7/24/2019 Unii Specialiti Consider C Managementul Echipei de Proiect Este Cea Mai Solicitant i Cea Mai Important Din

1/3

Unii specialiti consider c managementul echipei de proiect este cea mai solicitant i cea mai

important dintre responsabilitile managementului de proiect. Iar managerul de proiect este

100% responsabil de procesele folosite pentru a conduce un proiect i pentru a asigura succesul

acestuia.

Managementul resurselor umane ntr-un proiect include procesele de organizare i management alechipei de proiect. Echipa de proiect este compus din persoane care au atribuite roluri i responsabiliti

pentru finalizarea proiectului. Procesele de management al resurselor umane ntr-un proiect implic

planificarea resurselor umane, nominalizarea pe roluri a personalului necesar pentru derularea

proiectului, dezvoltarea echipei mbuntirea competenelor i a interaciunii dintre membrii echipei de

proiect, managementul echipei de proiect urmrirea performanelor individuale, furnizarea de feedbac!,

rezolvarea problemelor i a conflictelor i coordonarea schimbrilor n vederea mbuntirii

performanelor proiectului.

"ilde #orbu, PMP, M$P, Managing Partner la %rile&, menioneaz c obinerea resurselor umane pentru

proiect poate nsemna mai multe alternative, ca de e&emplu desemnarea lor de ctre managerii

funcionali din firm sau contractarea lor din pia, ca furnizori de servicii.

'%rebuie s ne ocupm i de creterea performanei echipei prin alinierea competenelor membrilor

echipei la nevoile proiectului, dar i la formarea unei echipe de proiect sudate, prin diverse metode, cum

ar fi team-building. (e asemenea, e nevoie de urmrirea i evaluarea performanei profesionale a

membrilor echipei de proiect, dar i de rezolvarea problemelor care apar la nivel de echip privind

motivarea, nivelul de conflict, gestionarea relaiilor din echipa de proiect i altele), adaug "ilde #orbu.

Selecia echipei de proiect

*n selecia echipei de proiect, un pro+ect manager urmrete n general ca membrii echipei s mai fi lucratmpreun anterior, s e&iste n cadrul echipei un set echilibrat de abiliti, s aib etic profesional i s

fie fle&ibili.

Pentru (aniel Mateescu, #harisma Enterprise Manager, %otaloft, principalul lucru pe care l caut atunci

cnd i selecteaz echipa este competena.

'Pe lng aceasta, mai sunt i alte aspecte de luat n seam, cum ar fi eficiena activitile trebuie

fcute bine, dar i repede i capacitatea de relaionare cu ali oameni. #el mai puin important criteriu

de selecie este costul. *n toate proiectele de servicii, o resurs ieftin produce costuri i pierderi mult mai

mari dect economia realizat la salariul ei), crede (aniel Mateescu.

Pentru un pro+ect manager ar fi ideal s formeze o echip de proiect care are competenele cerute pentru

acel proiect, care e disponibil i are nivelul de e&perien potrivit, nu cost e&agerat i este motivat i

interesat de proiect.

'*ns, n realitatea cotidian, rareori ai lu&ul de a-i alege echipa de proiect dup criteriile de mai sus i

deseori trebuie s reueti s realizezi proiectul cu persoanele care au fost alocate de ctre ali manageri

n acel proiect), mrturisete "ilde #orbu.

Motivarea echipei. ehnici i procedee

/esursa uman este cel mai important bun al unei companii, cu att mai mult n zona serviciilor, undeproiectul nu este realizat de pro+ect manager, ci de oamenii implicai n el. 0n aspect foarte important al

7/24/2019 Unii Specialiti Consider C Managementul Echipei de Proiect Este Cea Mai Solicitant i Cea Mai Important Din

2/3

activitii de management al resurselor umane implicate n cadrul unui proiect este motivarea non-

financiar a echipei.

'Motivarea financiar are efect doar pe termen scurt), e&plic (aniel Mateescu, adugnd c un alt

aspect important este ncrcarea optim a resurselor umane, att supraalocarea, ct i subalocarea

avnd ca efect demotivarea echipei.*n calitate de manager de proiect, 1liviu /ou, Pro+ect Manager la 2$E#1 /omnia, a folosit mai multe

tehnici de motivare a echipei, printre care acordarea de bonusuri de performan, comunicarea de

instruciuni detaliate, fi&area unor obiective pe termen scurt i a unor termene limit, dezvoltarea spiritului

de echip, recunoaterea realizrilor fiecrui membru al echipei, concentrarea pe rezultate, nu pe

metod, crearea de provocri, ncura+area creativitii, ncredere i respect, pstrarea deschis a tuturor

canalelor de comunicare i crearea de oportuniti.

"ilde #orbu crede c motivarea este o chestiune cu precdere personal. 3iecare om este motivat de un

alt factor recompense, mediul de lucru, modul de lucru, fle&ibilitatea n program, lucrurile noi pe care le

nva, provocrile, responsabilitatea, satisfacia muncii bine fcute, respectul i stima celorlali,vizibilitatea pe care o capt n organizaie, relaia cu eful direct, cu pro+ect managerul, cu ceilali colegi

etc.

'(ificultatea de a motiva o persoan i apoi o echip const n faptul c trebuie s descoperi ce anume

motiveaz fiecare om n parte i s legi aceti factori motivatori de performana dorit. #el mai adesea

am folosit ca factori de motivare pentru echip activitile de team building, mediul de lucru deschis,

prietenos, cu o comunicare transparent, cu toleran fa de greeli, dar cu o atitudine de mbuntire

continu, o abordare pozitiv i un mod de lucru constructiv stabilirea termenelor de comun acord,

cutarea de soluii la probleme i nu vinovai, prote+area echipei fa de clienii interni4e&terni sau alimanageri din organizaie), e&plic "ilde #orbu.

!um se gestionea" un conflict

Mediul de proiect este, de obicei, mai conflictual dect cel dintr-o structur ierarhic, e&plic "ilde #orbu,

adugnd c o echip se formeaz trecnd prin cteva faze bine cunoscute formare, conflict 5storming6,

stabilirea de reguli 5norming6 i apoi obinere de rezultate 5performing6.

'(e fiecare dat cnd cineva nou vine n echip, acest proces de formare a echipei se reia, aa c deseori ne regsim n starea conflictual. #el mai bine e s

previi conflictele, dar cnd acestea apar, prile care sunt implicate trebuie s gseasc o cale de rezolvare. (ac lucrurile escaladeaz, pro+ect managerul trebuie

s intervin i s medieze acest conflict, iar dac acest lucru nu rezolv conflictul i dac afecteaz derularea proiectului se poate a+unge cteodat i la aplicareaprocedurilor disciplinare, cum ar fi informarea managerilor direci, avertismentul verbal sau e&cluderea din echipa de proiect), menioneaz "ilde #orbu.

(aniel Mateescu spune c, de cele mai multe ori, conflictele au generat performana, dac sunt generate de divergene de opinii profesionale.

1liviu /ou a ncercat, n general, s evite apariia conflictelor prin stabilirea regulilor eseniale n cadrul echipei nc de la nceputul proiectului i aplicarea de

practici solide de management al proiectelor, cum ar fi planificarea comunicrii i definirea clar a rolurilor n derularea proiectului. '#nd sunt gestionate corect,

diferenele de opinie sunt binevenite i pot conduce la o cretere a creativitii i luarea unor decizii mai bune. #nd diferenele de opinie au devenit un factor

negativ, membrii echipei au fost responsabili de rezolvarea propriului conflict, iar cnd asta nu a fost posibil am facilitat a+ungerea la o rezolvare satisfctoare

pentru toate prile implicate), adaug 1liviu /ou.

Manager sau lider#

Echipele de proiect au o dinamic mare i fr un lider la nivel de echip sau de proiect lucrurile devin dificile. Proiectele conin multe necunoscute, riscuri,

genereaz multe decizii i este nevoie de cineva care s focalizeze echipa spre rezultatul proiectului. '*n cadrul unui proiect, autoritatea este de dou feluri

formal 5dat de poziie6 i informal 5dat de valoarea profesional a liderului6. E&periena dovedete c autoritatea informal are un efect mult mai mare dect

cea formal, oamenii tind s urmeze modelele n care cred i care i impresioneaz din punct de vedere profesional. 1 echip care are doar manager i nu are

lider nu are nici-o ans de succes), consider (aniel Mateescu.

#a un proiect s reueasc este nevoie att de manager, ct i de lider. #el mai fericit caz este acela n care cele dou caliti se reunesc ntr-un singur om

7/24/2019 Unii Specialiti Consider C Managementul Echipei de Proiect Este Cea Mai Solicitant i Cea Mai Important Din

3/3

pro+ect managerul. (e aceea, managerii care pot face managementul proceselor, dar nu se descurc foarte bine cu oamenii, nu pot finaliza cu succes proiecte.

2nvers da, dac deleag o parte din munc unde nu se descurc foarte bine.

789 din activitatea pro+ect managerului o reprezint comunicarea cu echipa, managementul, clientul, subcontractorii etc. Modul n care se realizeaz comunicarea

influeneaz n mod direct i poate schimba soarta unui proiect. Pentru liderii nnscui, managementul resursei umane este o activitate relativ uoar pe care o

realizeaz oarecum n mod natural. Pentru ceilali, este cea mai delicat i solicitant responsabilitate.