice pe care firma le poate urmări pentru a crea și susține un avantaj competitiv. Crearea de plusvaloare

Firma creează plusvaloare prin derularea unui set de activități, pe care Porter le-a încadrat într-un așa numit „lanț valoric”. În plus, față de propriile activități, firma funcționează într-un sistem de valori de activități verticale, inclusiv cele ale furnizorilor din amonte și cele ale lanțului de distribuție din aval.

Pentru a realiza un avantaj competitiv, firma trebuie să efectueze una sau mai multe activități de a crea plusvaloare într-o manieră superioară competitorilor, realizată prin costuri mai mici sau prin beneficii superioare acordate clienților (diferențiere). 1.4.2 Strategiile generice ale lui Porter

În cazul în care atributul principal al rentabilității unei firme este atractivitatea industriei în care activează, un factor secundar important este poziția acesteia în acea industrie. Chiar dacă o industrie are o rentabilitate sub medie, o firmă care este poziționată optim poate genera venituri superioare.

O firmă se poziționează prin exploatarea punctelor sale forte. Michael Porter (http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml) a susținut că punctele forte ale unei firme se încadrează în una din cele două categorii: avantaj de cost și de diferențiere. Prin aplicarea acestor puncte forte, fie pe un domeniu industrial mai larg, fie pe unul mai restrâns, rezultă trei strategii generice: cost de „leadership”, diferențiere și focalizare. Aceste strategii sunt aplicate la nivel de unitate de afaceri. Ele sunt numite strategii generice, deoarece acestea nu depind de firmă sau de domeniul industrial. Tabelul 1.1 ilustrează strategiile generice ale lui Porter:

http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml



specialitate

Tabelul 1.1.Strategiile generice ale lui Porter

Obiectivul domeniului Avantaje

Costuri de operare mai mici

Unicitatea produsului

Larg (Toată industria)

Cost Sistem de relații funcționale Strategie

Strategia de diferențiere

Îngust (Segment de piață)

Focalizare Strategie (Costuri de operare mai mici)

Focalizare Strategie (Diferențiere)

Strategia costului de „leadership”

Această strategie generică are în vedere următorul aspect: firma să fie un producător la preț scăzut într-o industrie, pentru un anumit nivel de calitate. Firma vinde produsele sale, fie la prețurile medii ale pieței, pentru a câștiga un profit mai mare decât cel al concurenților, sau sub prețurile medii ale pieței, pentru a câștiga o anumită cotă de piață. Chiar și cu un „război al prețurilor”, firma poate menține profitabilitatea, în timp ce concurenții suferă pierderi. Chiar și fără un „război al prețurilor”, deoarece industria se maturizează și preturile scad, firmele care pot produce mai ieftin vor rămâne profitabile pentru o perioadă mai lungă de timp.

Unul dintre modurile în care firmele dobândesc avantaje de cost este îmbunătățirea eficienței proceselor, câștigând accesul unic la o sursă importantă de materii prime ieftine, făcând o politică eficientă de externalizare a unor activități și luând decizii de integrare pe verticala lanțului valoric. Dacă firmele concurente sunt în imposibilitatea de a reduce costurile, într-o proporție similară, firma poate fi capabilă să susțină un avantaj competitiv, bazat pe implementarea strategiei costurilor de „leadership”.

Firmele care au succes în implementarea politicii strategiei costurilor de „leadership” beneficiază de următoarele puncte forte interne:

Acces la capitalul necesar pentru a face o investiție semnificativă în active

productive; această investiție reprezintă o barieră pe care multe firme concurente

nu o pot depăși;

Calificare în proiectarea de produse, în vederea implementării unui proces de

fabricație eficient, de exemplu, având un număr mic de componente pentru a

scurta procesul de asamblare;

Un nivel ridicat de expertiză în ingineria proceselor de fabricație;

Canale de distribuție eficiente.

Strategia de diferențiere

O strategie de diferențiere implică dezvoltarea unui produs sau serviciu care oferă

atribute unice, care sunt apreciate de către clienți și pe care aceștia îl percep ca fiind mai bun sau diferit față de produsele / serviciile competitorilor. Valoarea adăugată prin unicitatea produsului permite firmei să impună un preț mare pentru acesta, care să acopere costurile suplimentare suportate în oferirea produsului unic. Datorită atributelor unice ale produsului, în cazul în care furnizorii de materii prime cresc prețurile lor din



specialitate amonte, firma este capabilă să transfere către clienții săi (în aval) acoperirea costurilor suplimentare, care nu pot găsi cu ușurință produse similare.

Firmele care au succes în strategia de diferențiere beneficiază de următoarele puncte

forte interne:

Accesul la cercetare științifică performantă;

Echipa de dezvoltare a produsului posedă o înaltă calificare și creativitate;

Echipa de vânzări este puternică și are capacitatea ridicată de a comunica cu

succes către clienți punctele forte ale produsului;

Reputație corporativă pentru calitate și inovare.

Riscurile asociate cu o strategie de diferențiere includ imitația concurenților și schimbările în preferințele clienților. În plus, diverse firme care implementează strategii de focalizare pot fi capabile de a realiza o mai mare diferențiere în segmentele lor de piață. Strategia de focalizare

Strategia de focalizare se concentrează pe un segment îngust de piață și în cadrul acestuia încearcă să obțină fie un avantaj de cost, fie unul de diferențiere. Premisa este că nevoile segmentului de clienți vizat pot fi mai bine deservite prin concentrarea atenției către acesta. O firmă care utilizează strategia de focalizare se bucură deseori de un grad ridicat de fidelizare a clienților, iar această loialitate înrădăcinată descurajează alte firme sa devină concurente directe.

Datorită concentrării lor pe un segment de piață îngustă, firmele care urmăresc o strategie de focalizare au volume de producție mai mici și, prin urmare, o putere mai slabă de negociere cu furnizorii lor. Cu toate acestea, firmele ce urmăresc o strategie orientată spre diferențiere prin focalizare pot fi capabile de a transfera către clienții lor (în aval) acoperirea costurilor suplimentare, din moment ce produse de substituție apropiate nu există.

Firmele care reușesc prin intermediul unei strategii de focalizare sunt capabile de a valorifica o gamă largă de puncte forte la dezvoltarea produselor lor, destinate unui segment de piață relativ îngust, pe care îl cunosc foarte bine.

Riscurile strategiei de focalizare includ imitațiile și modificările în segmentele țintă de piață. În plus, este posibil ca liderul unui segment de piață mai larg să-și adapteze produsul, cu scopul de a concura în mod direct. Strategiile generice și forțele competitivității economice

Strategiile generice analizate mai sus au fiecare atribute care pot servi atingerii obiectivelor firmelor în contextul forțelor competitivității economice. În tabelul de mai jos (tabelul 1.2) se compară unele caracteristici ale strategiilor generice, în cadrul celor cinci forțe definite de Porter.



specialitate

Tabelul 1.2. Caracteristici ale strategiilor generice în contextul celor cinci forțe ale lui Porter

Forțe competitivitate economică

Strategii generice

Costuri scăzute Diferențiere Focalizare

Bariere de intrare

Capacitatea de a reduce costurile de producție dezavantajează potențialii concurenți

Loialitatea clienților descurajează potențialii concurenți

Focalizarea dezvoltă competențe de bază care pot acționa ca o barieră de intrare

Puterea clienților

Abilitatea de a oferi prețuri mai scăzute clienților puternici

Cumpărătorii mari au o putere mai mică de negociere din cauza unui număr foarte restrâns de alternative

Marii cumpărători au o putere mai mică de negociere din cauza unui număr restrâns de alternative

Puterea furnizorilor

O mai bună protecție față de furnizorii puternici

O capabilitate mai bună de a transfera creșterile de preț ale furnizorului către clienți

Furnizorii au putere deoarece au volume mici de vânzări, iar o firmă concentrată pe diferențiere este mult mai capabilă să transfere creșterile de preț către clienți

Amenințarea produselor de substituție

Poate utiliza prețuri scăzute pentru a se proteja împotriva produselor de substituție

Clienții preferă atributele care diferențiază un produs, reducând astfel amenințarea produselor de substituție

Produsele specializate și caracteristicile unice asigură protecție împotriva produselor de substituție

Concurența Capabilitate mai bună de a concura în domeniul prețurilor

Loialitatea pentru un brand, cu scopul păstrării clienților împotriva concurenței

Concurenții nu pot satisface nevoile specifice ale clienților, dintr-o nișă de piață

1.4.3 Modelul Porter cu „cinci forțe” pentru analiza mediului industrial

Modelul de competiție pură presupune că ratele de risc ajustate de rentabilitate trebuie să fie constante în întreaga industrie și în toate firmele. Cu toate acestea, numeroase studii economice au afirmat că diferite industrii pot susține diferite niveluri de profitabilitate, iar o parte din aceste diferențe se explică prin structura mediului industrial.

Michael Porter a oferit un cadru care modelează o industrie ca fiind influențată de cinci forțe (http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml) (fig. 1.3). Managerul de

http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml



specialitate

COMPETITIVITATE

afaceri strategice care dorește să dezvolte un avantaj față de firmele rivale poate utiliza acest model pentru a înțelege mai bine contextul industriei în care funcționează firma.

7

Fig. 1.3 - Modelul Porter cu „cinci forțe”

AMENINȚĂRI PRIVIND NOILE DATE DE INTRARE Bariere la intrare

Avantajele absolute ale costurilor Curba de învățare privind proprietatea Accesul către datele de intrare Politica Guvernului Economii de scară Cerințele de capital Identitatea brand-ului Modificarea costurilor Accesul la distribuție Posibile consecințe Produse de proprietate

PUTEREA FURNIZORULUI

Concentrarea furnizorului Importanța volumului de muncă al furnizorului Diferențierea datelor de intrare Impactul asupra datelor de intrare privind costul sau diferențierea Comutarea costurilor firmelor din industrie Prezența datelor de intrare substituite Amenințarea integrării Costul relativ la totalul achizițiilor din industrie

AMENINȚĂRI PRIVIND MODIFICĂRILE - Modificări privind

costurile - Înclinarea

cumpărătorului de a efectua modificări

- Modificări privind compromisurile legate de prețul și performanța

PUTEREA CUMPĂRĂTORULUI

Pârghia de negociere Volumul cumpărătorului Informații transmise de cumpărător Identitatea brand-ului Sensibilitatea prețului Amenințarea integrării Diferențierea produsului Concentrarea cumpărătorului vs. Industria Substituiri disponibile Stimulente ale cumpărătorului

GRADUL DE COMPETITIVITATE

- Bariere de ieșire - Focalizarea asupra

industriei - Costuri fixe/Valoare

adăugată - Dezvoltarea industriei - Supracapacitate

intermitentă - Diferențierea

produsului - Modificările privind

costul - Identitatea brand-ului - Diversitatea

competitorilor - Acțiuni ale parților - Supracapacitate

intermitentă - Diferențierea

produsului - Modificările privind

costul - Identitatea brand-ului



specialitate

I. Concurența

În modelul economic tradițional, concurența între firmele rivale conduce la profituri zero. Dar concurența nu este perfectă și firmele nu sunt actori de piaţă neexperimentaţi. Astfel, firmele depun eforturi pentru a obţine un avantaj competitiv asupra rivalilor lor. Intensitatea rivalității între firme variază în diferite sectoare industriale, iar analiștii strategici sunt interesați de aceste diferențe.

Economiștii măsoară rivalitatea prin indicatori specifici ai diferitelor grupe industriale. Gradul de concentrare este o astfel de măsură, indicând procentul de cotă de piață deținut de cele mai mari patru companii, respectiv după unele statistici 8, 25 și 50 firme din industrie. Un grad ridicat de concentrare indică faptul că o valoare mare a cotei de piață este deținută de cele mai importante firme unde industria respectivă este prezentă. Cu doar câteva firme care dețin o cotă de piață mare, aspectul concurenţial este scăzut, situaţia fiind mai aproape de un monopol. Un raport de concentrare scăzut indică faptul că industria este caracterizată de mulți rivali, dintre care nici unul nu are o cotă de piață semnificativă. Aceste piețe fragmentate se presupune că sunt mai competitive.

Dacă rivalitatea între firme într-o industrie este scăzută, industria este considerată a fi “disciplinată” / ordonată. Această disciplină ar putea rezulta din istoria competiției, din rolul unei firme lider, sau din respectarea neoficială / cu reguli nescrise a unui cod de conduită general înțeles şi asumat al respectivei industrii. Înțelegeri secrete explicite, în general, sunt ilegale și nu reprezintă o opțiune, iar în industriile cu rivalitate redusă mișcările competitive trebuie să fie limitate informal. Cu toate acestea, o firmă nonconformistă, căutând un avantaj competitiv, poate evita o astfel de piață disciplinată.

Atunci când un rival acționează într-un mod care determină un contra răspuns al altor firme, rivalitatea se intensifică. Intensitatea rivalității este frecvent menționată ca fiind acerbă, intensă, moderată, sau slabă, bazată pe agresivitatea firmelor, în încercarea lor de a obține un avantaj competitiv.

În căutarea unui avantaj asupra rivalilor săi, o firmă poate alege dintre mai multe opţiuni competitive:

- Schimbarea prețurilor, ridicarea sau scăderea lor, pentru a obține un avantaj

temporar;

- Îmbunătățirea diferențierii produsului, prin îmbunătățirea caracteristicilor,

implementarea inovațiilor în procesul de fabricație și în produsul luat ca atare;

- Utilizând creativ canalele de distribuție, prin integrarea pe verticală sau prin

utilizarea unui canal de distribuție care este nou pentru respectiva industrie. De

exemplu, cu magazine de bijuterii reticente să ofere la vânzare ceasuri, Timex s-a

mutat în farmacii și în alte puncte de vânzare netradiționale și a dezvoltat astfel

piața de preţuri mici şi medii în vânzarea ceasurilor;

- Exploatarea relațiilor cu furnizorii, de exemplu: din anii ‘50 până în anii ‘70 Sears,

Roebuck & Co au dominat piața de retail a electrocasnicelor, iar Sears a stabilit

standarde înalte de calitate și furnizori selecționați pentru a satisface cerințele sale

pentru specificațiile de produs și de preț.



specialitate Nivelul de rivalitate este influențat de următoarele caracteristici ale industriei: 1. Un număr mare de firme crește concurența, pentru că mai multe firme trebuie să concureze pentru aceiași clienți și aceleași resurse. Concurența se intensifică dacă firmele au aceiași piață de desfacere, ducând la o luptă pentru desemnarea un lider de piață; 2. Creșterea lentă a pieței determină firmele să lupte pentru a-și câștiga o anumită cotă de piață. Într-o piață în creștere, firmele au posibilitatea de a-și îmbunătăți veniturile, pur și simplu, din cauza expansiunii acesteia; 3. Costurile fixe ridicate duc la o economie de scară, efect care crește rivalitatea. Atunci când costurile totale sunt în mare parte costuri fixe, firma trebuie să producă aproape de capacitate maximă, pentru atingerea celor mai mici costuri de producție. Având în vedere că întreprinderea trebuie să vândă această cantitate mare de produse, un nivel ridicat de producție conduce la o luptă acerbă pentru cota de piață, rezultând o creștere a concurenței; 4. Costurile de depozitare mari sau produsele perisabile rapid determină ca un producător să-și vândă bunurile pe cicluri de desfacere scurte. Dacă alți producători încearcă să-și vândă produsele în condiții similare, concurența pentru clienți se intensifică; 5. Variantele alternative de reducere a costurilor cresc concurența. Atunci când un client poate trece ușor de la un produs la altul, lupta se intensifică pentru a capta clienții; 6. Nivelurile scăzute de diferențiere a produsului sunt asociate cu nivelurile mai ridicate de concurență. Pe de altă parte, valoarea unui brand inhibă concurența; 7. Mizele strategice sunt mari atunci când o întreprindere își pierde poziția pe piață sau are potențial pentru câștiguri mari. Acest aspect intensifică concurența. 8. Costurile ridicate de ieșire din piață se asociază cu un cost ridicat pentru abandonarea produsului, iar firma este oarecum constrânsă să activeze într-o industrie, chiar si în cazul în care societatea nu este profitabilă. O astfel de barieră de ieșire întâlnită uzual este specificitatea activelor. În cazul în care instalația sau echipamentele necesare pentru fabricarea unui produs sunt foarte specializate, aceste active nu pot fi ușor vândute altor cumpărători, din altă industrie. De ex., achiziționarea Litton Industries de către Ingalls Shipbuilding ilustrează acest concept. Litton a avut succes în anii ʻ60, cu contractele pentru construirea navelor Marinei Militare. Dar atunci când s-a pus capăt războiului din Vietnam, cheltuielile de apărare au scăzut și Litton a avut un declin brusc în câștiguri. Pentru restructurare, dezafectarea șantierului de construcții navale nu a fost posibilă, deoarece o astfel de investiție mare și foarte specializata nu a putut fi vândută cu ușurință și Litton a fost forțată să rămână pe o piață a construcțiilor navale aflata în declin; 9. O diversitate de concurenți cu paradigme culturale, cu istoric și filozofii atitudinale diferite creează instabilitate în mediul industrial, existând posibilitatea apariției unor nonconformiști sau a mișcării greșite ale competitorilor. Concurența este volatilă și poate fi intensă, de exemplu, în industria medicală coexistă spitale, care, istoric vorbind, sunt comunități sau instituții caritabile, cu spitale care sunt



specialitate

asociate cu organizații religioase sau universități și cu spitale care lucrează ca întreprinderi orientate către profit; 10. O piață în creștere și potențialul pentru profituri mari stimulează ca noi firme să intre pe piață și firmele existente să-și crească producția. O situație interesantă se creează în cazul în care industria devine aglomerată cu concurenți și cererea nu este pe măsura ofertei, cu prea multe mărfuri pentru prea puțini cumpărători. În literatură s-a definit și o regulă, numită “trei și patru”, în care o piață stabilă nu va avea mai mult de trei concurenți semnificativi și cel mai mare concurent va avea nu mai mult de patru ori cota de piață a celui mai mic competitor. II. Amenințarea produselor de substituție În modelul lui Porter, produsele de substituție se referă la produse din alte industrii. Pentru economiști, o amenințare a produselor de substituție există atunci când cererea pentru un produs este afectată de modificarea prețului unui produs înlocuitor. Elasticitatea prețurilor unui produs este afectată de produsele de substituție, dacă mai multe asemenea produse devin disponibile, iar cererea devine mai “elastică”, deoarece clienți, au mai multe alternative. Un exemplu este cel al cutiilor de băuturi din aluminiu, în care prețul este influențat de cel al unui recipient de sticlă, al cutiilor din oțel inox și al recipientelor din plastic. Aceste recipiente sunt substitute, dar ele nu sunt rivali în industria cutiilor de băuturi din aluminiu.

III. Forța pieței Forța pieței este dată de impactul pe care clienții îl au asupra unei industrii producătoare. În general, atunci când puterea de cumpărare este ridicată, relația cu industria producătoare se apropie de ceea ce în termeni economici se numește “monopsony” – o piață în care există mulți furnizori și un singur cumpărător. IV. Forța furnizorilor O firmă are nevoie de forță de muncă, materii prime, componente și alte materiale consumabile. Această cerință conduce la stabilirea unor relații contractuale cu furnizorii de materii prime utilizate pentru a crea produse. Dacă aceștia sunt puternici, pot exercita o influență majoră / un control asupra firmei, forțând vânzarea de materii prime la un preț ridicat. În speță, forța furnizorilor se manifestă când prin creșterea prețurilor, prin reducerea calității sau prin restricționarea furnizării materiilor prime se intenționează creșterea capacității de negociere, profitând de dependența firmei beneficiare de respectivele materii prime. V. Amenințarea noilor operatori și bariere de intrare Nu există numai concurenți tradiționali care reprezintă o amenințare la adresa firmelor dintr-o industrie, ci se manifestă și posibilitatea apariției a noi firme, care afectează competiția. În teorie, orice firmă ar trebui sa fie capabilă să poată intra și ieși de pe o piață, iar dacă aceste mișcări sunt gratuite atunci profitabilitatea este ridicată. În realitate, firmele își creează mecanisme prin care doresc să-și protejeze nivelurile ridicate de profit



specialitate și să inhibe intrarea pe piață a unor alți concurenți, acestea fiind numite “bariere de intrare”. “Barierele de intrare” se adaugă la ajustările normale pe care piețele echilibrate le fac în mod obișnuit. Un exemplu relevant, ar fi: atunci când profiturile sunt în creștere, ne-am aștepta ca alte companii să intre pe piață, pentru a beneficia de contextul favorabil, cu efect de scădere pe termen lung a profiturilor tuturor competitorilor. Ca urmare, este de așteptat ca, în aceste condiții, unele firme sa iasă din competiție, efectul fiind restabilirea unui echilibru de piață. „Barierele de intrare” sunt specifice unui anumit domeniu industrial. Acestea limitează posibilitatea apariției unor noi competitori, menținând astfel un nivel de profit rezonabil pentru firmele existente în piață. Din punct de vedere strategic, barierele pot fi create și/sau folosite pentru a spori avantajul competitiv al unei firme și provin din mai multe surse: 1. Guvernul creează bariere. Deși, într-o piață, rolul principal al guvernului este de a stimula concurența prin acțiuni antitrust, acesta restricționează competiția prin acordarea de monopoluri și prin anumite reglementări. Domenii industriale, precum ar fi utilitățile publice sunt considerate monopoluri naturale, deoarece este mult mai facil de a avea o singură societate care furnizează, de ex. energie electrică, decât să existe o concurență pe o piață locală. Se creează astfel un monopol, dar prețurile sunt reglementate, acesta reprezentând un exemplu tipic de “barieră de intrare”; 2. Proprietatea industrială, precum brevetele și secretele de fabricație, sunt folosite pentru a restricționa pătrunderea unor noi actori într-un anumit domeniu economic. Ideile și cunoașterea, care oferă avantaje competitive, sunt considerate ca proprietate privată, atunci când sunt protejate prin mijloace legale și creează bariere la intrarea pe piață. De exemplu, Edwin Land a realizat aparatul foto Polaroid în 1947 și a deținut un monopol în domeniul realizării de fotografii instantanee. Pe de altă parte, în 1975, compania Kodak a încercat să intre pe piață cu un aparat similar, fiind dată în judecată pentru folosirea nepermisă a brevetului deținut de firma Polaroid, care a câștigat litigiul și, astfel, a împiedicat intrarea pe piață a firmei Kodak, în domeniul fotografiilor instantanee;

3. Specificitatea activelor împiedică intrarea unor noi veniți într-un domeniu industrial, din perspectiva capacității acestora de a fi utilizate pentru realizarea unei varietăți mai largi de produse. Când se impune utilizarea unei tehnologii complexe, a unor facilități și echipamente cu grad mare de specializare, alți potențiali competitori nu sunt dispuși să investească în asemenea active, de teama dificultății vânzării lor, în cazul în care afacerea nu este de succes. În aceste condiții, “bariera de intrare” s-a manifestat, de exemplu, în cazul firmei Kodak, care a rezistat concurenței făcută de compania Fuji, pe baza investițiilor masive realizate în dotări specializate pentru fabricarea de aparatură foto și pe baza unei „agresivități” manifestate în piață; 4. Nivelul economicității organizaționale. Nivelul celei mai mari eficiențe a costurilor de producție este numit „nivelul minim de eficiență”. Dacă acest nivel este cunoscut, atunci se poate determina valoarea cotei de piață necesare pentru intrarea pe piață, la nivelul unor costuri scăzute, sau la paritate cu competitorii. De exemplu, în domeniul comunicațiilor la distanță, aproximativ 10% din piață este necesară pentru a îndeplini condiția menționată, adică dacă vânzările unui operator nu acoperă această cotă de piață, atunci firma respectivă nu este competitivă. Se creează astfel o barieră la intrarea pe



specialitate

piață, care este cu atât mai dificil de depășit cu cât diferența dintre „nivelul minim de eficiență” și nivelul necesar de intrare pe piață este mai mare.

Strategiile generale pentru a controla cele cinci forțe pot fi formulate pe trei niveluri:

- Nivel corporativ; - Nivel de unitate de afaceri; - Nivel funcțional sau departamental.

Nivelul de unitate de afaceri este primul nivel la care se manifestă concurența industrială. Michael Porter a identificat trei strategii generice (costuri avantajoase, diferențiere și focalizare), care pot fi implementate la nivel de unitate de afaceri, pentru a crea un avantaj competitiv.

Strategia generică adecvată va oferi firmei posibilitatea să impulsioneze dezvoltarea punctelor sale forte și să se apere împotriva efectelor negative ale acțiunii celor cinci forțe. 1.4.4 Modelul avantajului competitiv pentru universități

Studiul realizat de Bradmore în lucrarea “The Quest of Australian Public

Universities for Competitive Advantage in a Global Higher Education Environment” (2007)

și-a propus să dezvolte un cadru conceptual pentru a orienta dezvoltarea strategiei de

competitivitate în universități, într-un moment de intensificare rapidă a concurenței în

sectorul învățământului superior, la nivel mondial. În esență, au fost identificate șase

dimensiuni cheie ale strategiei: studenți, cercetare, personal, programe, management

și sistem de relații funcționale, integrate într-un model conceptual de avantaj

competitiv, împreună cu variabilele de influență și control, de care depinde implementarea

lor cu succes, pentru a crea un sistem suport de susținere a managementului universitar

în dezvoltarea unei strategii adecvate.

Concret, s-a pornit cu identificarea a 30 de parametri fundamentali de analiză în

cadrul oricăror planuri strategice ale universităților, precum: studenți, educație, cercetare,

comunitate academică etc. Există o legătură strânsă între acești 30 de parametri, de

exemplu: studenți, educație, predare, învățare, formare și absolvenți, sau: management,

strategie, planificare, resurse, finanțare și dezvoltare. În fapt, este vorba de 30 de

“concepte”, care au fost grupate pentru a forma șase categorii funcționale, fiecare

reprezentând o dimensiune-cheie a strategiei: studenți, cercetare, personal, comunitate

academică, programe, management și sistem de relații funcționale.

Aceste dimensiuni-cheie ale strategiei au fost asociate cu elementele operaționale

care definesc activitatea în universități, toate precizările având caracter ilustrativ, dar nu

exhaustiv, iar unele dintre elementele operaționale corespund mai multor dimensiuni-

cheie (tabelul 1.3).



specialitate Tabelul 1.3 – Legătura dintre elementele operaționale și dimensiunile-cheie ale strategiei

Dimensiune-cheie a strategiei

Elemente operaționale ale activității din universități

Studenți Selecție la nivel de admitere și integrare absolvenți pe piața muncii; furnizarea de servicii suport, consiliere etc.; facilități de predare și învățare de calitate; evaluarea cunoștințelor și a competențelor dobândite

Cercetare Alocarea fondurilor pentru cercetare, granturi competitive, sponsorizări; creșterea calității și valorificarea rezultatelor obținute; consolidare facilități și infrastructură; concentrarea resurselor în domenii performante; identificarea nișelor de competitivitate; dezvoltarea de alianțe și parteneriate strategice

Personal comunitate academică

Recrutare și menținere; calitate; evaluare a performanțelor; stimulente; planificarea și controlul fluxului de personal; întreținerea relațiilor adecvate la locul de muncă; rezolvarea problemelor de sănătate și securitate la locul de muncă

Programe Dezvoltarea de programe și modernizare curriculum, structura, durata, și relevanța lor; măsurare și control al performanțelor și rezultatelor obținute

Management Coordonare și control; misiune, valori și scop; planificare strategică, inclusiv analiza concurenței și gradului de adecvare la provocări; sfera geografică a operațiunilor; finanțare; consolidare facilități și infrastructură; alocarea resurselor; monitorizarea și evaluarea performanței; intensitatea cercetării, calitatea și rezultatele obținute; curriculum cuprinzător și orientare spre performanță; predare și învățare de calitate, cu performanță și competențe adecvate pieței muncii; imagine și reputație publică

Sistem de relații funcționale

Relații în interiorul comunității academice; integrare și relevanță locală / regională / națională; relații cu autoritățile publice; parteneriate și alianțe cu alte instituții, industrie, mediul de afaceri și grupuri profesionale; relații cu Alumni; integrarea și relevanța la nivel internațional

Aceste șase dimensiuni cheie ale strategiei și elementele operaționale asociate au

fost integrate într-un model de avantaj competitiv, pentru a caracteriza cadrul conceptual

care să orienteze dezvoltarea de strategii în universități, în contextul mediului concurențial

actual.

În figura 1.4 se prezintă un model clasic de avantaj competitiv, adaptat la situația

unei instituții academice. Acest model sugerează că organizațiile care sunt capabile să-și

consolideze activele, resursele și capabilitățile sunt capabile să obțină un avantaj

competitiv durabil. Elaborarea de strategii, bazate fie pe diferențiere, fie pe costuri,

permite organizațiilor să-și depășească competitorii prin crearea de plus-valoare pentru

părțile interesate. În lucrarea sa Bradmore face o analiză bibliografică detaliată a stadiului

cunoașterii în domeniul avantajului competitiv bazat pe resurse.

Dezvoltarea capacității de transfer și comercializare a rezultatelor din cercetare în cadrul institutelor și centrelor de cercetare aplicativă din România –

implementarea unui model pilot pentru compartimentele de specialitate

Figura 1.4 – Modelul avantajului competitiv pentru universități



Deși nu sunt complet și direct aplicabile în mediul academic, modelele de avantaj competitiv specifice companiilor, precum cel menționat mai sus, pot fi preluate, într-o formă adaptată de către universități și se pot aplica principiile corespunzătoare, dacă doresc să aibă succes în mediul concurențial care se manifestă la nivel global, inclusiv în sistemul de învățământ superior.

Astfel, în companii, activele și resursele pot fi fizice, financiare, umane, tehnologice, organizatorice, juridice, relaționale sau intelectuale, corporale sau necorporale. Pe de altă parte, capacitățile, sunt considerate aptitudini și competențe ale personalului din cadrul organizațiilor, dar ele pot fi, de asemenea, asociate cu sisteme, rutine sau structuri care oferă organizațiilor capacitatea de a utiliza activele și resursele în mod eficient.

În figura 1.4 se prezintă activele, resursele și capabilitățile din universități, integrate în

modelul de avantaj competitiv menționat. Activele și resursele universitare includ imaginea și reputația; infrastructura și dotările existente; veniturile realizate din diferite surse; investițiile majore; proprietatea intelectuală și valorificarea ei; alianțe și parteneriate strategice; resursa umană, studenții și absolvenții. Capabilitățile universitare includ: aptitudini, abilități și competențe individuale și de grup ale personalului academic, respectiv sistemele, structurile și procedurile prin care oamenii își pot îndeplini sarcinile de serviciu. De asemenea, se prezintă în figura 1.4 variabilele care pot influența relațiile dintre active și resurse, respectiv capabilități și modul cum se reglementează interacțiunile dintre ele: misiune, scop, valori, cultură, tradiție și conducere (“leadership”).

Misiunea: Organizațiile există pentru a-și realiza scopurile și obiectivele specifice. Aceste scopuri și obiective sunt categorii semantice organizaționale, asociate unei declarații asumate și acționează ca o "mână invizibilă", care ghidează oamenii în organizarea activității lor, astfel încât aceștia să poată lucra în mod independent și totuși împreună, pentru atingerea obiectivelor propuse. Universitățile, ca și alte organizații socio-economice, își formulează misiunile lor prin declarații succinte, oficiale, cuprinse în planurile lor strategice. De exemplu: “Misiunea asumată de Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti este gândită ca o intersecţie a educaţiei, prin formarea profesională, a cercetării ştiinţifice, prin producerea de cunoaştere şi a inovării ca principale obiective ale societăţii şi economiei bazate pe cunoaştere.” Scop: Scopurile organizațiilor sunt similare cu misiunile lor, dar sunt, de obicei enunțate într-o formă mai explicită, ca expunere de motive pentru înființarea și / sau existența lor continuă. Unele organizații definesc liste de scopuri specifice, care au fost fixate prin planurile lor strategice. De exemplu: “Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti îşi asumă conceptul de universitate inovatoare atât în ceea ce priveşte formarea capitalului uman, prin care se condiţionează capacitatea de inovare a unei ţări, cât şi în ceea ce priveşte cercetarea ştiinţifică producătoare de cunoaştere, precum şi prin creație, inovaţie şi adaptări tehnologice, generatoare de creștere economică. În acelaşi timp, dimensiunea culturală a universităţii îşi păstrează importanţa majoră în cultivarea identităţii instituţionale şi a unei reputaţii distincte. Producerea cunoaşterii, în principal prin cercetarea ştiinţifică, transmiterea prin educaţie şi formare profesională, diseminarea prin tehnologiile informaţionale, utilizarea inovaţiei tehnologice, dimensiunea culturală reprezintă elementele care definesc unicitatea universităţii.” Valori: Valorile se asociază standardelor fixate pentru ceea ce este de dorit a se realiza, în ceea ce privește activitățile și rezultatele așteptate. Valorile deținute de universități vizează aceste aspecte, sunt incluse în strategiile de dezvoltare și sunt considerate ca având semnificație intrinsecă, fiind de dorit ca ele să se perpetueze și să devină parte a unor tradiții demne de stimă și admirație. Cultură: Cultura se referă la modalitățile de organizare sau la comportamentele de grup specifice, care sunt înrădăcinate și ușor de recunoscut pentru diferite organizații. Diferențele culturale dintre organizații se pot manifesta în atitudini, calitatea serviciilor pentru clienți, precum și în răspunsurile la reclamații și critici. Aceste diferențe culturale depășesc cadrul schimbărilor pe termen scurt, în



stilul de conducere; ele sunt profund înrădăcinate și persistente. Universitățile, ca și mediul de afaceri, prezintă diferențe culturale semnificative, iar acestea pot avea puternic impact asupra atitudinii lor față de active, resurse și capacități. Tradiție: Tradițiile care există în cadrul organizațiilor influențează modul lor de acțiune și răspunsul lor la provocările momentului actual. Prin urmare, există diferențe considerabile în tradiția (sau patrimoniul) universităților și contribuie semnificativ la definirea priorităților în acumularea și utilizarea activelor, resurselor și capacităților. Conducere: În acest context, liderii sunt persoane care sunt în măsură să influențeze pe alții, dar, de asemenea, dețin autoritatea asupra actului de conducere. Conștient sau inconștient, prin convingeri, atitudini și preferințele personale, liderii influențează luarea deciziilor. În context universitar, trăsăturile și caracteristicile de conducere influențează acumularea și utilizarea activelor, resurselor și capacităților. Organizațiile care au reușit să-și consolideze activele, resursele și capacitățile, transformându-le în competențe de bază, au reușit să-și definească mai exact metodele prin care să-și crească competitivitatea, în domenii operaționale cheie, de obicei, de natură tehnică sau inginerească. Aceste domenii pot fi completate cu cele de aprovizionare, producție, administrare, depozitare, transport, comerț cu amănuntul, marketing. În context universitar, se pot adăuga competențe distinctive privind educația la distanță, internaționalizarea, managementul sistemelor informaționale și construirea de parteneriate strategice. Stimularea formării acestor competențe, în context universitar, depinde de un set de variabile, precum: învățare colectivă, cunoștințe tacite, organizarea muncii, valoare adăugată, eficiență, experiență, comunicare, coordonarea diverselor competențe, implicare, angajament și flexibilitate. Învățare colectivă: prin învățare colectivă se acumulează cunoștințe în cadrul organizațiilor; astfel de învățare îi ajută pe membrii organizației să coopereze și să rezolve problemele comune. Aceasta dezvoltă capacitatea individuală și organizațională pentru cunoașterea mai completă a resurselor, sistemelor, structurilor, proceselor și politicilor, mai ales în organizații de complexitate ridicată, aflate în schimbare și afectate de incertitudini, precum mediile universitare. Cunoștințe tacite: Cunoștințele tacite cuprind o serie de informații asociate etapei premergătoare cunoașterii. Importanța acestora se regăsește și în inițiativele private pentru oferirea de consultanță, precum: http://www.tacitknowledge.com/who-we-are/. În context universitar, cunoștințele tacite permit oamenilor de a integra informații disparate, pentru a produce competențe distinctive în domenii precum: optimizarea resurselor, dezvoltarea tehnologiei, învățământ la distanță, modernizare curriculară și multe altele. Organizarea lucrărilor: Organizarea muncii, într-un mod care optimizează resursele și capacitățile, facilitează apariția de competențe distinctive. Chiar și în context universitar, fără organizarea muncii în mod efectiv și eficient, competențele distinctive nu pot apărea, sau nu pot fi recunoscute. Valoare adăugată: Valoarea adăugată și satisfacția clienților (consumatorilor de bunuri și servicii produse de către organizații) sunt vitale pentru succesul lor. Organizațiile care nu reușesc să producă valoare adăugată și să asigure satisfacția clienților vor înceta în cele din urmă să existe, deoarece consumatorii vor căuta surse alternative de aprovizionare. În organizațiile falimentare, inclusiv în universitățile neperformante, centrul atenției se poate schimba de la dezvoltarea de competențe distinctive către aspectele legate de supraviețuire, care afectează calitatea serviciilor educaționale oferite. Eficiență: Eficiența, atât în management cât și în derularea activităților, facilitează crearea unui mediu organizațional care motivează personalul și îi permite să atingă potențialul de lucru maxim. Ineficiența poate duce la demoralizarea personalului și inhibă apariția de competențe distinctive.

http://www.tacitknowledge.com/who-we-are/



Experiență: Experiența contează mai mult în medii ostile, cum ar fi cele în care operează în prezent multe organizații. Experiența acumulată favorizează încrederea în lucrul cu tehnologii, procese și sisteme complexe și poate încuraja apariția rapidă a competențelor distinctive în universități. Comunicare: Abilitățile de comunicare sunt cerințe evidente pentru dezvoltarea competențelor distinctive, dar măsura în care o bună comunicare influențează apariția lor în organizații trebuie să fie testată. În cadrul organizațiilor inovatoare, inclusiv în universități, dezvoltarea unor competențe distinctive, în special cele de natură științifică și tehnică, ar putea fi încurajată mai eficient în relativă izolare, sau prin diseminare largă, coroborat cu măsuri adecvate de protejare a proprietății intelectuale. Coordonarea diverselor competențe: Coordonarea diverselor competențe este necesară în organizații care funcționează în medii complexe. O astfel de coordonare poate fi esențială în cazul în care activele, resursele și capacitățile sunt consolidate în mod eficient. Implicarea: Lipsa de entuziasm și implicarea redusă a personalului împiedică dezvoltarea performanței organizaționale. Implicarea membrilor organizației este esențială în cazul în care se urmărește apariția competențelor distinctive în universități. Angajament: Angajamentul este un ingredient esențial pentru succesul organizațiilor performante. Angajamentul ferm al personalului universitar este necesar în cazul în care activele, resursele și capacitățile vor fi consolidate în mod eficient, pentru a forma competențe distinctive. Flexibilitate: Flexibilitatea organizațională și a angajaților este o caracteristică a organizațiilor care se pot adapta eficient la schimbare. În timp ce învățarea colectivă, cunoștințele și experiența tacită pot favoriza apariția de competențe distinctive în efectuarea operațiunilor de rutină din universități, flexibilitatea poate fi, de asemenea, necesară, ca răspuns la situațiile aflate în continuă schimbare. Există corelaţii între competenţele distinctive şi avantajul competitiv, explicațiile și comentariile corespunzătoare fiind concentrate pe patru variabile - specifice activelor, resurselor și capabilităților, care determină caracteristicile avantajului competitiv şi anume: durabilitate, transparență, transferabilitate și multiplicare. Durabilitate: Durabilitatea se referă la capacitatea competențelor distinctive de a oferi un avantaj competitiv pe perioade lungi de timp. Activele și resursele universitare se depreciază și se uzează moral de-a lungul timpului, de exemplu: reputația și renumele pot creşte şi descreşte, echipamentele şi investiţiile de capital pot să se uzeze şi să fie depășite moral, tehnologiile se schimbă, brevetele și licențele expiră. Totodată, capacitățile universitare se pot schimba datorită mobilităţii / fluctuaţiilor de personal, revizuirii, restructurărilor și schimbărilor în strategia mediului academic. Transparență: Transparența se referă la ușurința cu care organizațiile sunt capabile să identifice sursele de competențe distinctive ale concurenților. Competențele distinctive bazate pe active, resurse sau capacități unice pot fi mai transparente și mai ușor de imitat, decât cele bazate pe active, resurse și capacități multiple. Transferabilitate: Transferabilitatea se referă la ușurința cu care organizațiile pot achiziționa active, resurse și capabilități similare cu cele ale concurenților, în scopul de a le copia competențele lor distinctive. Transferabilitatea activelor, resurselor și capacităților este adesea îngreunată de următorii factori: (i) imobilitatea geografică; (ii) informațiile insuficiente; (iii) resursele specifice ale firmei; (iv) imobilitatea capabilităților. (i) Imobilitatea geografică se referă la costurile prohibitive de relocare a echipamentelor / investiţiilor de capital mari și a angajaților cu specializare înaltă;



(ii) Informațiile insuficiente se referă la dificultățile cu care se confruntă potenţialii imitatori în evaluarea valorii reale a competențelor distinctive, în special a celor bazate pe active, resurse și capacități multiple; (iii) Resursele specifice firmei se referă la situațiile în care organizațiile puternice achiziţionează active, resurse și personal de specialitate de la concurenți, în speranţa că vor fi transferate şi competențele lor distinctive asociate; în practică, scăderile de productivitate se asociază adesea cu acest gen de achiziţii; (iv) Imobilitatea capabilităţilor presupune că transferabilitatea competențelor distinctive este diminuată când se referă la grupări complexe și interactive de resurse și capacități. Multiplicare: Multiplicarea se referă la situațiile în care organizațiile, care au întâmpinat dificultăți în transferul de resurse și capacități, încearcă să le realizeze prin investiții proprii / independente, fără experienţă adecvată. În timp ce unele active, resurse și capacități pot fi relativ uşor copiate, există sisteme de organizare, procese și rutine extrem de complexe, care sunt mai greu sau imposibil de reprodus. În final, există o strânsă corelare între avantajul competitiv şi crearea de plusvaloare. Literatura de specialitate a evidenţiat că (i) diferențierea și (ii) strategiile de reducere a preţurilor reprezintă sursele principale ale avantajului competitiv durabil. (i) Strategiile de diferențiere oferă organizațiilor protecție împotriva competitorilor prin dezvoltarea de produse și servicii inovative / superioare; (ii) Strategiile de reducere a preţurilor oferă organizațiilor protecție împotriva concurenței, respectiv faţă de atacurile bazate pe „tăierea forţată” a prețurilor. Se recomandă organizațiilor să se concentreze pe una dintre cele două strategii, prezentate mai sus, sau eventual într-o combinaţie, pe fiecare tip de afacere derulată. Cu toate acestea, strategiile de diferențiere și / sau de reducere a preţurilor, precum și competențele distinctive, nu sunt suficiente pentru a asigura succesul competitiv. Organizațiile universitare, de asemenea, trebuie să înțeleagă bine toate aspectele specifice strategiei care creează plusvaloare pentru studenți, personalul academic și pentru celelalte părți interesate, dacă doresc ca încercările lor de a obține un avantaj competitiv să aibă succes. În concluzie, cadrul conceptual specific avantajului competitiv al universităţilor este prezentat în cele ce urmează. Astfel, atunci când universitățile sunt în măsură să-și consolideze activele, resursele și capabilitățile pentru a permite apariţia de competențe distincte, aceste competențe vor duce la un avantaj competitiv prin crearea de plusvaloare pentru părţile interesate. Potențialul pentru consolidarea cu succes a activelor, resurselor și capacităților în competențe distinctive este influenţat de variabile de tipul celor discutate mai sus, precum: misiune, scop, valori, cultură, tradiție și leadership. Totodată, dezvoltarea competenţelor distinctive depinde şi de alte atribute organizaționale, precum: învățare colectivă, cunoștințe tacite, organizarea muncii, valoare adăugată, eficiență, experiență, comunicare, coordonarea diverselor competențe, implicare, angajament și flexibilitate. Competențe distinctive, odată dezvoltate, nu pot conduce la un avantaj competitiv, decât dacă activele, resursele și capabilitățile, pe care se bazează consolidarea lor, posedă caracteristici care includ: durabilitate, transparență, transferabilitate și multiplicare. În cele din urmă, avantajul competitiv, implementat fie prin strategii de diferențiere şi / sau de reducere a costurilor, s-ar putea să nu se materializeze dacă nu există un flux informaţional continuu şi de calitate, care să permită controlul optim al acestor strategii.



Acest cadru conceptual se concretizează în șapte enunţuri / propoziţii generice, identificate ca P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, marcate corespunzător şi în figura 1.4. Aceste enunţuri sunt următoarele: P1: Misiunea, scopul, valorile, cultura, tradiția și conducerea sunt factorii majori de acumulare și utilizare a activelor și resurselor din universități; P2: Misiunea, scopul, valorile, cultura, tradiția și conducerea sunt factorii majori de acumulare și utilizare a capacităților din universități; P3: Învățarea colectivă, cunoștințele tacite, organizarea muncii, valoarea adăugată, eficiența, experiența, comunicarea, coordonarea diverselor competențe, implicarea, angajamentul și flexibilitatea sunt factori determinanți ai capacității universităților de a consolida activele și resursele în cadrul unor competențe distinctive; P4: Durabilitatea, transparența, transferabilitatea și multiplicarea sunt caracteristicile esențiale ale activelor și resurselor pentru apariția şi dezvoltarea competențelor distinctive în universități; P5: Durabilitatea, transparența, transferabilitatea și multiplicare sunt caracteristicile esențiale ale capabilităților de apariție şi dezvoltarea a competențelor distinctive în universități; P6: Capacitatea de apariţie şi dezvoltare a competențelor distinctive, pentru a oferi un avantaj competitiv al universităților, este determinată de durabilitatea, transparența, transferabilitatea și multiplicarea activelor, resurselor și capabilităților; P7: Studenţii, cercetarea, personalul comunităţii academice, programele, managementul și sistemul de relații funcţionale reprezintă dimensiunile „cheie” ale strategiei universitare, pentru dezvoltarea competitivităţii și crearea de plusvaloare în mediul academic. O componentă fundamentală a obținerii unui avantaj competitiv și implicit asociat activității de inovare și transfer tehnologic este protejarea proprietății intelectuale și valorificare prin comercializare a tehnologiilor / produselor / serviciilor inovative, care se încadrează în categoria activelor necorporale. Dintre acestea, brevetul de invenție este cel mai puternic instrument de tranzacționare / protecție legală în licențierea drepturilor de aplicare pe piață și în activitățile comerciale pentru creșteera competitivității economice. Cunoașterea practicilor de specialitate, evaluarea potențialul de comercializare, pe baza protecției proprietății intelectuale / industriale sunt elemente obligatorii ale unui management adecvat al activelor necorporale din firme / organizații de CDI și universități. În cele ce urmează, se face o analiză a elementelor esențiale ale managementului strategic bazat pe proprietatatea intelectuală, cu un studiu de caz pentru UPB, pe baza activității CTT POLITECH.



2. Brevetele și crearea de valoare comercială / de piață

În literatura de specialitate se grupează dependența dintre potențialul de creare a unei valori comerciale / de piață și nivelul riscurilor asociate în patru mari grupe prezentate în fig. 2.1.

Figura 2.1 - Opțiuni pentru crearea de valoare comercială / de piață Toate aceste situații se întâlnesc în practica economică uzuală, dar pentru mediul de cercetare de tip universitar sau al institutelor publice / naționale de CDI sunt reprezentative cele plasate în partea superioară a liniei mediane (licențierea și crearea de firme de tip spin-off și / sau start-up). La baza proceselor de valorificare comercială a rezultatelor obținute în activitățile de cercetare – dezvoltare – inovare se află un instrument foarte puternic, din punct de vedere al protejării drepturilor de proprietate intelectuală / industrială și care stă la baza dezvoltării majorității tehnologiilor moderne, în speță brevetul. Pentru controlul și evaluarea potențialului lor economic, au fost adoptați indicatori specifici pentru evaluarea brevetelor. În acest sens, conform propunerii OECD pentru fixarea unor indicatori specifici „calității brevetelor”, au fost definite și sunt analizate în cele ce urmează 12 criterii relevante, acceptate unanim și în literatura de specialitate. 1. Domeniul de aplicare al brevetelor: acesta este, în general, asociat cu valoarea tehnologică și cea economică a brevetelor; 2. Mărimea familiei brevetelor: conform acestui criteriu, valoarea brevetelor se asociază cu sfera geografică de protecție a brevetelor, adică cu numărul de jurisdicții în care protecția acestora a fost solicitată, respectiv obținută; 3. Durata de acordare a brevetelor vizează: - Timpul scurs între data de depozit a cererii de brevet și data acordării; - Studiile sugerează o relație inversă între valoarea unui brevet și lungimea duratei de acordare; 4. Citări retroactive: acest indicator este asociat numărului de citări cuprinse într-o cerere de brevet, pentru a evalua gradul de noutate al unei invenții și pentru a investiga potențialul transferului de cunoștințe prin aplicarea sa în practică; 5. Citări din literatura non-brevet: - Citări retroactive ale literaturii non-brevet, putând fi considerate ca indicatori ai contribuției noutăților științifice din domeniul public la dezvoltarea tehnologiilor industriale; - Pot reflecta cât de apropiate sunt cunoștințele științifice de revendicările din cererea de brevet; 6. Numărul de revendicări, care cu cât este mai mare cu atât fixează mai precis nișa de piață căreia i se adresează; 7. Citări ale brevetelor acordate: acestea oglindesc importanța tehnologică a brevetelor acordate pentru dezvoltarea ulterioară a altor tehnologii derivate, mai degrabă reflectând valoarea economică a invențiilor brevetate;



8. Invenții cu impact disruptiv: - Inovații / noutăți tehnologice de mare impact, care servesc drept bază pentru evoluții tehnologice viitoare, pentru crearea de noi produse sau servicii; - Plasate în top 1% în citările de brevete; 9. Indicele de generalitate: acesta este bazat pe numărul și distribuția citărilor brevetelor acordate și pe clasificarea lor tehnologică / de brevet; 10. Indicele de originalitate: acesta se referă la lărgimea domeniului tehnic pe care o invenție o acoperă; 11. Indicele de radicalitate: este asociat claselor de brevete în care cele care sunt citate, de către brevetul respectiv se plasează, cu precizarea că acesta nu este clasificat în respectivele clase; 12. Reînnoirea brevetului: aceasta indică faptul că invenția revendicată este încă considerată a avea o valoare comercială.

3. Utilizarea tehnologiilor pre-existente Un aspect esențial, din punct de vedere economic, este capacitatea și eficiența utilizării tehnologiilor pre-existente, adică evitarea multiplicării inutile a efortului asociat „reinventării apei calde sau a roții de bicicletă”. În sens mai larg, orice tehnologie nouă / inovativă se asociază cu rezultatele finale ale unei cercetări științifice și dezvoltări tehnologice, sub formă de invenții, know-how și programe de calculator, care sunt utilizate pentru crearea de produse și servicii noi sau îmbunătățite. În loc de a investi – uneori inutil - în crearea de tehnologie, se poate face apel, în sensul eficienței unei afaceri, pentru a utiliza sau pentru a adapta o soluție tehnologică existentă / dezvoltată de către alții, în special în cazul în care o companie / organizație: (i) dorește să aducă pe piață produse noi, care încorporează o tehnologie de terță parte, într-un timp scurt; (ii) nu are resursele (umane și / sau financiare) pentru a efectua propria sa cercetare și dezvoltare; (iii) are nevoie de tehnologii care fac parte dintr-o industrie supusă unor standarde naționale sau internaționale, stabilite de către organizațiile de standardizare; (iv) trebuie să mențină o poziție de piață, care este amenințată prin comercializarea unei noi tehnologii; (v) descoperă că produsul nou sau îmbunătățit încalcă proprietatea intelectuală deținută de către o terță parte. Calea de urmat în acest caz, trebuie să țină seama de faptul că invențiile, know-how și programele de calculator sunt protejabile prin drepturi de proprietate intelectuală. Astfel, utilizarea unei tehnologii de terță parte, protejată prin drepturi de proprietate intelectuală este posibilă – legal - numai prin încheierea unui contract de licență, prin care proprietarul (licențiatorul) acordă permisiunea de utilizare unei alte persoane (licențiatul). În absența unui astfel de acord, utilizarea unei tehnologii de terță parte privind proprietatea intelectuală poate fi și este considerată o încălcare de legalitate. Dacă tehnologia nu este protejată (de ex., cele din domeniul public) este gratuit dreptul de utilizare și nu este necesar un astfel de contract de licență.

4. “IP due diligence” – Verificarea antecedentelor privind drepturile de proprietate intelectuală

În prezent, companiile sunt din ce în ce conștiente asupra importanței drepturilor de proprietate intelectuală (active necorporale) ca un mijloc de a-și extinde afacerea lor, de mobilizare a capitalului și pentru a realiza un câștig financiar. Într-adevăr, multe întreprinderi mici și mijlocii (IMM-uri) au început să includă proprietatea intelectuală ca o mărime de intrare în bilanțurile lor. Prin urmare, pentru a înțelege valoarea reală a activelor necorporale și pentru a profita din plin de beneficiile lor potențiale, companiile realizează în mod regulat audituri de specialitate.



Orice antreprenor trebuie să identifice și să monitorizeze activele necorporale deținute și acestea să fie înregistrate în evidențele contabile, trebuie să evalueze riscurile pentru a beneficia de valoarea lor comercială, în scopul de a le folosi strategic și de a crește veniturile companiei. În acest scop, activele necorporale ar trebui să fie, de asemenea, incluse în planurile de afaceri, cu scopul de a fi prezentate potențialilor investitori. Aceste acțiuni sunt de obicei grupate sub numele de: verificarea antecedentelor – denumire originală în limba engleză: “IP due diligence” și sunt destinate ca prin exercitarea lor să adune cât mai multe informații posibile cu privire la valoarea și riscurile asociate activelor necorporale dintr-o companie, cu scopul dobândirii de active necorporale, creșterii de capital și obținerii de asistență financiară (de ex., credite bancare). Deși “IP due diligence” este o condiție prealabilă pentru orice investiție de capital, aceasta poate fi de ajutor și pentru dobândirea drepturilor de proprietate intelectuală și reducerea costurilor asociate. În câteva cuvinte, “IP due diligence” poate fi considerată ca un proces esențial în elaborarea unei strategii privind activele necorporale. În principal, din cauza recentelor tulburări economice, fondurile de capital de risc, “business angels” și băncile sunt mult mai precaute cu privire la informațiile de natură financiară provenite de la firme și sunt extrem de atente în evaluarea riscurilor. Din acest motiv, “IP due diligence” are un rol fundamental în investițiile de capital. Într-adevăr, informațiile furnizate pot avea o influență esențială asupra deciziei finale a investitorilor, dacă tranzacția propusă este eficientă sau dacă acordul ar trebui să fie revizuit sau chiar încheiat / finalizat înainte de termen. Este de remarcat faptul că “IP due diligence” nu ar trebui să fie văzută ca opțională de către un licențiator, deoarece în cazul în care un licențiat este interesat de activele necorporale respective sau compania este în căutare de finanțări, aceasta va fi foarte probabil supusă acestui proces. Acest lucru înseamnă că experții în active necorporale vor verifica informațiile relevante cu privire la: drepturile de proprietate intelectuală, contractele asociate, licențele obținute etc. Scopul acestei analize este de a descoperi acele lacune sau defecte în managementul proprietății intelectuale, care ar putea conduce la creșterea riscurilor pentru investitori.

5. Managementul drepturilor de proprietate intelectuală / industrială În prezent, în contextul economiei bazate pe cunoaștere, comunitatea universitară favorizează anumite categorii de activități privind transferul de cunoștințe, grupate după cum urmează: crearea și difuzarea de cunoștințe prin intermediul publicațiilor, transmitere de cunoștințe prin predare, activități de transfer de cunoștințe informale / non-comerciale, respectiv brevetare, angajarea în formarea de firme tip spin-off și servicii de consultanță, activități de transfer de cunoștințe comerciale. Administrarea portofoliului de activități privind transferul de cunoștințe implică faptul că în mediul academic se actualizează în mod constant și se revizuiesc sistematic activitățile menționate anterior. Deci, noi activități sunt evaluate, selectate și prioritizate; unele dintre activitățile în derulare pot fi accelerate, anulate sau de-prioritizate, împreună cu resursele lor. Activitățile privind transferul de cunoștințe comerciale implica acorduri specifice oficiale între mediul academic și beneficiarii cunoștințelor transferate. Universitățile de cercetare avansată sunt esențiale pentru dezvoltarea economică națională și regională, prin transformarea invențiilor științifice în inovare, prin brevetarea și licențierea rezultatelor cercetării. În universități, în centrele de cercetare aplicativă, este încurajată colaborarea dintre industrie și mediul universitar. De acordarea licențelor pentru drepturile de proprietate intelectuală a rezultatelor cercetării științifice obținute în universități depinde succesul lor pe piață, ca o recunoaștere a utilității lor în industrie sau pentru alte entități interesate. Din păcate, cele mai multe brevete universitare sunt insuficient dezvoltate pe plan comercial în momentul acordării licențelor de utilizare. Prin urmare, estimarea valorii de piață a brevetelor este esențială, pe baza mai multor criterii, cum ar fi: citările brevetelor, cererea de acordare a licențelor, precum și date privind reînnoirea drepturilor de proprietate a brevetelor. În cele din urmă, studiile privind valoarea brevetelor universitare au caracter mai mult "istoric" în conținutul lor, oferind într-o manieră insuficient adecvată o estimare a valorii invențiilor universitare, de dată recentă sau actuale. În acest context, managementul drepturilor de proprietate intelectuală / industrială este o problemă complexă, în special în contextul învățământului superior, în diferitele etape ale procesului lor de acordare, de la identificarea unei invenții brevetabile, la practicile privind



depunerea cererilor de brevet, menținerea dreptului de proprietate asupra portofoliului de brevete și a rezolvării legale a unor litigii. În acest proces, se manifestă unele aspecte fundamentale esențiale, precum ar fi: atitudinile și practicile în procesul dezvăluirii invențiilor realizate, modalitățile de depunere a cererilor de brevet, decizia privind reînnoirea proprietății asupra brevetelor, practicile sau politicile pentru menținerea unui portofoliu de brevete, abordările corespunzătoare față de litigiile legale, politicile și măsurile practice cu privire la diferite canale de comercializare. În ceea ce privește cele două abordări privind licențierea și/sau crearea de firme de tip spin-out/off, se poate face o distincție clară între centrele de transfer tehnologic - de tip universitar - care se bazează pe o "cercetare atentă a pieței", respectiv pe o abordare mai structurată și cele în care - pe baza unei experiențe practice în afaceri - se mizează pe "instinctul / inspirația" lor, de multe ori completată prin discuții ample cu inventatorul, privind potențialul de utilizare și de acordare a licențelor, ca oportunități de valorificare comercială a unei anumite invenții.

6. Analiza potențialului de comercializare a drepturilor de proprietate intelectuală Se analizează condițiile pentru a comercializa drepturile de proprietate intelectuală și, în plus, brevetele sau proiectele de cercetare, pe baza unui profil de evaluare detaliată, cu factori de analiză reprezentativi și luând în considerare o previziune financiară cât mai realistă. Entitățile de cercetare care urmează să fie analizate sunt universități și studiul de caz este dedicat Universității POLITEHNICA din București. Metodologia aplicată folosește programul IPscore® 2.2 (https://www.epo.org/searching/free/ipscore.html), implementat pe o platformă informatică ușor de utilizat, care face uz de date de intrare profesionale și care permite elaborarea de rapoarte pentru a ilustra diferite perspective asupra brevetelor sau proiectelor tehnologice și stabilirea, de asemenea, a unui profil de tip „radar”, vizând evoluțiile de perspectivă și conturarea unei imagini de ansamblu a rezultatelor evaluării interdisciplinare realizate. O facilitate importantă este analiza de risc, organizată prin intermediul unui model de tip matrice, care face posibilă efectuarea de comparații între evaluările drepturilor de proprietate intelectuală, axate pe brevete sau pe proiecte de cercetare. În sinteză, rezultatele obținute sunt atât calitative cât și cantitative, prin estimarea valorii actualizate nete a tehnologiei evaluate. De asemenea, IPscore® 2.2 permite reprezentări grafice și permite elaborarea unui raport care conține rezultatele evaluării. IPscore® 2.2 oferă un instrument de evaluare și de gestionare a portofoliului strategic al drepturilor de proprietate intelectuală și integrarea acestora în strategia de dezvoltare a companiei / universității / organizației analizate. Ca studiu de caz, va fi analizat potențialul tehnic și de piață al unui brevet, acordat de către OSIM, având codul: RO128436 (B1), proprietarul său fiind Universitatea POLITEHNICA din București. Invenția se referă la un interferometru reglabil optic, de tip Fabry-Perot, care poate fi utilizat Œîn demultiplexarea indusă de lumină fasciculelor optice, controlul fasciculelor optice, filtre activate optic, transformarea indusă optic a fasciculelor laser multi-modale în fascicule mono-modale, creșterea rezoluției în spectrometre și în transmisia video. Activele necorporale sunt strict legate de ideea de protecție a soluțiilor tehnice noi / inovative, ca bază pentru valorificarea lor, prin intermediul unor oportunități comerciale. Perspectivele de afaceri sunt necesare atunci când brevetele îi împiedică pe alții să intre pe o anumită piață, fără negocierea drepturilor de proprietate intelectuală cu proprietarii, fie pentru producerea și vânzarea unui produs legat de un anumit brevet, sau pentru acordarea de licențe de brevet pentru alte companii, având dreptul de a utiliza tehnologia respectivă. IPscore® 2.2 conține o evaluare calitativă generală, cuprinzătoare a unui brevet unic sau portofoliu de brevete (în număr rezonabil) sau a unui proiect tehnologic, care cuprinde: (i) categoriile de intrare: statut juridic, tehnologie, condițiile de piață, finanțare și strategie; și (ii) "rezultatele financiare" de ieșire / rezultat: profile radar, profile strategice, valoarea actualizată netă, diagrame, diagnostice, portofolii, rapoarte uzuale și suplimentare. IPscore® 2.2 cuprinde cinci categorii separate de factori de evaluare, fiecare dintre ele fiind axate pe elemente

https://www.epo.org/searching/free/ipscore.html



importante pentru o evaluare globală a riscurilor. În total, există 40 de factori de evaluare, fiecare variind pe o scară de evaluare de la 1 la 5 puncte, unde 5 este ("cel mai bun") punctajul maxim. În timpul procesului de dezvoltare a programului s-a constatat că multe companii / universități neglijează o mulțime de oportunități de cooperare în afaceri inovative. Astfel, drepturile de proprietate intelectuală, și mai specific un brevet, nu ar trebui să fie doar un document legal, "acordat și uitat". IPscore® 2.2 este util pentru a "șterge praful de pe brevet" și pentru evaluarea continuă a oportunităților "existente latent / potențial" într-un brevet. Unele întrebări sunt esențiale, cum ar fi: - Există oportunități pentru noi produse / tehnologii / servicii încorporate în brevetul analizat? - Poate o licență să fie acordată unui non-concurent? Deci, compania / universitatea poate folosi IPscore® ca bază pentru gestionarea eficientă a proprietății intelectuale și pentru a descoperi valoarea existentă în companie / universitate, corespunzătoare brevetelor și proiectelor tehnologice. După introducerea datelor de intrare, răspunzând la întrebările cu privire la categoriile menționate mai sus, pentru RO128436 brevet (B1), folosit ca un exemplu de utilizare a programului IPscore® 2.2, se trece la analiza detaliată / studiul "rezultatelor financiare" și a informațiilor de ieșire / rezultat. In Fig. 6.1 este prezentat profilul calitativ de tip radar al rezultatelor, care cuprinde patru capitole: statutul juridic, tehnologia, condițiile de piață și finanțarea. Ar trebui remarcat faptul că aceste diagrame cuprind scoruri ale fiecărui factor de evaluare, cel mai mic scor fiind 1 și este amplasat aproape de centrul diagramei, iar cel mai mare scor este 5 și este plasat la periferia acesteia.

Figura 6.1 - Profil de tip radar În cazul nostru, profilul juridic de tip radar al brevetului RO128436 (B1) arată că s-a acordat brevetul, dar nu au fost luate măsuri de monitorizare împotriva încălcărilor drepturilor aferente, sporind astfel factorul de risc. De asemenea, profilul de radar al tehnologiei arată că este relativ ușor de a produce ilegal produse contrafăcute de tip "copycat" și este, de asemenea, relativ dificil în a fi identificate, sub acest aspect. Având în vedere spectrul relativ largă de aplicații în cazul în care tehnologia brevetată ar putea fi utilizată, UPB a decis să înființeze o firmă de tip spin-off, având dreptul de a valorifica brevetul pe piață. Profilul radar privind condițiile de piață arată că nu



sunt atât de multe oportunități de valorificare și există, de asemenea, o concurență relativ puternică, provenind de la produsele de substituție, care au fost deja dezvoltate anterior. Profilul radar privind finanțarea arată că produsul asociat brevetului de valorificat în piață nu are o influență majoră asupra fluxului de numerar din UPB, dar poate fi esențial pentru firma spin-off înființată. În concluzie, chiar dacă există un risc important asociat, se recomandă ca firma de tip spin-off să încerce să intre pe piață, cu un produs realizat pe baza brevetului de invenție RO128436 (B1). In Fig. 6.2 se prezintă profilul strategic de piață estimat, al produsului realizat pe baza brevetului de invenție RO128436 (B1).

Figura 6.2 - Profilul strategic de piață estimat, al produsului realizat pe baza brevetului Profilul prezentat în Fig. 6.2 ilustrează că cel mai important obiectiv strategic al aplicării brevetului RO128436 (B1) este de a restricționa accesul concurenților pe o anumită piață și pentru a asigura firmei de tip spin-off "libertatea de a opera". Astfel, brevetul este extrem de valoros din punct de vedere strategic. Analiza grafică a scorului asociat drepturilor de proprietate intelectuală, deținute de o companie / universitate / organizație, vis-à-vis de maturitatea sau stadiul dezvoltării sale, relevă faptul că acestea sunt legate de capacitatea de livrare a produselor, de creșterea veniturilor și de consolidarea poziției sale financiare. Este obligatorie existența unei strategii clare privind drepturile de proprietate intelectuală (a se vedea Fig. 6.3).

Figura 6.3 - IPscore versus maturitatea organizației

Ca un exemplu relevant, o companie cu IPscore® ridicat și de înaltă maturitate (cadranul din dreapta sus) este Pfizer.

http://ashmarip.com/wp-content/uploads/2014/01/Fig-2-IP-Score-e1389914038301.jpg



Pe de altă parte, companiile plasate în cadranul din stânga jos (cu IPscore® scăzut și cu maturitate redusă) sunt cele care ar trebui să creeze, pe un termen relativ lung, o strategie solidă privind proprietatea intelectuală, pentru a reuși să devină câștigători pe o nișă de piață. Tocmai în acest sens, firma de tip spin-off, care se propune să lanseze produse pe baza dreptului oferit de brevetul RO128436 (B1), se află în cadranul din stânga jos al diagramei prezentate în Fig. 6.3, având timp suficient pentru a câștiga o poziție puternică de piață.

7. Model CANVAS POLITECH UPB CTT POLITECH, precum s-a analizat în detaliu în etapa II a prezentului proiect, și-a definit un model de afaceri de tip CANVAS, ca instrument de lucru pentru implementarea activității de transfer tehnologic și inovare din UPB, în vederea obținerii unui avantaj competitiv în piața locală / regională / națională și internațională a celei de-a „treia misiuni” academice. Această misiune este în acord cu misiunea, obiectivele și strategia pe care UPB le-a adoptat în cadrul modelului de universitate antreprenorială pe care și l-a propus și asumat prin decizia Senatului universității. Pe scurt, în cele ce urmează, recapitulăm elementele esențiale ale modelului CANVAS adoptat de către CTT POLITECH din UPB. 7.1. Partenerii cheie Cine sunt partenerii cheie? Răspuns: -Entitati de transfer tehnologic -Universităţi sau alte instituţii de învăţământ superior -Instituţii de cercetare publice sau private -Incubatoare tehnologice si de afaceri -Parcuri stiintifice si tehnologice -Clustere, poli de competitivitate -Agenţii de dezvoltare regională, ONG-uri, Asociaţii profesionale

-Consortii pentru competitii de proiecte Ce resurse cheie achiziționăm de la parteneri? Răspuns : -Contacte cu potentiali clienti -Competente atrase prin colaborari -Facilitati tehnologice si de afaceri -Acces la resurse de finantare Ce activităţi cheie realizează partenerii? Răspuns: -Furnizarea de resurse si activitati speciale -Optimizare si economisire resurse prin colaborare 7.2. Activitățile principale Ce activităţi principale necesită propunerile noastre "valorice"? Ce activităţi cheie sunt necesare lanțurilor noastre de distribuție? Ce activităţi cheie se asociază relațiilor cu clienții? Ce activităţi cheie sunt asociate fluxurilor de venituri? Răspuns: - Marketing piață inovare - Activitati specifice EEN - Organizare / participare evenimente tematice (brokeraj, conferinte, targuri, mese rotunde etc.) - Servicii “match-making” clienți



- Elaborarea și distribuirea de buletine informative și alte materiale publicitare pentru comercializare tehnologii și valorificarea drepturilor de proprietate intelectuală - Consultanta licențiere a drepturilor de proprietate intelectuală / industrială și capitalului de cunoaștere - Servicii de asistenţă în negocierea contractelor pentru proiecte de cercetare, dezvoltare, inovare şi transfer tehnologic - Servicii de asistenţă şi consultanţă pentru realizarea de modele experimentale şi prototipuri - Servicii de asistență / consiliere în elaborarea de cereri de finanțare pentru proiecte de cercetare dezvoltare tehnologică – inovare - Servicii de informare tehnologică, audit tehnologic, veghe şi prognoză tehnologică - Servicii de asistenţă şi consultanţă pentru evaluarea dezvăluirii invențiilor, derulării etapelor procedurale de obţinerea a brevetelor și valorificarea drepturilor de proprietate intelectuală - Servicii de asistenţă şi consultanţă în domeniul legislației CDI la nivel naţional / internaţional - Asistenţă în demararea / dezvoltarea de firme start-up /spin-off și crearea / dezvoltarea de modele de afaceri inovative - Formare profesională şi sprijin logistic în domeniul antreprenoriatului și transferului de cunoștințe / tehnologii - Managementul portofoliului activelor necorporale privind proprietatea intelectuală - Managementul fondurilor / proiectelor de incubare pentru demonstrarea viabilității conceptelor / tehnologiilor - Managementul facilităților de incubare tehnologică / de afaceri - Managementul participațiilor / acțiunilor în firme de tip spin-off / start-up 7.3. Plusvaloarea serviciilor oferite Ce "plusvaloare" se oferă clienților? Răspuns: -Calitatea serviciilor -Raspuns prompt la solicitari -Expertiza profesionala Care sunt problemele clienților şi cum îi ajutăm să şi le rezolve? Răspuns: -Management si valorificare IPR -Dezvoltare / imbunatatire modele de afaceri -Inchiriere facilitati tehnologice si de afaceri, in parteneriat cu entitati din ReNITT -Dezvoltare competente antreprenoriale -Servicii de publicitate (conferinte, targuri, mese rotunde etc.) -Acces la resurse complementare (autoritati publice, fonduri de finantare, organizatii reprezentative etc.) -Controlul riscurilor Ce pachete de produse şi servicii oferim diferitelor categorii de clienți? Răspuns: -Consultanta IPR, tehnologica si de piata -Audit de inovare si de performanta -Planuri de afaceri, studii de impact si fezabilitate -Conexiuni profesionale, exploatare oportunitati (parteneriate, relatii cu clienti, networking) -Instrumente: IPR Helpdesk (https://www.iprhelpdesk.eu/), Enterprise Europe Network (http://een.ec.europa.eu/), IMProve (https://www.improve-innovation.eu/), IPScore (https://www.epo.org/searching/free/ipscore.html), CVIU (http://www.cviu.ro/), BP (http://www.bursa-proiecte.ro/), ANTREPRENOR (http://www.otpantreprenor.ro/index.php), Business Model CANVAS (https://canvanizer.com/choose-canvas)

https://www.iprhelpdesk.eu/

http://een.ec.europa.eu/

https://www.improve-innovation.eu/


http://www.cviu.ro/

http://www.bursa-proiecte.ro/

http://www.otpantreprenor.ro/index.php

https://canvanizer.com/choose-canvas



Ce nevoi ale clienților sunt satisfăcute? Răspuns: -Crestere competitivitate -Inovare pentru dezvoltare -Formare profesionala -Branding 7.4. Relația cu clienții - Ce tipuri de colaborare dorește fiecare categorie de clienți să stabilim şi să dezvoltăm? - Care tipuri de colaborări sunt deja implementate? - Cum se încadrează acestea în cadrul ansamblului din modelul nostru de afaceri? - Cât de importante sunt? Răspuns: Tipuri de colaborare: -Asistenta directa, in contact direct cu clientii (mediul academic, IMM-uri) - deja implementate; -Servicii personalizate (firme mari si ONG-uri) - activitate demarata; -Servicii prin facilitati internet (toate categoriile de clienti) - deja implementate; -Servicii de intermediere „co-creatie” (firme mari si IMM-uri) - faza de pregatire logistica si profesionala. Consultanta / formarea profesionala fiind majoritare in modelul nostru de afaceri, tipurile de colaborare cu clientii mentionate acopera necesitatile acestora, in sensul plusvalorii oferite lor. Relatia cu clientii este esentiala pentru CTT POLITECH si toate investitiile realizate urmaresc acest obiectiv. 7.5. Segmentarea clientelei - Pentru cine oferim "valoare"? - Cine sunt cei mai importanți clienți? Răspuns: - Mediul CDI universitar (studenti, cadre didactice, cercetatori) - IMM-uri inovative - Centre de cercetare publice / private - Grupuri stiintifice, cu sau fara personalitate juridica - Firme mari - ONG-uri profesionale Obs.: Primele doua categorii, adica mediul universitar si IMM-urile inovative reprezinta clientii principali ai CTT POLITECH. 7.6. Resursele cheie - De ce resurse cheie este nevoie în oferta noastră "valorică"? - De ce resurse cheie este nevoie în lanțurile noastre de distribuție? - De ce resurse cheie este nevoie în relația cu clienții? - De ce resurse cheie este nevoie în fluxul de venituri? Răspuns: -Birou si spatii organizare evenimente -Facilitati multi-media moderne -Expertiza, competente si abilitati profesionale -Programe de formare profesionala autorizate ANC -Acces la resurse materiale, umane si financiare 7.7. Canale de distribuție - Prin ce metode doresc categoriile de clienți să fie abordați? - Cum ii abordam acum?



- Cum se armonizează aceste metode? - Care metode sunt mai eficiente? - Care sunt mai economicoase ? - Cum adaptăm aceste metode la practicile curente ale clienților? Răspuns: -Contacte directe si consultanta personalizata pre si post contractuala; -Mijloace social-media / tehnologii „web-based” (Facebook, Twitter, portaluri web, e-mail etc.); -Evenimente informale (conferinte, targuri, mese rotunde, forum-uri, dezbateri publice etc.). Toate aceste metode de relationare cu clientii sunt folosite la ora actuala. In functie de tipurile de colaborare enuntate in capitolul de relatie cu clientii se foloseste una sau combinatii de metode de relationare, cele mai eficiente fiind cele prin contact direct, desi sunt consumatoare de resurse, dar gradul de incredere este maxim. Metodele social-media sunt mai economicoase si la un nivel intermediar sunt evenimentele informale. Specificitatea clientilor, implicit modul lor de lucru majoritar, impune si tipul de relationare, existand o mare flexibilitate, specifica facilitatilor materiale si umane disponibile in CTT POLITECH. 7.8. Structura costurilor - Care sunt cele mai importante costuri aferente modelului nostru de afacere? - Care dintre resursele cheie sunt cele mai scumpe? - Care dintre activitățile cheie sunt cele mai scumpe? Răspuns: -Costuri fixe (salarii, utilitati sustinute de UPB); -Costuri variabile (participari si organizare evenimente, deplasari, dotari cu active corporale si necorporale); -Dezvoltare competente profesionale personal propriu, autorizari cursuri formare profesionala; -Orientarea pe costuri minime, in cadrul legii achizitiilor publice conform statutului UPB; -Orientarea pe valoare / calitate, in contextul „brandului” UPB. Capitole cheltuieli in 2015: - Salarii personal de baza „full time” si colaborari cu timp partial de lucru, acoperite din proiecte si venituri UPB; - Cheltuieli deplasari, acoperite din venituri UPB si proiecte; - Materiale consumabile si echipamente, acoperite din proiecte, la nivel strict necesar; - Publicitate, diseminare, branding; - Cheltuieli brevetare *; - Bonificatii inventatori *; - Cheltuieli modele experimentale pe baza de brevete cu potential de valorificare comerciala *. Obs.: Cheltuielile marcate cu * nu sunt destinate CTT POLITECH, ci sustin brevetarea si comercializarea de tehnologii inovative in UPB Chetuieli anuale CTT POLITECH in 2015 - aprox. 250 mii lei Pondere cheltuieli: 75% - cheltuieli de personal 25% - cheltuieli materiale 7.9. Surse de venituri - Pentru ce "valoare" sunt clienții noștri dispuși să plătească cu adevărat? - Pentru ce plătesc ei astăzi? - Care este modalitatea de plată actuală? - Cum ar prefera să plătească? - În ce măsură fiecare flux de venituri contribuie la cifra de afaceri totală?



Răspuns: -Proiecte finantate din fonduri publice - in consortii ReNITT, EEN etc.; -Servicii formare profesionala si de specialitate (transfer tehnologic si inovare) - platite din programe publice (de tip POCU) sau din fonduri private; -Licentiere tehnologii - clienti (licentiatori) - fonduri dificil de obtinut; -Reclama si publicitate, platita din fonduri publice sau private (dificil de obtinut); -Taxe de participare la evenimente (finantate public sau privat); - Venituri UPB, prin angajamentul institutiei gazda; - Sponsorizari, donatii. Venituri anuale CTT POLITECH in 2015 - aprox. 250 mii lei Ponderea veniturilor: 64% - fonduri publice 32% - fonduri proprii UPB 4% - fonduri private Concluzionând, în acest capitol, s-a făcut punerea în aplicare a planului de verificare si demonstrare a modelului pilot si a planului de implementare al acestuia pentru CTT POLITECH din UPB.

Dezvoltarea capacității de transfer și comercializare a rezultatelor din cercetare în cadrul institutelor și centrelor de cercetare aplicativă din România – implementarea unui model

pilot pentru compartimentele de specialitate

Elementele de analiză prezentate mai sus, pentru modelul de afaceri CANVAS al CTT POLITECH sunt prezentate mai jos în format original (https://canvanizer.com/canvas/1A008HyQvn8).

https://canvanizer.com/canvas/1A008HyQvn8



Activitatea III.3 Studiu comparativ privind prevederile studiului de prefezabilitate în raport cu rezultatele verificărilor si demonstrațiilor efectuate Preambul studiu comparativ Domeniul Inovării și Transferului Tehnologic - ITT este printre sectoarele economice în plină ascensiune, înregistrând una din cele mai rapide dezvoltări şi creşteri, cu o capacitate de dezvoltare atât pe plan local, cât și la nivel International / European. In cadrul interviurilor / discuțiilor purtate pentru elaborarea studiului de prefezabilitate, părțile interesate au menționat mai multe constrângeri pentru dezvoltarea domeniului. Dintre acestea, cele mai des menționate constrângeri pot fi grupate in: (i) specifice, care afectează specific ITT si altele, (ii) generale pentru toate sectoarele economiei, în contextul nevoii de creștere a competitivității. Din prima grupa (constrângeri specifice sectorului ITT) menționam in primul rând disponibilitatea si calificarea cadrelor. Sunt necesare masuri urgente si durabile pentru dezvoltarea competențelor sub aspect atât cantitativ cât si calitativ. Legăturile strânse si instituționalizate intre sistemul educațional si mediul de afaceri, care la acest moment sunt subdezvoltate, vor contribui la o înțelegere mai buna a necesitaților companiilor si pregătirea personalului cu cunoștințe și abilitați mai relevante. Printre factorii care încetinesc dezvoltarea sectorului se număra si cererea mica pentru servicii si produse ITT din partea mediului de afaceri local, suportul minim din partea statului, accesibilitatea si condițiile de finanțare pentru creșterea competitivității. Reieşind din experienţa internaţională, politicile și intervențiile guvernamentale relevante au fost grupate în următoarele categorii:

a. Politicile referitoare la resursele umane, în principal, destinate pentru a facilita disponibilitatea resurselor umane necesare, care constituie unul dintre elemente-cheie pentru dezvoltarea sectorului ITT;

b. Politicile care vizează încurajarea inovării, precum şi cercetarea & dezvoltarea, domenii

care au reprezentat în mod tradiţional coloana vertebrală pentru dezvoltarea unor anumite segmente ale sectorului ITT. Unele dintre aceste politici ar putea implica acordarea de facilitați financiare şi beneficii, ca şi în cazul politicilor fiscale, oferite firmelor pentru a deveni mai inovative.

Stimularea şi administrarea eficienta a transferului de tehnologii / cunoaștere în rândul mediului academic, al organizațiilor publice de CDI, companiilor şi mediului socio-economic in general, sunt esențiale pentru creșterea competitivititatii IMM-urilor inovative si firmelor nou-create prin incubare, schimb de experienţă şi transfer tehnologic.



Entitățile ITT oferă infrastructură şi servicii de suport pentru întreprinderile inovative (mari și IMM-uri, în special). În majoritatea cazurilor, entitățile ITT au legături cu instituţiile de cercetare care reprezintă un canal pentru transferul cunoștințelor în domeniu, al personalului inovativ şi consultanţei – realizând astfel funcţia de transfer tehnologic. Unele organizații ITT oferă facilităţi de sprijin pentru activităţile de incubator tehnologic și de afaceri, precum, generând sinergie în clusterele tematice cărora li se adresează.

1. Costuri estimate / validate Bugetul (venituri si cheltuieli) implementare / funcționare al modelului pilot corespunzător CTT POLITECH, pe durata unui an de proba – estimat si validat după o analiza internă este prezentat în tabelul de mai jos.

Capitole buget

Valori (mii lei): estimat / validat

Sursa de finanțare

Observații

Venituri: - - -

Comisioane si drepturi de autor

10 / 8 Clienți cu drept de licența

Dificil de obținut

Finanțare instituție gazda 80 / 82 UPB - venituri Angajament instituțional

Finanțare de baza program guvernamental

40 / 20 Programe de tip „nucleu”

Prin programe de tip INFRATECH

Granturi 120 / 130 Proiecte câștigate prin competiție

In consorții ReNITT, EEN etc.

Total venituri 250 / 240 - -

Cheltuieli: - - -

Salarii personal 150 / 150 Venituri UPB si proiecte

Personal de baza „full time” si colaborări cu timp parțial de lucru

Cheltuieli deplasări 25 / 20 Venituri UPB si proiecte

Este esențial contactul direct cu clienții

Materiale consumabile 25 / 20 Venituri UPB si proiecte

Rezonabil dimensionate

Echipamente 20 / 15 Proiecte Daca este cazul

Alte costuri de operare 20 / 15 Proiecte Publicitate, diseminare, branding

Cheltuieli brevetare 50* / 50* Venituri UPB Decizie strategica

Bonificații inventatori 50* / 50* Venituri UPB si licențe

Stimulare inventatori

Consultanta de specialitate proprietate intelectuala

10 / 10 Venituri UPB si proiecte

Obligatorie pentru licențiere si brevetare prin mecanisme PCT



Nota: Cheltuielile marcate cu * nu sunt destinate funcționării CTT POLITECH – organizația de transfer tehnologic aflată în pilotare - ci sunt asociate cu obținerea drepturilor de proprietate intelectuala in UPB, stimulării inventatorilor si realizării de modele experimentale, pe baza tehnologiilor brevetate cu care se va face marketing-ul in vederea comercializării produselor / serviciilor / tehnologiilor inovative dezvoltate în universitate.

Cheltuieli realizare modele experimentale pe baza de brevete cu potențial de valorificare comerciala

50* / 50* Venituri UPB si proiecte

Decizie strategica

Total cheltuieli 400 / 380 - -

BILANT OPERATIONAL (PROFIT / PIERDERE)

-150* / -140* Venituri UPB CTT – urile sunt susținute de instituțiile gazda



2. Evaluarea strategică a performanței activității de transfer tehnologic / de cunoaștere Așa cum s-a analizat în etapa II a prezentului proiect sectorial, se folosește o metodologie detaliată de evaluare strategică a performanței activității de transfer tehnologic / de cunoaștere, realizat dinspre mediul academic către mediul socio-economic / industrial. Această metodologie este în acord cu bunele practici și procedurile recunoscute de analiză și raportare / evaluare a rezultatelor activității de inovare și transfer tehnologic, la nivel european / internațional:

1. https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/knowledge_transfer_2010-2012_report.pdf

2. http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download_en/library_house_2008_unico.pdf 3. http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/scoreboards/index_en.htm 4. http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_gii_2015.pdf 5. http://www3.weforum.org/docs/gcr/2015-2016/Global_Competitiveness_Report_2015-

2016.pdf Elementele principale ale modelului decizional ierarhic, specific activităților de transfer tehnologic dintr-o universitate, care au fost folosite pentru evaluarea strategică a performanței activității de transfer tehnologic / de cunoaștere, realizat dinspre mediul academic către mediul socio-economic / industrial, sunt prezentate în cele ce urmează. Modelul decizional ierarhic din UPB cuprinde, în ordinea importanței și nivelului decizional: 1. Misiunea; 2. Obiectivele; 3. Scopurile; 4. Strategiile; 5. Activitățile. Pentru evaluarea performanței activităților de transfer tehnologic / de cunoaștere, derulate la nivelul unei universități, se propune un model decizional extins / explicitat, care cuprinde următoarele nivele: 1. Misiunea; 2. Obiectivele; 3. Grupe de mecanisme de transfer tehnologic; 4. Mecanisme de transfer tehnologic individuale; 5. Indicatori de performanță; 6. Rezultate obținute. Concret, misiunea – M a unei universități din perspectiva transferului tehnologic / de cunoaștere este aceea de a contribui la dezvoltarea economică și a societății, la diferite nivele: local, regional, național și internațional. Obiectivele urmărite în activitatea de transfer tehnologic / de cunoaștere sunt: O1 – Progresul cunoașterii în societate O2 – Facilitarea inovării în societate O3 – Susținerea dezvoltării economice la diferite nivele: local, regional, național și internațional O4 – Dezvoltarea unei culturi inovativ – antreprenoriale în comunitatea științifică / de cercetare O5 – Asigurarea rentabilității financiare a cheltuielilor pentru cercetare Grupele principale de mecanisme de transfer tehnologic, mecanismele lor asociate individual și indicatorii de performanță sunt enumerate mai jos:

https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/knowledge_transfer_2010-2012_report.pdf

https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/knowledge_transfer_2010-2012_report.pdf

http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download_en/library_house_2008_unico.pdf

http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/scoreboards/index_en.htm

http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_gii_2015.pdf

http://www3.weforum.org/docs/gcr/2015-2016/Global_Competitiveness_Report_2015-2016.pdf

http://www3.weforum.org/docs/gcr/2015-2016/Global_Competitiveness_Report_2015-2016.pdf



G1 – Diseminarea informațiilor cuprinzând:

T1.1 – Materiale informative distribuite anual

I1.1.1 – Materiale publicate on line, incluzând pagini web, buletine informative, apariții pe rețele sociale (Facebook, Twitter, LinkedIn) I1.1.2 – Materiale tipărite, incluzând broșuri, pliante, broșuri, postere, bannere

T1.2 – Expoziții tehnico-științifice I1.2.1 – Numărul de participări anuale la evenimente expoziționale cu caracter tehnic, de ex. TIB (organizat în România), sau Hannover Messe (la nivel internațional)

T1.3 – Reviste de specialitate, cu contribuții anuale

I1.3.1 – Numărul de articole publicate în reviste / cercetător I1.3.2 – Numărul de citări din reviste / cercetător

T1.4 – Conferințe tehnico-științifice, cu contribuții anuale

I1.4.1 - Numărul de articole publicate în volumele unor conferințe / cercetător I1.4.2 - Numărul de citări în volumele unor conferințe / cercetător

T1.5 – Seminarii / mese rotunde / dezbateri, cu contribuții anuale

I1.5.1 – Numărul de seminarii, mese rotunde sau prezentări cu participarea reprezentanților mediului socio-economic / cercetător I1.5.2 – Numărul mediu de participanți la seminariile, mesele rotunde sau prezentările realizate de către cercetători, cu participarea mediului socio-economic G2 – Networking profesional T2.1 - Networking profesional I2.1.1 – Numărul de cercetători cu apartenență la organizații profesionale I2.1.2 - Numărul de membri în organizații profesionale, raportat la numărul de cercetători G3 – Educația și formarea profesională cuprinzând:

T3.1 – Educație și formare profesională pentru integrare în mediul socio-economic

I3.1.1 – Procentul de studenți, cu statut de angajat în mediul socio-economic, anual I3.1.2 – Numărul de membri ai personalului universitar care oferă programe de training / formare profesională (nu în sistemul Bologna), anual

T3.2 – Educație și formare profesională pentru studenți, în parteneriat cu mediul socio-

economic I3.2.1 – Procentul de studenți integrați în procesul educațional și de formare profesională, realizat în parteneriat cu mediul socio-economic, anual G4 – Mobilitatea personalului cuprinzând:

T4.1 – Stagii de practică pentru studenți

I.4.1.1 – Procentul de studenți care beneficiază de stagii de practică în mediul socio-economic, anual



T4.2 – Angajarea absolvenților I4.2.1 – Procentul de absolvenți angajați în mediul socio-economic, pe domeniul de studiu absolvit, anual

T4.3 – Activitate cumulată în universitate și în mediul economic

I4.3.1 – Procentul de membri ai personalului academic, care ocupă și poziții profesionale în mediul socio-economic, anual

T4.4 – Detașări temporare de personal

I4.4.1 - Procentul de membri ai personalului academic care sunt detașați temporar în mediul socio-economic, anual

T4.5 – Trecerea din mediul academic către cel socio-economic

I4.5.1 - Procentul de membri ai personalului de cercetare (de ex. studenții doctoranzi), care se transferă definitiv în mediul socio-economic, anual G5 – Consultanță cuprinzând:

T5.1 – Consilii consultative

I5.1.1 - Procentul de membri ai personalului academic, care fac parte din consilii consultative în mediul socio-economic, anual

T5.2 – Consultanță

I.5.2.1 - Procentul de membri ai personalului academic, care oferă consultanță mediului socio-economic, anual I.5.2.2 – Numărul anual de acorduri de consultanță pentru mediul socio-economic / cercetător G6 – Partajarea resurselor cuprinzând:

T6.1 – Acorduri de transfer material

I.6.1.1 – Numărul de acorduri de transfer material, încheiate anual T6.2 – Utilizarea partajată a facilităților materiale din universitate

I.6.2.1 – Numărul de firme care folosesc facilități materiale din universitate, anual G7 – Cercetarea științifică cuprinzând:

T7.1 – Cercetarea finanțată de mediul socio-economic (contracte cu terți)

I.7.1.1 – Numărul anual de contracte cu terți I.7.1.2 – Valoarea medie anuală a contractelor cu terți (mii lei)

T7.2 – Cercetare în parteneriat

I.7.2.1 – Numărul de proiecte realizate în parteneriat cu mediul socio-economic, anual T7.3 – Alianțe pentru cercetare

I.7.3.1 – Numărul de alianțe / consorții în parteneriat cu mediul socio-economic, anual I.7.3.2 – Procentul de membri ai personalului academic, care lucrează în parteneriat cu mediul socio-economic, anual I.7.3.3 – Numărul mediu de firme, care inițiază anual alianțe / parteneriate cu universitatea



G8 – Licențierea tehnologiilor cuprinzând: T.8.1 – Licențierea I.8.1.1 – Numărul de contracte de licență, finalizate anual I.8.1.2 – Venitul mediu realizat din licențe (mii lei), anual I.8.1.3 – Numărul de tehnologii transferate prin licențiere, anual G9 – Dezvoltarea de noi firme (spin-off și start-up) cuprinzând: T.9.1 - Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) I.9.1.1 – Numărul de firme nou înființate, anual I.9.1.2 - Procentul de membri ai personalului academic, implicați în firmele nou înființate, anual G10 – Infrastructura de suport pentru transfer tehnologic cuprinzând:

T10.1 – Birouri de transfer tehnologic

I.10.1.1 – Numărul de angajați cu normă întreagă echivalentă, anual T10.2 – Facilități suport pentru comercializarea tehnologiilor

I.10.2.1 – Numărul de facilități suport, utilizate pentru comercializarea tehnologiilor, anual I.10.2.2 – Numărul mediu de proiecte susținute, pe baza existenței facilităților suport, anual

T10.3 – Parteneriate cu organizații de transfer tehnologic independente

I.10.3.1 – Numărul de parteneriate cu organizații de transfer tehnologic independente T10.4 – Parcuri științifice / tehnologice

I.10.4.1 – Numărul de parcuri științifice / tehnologice, în care universitatea este implicată, anual I.10.4.2 - Procentul de membri ai personalului academic care sunt implicați în cercetarea derulată în parcurile științifice / tehnologice în care universitatea este implicată, anual I.10.4.3 – Numărul de firme care sunt active în parcurile științifice / tehnologice în care universitatea este implicată, anual 3. Activitățile CTT POLITECH și matricea suport decizional pentru evaluarea indicatorului global de performanță În strânsă corelație cu analiza indicatorilor de performanță, pentru organizațiile / entitățile de transfer tehnologic / de cunoaștere din instituții publice de cercetare –dezvoltare – inovare, precum universități și institute naționale de CDI (INCD-uri) se definesc o serie de activități, care contribuie la realizarea rolului lor în cadrul unui ecosistem de inovare. În tabelul de mai jos sunt prezentate aceste activități, pe coloana din dreapta fiind detaliate, fiecare activitate (A1÷A15) în parte, cu menționarea unei alocări de resurse necesare, de tip număr de ore anuale, alocate unui post cu normă întreagă de lucru. Aceste activități depind, atât ca structură cât și ca pondere de resurse alocate (număr ore activitate angajați cu normă întreagă – FTE – în cadrul CTT POLITECH), de modelul CANVAS asumat și descris anterior.



Denumire activitate / alocare ore

- anual

Lista detaliată activități: număr ore FTE / an

A1. Vânzare produse / tehnologii /

servicii inovative și brokeraj

tehnologic / de afaceri inovative /

410 ore

A1.1- Marketing piață inovare: 60 ore

A1.2- Elaborare TO / TR în cadrul EEN (http://een.ec.europa.eu/): 80 ore

A1.3- Încheiere PA și ASO în cadrul EEN: 80 ore

A1.4- Participare evenimente brokeraj: 30 ore

A1.5- Servicii “match-making” clienți: 40 ore

A1.6- Activitate în „bursa de proiecte” (http://www.bursa-proiecte.ro/): 90 ore

A1.7- Elaborarea și distribuirea de buletine informative și alte materiale publicitare

pentru comercializare tehnologii și valorificarea drepturilor de proprietate

intelectuală (DPI): 30 ore

A2. Licențierea drepturilor de

proprietate intelectuală / industrială

și capitalului de cunoaștere /

cunoștințe / 640 ore

A2.1- Analiză oportunitate licențiere DPI: 180 ore

A2.2- Formalizare contracte licență: 100 ore

A2.3- Suport pentru negociere clauze licențe: 100 ore

A2.4- Ofertare și analize valorice pentru know-how și alte active necorporale

(http://www.cviu.ro/): 260 ore

A3. Servicii de asistenţă în

negocierea contractelor pentru

proiecte de cercetare, dezvoltare,

inovare şi transfer tehnologic / 190

ore

A3.1- Asistență în negocierea clauzelor DPI în contracte CDI: 60 ore

A3.2- Analiză oportunități valorificare rezultate obținute în contracte CDI


A3.3- Asistență implementare proiecte transfer tehnologic (TT) către parteneri

interesați: 60 ore

A4. Servicii de asistenţă şi

consultanţă pentru realizarea de

modele experimentale şi

prototipuri / 144 ore

A4.1- Analize de oportunitate realizare modele experimentale / prototipuri: 50 ore

A4.2- Consultanță pentru găsire / atragere surse de finanțare realizare modele

experimentale / prototipuri: 44 ore

A4.3- Servicii pentru operaționalizarea (asigurarea resurselor materiale și umane)

realizării de modele experimentale / prototipuri: 50 ore

A5. Servicii de asistență /

consiliere în elaborarea de cereri

de finanțare pentru proiecte de

cercetare - dezvoltare tehnologică

– inovare / 150 ore

A5.1- Consiliere pentru analiza surselor de finanțare disponibile (publice /

programe, fonduri de capital de risc, credite bancare etc.) unei activități CDI: 30

ore A5.2- Asistență pentru elaborarea unei cereri de finanțare (CF) pentru un proiect

CDI: 30 ore

A5.3- Elaborarea de planuri de afaceri, studii de impact, studii de fezabilitate etc.,

ca elemente suport pentru finanțarea de proiecte CDI: 90 ore

A6. Servicii de informare

tehnologică, audit tehnologic,

veghe şi prognoză tehnologică /

114 ore

A6.1- Informare, veghe și prognoză tehnologică pentru comunitatea academică din

UPB și clienții EEN: 24 ore

A6.2- Audit tehnologic pentru clienți EEN: 90 ore


consultanţă pentru evaluarea

dezvăluirii invențiilor, derulării

etapelor procedurale de obţinerea a

brevetelor și valorificarea

drepturilor de proprietate

intelectuală / 424 ore

A7.1- Asistență și consultanță pentru dezvăluirea invențiilor realizate în UPB și la

clienții EEN (https://www.iprhelpdesk.eu/ambassador/index): 150 ore

A7.2- Suport logistic și procedural pentru obținerea DPI (depunere cereri brevet,

plată taxe etc. - http://ro.espacenet.com/): 150 ore

A7.3- Monitorizare legalitate valabilitate DPI obținute și analiză oportunități de

valorificare pentru comercializarea tehnologiilor asociate: 124 ore


consultanţă în domeniul legislației

CDI la nivel naţional /

internaţional / 78 ore

A8.1- Elaborare proceduri specifice DPI și TT (http://date-cdi.ro/membri-hleg-inventii-de-serviciu): 40 ore

A8.2- Analize pentru legislația CDI națională / internațională: 10 ore

A8.3- Consultanță pentru comunitatea academică și clienții EEN pe specificul

legislației CDI: 28 ore

A9. Asistenţă în demararea /

dezvoltarea de firme start-up /spin-

off și crearea / dezvoltarea de

modele de afaceri inovative / 180

ore

A9.1- Asistență pentru demararea spin-off / start-up din UPB: 50 ore

A9.2- Asistență de dezvoltarea de modele de afaceri

(https://canvanizer.com/new/business-model-canvas) inovative pentru clienții

EEN: 50 ore

A9.3- Aplicare instrument IMPROVE (https://www.improve-innovation.eu/)

pentru audit de inovare: 80 ore



http://www.cviu.ro/

http://www.cviu.ro/

https://www.iprhelpdesk.eu/ambassador/index

http://ro.espacenet.com/

http://date-cdi.ro/membri-hleg-inventii-de-serviciu


https://canvanizer.com/new/business-model-canvas




A10. Formare profesională şi

sprijin logistic în domeniul

antreprenoriatului și transferului de

cunoștințe / tehnologii / 120 ore

A10.1- Formare profesională în domeniul antreprenoriatului

(http://www.otpantreprenor.ro/) și TT: 100 ore

A10.2- Sprijin logistic pentru dezvoltare competențe antreprenoriale și pentru

transferul de cunoaștere: 20 ore

A11. Organizare evenimente

tematice și suport pentru acțiuni de

diseminare, promovare,

comunicare, marketing privind

comercializarea tehnologiilor și

transferului de cunoaștere / 60 ore

A11.1- Organizare conferințe, mese rotunde, seminarii tematice pentru

comercializare tehnologii și valorificarea DPI: 20 ore

A11.2- Organizare și suport pentru participare la târguri, expoziții, saloane de

inventică / inovare, forumuri de inovare și evenimente media pentru comercializare

tehnologii și valorificarea DPI: 20 ore

A11.3- Organizare evenimente de promovare / marketing / comunicare

(POLIFEST - http://polifest.pub.ro/, târguri de locuri de muncă, sesiuni de

brokeraj tehnologii, concursuri de planuri de afaceri etc.) pentru comercializare


A12. Managementul portofoliului

activelor necorporale privind

proprietatea intelectuală / 510 ore

A12.1- Aplicarea instrumentului IPscore

(https://www.epo.org/searching/free/ipscore.html) pentru managementul

activelor necorporale și tehnologiilor / proiectelor inovative din UPB: 260 ore

A12.2- Managementul publicațiilor științifice (articole, teze de doctorat etc. -

http://www.library.pub.ro/Baze_stiintifice.html, vezi link analiză lucrări având:

Affiliation "University Politehnica Bucharest" - „Article in Press” din baza

SCOPUS) pentru identificarea / exploatarea oportunităților de obținere și

valorificare DPI asociate: 250 ore

A13. Managementul participațiilor

/ acțiunilor în firme de tip spin-off

/ start-up / 0 ore

A13.1- Managementul / controlul, prin mecanisme de tip „business angel”,

participațiilor / acțiunilor în firme de tip spin-off / start-up demarate în UPB: 0 ore


participațiilor / acțiunilor în firme inovative cu contribuția UPB: 0 ore

A14. Managementul fondurilor /

proiectelor de incubare pentru

demonstrarea viabilității

conceptelor / tehnologiilor / 100

ore

A14.1- Managementul fondurilor / proiectelor de incubare pentru demonstrarea

viabilității conceptelor / tehnologiilor în cadrul UPB CETTI ITA

(http://www.cetti.ro/ita/): 80 ore


viabilității conceptelor / tehnologiilor în diverse incubatoare tehnologice / de

afaceri, aflate sau nu în parteneriat cu UPB

(http://site.roinno.ro/index.php?module=info&id=7): 20 ore

A15. Managementul facilităților de

incubare tehnologică / de afaceri /

80 ore

A15.1- Managementul facilităților de incubare tehnologică / de afaceri în cadrul

UPB CETTI ITA (http://www.cetti.ro/ita/): 60 ore

A15.2- Managementul facilităților de incubare tehnologică / de afaceri în diverse

incubatoare tehnologice / de afaceri, aflate sau nu în parteneriat cu UPB

(http://www.minatech.ro/en/): 20 ore

Obs.: Pentru un număr de posturi cu normă completă echivalentă (FTE, în limba engleză: „full time equivalent”), cu încărcare anuală de: cca. 175 ore / lună x 11 luni = 1925 ore / an, se poate analiza repartiția orelor de lucru, corespunzătoare serviciilor prestate de către organizațiile de transfer tehnologic, pe fiecare activitate în parte, după cum urmează (vezi tabelul de mai jos).

http://www.otpantreprenor.ro/

http://polifest.pub.ro/


http://www.library.pub.ro/Baze_stiintifice.html

http://www.cetti.ro/ita/

http://site.roinno.ro/index.php?module=info&id=7


http://www.minatech.ro/en/



Total ore/an

Parametru analiza Norma de lucru

Indicatori A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 E -

I.3.1.2 120 6 20 ore / parametru 120

I.6.1.1 100 5 20 ore / parametru 100

I.6.2.1 100 60 40 20 10 ore / parametru 200

I.7.1.1 60 60 60 18 10 ore / parametru 180

I.7.2.1 150 200 100 50 50 10 ore / parametru 500

I.7.3.1 30 30 20 150 20 50 4 36 60 4 100 ore / parametru 400

I.7.3.3 24 24 24 4 24 4 25 ore /parametru 100

I.8.1.1 250 50 250 50 200 20 40 ore / parametru 800

I.8.1.3 100 100 100 20 15 ore / parametru 300

I.9.1.1 20 20 120 200 60 80 10 50 ore / parametru 500

410 640 190 144 150 114 424 78 180 120 60 510 0 100 80 3200 3200

Rank: 4 1 5 8 7 10 3 13 6 9 14 2 15 11 12

Legenda:

A1. Vânzare produse / tehnologii / servicii inovative și brokeraj tehnologic / de afaceri inovative

A2. Licențierea drepturilor de proprietate intelectuală / industrială și capitalului de cunoaștere / cunoștințe

A3. Servicii de asistenţă în negocierea contractelor pentru proiecte de cercetare, dezvoltare, inovare şi

transfer tehnologic

A4. Servicii de asistenţă şi consultanţă pentru realizarea de modele experimentale şi prototipuri

A5. Servicii de asistență / consiliere în elaborarea de cereri de finanțare pentru proiecte de

cercetare-dezvoltare tehnologică - inovare

A6. Servicii de informare tehnologică, audit tehnologic, veghe şi prognoză tehnologică

A7. Servicii de asistenţă şi consultanţă pentru evaluarea dezvăluirii invențiilor, derulării etapelor procedurale de obţinerea a brevetelor și valorificarea drepturilor de proprietate intelectuală

A8. Servicii de asistenţă şi consultanţă în domeniul legislației CDI la nivel naţional / internaţional

A9. Asistenţă în demararea / dezvoltarea de firme start-up /spin-off și crearea / dezvoltarea de modele de afaceri inovative

A10. Formare profesională şi sprijin logistic în domeniul transferului de cunoștințe / tehnologii

A11. Organizare evenimente tematice și suport pentru acțiuni de diseminare, promovare, comunicare, marketing privind comercializarea tehnologiilor și transferului de cunoaștere

A12. Managementul portofoliului activelor necorporale privind proprietatea intelectuală

A13. Managementul participațiilor / acțiunilor în firme de tip spin-off / start-up

A14. Managementul fondurilor / proiectelor de incubare pentru demonstrarea viabilității conceptelor / tehnologiilor

A15. Managementul facilităților de incubare tehnologică / de afaceri

I3.1.2 – Numărul de membri ai personalului universitar care oferă programe scurte de training / formare profesionala anual (de ex. prin POSDRU)

I.6.1.1 – Numărul de acorduri de transfer material încheiate anual

I.6.2.1 – Numărul de firme care folosesc facilități materiale din universitate anual

I.7.1.1 – Numărul anual de contracte cu terți

I.7.2.1 – Numărul de proiecte realizate în parteneriat cu industria anual

I.7.3.1 – Numărul de alianțe / consorții în parteneriat cu industria anual

I.7.3.3 – Numărul mediu de firme care inițiază anual alianțe cu universitatea

I.8.1.1 – Numărul de contracte de licență finalizate anual

I.8.1.3 – Numărul de tehnologii transferate prin licențiere anual

I.9.1.1 – Numărul de firme nou înființate anual

Numar ore / an

ACTIVITATI



Observație: Exemplul din tabelul de mai sus corespunde planificării (la nivelul anului 2015) pe care CTT POLITECH UPB, în care sunt angajate 2 persoane FTE, și-a asumat-o ca parametrii de analiză pentru a fi obținuți și alocarea de resurse planificată / previzionată inițial. Analiza datelor conduce la un total de 3200 ore / an, alocate activităților A1 ÷ A15, care contribuie la realizarea celor 5 indicatori de performanță (marcați cu culorile galben – primii trei și verde – următorii doi), care au cea mai mare contribuție la nivelul Universității POLITEHNICA din București – UPB, din punct de vedere al activităților de transfer tehnologic / de cunoaștere către mediul socio-economic / ecosistemul de inovare, în care universitatea este integrată. Așa cum este și normal, primele trei activități, ca alocare de resurse planificată, sunt A2, A12 și A7, toate având ca aspect comun și obiect de activitate proprietatea intelectuală / industrială, de la etapa dezvăluirii unor invenții, continuând cu managementul portofoliului activelor necorporale și încheind cu licențierea drepturilor de proprietate către parteneri interesați, de obicei firme licențiatoare. Diferența până la totalul de 3850 ore / an (pentru 2 persoane FTE) – adică 650 ore / an, se consideră a fi utilizate pentru activități care să conducă la rezultate cuprinse în următoarea listă de indicatori de performanță (vezi Activitatea II.6 - Evaluarea strategică a performanței activității de transfer tehnologic / de cunoaștere) obținuți de către UPB, ca instituție gazdă a CTT POLITECH:

T1.1 – Materiale informative distribuite anual I1.1.1 – Materiale publicate on line, incluzând pagini web, buletine informative, apariții pe rețele sociale (Facebook, Twitter, LinkedIn) I1.1.2 – Materiale tipărite, incluzând broșuri, pliante, broșuri, postere, bannere


T1.3 – Reviste de specialitate, cu contribuții anuale I1.3.1 – Numărul de articole publicate în reviste / cercetător I1.3.2 – Numărul de citări din reviste / cercetător

T1.4 – Conferințe tehnico-științifice, cu contribuții anuale I1.4.1 - Numărul de articole publicate în volumele unor conferințe / cercetător I1.4.2 - Numărul de citări în volumele unor conferințe / cercetător

T1.5 – Seminarii / mese rotunde / dezbateri, cu contribuții anuale I1.5.1 – Numărul de seminarii, mese rotunde sau prezentări cu participarea reprezentanților mediului socio-economic / cercetător I1.5.2 – Numărul mediu de participanți la seminariile, mesele rotunde sau prezentările realizate de către cercetători, cu participarea mediului socio-economic

T3.1 – Educație și formare profesională pentru mediul socio-economic I3.1.1 – Procentul de studenți, cu statut de angajat în mediul socio-economic, anual I3.1.2 – Numărul de membri ai personalului universitar care oferă programe de training / formare profesională (nu în sistemul Bologna), anual T3.2 – Educație și formare profesională pentru studenți, în parteneriat cu mediul socio-economic I3.2.1 – Procentul de studenți integrați în procesul educațional și de formare profesională, realizat în parteneriat cu mediul socio-economic, anual Matricea suport decizional pentru evaluarea indicatorului global de performanță a activității de transfer tehnologic din Universitatea POLITEHNICA București este prezentată mai jos:



Misiune (M) Obiective (O) w(O) Grupe MTT (G) w(G) MITT (T) w(T) r(wT) IP (I) w(I) Rezultat (E ) Val. Norm. (V) Val. Perf. (P) Decalaj (PG) Potent. Imbunat. (IP) Ponderea IP (r ) Contrib. la indice global (C(T)) C(T) procentual (%EI) Ponderea (r(%EI)) Indice performanta (EI)

O1 0.2 I1.1.1 0.52 5 100 51.4

O2 0.21 I1.1.2 0.48 4 97

O3 0.15 T1.2 0.017 17 I1.2.1 1 8 100 100 0 0.00 26 1.70 3.32 11

O4 0.15 I1.3.1 0.57 1 21

O5 0.29 I1.3.2 0.43 10 50

1 I1.4.1 0.6 3 70

I1.4.2 0.4 10 72

I1.5.1 0.54 1 39

I1.5.2 0.46 20 59

I2.1.1 0.57 95 98

I2.1.2 0.43 1 38

I3.1.1 0.48 40 100

I3.1.2 0.52 6 36

T3.2 0.033 10 I3.2.1 1 5 53 53 47 1.56 9 1.74 3.39 9

T4.1 0.019 15 I4.1.1 1 30 99 99 1 0.03 24 1.87 3.65 8

T4.2 0.025 11 I4.2.1 1 30 37 37 63 1.57 8 0.93 1.82 16

T4.3 0.024 12 I4.3.1 1 10 44 44 56 1.35 11 1.05 2.04 15

T4.4 0.019 15 I4.4.1 1 1 20 20 80 1.52 10 0.38 0.74 24

T4.5 0.02 13 I4.5.1 1 1 87 87 13 0.26 23 1.74 3.38 10

T5.1 0.012 24 I5.1.1 1 10 63 63 37 0.44 19 0.76 1.47 18

I5.2.1 0.63 10 60

I5.2.2 0.37 1 49

T6.1 0.037 8 I6.1.1 1 5 30 30 70 2.60 4 1.10 2.13 14

T6.2 0.042 5 I6.2.1 1 20 45 45 55 2.29 5 1.91 3.71 7

I7.1.1 0.54 18 24

I7.1.2 0.46 30 10

T7.2 0.034 9 I7.2.1 1 50 83 80 20 0.68 17 2.72 5.29 6

I7.3.1 0.3 4 77

I7.3.2 0.36 10 74

I7.3.3 0.34 4 62

I8.1.1 0.27 20 44

I8.1.2 0.29 10 7

I8.1.3 0.44 20 49

I9.1.1 0.64 10 72

I9.1.2 0.36 2 27

T10.1 0.013 21 I10.1.1 1 2 24 24 76 0.99 14 0.31 0.60 26

I10.2.1 0.41 3 75

I10.2.2 0.59 5 19

T10.3 0.01 25 I10.3.1 1 2 61 61 39 0.39 22 0.61 1.18 21

I10.4.1 0.27 1 85

I10.4.2 0.4 1 3

I10.4.3 0.33 5 25

T9.1G9

G10

0.149

0.045

G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

0.086

0.069

0.08

0.107

0.024

0.079

0.111

0.251

T3.1

T5.2

T7.1

T7.3

T8.1

T1.1

T1.3

T1.4

T1.5

T2.1

18 0.32

20 0.67

19 1.42

0.69

0.68

0.038

0.039

0.251

0.149

0.012

0.01

7

6

0.53

T10.2

T10.4 0.63 25

19

20

14

17

3

4

2 8.27 16.10 2

16 0.51 0.99 23

12 2.76 5.38 5

1 8.89 17.29 1

1.30 19

3 0.67 1.30 20

6 5.00 9.73 3

7 3.13 6.10 4

2.76 13

15 0.82 1.59 17

25 1.58 3.07 12

13 0.53 1.03 22

16.21

6.63

22

1

2

0.017 0.88

0.069 1.90

1.570.047

65

44

0.02

0.016 1.07

0.02 0.58

32

1

29

52

28

33

67

44

82

29

56

18

71

35

56

42

0.012

3.13

1.14

99

33

71

48

72

67

58

68

0.016

23

25



Semnificația notațiilor este următoarea: O: Obiectivele urmărite în activitatea de transfer tehnologic / de cunoaștere; w(O): Ponderea obiectivului la realizarea misiunii (M) universității; G:Grupele principale de mecanisme de transfer tehnologic / de cunoaștere - TT; w(G): Ponderea contribuției grupelor de mecanisme TT la realizarea misiunii (M) universității; T: Mecanismul individual de TT; w(T): Ponderea contribuției mecanismelor individuale de TT la realizarea misiunii (M) universității; r(wT): Rangul (importanța) contribuției relative a mecanismelor individuale de TT la realizarea misiunii (M) universității; I: Indicator de performanță; w(I): Ponderea importanței relative a indicatorului de performanță (I) la realizarea misiunii (M) universității; E: Valoarea unui parametru de analiză din matrice (reală / măsurată sau estimată de către universitate); V: Valoarea “normalizată” (raportată la un referențial unic = 100) a unui parametru de analiză din matrice, respectiv a unui indicator de performanță; P = Σ w(I) x V: Valoarea ponderată a unui indicator de performanță; PG = 100 – P: Valoarea deficitului de performanță pentru un indicator specific, față de cel maxim considerat 100; IP = w(T) x PG: Valoarea potențialului de îmbunătățire a unui mecanism individual de TT; r(IP): Rangul (importanța) potențialului de îmbunătățire a unui mecanism individual de TT; C(T) = w(T) x P: Contribuția unui indicator de performanță, specific unui mecanism individual de TT, la indicatorul global de performanță; %EI = C(T) / EI: Contribuția procentuală a unui indicator de performanță, specific unui mecanism individual de TT, la indicatorul global de performanță; r(%EI): Rangul (importanța) contribuției procentuale a unui indicator de performanță, specific unui mecanism individual de TT, la indicatorul global de performanță; EI = Σ w(T) x P: Indicatorul global de performanță al activităților de TT dintr-o universitate. Analizând datele prezentate în tabelul de mai sus, se observă că primii cinci indicatori de performanță care contribuie la creșterea competitivității activității de inovare și transfer tehnologic / de cunoaștere din UPB sunt, în ordine:

1. T8.1 – Licențierea tehnologiilor 2. T9.1 – Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) 3. T2.1 – Networking profesional 4. T3.1 – Educație și formare profesională pentru integrare în mediul socio-economic 5. T7.3 – Alianțe / parteneriate cu mediul socio-economic, pentru cercetare

Pe de altă parte, primii cinci indicatori care oferă un potențial de creștere a performanței UPB, deci asupra cărora CTT POLITECH trebuie să-și concentreze atenția, sunt:

1. T8.1 – Licențierea tehnologiilor 2. T9.1 – Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) 3. T7.1 – Cercetarea finanțată de către mediul socio-economic (contracte cu terți) 4. T6.1 – Acorduri de transfer material 5. T6.2 – Utilizarea partajată, împreună cu parteneri din mediul socio-economic, a facilităților

materiale din UPB Motivația deosebirilor dintre categoriile menționate mai sus este rațională și evidentă, în sensul în care CTT POLITECH, prin activitățile desfășurate și personalul angajat nu poate interveni semnificativ asupra integrării personalului academic / de cercetare în rețele profesionale și în procesul de educație și formare profesională pentru piața muncii, dar contribuie major la



susținerea activităților CDI în parteneriat cu mediul socio-economic, la încheierea acordurilor de transfer material și la spijinul logistic pentru utilizarea partajată a resurselor universității împreună cu firme colaboratoare interesate. 4. Ponderile și rangul (importanța) parametrilor În matricea suport decizional pentru evaluarea indicatorului global de performanță a activității de transfer tehnologic din Universitatea POLITEHNICA București, prezentată mai sus, parametrii de tip ponderi și rang (importanță), se determină pe baza unor recomandări de bună practică, preluate din literatura de specialitate [8] și corectate / adaptate din punct de vedere calitativ și cantitativ. În esență, valorile adoptate sunt bazate pe chestionarea unor experți, care se pronunță asupra acestor aspecte fundamentale în controlul procesului de transfer tehnologic / de cunoaștere din organizațiile publice de CDI. În acest sens, pentru w(O) - ponderea obiectivelor care contribuie la realizarea misiunii (M) universității, corespunzătoare celor 5 asemenea obiective enunțate - valorile recomandate specifice tipului de misiune universitară asumată de către UPB și adoptate în modelul nostru sunt:

Obiectiv O1 O2 O3 O4 O5 Total

Valoare w(O)

0.2 0.21 0.15 0.15 0.29 1.00

În tabelul de mai sus, se observă ponderile obiectivelor în realizarea misiunii universității, ca parte din total (întreg), care trebuie să aibă valoarea 1 (unu). Comentând valorile recomandate, se observă că se urmărește asigurarea, în primul rând, a rentabilității financiare, urmată de facilitarea inovării, progresul cunoașterii în societate și, pe poziții egale, dezvoltarea unei culturi inovativ – antreprenoriale și susținerea dezvoltării economice la diferite nivele de acțiune (local, regional, național și internațional). Aceste ponderi pot fi ajustate, în funcție de obiectivele asumate prin misiunea universității, dacă se produc modificări de strategie / priorități. Pentru w(G): Ponderea contribuției grupelor de mecanisme TT la realizarea misiunii (M) universității are valorile recomandate și au fost adoptate în modelul nostru așa cum se prezintă mai jos:

Grupe G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 Total

Valoare w(G)

0.086 0.069 0.08 0.107 0.024 0.079 0.111 0.251 0.148 0.045 1.00

În tabelul de mai sus, se observă ponderile grupelor de mecanisme TT în realizarea misiunii universității, ca parte din total (întreg), care trebuie să aibă valoarea 1 (unu). Comentând valorile recomandate / adoptate, se observă că este prioritară licențierea de tehnologii, urmată de dezvoltarea de noi firme (de tip spin-off / start-up), cercetarea științifică în parteneriat / contractată cu mediul industrial și mobilitatea personalului. Aceste ponderi pot fi ajustate, în funcție de viziunea strategică și de modelul de afaceri, asumate la nivelul conducerii universității, dacă se impun modificări de opțiuni strategice / priorități. Într-o manieră similară se analizează și distribuția w(T): Ponderea contribuției mecanismelor individuale de TT la realizarea misiunii universității, ajustarea lor depinzând - de asemenea - de viziunea strategică și de modelul de afaceri, asumate la nivelul conducerii universității.



În fine, structura elementelor w(I): Ponderea importanței relative a indicatorului de performanță (I) la realizarea misiunii (M) universității este derivată din distribuția w(T), cu observația că divizarea valorilor corespunzătoare mecanismelor individuale pe valorile aferente indicatorilor se face cu respectarea regulii că suma acestora trebuie să fie unitară, de ex.: pentru T7.3 ponderile w(I) corespunzătoare I7.3.1, I7.3.2 și I7.3.3 sunt: 0.3, 0.36 și 0.34, suma acestora fiind 1.00. Notă suplimentară: ponderile exemplificate anterior se aplică ponderii parametrului T7.3, care este: 0.039. În corelație cu cele patru ponderi analizate anterior: w(O), w(G), w(T) și w(I), se asociază și rangul (importanța) fiecăruia, în funcție de poziția în ordine descrescătoare a valorilor ponderilor corespunzătoare, de ex.: r(wT): Rangul (importanța) contribuției relative a mecanismelor individuale de TT la realizarea misiunii (M) universității, care are cifra 1, adică prima poziție, în dreptul ponderii termenului T8.1, valoarea fiind cea mai mare și anume: w(T) = 0.251, cifrele crescătoare (2,3,4,…,25) de pe coloana r(wT) indicând poziția în clasamentul menționat. În concluzie, analizând matricea suport decizional pentru evaluarea indicatorului global de performanță a activității de transfer tehnologic din Universitatea POLITEHNICA București - UPB, prezentată mai sus, se observă că patru mecanisme individuale de TT au potențial major de contribuție la îmbunătățirea indicatorului global de performanță al activităților de TT dintr-o universitate, în speță UPB. În tabelul de mai jos sunt prezentate valorile care susțin afirmația anterioară:

Mecanism (T) Pondere w(T)

Performanța (P)

Deficit performanță (PG)

Potențial de îmbunătățire (IP)

T8.1 – Licențiere 0.251 35 65 16.21

T9.1- Firme noi 0.149 56 44 6.63

T7.1 – Contracte cu terți

0.038 18 82 3.13

T6.1 – Acorduri pentru transfer material

0.037 30 70 2.6

5. Validare plan de implementare model de transfer tehnologic / de cunoaștere Pentru controlul performanțelor activității de transfer tehnologic / de cunoaștere din organizații de CDI publice, cu aplicație la ecosistemul de inovare din țara noastră, respectiv la ReNITT, s-a elaborat un model care – în esență – cuprinde două matrice suport decizional, pentru evaluarea indicatorului global de performanță a activității menționate și algoritmizarea procesului de proiectare, implementare și control a procesului de transfer tehnologic / de cunoaștere din organizații de CDI publice. După o analiză internă, acest plan a fost validat și este prezentat în cele ce urmează. Implementarea modelului cuprinde următoarele etape de lucru:



Nr. crt.

Denumire etapă Conținut activități Rezultat așteptat

Termen de realizare

(eșalonare în timp)

1 Evaluare stadiu actual

Analiza situației inițiale a activității de TT a organizației suport / beneficiare

Completare matrice suport, cu date inițiale

Luna 1 (final ianuarie 2016)

2 Prognoză și validare parametrii de pondere / importanță mecanisme și indicatori TT

Analiza valorilor recomandate în literatura de specialitate, corectarea acestora pe baza unei analize interne și – dacă este posibil – fixarea lor pe baza unei expertize neutre / independente

Completare matrice suport, cu ponderi și parametrii de clasificare importanță indicatori TT

Luna 1 (final ianuarie 2016)

3 Pilotare model Simularea unor experimente de validare model suport decizie, pentru validare funcționalitate

Matrice completate cu valori de test

Luna (final februarie 2016)

4 Implementare model în structura funcțională și în procesele decizionale

Introducerea modelului de TT în organigrama organizației suport / beneficiare și operaționalizarea sa în mecanismele de luare a deciziilor

Realizarea de noi proceduri interne ale procesului de TT

Luna 3 (final martie 2016)

5 Reevaluare periodică stadiu și performanțe TT

Analiza periodică a stadiului și performanțelor activității de TT a organizației suport / beneficiare și implementare corecții model, dacă este cazul

Creștere indicator global de performanță TT

Periodic – prima etapa: final aprilie 2016



6. Studiu de caz – CTT POLITECH din UPB Există numeroase modele privind transferul tehnologic / de cunoaștere, mai multe seturi de indicatori “cheie” de performanță utilizate în studii / analize și modul în care aceste elemente se integrează în fișele sintetice de raportare / clasamentele realizate pe domeniul inovării și competitivității, la nivel european și mondial. În acest context, studiul de caz efectuat pe cazul specific CTT POLITECH din UPB va lua în considerare două modele, care în proporție majoritară sunt identice, dar care diferă principial pe criteriul analizei explicite a indicatorilor “cheie” de performanță privind dezvăluirea invențiilor și brevetabilitatea acestora. Primul model este cel dezvoltat în etapa II a proiectului și în paragrafele 2,3 și 4 ale acestui capitol, fiind cel preluat din lucrarea “Tran, Thien Anh, "Strategic Evaluation of University Knowledge and Technology Transfer Effectiveness" (2013). Dissertations and Theses. Paper 1059” [8], în care aspectele privind dezvăluirea invențiilor și brevetabilitatea acestora nu sunt analizate în mod explicit, considerându-se ca premize necesare și/nu neapărat obligatorii în procesul de transfer tehnologic. Este cazul valorificării (licențierii) de tehnologii care nu fac obiectul unui drept de proprietate intelectuală, ci se încadrează în categoria secretelor de fabricație / know-how / inovații nebrevetabile etc. Al doilea model, care în cazul universităților și organizațiilor publice de cercetare este majoritar, ia în considerare în mod explicit indicatori “cheie” de performanță privind dezvăluirea invențiilor și brevetabilitatea acestora și va fi tratat separat, punându-se în evidență și sensibilitatea majoră a procesului de transfer tehnologic / de cunoaștere în raport cu acești parametrii de analiză, în care proprietatea intelectuală / industrială joacă un rol fundamental.

6.1. Model transfer tehnologic propriu-zis Sub această denumire de model pentru transfer tehnologic propriu-zis analizăm primul caz menționat mai sus, în care dezvăluirea invențiilor și brevetabilitatea acestora nu sunt analizate în mod explicit, considerându-se ca premize necesare și/nu neapărat obligatorii în procesul de transfer tehnologic. Derularea studiului de caz cuprinde trei etape, care vor fi detaliate în cele ce urmează. Etapa 1- Evaluare stadiu actual activități de transfer tehnologic / de cunoaștere în UPB și Etapa 2 - Validare parametrii de pondere / importanță mecanisme și indicatori TT În paragraful 3, al capitolului: Activitatea III.3 - Studiu comparativ privind prevederile studiului de prefezabilitate în raport cu rezultatele verificărilor si demonstrațiilor efectuate, au fost prezentate matricele care cuprind datele specifice UPB, propuse pentru anul 2015, și valorile parametrilor de ponderare / importanță mecanisme și indicatori TT, preluate din literatura de specialitate, în speță din lucrarea “Tran, Thien Anh, "Strategic Evaluation of University Knowledge and Technology Transfer Effectiveness" (2013). Dissertations and Theses. Paper 1059” [8]. Stadiul actual al activității de transfer tehnologic / de cunoaștere în UPB este relativ nesatisfăcător și trebuie făcute toate eforturile pentru corectarea acestei stări de fapt, în contextul actual național și internațional.



Parametrii de ponderare / importanță ai mecanismelor și indicatorilor de TT au fost adaptați / particularizați față de cei prezentați în lucrarea [8], alurile / tendințele curbelor de variație fiind corecte / raționale, singurul aspect corectat / adaptat fiind asociat valorilor efective, fără a avea un rol covârșitor în validarea modelului de transfer tehnologic propus. Observații practice: - indicatorul global de performanță previzionat pentru anul 2015 este 51.4, maximul de referință fiind 100, ceea ce relevă nevoia de perfecționare a activității de TT și marja importantă de îmbunătățire posibilă / disponibilă; - grupele de mecanisme de TT: T2.1, T3.1, T3.2, T4.1, T6.2, T7.2, T7.3, T8.1 și T9.1 contribuie cu ponderile cele mai mari la valoarea indicatorului global de performanță, deci lor trebuie să li se acorde cea mai mare atenție din punct de vedere al activității CTT POLITECH; - norma de lucru asumată în cadrul CTT POLITECH este rezonabilă și poate fi îmbunătățită, în sensul creșterii eficienței, prin profesionalizarea personalului angajat (variantă preferabilă), dar nerealizabilă imediat; - creșterea performanței UPB în activitatea de TT implică, pe termen scurt – ca recomandare -angajarea unei persoane FTE cu experiență mai ales în domeniul: A1. Vânzare produse / tehnologii / servicii inovative și brokeraj tehnologic / de afaceri inovative, mai ales pentru sub-activitățile A1.1- Marketing piață inovare și A1.5- Servicii “match-making” clienți. Etapa 3 – Pilotare model În analiza noastră, în care pilotăm modelul de transfer tehnologic adoptat, vom utiliza scenariul considerat ca preferat în UPB, pe baza activității asociate cu a treia misiune, de tip antreprenorial. În cadrul acestui scenariu, pe baza unei analize de sensibilitate, se urmărește analiza corelației dintre opțiunea de maximizare a indicatorului global de performanță și alocarea resurselor pentru activitățile pe care CTT POLITECH trebuie să le desfășoare pentru îndeplinirea obiectivului enunțat. Vor fi luate în calcul două variante: - prima, cu maximizarea a numai cinci indicatori, care au cea mai mare contribuție la nivelul Universității POLITEHNICA din București – UPB, din punct de vedere al activităților de transfer tehnologic / de cunoaștere către mediul socio-economic; - a doua, cu maximizarea tuturor celor zece indicatori puși în corespondență directă cu activitățile derulate în cadrul CTT POLITECH. Pentru ambele variante, se ține cont de existența unui prag maxim admisibil, din considerente de bună practică și de eficiență a alocării resurselor, al numărului de posturi FTE aprobate în cadrul CTT POLITECH, corespunzător dimensiunilor comunității academice din UPB și misiunii / obiectivelor asumate prin programul managerial. În speță, ne vom referi la un total de 12.800 ore / an, corespunzător unui număr de 8 persoane anagajate cu normă întreagă (8 FTE). Tabelul sintetic corespunzător este prezentat mai jos.



Lista detaliată activități: număr ore FTE / an Nr. Act ore / an Nr. Ore / an Max loc

A1. Vânzare produse / tehnologii / servicii inovative și brokeraj tehnologic / de afaceri inovative 410 1640

A1.1- Marketing piață inovare 60 240

A1.2- Elaborare TO / TR în cadrul EEN 80 320

A1.3- Încheiere PA și ASO în cadrul EEN 80 320

A1.4- Participare evenimente brokeraj 30 120

A1.5- Servicii “match-making” clienți 40 160

A1.6- Activitate în „bursa de proiecte” 90 360A1.7- Elaborarea și distribuirea de buletine informative și alte materiale publicitare pentru comercializare tehnologii și valorificarea drepturilor de proprietate intelectuală

(DPI): 30 120

A2. Licențierea drepturilor de proprietate intelectuală / industrială și capitalului de cunoaștere / cunoștințe 640 2560

A2.1- Analiză oportunitate licențiere DPI 180 720

A2.2- Formalizare contracte licență 100 400

A2.3- Suport pentru negociere clauze licențe 100 400

A2.4- Ofertare și analize valorice pentru know-how și alte active necorporale 260 1040

A3. Servicii de asistenţă în negocierea contractelor pentru proiecte de cercetare, dezvoltare, inovare şi transfer tehnologic 190 760

A3.1- Asistență în negocierea clauzelor DPI în contracte CDI 60 240

A3.2- Analiză oportunități valorificare rezultate obținute în contracte CDI 70 280

A3.3- Asistență implementare proiecte transfer tehnologic (TT) către parteneri interesați 60 240

A4. Servicii de asistenţă şi consultanţă pentru realizarea de modele experimentale şi prototipuri 144 576

A4.1- Analize de oportunitate realizare modele experimentale / prototipuri 50 200

A4.2- Consultanță pentru găsire / atragere surse de finanțare realizare modele experimentale / prototipuri 44 176

A4.3- Servicii pentru operaționalizarea (asigurarea resurselor materiale și umane) realizării de modele experimentale / prototipuri 50 200

A5. Servicii de asistență / consiliere în elaborarea de cereri de finanțare pentru proiecte de cercetare - dezvoltare tehnologică – inovare 150 600

A5.1- Consiliere pentru analiza surselor de finanțare disponibile (publice / programe, fonduri de capital de risc, credite bancare etc.) unei activități CDI 30 120

A5.2- Asistență pentru elaborarea unei cereri de finanțare (CF) pentru un proiect CDI 30 120

A5.3- Elaborarea de planuri de afaceri, studii de impact, studii de fezabilitate etc., ca elemente suport pentru finanțarea de proiecte CDI 90 360

A6. Servicii de informare tehnologică, audit tehnologic, veghe şi prognoză tehnologică 114 456

A6.1- Informare, veghe și prognoză tehnologică pentru comunitatea academică din UPB și clienții EEN 24 96

A6.2- Audit tehnologic pentru clienți EEN 90 360

A7. Servicii de asistenţă şi consultanţă pentru evaluarea dezvăluirii invențiilor, derulării etapelor procedurale de obţinerea a brevetelor și

valorificarea drepturilor de proprietate intelectuală 424 1696

A7.1- Asistență și consultanță pentru dezvăluirea invențiilor realizate în UPB și la clienții EEN 150 600

A7.2- Suport logistic și procedural pentru obținerea DPI (depunere cereri brevet, plată taxe etc. ) 150 600

A7.3- Monitorizare legalitate valabilitate DPI obținute și analiză oportunități de valorificare pentru comercializarea tehnologiilor asociate 124 496

A8. Servicii de asistenţă şi consultanţă în domeniul legislației CDI la nivel naţional / internaţional 78 312

A8.1- Elaborare proceduri specifice DPI și TT 40 160

A8.2- Analize pentru legislația CDI națională / internațională 10 40

A8.3- Consultanță pentru comunitatea academică și clienții EEN pe specificul legislației CDI 28 112

A9. Asistenţă în demararea / dezvoltarea de firme start-up /spin-off și crearea / dezvoltarea de modele de afaceri inovative 180 720

A9.1- Asistență pentru demararea spin-off / start-up din UPB 50 200

A9.2- Asistență de dezvoltarea de modele de afaceri inovative pentru clienții EEN 50 200

A9.3- Aplicare instrument IMPROVE pentru audit de inovare 80 320

A10. Formare profesională şi sprijin logistic în domeniul antreprenoriatului și transferului de cunoștințe / tehnologii 120 480

A10.1- Formare profesională în domeniul antreprenoriatului si TT 100 400

A10.2- Sprijin logistic pentru dezvoltare competențe antreprenoriale și pentru transferul de cunoaștere 20 80

A11. Organizare evenimente tematice și suport pentru acțiuni de diseminare, promovare, comunicare, marketing privind comercializarea

tehnologiilor și transferului de cunoaștere 60 240

A11.1- Organizare conferințe, mese rotunde, seminarii tematice pentru comercializare tehnologii și valorificarea DPI 20 80A11.2- Organizare și suport pentru participare la târguri, expoziții, saloane de inventică / inovare, forumuri de inovare și evenimente media pentru comercializare tehnologii și

valorificarea DPI 20 80A11.3- Organizare evenimente de promovare / marketing / comunicare (POLIFEST, târguri de locuri de muncă, sesiuni de brokeraj tehnologii, concursuri de planuri de afaceri

etc.) pentru comercializare tehnologii și valorificarea DPI 20 80

A12. Managementul portofoliului activelor necorporale privind proprietatea intelectuală 510 2040

A12.1- Aplicarea instrumentului IPscore pentru managementul activelor necorporale și tehnologiilor / proiectelor inovative din UPB 260 1040

A12.2- Managementul publicațiilor științifice (articole, teze de doctorat etc.) pentru identificarea / exploatarea oportunităților de obținere și valorificare DPI asociate 250 1000

A13. Managementul participațiilor / acțiunilor în firme de tip spin-off / start-up 0 0

A13.1- Managementul / controlul, prin mecanisme de tip „business angel”, participațiilor / acțiunilor în firme de tip spin-off / start-up demarate în UPB 0 0

A13.2- Managementul / controlul, prin mecanisme de tip „business angel”, participațiilor / acțiunilor în firme inovative cu contribuția UPB 0 0

A14. Managementul fondurilor / proiectelor de incubare pentru demonstrarea viabilității conceptelor / tehnologiilor 100 400

A14.1- Managementul fondurilor / proiectelor de incubare pentru demonstrarea viabilității conceptelor / tehnologiilor în cadrul UPB CETTI ITA 80 320A14.2- Managementul fondurilor / proiectelor de incubare pentru demonstrarea viabilității conceptelor / tehnologiilor în diverse incubatoare tehnologice / de afaceri, aflate sau

nu în parteneriat cu UPB 20 80

A15. Managementul facilităților de incubare tehnologică / de afaceri 80 320

A15.1- Managementul facilităților de incubare tehnologică / de afaceri în cadrul UPB CETTI ITA 60 240

A15.2- Managementul facilităților de incubare tehnologică / de afaceri în diverse incubatoare tehnologice / de afaceri, aflate sau nu în parteneriat cu UPB 20 80



Varianta 1 Astfel, într-o primă variantă, pornind de la cei cinci indicatori de performanță (marcați cu culorile galben – primii trei și verde – următorii doi) menționați mai sus: I3.1.2, I7.2.1, I8.1.1, I8.1.3 și I9.1.1, care au cea mai mare contribuție la nivelul Universității POLITEHNICA din București – UPB, din punct de vedere al activităților de transfer tehnologic / de cunoaștere către mediul socio-economic, cu valorile actuale: 6, 50, 20, 20 și 10, se dorește analiza posibilităților de atingere a valorilor lor maxime: 40, 100, 120, 120, 50. Corespunzător acestor majorări semnificative, indicatorul global de performanță crește de la valoarea actuală de 51.4 la valoarea 65 (procentual: 26.46%). Maximizarea valorilor celor cinci indicatori de performanță, menționată mai sus, poate fi realizată prin creșterea volumului cantitativ / calitativ al activităților A1 ÷ A15 desfășurate în cadrul CTT POLITECH, de ex. de patru ori, la un total de 12.800 ore / an, corespunzător unui număr de 8 persoane anagajate cu normă întreagă (8 FTE), cu redistribuirea repartiției orelor pe cele 15 activități principale și modificarea normei de lucru pentru realizarea indicatorului I8.1.3. Această modificare se face în sensul majorării cu 44,67% (de la 15 ore/parametru, la 21,7 ore/parametru), căci dificultatea transferului de tehnologii crește, în condiții de concurență crescută, la un volum cantitativ de tehnologii transferate majorat semnificativ (de 6 ori, față de nivelul actual). Ceilalți indicatori de performanță, respectiv parametrii de analiză, au fost păstrați nemodificați, în sensul că se neglijează – în această etapă de studiu – efectul amplificării activităților derulate în cadrul CTT POLITECH asupra creșterii performanței UPB în domeniul transferului tehnologic / de cunoaștere, scenariul respectiv fiind unul pesimist / nerealist. Este evident, că într-o manieră indirectă, apar efecte favorabile ale creșterii activităților derulate în cadrul CTT POLITECH asupra ansamblului rezultatelor obținute în UPB pe întreg spectrul inovativ – antreprenorial al performanței instituționale din universitatea gazdă / client. Mai jos sunt prezentate cele două matrice de calcul – tabele care sintetizează informațiile prezentate mai sus.



Total ore/an



I.3.1.2 80 200 480 40 40 20 ore / parametru 800

I.6.1.1 100 5 20 ore / parametru 100

I.6.2.1 100 100 0 20 10 ore / parametru 200

I.7.1.1 100 80 18 10 ore / parametru 180

I.7.2.1 400 600 0 0 100 10 ore / parametru 1000

I.7.3.1 120 240 80 0 16 144 0 6 100 ore / parametru 600

I.7.3.3 25 0 0 0 0 0 1 25 ore /parametru 25

I.8.1.1 140 1160 240 100 600 200 1000 200 200 960 120 40 ore / parametru 4800

I.8.1.3 700 400 160 296 96 400 16 96 180 165 95 120 21,7 ore / parametru 2604

I.9.1.1 200 200 95 80 96 80 480 800 0 235 225 50 50 ore / parametru 2491

Total ore 1640 2560 760 576 600 456 1696 312 720 480 240 2040 0 400 320 12800 12800

Rank 4 1 5 8 7 10 3 13 6 9 14 2 15 11 12

Legenda: 1640 2560 760 576 600 456 1696 312 720 480 240 2040 0 400 320




transfer tehnologic
























Nota explicativa privind modificarile dintre activitatea curenta si cea cu impact maximal, pe cei cinci indicatori de performanta care au cea mai mare contributie la nivelul UPB

I.8.1.3 – Numarul de ore pe paramentru a crescut cu 44,67%, caci dificultatea transferarii de tehnologii creste, in conditii de concurenta crescuta, cu rezultate cantitative majorate

Numar ore / an

ACTIVITATI



Misiune (M) Obiective (O) w(O) Grupe MTT (G) w(G) MITT (T) w(T) r(wT) IP (I) w(I) Rezultat (E ) Val. dorita (V) Val. Perf. (P) Decalaj (PG) Potent. Imbunat. (IP) Ponderea IP (r ) Contrib. la indice global (C(T)) C(T) procentual (%EI) Ponderea (r(%EI)) Indice performanta (EI)

O1 0.2 I1.1.1 0.52 5 100 65.0

O2 0.21 I1.1.2 0.48 4 97

O3 0.15 T1.2 0.017 17 I1.2.1 1 8 100 100 0 0.00 25 1.70 2.62 10

O4 0.15 I1.3.1 0.57 1 21

O5 0.29 I1.3.2 0.43 10 50

1 I1.4.1 0.6 3 70

I1.4.2 0.4 10 72

I1.5.1 0.54 1 39

I1.5.2 0.46 20 59

I2.1.1 0.57 95 98

I2.1.2 0.43 1 38

I3.1.1 0.48 40 112

I3.1.2 0.52 40 100

T3.2 0.033 10 I3.2.1 1 5 53 53 47 1.56 8 1.74 2.68 8

T4.1 0.019 15 I4.1.1 1 30 78 78 22 0.42 21 1.48 2.28 12

T4.2 0.025 11 I4.2.1 1 30 37 37 63 1.57 7 0.93 1.44 16

T4.3 0.024 12 I4.3.1 1 10 44 44 56 1.35 10 1.05 1.61 15

T4.4 0.019 15 I4.4.1 1 1 20 20 80 1.52 9 0.38 0.59 24

T4.5 0.02 13 I4.5.1 1 1 87 87 13 0.26 23 1.74 2.67 9

T5.1 0.012 24 I5.1.1 1 10 63 63 37 0.44 18 0.76 1.16 18

I5.2.1 0.63 10 60

I5.2.2 0.37 1 49

T6.1 0.037 8 I6.1.1 1 5 30 30 70 2.60 4 1.10 1.69 14

T6.2 0.042 5 I6.2.1 1 20 45 45 55 2.29 5 1.91 2.93 7

I7.1.1 0.54 18 24

I7.1.2 0.46 30 10

T7.2 0.034 9 I7.2.1 1 100 100 80 20 0.68 16 2.72 4.19 6

I7.3.1 0.3 4 77

I7.3.2 0.36 10 74

I7.3.3 0.34 4 62

I8.1.1 0.27 120 100

I8.1.2 0.29 10 7

I8.1.3 0.44 120 100

I9.1.1 0.64 50 100

I9.1.2 0.36 2 27

T10.1 0.013 21 I10.1.1 1 2 24 24 76 0.99 13 0.31 0.47 26

I10.2.1 0.41 3 75

I10.2.2 0.59 5 19

T10.3 0.01 25 I10.3.1 1 2 61 61 39 0.39 22 0.608521 0.94 21

I10.4.1 0.27 1 85

I10.4.2 0.4 1 3

I10.4.3 0.33 5 25

T9.1G9

G10

0.149

0.045

G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

0.086

0.069

0.08

0.107

0.024

0.079

0.111

0.251

T3.1

T5.2

T7.1

T7.3

T8.1

T1.1

T1.3

T1.4

T1.5

T2.1

17 0.32

19 0.67

18 1.42

0.69

0.68

0.038

0.039

0.251

0.149

0.012

0.01

7

6

0.53

T10.2

T10.4 0.50 25

19

20

14

17

3

4

2 11.00 16.92 2

15 0.51 0.78 23

11 2.76 4.25 5

1 18.32 28.19 1

1.03 19

3 0.67 1.03 20

6 5.00 7.70 3

26 4.96 7.64 4

2.18 13

14 0.82 1.26 17

24 1.58 2.43 11

12 0.53 0.82 22

6.78

3.90

22

1

2

0.017 0.88

0.069 1.90

-0.260.047

27

26

0.02

0.016 1.07

0.02 0.58

32

1

29

52

28

-6

67

44

82

29

56

18

71

73

74

42

0.012

3.13

1.14

99

33

71

48

72

106

58

68

0.016

23

25



Analizând datele prezentate în tabelul de mai sus, primii cinci indicatori de performanță care contribuie la creșterea competitivității activității de inovare și transfer tehnologic / de cunoaștere din UPB sunt, în ordine:

1. T8.1 – Licențierea tehnologiilor 2. T9.1 – Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) 3. T2.1 – Networking profesional 4. T3.1 – Educație și formare profesională pentru integrare în mediul socio-economic 5. T7.3 – Alianțe / parteneriate cu mediul socio-economic, pentru cercetare

Totodată, primii cinci indicatori care oferă un potențial de creștere a performanței UPB, deci asupra cărora CTT POLITECH trebuie să-și concentreze atenția, sunt:

1. T8.1 – Licențierea tehnologiilor 2. T9.1 – Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) 3. T7.1 – Cercetarea finanțată de către mediul socio-economic (contracte cu terți) 4. T6.1 – Acorduri de transfer material 5. T6.2 – Utilizarea partajată, împreună cu parteneri din mediul socio-economic, a facilităților

materiale din UPB Motivația deosebirilor dintre categoriile menționate mai sus este rațională și evidentă și a fost explicată deja în paragraful 3 al acestui capitol, în sensul în care CTT POLITECH, prin activitățile desfășurate și personalul angajat nu poate interveni semnificativ asupra integrării personalului academic / de cercetare în rețele profesionale și în procesul de educație și formare profesională pentru piața muncii, dar contribuie major la susținerea activităților CDI în parteneriat cu mediul socio-economic, la încheierea acordurilor de transfer material și la spijinul logistic pentru utilizarea partajată a resurselor universității împreună cu firme colaboratoare interesate. Similar analizei din paragraful 3 al acestui capitol, primele trei activități desfășurate de către CTT POLITECH, ca alocare de resurse planificată, sunt A2, A12 și A7, toate având ca aspect comun și obiect de activitate proprietatea intelectuală / industrială, de la etapa dezvăluirii unor invenții, continuând cu managementul portofoliului activelor necorporale și încheind cu licențierea drepturilor de proprietate către parteneri interesați, de obicei firme licențiatoare. Varianta 2

În această a doua variantă, se adaugă la cei cinci indicatori de performanță, marcați cu culorile galben – primii trei și verde – următorii doi: I3.1.2, I7.2.1, I8.1.1, I8.1.3 și I9.1.1, a căror influență a fost analizată în varianta 1, ceilalți cinci parametri: I6.1.1, I6.2.1, I7.1.1, I7.3.1 și I7.3.3, ale căror valori se dorește a fi maximizate. Concret, pornind de la valorile lor actuale: 5, 20, 18, 4 și 4, se dorește analiza posibilităților de atingere a valorilor lor maximale: 25, 50, 160, 10 și 20, cărora le corespund cei mai mari indicatori de performanță pe domeniile respective. Corespunzător tuturor acestor majorări semnificative, pentru toți cei zece indicatori de performanță, indicatorul global de performanță crește de la valoarea actuală de 51.4 la valoarea 72.4 (procentual: 40.86%). Maximizarea valorilor acestor ultimi cinci indicatori de performanță, menționată mai sus, poate fi realizată – similar cazului precedent - prin creșterea volumului cantitativ / calitativ al activităților A1 ÷ A15 desfășurate în cadrul CTT POLITECH. Pentru coerența / omogenitatea analizei se menține ipoteza creșterii de patru ori a volumului total de activități, la 12.800 ore / an, corespunzător unui număr de 8 persoane anagajate cu normă



întreagă (8 FTE), cu redistribuirea repartiției orelor pe cele 15 activități principale și modificarea normelor de lucru, pentru realizarea indicatorilor maximizați. Astfel, pentru I7.3.1 și I7.3.3 numărul de ore alocate / parametru se reduce cu 60%, iar pentru I6.1.1, I6.2.1 și I7.1.1. reducerea este de 50%, căci specificul și ponderea importanței acestor indicatori face rezonabilă presupunerea că mărirea componenței echipei de lucru din cadrul CTT POLITECH atrage o eficiență crescută, deci o productivitate mărită / normare de lucru mai performantă (număr de ore mai redus pe aceiași unitate de produs). De asemenea, așa cum s-a precizat și anterior, s-a ținut cont și de existența unui prag maxim admisibil, din considerente de bună practică și de eficiență a alocării resurselor, al numărului de posturi FTE aprobate în cadrul CTT POLITECH, corespunzător dimensiunilor comunității academice din UPB și misiunii / obiectivelor asumate prin programul managerial. Mai jos sunt prezentate cele două matrice de calcul – tabele care sintetizează informațiile prezentate mai sus.

Dezvoltarea capacității de transfer și comercializare a rezultatelor din cercetare în cadrul institutelor și centrelor de cercetare aplicativă din România – implementarea

unui model pilot pentru compartimentele de specialitate

Total ore/an



I.3.1.2 80 200 480 40 40 20 ore / parametru 800

I.6.1.1 100 10 100 40 25 10 ore / parametru 250

I.6.2.1 100 12 36 100 50 5 ore / parametru 248

I.7.1.1 100 170 24 66 280 65 95 160 5 ore / parametru 800

I.7.2.1 400 600 0 100 10 ore / parametru 1000

I.7.3.1 30 130 110 0 20 50 20 50 0 0 10 40 ore / parametru 410

I.7.3.3 100 24 24 24 4 24 20 10 ore /parametru 200

I.8.1.1 140 1160 240 100 600 200 1000 200 200 960 120 40 ore / parametru 4800

I.8.1.3 700 390 95 242 0 266 8 100 0 0 0 120 15 ore / parametru 1801

I.9.1.1 200 200 95 80 96 80 480 800 0 235 225 50 50 ore / parametru 2491

Total ore 1640 2560 760 576 600 456 1696 312 720 480 240 2040 0 400 320 12800 12800

Rank 4 1 5 8 7 10 3 13 6 9 14 2 15 11 12

Legenda: 1640 2560 760 576 600 456 1696 312 720 480 240 2040 0 400 320




transfer tehnologic
























Nota explicativa privind modificarile dintre activitatea curenta si cea cu impact maximal

I.7.3.1 – Numarul de ore pe parametru s-a redus cu 60%

I.7.3.3 – Numarul de ore pe parametru s-a redus cu 60%

I.6.1.1 – Numarul de ore pe parametru s-a injumatatit



Numar ore / an

ACTIVITATI



Misiune (M) Obiective (O) w(O) Grupe MTT (G) w(G) MITT (T) w(T) r(wT) IP (I) w(I) Rezultat (E ) Val. dorita (V) Val. Perf. (P) Decalaj (PG) Potent. Imbunat. (IP) Ponderea IP (r ) Contrib. la indice global (C(T)) C(T) procentual (%EI) Ponderea (r(%EI)) Indice performanta (EI)

O1 0.2 I1.1.1 0.52 5 100 72.4

O2 0.21 I1.1.2 0.48 4 97

O3 0.15 T1.2 0.017 17 I1.2.1 1 8 100 100 0 0.00 25 1.70 2.35 12

O4 0.15 I1.3.1 0.57 1 21

O5 0.29 I1.3.2 0.43 10 50

1 I1.4.1 0.6 3 70

I1.4.2 0.4 10 72

I1.5.1 0.54 1 39

I1.5.2 0.46 20 59

I2.1.1 0.57 95 98

I2.1.2 0.43 1 38

I3.1.1 0.48 30 89

I3.1.2 0.52 40 100

T3.2 0.033 10 I3.2.1 1 5 53 53 47 1.56 6 1.74 2.40 10

T4.1 0.019 15 I4.1.1 1 30 78 78 22 0.42 17 1.48 2.05 14

T4.2 0.025 11 I4.2.1 1 30 37 37 63 1.57 4 0.93 1.29 17

T4.3 0.024 12 I4.3.1 1 10 44 44 56 1.35 8 1.05 1.45 16

T4.4 0.019 15 I4.4.1 1 1 20 20 80 1.52 7 0.38 0.53 24

T4.5 0.02 13 I4.5.1 1 1 87 87 13 0.26 20 1.74 2.40 11

T5.1 0.012 24 I5.1.1 1 10 63 63 37 0.44 14 0.76 1.04 19

I5.2.1 0.63 10 60

I5.2.2 0.37 1 49

T6.1 0.037 8 I6.1.1 1 25 100 100 0 0 26 3.71 5.13 6

T6.2 0.042 5 I6.2.1 1 50 100 100 0 0 23 4.18 5.77 5

I7.1.1 0.54 160 100

I7.1.2 0.46 30 10

T7.2 0.034 9 I7.2.1 1 100 100 100 0 0.00 24 3.4 4.70 8

I7.3.1 0.3 10 100

I7.3.2 0.36 10 74

I7.3.3 0.34 20 100

I8.1.1 0.27 120 100

I8.1.2 0.29 10 7

I8.1.3 0.44 120 100

I9.1.1 0.64 50 100

I9.1.2 0.36 2 27

T10.1 0.013 21 I10.1.1 1 2 24 24 76 0.99 10 0.31 0.43 26

I10.2.1 0.41 3 75

I10.2.2 0.59 5 19

T10.3 0.01 25 I10.3.1 1 2 61 61 39 0.39 18 0.61 0.84 21

I10.4.1 0.27 1 85

I10.4.2 0.4 1 3

I10.4.3 0.33 5 25

99

33

71

48

72

95

58

68

0.016

23

25

0.02

0.016 1.07

0.02 0.58

32

1

29

52

28

5

67

44

41

9

56

59

91

73

74

42

0.012

1.57

0.36

6.78

3.90

22

1

2

0.017 0.88

0.069 1.90

00.047

27

26

1.96 15

11 0.82 1.13 18

22 1.58 2.18 13

9 0.53 0.73 22

25.31 1

0.93 20

5 2.23 3.09 9

3 5.00 6.91 3

21 4.46 6.16 4

T10.2

T10.4 0.45 25

19

20

14

17

3

4

2 11.00 15.19 2

12 0.51 0.70 23

19 3.54 4.88 7

1 18.32

T7.3

T8.1

T1.1

T1.3

T1.4

T1.5

T2.1

13 0.32

15 0.67

14 1.42

0.69

0.68

0.038

0.039

0.251

0.149

0.012

0.01

7

6

0.53

T9.1G9

G10

0.149

0.045

G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

0.086

0.069

0.08

0.107

0.024

0.079

0.111

0.251

T3.1

T5.2

T7.1




1. T8.1 – Licențierea tehnologiilor 2. T9.1 – Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) 3. T2.1 – Networking profesional 4. T3.1 – Educație și formare profesională pentru integrare în mediul socio-economic 5. T6.2 – Utilizarea partajată, împreună cu parteneri din mediul socio-economic, a facilităților

materiale din UPB Totodată, primii cinci indicatori care oferă un potențial de creștere a performanței UPB, deci asupra cărora CTT POLITECH trebuie să-și concentreze atenția, sunt:

1. T8.1 – Licențierea tehnologiilor 2. T9.1 – Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) 3. T2.1 – Networking profesional 4. T4.2 – Angajabilitatea absolvenților 5. T7.1 – Cercetarea finanțată de către mediul socio-economic (contracte cu terți)

Motivația deosebirilor dintre categoriile menționate mai sus este rațională și relevă faptul că numai pozițiile 4 și 5 diferă, în sensul în care CTT POLITECH, prin activitățile desfășurate și personalul angajat nu poate interveni semnificativ asupra integrării personalului academic / de cercetare în rețele profesionale (T2.1) și în procesul de educație și formare profesională pentru piața muncii (T3.1 și T4.2), dar contribuie major la susținerea activităților CDI în parteneriat cu mediul socio-economic (contracte cu terți T7.1). În aceste condiții, indicatorii T2.1 și T4.2 trebuie valorificați ca potențial important de creștere prin alte instrumente decât cele care se află la dispoziția CTT POLITECH, de tipul adoptării unor stimulente interne (la nivelul universității) pentru participarea mai activă a personalului academic / de cercetare în rețele profesionale și perfecționării curriculei programelor de studii, pentru adaptarea la noile cerințe ale pieței muncii (angajatorilor). Similar analizei din paragraful 3 al acestui capitol, primele trei activități desfășurate de către CTT POLITECH, ca alocare de resurse planificată, sunt A2, A12 și A7, toate având ca aspect comun și obiect de activitate proprietatea intelectuală / industrială, de la etapa dezvăluirii unor invenții, continuând cu managementul portofoliului activelor necorporale și încheind cu licențierea drepturilor de proprietate către parteneri interesați, de obicei firme licențiatoare.

6.2. Model transfer tehnologic completat Sub această denumire de model pentru transfer tehnologic completat analizăm al doilea caz menționat mai sus, în care dezvăluirea invențiilor și brevetabilitatea acestora sunt analizate în mod explicit, considerându-se ca premize necesare și obligatorii în procesul de transfer tehnologic. Astfel, vor fi definiți și cuantificați indicatorii “cheie” de performanță privind dezvăluirea invențiilor și brevetabilitatea acestora și va fi evidențiată sensibilitatea majoră a procesului de transfer tehnologic / de cunoaștere în raport cu acești parametrii de analiză, în care proprietatea intelectuală / industrială joacă un rol fundamental. În sensul celor menționate, pentru evaluarea performanței activităților de transfer tehnologic / de cunoaștere, derulate la nivelul unei universități, se propune modelul decizional care cuprinde următoarele nivele: 1. Misiunea; 2. Obiectivele; 3. Grupe de mecanisme de transfer tehnologic; 4. Mecanisme de transfer tehnologic individuale;



5. Indicatori de performanță; 6. Rezultate obținute. Astfel, misiunea – M a UPB din perspectiva transferului tehnologic / de cunoaștere este aceea de a contribui la dezvoltarea economică și a societății, la diferite nivele: local, regional, național și internațional. Obiectivele urmărite în activitatea de transfer tehnologic / de cunoaștere sunt: O1 – Progresul cunoașterii în societate O2 – Facilitarea inovării în societate O3 – Susținerea dezvoltării economice la diferite nivele: local, regional, național și internațional O4 – Dezvoltarea unei culturi inovativ – antreprenoriale în comunitatea științifică / de cercetare O5 – Asigurarea rentabilității financiare a cheltuielilor pentru cercetare Grupele principale de mecanisme de transfer tehnologic, mecanismele lor asociate individual și indicatorii de performanță sunt enumerate mai jos: G1 – Diseminarea informațiilor cuprinzând:

T1.1 – Materiale informative distribuite anual

I1.1.1 – Materiale publicate on line, incluzând pagini web, buletine informative, apariții pe rețele sociale (Facebook, Twitter, LinkedIn) I1.1.2 – Materiale tipărite, incluzând broșuri, pliante, broșuri, postere, bannere


T1.3 – Reviste de specialitate, cu contribuții anuale

I1.3.1 – Numărul de articole publicate în reviste / cercetător I1.3.2 – Numărul de citări din reviste / cercetător

T1.4 – Conferințe tehnico-științifice, cu contribuții anuale

I1.4.1 - Numărul de articole publicate în volumele unor conferințe / cercetător I1.4.2 - Numărul de citări în volumele unor conferințe / cercetător

T1.5 – Seminarii / mese rotunde / dezbateri, cu contribuții anuale

I1.5.1 – Numărul de seminarii, mese rotunde sau prezentări cu participarea reprezentanților mediului socio-economic / cercetător I1.5.2 – Numărul mediu de participanți la seminariile, mesele rotunde sau prezentările realizate de către cercetători, cu participarea mediului socio-economic G2 – Networking profesional T2.1 - Networking profesional I2.1.1 – Numărul de cercetători cu apartenență la organizații profesionale I2.1.2 - Numărul de membri în organizații profesionale, raportat la numărul de cercetători G3 – Educația și formarea profesională cuprinzând:



T3.1 – Educație și formare profesională pentru integrare în mediul socio-economic I3.1.1 – Procentul de studenți, cu statut de angajat în mediul socio-economic, anual I3.1.2 – Numărul de membri ai personalului universitar care oferă programe de training / formare profesională (nu în sistemul Bologna), anual

T3.2 – Educație și formare profesională pentru studenți, în parteneriat cu mediul socio-

economic I3.2.1 – Procentul de studenți integrați în procesul educațional și de formare profesională, realizat în parteneriat cu mediul socio-economic, anual G4 – Mobilitatea personalului cuprinzând:

T4.1 – Stagii de practică pentru studenți

I.4.1.1 – Procentul de studenți care beneficiază de stagii de practică în mediul socio-economic, anual

T4.2 – Angajarea absolvenților

I4.2.1 – Procentul de absolvenți angajați în mediul socio-economic, pe domeniul de studiu absolvit, anual

T4.3 – Activitate cumulată în universitate și în mediul economic

I4.3.1 – Procentul de membri ai personalului academic, care ocupă și poziții profesionale în mediul socio-economic, anual

T4.4 – Detașări temporare de personal

I4.4.1 - Procentul de membri ai personalului academic care sunt detașați temporar în mediul socio-economic, anual

T4.5 – Trecerea din mediul academic către cel socio-economic

I4.5.1 - Procentul de membri ai personalului de cercetare (de ex. studenții doctoranzi), care se transferă definitiv în mediul socio-economic, anual G5 – Consultanță cuprinzând:

T5.1 – Consilii consultative

I5.1.1 - Procentul de membri ai personalului academic, care fac parte din consilii consultative în mediul socio-economic, anual

T5.2 – Consultanță

I.5.2.1 - Procentul de membri ai personalului academic, care oferă consultanță mediului socio-economic, anual I.5.2.2 – Numărul anual de acorduri de consultanță pentru mediul socio-economic / cercetător G6 – Partajarea resurselor cuprinzând:

T6.1 – Acorduri de transfer material

I.6.1.1 – Numărul de acorduri de transfer material, încheiate anual T6.2 – Utilizarea partajată a facilităților materiale din universitate

I.6.2.1 – Numărul de firme care folosesc facilități materiale din universitate, anual



G7 – Cercetarea științifică cuprinzând:

T7.1 – Cercetarea finanțată de mediul socio-economic (contracte cu terți)

I.7.1.1 – Numărul anual de contracte cu terți I.7.1.2 – Valoarea medie anuală a contractelor cu terți (mii lei)

T7.2 – Cercetare în parteneriat

I.7.2.1 – Numărul de proiecte realizate în parteneriat cu mediul socio-economic, anual T7.3 – Alianțe pentru cercetare

I.7.3.1 – Numărul de alianțe / consorții în parteneriat cu mediul socio-economic, anual I.7.3.2 – Procentul de membri ai personalului academic, care lucrează în parteneriat cu mediul socio-economic, anual I.7.3.3 – Numărul mediu de firme, care inițiază anual alianțe / parteneriate cu universitatea G8 – Licențierea tehnologiilor cuprinzând: T.8.1 – Licențierea I.8.1.1 – Numărul de contracte de licență, finalizate anual I.8.1.2 – Venitul mediu realizat din licențe (mii lei), anual I.8.1.3 – Numărul de tehnologii transferate prin licențiere, anual G9 – Dezvoltarea de noi firme (spin-off și start-up) cuprinzând: T.9.1 - Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) I.9.1.1 – Numărul de firme nou înființate, anual I.9.1.2 - Procentul de membri ai personalului academic, implicați în firmele nou înființate, anual G10 – Activele necorporale (drepturile de proprietate intelectuală) cuprinzând:

T10.1 – Noutățile / inovațiile tehnice / tehnologice

I.10.1.1 – Numărul de invenții dezvăluite, anual T10.2 – Demersurile efectuate prin protecția drepturilor de proprietate intelectuală

I.10.2.1 – Numărul de cereri de brevete depuse pe cale națională (la OSIM), anual I.10.2.2 – Numărul de cereri de brevete depuse pe cale internațională (la Oficiul European de Brvete, sau prin mecanismul PCT), anual

T10.3 – Obținerea drepturilor de proprietate intelectuală

I.10.3.1 – Numărul de brevete acordate, cu acoperire națională, anual I.10.3.2 - Numărul de brevete acordate, cu acoperire internațională, anual

G11 - Infrastructura de suport pentru transfer tehnologic cuprinzând:

T11.1 – Parcuri științifice / tehnologice I.11.1.1 – Numărul de parcuri științifice / tehnologice, în care universitatea este implicată, anual



I.11.1.2 - Numărul de firme care sunt active în parcurile științifice / tehnologice în care universitatea este implicată, anual Derularea studiului de caz cuprinde tot trei etape, care vor fi detaliate în cele ce urmează. Etapa 1- Evaluare stadiu actual activități de transfer tehnologic / de cunoaștere în UPB și Etapa 2 - Validare parametrii de pondere / importanță mecanisme și indicatori TT Similar cu acțiunile întreprinse în primul model (paragraful 6.1 al acestui capitol), parametrii de ponderare / importanță ai mecanismelor și indicatorilor de TT au fost adaptați / particularizați față de cei prezentați în lucrarea [8], alurile / tendințele curbelor de variație fiind corecte / raționale, singurul aspect corectat / adaptat fiind asociat valorilor efective, fără a avea un rol covârșitor în validarea modelului de transfer tehnologic propus. Observații practice: - indicatorul global de performanță prognozat / estimat pentru anul 2015 este 57.8, maximul de referință fiind 100, ceea ce relevă nevoia de perfecționare a activității de TT și marja importantă de îmbunătățire posibilă / disponibilă; - grupele de mecanisme de TT: T2.1, T3.1, T7.2, T7.3, T8.1, T9.1, T10.1, T10.2 și T10.3 contribuie cu ponderile cele mai mari la valoarea indicatorului global de performanță, deci lor trebuie să li se acorde cea mai mare atenție din punct de vedere al activității CTT POLITECH; - norma de lucru asumată în cadrul CTT POLITECH este rezonabilă și poate fi îmbunătățită, în sensul creșterii eficienței, prin profesionalizarea personalului angajat (variantă preferabilă), dar nerealizabilă imediat; - creșterea performanței UPB în activitatea de TT implică, pe termen scurt – ca recomandare -angajarea unei persoane FTE cu experiență mai ales în domeniul: A1. Vânzare produse / tehnologii / servicii inovative și brokeraj tehnologic / de afaceri inovative, mai ales pentru sub-activitățile A1.1- Marketing piață inovare și A1.5- Servicii “match-making” clienți. Etapa 3 – Pilotare model În cadrul scenariului corespunzător modelului unei universități antreprenoriale, se urmărește analiza corelației dintre valoarea indicatorului global de performanță / implicit a indicatorilor parțiali și alocarea resurselor pentru activitățile pe care CTT POLITECH trebuie să le desfășoare pentru îndeplinirea obiectivului de creștere a competitivității activității de inovare și transfer tehnologic / de cunoaștere din UPB. Se pornește de la alocarea de resurse pe activitățile derulate de către CTT POLITECH (vezi tabelul de mai jos), pe coloana din dreapta fiind detaliate, fiecare activitate (A1÷A15) în parte, cu menționarea unei alocări de resurse necesare, de tip număr de ore anuale, alocate unui post cu normă întreagă de lucru. Aceste activități depind, atât ca structură cât și ca pondere de resurse alocate (număr ore activitate angajați cu normă întreagă – FTE – în cadrul CTT POLITECH), de modelul CANVAS asumat și descris anterior.



Denumire activitate / alocare ore

- anual

Lista detaliată activități: număr ore FTE / an

A1. Vânzare produse / tehnologii /

servicii inovative și brokeraj

tehnologic / de afaceri inovative /

340 ore

A1.1- Marketing piață inovare: 60 ore

A1.2- Elaborare TO / TR în cadrul EEN (http://een.ec.europa.eu/): 60 ore

A1.3- Încheiere PA și ASO în cadrul EEN: 60 ore

A1.4- Participare evenimente brokeraj: 30 ore

A1.5- Servicii “match-making” clienți: 40 ore

A1.6- Activitate în „bursa de proiecte” (http://www.bursa-proiecte.ro/): 60 ore

A1.7- Elaborarea și distribuirea de buletine informative și alte materiale publicitare

pentru comercializare tehnologii și valorificarea drepturilor de proprietate

intelectuală (DPI): 30 ore

A2. Licențierea drepturilor de

proprietate intelectuală / industrială

și capitalului de cunoaștere /

cunoștințe / 560 ore

A2.1- Analiză oportunitate licențiere DPI: 180 ore

A2.2- Formalizare contracte licență: 100 ore

A2.3- Suport pentru negociere clauze licențe: 80 ore

A2.4- Ofertare și analize valorice pentru know-how și alte active necorporale


A3. Servicii de asistenţă în

negocierea contractelor pentru

proiecte de cercetare, dezvoltare,

inovare şi transfer tehnologic / 160

ore

A3.1- Asistență în negocierea clauzelor DPI în contracte CDI: 50 ore

A3.2- Analiză oportunități valorificare rezultate obținute în contracte CDI


A3.3- Asistență implementare proiecte transfer tehnologic (TT) către parteneri

interesați: 50 ore


consultanţă pentru realizarea de

modele experimentale şi

prototipuri / 20 ore

A4.1- Analize de oportunitate realizare modele experimentale / prototipuri: 10 ore

A4.2- Consultanță pentru găsire / atragere surse de finanțare realizare modele

experimentale / prototipuri: 5 ore

A4.3- Servicii pentru operaționalizarea (asigurarea resurselor materiale și umane)

realizării de modele experimentale / prototipuri: 5 ore

A5. Servicii de asistență /

consiliere în elaborarea de cereri

de finanțare pentru proiecte de

cercetare - dezvoltare tehnologică

– inovare / 50 ore

A5.1- Consiliere pentru analiza surselor de finanțare disponibile (publice /

programe, fonduri de capital de risc, credite bancare etc.) unei activități CDI: 10

ore A5.2- Asistență pentru elaborarea unei cereri de finanțare (CF) pentru un proiect

CDI: 10 ore

A5.3- Elaborarea de planuri de afaceri, studii de impact, studii de fezabilitate etc.,

ca elemente suport pentru finanțarea de proiecte CDI: 30 ore

A6. Servicii de informare

tehnologică, audit tehnologic,

veghe şi prognoză tehnologică /

100 ore

A6.1- Informare, veghe și prognoză tehnologică pentru comunitatea academică din

UPB și clienții EEN: 30 ore

A6.2- Audit tehnologic pentru clienți EEN: 70 ore


consultanţă pentru evaluarea

dezvăluirii invențiilor, derulării

etapelor procedurale de obţinerea a

brevetelor și valorificarea

drepturilor de proprietate

intelectuală / 965 ore

A7.1- Asistență și consultanță pentru dezvăluirea invențiilor realizate în UPB și la

clienții EEN (https://www.iprhelpdesk.eu/ambassador/index): 600 ore

A7.2- Suport logistic și procedural pentru obținerea DPI (depunere cereri brevet,

plată taxe etc. - http://ro.espacenet.com/): 250 ore

A7.3- Monitorizare legalitate valabilitate DPI obținute și analiză oportunități de

valorificare pentru comercializarea tehnologiilor asociate: 115 ore


consultanţă în domeniul legislației

CDI la nivel naţional /

internaţional / 115 ore

A8.1- Elaborare proceduri specifice DPI și TT (http://date-cdi.ro/membri-hleg-inventii-de-serviciu): 40 ore

A8.2- Analize pentru legislația CDI națională / internațională: 10 ore

A8.3- Consultanță pentru comunitatea academică și clienții EEN pe specificul

legislației CDI: 65 ore

A9. Asistenţă în demararea /

dezvoltarea de firme start-up /spin-

off și crearea / dezvoltarea de

modele de afaceri inovative / 120

ore

A9.1- Asistență pentru demararea spin-off / start-up din UPB: 30 ore

A9.2- Asistență de dezvoltarea de modele de afaceri

(https://canvanizer.com/new/business-model-canvas) inovative pentru clienții

EEN: 40 ore

A9.3- Aplicare instrument IMPROVE (https://www.improve-innovation.eu/)

pentru audit de inovare: 50 ore

A10. Formare profesională şi

sprijin logistic în domeniul

A10.1- Formare profesională în domeniul antreprenoriatului

(http://www.otpantreprenor.ro/) și TT: 80 ore

A10.2- Sprijin logistic pentru dezvoltare competențe antreprenoriale și pentru



http://www.cviu.ro/

http://www.cviu.ro/

https://www.iprhelpdesk.eu/ambassador/index

http://ro.espacenet.com/



https://canvanizer.com/new/business-model-canvas


http://www.otpantreprenor.ro/



antreprenoriatului și transferului de

cunoștințe / tehnologii / 100 ore

transferul de cunoaștere: 20 ore

A11. Organizare evenimente

tematice și suport pentru acțiuni de

diseminare, promovare,

comunicare, marketing privind

comercializarea tehnologiilor și

transferului de cunoaștere / 80 ore

A11.1- Organizare conferințe, mese rotunde, seminarii tematice pentru

comercializare tehnologii și valorificarea DPI: 30 ore

A11.2- Organizare și suport pentru participare la târguri, expoziții, saloane de

inventică / inovare, forumuri de inovare și evenimente media pentru comercializare


A11.3- Organizare evenimente de promovare / marketing / comunicare

(POLIFEST - http://polifest.pub.ro/, târguri de locuri de muncă, sesiuni de

brokeraj tehnologii, concursuri de planuri de afaceri etc.) pentru comercializare


A12. Managementul portofoliului

activelor necorporale privind

proprietatea intelectuală / 450 ore

A12.1- Aplicarea instrumentului IPscore

(https://www.epo.org/searching/free/ipscore.html) pentru managementul

activelor necorporale și tehnologiilor / proiectelor inovative din UPB: 250 ore

A12.2- Managementul publicațiilor științifice (articole, teze de doctorat etc. -

http://www.library.pub.ro/Baze_stiintifice.html, vezi link analiză lucrări având:

Affiliation "University Politehnica Bucharest" - „Article in Press” din baza

SCOPUS) pentru identificarea / exploatarea oportunităților de obținere și

valorificare DPI asociate: 200 ore

A13. Managementul participațiilor

/ acțiunilor în firme de tip spin-off

/ start-up / 0 ore


participațiilor / acțiunilor în firme de tip spin-off / start-up demarate în UPB: 0 ore


participațiilor / acțiunilor în firme inovative cu contribuția UPB: 0 ore

A14. Managementul fondurilor /

proiectelor de incubare pentru

demonstrarea viabilității

conceptelor / tehnologiilor / 60 ore


viabilității conceptelor / tehnologiilor în cadrul UPB CETTI ITA

(http://www.cetti.ro/ita/): 50 ore


viabilității conceptelor / tehnologiilor în diverse incubatoare tehnologice / de

afaceri, aflate sau nu în parteneriat cu UPB

(http://site.roinno.ro/index.php?module=info&id=7): 10 ore

A15. Managementul facilităților de

incubare tehnologică / de afaceri /

80 ore

A15.1- Managementul facilităților de incubare tehnologică / de afaceri în cadrul

UPB CETTI ITA (http://www.cetti.ro/ita/): 60 ore

A15.2- Managementul facilităților de incubare tehnologică / de afaceri în diverse

incubatoare tehnologice / de afaceri, aflate sau nu în parteneriat cu UPB

(http://www.minatech.ro/en/): 20 ore

Obs.: Pentru un număr de posturi cu normă completă echivalentă (FTE, în limba engleză: „full time equivalent”), cu încărcare anuală de: cca. 175 ore / lună x 11 luni = 1925 ore / an, se poate analiza repartiția orelor de lucru, corespunzătoare serviciilor prestate de către organizațiile de transfer tehnologic, pe fiecare activitate în parte, după cum urmează (vezi tabelul de mai jos).

http://polifest.pub.ro/


http://www.library.pub.ro/Baze_stiintifice.html


http://site.roinno.ro/index.php?module=info&id=7


http://www.minatech.ro/en/



Total ore/an



I.6.1.1 80 20 50 10 15 ore / parametru 150

I.7.1.1 60 60 60 18 10 ore / parametru 180

I.7.2.1 100 150 100 50 50 50 50 10 ore / parametru 500

I.8.1.1 250 50 235 50 10 200 20 40 ore / parametru 795

I.8.1.3 100 100 90 10 20 15 ore / parametru 300

I.9.1.1 10 20 120 10 200 60 80 10 50 ore / parametru 500

I10.1.1 20 330 15 10 25 15 ore / parametru 375

I10.2.1 10 170 10 10 20 10 ore / parametru 200

I10.2.2 10 20 10 10 2 25 ore / parametru 50

I10.3.1 85 5 10 10 10 ore / parametru 100

I10.3.2 35 5 10 1 50 ore / parametru 50

Total 340 560 160 20 50 100 965 115 120 100 80 450 0 60 80 3200 3200

Rank: 4 2 5 12 11 8 1 7 6 8 9 3 13 10 9

Legenda:



A3. Servicii de asistenţă în negocierea contractelor pentru proiecte de cercetare, dezvoltare, inovare şi transfer tehnologic


A5. Servicii de asistență / consiliere în elaborarea de cereri de finanțare pentru proiecte de cercetare-dezvoltare tehnologică - inovare

















I10.1.1 - Numărul dezvăluirilor de invenții

I10.2.1 - Numărul cererilor de brevet depuse pe cale naționala (OSIM)

I10.2.2 - Numărul cererilor de brevet depuse pe cale internațională (OEB, PCT)

I10.3.1 - Numărul de brevete acordate cu acoperire națională

I10.3.2 - Numărul de brevete acordate cu acoperire internațională

Numar ore / an

ACTIVITATI



Observație: Exemplul din tabelul de mai sus corespunde planificării (la nivelul anului 2015) pe care CTT POLITECH UPB, în care sunt angajate 2 persoane FTE, și-a asumat-o ca parametrii de analiză pentru a fi obținuți și alocarea de resurse planificată / previzionată inițial. Analiza datelor conduce la un total de 3200 ore / an, alocate activităților A1 ÷ A15, care contribuie la realizarea celor 8 indicatori de performanță (marcați cu culoarea galben), care au cea mai mare contribuție la nivelul Universității POLITEHNICA din București – UPB, din punct de vedere al activităților de transfer tehnologic / de cunoaștere către mediul socio-economic / ecosistemul de inovare, în care universitatea este integrată. Așa cum este și normal, primele trei activități, ca alocare de resurse planificată, sunt A7, A2 și A12, toate având ca aspect comun și obiect de activitate proprietatea intelectuală / industrială, de la etapa dezvăluirii unor invenții, continuând cu managementul portofoliului activelor necorporale și încheind cu licențierea drepturilor de proprietate către parteneri interesați, de obicei firme licențiatoare. Diferența până la totalul de 3850 ore / an (pentru 2 persoane FTE) – adică 650 ore / an, se consideră a fi utilizate pentru activități care să conducă la rezultate cuprinse în următoarea listă de indicatori de performanță (vezi Activitatea II.6 - Evaluarea strategică a performanței activității de transfer tehnologic / de cunoaștere) obținuți de către UPB, ca instituție gazdă a CTT POLITECH:

T1.1 – Materiale informative distribuite anual I1.1.1 – Materiale publicate on line, incluzând pagini web, buletine informative, apariții pe rețele sociale (Facebook, Twitter, LinkedIn) I1.1.2 – Materiale tipărite, incluzând broșuri, pliante, broșuri, postere, bannere


T1.3 – Reviste de specialitate, cu contribuții anuale I1.3.1 – Numărul de articole publicate în reviste / cercetător I1.3.2 – Numărul de citări din reviste / cercetător

T1.4 – Conferințe tehnico-științifice, cu contribuții anuale I1.4.1 - Numărul de articole publicate în volumele unor conferințe / cercetător I1.4.2 - Numărul de citări în volumele unor conferințe / cercetător

T1.5 – Seminarii / mese rotunde / dezbateri, cu contribuții anuale I1.5.1 – Numărul de seminarii, mese rotunde sau prezentări cu participarea reprezentanților mediului socio-economic / cercetător I1.5.2 – Numărul mediu de participanți la seminariile, mesele rotunde sau prezentările realizate de către cercetători, cu participarea mediului socio-economic

T3.1 – Educație și formare profesională pentru mediul socio-economic I3.1.1 – Procentul de studenți, cu statut de angajat în mediul socio-economic, anual I3.1.2 – Numărul de membri ai personalului universitar care oferă programe de training / formare profesională (nu în sistemul Bologna), anual T3.2 – Educație și formare profesională pentru studenți, în parteneriat cu mediul socio-economic I3.2.1 – Procentul de studenți integrați în procesul educațional și de formare profesională, realizat în parteneriat cu mediul socio-economic, anual Matricea suport decizional pentru evaluarea indicatorului global de performanță a activității de transfer tehnologic din Universitatea POLITEHNICA București este prezentată mai jos:



Misiune (M) Obiective (O) w(O) Grupe MTT (G) w(G) MITT (T) w(T) r(wT) IP (I) w(I) Rezultat (E ) Val. Norm. (V) Val. Perf. (P) Decalaj (PG) Potent. Imbunat. (IP) Ponderea IP (r ) Contrib. la indice global (C(T)) C(T) procentual (%EI) Ponderea (r(%EI)) Indice performanta (EI)

O1 0.2 I1.1.1 0.52 5 100 57.8

O2 0.21 I1.1.2 0.48 4 97

O3 0.15 T1.2 0.011 14 I1.2.1 1 8 100 100 0 0.00 26 1.10 1.91 14

O4 0.15 I1.3.1 0.57 1 21

O5 0.29 I1.3.2 0.43 10 50

1 I1.4.1 0.6 3 70

I1.4.2 0.4 10 72

I1.5.1 0.54 1 39

0.056 I1.5.2 0.46 20 59

I2.1.1 0.57 95 98

0.039 I2.1.2 0.43 1 38

I3.1.1 0.48 40 100

I3.1.2 0.52 6 36

0.05 T3.2 0.018 11 I3.2.1 1 5 53 53 47 0.85 13 0.95 1.64 17

T4.1 0.013 13 I4.1.1 1 30 99 99 1 0.02 24 1.28 2.22 11

T4.2 0.019 10 I4.2.1 1 30 37 37 63 1.19 7 0.71 1.23 19

T4.3 0.018 11 I4.3.1 1 10 44 44 56 1.01 12 0.79 1.36 18

T4.4 0.013 13 I4.4.1 1 1 20 20 80 1.04 11 0.26 0.45 24

0.077 T4.5 0.014 12 I4.5.1 1 1 87 87 13 0.18 21 1.22 2.10 13

T5.1 0.002 16 I5.1.1 1 10 63 63 37 0.07 23 0.13 0.22 25

I5.2.1 0.63 10 60

0.004 I5.2.2 0.37 1 49

T6.1 0.027 8 I6.1.1 1 10 61 61 39 1.05 10 1.65 2.86 10

0.054 T6.2 0.027 8 I6.2.1 1 20 45 45 55 1.47 6 1.23 2.12 12

I7.1.1 0.54 18 24

I7.1.2 0.46 30 10

T7.2 0.024 9 I7.2.1 1 50 83 80 20 0.48 18 1.92 3.32 9

I7.3.1 0.3 4 77

I7.3.2 0.36 10 74

0.081 I7.3.3 0.34 4 62

I8.1.1 0.27 20 44

I8.1.2 0.29 10 7

0.221 I8.1.3 0.44 20 49

I9.1.1 0.64 10 72

0.119 I9.1.2 0.36 2 27

T10.1 0.096 3 I10.1.1 1 25 97 97 3 0.33 20 9.27 16.04 1

I10.2.1 0.4 20 68

I10.2.2 0.6 2 60

I10.3.1 0.4 10 64

0.288 I10.3.2 0.6 1 40

I11.1.1 0.4 1 31

0.011 0.011 I11.1.2 0.6 5 54 45

66

55

34

0.61

3.28

16

4

0.49

6.32

0.86

10.95

21

4

3

G10

G11 T11.1

T10.3

0.011

30.288 0.096

14

T10.2

1

29

52

28

33

67

44

82

29

56

18

71

35

56

63

99

33

71

48

72

67

37

0.01

0.01 0.67

0.014 0.41

0.002

2.31

0.85

0.01

0.0916

0.011 0.57

1.72 15

17 0.53 0.92 20

25 0.99 1.71 16

15 0.33 0.58 23

19 0.99

13.52 2

0.19 26

5 0.49 0.85 22

8 2.83 4.89 6

9 2.13 3.69 7

22 0.11

15

15

12

14

4

5

2 6.61 11.44 3

3 6.07 10.50 5

14 2.05 3.56 8

1 7.81

T1.1

T1.3

T1.4

T1.5

T2.1

3.53

0.028

0.029

0.221

0.119

0.096

7

6

14.29

5.29

1

2

0.039 1.07

1.070.032

65

44T9.1G9 0.119

G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

0.056

0.039

0.05

0.077

0.004

0.054

0.081

0.221

T3.1

T5.2

T7.1

T7.3

T8.1




1. T10.1 – Noutățile / inovațiile tehnice / tehnologice 2. T8.1 – Licențierea tehnologiilor 3. T9.1 – Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) 4. T10.3 – Obținerea drepturilor de proprietate intelectuală 5. T10.2 – Demersurile efectuate prin protecția drepturilor de proprietate intelectuală

Totodată, primii cinci indicatori care oferă un potențial de creștere a performanței UPB, deci asupra cărora CTT POLITECH trebuie să-și concentreze atenția, sunt:

1. T8.1 – Licențierea tehnologiilor 2. T9.1 – Dezvoltarea de noi afaceri (firme spin-off și start-up) 3. T10.2 – Demersurile efectuate prin protecția drepturilor de proprietate intelectuală 4. T10.3 – Obținerea drepturilor de proprietate intelectuală 5. T7.1 – Cercetarea finanțată de către mediul socio-economic (contracte cu terți)

Motivația deosebirilor dintre categoriile menționate mai sus este rațională și relevă faptul că doar ordinea indicatorilor este oarecum diferită, existând numai doi indicatori diferiți: T7.1 și T10.1, în sensul în care CTT POLITECH, prin activitățile desfășurate și personalul angajat nu poate interveni semnificativ asupra noutăților / inovațiilor tehnice / tehnologice (T10.1), dar contribuie major la susținerea logistica a activităților CDI în parteneriat cu mediul socio-economic (contracte cu terți T7.1). În concluzie, analizând matricea suport decizional pentru evaluarea indicatorului global de performanță a activității de transfer tehnologic din Universitatea POLITEHNICA București - UPB, prezentată mai sus, se observă că patru mecanisme individuale de TT au potențial major de contribuție la îmbunătățirea indicatorului global de performanță al activităților de TT dintr-o universitate, în speță UPB. În tabelul de mai jos sunt prezentate valorile care susțin afirmația anterioară:

Mecanism (T) Pondere w(T)

Performanța (P)

Deficit performanță (PG)

Potențial de îmbunătățire (IP)

T8.1 – Licențiere 0.221 35 65 14.29

T9.1- Firme noi 0.119 56 44 5.29

T10.2 – Demersuri obtinere DPI

0.096 63 37 3.53

T10.3 – Brevete acordate

0.096 66 34 3.28



7. Concluziile studiului comparativ privind prevederile studiului de prefezabilitate în raport cu rezultatele verificărilor si demonstrațiilor efectuate

Pe baza construirii și operaționalizării acestor matrice suport decizional, specifice analizei și sintezei (proiectării optimale) activităților de transfer tehnologic dintr-o organizație publică de cercetare – dezvoltare - inovare, în speță cazul unei universități tehnice - UPB, s-a trecut la elaborarea, modelului de tip antreprenorial prin care universitatea se concentrează pe anumite activități, pe care le consideră prioritare, în funcție de misiunea și obiectivele asumate strategic, respectiv activitate prestată de către CTT POLITECH a modelului de afaceri CANVAS specific, ca instrument de lucru / control al procesului de transfer tehnologic desfășurat în UPB. Fiind implicate costuri de operare și existând un flux de venituri realizate pe baza valorificării proprietății intelectuale / comercializării tehnologiilor și altor servicii de TT complementare se pune problema eficienței / „profitabilității” activităților, prin diminuarea costurilor și creșterea veniturilor. Esențială este realizarea pe termen scurt a unei minime investiții privind formarea / profesionalizarea resursei umane, care oferă servicii de TT și acoperirea unor cheltuielilor de marketing (cu toate aspectele implicate), care să permită lărgirea gamei de servicii oferite de către entităților de transfer tehnologic și integrarea organizațiilor publice de CDI în structuri economice de tip cluster / pol de competitivitate, respectiv într-un ecosistem de inovare, realizat la nivel național și puternic conectat la scară internațională. Totodată, în cadrul activității III.2 - Punerea în aplicare a planului de verificare si demonstrare a modelului pilot si a planului de implementare al acestuia, s-a menționat aplicarea instrumentului IPscore® (https://www.epo.org/searching/free/ipscore.html) pentru un studiu de caz al unei firme de tip spin-off care va fi înființată pe baza unui brevet obținut în cadrul UPB. Profilul juridic de tip radar al brevetului RO128436 (B1) arată că s-a acordat brevetul, dar nu au fost luate măsuri de monitorizare împotriva încălcărilor drepturilor aferente, sporind astfel factorul de risc. De asemenea, profilul de radar al tehnologiei arată că este relativ ușor de a produce ilegal produse contrafăcute de tip "copycat" și este, de asemenea, relativ dificil în a fi identificate, sub acest aspect. Profilul radar privind condițiile de piață arată că nu sunt atât de multe oportunități de valorificare și există, de asemenea, o concurență relativ puternică, provenind de la produsele de substituție, care au fost deja dezvoltate anterior. Profilul radar privind finanțarea arată că produsul asociat brevetului de valorificat în piață nu are o influență majoră asupra fluxului de numerar din UPB, dar poate fi esențial pentru firma spin-off înființată. În concluzie, chiar dacă există un risc important asociat, se recomandă ca firma de tip spin-off să încerce să intre pe piață, cu un produs realizat pe baza brevetului de invenție RO128436 (B1), selectat ca studiu de caz. Precum este bine cunoscut și important de menționat, UPB este organizație membră a Enterprise Europe Newtork (http://een.ec.europa.eu/), în cadrul consorțiului PROSME (București – Ilfov și Sud – Muntenia), iar în cadrul întâlnirii naționale, a fost analizată oportunitatea utilizării instrumentului pivind auditul de inovare: IMP³rove - https://www.improve-innovation.eu/ . Totodată, UPB derulează un proiect Horizon 2020, prin intermediul căruia se finanțează aplicarea instrumentului IMP³rove pe un număr de IMM-uri inovative. Pe baza misiunii asumate de către organizația publică de CDI, obiectivelor fixate prin strategie și activităților pe care le desfășoară în mod curent, s-au fixat ținte de performanță care se dorește a fi atinse. În aceste condiții, modelul de TT elaborat și operaționalizarea matricelor suport decizional asociate, specifice analizei și sintezei (proiectării optimale) activităților de transfer tehnologic dintr-o organizație publică de cercetare – dezvoltare – inovare, a devenit un instrument de lucru util, care a fost implementat la nivel procedural în UPB și, ca generalizare, pe viitor, în fiecare organizație CDI, care găzduiește sau beneficiază de serviciile unei entități de transfer tehnologic.






Utilizarea modelelor de afaceri ca instrumente de analiză și cunoaștere permite ca, prin proiectarea de scenarii, în cadrul unor mecanisme flexibile de gândire și acțiune, să fie susținute strategiile de dezvoltare ale universităților, în general și UPB, în particular. În acest sens, UPB dorește să treacă de la modelul “centru de costuri” la “centru de venituri”, astfel că CTT – POLITECH a devenit și încearcă în continuare să fie cât mai selectiv atât în activitatea de brevetare, cât și în activitatea de licențiere a acestora. Se desprinde o concluzie majoră privind calitatea brevetelor, pentru a le face atractive către firme la nivel global, dar mai ales să devină o practică curentă – nu aleatoare, așa cum este astăzi – activitatea de marketing al nișelor / domeniilor de piață, cărora brevetele li se adresează. Pe de altă parte, UPB dorește să treacă de la modelul “centru de profit” la “centru de valoare intrinsecă cunoașterii”, iar CTT – POLITECH să va concentra pe implicarea studenților și comunității academice, respectiv a partenerilor economici în structuri de tip “Living Labs”. În sensul celor menționate mai sus, există opțiuni de reorientare de la nivel local la unul global, care atrag necesitatea ca CTT – POLITECH să crească vizibilitatea activităților sale la nivel internațional, pe baza dezvoltării parteneriatului public-privat, atragerii de personalități din domeniul CDI care să coordoneze centre de cercetare din UPB (domeniu în care avem deja foarte bune rezultate, prin finanțarea de proiecte din fonduri structurale) și participării în structuri de tip poli de competitivitate / clustere inovative. Totodată, este necesară trecerea de la o abordare închisă (liniară / incrementală) la una deschisă (strâns legată de inovarea deschisă). Serviciile pe care CTT POLITECH le furnizează clienților săi intervin în diferite zone ale lanțului valoric, etapa cea mai importantă fiind cea de explorare a oportunităților bazate pe cunoștințe / cunoaștere. Astfel, firmele sunt sprijinite să-și identifice nevoile de cercetare și de tehnologii și li se oferă acces la tehnologii, echipamente și active necorporale (în principal brevete) cu relevanță pentru activitatea lor. Așa cum s-a observat din analiza efectuată, în funcție de misiunea, obiectivele și strategia UPB se decide un anumit model de afacere pentru CTT POLITECH, acesta putând fi adaptat în funcție de segmentul de clienți abordat și plusvaloarea pe care acesta o poate aduce în cadrul serviciilor oferite. Funcționând în cadrul UPB, CTT POLITECH este mandatat să identifice, valideze și să exploateze oportunitățile provenite din cercetarea aplicativă desfășurată, prin metode de tip „technology push”. Este de menționat, că în cadrul CTT POLITECH nu există deocamdată – la un nivel satisfăcător - competențele specifice, umane și materiale, necesare pentru a dezvolta un model de afaceri performant, bazat pe cunoașterea necesităților reale ale pieței (de tip „market pull”), prin contact direct și permanent cu firmele din mediul socio-economic. Managementul CTT POLITECH, cu sprijinul conducerii UPB, se implică activ în colaborări cu autoritățile publice centrale și locale, cu asociațiile profesionale, cu camerele de comerț și cu agențiile de dezvoltare regională, pentru a-și îmbunătăți strategiile de piață și calitatea informațiilor din ofertele formulate, în privința contribuției serviciilor sale la procesul inovativ din firmele interesate de aceste servicii. Așa cum se prezintă și în studiile de caz realizate, utilizarea modelelor de transfer tehnologic / de cunoaștere pilotate reprezintă un instrument de analiză și management foarte utile, din perspectiva indicatorilor de performanță parțiali și global utilizați și corelației formalizate în mod explicit, prin relații matematice, de dependență față de activitățile derulate de către entitatea de transfer tehnologic, în speță de CTT POLITECH, în numele și în beneficiul UPB. În această manieră, se pot stabili de către organismele de conducere / decizionale dintr-o universitate, în speță din UPB, ținte / obiective de atins, față de care entitatea de transfer tehnologic, în speță CTT POLITECH, pe baza unui model de afaceri de tip CANVAS, își poate defini un portofoliu de activități, inclusiv resursele necesare, iar prin implementarea lor să se obțină rezultatele / performanțele estimate / programate. Sursele de finanțare ale CTT POLITECH pot fi atrase astfel mult mai ușor, pe baza datelor cuprinse în modelul de afaceri adoptat și se



poate face o analiză periodică, pe baza rezultatelor, cuantificate în mod explicit, a eficienței activităților desfășurate de către CTT POLITECH, în general de către entitatea de transfer tehnologic, corelat cu măsura în care obiectivele / țintele fixate au fost atinse. Corespunzător, pot fi decise măsurile care se impun, pentru controlul procesului de inovare și transfer tehnologic / de cunoaștere din universitate, în cadrul conceptului mai larg al spiralei evoluției din sistemele de calitate. În cazul în care organizațiile de cercetare, respectiv cele de transfer tehnologic care oferă servicii de specialitate pentru comercializarea tehnologiilor sau valorificarea proprietății industriale nu aparțin mediului universiar, ci sunt institute de cercetare (INCD-uri, sau organizații private) sau alte entități independente, principiile care stau la baza modelării pe baza unor matrice de suport decizional sunt aceleași, dar este necesară adaptarea modelului specific universității, prin completare / simplificare / modificare, iar parametrii de lucru și ponderile / importanța unor mecanisme de transfer tehnologic, individuale sau de grup, inclusiv misiunea și obiectivele urmărite, urmând a fi adaptate la fiecare tip de organizație în parte. Aceste ultime elemente vor fi operaționalizate, pe structura studiilor de caz efectuate pentru CTT POLITECH din UPB, în etapa IV a prezentului proiect sectorial. Bibliografie selectivă 1. *** - Revised version of the “Standards and Guidelines for quality assurance in the European Higher Education Area (ESG)”, ENQA news, 18 March 2014; 2. *** - Communication from the European Commission: Opening up Education: Innovative teaching and learning for all through new Technologies and Open Educational Resources, COM(2013) 654 final; 3. *** - Green Paper, Fostering and Measuring ´Third Mission´ in Higher Education Institutions, Project „European Indicators and Ranking Methodology for University Third Mission” funded by the European Commission, under the Life long Learning Programme; 4. Andreas Altmann &Bernd Ebersberger - Universities in Change: As a Brief Introduction, “Universities in Change. Managing Higher Education Institutions in the Age of Globalization”, ISBN 978-1-4614-4590-6 (eBook), Springer Science-Business Media New York 2013, chapter 1; 5. Allan Gibb, Gay Haskins& Ian Robertson – Leading the Entrepreneurial University: Meeting the Entrepreneurial Development Needs of Higher Education Institutions, “Universities in Change. Managing Higher Education Institutions in the Age of Globalization”, ISBN 978-1-4614-4590-6 (eBook), Springer Science-Business Media New York 2013, chapter 2; 6. Elias G. Carayannis& Piero Formica – Reinventing Learning and Research in theTwenty-First Century via the Academic Firmand the Entrepreneurial University, “Universities in Change. Managing Higher Education Institutions in the Age of Globalization”, ISBN 978-1-4614-4590-6 (eBook), Springer Science-Business Media New York 2013, chapter 3; 7. José María Gómez-Gras, Jesús Tadeo Pastor-Ciurana, Domingo Galiana-Lapera, Ignacio Mira-Solves, Antonio José Verdú-Jover - INDICATORS OF ACADEMIC ENTREPRENEURSHIP, Universitatea Miguel Hernández de Elche & Global Start, ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/paxis/docs/indicators_acad_entrepreneurship.pdf; 8. Tran, Thien Anh, "Strategic Evaluation of University Knowledge and Technology Transfer Effectiveness" (2013). Dissertations and Theses. Paper 1059.

ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/paxis/docs/indicators_acad_enntrepreneurship.pdf

verificarea și demonstrarea practică a modelului pilot și...

Documents