universitatea spiru haret facultatea de ŞtiinŢe … · derularea proceselor de management...
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE ŞTIINŢE JURIDICE ŞI ŞTIINŢE ECONOMICE
CONSTANŢA
MASTERAT: MANAGEMENT ORGANIZAŢIONAL ŞI
ANTREPRENORIAL
ANUL UNIVERSITAR 2015/2016
MANAGEMENTUL MARKETINGULUI, SEMESTRUL II
Lector universitar dr. Mitran Paula Cornelia
MANAGEMENTUL MARKETINGULUI
SINTEZĂ
Capitolul 1. Notiuni introductive despre management si manager
Conceptul de management este unul dintre conceptele cele mai frecvent utilizate la nivel
mondial. Numerosi specialisti plaseaza stiinta numita “management” ca “cea mai noua dintre
stiinte si cea mai veche intre arte” deoarece a aparut o data cu formarea colectivitatilor umane
determinata fiind de necesitatea conducerii acestora. Conducatorii grupurilor umane au avut
ocazia de a-si etala unele calitati si aptitudini native sau dobandite pe parcursul exercitarii
acestei activitati ce a devenit in timp o profesie. Se spune ca, managementul este in acelasi timp
stiinta si arta. Este stiinta pentru ca astazi nu mai pot fi exercitate profesii de management, nu
poate fi proiectata si intretinuta functionarea sistemelor de management in afara unor principii,
legitati, instrumente manageriale, etc.
Managementul este consirat a fi arta, pentru ca operationalizarea elementelor stiintifice nu este
posibila fara punerea in miscare a unor calitati si aptitudini manageriale specifice: flerul,
intuitia, talentul, capacitatea de a lucra in colectiv, abilitatea de a dirija oameni, caracter, etc. In
orice firma se desfasoara procese de munca in care sunt angajati factori de productie, materiali
si nemateriali. In functie de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele de munca sunt:
de executie sau/si de management.
Procesele de executie se concretizeaza in actiunea factorului uman asupra factorilor materiali
cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice – produse,
servicii, informatii, lucrari, etc. – ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei respective.
Procesele de management – cele mai importante intrucat orienteaza si derularea proceselor de
executie – constau in actiunea unei parti a factorului uman asupra celorlalte parti in ceea ce
priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea activitatilor.
Acestea, impreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu
al managementului.
Asadar, managementul studiaza procesele de management si relatiile de management, in vedere
descoperirii de principii si legitati ce le guverneaza si conceperii de instrumente manageriale
care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta. Procesele de management se
asocieaza unui anumit interval de timp, in cadrul caruia se deruleaza un ciclu de management
(zi, luna, an, etc). Continutul acestora este dat de functiile sau atributele manageriale, « zone »
specifice in care, interventia decizionala a managerului este diferentiata ca intensitate si
amploare.
In opinia specialistilor functiile managementului sunt:
• previziunea : are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilor in scopul de a identifica
anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si/sau din afara ei;
• organizarea : consta in delimitarea proceselor de munca in componente primare (sarcini),
gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitarea personalului
firmei in vederea realizarii obiectivelor;
• coordonarea : consta in activitatea de armonizare a deciziilor si actiunilor subordonatilor si le
orienteaza spre realizarea obiectivelor firmei si ale componentelor sale;
• antrenarea : cuprinde decizii si actiuni prin care se determina participarea salariatilor la
stabilirea si realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motiveaza
• control-evaluarea : presupune un ansamblu de actiuni prin care se urmareste in ce masura
rezultatele (performantele) obtinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau csele ale
diferitelor standarde.
Derularea proceselor de management genereaza un tip aparte de relatii intre oameni, numite si
relatii de management. Ele reprezinta raporturile dintre componentii unei firme sau dintre
acestia si componentii altor sisteme socio-economice in ceea ce priveste previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea.
Particularitatile constructive si functionale ale firmei si managementului sau le imprima trei
caracteristici de baza: - dimensiunea socio-economica, data de natura proprietatii, de natura
relatiilor economice.
In felul acesta se manifesta particularitatile managementului societatilor comerciale, regiilor
autonome, iar in cadrul societatilor coemrciale apar deosebiri determinate de statutul juridic.
- dimensiunea tehnico-materiala, asigurata de natura proceselor tehnologice si a
echipamentelor de productie, particularitatile unor factori materiali de productie (materii prime,
materiale, etc)
- dimensiunea umana, evidentiata de compententa profesionala si manageriala a personalului
firmei, de cultura organizationala a acesteia. Ovidiu Nicolescu, in lucrarea “Fundamentele
managementului organizatiei” defineste cultura organizationala, astfel : „cultura
organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si
comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in
cadrul sau si care ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele” Sistemul
de management cuprinde patru subsisteme, numite componente manageriale: - subsistemul
metodologic - subsistemul decizional - subsistemul informational - subsistemul organizatoric
Abordate individual, aceste componente pot fi considerate sisteme, fiecare cu mai multe
elemente si relatii specifice intre ele.
• Componenta metodologica : da raspuns intrebarii “cum conducem”, pe de o parte, prin
instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si, pe de alta parte,
prin elemente metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si modernizarea celorlalte
subsisteme manageriale – decizional, informational si organizatoric.
• Componenta decizionala : cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice si mecanismele de
fundamentare si adoptare ale acestora. Acestea asigura orientarea de ansamblu a firmei si
subsistemelor sale, precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor.
• Componenta informationala asigura materialul informational necesar fundametatii si adoptarii
de decizii si initierii de actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul
informational contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua a stocului de date si
informatii existent la nivelul firmei.
• Componenta organizationala : se constituie in suportul functionarii celorlalte subsisteme
manageriale. Cuprinde organizarea formala, actele normative, reglementari cu caracter intern,
stabilite prin intermediul regulamentului de organizare si functionare, a fiselor de post, etc. si
organizarea informala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor informale si a relatiilor
dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese personale. Calitatea si eficacitatea
managementului unei firme sunt asigurate de perfectionarile aduse sistemului de management
si componentelor acestuia. Iata de ce modernizarea continua a managementului trebuie sa
constituie o preocupare majora a managerilor de la toate esaloanele organizatorice ale
intreprinderii. O asemenea modalitate trebuie corelata cu celelalte perfectionari de natura
economica, tehnica si tehnologica, etc aduse firmei si subdiviziunilor sale organizatorice. Mai
mult decat atat, odata operate astfel de perfectionari, este necesara intretinerea functionarii
sistemului de management la cote ridicate de performanta si competititvitate, situatie ce
faciliteaza transformarea managementului intr-o importanta modalitatea de eficientizare a firme
Managerul
In derularea proceselor de management, personajul principal este managerul, indiferent de
pozitia ierarhica pe care acesta o ocupa in configuratia structurala a firmei.
Managerul este persoana care, in virtutea sarcinilor, a responsabilitatilor si competentelor
circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza
actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane, numite
executanti. Aceasta abordare extinde notiunea de manager la toate persoanele care concep si
exercita procese de management, indiferent de locul ierarhic pe care se afla.
Asadar, sunt inclusi in categoria managerilor maistri, sefi de compartimente functionale, sefi
de compartamente operationale (fabrici, sectii, ateliere de productie), director executiv, director
general. Fiecare din acestia executa procese de managemet cu intensitati variabile, functie de
importanta, complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin postului ocupat.
Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza, managerii pot fi clasificati astfel :
• manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu executantii, acestia neavand in subordine
alti manageri;
• managerii de nivel mediu pe care-i intalnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si
care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea in subordine atat executanti directi, cat si alti
manageri;
• managerii de nivel superior sunt reprezentati de un grup relativ restrans de executivi care au
in general in subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei
Calitatile cerute unui manager variaza in functie de cultura tarii si/sau organizatiei respective,
de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, de reglementarile existente, astfel ii sunt
necesare :
Calitati tehnice: reprezinta o anumita indemanare necesara pentru a realiza o activitate
specializata. De exemplu, calitatile de care inginerii, avocatii si masinistii au nevoie pentru a-
si face meseria sunt calitati tehnice. Managerii de nivel inferior (si intr-o mai mica masura
managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calitati tehnice care sunt relevante pentru activitatile
pe care le conduc. Desi acesti manageri pot sa nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi
trebuie sa fie in stare sa invete subordonatii, sa raspunda la intrebari si astfel sa asigure
indrumarea si coordonarea. Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un
ajutor important pentru un management eficace.
Calitati conceptuale: calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi in termeni abstracti.
Calitatea conceptuala il face pe manager sa aiba o imagine de ansamblu si sa inteleaga cum
partile unei organizatii sau ale unei idei functioneaza impreuna. Calitatile conceptuale par,
oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decat pentru cei de mijloc sau de
nivel inferior.
Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alti
oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati interpersonale
sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a arata o reala
compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de “rangul” acestora etc. Calitati de
diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o anumita situatie si de a-i
stabili cauzele.
Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor,
care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema medicala.
Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor relevante
(sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia importanta
relativa. Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un
manager numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii
solicita atentia.
Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar
mai intai, managerul trebuie sa analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a determina
care dintre probleme au nevoia de atentie imediata si care pot astepta.
Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie posibile este
necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si a altor
cateva calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior: -
sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca si rezistenta
la stres deosebite); - personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate,
fermitate, sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate); - nivelul educatiei (cultura
generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari); - motivatia. Un manager care sa
posede toate calitatile analizate este un “robot” teoretic, in realitate el nu exista. In viata reala
conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, calitati si vointa, dar care au
si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.
Tipuri si roluri de manageri
Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreaga avere a
organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului
organizatiei, ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale. Titlurile folosite
pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operational,
etc. In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este
de regula intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva.
Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile principale
care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice si
proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel
inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament,
manager executiv, manager operationa, etc.
Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si supervizeaza
activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului
lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre
managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de
management.Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, etc.
Clasificarea managerilor dupa aria specializarii
In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi
divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse
umane si administratie.
Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de scopul si misiunea
sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare.
Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare ale
intreprinderii. Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului
financiar.
Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in
bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri
azi el e utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre organizatie
si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de
marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.
Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si gestiunea
resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea
sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca
organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.
Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager general) nu este
asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu
sau cu leader schip-ul. Un administrator de spital este un bun exemplu de manager
administrativ, nu este specializat in operatiuni, finante, marketing sau management de personal,
dar coordoneaza activitatile managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte,
majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi. Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de
succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) “joaca” ceea ce literatura de specialitate
numeste roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns
la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel
mai adesea grupate in roluri: - decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta
o noua strategie (ca intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la
greve), aloca resurse, negociaza etc.; - interpersonale managerul isi joaca rolurile sale
interpersonale atunci cand participa la o reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu
diverse grupuri, cand ia pozitie fata de diverse situatii etc.; - informationale managerul aduna
si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul general, propune
directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane
asupra unei posibile greve.
De asemenea, un rol informational este si acela de “purtator de cuvant”, furnizand informatii in
afara organizatiei, presei, clientilor sau publicului larg. Factorii ce influenteaza munca
managerilor Activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori
aflati sau nu sub controlul acestora.
Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, in viata de zi cu zi a conducatorilor, numeroase
elemente asupra carora ei au foarte putin control, in cel mai bun caz, desi acestea au o influenta
importanta asupra a ceea ce face si asupra succesului actiunilor sale. In continuare sunt enuntati,
pe scurt, cativa dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie.
a) Schimbarea si rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influenteaza munca.
Pentru conducatorul unei organizatii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care
influenteaza munca – el nu stie ce apel telefonic va primi in urmatoarele minute, ce masina se
va strica, ce client depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua.
Managerul se va confrunta simultan si continuu cu situatii ce cer schimbari si cu forte ce se
opun acestor schimbari.
b) Cunoscutul si necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorul
trebuie sa anticipeze viitorul dar in acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care nimeni nu le
poate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista insa si multe lucruri cunoscute in munca
unui manager.
c) Elementele controlabile si necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata managerului. Un
conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup de colaboratori
mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora. Un conducator poate fi capabil
sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele ale conducatorilor situati pe aceasi treapta
ierarhica. Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru
el si totusi nu poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie.
Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si
zadarniciei in intreaga sa viata de conducator.
d) Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri exista
posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi asuma
responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a
conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi sa creeze planuri si
metode de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil
pentru organizatie.
e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de situatii
favorabile dar si de nenumarate riscuri. Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului
sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti angajati si organizatie. Conducatori, foarte promitatori
intro prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili, pentru ca au avut rezultate slabe in
ultimul an.
f) Ciclul de viata a organizatiei. Alaturi de factori comuni tuturor functiilor de conducere,
mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizatiei.
Putem spune simplist ca organizatia cunoaste trei mari stadii in ciclul sau de viata:
• stadiu de inceput (al crearii si lansarii pe piata, cei ce realizeaza acest lucru sunt managerii
numiti si “intreprinzatori”),
• stadiu de stabilizare si de dezvoltare a activitatii (daca exista un management real si nu numai
declarat)
• stadiu de reincepere (relansare) sau de moarte lenta (datorate unor factori si probleme carora
managementul nu le-a facut fata, nu a reusit sa se adapteze si sa supravietuiasca intr-o lume
foarte competitiva si in permanenta schimbare).
Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul sa-si directioneze eforturile,
poate sa-si analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce avea
nevoie compania, avand in vedere pozitia sa in ciclul sau de viata.
Continutul muncii managerilor
Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi sintetizata in
sase procese, respectiv:
- Managerii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa in
mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit;
- Managerii planifica si fundamenteaza strategiile, pentru aceasta ei anticipeaza viitorul,
stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive
in acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele, si
directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora;
- Managerii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vor stabili
structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi);
- Managerii comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori), colegii,
superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.;
- Managerii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri si
obiective comune;
- Managerii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoara
activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.
Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc. Aceasta structurare pe
procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact ce este conducerea
si ceea ce fac conducatorii.
Despre managementul marketingului
Managementul marketingului presupune previzionarea, organzarea, coordonarea, antrenarea
resurselor umane ale organizatiei, inclusiv a marketerilor pentru insusirea si adoptarea optiunii
de marketing, inclusiv cotrolul modului de infaptuire a politicii de marketing aplicate, precum
si integrarea compartimentului marketing in ansamblul organizatiei.
Factorii care determina adoptarea de noi concepte referitoare la organizarea activitatii
companiei, inclusiv a celei de marketing:
- explozia tehnologiei de comunicatii si a tehnologiei informatiei;
- globalizarea pietelor de produse/servicii, financiar bancare si implicit a concurentei
- cresterea neintrerupta a exigentelor clientilor
- reconsiderarea activitatilor de mentenanta si a pregatirii clientilor - diversificarea afacerilor
prin cresterea valorii produselor/serviciilor
- scurtarea ciclului de viata al produselor
- cresterea vitezei mijloacelor de transport si implicit scurtarea timpului destinat deplasarilor
dintr-un loc in altul
- reducerea dimensiunilor produselor si diversificarea ofertelor
- reducerea numarului nivelurilor ierarhice, permitand astfel apropierea managementului de
clienti
- generarea muncii in echipa
- cresterea rolului clientilor in diversificarea si imbunatatirea calitatii produselor/serviciilor;
Procesul complex de management al marketingului presupune urmatoarele cerinte :
- anticiparea evolutiilor posibile ale fenomenelor pietii in anumite conditii probabile, pentru o
perioada de timp mai lunga sau mai scurta. Previziunile de marketing sunt estimari pentru
perioadele urmatoare, pe baza evolutiei factorilor (endogeni si exogeni) care le influenteaza. Se
adopta in scopul diminuarii riscului, evitarii incertitudinii si incadrarii activitatii prezente intr-
o viziune de perspectiva.
- Constituirea unei structuri organizatorice de sine statatoare, care sa asigure cadrul propice de
afirmare si actiune unitara al fiecarui salariat al firmei, indiferent de ierarhia/postul pe care-l
ocupa, pentru asigurarea cerintelor clientilor.
- Elaborarea strategiilor de marketing, prin care se coordoneaza actiunile tactice de marketing,
infaptuindu-se, in acest fel, obiectul de activitate al firmei Bibliografie : Dumitru I Popescu
(coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura Fundatiei Romania de
Maine”, Bucuresti, 2008 Moga Toader, Voicu Toader, Radulescu Carmen Valentina,
“Management”, Editura ASE, Bucuresti, 2003 Radu Emilian, “Managementul firmei”, Editura
ASE, Bucureusti, 2003 Verboncu Ion, “Management. Intrebari si raspunsuri”, Editura Holding
Reporter, Bucuresti, 1996 10
Capitolul 2. Previziunea in activitatea de marketing
Orice manager, cand analizeaza activitatea organizatiei, este framantat de o serie de intrebari:
in ce situatie se afla? Incotro se indreapta? Unde si cand se ajunge? Care vor fi costurile? Care
vor fi vanzarile peste 2 ani? Care va fi castigul? Cum foloseste acest castig? Rapunsul la aceste
intrebari este dat, partial sau in totalitate de previziune.
Previziunea este ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se stabilesc obiectivele
fundamentale, a celor derivate si specifice ce urmeaza a fi indeplinite de firma intr-un viitor
previzibil, reusrsele necesare ca si termenele de realizare.
Ea este prima functie manageriala si trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente,
prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in
viitor si resursele pentru realizarea lor.
Functia de previziune are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilori in scopul de a
identifica anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si/sau
din afara ei. Scopul previziunii: previziunea vizeaza stabilirea obiectivelor de indeplinit,
prefigurarea viitorului, descifrarea tendintelor de evolutie, studierea variantelor posibile,
influentarea conditiilor de mediu si determinarea evolutiei de perspectiva a organizatiei.
Previziunea are menirea de a limita actiunea factorilor perturbatori si de risc, de a preveni si
inlatura efectele lor, in deplina cunostinta de cauza si de accelera influenta factorilor stimulativi.
Calitatea previziunii este determinata de: - imbinarea rezultatelor obtinute cu datele reiesite din
trecutul (istoricul) organizatiei si activitatea din prezent. - flexibilitatea, inteligenta si intuitia
practica a echipei manageriale in interpretaera corecta a datelor prezentului cu evolutia
previzibila; - verificarea atenta a veridicitatii informatiilor care prefigureaza conditiilor
schimbarilor in curs si alte influentelor acestora asupra organizatiei - intelegerea justa a
limitelor si oportunitatilor de actiune pentru atingerea obiectivelor dorite si realizabile; -
dimensionarea judicioasa a resurselor disponibile (umane, de cunoastere, financiare, tehnice,
etc)
Principalele trasaturi caracteristice ale previziunii sunt:
- precede toate celelalte functii ale managementului; orice actiune manageriala se declanseaza
printr-un sir de previziuni, care, analizate rand pe rand, definesc directia de actiune favorabila;
- anticipeaza evolutia conditiilor in care se afla organizatia, ca si starea si functionarea acesteia;
- identifica tendintele de manifestare a fenomenelor;
- prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor in raport cu resursele existente
(de timp, resurse umane, informationale, etc)
- ofera posibilitatea stabilirii obiectivelor - anticipeaza termenul maxim de indeplinire a
obiectivelor;
- realizeaza o punte de legatura intre prezent si viitor;
- evidentiaza necesitatea practicarii managementului in perspectiva; - reprezinta conexiunea
inversa dintre previziune si practica. Practica genereaza previziunea;
- previziunea este strans interdependenta de celelalte functii ale managementului, in mod
special cu decizia si controlul
Previziunea se realizeaza prin intermediul urmatoarelor instrumente :
diagnoza, prognoza, planificare si programare.
• Diagnoza cuprinde ansamblul operatiunilor de analiza la un moment dat, diagnosticarea
situatiei in care se afla organizatia. Prin intermediul diagnozei se fac evaluari ale starii de fapt
in cadrul organizatiei. Se realizeaza prin analiza datelor statistice din evidente si a rezultatelor
obtinute pana in momentul respectiv, in scopul reajustarii anumitor componente ale organizatiei
la cerintele mediului. Este o ananliza stiintifica, bazate pe date reale, deja inregistrate de
organizatie. Ea precede etapa urmatoare – prognoza si reprezinta baza de plecare pentru
actiunile viitoare. Desi nu are legatura cu previziunea, diagonoza ofera toate datele necesare
privind organizatia la un moment dat. Niciodata nu putem “pleca la drum” fara a cunoaste
situatia in care ne aflam.
• Prognoza este de fapt faza initiala a previziunii, dar nu se poate efectua fara a se tine seama
de diagnoza, de “diagnosticul” de starea generala a organizatiei. Prognoza este instrumentul de
cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul caruia se cerceteaza si se desprind tendintele
viitoare ale proceselor si fenomenelor. Prognoza, pe baza fundamentarii stiintifice, studiaza
fenomenele prezentului in perspectiva evolutiei lor si, implicit, a transformarilor la care
respectivele fenomene sunt supuse. Prognoza aproximeaza starile probabile, pe etape, ale
perioadei prognozate. Scopul prognozei este de a stabili ansamblul de masuri prin care
managerul ia in considerare dezvoltarea si perfectionarea activitatii organizatiei. In conditiile
unui mediu des schimbator, nestatornic, fluid, volatil, prognoza este lipsita de rigurozitatea
necesara si drept urmare, managerul este lipsit de elementele necesare unei decizii conforme.
Prognoza se bazeaza pe proiectie, prospectare si predictie. Proiectia are in vedere analiza
evolutiilor trecute si care in mod firesc se manifesta in prezent si se continua in viitor prin
evolutii previzibile, usor de intuit, cunoscand pas cu pas procesele care se succed in timp si
spatiu in raport cu resursele si alte elemente determinate, pana la finalizare. Prospectarea
presupune sondarea evolutiei proceselor viitoare. Avem de-a face cu anticiparea fenomenelor
si proceselor care vor avea loc in viitor si imbraca forma ipotezelor. Predictia vizeaza evolutia
viitoare pe baza cunoasterii sigure a dinamicii si comportamentului fenomenelor de interes
supuse studiului.
• Planificarea urmareste definirea anticipata a conduitei de actiune pentru atingerea
obiectivelor, in anumite conditii, cu ajutorul anumitor mijloace si resurse, cat si monitorizarea
si readaptarea continua a acestui proces. Ea reprezinta o secventa concreta a previziunii si
vizeaza realizarea unor planuri care se detalieaza, mai apoi, in programe. Scopul planificarii il
reprezinta focalizarea eforturilor si a resurselor organizatiei intr-o anumita succesiune si viziune
unitara, integrata, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor si alegerea variantei care ofera
cele mai multe avantaje. In acest fel, se reduce nesiguranta, se concentreaza atentia asupra
obiectivelor, creste eficienta si se pot indentifica, la timp, actiunile aleatoare ale factorilor de
risc, se identifica prioritatile, se previn dezechilibrele, suprapunerile.
Planificarea stabileste directia de actiune spre care se indreapta organizatia.
Cerinte fundamentale ale planificarii: - permanenta si continuitatea. Nicio actiune nu trebuie
intreprinsa fara planificare; ea se continua de la o etapa la alta, fara intrerupere. - flexibilitatea.
Planificarea este permanent readaptata ca urmare a actiunii factorilor de mediu interni si externi.
Variatiile impun replanificarea actiunilor. - realismul. Nu se planifica actiuni ce nu se pot
realiza.Orice exagerare sau subevaluare a posibilitatilor costa. - participatia. In procesul
planificarii este avantajos sa se implice cat mai multe persoane din cadrul organizatiei, nu numai
in randul managerilor de pe intreaga ierarhie, ci si alte categorii de personal (ingineri,
economisiti, informaticieni, tehnicieni, cat mai multi muncitori). - simplitatea/claritatea.
Planificarea se pune in practica de intregul personal al organizatiei, indiferent de gradul de
pregatire/experienta/orientare, de la executie la management, de aceea, exprimarea si
formularea din intregul continut al planificarii trebuie sa fie caracterizate de simplitate, claritate,
concizie, sa nu ofere posibilitatea interpretarii, etc. - monitorizarea.
Pe toata durata derularii activitatilor/operatiunilor planificate este obligatorie observarea atenta,
in scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de desfasurare, preintampinarii obstacolelor,
a consumurilor inutile si a altor anomalii care impiedica procesul indeplinirii obiectivelor.
Planificarea este de scurta durata sau de lunga durata.
Planificarea de scurta durata se mai numeste si programare iar cea de lunga durata, se mai
numeste si planificare strategica. Planificarea strategica (strategia) poate fi pe termen lung
(peste 3 ani), pe termen mediu (2-3 ani) sau pe termen scurt (un an). Programarea descrie
succesiunea si interconditionarea actiunilor ce trebuie desfasurate pe o perioada de timp bine
determinata (semestru, luna, saptamana, etc).
Ea are caracter de obligativitate si in functie de rezultatele obtinute ca urmare a programarii, se
readapteaza planificarile strategice. Instrumentele cu care opereaza planificarea si programarea
sunt planul si respectiv, programul.
Previziunile de marketing
Previziunile de marketing, de regula, urmaresc evolutii viitoare a diferitelor fenomene si
procese, care, de fapt, constituie obiectul de investigare a cercetarilor de marketing. Ele sunt
influentate de: contextul in care se realizeaza, factori de influenta macro si micro (policitici,
economici, sociali, demografici, invatamant, stiinta, etc); orizontul de timp vizat, nevoile
decizionale la nivel de organizatie si de marketing, etc. Domeniul previzional de marketing este
vast : la nivel de produs, grupe de produse, organizatii economice/comerciale, ramuri de
activitate, localitati, grupuri de indivizi, teritoriu national, regiuni de pe glob; pe termen scurt,
mediu sau lung. Pentru realizarea previziunilor de marketing se folosesc diverse metode grupate
dupa anumite criterii.
Din punct de vedere al orizontului de timp, sunt metode de previziune pe termen scurt, metode
de previziune pe termen mediu si lung.
Din punct de vedere al metodologiei si al informatiilor folosite, metodele sunt grupate in metode
calitative si metode cantitative. Metodele cantitative de previziune se aplica atunci cand sunt
indeplinite cumulativ doua criterii: exista informatii cuantificabile despre trecutul variabilei si
exista premise ca, in viitor, variabila in cauza sa fie oarecum asemantoarea anterioara.
Metodele cantitative de previziune cuprind: metodele previzionale cantitative de continut si
structura; metode previzionale cantitative endogene (bazate pe analiza seriilor dinamice);
metode previzionale exogene (cauzale). La randul lor, metodele previzionale de continut si
structura sunt: informale si formale. Metodele informale de previziune se bazeaza pe
extrapolarea unei variabile de marketing referitoare la nivel, variatie ciclica si tendinte. Este o
metoda perimata, empirica intrucat are un nivel de acuratete redus. Metodele endogene au la
baza cercetarea trecuta (din trecut) a variabilelor si presupun patru tipuri de configuratii: -
configuratia orizontala, care grupeaza valorile si calculeaza media; - configuratia de tendinta
(trendul), care urmareste evolutia crescatoare/descrescatoare; - configuratia sezoniera, care
urmareste fluctuatiile in functie de sezon; - configuratia ciclica, care urmareste fluctuatii pe
termen mediu (lung). Metodele exogene au la baza principiul cauzei si al efectului. Intotdeauna
exista o relatie intre variabilele de previzionat si o seama de variabile independente,
previzionandu-se in acest fel valorile variabilei dependente.
Metodele calitative de previziune, de regula, sunt complementare metodelor cantitative de
previziune. Dintre acestea mentionam: metoda Delphi, metoda Pert, metoda analogiei. Pentru
previziunile privind cererile pietei se folosesc diverse metode de previziune, intre care
mentionam: anchetele privind intentiile consumatorilor, opiniile resurselor de vanzare, opiniile
expertilor/specialistilor, testele de piata, analiza seriilor de timp, analiza statistica a cererii. Cu
toate greutatile specifice domeniului previziunii, compania are totusi nevoie de o viziune care
genereaza la randul ei strategia. Strategia are nevoie de un plan de implementare. Planul de
implementare presupune, in schimb, actiuni coerente.
Un plan de marketing (de implementare a strategiei) are in vedere mai multe etape : analiza
situatiei, obiectivele, strategia, tacticile, bugetul si controlul. Analiza situatiei : vizeaza
studierea macro (economica, sociala, politica, legislativa, culturala, demografica, tehnologica,
stiinta, etc) si micro (starea companiei, concurenta, furnizorii, distribuitorii, utilizatorii finali).
De fapt, se face analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, amenintari). Obiectivele.
In raport cu oportunitatile identificate la analiza situatiei, compania stabileste prioritatile lor in
ordinea importantei dupa un calendar edecvat fara sa omita aspecte esentiale, cum ar fi relatiile
cu grupurile de interese, tehnologie, cunoastere. Strategia cuprinde ansamblul de obiective
majore, pe termen lung, impreuna cu modalitatile de realizare, resursele ce urmeaza a fi angajate
si termenele de realizare, astfel dimensionate incat sa permita realizarea misiunii firmei
inconditii de avantaj competitiv. Principalele componente ale strategiei firmei sunt : -
obiectivele strategice, respectiv, exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a
fost infiintata si functioneaza firma - modalitatile de realizare sau optiunile strategice, in
categoria carora se inscriu retehnologizarea, privatizarea, remodelarea manageriala,
patrunderea pe noi piete, specializarea, diversificarea, informatizarea, etc - resursele materiale,
financiare, umanesi informationale ce urmeaza a fi atrase si de derulare a modalitatilor de
realizarea a acestora; - misiunea firmei ce exprima rolul si importanta acesteia in mediul
contextual si da raspuns unor intrebari de genul : ce face firma? Care este scopul final? Cu ce
face? Unde actioneaza? - avantajul competitiv, respectiv maniera de obtinere a unei pozitii
favorabile pe piata, care sai permita maximizarea profitului. Tacticile au rolul de a detalia
strategia si de a preciza actiunile ce trebuie intreprinse la termenele stabilite. In aceasta etapa,
se mentioneaza ansamblul instrumentelor folosite de manageri si alte persoane desemnate
pentru influentarea vanzarilor (mixul de marketing – cei 4Pprodus, pret, plasament, promovare)
Bugetul – reprezinta resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite. Controlul –
urmareste cum se indeplinesc obiectivele la nivelul planificat Bibliografie : Dumitru I Popescu
(coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura Fundatiei Romania de
Maine”, Bucuresti, 2008 Ovidiu Niculescu, colectiv, “Managementul general al organizatiei”,
Editura Economica, Bucuresti, 2003 Philip Kotler, “Managementul Marketingului”, Editura
Teora, Bucuresti, 1999 14
Capitolul 3. Organizarea activitatii de marketing
Functia de organizare reprezinta componenta cea mai complexa a managementului. Aportul sau
se manifesta in realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestarii functiei de previziune.
Ea raspunde la intrebarile “cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale
organizatiei (firmei)?”. O.Nicolescu defineste organizarea ca fiind “ansamblul proceselor prin
intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si
componentele acestora (consumuri, miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si
gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului,
corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai
bune conditii a obiectivelor planificate”. Organizarea presupune determinarea si delimitarea
(departajarea) proceselor de munca fizica, de cele de munca intelectuala, stabilirea conduitei
acestor procese (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), gruparea respectivelor procese pe
posturi, formatii de munca, compartimente, etc, in vederea indeplinirii obiectivelor
previzionate.
Organizarea vizeaza: • elaborarea structurii organizatorice;
• intocmirea unor fluxuri informationale rationale;
• utilizarea completa atat a capacitatii de munca cat si a celorlalte resurse;
• definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui sistem de relatii intre
intreprindere si mediul sau ambiant;
• asigurarea unui grad rational de delegare a competentelor de rezolvare a sarcinilor. Daca
planificarea este specifica in principal nivelelor ierarhice superioare, organizarea se regaseste
la toate nivelurile de conducere. I
n general, organizarea are unele trasaturi proprii determinate de: 1. specificul activitatii, rezultat
din: “contactul direct si permanent cu piata”; sezonalitatea activitatii; variatia factorilor externi
si interni. 2. dispersia teritoriala a activitatii in foarte multe unitati operative. 3. caracterul
particular al activitatii fiecarei unitati in parte, cu toata tendinta ce se inregistreaza in prezent
spre “standardizare” In functie de continutul sau, organizarea unei unitati economice poate fi
abordata sub doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala
Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor
necesare realizarii ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale
unitatii economice.
Ea vizeaza procedurile (metodologiile) pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei.
In organizarea procesuala se tine seama de : • omogenitatea si/sau coplementaritatea proceselor
de munca fizica/intelectuala • nivelul de pregatire/specializare a resurselor umane • tehnologia
utilizata • desfasurarea logica a operatiunilor • departajarea (descompunerea) intregului in parti
componente • interactiunile dintre substructuri • parti componente (substructuri) • functionarea
superioara ,de ansamblu a organizatiei
Elementele componente ale organizarii procesule sunt : • sarcina : componenta de baza a
procesului de munca pentru indeplinirea unui obiectiv individual; se atribuie unei singure
persoane care dispune de autonomie functionala; • atributia : ansamblul de sarcini similare care
necesita o anumita responsabilitate si competentele necesare • activitatea : se indeplineste de
specialisti (salariati cu cunostinte de specialitate) pentru indeplinirea obiectivelor secundare (de
gradul II) si a proceselor de munca cu un anumit grad de omogenitate; • functiunea : reuneste
ansamblul de activitati asenatoare. Se efectueaza de anumiti specialisti. Necesita folosirea de
metode si tehnici specifice si vizeaza realizara obiectivelor fundamentale si a obiectivelor
derivate de gradul I (principale). Este o notiune abstracta (teoretica), folosita in ordonarea
activitatilor complexe si diverse care faciliteaza intelegerea mecanismului de functionare a
organizatiei.
Principalele functiuni ale firmei sunt: de marketing, de cercetare-dezvoltare, de productie,
comerciala, financiar-contabila, ecologica, de mentenanta, de personal. + Functiunea de
marketing : are ca attribute : investigarea pietei si a nevoilor de consum tot mai diversificate ale
populatiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea in conditii optime a nevoilor de consum;
conectare dinamica a firmei la mediul economico-social; maximizarea eficientei economice.
Intregreaza mai multe functiu: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, ecologica,
financiar-contabila, etc) + Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde: activitati de conceptie,
cercetare stiintifica, care duc in final la dezvoltarea organizatiei, la imbogatirea culturii ei
organizationale. + Functiunea de productie: are ca principale atribute: pregatirea organizatorica
a productiei, elaborarea normelor de consum, dotarea si exploatarea mijloacelor de productie;
organizarea si monitorizarea fluxurilor productive; implementarea normelor si regulilor de
protectie si igiena muncii; planificarea zilnica si urmarirea productiei; + Functiunea comerciala:
vizeaza activitati legate de aprovizionarea, stocarea si vnzarea marfurilor/serviciilor;
gestionarea stiintifica a stocurilor. + Fuctiunea financiar-contabila: desfasoara activitati
financiare, de contabilitate, control de gestiune, asigura fondurile banesti necesare firmei;
incotmeste bugetul de venituri si cheltuieli, ramburseaza creditele bancare, etc; + Functiunea
ecologica: vizeaza armonizeaza obiectivele firmei cu cerintele de protectie a mediului si
urmareste utilizarea tehnologiilor nepoluante; recuperarea, neutralizarea si reciclarea
deseurilor, reducerea emisiilor poluante. + Functiunea de mentenanta: vizeaza organizarea si
desfasurarea operatiunilor de intretinere a utilajelor si echipamentelor din dotare + Functiunea
de personal: vizeaza asigurarea firmei cu resurse umane; stabilirea necesarului de resurse
umane; identificarea, selectionare, incadrarea , promovarea, perfectionarea, specializarea si
protectia sociala a angajatilor; salarizarea
Gruparea activitatilor pe functiuni se face dupa urmatoarele criterii: - de identitate: activitati
identice, dupa acelasi domeniu - de complementaritate: care se completeaza reciproc - de
convergenta: grupeaza activitati care, desi diferite ca natura, contribuie la indeplinirea
obiectivelor fundamentale/derivate alaturi de activitatile desfasurate de alte substructuri
Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta delimitarea functiunilor, activitatilor, atributiilor
si sarcinilor. Punctul de pornire in crearea structurii organizatorice il constituie functiunile
unitatii economice. Realizarea activitatilor pe care le presupune fiecare functiune solicita
formarea unor compartimente specializate in domeniile respective. In continuare, are loc
gruparea compartimentelor de munca, tinand seama de asemanarea sau de caracterul
complementar dintre ele si specificul metodelor si tehnicilor reclamate de desfasurarea lor. Pe
aceasta baza se pot constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi si functii.
Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, actiunilor, atributiilor si sarcinilor in
functie de anumite criterii si repartizarea acestora in subdiviziuni organizatorice, in scopul
realizarii lor, pe grupuri de persoane, in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru
indeplinirea obiectivelor unitatii economice.
Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica.
Structura organizatorica se defineste ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice
si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele
organizatorice necesare obtinerii performantelor prestabilite. Structura organizatorica prezinta
doua mari parti: structura organizatorica de management (functionala) si structura
organizatorica de productie (operationala).
Structura manageriala (functionala) reuneste ansamblul posturilor din sistemul de management,
compartimentelor functionale si relatiile organizatorice astfel constituite incat sa se asigure
conditii economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a
proceselor de executie.
Structura organizatorica de productie (operationala) desemneaza totalitatea posturilor,
compartimentelor si relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a produselor
si serviciilor care intra in obiectul de activitate al unitatii economice. Intre cele doua tipuri de
organizare exista o legatura de dependenta si se influenteaza reciproc.
Rolul hotarator il are structura organizatorica operationala care jaloneaza in linii generale
sistemul de management si modul de alcatuire a structurii manageriale. La randul sau structura
manageriala are un rol activ in simplificarea si adaptarea structurii operationale. Elementele
componente ale structurii manageriale
Componentele primare structurii manageriale sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile
organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierarhic. Postul reprezinta ansamblul obiectivelor,
cu sarcinile, competentele, responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod regulat,
unei persoane angajate in intreprindere. Trasaturile obligatorii ale unui post de munca sunt: -
autoritate formala - limita in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea
obiectivelor; - competenta profesionala - nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional;
- responsabilitate - obligatia titularului de a indeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele
individuale ale postului.
Obiectivele postului se realizeaza prin sarcini si atributii.
Atributia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei parti dintro
activitate, iar sarcina este cea mai mica unitate de munca individuala care reprezinta o actiune
clar formulata ce se desfasoara dupa o procedura stabilita. Totalitatea posturilor care sunt
definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.
Functia - ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si
complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii. Functia
unei persoane este definita prin: • atributiile si sarcinile de indeplinit; • responsabilitatile pe care
aceasta le implica; • competentele si relatiile pe care salariatul trebuie sa le manifeste.
Dupa natura competentelor, autoritatii si responsabilitatii pe care le implica o functie, se disting
doua tipuri de funtii: • de conducere - competente, sarcini, responsabilitati din domenii mai largi
de activitate; • de executie - obiective individuale limitate, insotite de competente si
responsabilitati mai reduse. Compartimentul - reprezinta “totalitatea angajatilor subordonati
aceluiasi cadru de conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene
sau complementare.
Dupa modul de participare la realizarea obiectivelor intreprinderii, compartimentele sunt: •
operationale - contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate si generale ale intreprinderii
(sectiile de productie, depozitele, atelierele de service); • functionale - participa la
fundamentarea strategiilor si politicii globale a intreprinderii (diviziile, serviciile). Dupa natura
atributiilor, a volumului acestora si a nivelului de delegare a autoritatii unei activitati, se pot
distinge: • compartimentul de baza; • compartimentul de ansamblu. Relatiile organizatorice -
raporturile instituite intre componentele organizatorice.
Relatiile organizatorice dintr-o unitate economica pot fi: a) unilaterale, care au loc intre doua
compartimente sau posturi de conducere cand una din parti are numai obligatia de a furniza
informatii celeilalte; b) bilaterale cand informatiile circula in ambele sensuri intre conducator
si fiecare dintre subordonatii sai; c) multilaterale relatii ce se mentin intre membrii unui grup
(organism de management) reprezentand un anumit domeniu de informatii
In functie de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, se disting:
A. Relatii de autoritate – rezulta ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui
compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonati ordine si dispozitii cu caracter
imperativ si de a primi de la acestea informatii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite.
Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercitarea lor este obligatorie, asigura
conducerea unitara si conditioneaza in mod decisiv buna desfasurare a activitatilor din unitatea
economica. Cuprind: - relatii ierarhice - exprima raporturile instituite intre titularii posturilor
de conducere si cei ai posturilor de executie. Prin sistemul de distribuire a autoritatii si
responsabilitatii are loc o subordonare a posturilor si compartimentelor intre ele astfel incat se
asigura o succesiune de relatii ierarhice. - relatii functionale - se desfasoara in paralel cu cele
de autoritate ierarhica, completandu-se reciproc. Aceste relatii se concretizeaza in investirea
unor manageri sau compartimente, de o anumita specializare, cu dreptul de a transmite
reglementari, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau compartimente de alta
specialitate si de a controla indeplinirea lor - relatii de stat major - se stabilesc prin delegarea
de catre conducatorul unitatii economice, a realizarii de sarcini unor persoane sau colective in
vederea solutionarii unei probleme mai complexe care afecteaza unul sau mai multe
compartimente.
B. Relatii de cooperare - se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin
unor compartimente diferite. Acestea pot fi: a) relatii de furnizare sau relatii beneficiar-furnizor,
care au loc intre sectiile de productie si sectoarele de servire, se consemneaza in documente
organizatorice de tip contract: b) relatii de informare, au un caracter de colaborare si se stabilesc
intre diferiti conducatori aflati pe acelasi nivel ierarhic, exprima relatii de colaborare.
C. Relatii de control - apar si actioneaza intre organele sau posturile investite cu dreptul de a
exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea
economica.
D. Relatii de reprezentare - se instituie intre un conducator din esalonul superior si
reprezentantii unor organizatii profesionale din interiorul unitatii sau persoane fizice si juridice
din afara cu care se poarta negocieri in diferite domenii de activitate. Norma de conducere sau
ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de
conducere. unde: Fe este numarul posturilor de executie; Fc - numarul posturilor de conducere.
Stabilirea normelor de conducere se face respectandu-se principiul economiei de personal de
conducere si realizarea unui grad rational de incarcare a acestuia prin sistematizarea si
precizarea sarcinilor la toate nivelurile ierarhice, in toate compartimentele si, pe cat posibil, la
nivelul fiecarei functii. De regula, marimea optima a ponderii ierarhice este de 6-8 subordonati
nemijlociti. La baza piramidei organizatorice numarul de subordonati poate fi mai mare,
ajungand pana la 30 de persoane.
Principii de proiectare a structurii organizatiei;
Principiul managementului participativ : se refera la implicarea resurselor umane ale
organizatiei, a stakeholderilor (grupuri care pot influenta in mod pozitiv sau negativ rezultatele
unei companii, beneficiaza de dreptul de a fi tratate intr-un anumit fel, sunt afectate direct sau
indirect de activitatea unei companii). sai in managementul acesteia.
Principiul suprematiei obiectivelor : principiul stabileste ca fiecare substructura are obiective si
subobiective proprii, care contribuie la realizarea obiectivului fundamental.
Principiul unitatii de decizie si de actiune : presupune ca subordonara unui angajat sa revina
unui singur sef (organ managerial) iar actiunile sa se desfasoare integrat (unitar).
Principiul apropierii managementului de executie : are in vedere reducerea numarului de
niveluri ierarhice. Astfel, se faciliteaza transmiterea rapida si nedeformata a dispozitiilor si a
rapoartelor.
Principiul independentei minime : prevede reducerea dependentei dintre compartimente
Principiul individualizarii functiilor de baza : prin acest principiu se urmareste prevenirea
compartimentelor hibride
Principiul permanentei manageriale : obliga la existenta in orice moment a unui inlocuitor la
conducerea organizatiei, atunci cand seful/managerul nu este prezent, din diferite motive, in
organizatie.
Principiul armonizarii posturilor si functiilor asigura concordanta intre resurse si cerinte.
Principiul economiei de resurse umane vizeaza stabilirea de sarcini precise pentru fiecare
salariat prevenind domeniile neacoperite, dar si suprapunerile de competente si paralelisme.
Principiul flexibilitatii structurii: are in vedere permanenta adaptare a organizatiei la mediu.
Principiul variantei optime a structurii prin care se adopta cea mai avantajoasa varianta
organizatorica.
Principul eficientei si eficacitatii obliga la utilizarea cu eficienta maxima si eficacitate a
resurselor Conceperea si proiectarea structurii organizatorice este o actiune complexa
multidisciplinara care se desfasoara pe etape, si anume: - analiza obiectivelor organizatiei
(firmei) - stabilirea atributiilor si sarcinilor - constructia sistemului informational - definirea
canalelor si fluxurilor informationale - determinarea volumului de munca specializata; -
alegerea tipului de structura - functie de particularitatile organizatiei - stabilirea competentelor
decizionale - evaluarea structurii (numarului de substructuri) marimea substructurii de
management, numarul nivelurilor ierarhice, ponderea ierarhica, ponderea personalului TESA
Tipuri de structuri organizatorice
A. Dupa criteriul morfologic care articuleaza componentele structurii A1. Structura
ierarhica : este specifica intreprinderilor care desfasoara o activitate cu o complexitate
redusa, caracterizata printr-un numar redus de compartimente cu vocatie aproape
exclusiv operationala, a caror sefi exercita toate sarcinile de conducere, fara ajutorul
unor compartimente functionale, in cadrul intreprinderii fiecare angajat este subordonat
unui singur cadru de conducere. Schema structurii ierarhice (liniare); M= manager; E=
executant A2. Structura functionala : se caracterizeaza prin multiple subordonari a
angajatilor – fata de sefii lor ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii
compartimentelor functionale, care apar intr-o astfel de structura. A3. Structura ierarhic-
functionala, unanim folosita in prezent de catre firmele de talie mijlocie si mare cu o
activitate extrem de complexa si chiar de o buna parte din cele mici. Intr-o intreprindere
in care s-a proiectat o astfel de structura exista compartimente functionale si
operationale si, ceea ce este extrem de important, este eliminata multipla subordonare,
se aplica principiul unitatii de decizie si antrenare. B. In functie de specializarea
activitatilor: B1. Structura antreprenoriala folosita de intreprinderile mici, in care,
similar structurii ierarhice, patronul isi conduce direct intreprinderea, afacerea. Alte
caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate aparea unul sau doi adjuncti ai
managerului general (al patronului) care asigura, conducerea unor departamente in
functie de domeniul in care-si desfasoara activitatea intreprinderea respectiva
(dep.comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor din sectorul tertiar, dep.
productie si, aproape totdeauna un contabil sef). Exista cel putin doua caracteristici care
constituie tot atatea dezavantaje ale acestui tip de structura, respectiv: (1) lipseste
definirea precisa a responsabilitatilor (si datorita faptului ca, de regula, structura nu este
formalizata) si (2) managerului general ii este subordonat direct un numar nepermis de
mare de angajati – de regula peste 8 – ceea ce ,asa cum vom vedea, afecteaza cu timpul
eficienta muncii lui si deci a intregii organizatii. B2. Structura functionala este adoptata
de cea mai mare parte din intreprinderile ce isi desfasoara activitatea in sectorul tertiar.
Acest tip de structura are o serie de variante, care reprezinta, de fapt, solutii prin care
intreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitatile atat de diferitelor lor piete.
Intr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale, compartimente
functionale care acopera functiile intreprinderii; organizatia este acum, prin intermediul
compartimentelor functionale, “doar” coordonata si controlata, este drept unitar, de
managerul general. . Structura organizatorica nu este data pentru totdeauna. Sub
impactul schimbarilor contemporane, se produc modificari importante in continutul
structurii organizatorice si se accelereaza considerabil ritmul reorganizarilor structurale.
Documentele de formalizare a structurii organizatorice Pentru formalizarea unei
structuri organizatorice se pot folosi urmatoarele documente:
• Regulamentul de organizare si functionare cuprinde cinci parti, si anume: - partea I –
organizarea intreprinderii si prezentarea structurii organizatorice; - partea a II-a –
atributiile intreprinderii; - partea a III-a – conducerea intreprinderii; - partea a IV-a –
atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compar-timent functional si de productie;
- partea a V-a – dispozitii generale.
• Fisa postului prezinta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea
exercita in conditii normale activitatea. Ea cuprinde, de regula: - denumirea si
obiectivele postului; - compartimentul; - competentele; - responsabilitati; - cerinte
(studii, vechime, aptitudini);
• Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice. Din punct de vedere
al sferei de cuprindere, pot fi: - organigrame generale; - organigrame partiale. Din punct
de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si a rela-tiilor dintre ele pot fi: -
organigrame piramidale - organigrame circulare; - organigrame orientate de la stanga
spre dreapta etc. Amplificarea rolului marketingului in structura organizatorica a firmei
Organizarea activitatii de marketing trebuie privita atat ca proces, cat si ca structura. Ca
proces, organizarea marketingului urmareste etapizarea logica prin metodologii si
proceduri a actiunilor de marketing ce se desfasoara in scopul realizarii obiectivelor
stabilite.
Acest lucru ne duce la concluzia necesitatii delimitarii precise a functiunii de marketing
si a componentelor ei : activitati, atributii si sarcini. Ca structura, organizarea
marketingului vizeaza constituirea pe echipe de lucru (birouri, formatiuni,
compartimente) si persoane si gruparea activitatilor, atributiilor si sarcinilor, pe baza
anumitor criterii de omogenitate de baza si complementare si repartizarea acestora, in
scopul infaptuirii lor.
Structura organizatorica permite desfasurarea intregii activitati conform viziunii de
marketing, insusita si receptata la toate nivelurile, de catre toti salariatii companiei.
Functiunea de marketing este viziunea care se impune si care are ca atribuite esentiale:
investigarea pietei si a nevoilor tot mai diversificate de consum ale populatiei; adaptarea
firmei pentru satisfacerea in conditii optime a nevoilor de consum; conectarea dinamica
a firmei al mediul economico-social; maximizarea eficientei economice. Rolul si pozitia
marketingului in structura firmei contemporane depinde de gradul ei de orientare spre
satisfacerea superioara a cerintelor clientilor. Cunoasterea oportuna a nevoilor,
cerintelor, dorintelor si posibilitatilor de cumparare ale clientilor este esentiala in
progresul firmei spre prosperitate. Asadar, functiunea de marketing se impune pe zi ce
trece si cuprinde activitati care asigura marketingului rolul de integrator in cadrul firmei,
inclusiv legatura ei cu mediul exterior, investigarea nevoilor si prospectarea pietei,
prezentarea produselor si seviciilor, promovarea pe piata, publicitatea, distributia,
asigurarea pregatirii utilizatorilor si a servciior post-vanzare (in termenul de garantie si
post garantie), urmarire comportarii produsului in consum (postvanzare), recuperarea si
reciclarea produselor uzate, etc.
Principalii factori care actioneaza asupra structurii de marketing sunt: principiile
organizarii, trasaturile specifice firmei, mediul intern si mediul extern in care activeaza
firma respectiva. Analiza mediului extern este o activitate complexa si se poate realiza
cel mai bine de compartiemntul de marketing.
Din punct de vedere al organizarii activitatii de managementul marketingului
organizatiei, apreciem ca trebuie insistat pe urmatoarele aspecte:
• cunoasterea detaliata a pietelor in care firma isi desfasoara activitatea, prin prisma
elementelor componente ale acestora (cerere, oferta, preturi, intermediari, informatii,
etc.)
• abordarea tuturor problemelor prin prisma orientarii de marketing
• intelegerea diferentelor existente intre vanzare si marketing, atat la nivel teoretic, cat
si in practica
• includerea conceptului de marketing societal in filosofia de afaceri a firmei, ceea ce
presupune luarea in considerare a elementelor esentiale ale caror interese trebuie sa fie
convergente, societatea in ansamblul sau, consumatorii induviduali si firma;
• analiza mediului intern al firmei, din punct de vedere al activitatilor desfasurate
(resurse disponibile, managemnt, planificare, organizare, coordonare, control, canale si
fluxuri informationale, etc), caracterul integrat (unitar) structural si operational; •
analiza micro-mediului extern al firmei (clienti, furnizari, intermediari, concurenti,
detinatori de interese);
• analiza macro-mediului extern al firmei, prin prisma componentelor sale definitorii,
respectiv a mediilor social-economic, politico-juridic, cultural, traditional, etc
Pozitia firmei fata piata determina structura firmei, si, implicit, mediul de afaceri, si
cerintele clientilor. Astfel, daca firma este prezenta pe un numar restrans de piete,
adopta, de regula, organizarea orientata catre piata, catre managementul marketingului.
Daca numarul pietelor este insa mai mare, fara ca vreuna dintre ele sa fie foarte
puternica, este de preferat o orientare catre produs si un sistem de management al
produsului, dar fara a neglija cerintele clientilor. O piata dispersata teritorial, inclusiv in
strainatate, implica forme de organizare pe criterii geografice, combinandu-se
managementul produsului cu cel al pietei. Intr-o astfel de situatie, in locul orientarii
catre piata, este mai potrivita una catre clienti, mai ales daca acestia sunt in numar mic
si daca vanzarile se fac prin negociere si/sau daca sunt cerute niveluri inalte de service
post-vanzare. Mediul intern influenteaza tipul de structura al firmei prin : stilul
managerial, politica asupra produsului si resurselor umane. Stilul managerial determina,
prin atitudinea echipei manageriale, tipul de actiuni individuale si de grup, precum si
tendinta spre centralizare sau descentralizare. Politica asupra produsului inlfuenteaza
direct organizarea. De regula, se indreapta catre produs si piata odata cu crestearea
liniilor de produse.
Salariatii, indiferent de functia indeplinita, transpun in viata obiectivele stabilite cu o
anumita mentalitate, care, in cele mai multe cazuri, se modifica foarte lent; O schimbare
esentiala de mentalitate se produce, dupa cum apreacieaza specialistii in domeniu, dupa
2-3 generatii. Organizarea structurala de marketing Compartimentele de marketing sunt
organizate tinand cont de: functii, zone geografice, produse si piete.
Organizarea dupa criterii functionale presupune existenta unui manager general adjunct
(vice-presedinte)responsabil cu marketingul, care subordoneaza specialistii 23
(manageri de rang inferior) in diferite domenii ale marketingului (servicii cu clientii,
planificare in marketing, distributia fizica, etc)
Organizarea dupa criterii geografice, este conditionata de extinderea ariei de
compententa a firmei in mai multe regiuni dispunse la distante mari fata de sediu, ceea
ce impune desemnarea unor specialisti zonali, care sustin forta de vanzare in functie de
specificul respectivelor zone.
Organizarea dupa criteriul produselor si al marcilor. Aceasta forma are in vedere
numirea unui manager de produse, care subordoneaza manageri de categorii de produse,
care la randul lor coordoneaza un numar variabil de manageri de produs si manageri de
marca.
Organizarea dupa criteriul pietelor urmareste stabilrea unui manager pe piete
coordonator al mai multor manageri de piata,, care elaboreaza planuri pe diferite
termene pentru pietele pe care le au in responsabilitate.
Organizarea structurala de marketing este caracterizata de : • complexitate: reiese din
gradul de dispersare geografica si de diferentierea pe orizontala si verticala a activitatii;
• forma. Corespunde modului in care activitatile specifice sunt repartizate pe posturi si
functii de munca; • centralizare/descentralizare pe verticala/orizontala : reflecta modul
de adoptare a deciziilor. Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii
organizatorice – complexitate, forma si centralizare – se poate ajunge la diferite tipuri
de structuri care reflecta stadiul de implementare, rolul si locul marketingului in cadrul
firmei . In acest fel se adopta formule organizatorice ale activitatii practice de marketing
din firma.
Organizarea activitatii de marketing se face in compartimente nespecializate sau in
compartiemnte specializate. In situatia in care activitatea de marketing se desfasoara in
comaprtimente nespecializate, se disting doua situatii:
Prima, in care activitatile de marketing se desfasoara in cadrul compartiemntelor
traditionale ale firmei, indeosebi in cele de vanzari, de produsctie , finanaciare sau de
resurse umane. In aceasta situatie nu se disting activitati de marketing precum:
cercetarea de piata, strategie de marketing, programarea, iar altele (promovarea si
publicitatea, de exemplu) apar spontan in cadrul diverselor compartimente ale firmei. In
a doua situatie, activitatile de marketing se concentreaza in cea mai mare parte intrun
departament traditional, mai frecvent in cel de vanzari, care coordoneaza sectoarele
interne specializate in domeniul marketingului, desi unele activitati (proiectarea si
dezvoltarea produselor, distributia fizica, gestiunea stocurilor) se desfasoara in alte
compartiemnte, mai ales in cel de productie. Aceasta etapa este caracterizata de
orientarea firmei spre vanzare .
Organizarea procesuala de marketing
Transpunerea in practica a multiplelor atribuitii ce revin structurii de marketing necesita
o anumita organizare interna a acestuia si asigurarea resurselor umane calificate
necesare. Organizarea unui departament de marketing consta in stabilirea sistemului
relational intre echipele de specialisti care au in raspundere un pachet de probleme
distincte de marketing cu delimitarea atributiilor ce revin fiecarei echipe cu celelalte
compartimente ale firmei. Dimensiunile, companenta si atributiile fiecarei echipe sunt
impuse, de la firma la firma, de conditiile concrete: profilul acitivitatii si al pietei de
desfacere, componenta si competenta profesionala a resurselor umane. Organizarea
procesuala are ca fundament functiile marketingului, astfel ca in interior,
compartimentul de marketing se structureaza pe sectoare (servicii, birouri, echipe,
grupuri) dupa specificul activitatilor de marketing (cercetari, programe, analize,
publicitate, distributie, vanzari, servicii).
Avantajul unei asemenea organizari consta in asigurarea unei specializari a resurselor
umane.
Compartimentul de marketing este focalizat spre urmatoarele directii:
• elaborarea, coordonarea si controlul/evaluarea indeplinirii strategiilor de marketing si
a programelor de marketing referitoare la politici, obiective, strategii, tactici si bugete.
• efectuarea cercetarilor de marketing care vizeaza elaborarea studiilor de piata,
efectuarea previziunilor de marketing, fundamentarea politicilor de marketing globale
si ale submixurilor de marketing. Se infaptuiesc de catre specialisti proprii, firme
specializate sau mixte.
• fundamentarea deciziilor. In acest caz, marketingul indeplineste rolul de coordonator
al activitatii celorlalte departamente. Aici se elaboreaza strategiile si variantele de
decizii ce urmeaza a fi supuse adoptarii de catre manager.
• vanzarea cu toate activitatile ce decurg din aceasta. Se poate realiza fie prin “serviciul
comercial” sau “serviciul de vanzari”, fie printr-o alta forma de structura comerciala
independenta.
• comunicarea cu consumatorul real si potential sub toate formele (publicitate, reclama,
sondaje, relatii publice, etc). Se poate realiza atat cu personalul departamentului, cat si
cu prestatorii externi.
• atributiile operationale, de executie in domeniul politicilor de produs, pret, plasament
si promovare, desi a submixurilor de marketing, ca si in domeniul cercetarii –
dezvoltarii, utilizarii sistemelor informationale, serviciilor de marketing, etc. Un rol
important il au raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte
compartiemnte ale firmei. Relatiile compartimentului de marketing cu celelalte
subdiviziiuni ale firmei ca si cu conducerea acestuia sunt multiple. Ele se pot evidentia
prin intreaga 25 gama de relatii cunoscute din teoria managementului (relatii ierarhice,
functionale, de stat major, de cooperare, de reprezentare, control, etc.). Relatiile
ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de marketing
fata de manager (echipa manageriala) de la care primeste sarcini in conformitate cu
atributiile ce-i revin prin regulamentul de organizare si functionare a firmei. Relatiile
functionale se manifesta in raporturile compartimentului de markting cu celelalte
compartimente. Au loc schimburi de idei, se cauta varianta optima si se transmit apoi
recomandari, prevederi, prescriptii la toate compartimentele interesate ale firmei,
asigurandu-se infaptuirea unei viziuni unitare, in abordarea problemelor de piata.
Relatiile de stat major se manifesta in situatia in care managerul deleaga unele atributii
compartimentului de marketing cu aspecte sau probleme ce au influenta asupra
celorlalte compartimente ale firmei. Intrucat el indeplineste rolul de centru al
informatiilor, aici se depoziteaza si se proceseaza informatiile care fundamenteaza
deciziile adoptate. Se regasesc in programele de actiuni necesare infaptuirii obiectivelor
adopatate de firma. Relatiile de cooperare se exprima in raporturile cu celelalte
compartimente, in actiunile de fundamentare a deciziilor si aplicare a masurilor adoptate
in mod unitar in cadrul firmei. Sunt concretizate mai ales in contactele directe si
permanente mentinute pentru obtinerea informatiilor necesare infaptuirii programelor
firmei, dar si pentru acordarea asistentei de specialitate, pentru actiuni desfasurate in
comun. Relatiile de reprezentare, prin care compartimentul de marketing este
imputernicit de manager pentru a-l reprezenta in relatiile cu alti parteneri. Relatiile de
control vizeaza evaluarea si controlul asupra fluxului de activitati specifice
marketingului. Desigur, ideal ar fi ca toate departamentele unei organizatii sa aiba relatii
armonioase, in vederea indeplinirii obiectivelor previzoonate. Dar in activitatea
practica, lucrurile nu stau deloc asa. Deseori, apar neintelegeri, conflicte, rivalitati desi
toate departamentele sunt orientate spre satisfactia nevoilor si asteptarilor clientului.
Bibliografie Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului
Organizational”, editura Fundatiei Romania de Maine”, Bucuresti, 2008 Olaru Silvia,
“Managementul Intreprinderii”, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2004 Ovidiu
Nicolescu, Ioan Verboncu-Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995 26
Capitolul 4. Coordonarea activitatii de marketing Functia de coordonare consta in
ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile manageriale cu
actiunile personalului executant, se ordoneaza si se redirectioneaza (se orienteaza ,
dirijeaza, indruma) actiunile componentelor organizatiei in vederea cumularii si
focalizarii eforturilor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Functia de coordonare
decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitatile care se desfasoara
in diferite locuri si nivele ierarhice dintr-o unitate economica sa fie indreptate spre
realizarea obiectivelor prestabilite. Scopul general al coordonarii il reprezinta
coeziunea, unitatea actionala si echilibrul intre substructurile organizatiei si intre
activitatile pe toate esaloanele ierarhice. Exercitarea functiei de coordonare de catre un
manager presupune din partea acestuia un efort de cunoastere privind: structura
personalului din subordine, pozitia acestuia in organizarea unitatii, sarcinile si atributiile
fiecarui post existent in structura organizatorica. De asemenea, activitatea de
coordonare se desfasoara in conditii normale numai daca fiecare subordonat isi cunoaste
precis campul sau de actiune, domeniu in care isi exercita atributiile si responsabilitatile
circumscrise postului pe care-l ocupa.
Manifestarea functiei de coordonare nu poate fi conceputa fara existenta unui sistem de
comunicatii adecvat, a unui ansamblu de legaturi informationale la scara intregii unitati
economice si a fiecarui compartiment din cadrul acestuia care sa-i permita managerului
sa isi inteleaga mai bine colaboratorii si sa se faca inteles de acestia.
Exercitarea functiei de coordonare intr-un climat favorabil de munca asigura
managerului un plus de competenta in acest domeniu. In exercitarea functiei de
coordonare, managerului i se cere sa respecte anumite cerinte cum ar fi: • echilibrarea
sarcinilor intre subordonati; • asigurarea cresterii nivelului de competenta a
subordonatilor; • practicarea unor metode de management si procedee de lucru adaptate
diferitelor categorii de personal; • aplicarea delegarii de autoritate si responsabilitate.
Coordonare se face respectand anumite reguli: • echipa manageriala coordoneaza
compartimentele aflate in responsabilitate nemijlocita; • compartimentele mai
importante sunt coordonate de managerul superior; • compartimentele cu specific
similar sau complementar snt coordonate de acelasi manager (echipa manageriala); •
organele manageriale de nivel superior isi organizeaza activitatea astfel incat sa dispuna
de timpul necesar pentru conceptie si pentru probleme de fond privind viitorul
organizatiei.
Realizarea, dezvoltarea si perfectionarea coordonarii presune aplicarea consecventa a
unor principii:
• Principiul prioritatii obiectivelor – potrivit acestui principiu, managementul este
focalizat pe indeplinirea obiectiveor fundamentale. Obiectivele fundamentale se fixeaza
pe termen lung. Din ele dercurg obiectivele derivate si cele specifice, care au un termen
mai scurt de indeplinire, dar care trebuie realizate intr-o anumita ordine de prioritati.
• Principiul unitatii manageriale – intreaga echipa manageriala, si mai apoi
managementul pe structurile organizatiei, actioneaza unitar, fara abateri de la linia
conceptionala iar personalul de executie aplica fara abateri prevederile dispozitiilor
pentru indeplinirea obiectivelor.
• Principiul concordantei dintre autoritate si responsabilitate – potrivit acestui principiu,
managerul care a primit raspunderi in coordonarea unei structuri trebuie sa aiba
autoritatea si drepturile decizionale necesare;
• Principiul exceptiei - conform caruia se delimiteaza situatiile de exceptie fata de cele
obisnuite. Situatiile de exceptie sunt determinate de fluctuatiile din mediul
organizational (intern si extern) care pot influenta major dinamica organizatiei.
Manifestarea in practica a functiei de organizare reclama parcurgerea urmatoarelor
etape: a) determinarea sarcinilor si atributiilor, competentelor si responsabilitatilor
individuale; b) stabilirea sistemului de comunicatii; c) determinarea standardelor de
performanta ale personalului d) precizarea modalitatilr de inlaturare a perturbatiilor; e)
organizarea si desfasurarea unui control riguros asupra respectarii regulilor instituite.
Coordonarea activitatilor dintr-o unitate economica se realizeaza sub doua forme:
bilaterala, exercitata intre un sef si un subordonat, si multilaterala, manifestata intre un
sef si mai multi subordonati.
Coordonarea bilaterala, prin modul direct in care se realizeaza, prezinta avantajul
evitarii aparitiei filtrajului si a distorsiunii informatiilor, iar managerul are posibilitatea
sa cunoasca imediat reactia celui pe care il coordoneaza. Dezavantajul consta in aceea
ca genereaza un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonarii
fiecarui subordonat.
Coordonarea multilaterala se realizeaza, mai ales, prin intermediul unor reuniuni in
acelasi timp, realizandu-se un proces de comunicare cu mai multi subordonati, ceea ce
face sa se evite dezavantajul primei modalitati de realizare a coordonarii. Fiind vorba
de un sistem de relatii intre cel care coordoneaza si subordonatii sai, deci intre oameni,
calitatea realizarilor in acest domeniu, efectele obtinute, vor depinde de trasaturile
managerilor si climatul de munca creat intre componentii colectivului pe care-l conduce.
Coordonarea este strans legata de stilul de management aplicat, de o anumita libertate
de actiune atribuita subordonatilor, astfel incat sa-si manifeste posibilitatile creative,
marind operativitatea in desfasurarea actiunilor. Managerul trebuie sa cunoasca unde,
cand, cum si in ce conditii doreste sa evolueze formatia de
lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o conduce. Acelasi lucru trebuie
cunoscut si de catre colaboratori si subordonati.
Coordonarea muncii in echipa Echipa reprezinta un grup de oameni care, sub
conducerea unui sef, indeplinesc, in acelasi timp, o munca sau o actiune comuna. Ea
este caracterizata de:
• viziune comuna si o directie clara de actiune pentru toti membrii;
• obiective clare si comune;
• unitate de actiune si directie comuna; • angajamentul membrilor fata de echipa pentru
realizarea obiectivelor;
• identitate si motivare in indeplinirea obiectivelor;
• lucru in comun
• armonizarea intentiilor in cadrul reuniunilor;
• rezultatul comun al muncii prin asimilarea, de catre membrii, a rolurilor multiple si
diversificate
Constituirea si inchegarea echipelor se face pe etape: 1. Formarea - se caracterizeaza
prin: curiozitatea membrilor de a se cunoaste, grad inalt de nesiguranta, neasumarea
riscurilor de catre membrii care au retineri in dezvaluirea 28 informatiilor despre propria
persoana, lipseste initiativa, se cauta aliante, slabiciunile sunt atent mascate, exista
viziuni diferite, timpul este manageriat cu dificultate. 2. Rabufnirea - se caracterizeaza
prin : manifestarea unor conflicte, acceptarea cu greutate a metodelor de lcuru, rolurile
si responsabilitatile inca nu sunt asumate, se manifesta initiative pentru preluarea puterii
in cadrul echipei; savaiala membrilor in ceea ce priveste continuarea lucrului in
respectiva echipa, liderul echipei primeste mesaje contradictorii; 3. Normarea – se
caracterizeaza prin: aparitia germenilor consensului; cristalizarea normelor si
procedurilor de lucru pentru functionarea echipei; maturizarea echipei; manifestarea
coeziunii echipei, devotamentului si responsabilitatii in munca; comportament adecvat,
comunicare imbunatatila, recunoasterea slabiciunilor si dorinta de inlaturare a lor;
preocuparea pentru imbunatatirea metodelor de munca; dorinta de dezvoltare a echipei.
4. Performarea – este caracterizata de: consolidarea echipei prin cresterea
performantelor individuale si de grup; abordarea deschisa a problemelor; sinceritatea
membrilor; rezolvarea aspectelor care au stat la baza rabufnirii, recunoasterea
interdependentelor dintre membrii echipei; acceptarea normelor, imbunatatirea relatiilor
interpersonale. 5. Incheierea – este caracterizata de: relatii deschise intre membrii
echipei compatibilitate deplina intre nevoile individuale si cele ale echipei, incredere
mutuala, asumare riscurilor. Succesul muncii in echipa este determinat de : contributia
membrilor la indeplinirea obiectivelor, viziune unitara, respectul reciproc si
intrajutorarea neconditionata, sinceritatea, loialitatea si responsabilitatea, acceptarea
provocarilor si a schimbarilor; Managerul este preocupat pentru perfectionarea
metodelor de munca in echipa prin: • definirea cu claritate a atributiilor si
responsabilitatilor pentru fiecare membru; • stabilirea unui raport adecvat dintre
autoritatea sefului su autonomia subalternilor; • aprecierea performantelor subalternilor;
• incredintarea sarcinilor complete si logic conexate, subalternilor; • delegarea unor
sarcini complexe membrilor echipei cu compatibilitati superioare; • repartizarea de
sarcini specifice subordonatilor cu experienta specializata; • stabilirea de criterii de
promovare profesionala • stimularea subordonatilor preocupati de perfectionarea
muncii; Forme, instrumente si proceduri de coordonare Cele mai utilizate forme de
realizare a coordonarii sunt: a. coordonarea prin conceptie, b. coordonarea prin
centralizare, c. coordonarea dinamica. d. Coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte,
conferinte, videoconferinte) e. Coordonarea prin instructiuni f. Coordonarea prin
convocarea personalului incadrat in posturi de management a) Coordonarea prin
conceptie presupune orientarea subordonatilor asupra modului de indeplinire a
sarcinilor(stabilirea modalitatii de lucru, cooperarea si colaborarea in timp si spatiu,
eforturile si atitudinea vizand realizarea integrala a obiectivelor fixate). b)Coordonarea
centralizata urmareste rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport,
etc.) si in special in cadrul marilor organizatii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise,
care au un mare randament operational; aceasta forma de coordonare are posibilitati
limitate de realizare (cu tot 29 avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere si prelucrare
a informatiilor) si in plus limiteaza initiativa si responsabilitatea subordonatilor. c)
Coordonarea dinamica – pe calea dialogului – este forma cea mai des utilizata,
presupune relatii permanente si antrenante cu oamenii; in majoritatea cazurilor
contribuie la gasirea unor solutii eficiente. d) Coordonarea prin comitete si reuniuni
(sedinte, conferinte, videoconferinte) se practica, de regula, in cadrul reuniunilor
periodice e) Coordonarea prin instructiuni se aplica, in special, cand organizatia este
dispersata teritorial si atunci cand situatia o impune. f) Coordonarea prin convocarea
personalului incadrat in posturi de management urmareste armonizarea deciziilor in
raport cu specificul substructurilor care participa la indeplinirea obiectivelor
organizatiei prin actiuni specifice. Pentru realizarea coordonarii managerii utilizeaza un
bogat instrumentar: regulamentul de ordine interioara, sistemul informational, planurile
si programele, bilantul, bugetul de venituri si cheltuieli, rapoarte, etc.
Principalele proceduri manageriale folosite frecvent in coordonare: aprobarea, avizul,
recomandarea, indrumarea, indicatia, rezolutia, decizia, ordinul, dispozitia, evaluarea,
sanctionarea, recompensarea.
Metode utilizate in aplicarea coordonarii: • Realizarea unor canale de comunicatie
eficienta – presupune respectarea catorva reguli: - folosirea mai multor canale de
comunicare, cum sunt: afisarea informatiilor la aviziere, publicarea unui buletin al
organizatiei, pregatirea si transmiterea unor declaratii oficiale, conferinte de presa,
anunturi publicitare ori in cadrul unor adunari - transmiterea esalonata a instructiunilor
- informarea angajatilor asupra problemelor organizatorice - sinceritatea, increderea
reciproca (reprezinta un element cheie in raporturile dintre manager si subalterni); -
mentinerea deschisa a cailor de comunicare
• Evidentierea realizarilor: este de recomandat ca toate aspectele pozitive sa fie
popularizate.
• Stimularea si cunoastearea creativitatii angajatilor: dialogul conduce la stimularea
subalternilor, la innoire si progres si la recunoasterea meritului fiecaruia pentru aportul
adus si rezultatele obtinute
• Observatiile asupra neregulilor se fac in particular
• Aplicarea unor reguli disciplinare riguroase: o buna coordonare necesita o politica
disciplinara bine gandita. O asemenea atitudine ofera un set de reguli pentru
sanctionarea comportamentelor indezirabile pe care intreg personalul trebuie sa-l
cunoasca . Bibliografie Emilian Radu, « Managementul firmei », Editura ASE, 2003
Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura
Fundatiei Romania de Maine”, Bucuresti, 2008 Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, «
Management », Editura Economica, Bucuresti, 1995 30
Capitolul 5. Antrenarea (motivarea) in activitatea de marketing Avand in vedere ca
fara participarea fortei de munca atingerea obiectivelor prestabilite este practic
imposibila, functia de antrenare – motivare este foarte importanta in orice activitate.
Antrenarea consta in actiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca
mecanismul sistemului - unitatea economica - sa functioneze normal si sa obtina
performante economice superioare. Ea cere multa vointa, tenacitate, transmiterea unei
certitudini la toti subordonatii in realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea acestei functii de catre managerul unitatii impune o atenta selectie si
pregatire a subordonatilor, actionand cu un ansamblu de mijloace prin care acesta
influenteaza direct componentii echipei pe care o conduce, orientadu-i actiunile in
sensul dorit.
Antrenarea componentilor unei unitati la activitatea acesteia are ca suport de baza
motivatia, privita in toata complexitatea elementelor sale. Motivatia presupune
corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Ea
reprezinta o modalitate de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru
participarea atat la procesul de management cat si la cel de productie a componentilor
unitatii. Aceasta functie, prin natura componentelor sale, se constituie intr-un
instrument, aflat la indemana managerului care, bine folosit, ii permit sa obtina aportul
subordonatilor la desfasurarea activitatii unitatii. Antrenarea cuprinde doua momente
distincte: comanda si motivarea. Comanda reprezinta actiunea managerului de
influentare a salariatilor si capata forma deciziei in managementul democratic.
Comanda intervine atunci cand se identifica cei trei factori care o fac necesara: •
managerul cu autoritatea sa; • executantul cu pregatirea si calificarea sa; • sarcinile si
obiectivele de indeplinit. Comanda devine eficienta atunci cand se asigura cateva cerinte
ale sale: • ordinele formulate sa fie simple si directe, clare si oportune; • ordinele sa nu
depaseasca competenta salariatilor; • ordinele sa nu contravina principiilor
managementului.
Motivarea reprezinta actiunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru
realizarea obiectivelor cu maxim de eficienta. Exista numeroase studii cu privire la
teoria motivatiei, dar punctul de plecare este intotdeauna ordonarea nevoilor dupa logica
lui A. Maslow, adica in succesiunea urmatoare: • nevoi fiziologice; • nevoi de securitate;
• nevoia de contacte umane si afiliere la grup; • nevoia de stima si respect; • nevoia de
autorealizare.
Desigur ca in lipsa motivatiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a
responsabilitatii, o instrainare a indivizilor de procesul muncii. Motivatiile pot fi:
• intrinseci si reprezinta stimulente proprii individului sub forma constiintei sau placerii
de a muncii;
• extrinseci si reprezinta totalitatea determinantilor care influenteaza randamentul si
interesul muncii unui individ.
Acestia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor, prestigiului, laudelor,
promovarilor etc., sau negativi sub forma sanctiunilor, penalizarilor, retrogradarilor,
criticilor etc. In functie de modalitatea in care are loc corelarea satisfactiilor personalului
cu rezultatele obtinute se disting doua forme ale motivatiei: pozitiva sau negativa.
Motivatia pozitiva, care are efecte benefice pentru realizarea antrenarii, presupune
cresterea satisfactiilor personalului in urma participarii in procesul muncii, ca urmare a
infaptuirii sarcinilor atribuite, in situatia in care nivelul obligatoriu de realizat al acestora
este accesibil majoritatii executantilor. Motivatia negativa, a carui aplicare nu poate
avea decat consecinte de aceasta natura, creand mari insatisfactii participantilor la
munca si ingreunand realizarea antrenarii, are in vedere amenintarea personalului cu
reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza sarcinile, al caror nivel, insa, il face
inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
Climatul care se creeaza cu ocazia punerii in opera a antrenarii depinde, deci, de masura
in care se asigura fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul in care se
utilizeaza stimulentele de natura diversa pe care le contine motivatia, de abilitatea
managerilor de a opera cu astfel de elemente.
De mare importanta devine, in acest sens, cunoasterea ierarhiei nevoilor si stabilirea
ordinii de satisfacere a lor. Modalitatile de utilizare a componentelor motivatiei pot fi
diferite, esential este desigur, ca ele sa permita infaptuirea unor actiuni manageriale
menite sa asigure antrenarea personalului de executie si de aplicare a managementului
la realizarea obiectivelor. Procesul motivational are urmatoarele trasaturi: -
complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; -
diferentierea acestora in functie de specificul celor pentru care se aplica motivatia
(persoane, echipe), gradualitatea, adica satisfacerea succesiva a trebuintelor.
Locul obtinut de functia de antrenare-motivatie in contextul functiilor managementului
este deosebit, avand influente asupra acestora, punand in miscare oameni care vor
planifica, vor organiza si vor controla. In ultima instanta, ea da viata organizarii, care
asa dupa cum s-a aratat, permite punerea in opera a masurilor de realizare a obiectivelor
stabilite prin intermediul functiei de previziune. Are, deci, un puternic caracter
operational si conditioneaza efectele economice ale celorlalte functii ale
managementului. Bibliografie : Moga T, Voicu R, Radulescu Carmen Valentina, «
Management », Edit. ASE, Bucuresti, 2004 32
Capitolul 6. Controlul/evaluarea in activitatea de marketing
Controlul/evaluare poate fi definit drept: “ansamblul proceselor prin care performantele
firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu
obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate
si integrarii abaterilor pozitive”.
Controlul face legatura cu toate celelalte atribute ale managementului care nu pot fi
socotite efectiv indeplinite fara “avizul” lui. Concret, controlul creeaza mijloacele
pentru cunoasterea constienta a ceea ce se intampla in organizatie, dat fiind faptul ca in
aducerea la indeplinire a deciziilor managerilor sunt implicati, la limita, toti angajatii
dintr-o organizatie. Scopul controlului este de a aprecia daca si cum realizeaza
subalternii obiectivele si sarcinile planificate.
Prin control intr-o organizatie, toti angajatii stiu:
• ce scopuri trebuie sa urmareasca;
• cum trebuie sa actioneze pentru indeplinirea fiecaruia si
• care sunt schimbarile necesare, in cazul in care exista, pentru mentinerea actiunii lor
la nivelul de performanta preconizat de manageri ca fiind satisfacator. La randul lor,
managerii nu pot lua decizii corecte
• daca nu au informatii complete despre activitate desfasurata in organizatie;
• daca nu sunt capabili sa compare aceste informatii cu un nivel standard sau cu nivelul
preconizat (planificat);
• daca nu determina semnificatia oricarei devieri de la standarde. Standardele au sens
numai atunci cand sunt traduse in scopuri specifice, care pot fi masurate.
Totodata, planurile, obiectivele de plan, trebuie formulate astfel incat factorul de decizie
(managerul) sa poata anticipa schimbarile pe care vor trebui sa le sufere planurile, ca
urmare a rezultatelor activitatii raportate si verificate prin control. Controlul managerial
este activitatea care “masoara performanta si dirijeaza actiunea catre sarcini prestabilite”
si ridica, intr-o organizatie, o serie de intrebari la care nu totdeauna este simplu de
raspuns: cum se infaptuieste controlul ? cine trebuie sa controleze ? etc. O organizatie
fara control va fi dominata de haos si confuzie.
Oamenii nu vor sti unde sunt si ce fac sau cum munca lor duce la atingerea unor
obiective, a unui plan. Calitatea unor produse si servicii aflate pe piata noastra ne
indreptatesc sa apreciem, si putem da numeroase exemple, ca in organizatiile respective
lipseste controlul. Principalele trasaturi caracteristice ale controlului/evaluarii sunt: -
masurarea si compararea rezultatelor - aplicarea masurilor corective - anticiparea
disfunctiilor - stabilirea si inlaturarea cauzelor neajunsurilor - recolerarea deciziilor si a
planificarilor in raport cu situatia reala - stabilirea de noi sarcini pentru imbunatatirea
activitatii viitoare - generalizarea performantelor - sanctionarea abaterilor 33 -
recompensarea celor merituosi - cerinte ale controlului: anticipativ, preventiv, sa fie
obiectiv, complex, flexibil si adaptabil, oportun, economic, coerent, constructiv,
corectiv Controlul/evaluarea este un proces care se desfasoara in mai multe etape : -
stabilirea compartimentelor/domeniile de controlat - determinarea standardelor de
comparatie - compararea rezultatelor cu standardele - masurarea performantelor
realizate la un moment dat - evaluarea amplorii abaterilor - identificarea si analiza
cauzelor generatoare de abateri - stabilirea masurilor de corectare/integrare si
implementare - generarea performantelor care asigura progresul organizatiei -
recompensarea/sanctionarea celor merituosi/vinovati de realizarile/neajunsurile
manifestate si constatete
Componentele esentiale ale unui sistem de control sunt : • sarcina (obiectiv, tel)
prestabilita; • un mijloc de a masura realizarile efective; • un mijloc de a compara
performanta efectiva cu obiectivul; • un mijloc de a corecta performanta in asa fel incat
sa se atinga telul planificat.
Principii ale controlului/evaluarii
Principiul legalitatii – activitatea de marketing se bazeaza pe legi, hotarari
guvernamentale si ale altor institutii abilitate, ordine si dispozitii ale ministerelor si ale
altor esaloane ierarhice, instructiuni tehnice de specialitate, metodologii, standarde, etc.
Principiul obiectivitatii – in activitatea de control/evaluare este exclus subiectivismul
Principiul oportunitatii – evidentiaza prezenta controlului la timpul potrivit pentru
inlaturarea disfunctiilor Principiul preventiei – prin cotrolul preventiv se inlatura la timp
anumite erori si abateri care faciliteaza economia de resurse
Principiul eficientei/eficacitatii – face referire la optimizarea activitatii viitoare, de
perspectiva, reducerea abaterilor de la cursul normal, economia de resurse prin
eliminarea canalelor de risipa identificate cu prilejul controlului;
Principiul stimularii – vizeaza mobilizarea resurselor in vederea reorientarii activitatilor
ca urmare a corectarilor impuse la finalizarea controlului;
Tipuri de control –
Dupa sfera de cuprindere a procesului exista: • Control partial : de exemplu, evaluarea
anuala a pregatirii resurselor umane este o forma de control partial, inclus la randul sau
in procesul de control al functiunii de personal sau controlul asupra unui grup local de
distribuitori cu scopul de a impulsiona vanzarile pe un segment de piata • Control total
: vizeaza mersul de ansamblu al organizatiei ; de exemplu, controlul total al calitatii; se
supune controlulul toate sferele de activitate din cadrul organizatiei • Control selectiv :
este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie si a punctelor critice, asupra unui
esantion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor. Punctele critice sunt factorii
care incluenteaza hotarator rezultatele cheie
- Dupa ierarhizarea controlului, se disting : • cotrolul strategic : corespunde nivelului
ierarhic superior al managementului strategic al organizatiei si se fundamenteaza pe :
planuri financiare, rapoarte financiare intocmite periodic, analizare financiare •
controlul tactic-operational : corespunde nivelului mediu si operational al
managementului. Controalele se bazeaza pe bugete.
- Dupa momentul efectuarii controlului/evaluarii distingem: • controlul preventiv : este
un tip de control bazat pe anticipare si are la baza teza ca “e mai usor sa previi decat sa
tratezi”. Rolul lui este de a preintampina aparitia unor nereguli si disfunctionalitati care
pot avea consecinte perturbatoare asupra activitatilor, intarziind realizarea obiectivelor
urmarite. • controlul operativ : se efectueaza in timpul desfasurarii actiunilor si
priceselor care vizeaza activitatea controlata. Are ca scop depistarea si corectarea
erorilor si abaterilor de la standarde, in diferitele momente ale activitatii, inainte ca ele
sa devina prea costisitoare • controlul postoperativ: se exercita asupra rezultatelor finale,
deja obtinute.
Metode si instrumente de control/evaluare
Controlul ierahic direct : este o metoda simpla de control care se exercita de fiecare
manager asupra activitatii subordonatilor sai. Se bazeaza pe observarea directa a
realizarii de catre salariati a obiectivelor specifice si sarcinilor stabilite, oferind
managerilor o imagine asupra actvitatii conduse. Se efectueaza operativ si postoperativ.
Prin controlul operativ se urmareste parcursul prealizarii obiectivelor specifice si
factorii perturbatori care impiedica atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul
impreuna cu subordonatii adopta la momentul oportun deciziile de reglare a activitatii.
Prin controlul postoperativ se evalueaza gradul de realizare a obiectivelor, se identifica
adevaratele cauze care au determinat nerealizarile si se adopta masurile de perfectionare
a activitatii. Rapoarte scrise : in functie de continut, rapoartele scrise pot fi :
informationale si analitice. Rapoartele scrise informationale sunt cele care prezinta
informatii privind situatiile si faptele desfasurate. Aceasta categorie include: rapoartele
de productie, rapoartele de vanzari, situatiile contabile si financiare cu caracter periodic,
etc. Rapoartele scrise analitice sunt acelea in care faptele si situatiile observate sunt
insotite de fundamentari, interpretari si explicatii. Un exemplu pentru aceasta categorie
o reprezinta bilantul contabil care se compune din: bilantul propriu-zis, contul de profit
si pierdere, raportul de gestiune. Audit financiar : reprezinta investigatii complexe ale
tranzactiilor financiare realizate intr-un anumit interval de timp, avand drept scop
principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevazute de metodele
contabile folosite. Audit managerial : presupune evaluarea principalelor tendinte
manifestate de factori ai mediului extern (piete, tehnologii, etc) analiza obiectivelor si
strategiilor organizatiei pe baza tendintelor manifestate si comensurarea eficientei
operatiunilor interne. In activitatea de marketing se folosesc patru tipuri de control : 1.
Controlul planului anual : are ca scop verificarea indeplinirii planului privind : analiza
vanzarilor, analiza cotei de piata, raportul dintre vanzari si cheltuieli, analiza financiara,
analiza satisfacerii clientului.
2. Controlul profitabilitatii : are ca scop depistarea locurilor in care firma pierde sau
castiga bani si evalueaza nivelurile de profitabilitate pe produs, teritoriu, client,
segment, canal de distributie, marimea comenzii; 3. Controlul eficientei : are ca scop
evaluarea eficientei (raportul venituri-cheltuieli) in activitatea de markeitng privind
resursele de vanzare, publicitatea, promovarea vanzarilor, activitatea de distributie 4.
Controlul strategic : are ca scop verificarea masurii in care firma exploateaza
oportunitatile pietei, produsului si canalelor de marketing , accentuand pe evaluarea
eficientei activitatii de marketing, analiza de marketing, analiza performantelor de
marketing, analiza responsabilitatilor etice si sociale ale firmei. Un control rational se
poate realiza numai daca pot fi identificate punctele critice (cheie sau limita) si daca,
acestora, li se acorda o atentie sporita. Un control sporit nu inseamna, in mod automat,
un control mai bun. Atunci cand procesul de control este folosit pentru a crea putere sau
in scopul constrangerii, folosirea lui deficitara este evidenta, iar reactiile “controlatilor”
sunt usor de anticipat. Acest mod de a intelege controlul nu poate intra in conceptul de
atribut al conducerii.
Premisa corecta este ca aplicarea controlului in munca unei organizatii imbunatateste
relatiile, reduce incertitudinea si conduce la beneficii atat pentru organizatie, cat si
pentru membrii sai. Instaurarea necorespunzatoare a controlului conduce la scaderi de
productivitate si la resentimente.
Evident, nu secretarele sunt acelea care trebuie sa controleze, in cazul nostru, pe
conducatorii compartimentelor, de fapt pe sefii lor. O alta sursa de conflict poate proveni
din sanctiunile date dupa ce actiunile de corectare au fost hotarate. In cazul in care
conducatorii unor compartimente sau functionarii au fost pedepsiti pentru ca nu si-au
realizat sarcinile, ele pot fi, pe viitor, realizate cu pretul a ceva mai important. Un
conducator care vegheaza ca atributul de control sa se realizeze corect este un
conducator care traieste intr-un mediu dinamic, mereu schimbator. Bibliografie :
Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura
Fundatiei Romania de Maine”, Bucuresti, 2008 Nicolescu O., Verboncu I. –
Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996, 36
Capitolul 7. Procesul decisional
Decizia poate fi definita ca un proces rational de alegere a unei solutii, a unei linii de
actiune dintr-un numar oarecare de posibilitati, in scopul de a ajunge la un anumit
rezultat
Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel putin urmatoarele elemente: • este privita
ca un proces de alegere rationala specific umana; • se regaseste in toate functiile
managementului; • reprezinta actul final in stabilirea obiectivului sau obiectivelor
asumate de manager; • integrarea unitatii economice in mediul ambiant depinde de
calitatea deciziilor; • actiunea poarta denumirea de decizie numai in masura in care
corespunde unei situatii de alegere; • este un act de atragere, combinare si alocare a
diverselor resurse in procesul de productie; • este un act de imbinare a intereselor
componentilor unitatii economice; Asigurand managerilor posibilitatea de a combina
resursele disponibile si de a dirija procesele economice, decizia, reprezinta principalul
instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economica.
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor si fazelor parcurse in
pregatirea, adoptarea, aplicarea si evaluarea consecintelor deciziei manageriale.
Structura procesului decizional este influentata de un numar mare de factori printre care:
tipul problemei decizionale; conditiile concrete in care se desfasoara procesul
decizional; gradul de cunoastere a aparitiei anumitor evenimente; calitatile si experienta
managerului, etc.
Desfasurarea unui proces decizional si elaborarea unor decizii fundamentate stiintific,
reduc riscul aparitiei unor consecinte cu abateri semnificative fata de cele evaluate initial
si restrange sfera incertitudinii.
Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciata prin amplitudinea abaterilor
rezultatelor obtinute prin materializarea in practica a acestuia si nivelul evaluarilor
initiale. In unitatile economice aparitia problemelor decizionale este generata de cel
putin doua situatii: a) In situatia in care factorii perturbatori au creat un dezechilibru
intre subsistemul operational si cel functional cu implicatii negative in realizarea
obiectivelor si se impune restabilirea functionarii sistemului la parametrii prestabiliti. b)
In situatia in care exista echilibru intre cele doua subsisteme cu privire la realizarea
obiectivelor propuse dar managerul doreste sa obtina performante superioare.
Pentru ca o decizie sa raspunda scopului urmarit de decident, trebuie sa indeplineasca
anumite cerinte, printre care mai importante sunt: • Cunoasterea stricta a realitatii din
unitatea economica, Deciziile trebuie sa se bazeze pe o analiza reala si complexa a
intregului set de informatii de care dispune decidentul. • Oportunitatea deciziilor,
presupune adoptarea acestora in timp util, cand efectele sunt maxime. Aceasta cerinta
se impune cu atat mai mult, cu cat frecventa factorilor interni si externi asupra
proceselor economice este mai mare.
Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea functionarii normale a sistemului intr-un
termen scurt, incat sa nu fie pusa in pericol realizarea obiectivelor propuse.
Pentru realizarea acestei cerinte este necesar un sistem informational care sa functioneze
in conditii normale, sa fie capabil sa furnizeze informatii corespunzatoare naturii
deciziei ce urmeaza a fi adoptata. • Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor
sa se realizeze numai de catre organismele si de persoanele investite cu acest drept si
numai in sfera lor de activitate. Aceasta cerinta impune realizarea unui echilibru intre
autoritatea formala si cea profesionala a decidentului. • Formularea clara a deciziei,
reprezinta o cerinta esentiala, pentru intelegerea si aplicarea corecta in practica a
acestora. Decizia formulata clar, concis, permite intelegerea fara echivoc a 37 variantei
adoptate si permite cunoasterea consecintelor de catre executanti, fara explicatii
suplimentare. • Coordonarea deciziilor, asigura inlaturarea unor contradictii care pot
apare intre diferitele decizii referitoare la acelasi obiectiv, intre deciziile adoptate la
diferite niveluri ierarhice referitoare la acelasi eveniment. • Eficienta economica a
deciziilor, reprezinta o cerinta fundamentala, potrivit careia, consecintele fiecarei
decizii in practica trebuie sa asigure un efect economic sporit. • Variante decizionale,
indiferent de nivelul ierarhic la care se adopta decizia, sau domeniul de activitate este
necesar sa se elaboreze mai multe variante care reflecta posibilitatile de realizare a
obiectivului propus, cerinta ce decurge din conceptul de decizie.
Pentru fiecare varianta se evalueaza consecintele previzibile cu aceleasi criterii si se
adopta varianta care ofera avantajul maxim si poate fi aplicata in practica Elementele
componente ale procesului decizional Decidentul este principalul element component
al procesului decizional, care prin activitatea sa in procesul de elaborare a deciziilor,
bazandu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate.
Decidentul poate fi o persoana care in virtutea functiei pe care o ocupa, are dreptul de
a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atributii. Calitatea
deciziilor este influentata de o serie de factori generati de calitatile decidentului
(pregatirea profesionala, experienta in activitatea manageriala, responsabilitatea ca
atitudine fata de continutul si consecintele deciziilor, motivarea ca posibilitate de
depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul
managerial si materializarea lui in actiune) si a mediului ambiant in care isi desfasoara
activitatea Mediul decizional, consta in corelarea tuturor circumstantelor in care isi
desfasoara activitatea unitatea economica.
Mediul specific presupune existenta unor legaturi directe, pe baza unor relatii mai mult
sau mai putin obisnuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de productie de la anumiti
furnizori sau vanzarea produselor catre un beneficiar specializat in domeniu, pe baza
unor contracte pe o perioada de mai multi ani.
Mediul general este reprezentat de factorii de influenta a mai multor ramuri ale
economiei nationale. Obiectivul sau obiectivele urmarite de decident prin adoptarea
deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de productie, cresterea
productivitatii muncii, cresterea rentabilitatii fiecarui produs sau serviciu etc.
Multimea variantelor posibile de adoptat in vederea realizarii obiectivului propus.
Particularitatile tehnice si economice ale fiecarui unitati isi pun amprenta asupra
procesului decizional si amplifica elementele necesare de luat in considerare.
Multimea criteriilor posibile de luat in considerare pentru aprecierea variantelor de
decizie. Aceste criterii pot fi de natura economica, tehnica etc., fiecaruia ii corespunde
unul sau mai multi indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie sa
raspunda fiecare varianta luata in considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat
de elemente prin care se realizeaza diferentierea variantelor si aprecierea lor. Multimea
consecintelor variantelor fiecarei variante ii corespunde consecinte concretizate in
nivelul indicatorilor si parametrilor stabiliti pentru aprecierea acestora.
Alegerea variantei optime inseamna optarea pentru cea careia ii corespund consecintele
cele mai avantajoase in raport cu scopul urmarit. Etapele si fazele procesului decizional
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregatitoare, stabilirea
variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul si evaluarea rezultatelor obtinute.
1. Etapa pregatitoare prezinta o importanta deosebita in derularea procesului
decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape si calitatea lucrarilor determina
in mare masura derularea normala a intregului proces decizional. Aceasta etapa cuprinde
trei faze: - identificarea problemei si aprecierea situatiei: impune declansarea procesului
decizional.
Din multimea evenimentelor ce apar intr-o unitate economica, decidentul le va delimita
pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme
decizionale. In acest scop este necesar ca decidentul sa cunoasca la timp aparitia
factorilor ce influenteaza functionarea sistemului sau subsistemului determinandu-i
abaterile de la parametrii prestabiliti. - formularea scopului urmarit de decident, prin
interventia sa asupra restabilirii functionarii normale a sistemului sau subsistemului.
Importanta acestei faze consta in asigurarea concentrarii atentiei asupra consecintelor
influentei factorilor perturbatori si a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. -
culegerea informatiilor necesare elaborarii variantelor decizionale - se stabilesc
informatiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care
raspund de culegerea si prelucrarea acestora, astfel incat sa se obtina informatii cu
capacitate mai completa de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie.
Pe baza informatiilor prelucrate primite de decident, se elaboreaza variantele de decizie.
Fiecare varianta urmareste acelasi scop, dar se deosebesc intre ele prin implicatiile
fiecareia si rezultatele finale estimate prin materializarea lor. In aceasta etapa activitatea
poate fi structurata pe trei faze deosebindu-se intre ele prin natura activitatilor
desfasurate de decident, astfel : - stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau
parametrii, cu ajutorul carora sa se poata evalua consecintele fiecarei variante. - analiza
comparativa a variantelor: aceasta analiza se efectueaza avand, in principal doua
obiective: a) resursele materiale, financiare si umane solicitate de fiecare varianta; b)
rezultatele de productie si implicatiile economice ale acestora. - alegerea variantei care
ofera avantajele maxime si poate fi materializata in practica. In procesul decizional
momentul optional este hotarator. Aceasta faza are implicatiile cele mai mari asupra
rezultatelor finale ale unitatilor economice. De modul in care decidentul apreciaza
consecintele variantei pentru care opteaza depinde imbinarea factorilor de productie,
valorificarea produselor etc. iar in final, realizarea obiectivului propus.
3. Etapa aplicarii deciziei: presupune adoptarea in prealabil a unui program de actiuni
cu privire la informarea executantilor privind necesitatea adoptarii deciziei, raspunderile
ce revin fiecarui component implicat, mijloacele economice necesare realizarii acesteia,
componentele motivationale pentru executanti, efectele economice finale ale
materializarii acesteia.
4. Etapa controlului si evaluarii rezultatelor obtinute: se determina masura in care
obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri,
influenta factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite.
Clasificarea deciziilor
Din punct de vedere al sferei de cuprindere si a perioadei de referinta, deciziile se
grupeaza in: strategice, tactice si curente.
- Deciziile strategice: se refera la activitatea de ansamblu a unitatii economice si privesc
strategia dezvoltarii acestuia in viitor. Principalele probleme decizionale ce urmeaza a
fi rezolvate prin adoptarea deciziilor strategice se refera la: profilarea si specializarea in
perspectiva, organizarea productiei si a muncii, optimizarea structurii de productie,
asigurarea cu mijloace mecanice, structura investitiilor etc.
- Deciziile tactice se refera la o perioada de cel mult un an. Aceasta grupa de decizii are
menirea de a transpune in practica strategia adoptata de unitatea economica se
integreaza in planul anual, trimestrial sau lunar.
- Deciziile curente rezolva problemele zilnice ce apar in activitatea unitatii economice.
Frecventa mai mare a acestor decizii se intalneste la decidentii aflati la baza piramidei
ierarhice. Pe masura ce se inainteaza spre varful piramidei ierarhice frecventa lor scade,
fiind inlocuite de cele tactice si strategice. In functie de nivelul ierarhic la care se afla
decidentul, deciziile sunt grupate in: decizii adoptate de esalonul superior, de cel mediu
si de cel inferior. Esalonul superior al managementului adopta decizii strategice si
tactice; esalonul mediu adopta decizii tactice si curente; esalonul inferior adopta, de
regula, decizii curente. In functie de natura problemelor ce urmeaza a fi rezolvate,
deciziile pot fi grupate in: decizii cu caracter tehnic, economic, organizatoric si social.
- Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din unitate,
cum ar fi: utilizarea fortei de munca si asigurarea cresterii productivitatii muncii,
rationalizarea cheltuielilor si nivelul costurilor de productie, nivelul profitului etc. -
Deciziile tehnice privesc masurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne
de productie, reutilarea si modernizarea utilajelor din unitate etc.
- Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea fortei de
munca, repartizarea mijloacelor de munca pe subdiviziuni organizatorice etc.
- Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea fortei de munca
si alte aspecte legate de motivatie si antrenarea lucratorilor la unitatea economica. In
functie de specificul activitatii la care se refera, deciziile pot fi: operationale, de
conceptie si prospective.
- Deciziile operationale privesc activitatea concreta de realizare a obiectivelor
programate, au o frecventa mare, se refera, la o perioada mai mica de un an si sunt
adoptate la nivelurile ierarhice inferioare din unitate.
- Deciziile de conceptie si deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a
dezvoltarii unitatii economice cum ar fi: profilarea si specializarea, introducerea in
productie de noi tehnologii, dezvoltarea bazei mecanice etc. In functie de frecventa
adoptarii, deciziile pot fi: decizii unice si decizii repetitive.
- Deciziile unice cuprind activitati ce apar in mod accidental. Elaborarea si adoptarea
acestor decizii ridica o serie de dificultati in fata decidentilor referitoare la suportul
informational, experienta dobandita in astfel de situatii, evaluarea consecintelor etc.
- Decizii repetitive privesc probleme cu o frecventa aproape ciclica. Avand o frecventa
ritmica, aceasta presupune si o anumita repetare a fenomenelor, fie pe acelasi plan si la
acelasi interval de timp, fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare.
Totusi, prin adoptarea acestor decizii se poate dobandi o anumita experienta, intrucat
informatiile sunt de regula, mai complete, ridicand mai putine probleme cu privire la
evaluarea consecintelor. Cu toate acestea, decidentii trebuie sa analizeze cu multa
competenta variantele posibile si consecintele aplicarii acestora in practica. In functie
de numarul de persoane care participa la elaborarea lor, deciziile pot fi: decizii
individuale si decizii de grup.
- Decizii individuale decurg din cele de grup si asigura operativitatea sporita a activitatii
de management. Aceasta activitate nu poate fi realizata fara adoptarea de decizii
individuale (unipersonale) dar, exagerarile in aceasta directie pot avea influente
negative asupra rezultatelor de productie si economice ale unitatii.
- Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente
in unitati. Ele reprezinta rezultatul unor opinii ale componentilor grupului: au un
caracter complex, determina, de regula, o suita de decizii individuale care au rolul de a
materializa in practica. Deciziile de grup au in vedere aspecte esentiale din activitatea
unitatii, preponderente fiind cele strategice si tactice, dar in anumite situatii, pot fi
rezolvate si probleme curente. Dupa gradul de cunoastere a aparitiei anumitor
evenimente, deciziile pot fi : decizii adoptate in conditii de certitudine, in conditii de
risc si in conditii de incertitudine. Procesul decizional de marketing Marketingul
cerceteaza oportunitatile de piata, cauta sa indentifice noi oportunitati pentru
organizatie, segmenteaza, tinteste si pozitioneaza noile afaceri asa cum o cere piata.
Marketingul analizeaza cei 4P (produs, pret, promovare, plasament). In raport cu aceste
elemente se fundamenteaza si se elaboreaza strategiile de marketing, se intocmesc
planurile de implementare a strategiilor si se monitorizeaza rezultatele obtinute. In
functie de rezultate se deduce daca implementarea este buna sau nu, daca strategiile sunt
realiste ori eronate, daca cercetarile de piata au fost sau nu bine facute. Daca se aplica
un management integrat al marketignului toata lumea are de castigat: compania, clientii,
etc. Dar managementul inseamna in mod deosebit decizii, procese decizionale,
dispozitii si ordine de aplicare a deciziilor. Vom enumera in continuare cateva actiuni
menite sa sporeasca profitabilitatea in marketing. - orientarea spre piata si concentrarea
pe client - perceptia justa asupra clientilor tinta - evaluarea reala si monitorizarea atenta
a concurentei - gestionarea relatiilor cu stakeholderii - identificarea de noi oportunitati
- planificarea flexibila si realista de marketing - adoptarea de politici adecvate de
produse/servicii - capacitatea organizatiei de a impune marci si de a promova
comunicarile integrate de marketing - desfasurarea unui marketing eficace si eficient -
promovarea noilor tehnologii informatice de marketing Bibliografie : Dumitru I
Popescu “Managementul marketingului organizatiei”, Edit. Fundatiei de Maine,
Bucuresti, 2008 41
Capitolul 8. Metode si tehnici de management
Metodele si tehnicile de management sunt modalitati concrete folosite de subsistemele
de management si cele de executie pentru solutionarea problemelor, corespunzatoare
functiilor de management si functiilor organizatiei.
Metodele de management reprezinta ansamblul de principii, reguli, procedee si
instrumente care traseaza sensul de derulare a functiilor de management vizand
solutionare problemelor reiesite din respectivele functii de management.
Tehnicile de management desemneaza ansamblul de reguli specifice, procedee
particulare si instrumente adecvate prin care se rezolva problemele organizatiei ce
decurg din functiile managementului.
Altfel spus, tehnicile reprezinta mijloacele de operationalizare a principiilor si regulilor
unor metode de management.
Metodele si tehnicile de management se clasifica in : - metode si tehnici generale care
vizeaza mai multe functii sau toate functiile de management - metode si tehnici specifice
care vizeaza o anumita functie de management
Metodele generale de management sunt: – managementul prin obiective –
managementul prin proiecte – managementul pe produs – managementul prin bugete –
managementul prin exceptii – managementul participativ Managementul prin obiective
este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La baza conceperii lui se afla
urmatoarea premisa: eficacitatea unei intreprinderi depinde de intrepatrunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Managementul prin obiective este un
sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul
executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a
recompenselor si respectiv sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structura complexa care cuprinde urmatoarele
componente:
a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2,
specifice si individuale;
b. Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica
principala a intreprinderii. In cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale si
financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate;
c. Calendarele de termene reprezinta corolarul programelor de actiuni. Pentru o
sincronizare temporala se pleaca de la termenele finale utilizandu-se principiul
numararii inverse;
d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorica determinandu-se,
pe aceasta baza, resursele cheltuite si rezultatele efective obtinute;
e. Repertoarele de metode reprezinta suportul logistic al managementului prin obiective;
f. Instructiunile exprima conceptia conducerii intreprinderii asupra modului de realizare
a obiectivelor. Se elaboreaza instructiuni generale (pentru ansamblul activitatilor
intreprinderii) si instructiuni partiale (pentru unele activitati ale intreprinderii).
Conceperea si implementarea managementului prin obiective implica sase etape
principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii se produce in procesul
elaborarii planurilor sau programelor pe termen lung si mediu (nivelul cifrei de afaceri,
profitul, productia fizica);
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale - fluxul stabilirii obiectivelor
incepe de la vanzare si productie, continuand cu celelalte activitati ale intreprinderii;
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective - programele de
actiuni, calendarele de termen, bugetele si lista metodelor - atat pentru ansamblul
unitatii, cat si pentru fiecare centru de cheltuieli si venituri;
4. Adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural si informational la
cerintele realizari obiectivelor;
5. Urmarirea permanenta a realizari obiectivelor;
6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului - se compara
rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele stabilite la inceputul perioadei de plan.
Avantajele managementului prin obiective sunt urmatoarele: – creste realismul
obiectivelor intreprinderii si ale componentelor sale; – amplifica nivelul de motivare a
personalului; – dezvolta un climat de creativitate deosebit de important; – imbunatateste
utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuarii sarcinilor de supraveghere si
control; – intareste responsabilitatile fata de realizarea obiectivelor, atat pentru manageri
cat si pentru executanti; – corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele
obtinute efectiv de fiecare salariat; – asigura sporirea eficientei intreprinderii.
Managementul prin proiecte este o modalitate specifica de adaptare a managementului
in amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului stintifico-tehnic.
Definirea managementului prin proiecte implica stabilirea continutului notiunii de
proiect. Proiectul este un ansamblu de procese de munca, cu caracter inovational, de
natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicata.
Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele: – rezultatul final este o
unitate sau un numar mic de unitati; – nu exista decat un cumparator final si un
beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect; – materialele
si produsele sunt foarte diversificate; – diversificarea si complexitatea problemelor
implica aportul unui numar de specialisti de diferite specialitati; – dezvoltarea unui
proiect este temporara; – datorita resurselor umane, materiale si financiare implicate se
stabileste dinainte si cat mai detaliat operatiunile si termenele de executare; –
construirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel cu structura
organizatorica de baza a intreprinderii.
Managementul prin proiecte poate avea trei forme: – managementul pe baza de proiect
cu responsabilitate individuala; – managementul pe baza de proiecte cu stat major; –
managementul pe baza de proiect mixt. Conceperea si implementarea managementului
prin proiecte se realizeaza in sapte etape, si anume:
1. Definirea generala a proiectului - precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea
amploarei proiectului;.
2. Definirea organizatorica a proiectului - stabilirea tipului de organizare utilizat,
intocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati;
3. Desemnarea managerului proiectului;
4. Pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte;
5. Implementarea managementului prin proiecte;
6. Stabilirea modalitatilor de control ce vor fi utilizate.
7. Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului. Managementul pe produs
Principalele etape de realizare sunt: 1. Stabilirea de catre managementul superior a
produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs.
Criteriile in functie de care se va face selectarea pot fi: – volumul si ponderea
produsului; – totalul produselor sau gradul de competitivitate si ritmul uzurii sale
morale; – noutatea produsului si perspectivele vanzarii lui pe doua cai (intern si extern)
sau strategia generala a dezvoltarii intreprinderii. 2. Desemnarea persoanei care va
asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie sa faca parte din randul specialistilor
cu experienta in domeniu, de varsta medie si care, prin calitatea, cunostintele si
aptitudinile sale, poate duce la bun sfarsit aceasta activitate. 3. Elaborarea de catre
fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea
produsului. 4. Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa sa de
modificari structuralorganizatorice, informationale, decizionale si metodologice in
compartimentele de produse implicate. 5. Evaluarea periodica a fabricatiei si
comercializarii produsului. Avantajele metodei sunt urmatoarele: – cresterea gradului
de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse; –
accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activitatilor de productie; –
abordarea unitara a proceselor tehnic si economic implicat in fabricarea anumitor
produse ce se reflecta in comercializarea lor cu rezultate economice superioare.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea,
controlul si evaluarea activitatilor intreprinderii si ale principalelor sale componente
procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor. Pentru aplicare trebuie sa existe doua
conditii:
a. Existenta unui sistem de programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la
nivelul ansamblului intreprinderii pana la baza acesteia;
b. O structura organizatorica conform cu obiectivele stabilite. Etapele de implementare
sunt: 1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul
unor activitati, compartimente ori grupe de activitati si compartimente ale
intreprinderii). 2. Elaborarea si fundamentarea bugetelor - sunt dimensionate valoric
obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele; 3. Lansarea bugetelor pe centre de
gestiune; 4. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor; 5. Decontarea
productiei si analiza postoperativa a abaterilor; calculul costului efectiv al productiei si
produselor; 6. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune. Avantajele utilizarii
managementului prin bugete: – asigura o disciplinare economica a componentelor
procesuale si structurale ale intreprinderii; – sunt create premise favorabile pentru
asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii
active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor. Managementul prin
exceptii : este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta a
informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea
celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru
competitivitatea intreprinderii.
Managerii isi pot concentra atentia asupra problemei majore ale intreprinderii deoarece
acestea primesc informalii care reprezinta abateri peste limitele admise a unor indicatori
stabiliti - reprezinta doar exceptia. Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice,
numai cele mai importante ajungand la manageri generali.
Etapele de implementare sunt:
1. Previzionarea obiectivelor si stabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente ce
concura la desfasurarea activitatilor intreprinderii;
2. Precizarea tolerantelor pentru care se admit variati de la valorile previzionate.
3. Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii - compararea realizarilor cu
nivelurile previzionate si transmiterea informatilor la nivel ierarhic prestabilit.
4. Luarea deciziilor - pentru a inlatura abaterile. Avantaje: – utilizarea mai buna a
timpului conduceri; – reducerea frecventei luarii deciziilor; – sesizarea situatiilor critice
si urmarirea prioritatii in domeniile cheie de activitate.
Managementul participativ consta in exercitarea proceselor de management prin
implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, utilizand o gama variata de
modalitati, intre care organismele participative institutionale ocupa o pozitie centrala.
Se bazeaza pe atragerea personalului, la punctul de conducere in scopul cresteri
eficientei economice. El poate fi: – consultativ - cand se bazeaza pe consultarea
personalului pentru solutionarea unor probleme decizionale; – deliberativ - cand se
bazeaza pe adaptarea in grup a deciziilor. Acest management este asigurat de Consiliul
de Administratie sau A.G.A. Avantajele managementului participativ sunt urmatoarele:
– creste nivelul general de informare; – creste gradul de fundamentare a deciziilor ca
urmare a implicarii unui numar mare de salariati la derularea proceselor decizionale;
Metodele si tehnicile specifice de management sunt :
- extrapolarea
- metoda Delphi
- brainstormingul
- delegarea
- sedinta
- tabloul de bord
- diagnosticarea
Extrapolarea: se bazeaza pe rezultatele istorice ale organizatiei, adica pe evolutia
organizatiei din trecutul apropiat, facilitand in acest fel determinarea evolutiei viitoare,
de regula, pe termen scurt si mediu.
Metoda Delphi: consta in consultarea unor specialisti, pe baza de chestionar, asupra
aspectelor de interes pentru organizatia supusa cercetarii. Aceasta metoda are succes
daca sunt intrunite o serie de cerinte: claritatea formularii intrebarilor, calitatea
participantilor, timpul acordat pentru completarea chestionarelor, motivarea
specialistilor respectivi, etc.
Brainstormingul : presupune organizarea unei discutii de grup, asupra unui domeniu,
pentru aflarea mai multor idei, privind modul de solutionare a problemelor de interes,
cu speranta ca printre multiplele raspunsuri date de participanti ori prin combinarea mai
multor astfel de raspunsuri date, se afla si cel cautat. In folosirea metodei se porneste de
la premisa ca ideile se afla in stare latenta, iar prin crearea unui climat adecvat se sparg
barierele rutinei, fiind expuse cu usurinta.
Delegarea: consta in atribuirea temporara a unei sarcini ce-i revine managerului unui
subaltern, insotita de competentele si responsabilitatile adecvate. Delegarea presupune
trei elemente relevante: - insarcinarea : implica delimiatarea sarcinii atribuite de
celelalte sarcini, perioada in care trebuie realizata sarcina transferata, rezultatele
scontate si evaluarea lor - atribuirea competentei formale : asigura celui insarcinat
libertatea de decizie si actiune, care evident sunt dublate de competenta si autoritatea
profesionala (a celui care a primit sarcina) - incredintarea responsabilitatii : implica
raspunderea nemijlocita si efectiva pentru indeplinirea sarcinii primite. La acesta se
adauga raspunderea celui care atribuie delegarea, fata de superiorii sai. Delegarea nu-l
absolva de raspundere pe manager si, in acest fel, avem de-a face cu dublarea
responsabilitatii dar prezina avantajul ca degreveaza managerul la sarcinile marunte,
ramansnd-i timp mai mult pentru activitati mai importante, sporeste increderea
reciproca managersubaltern delegat, contribuie la pregatirea personalului in probleme
manageriale, dezvolta initiativa, creativitatea, inventivitatea, asigurandu-se in acest fel
rezerva de resurse umane pentru posturi manageriale.
Sedinta: este o reuniune de persoane, pentru un scurt interval de timp, prin care
managerul solutioneaza, in comun, unele sarcini cu caracter decizional sau
informational. Dupa continut, sedinta poate fi: de informare, decizionale (pentru
adoptarea unei decizii), de armonizare (pentru punerea de acord a actiunilor unor
compartimente care participa impreuna la realizarea obiectivelor stabilite), de
exploatare (pentru investigarea unor aspecte necunoscute cu privire la viitorul
organizatiei), sedinte eterogene (reunesc elemente a cel putin doua dintre tipurile de
sedinte enumerate anterior)
Tabloul de bord: reprezinta un ansamblu de informatii curente descrise intr-o forma
prestabilita care include aspectele esentiale ale activitatii desfasurate precum si cauzele
producerii. Functiile tabloului de bord sunt : de avertizare, de evaluare-diagnosticare,
de inlaturare a neajunsurilor, de generalizare a elementelor de progres. Prezinta
urmatoarele avantaje: - asigura o mai buna fundamentare a deciziilor, bazata pe
elemente reale - sporeste responsabilitatea managerului pentru activitatea desfasurata -
asigura conditii favorabile pentru functionarea optima a organizatiei; - creste
operativitatea in luarea deciziilor - faciliteaza cunoasterea asupra calitatii muncii pe
domenii ale organizatiei. 46 Diagnosticarea : vizeaza stabilirea punctelor forte si a celor
slabe cu evidentierea cauzelor generatoare si recomandarea masurilor ce se impun.
Clasificarea diagnosticarii : - diagnosticarea generala: vizeaza ansamblul organizatiei.
De regula, se desfasoara inainte de intocmirea unor planificari strategice si cand a fost
numita o noua echipa manageriala, cand au loc diverse aliante strategice. -
Diagnosticarea specializata : se refera la un anumit compartiment al organizatiei -
Diagnosticarea in cascada: care priveste extinderea diagnosticarii specializate asupra
mai multor domenii care sunt inlantuite de fluxurile tehnologice normale din
organizatie. Etape in organizarea si desfasurarea diagnosticarii: - stabilirea domeniului
supus diagnosticarii - constituirea comisiei de diagnosticare - documentarea preliminara
- stabilirea punctelor slabe si a cauzelor generatoare - stabilirea punctelor forte si a
avantajelor pe care le conferra - formularea recomandarilor
Metode si tehnici de managementul marketingului
Momentul decizional apare atunci cand : trebuie stabilit un obiectiv sau sunt mai multe
alternative de alegere a obiectivelor ; sunt mai multe variante de alegere a modalitatilor
de atingere a respectivelor obiective ; planeaza starea de incertitudine in ceea ce priveste
optimizarea realizarii obiectivelor.
Dificultatea actului decizional de marketing consta in complexitatea proceselor de
marketing (cercetari de marketing, mix-ul de marketing, strategii si programe de
marketing, etc), care sunt mult mai complicate decat procesele din celelalte domenii
(aprovizionare, productie, financiar, logistic, etc.), pe care le precede si asupra carara
are influente. PH Koetler demonstreaza ca “deciziile de marketing sunt cele mai dificile
decizii economice” intrucat sunt adoptate in conditiile unor informatii incomplete
referitoare la procese in derulare (extrem de dinamice), in momente si conditii foarte
diverse, de cele mai multe ori cu caracter de unicat.
Fenomenele tot mai complexe determina fundamentarea deciziei, deseori in timp real,
din care cauza baza de date a managementului marketingului trebuie sa fie obligatoriu
actualizata fara intrerupere, fenomenele de piata este necesar sa fie cunoscute in
dinamica lor si de aici concluzia de utilizare a unor metode si tehnici adecvate de luare
a deciziilor care sa preintampine riscul ori sa-i diminueze amploarea. Procesul
decizional in ceea ce priveste managementul marketingului trebuie sa se bazeze pe
utilizarea unor metode matematice, automatizate si computerizate, intrebuintand un
instrumentar metodologic al carui rezultat se transmite de indata celor raspunzatori de
implementare in practica de marketing. Fundamentarea deciziei de marketing este un
proces complex de alegeri a solutiei adecvate momentului decizional in raport cu:
tendinta proceselor economice, sociale, politice, ecologice, demografice, etc. a
interdependentelor dintre acestea; a implicatiilor ulterioare asupra marketingului
organizatiei; ceilalti factori care-si pun amprenta pe viata si evolutia organizatiei.
Solutia adoptata implica raspundere si asumarea unor riscuri, care pot fi diminuate,
formalizand procesul decizional prin folosirea unor matode matematice. Cele mai
frecvente metode sunt: metoda bazata pe teoria jocurilor strategice si metoda bazata pe
analiza bayesiana. In luarea unei decizii recoltarea informatiilor este esentiala. Acestea
se obtin prin cercetari de marketing folosind tehnici cantitative si calitative.
Cercetarile cantitative sunt procese de masurare si de atribuire a unor valori numerice
caracteristicilor si variabilelor analizate. Se realizeaza prin intermediul interviurilor sau
a chestionarelor. Cercetarile calitative vizeaza atitudinea cumparatorilor fata de
produsele/serviciile firmei raportate la nevoi si firmele ofertante. Au la baza discutiile
in grup (format din 10-15 persoane). In intregul proces al managementului
marketingului comunicarea joaca un rol esential. Printre tehncile de comunicare aplicate
sunt : publicitatea, relatiile publice, publicitatea la locul vanzarii (PLV), identitatea
vizuala, publicitatea on-line, designul, packaging-ul (ambalarea) Printre tehncile
specifice relatiilor publice se numara: brasura de intampinare, ziarul companiei, raportul
anual, comunicatul de presa, dosarul de presa, fisa tehnica, conferinta de presa,
operatiuni de genul “porti deschise”, seminarii, conferinte, receptii, etc. Principalele
tehnici de PLV sunt: afisele, rafturile de prezentare, antetul, coltul de prezentare,
animarea vitrinelor, pancarde stop-raion, panourile in V, autocolantul, etc. Identitatea
vizuala presupune patru componente: inscrierea marcii, un simbol vizual, un cod de
culoare si un cod sonor. Designul reprezinta capacitatea de a da produselor o forma care
sa exprime cel mai bine functiile sale. Ambalarea reprezinta ultima forma de
comunicare inainte de actul de vanzare – cumparare. Ambalarea trebuie sa permita
recunoasterea imediata a produsului si a marcii pentru a favoriza decizia de cumparare,
chiar daca produsele sunt amplasate intr-un mediu puternic concurential. Biliografie :
Dumitru I Popescu “Managementul marketingului organizatiei”, Edit. Fundatiei de
Maine, Bucuresti, 2008 48
Capitolul 9. Planificarea strategica (strategia)organizatiei
Planificarea strategica se defineste ca “ansamblul obiectivelor funadametale si derivate
ale firmei, pe termen scurt, mediu si lung, directiile (modalitatile) de realizare, resursele
allocate pentru indeplinirea obiectivelor, in scopul ridicarii calitatii activitatilor si
implicit a obtinerii suprematiei competititve raportate la misiunea firmei.
Principalele trasaturi ale planificarii strategice sunt: - mentioneaza cu precizie misiunea
si obiectivele firmei. - vizeaza perioade mari de timp, de aceea este caracterizata de
incertitudini si influentata de o multitudine de factori de risc, fapt pentru care trebuie
periodic actualizata in raport cu noile conditii. - vizeaza elementele relevante,
focalizandu-se pe problemele majore ale organizatiei - cuprinde intreaga organizatie sau
parti ale acesteia intr-o conceptie unitara - reflecta interesul stakeholderilor sau a
majoritatii acestora. - faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate in realizarea
activitatilor integrate ale organizatiei, favorizand in acest fel dezvoltarea culturii
organizationale si a sistemului organizational, prielnic pentru performante superioare,
de regula, pe termen lung. - prefigureaza comportamentul competitiv in raport cu cultura
organizationala a organizatiei si contextul evolutiv al acesteia. - favorizeaza dezvoltarea
resurselor de cunoastere si invatare organizationala - asigura producerea valorii
adaugate a organizatiei, care are la origine vanzarea in volum mare a
produselor/serviciilor pe piata; - faciliteaza obtinerea avantajului competitiv prin
calitatea superioara, costul scazut si volumul adecvat al produselor/serviciilor pe piata -
se bazeaza pe principiul echifinalitatii, care presupune combinatii diverse de resurse si
modalitati de implementare, pentru indeplinirea obiectivelor previzionate - sta la baza
planurilor de afaceri si presupune existenta unor programe (planuri) de implementare a
planificarii strategice cu masuri concrete, responsabilitati, termene de realizare si
resurse alocate.
Componentele majore ale strategiei organizationale sunt: - misiunea organizatiei: consta
in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei (filosofiei) privind
evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile
similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita -
obiectivele fundamentale: se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi
indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la
componente majore ale acesteia - optiunile strategice: definesc abordarile majore, cu
implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza
carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice -
resursele: este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare si informationale
necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si transpunerea in practica a optiunilor
strategice. –
Termenele: strategia organizatiei include termenele de declansare, intermediare si
finale, pe ansamblul perioadei strategice si pe diferitele etape ale acesteia, pentru
realizarea obiectivelor, aplicarea modalitatilor strategice de actiune si alocarea
resurselor necesare. 49 - avantajul competitive: se re fera la realizarea, de catre o firma,
a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor
Etape in fundamentarea planificarii strategice:
1. Diagnosticarea organizatiei: reprezinta ansamblul operatiunilor de analiza a situatiei
organizatiei la un moment dat. Diagnoza este o analiza stiintifica, bazata pe date reale,
deja inregistrate de organizatie.
2. Prognoza organizatiei: are la baza concluzii reiesite din analizele-diagnostic si este
faza initiala a previziunii. Progniza este o modalitate de cunoastere pe baza investigarii
asupra tendintelor viitoare.
3. Elaborarea studiilor de marketing: planificarea strategica a organizatiei este direct
influentata de studiile de marketing, intrucat piata si nevoile sale determina obiectivele
si directiile strategice de actiune ale organizatiei.
In acest fel, organizatia cunoaste in profunzime structura si volumul cererii pietei si, in
consecinta, managementul reorienteaza activitatea organizatiei in intampinarea
cerintelor consumatorilor, adica a pietei. Concluziile desprinse din studiile de marketig
stau la baza proiectiilor optiunilor strategice ale organizatiei
4. Efectuarea studiilor ecologice: studiile ecologice vizeaza relatia dintre firma si
productia ei, versus mediu inconjurator. Implementarea planificarii strategice Practica
a demonstrat ca implementarea strategiei (planificarii strategice) se face cu succes
atunci cand se elaboreaza un programde pregatire adecvat conditiilor concrete in care
organizatia isi desfasoara activitatea de ansamblu si e componentele structurale si
procesuale luate separat. Programul vizeaza: pregatirea climatului organizational si
resurselor necesare implementarii. Pregatirea climatului organizational (din cadul
organizatiei) are rolul de a minimiza rezistenta la schimbarile impuse de planificarea
strategica. Rezistenta la schimbare a salariatilor este inevitabila fiind determinata de
firea omului, de teama de necunoscut, frica pierderii unor drepturi castigate sau chiar a
locului de munca. In acest sens se organizeaza, de catre managementul organizatiei,
reuniuni cu cei implicati nemijlocit in implementarea planificarii strategice, unde se
explica obiectivele urmarite, avantajele, greutatile ce vor fi intampinate, punctele forte
si punctele slabe ale schimbarii preconizate, factorii de risc, implicatiile ce decurg daca
nu se aplica planificarea strategica. Asigurarea resurselor necesare implementarii
strategiei: nicio strategie nu poate fi implementata fara a se aloca resursele necesare
indiferent de natura lor: umane, materiale, tehnice, tehnologice, informationale, de
cunoastere, logistice, financiare, investitionale, relationale, etc. Varianta simpla,
accesibila si facil de urmarit de Plan de implementare a planificarii strategice, este
prezentata in figura de mai jos: nr crt Actiunea (masura) Responsabil Termenul limita
Resursele alocate Observatii Bibliografie Dumitru I Popescu “Managementul
marketingului organizatiei”, edit Fundatiei de Maine, Bucuresti, 2008 Ioan Popa
“Management general”, Editura ASE, Bucuresti, 2005;
Capitolul 10. Strategii si programe de marketing
Proiectarea strategiei de marketing are la baza studiile de segmentare.
Prima decizie pe care trebuie sa o adopte o companie, este de a preciza piata de referinta
si de a alege ce segment de consumatori sa tinteasca.
Segmentarea pietei creeaza legatura dintre nevoi, cererea manifestata pe piata si
programul de marketing, care reprezinta adevaratul beneficiar al aplicarii metodelor de
segmentare. Segmentarea pietei coreleaza oferta cu cererea.
Principalele obiective ale segmentarii sunt: - gruparea problemelor segmentarii -
prezentarea principalelor abordari in segmentare - intelegerea construirii unei matrice
produs – piata ce se foloseste in segmentare si apoi tintirea anumitor actiuni de
marketing Segmentarea si alegerea pietelor tinta reprezinta un proces ce se deruleaza in
cinci etape:
1. constituirea clientilor potentiali in segmente
2. realizarea produselor ce urmeaza sa fie vandute acestora
3. dezvoltarea matricei produs-tinta si estimarea marimii pietei
4. alegerea pietei tinta
5. dezvoltarea activitatilor de marketing care sa conduca la atingerea obiectivelor tinta.
Pentru a aplica corect strategia segmentarii trebuie sa intelegem cadrul celor “trei V”:
valoarea consumatorului (Pe cine servim?), valoarea ofertei (Ce oferim?), si valoarea
retelei (cum vom livra?) O strategie de succes se bazeaza pe o segmentare viabila, care
sa indeplineasca conditiile: a. segmentul sa fie identificabil : uneori, segmentarea si
variabilele de segmentare sunt usor de identificat pentru ca pot fi observate dar altele,
cum ar fi venitul, statutul marital, sunt mult mai greu de descoperit b. segmentul sa fie
masurabil – nu este suficient sa stii numarul consumatorilor care fac parte dintrun
segment, ci trebuie sa fie stabiliti indicatorii care permit masurarea narutii si
comportamentului anumitor indivizi apartinand unor segmente diferite c. segmentul sa
fie accesibil – compania trebuie sa poate efectiv tinti anumite segmente, sa minimizeze
risipa si sa maximizeze avantajul competitiv d. segmentul sa fie substantial: segmentele
mari de piata sunt mult mai atractive datorita economiei de factori ce se realizeaza, dar
nisele de piata pot fi la fel de profitabile e. segmentul sa fie pe masura obiectivelor si
resurselor companiei f. segmentul sa fie stabil in timp, pentru a asigura recuperarea
costurilor
Tipologia strategiilor de marketing
In functie de pozitia companiei fata de dinamica pietei : - strategia cresterii :
caracteristica firmelor aflate in expansiune - strategia mentinerii volumului activitatii de
piata - strategia restrangerii activitatii de piata In functie de pozitia companiei fata de
structurile pietei: - strategia nediferentiata, in care problemele firmei se adreseaza pietei
in ansamblul ei si nu doar anumitor segmente - strategia diferentiata, cand compania se
adreseaza prin produse, servicii, mod de comercializare, pret, etc. specifice fiecarui
segment de piata - strategia concurenta: este aplicata de compania care doreste
consolidarea pozitiei pe o anumita piata.
In functie de pozitia companiei fata de schimbarile pietei : - strategia activa: firma
actioneaza in scopul de a modela piata, pentru a-si oferi conditii cat mai favorabile -
strategia adaptiva : firma are un comportamnet de adaptare permanenta la piata (prin
tehnologie, pret, stil de comercializare, etc) - strategia pasiva : este adoptata de companii
cu potential redus, ele asteapta reactia pietei si apoi intervin in functie de cerintele nou
aparute In functie de pozitia companiei fata de exigentele pietei: - strategia exigentei
ridicate; folosita cu scopul satisfacerii celor mai exigente gusturi in materie de
produse/servicii venite din partea populatiei. - Strategia exigentei medii : caracterizeaza
companiile cu un grad mai mic de dezvoltare ce actioneaza pe piete cu diferente vizibile
in ceea ce priveste calitatea produselor - Strategia exigentei reduse: este aplicata de
companii in perioada in care piata este saturata, iar competitia mica In functie de pozitia
companiei fata de nivelul competitiei : - strategia ofensiva - strategia defensiva In
functie de cele 4 elemente ale politicii de marketing (politica, pret, plasament,
promovare): - strategia de produs: reprezinta principalele orientari in care compania
poate sa-si mobilizeze resursele in vederea realizarii indicatorilor economico-financiari
pe care si i-a propus. Activitatile specifice politicii de produs sunt: cercetarea
produsului, activitatea de inovatie, modelarea produsului, asigurarea legala a
produsului, atitudinea fata de produsele vechi - strategia de pret : diferentierea
strategiilor aplicate de o firma se face in functie de : nivelul preturilor, gradul de
diversificare, gradul de mobilitate al preturilor - strategia de plasare : compania
supravegheaza, prin aceastra strategie, produsele pana la consumator - strategia de
promovare: activitatile de promovare se pot clasifica in: publicitate, promovarea
vanzarilor, relatii publice, utilizarea marcilor, manifestari promotionale, resursele de
vanzare. Publicitatea este definita de teoreticieni ca o variabila calitativa de natura
psihologica, cu actiune pe termen lung, greu masurabila cantitativ si cu actiune pe
termen scurt. Relatiile publice: cuprind o serie de tehnici cu actiuni si efecte pe plan
psihologic si pe termen lung, greu de masurat in termen economici Utilizarea marcilor
grupeaza ansamblul semnelor distinctive menite sa individualizeze un produs, o gama
de produse, o firma fata de cele ale concurentei, sa atraga si sa stabilizeze fidelitatea
consumatorilor, sa creeze obiceiuri de consum, garantand calitatea produselor.
Manifestarile promotionale presupun o serie de tehnici, cum ar fi: prospectarea,
demonstratia, argumentarea, negocierea, inchierea de contracte, vizand obiective
cantitative, exprimate in cifre de afaceri dar si legate de formarea imaginii companiei
Daca se urmareste promovarea imaginii, pot fi luate in considerare doua variante
distincte: - strategia de promovare a imaginii - strategia de extindere a imaginii In
functie de modul de desfasurare in timp, activitatile promotionale pot fi : - permantente,
care presupun eforturi financiare importante - desfasurate cu intermitenta, impuse de
factori sezonieri sau de anumite situatii conjuncturale. 52 In functie de natura pietei,
compania poate opta pentru o : - strategie ofensiva, care presupune utilizarea masiva a
tuturor mijloacelor promotionale dar si un buget considerabil - strategia defensiva, care
presupune apararea pozitiei avute pe o piata Comportamentul strategic in domeniul
activitatii promotionale poate fi definit si pornind de la pozitia ocupata de companie in
cadrul pietei. In acest caz, deosebim urmatoarele tipuri de strategii promotionale: -
strategie promotionala concentrata: compania focalizandu-si efortul promotional spre
un singur segment de piata - strategie diferentiata, in cadrul careia isi va adapta actiunile,
potrivit caracteristicilor fiecarui segment de piata in parte - strategia nediferentiata, prin
care se adreseaza intregii piete, tuturor eventualilor consumatori in scopul atragerii lor.
Exista trei niveluri strategice: a. strategia corporativa – constituita dintr-un set de decizii
cu privire la ce piete trebuie abordate, stabilindu-se o ordine de prioritati in alocarea
resurselor intre numeroasele domenii de business ale corporatiei. b. Strategia de tip SBU
(strategic business units) – strategie care stabileste un set de decizii privind segmentele
de piata asupra carora trebuie sa se insiste si ce oferta se va face consumatorilor c.
Strategia departamentala (functionala) – reprezinta un ansamblu de decizii cu privire la
cum trebuie alocate resursele departamentului. Fiecare departament va avea propria sa
orientare strategica, chiar daca nu apare descrisa explicit. Programarea in marketing
Unul dintre elementele relevante ale managementului marketingului al firmei ramane
planul de marketing. Acesta este format din doua parti: 1. Planul strategic de marketing
– traseaza principalele obiective ale activitatii de marketing strategia adecvata, pe baza
analizei situatiei curente a pietei si a oportunitatilor de piata. 2. Planul tactic de
marketing- pune in evidenta tehnicile de marketing specifice perioadei traversate,
inclusiv publicitatea, tehncile de vanzare, preturile, canalele de distributie, serviciile
post-vanzare. Planul de marketing se detaliaza in programe de marketing. Programul de
marketing este un plan desfasurat al unei activitati complexe de marketing alcatuit dintr-
un ansamblu de actiuni practice, conducand la atingerea unui obiectiv ori a unui set de
obiective, actiuni esalonate in timp, cu precizarea responsabilitatilor, a resurselor
(umane, materiale, financiare, etc) implicate in desfasurarea fiecareia in parte si a
activitatii in ansamblu. Dintre avantajele programarii activitatii de marketing a
companiei, amintim : - asigura definirea cu precizie a obiectivelor de piata - permite
asigurarea si alocarea eficienta a resurselor necesare realizarii diferitelor actiuni - ofera
avantajul intercorelarii deciziilor - ofera managementului marketingului posibilitatea
pregatirii conditiilor necesare indeplinirii deciziilor adoptate - programul devine, prin
forma scrisa de prezentare, un important instrument juridic, de motivare si comunicare
si de control Un program de marketing este util celor angrenati in activitate de de
marketing a firmei, din mai multe puncte de vedere: 53 - pentru controlul porgramului:
permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune o abordare organizata a
tuturor activitatilor specifice, ofera posibilitatea dezvoltarii anumitor elemente
particulare, si permite dezvoltarea unor relatii puternice cu toate celelalte
compartimente antrenate - pentru managementul de nivel superior: reprezinta o sursa de
informare credibila, usor accesibila si destul de detaliata - pentru subordonati : permite
asigurarea unui sprijin real pentru actiunile lor, castiga incredere si pot participa
nemijlocit la formularea unor obiective si strategii de marketing cu caracter general sau
specifice, motivandu-i adecvat. In fundamentarea unui program de marketing se
impune: - dezvoltarea mai intai a unui plan strategic de marketing care sa aiba la baza o
scanare a mediului extern: identificarea factorilor de influenta, dezvoltarea unui raspuns
pe masura la actiunile fiecarui factor si implicarea tuturor nivelurilor de management,
inlcusiv al celui de marketing in aceasta operatiune; - fundamentarea unui plan strategic
ce acopera circa 3-5 ani, dar trebuie dezvoltat, concomitent si un plan operational, pe un
an, dupa ce planul strategic a fost adoptat. Niciodata nu se concepe mai intai un plan pe
un an si apoi sa-l exrtapolam pe 5 ani. O ancheta efectuata de Malcom McDonald asupra
unui grup de companii engleze a aratat ca un plan strategic de marketing trebuie sa
includa in mod obligatoriu: - o declarare a misiunii firmei - un rezumat financiar a
veniturilor si profiturilor ce se vor realiza in perioada stabilita; - un sumar al principalilor
factori externi ce afecteaza performantele de markeitng ale companiei in anul vizat,
alaturi de listarea avantajelor si slabiciunilor firmei in raport cu concurenta. - anumite
ipoteze privind factorii cheie ai succesului sau esecului de marketing - obiectivele si
strategiile de marketing - programe continand detalii de timp, responsabilitati si costuri,
cu previzionarea vanzarilor si a bugetelor Monitorizarea implementarii programelor de
marketing In activitatea de control se pot deosebi patri tipuri de metode: • controlul pe
baza planului anual - scopul controlului efectuat pe baza planului anual este de a asigura
atingerea obiectivelor legate de desfacere, profituri, etc. care au fost stabilite in cadrul
planului anual al firmei - presupune parcurgere a patru etape :
1. stabilirea obiectivelor lunare sau semestriale
2. monitorizarea performantelor firmei pe piata
3. determinarea cauzelor care au dus la deviatii serioase de la performantele dorite;
4. adoptarea de masuri corective, menite sa elimine discrepantele dintre obiectivele
propuse si performantele realizate efectiv - se folosesc 5 instrumente: 1. analiza
vanzarilor 2. analiza cotei de piata 3. analiza raportului dintre cheltuielile de marketing
si vanzari 4. analiza financiara
5. urmarirea gradului de satisfactie a clientului • controlul profitabilitatii : realizarea
analizei profitabilitatii activitatii de marketing presupune existenta unei metodologii
bine determinate, care consta in parcurgerea urmatoarelor etape: - identificarea
cheltuielilor functionale 54 - repartizarea cheltuielilor functionale pe entitati de
marketing - elaborarea unui cont de profit si pierdere pentru fiecare entitate de
marketing • controlul eficientei : presupune evaluarea eficientei resurselor de vanzare,
eficientei publicitatii, eficientei promovarii vanzarilor, eficientei distributiei. • controlul
strategiei: periodic, managementul firmelor trebuie sa intreprinda o analiza critica
referitoare la obiectivele si la eficienta activitatii lor de marketing.Fiecare firma trebuie
sa-si reconsidere periodic strategia de piata. In acest scop, sunt disponibile doua
instrumente :
1. evaluarea retrosepctiva a eficientei activitatii de marketing: eficienta marketingului
firmei sau a unui compartiment din cadrul firmei este reflectata de gradul in care
functionarea firmei respective prezinta cinci caracteristici majore ale orientarii catre
marketing: filosofia orientarii catre client, organizarea bazata pe marketingul integrat,
informarea adecvata in domeniul marketingului, orientarea strategica si eficienta
operationala
2. analiza de marketing: cuprinde urmatoarele componente: • Analiza mediului de
marketing: - analiza macromediului: demografic, economic, ecologic, tehnologic,
politic, cultural - analiza micromediului: pietele, clientii, concurentii, distribuitorii,
furnizorii, ofertantii de facilitati, organisme publice • Analiza strategiei de marketing -
misiunea firmei - obiective de marketing - strategia • Analiza activitatii de marketing -
structura formala - eficienta functionala - eficienta raporturilor de colaborare
interdepartamentala • Analiza sistemelor de marketing - sistemul informational de
marketing - sisteme de planificare de marketing - sistemul de control de marketing -
sistemul de creare de noi produse • Analiza productivitatii de marketing - analiza
rentabilitatii - analiza eficientei economice • Analiza functiei de marketing - produsele
- pretul - distributia - reclama, promovarea vanzarilor si publicitatea - resursele de
vanzare Bibliografie : Dumitru I Popescu “Managementul marketingului organizatiei”,
Edit. Fundatiei de Maine, Bucuresti, 2008 55
Capitolul 11. Managementul comunicarii in marketing
Nu se poate vorbi de o teorie unica a comunicarii, ci mai degraba, de teorii de
comunicare si de diversitate de paradingme. Astfel, se pot mentiona doua conceptii
opuse in formularea acestor teorii si anume: una reprezentand o simpla transmitere a
unui mesaj, cealalta o larga comunicare, adica un ansamblu de actiuni care sustin
comunicarea chiar daca aceasta insasi nu a fost finalizata. Originea acestei conceptii,
potrivit careia “comunicarea inseamna transmiterea unui mesaj” o regasim in Statele
Unite la jumatatea sec al XX in lucrarile publicate de Wiener si Shannon. Modelul
Shannon este unul liniar si cuprinde: - o sursa de informatii : este originea mesajului pe
care il produce - un emitator : cel care transforma mesajul in semnal - un canal: ce
transporta semnalele ce contin mesajul - un receptor : care are rolul de a receptiona
semnalele si a reconstrui mesajul - un destinatar : persoana careia i-a fost trimis mesajul
- bruiajele: elemente ce pot perturba semnalul in timpul transmiterii sale Suportul
comunicarii reprezinta, prin natura si caracteristicile sale, un factor de influenta asupra
mesajului. Mc Luhan a exprimat acest lucru intr-o forma extrema afirmand ca “mediu
este mesajul”. Sunt cunoscute si acceptate urmatoarele tipuri de canale de comunicare:
- canale controlabile de catre firma – firma ca sursa de comunicare are controlul total
asupra mesajului difuzat, asupra formei sale de definire, de constructie; aceste canale se
pot diviza in alte doua categorii canale personale (vanzatorul fata in fata cu
cumparatorul – adicao relatie individuala) si canale de masa (publicitatea prin mass-
media) - canale incontrolabile – atunci cand nu firma a machetat mesajul difuzat de
aceste canale; pot fi clasificate in doua categorii : canale personale (zvonuri propagate
pe cale orala) si canale de masa (de ex. Un ziar economic ce publica propriile studii
despre produse). Psihologii si sociologii clasifica canalele media in trei categorii : -
canale media – instrumente ale coeziunii sociale care aduc consumatorului informatii si
care permit individului sa se integreze in anumite grupuri sociale; - canale media-
instrumente recreative intrucat consumarea de elemente media este in general un act de
recreere, destindere, distractie, etc. - canale media – instrumente terapeutice; permit
orientarea impulsurilor indivizilor catre alte evenimente decat cele din viata lor
cotidiana
Functiile canalelor media sunt:
- functia antena – priveste receptionarea informatiilor de provenienta culturala si din
medii diferite de cele ale receptorilor
- functia de amplificare – accelereaza luarea la cunostinta de existenta unui fenomen
provocat de difuzarea si repetarea informatiei;
- functia focus – subliniaza selectia anumitor informatii “inovatoare” emanate, in
general, de liderii de opinie pentru a le redifuza publicului larg de catre canalele media
- functia prisma – este o prelungire a functiei focus in procesul de transformare a
informatiilor selectionate in veritabile propuneri pentru audienta lor;
- functia ecou – este o functie de stabilizare, de integrare a modelelor de gandire difuzate
in societatea cotidiana
Ca orice strategie, si strategia de comunicare se construieste urmand un “lant” de etape
pentru a formula decizia cea mai rational posibila.
Primul pas este formularea obiectivelor. Formularea obiectivelor de marketing se pot
exprima in termeni precum: - cota de piata - volumul vanzarilor - contributia la
constituirea profitului companiei Obiectivele comunicarii se pot clasifica in trei
categorii : 1. cognitive : corespund transmiterii unei anumite cunostinte (de ex. Existenta
unui nou produs, a unei noi marci, etc), a unei informatii pe care firma doreste sa o
perceapa consumatorul (efectiv sau potential) 2. afective: sunt axate pe persuasiunea
consumatorului. Principalele obiective afective sunt ameliorarea imaginii produsului
sau a marcii, diferentierea produselor, dezvoltarea componentelor psihologice, sociale,
simbolice, etc 3. conative : vizeaza modificarea comportamentului de consum a
consumatorului Comunicarea vizeaza grupurile tinta adica grupuri de persoane carora
le este adresata respectiva comunicare. Se pot formula cateva idei inainte de a defini
grupul tinta al comunicarii: - grupul tinta poate fi sau nu identificat cu grupul tinta vizat
de marketing; de ex la lansarea unui medicament ce urmeaza sa se vanda numai cu
prescriptie medicala, grupul tinta in comunicare va fi constituit din medici si din
distribuitori (farmacisti), iar grupul tinta al marketingului ca include in plus si
consumatorii (bolnavii) si cumparatorii (familiile bolnavilor) - grupul tinta al
comunicarii poate fi compozit ceea ce inseamna sa contina mai multe grupuri
neomogene - grupul tinta trebuie sa fie perfect definit din punct de vedere calitativ si
cantitativ - comunicarea fiind destinata grupului tintanu trebuie sa fie uitate celelalte
categorii de persoane ce risca sa fie atinse de mesaj - a nu se defini grupul tinta al
comunicarii este de neconceput atat timp cat s-ar presupune ca totul este influentat de
aceasta comunicare si de marketingul asociat ei. - Cunoasterea grupurilor tinta ale
comunicarii se dezvolta datorita instrumentelor informatice si pe principiul bazelor de
date. Mix-ul comunicarii Componentele mix-ului comunicarii de marketing sunt :
publicitatea media; publicitatea directa; publicitatea prin evenimete, relatiile publice,
tehnici primare de comunicare; alte tehnici specifice de comunicare (produs si design,
packaging, identitatea vizuala, resurse de vanzare, targuri si expozitii, etc) Prin
publicitatea-media intelegem comunicarea difuzata dupa cumpararea unui spatiu in
canalele media (presa, TV, cinema, afisaj)
Schema etapelor campaniei de publicitate-media Copy strategia presupune
determinarea cadrului creativ pentru a raspunde obiectivelor publicitare urmarite. Ea se
regaseste sub forma unui document sintetic si cuprinde urmatoarele puncte: 1.
Promisiunea (axa publicitara) : mesajul ce trebuie comunicat grupului tinta 2. Dovada
ce sustine promisiunea 3. Beneficiul consumatorului: avatanjul pe care il va resimti
consumatorul in urma achizitionarii produsului promis 4. Tonul mesajului: este dat de
atmosfera mesajului publicitar. Mesajul publicitar pentru a-si atinge scopul trebuie
conceput, testat, vandut si realizat. Mesajul se compune din elemente vizuale, sonore,
si scrise Publicitatea directa se poate defini ca o tehnica de comunicare individualizata
care permite personalizarea mesajului transmis persoanelor sau organizatiilor tinta. Ea
este de neconceput făra segmentarea fina a clientelei potentiale, care va permite
personalizarea abordarii de natura publicitara. Obiectivele publicitarii directe sunt: -
permite ameliorarea scorului de notorietate pentru o marca sau un produs, modificarea
unei imagini sau pur si simplu transmiterea unei informatii consumatorului din grupul
tinta - poate fi o tehnica suport a unei alte actiuni de marketing - poate fi utilizata pentru
fidelizarea clientelei - poate fi o tehnica interesanta de sustinere a activitatii resurselor
de vanzare ale companiei - crearea unui trafic in jurul marcii.
Definirea tintei publicitare Creatia publicitara Planificarea media Proiectul campaniei
Pre-testarea campaniei Implementarea campaniei Testarea post-campanie si controlul
eficientei acesteia
Instrumentele publicitatii directe sunt: - mailingul – transmiterea postala a unui mesaj
al firmei catre consumatorii tinta. - Imprimatele fara adresa: distributia stradala,
distributia pe parbrizele masinilor, in cutia postala, etc. - Telemarketingul (marketingul
prin telefon) : presupune apelarea unui client potential sau a unui client efectiv pentru
a-i comunica un mesaj dat sau receptionarea de apeluri provocate de catre o actiune
publicitara initiata in alte medii de comunicare care integreaza in mesaj binecunoscutul
numar verde
Publicitatea prin evenimente: reprezinta o denumire generica data activitatii de
sponsorizare, mecenatului sau altor tehnici responsabile cu utilizarea unui eveniment
pentru a influenta un grup tinta. Tehnicile de publicitate prin evenimente se clasifica
astfel : - sponsorizarea : este considerata o actiune de publicitate prin eveniment cu
conotatie comerciala al carei efect este asteptat sa se manifeste pe termen scurt. -
Mecenatul : reprezinta o actiune de publicitate prin eveniment orientata spre
imbunatatirea imaginii si a carei efect se astepta intr-un orizont de timp mediu sau lung
- Sponsorizarea emisiunilor de televiziune – permite cresterea ratei de notorietate a unei
marci, a unui produs, etc. Principalele componente ale unui deviz ai unei actiuni
publicitare prin evenimente sunt: • conceptia evenimentului • crearea evenimentului si
a tehnicilor aferente de realizare • crearea si editarea dosarului de presa • costurile
relatiilor cu presa; • costurile cu personalul si deplasarea acestuia la evenimente •
costurile relatiilor cu distribuitorii • costurile relatiilor cu resursele de vanzare • costurile
tiparirii documentelor publicitare • cumpararea spatiului publicitar • costurile
eventualilor consultanti externi pentru companie • masurarea efectelor publicitatii prin
eveniment presupune evaluarea memorarii, recunoasterii, increderii relative in marca,
atitudinea fata de marca, etc. Principalele analiza ce trebuie sa se efectueza in cadrul
acestui tip de audit sunt: • masurarea audientei directe a evenimentului : numar de
persoane si caracteristicile persoanelor prezente la locul desfasurarii evenimentului) •
masurarea audientei indirecte : numarul si caracteristicile persoanelor atinse prin reluare
mediatica a evenimentului) • evolutia notorietatii spontane si asistate : pentru aceasta
este suficient sa se initieze studii de notorietate de tipul “inainte si dupa” • evolutia
componentelor de imagine : un studiu de imagine “inainte si dupa” raspunde necesitatii
de a obtine informatii despre aceasta evolutie • rata de memorare : a evenimentului si a
prezentei marcii in cadrul acestui eveniment sunt studiate imediat dupa cateva luni de
la incheierea acestuia • test de atribuire a evenimentului – este indispensabil pentru
realizarea inainte de a vedea daca grupul tinta este constient de prezenta marcii sau a
produsului in cadrul acelui eveniment. • Economiile realizate – este vorba de a calcula
si evidentia toate momentele obtinute in massmedia cu prilejul evenimentului si de a
evalua la pretul care ar fi trebuit platit pentru aceeasi durata de publicitate traditionala
59 Principii fundamentale ale strategiei de comunicare: • Existenta : firma trebuie sa-si
defineasca strategia si unghiurile de atac la care va recurge • Continuitatea: o strategie
de comunicare trebuie sa fie durabila si structurata pe mai multi ani pentru a fi cu
adevarat performanta • Diferentierea : realitatea pietelor actuale se caracterizeaza adesea
printr-o banalizare a ofertei. Rolul esential al comunicarii este de a aduce o diferentiere
fata de oferta de baza: calitatea comunicarii se aprecieaza prin gradul de diferentiere
obtinut • Claritatea: pentru a fi inteligibila, performanta si eficienta, o comunicare
trebuie sa fie clara, simpla, usor de inteles, sa nu prezinte ambiguitati in interpretare; •
Realismul : comunicarea trebuie sa fie coerenta cu realitatea produsului pentru a fi
acceptata de grupul tinta; o comunicare prea idealista poate avea ca efect respingerea
mesajului propus; • Declinarea : comunicarea se poate declina pe un ansamblu de tehnici
fara a-si pierde forta si claritatea adaptandu-se perfect constrangerilor tehnice ale
fiecareia • Coerenta: comunicarea trebuie sa fie coerenta cu ansamblul deciziilor firmei
si, in special, cu a deciziilor de marketing. • Acceptabiltatea interna : personalul
companiei trebuie sa adere la comunicarea externa, caci altfel actiunile vor crea
dezacordul si refuzul mesajelor difuzate in exterior si vor genera slaba eficienta a
comunicarii. Bibliografie Dumitru I Popescu “Managementul marketingului
organizatiei”, Edit. Fundatiei de Maine, Bucuresti, 2000